TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 2
¿QUE ES LEAN MANUFACTURING? .................................................................... 3
1. JUST IN TIME ................................................................................................... 3
2. JIDOKA ............................................................................................................. 6
3. POKA-YOKE ..................................................................................................... 8
4. KANBAN & PULL SYSTEM (SISTEMA JALÓN) ............................................. 13
5. TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL) .......................................... 15
CONCLUSIÓN ....................................................................................................... 20
 INTRODUCCIÓN

Dentro del presente trabajo se pretende dar a conocer profundamente las

principales herramientas de lean Manufacturing entendiendo que lean
Manufacturing es un modelo de gestión que lleva a la empresa que lo implanta a
niveles altamente rentables y competitivos.

El uso de las herramientas que el sistema ofrece, permite mejorar en aquellas

actividades y campos donde se aplique.

Dentro de las herramientas escogidas se encuentran: Just in time, TPM, Jidoka,

Poka-yoka y kanban. Las cuales son de vital importancia a la hora de implantar un
sistema de lean manufacturing en una empresa ya que lo que busca esta filosofía
es obtener la eliminación de todos los desperdicios, y por tanto una mejora en los
procesos, al mismo tiempo que un inmediato aumento en la productividad de las
empresa que está implantando alguna de las herramientas lean.

Lean, además, significa liderazgo, trabajo en equipo y resolución de problemas.

Una filosofía que lleva hacia la mejora continua a toda la organización a través de
la focalización en las necesidades de los clientes, potenciando las aptitudes de los
trabajadores y la mejora de los procesos. Por lo cual este trabajo se hace
fundamental en el desarrollo del curso ya que permitirá obtener más
conocimientos acerca de la filosofía lean y sus herramientas, todo esto con el fin
de mejorar los procesos cabe resaltar que cada herramienta es aplicable y variada
para cada tipo de necesidad en las diferentes empresas.
 ¿QUE ES LEