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INDICE
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Introducción
Presentación
Lo que no es benchmarking
El equipo de benchmarking
conclusión
INSTRODUCCION
En este trabajo estudiaremos lo que significa y para que se aplica el benchmarking. Ya que
la palabra benchmarking es compararse con los lideres y aprender de esto.
Para una empresa pequeña, es importante tratar de imitar a las grandes sistemas
empresariales para mejorar su forma de trabajar, el benchmarking se trata de eso. Entonces
para entender mas precisamente el tema utilizaremos una guía didáctica de benchmarking.
Presentación
Traducido literalmente, "benchmark" es la marca que se emplea para señalar el nivel que
alcanzaron los ríos durante inundaciones que se produjeron en años precedentes. A partir de
esta primera acepción, algunos diccionarios de lengua inglesa definen "benchmark" como
"punto fijo o criterio de referencia". Otros lo definen como "una señal de referencia sobre la
que establecer comparaciones".
BM NO ES copiar, pues una copia exacta pocas veces es útil si las empresas son
distintas. No se debe confundir copiar con aprender de otros. Cuando se copia sin
aprender, no se fomenta la creatividad y, a largo plazo, puede ser perjudicial para la
empresa.
BM NO ES una obtención rápida de datos, sino un proceso complejo, llevado a cabo por
un equipo especializado para mejorar la actuación en cuanto a costo, tiempo, resultado
y atributos del proceso.
3. La existencia de una visión mas amplia, que permita conocer mejor las necesidades
presentes y futuras de los clientes y la forma, de satisfacerlas.
Conviene destacar que cuando una empresa. emprende el primer trabajo de BM, su interes
puede residir en conocer la propia técnica del BM, por lo que puede ser (útil. realizarlo con
a1guna empresa que tenga experiencia en esta actividad. En este caso, un criterio a
considerar explícitamente en la elección del proceso a comparar será que resulte de interes
para el socio elegido. Sin embargo, conforme la empresa vaya adquiriendo experiencia. con
el BM puede comenzar a utilizar dicha experiencia, como "moneda de cambio" con los
socios y centrarse más en su propio interés por los procesos a comparar.
En este apartado se enmarca el BM dentro del sistema de mejora continua que necesita
establecer la empresa para mejorar su competitividad, se describen los distintos; tipos de
mejora incluidos en la mejora continua, diferenciando la mejora por innovación de la
mejora gradual por autoaprendizaje. Asimismo, se exponen las posibles causas que pueden
afectar al nivel de actuación de un proceso y se discute como la dificultad de implantación
del programa de mejora depende de la causa sobre la que sea necesario actuar.
Figura 4 Pag 19
1- La mejora por innovación. Este enfoque, a partir de esfuerzos impulsados desde la
dirección y realizados por personas especificas de la empresa, plantea la planificación e
implantación de nuevos modos de actuación que aporten mejoras significativas del proceso
con respecto al pasado. Estos nuevos modos de actuación implican cambios radicales en la
estructura o en el funcionamiento del proceso. En el caso del BM, la innovación surge del
continuo examen de las mejores practicas existentes en cada proceso.
Por otra parte. las empresas que basan la búsqueda de mejoras exclusivamente en análisis
internos, desaprovechan las oportunidades que ofrece la adaptación de las ideas derivadas
de experiencias que han demostrado tener éxito en otras empresas. Además, si no se mira al
exterior nunca podrá saber si las mejoras planteadas serán suficientes para avanzar al ritmo
que lo hace el entorno en general y la competencia en particular.
Aunque dichos enfoques extremos sirven para caracterizar la mejora por innovación, lo
cierto es que en la realidad es (útil pensar en una cierta mezcla de ambos:
En la extrapolación por BM casi nunca es posible realizar una copia exacta del proceso
observado; normalmente, siempre es necesaria, una cierta dosis de creatividad para
adaptar e incorporar aquellos aspectos que se consideren útiles para mejorar la
actuación del proceso propio.
No hay que olvidar que con la mejora por innovación se pretende conseguir un avance
substancial en el nivel de actuación del proceso ("performance"), que será observable a
través de la evolución de unas métricas concretas. Sin embargo, la mejora no surge de la
simple observación de las métricas del proceso. Para lograr una mejora se precisa realizar
un análisis de la estructura interna del proceso e identificar aquellos elementos que causan
las diferencias en el nivel de actuación que reflejan las métricas del proceso. Entre estos
elementos causales podemos identificar los siguientes tipos:
Los recursos que se emplean en el proceso para transformar los "inputs" en "Outputs".
Es decir, tanto los recursos tangibles (equipos, materiales, dinero, etc.), como los
intangibles (información, nivel de cualificación, motivación del personal, etc.).
El diseño técnico y organizativo del proceso. Es decir, las reglas de tipo tecnológico o
aquellas otras que relacionan la tecnología con las personas o que regulan la propia
actuación de las personas, así como los "inputs" u otros procesos de apoyo que utiliza el
proceso.
V. EL EQUIPO DE BENCHMARKING
Ser innovadores y dinámicos, puesto que deben ser capaces de identificar oportunidades
de mejora y de plantear cambios en el proceso.
Tener una mente abierta, sin ideas preconcebidas, que les permita percibir los detalles
que diferencian soluciones distintas y comprender las causas de esas diferencias.
Figura 6 pag. 25
Los equipos de BM son equipos de trabajo de carácter temporal, formados por personal de
un departamento o de varios, que se constituyen por decisión de la dirección de la
organización.
d- Los resúmenes de las reuniones serán redactados por el componente que asigne el
propio equipo, constando siempre los acuerdos tomados, las acciones a desarrollar
con sus responsables, los asistentes y el tiempo de duración de las mismas.
Conviene tener presente que solo si se sigue una sistemática adecuada se lograra un
adecuado aprovechamiento del tiempo en las reuniones. La eficiencia. de las reuniones de
trabajo debe ser un objetivo de mejora, en si mismo, para el equipo de BM, el cual deberá
tener en cuenta las recomendaciones de carácter general que aparecen en la figura 7.
Una consideración adicional merecen las reuniones a celebrar con las personas de la
empresa "socio" de BM. En este caso, si cabe, es aun más importante la planificación y la
rigurosidad en el cumplimiento de los objetivos de cada reunión, puesto que esto transmite
una imagen de seriedad de la empresa que puede beneficiar al resultado del proyecto.
Figura 7 pag 27
Debe destacarse aquí que el cambio en una empresa no surge de forma espontanea.
La alternativa de "Proyectos de BM", tal como se plantea en esta guía, pretende servir,
además de para introducir innovaciones en los procesos, corno herramienta que facilite la
transición hacia nuevas formas de organización. En este sentido, cada proyecto de BM debe
servir para ir creando las bases que permitan difundir en la empresa el conocimiento de los
procesos que en ella se realizan, así como para ir incorporando en ellos la capacidad de
realizar BM.
- Documentaci6n de procesos.
- Mapas y diagramas de flujo.
- Medidas de actuaci6n de los procesos.
- Impacto de los procesos en la competitividad de la empresa.
Contar con las actitudes necesarias para desarrollar y aprovechar los resultados
obtenidos del BM como parte integrante de un enfoque de mejora continua:
- Apoyo de la Direcci6n.
- Disponibilidad para intercambiar información.
- Participación de los, empleados.
- Actitudes favorables hacia el cambio.
FIGURA 8, PAG. 29
Planificar
Captar
Analizar
Adaptar
Es indudable que estas etapas no constituyen mas que una primera aproximación que es
preciso desarrollar con mas detalle, pero sirven para resaltar la importancia, del proceso
circular base de cualquier técnica destinada a la mejora continua. En la figura 9 se
representan las fases de este proceso de forma, mas detallada:
Figura 9 pag 30
Fig 10 pag. 31
La actuaci6n del equipo de BM se circunscribe a las fases 2 (Recogida de Datos),
La responsabilidad del Jefe de Proyecto abarcara toda la vida del mismo, dirigiendo las
actividades del equipo de BM en las fases 2, 3 y 4 antes mencionadas, y haciendo el
seguimiento de la implantación de las acciones de mejora que sean aprobadas por la
dirección.
Figura 11 pag 32
En primer lugar es necesario obtener una cierta idea de magnitud de las diferencias y
plantear las mejoras. No obstante, debe recordarse en este punto que el BM no es un mero,
ejercicio de números. Contestar a preguntas del tipo ¿como? y ¿por que? suele ser tanto o
mas valioso que responder a la pregunta ¿cuanto?.
Muchas veces al analizar los datos sobre resultados del proceso se pueden identificar
medidas diferentes, lo cual puede llevar a replantear las medidas de resultados propias; en
otras ocasiones, la no coincidencia de las medidas puede explicar otras diferencias mas
profundas (por ejemplo, las empresas americanas median sus defectos en %; las tasas de
defectos utilizadas por los japoneses eran piezas por millón).
Puesto que es esencial para determinar si las diferencias se amplían o reducen, siempre que
sea posible se deben reflejar, además de los resultados actuales, la evolución de dichos
resultados a lo largo del tiempo (ver figura 22). De esta forma es posible reevaluar las
acciones emprendidas, los recursos y plazos necesarios e incluso los objetivos planteados
en otras ocasiones.
Fig. 22 pag. 51
Si los resultados propios son superiores a los de la empresa con la que se efectúa la
comparación. habrá que calcular el costo de lograr esos resultados y efectuar un análisis
costo-beneficio para determinar si procede mantenerlos.
Esta etapa es una de las mas importantes del BM puesto que en ella se identifican las causas
mas significativas de las diferencias entre los procesos. Los pasos a seguir son los
siguientes:
a) Análisis de las causas de las diferencias. Una vez que se han identificado, diferencias
significativas en los niveles de actuación deben investigarse las causas que originan
dichas diferencias. Para ello existen diversas herramientas como el diagrama causa-
efecto o el diagrama de relaciones. Como puede verse en el ejemplo de la figura 23:
Fig. 23 pag.53
b) Formulación y prueba de teorías. En base a toda esta información deberán
formularseeorías explicativas sobre las causas de las diferencias. Muchas veces será
suficiente con la simple experiencia del equipo de BM para identificar oportunidades
de mejora. Aunque también existen técnicas como la estadística (regresión y diseño de
experimentos) o la simulación (dinámica de sistemas) que pueden ayudar a probar las
teorías planteadas, la aplicación de estas técnicas cuantitativas exige la utilización de
datos que no siempre están disponibles. Por otra parte, siempre será necesario hacer un
análisis costo-beneficio antes de aventurarse a emplear una de estas sofisticadas
técnicas.
Una vez identificadas las causas de las diferencias, el equipo de BM deberá estudiar los
cambios que es necesario introducir en el proceso actual, así como en los planes de futuro
existentes para el mismo (por ejemplo: un plan de inversiones). Para ello será necesario:
a) Establecer diferentes objetivos de mejora para eliminar las diferencias entre los
elementos causales actuales y aquellos ideales que convertirían a la empresa en una de
"primera clase". Estos objetivos se elegirán de acuerdo con su importancia para los
clientes (ver figura 24).
b) Identificar diferentes alternativas de accion tendentes a lograr el conjunto de
objetivos de mejora anteriores, mediante la adaptación de los procesos propios,
incorporando nuevas ideas o sustituyéndolos completamente, a través de un cambio,
controlado realizado en el menor tiempo posible. Conviene destacar que al estudiar en
profundidad dichas alternativas, puede detectarse la posibilidad de obtener resultados
mejores o peores de los inicialmente establecidos como objetivo. Siempre que se
presente esta situación, habrá que tenerla en cuenta a la hora de seleccionar los
objetivos; y las alternativas de acción.
c) Seleccionar las alternativas de accion que se consideren mas apropiadas para alcanzar
los objetivos establecidos, teniendo en cuenta:
Las repercusiones que los cambios originados por la futura. puesta en practica de las
referidas acciones puedan tener en otras áreas de la empresa,
Descripci6n del estudio. Incluye la descripci6n del proceso objeto de BM, las m6tricas
utilizadas, la relaci6n de socios potenciales considerada y la argumentaci6n de las
conclusiones.
CONCLUSION
Al terminar este trabajo nos damos cuenta que a la larga la competencia es importante para
nuestra empresa porque asi aprendemos de esta, el benchmarking se trata de aprender de los
grandes en el mercado y copiar sus formas de trabajar, claro que el copiar de una empresa
exitosa no nos asegura el éxito o el llegar hacer como ella pero como nos fuimos dando
cuenta en el trabajo esto nos entrega mas herramientas para enfrentar la guerra del mercado.
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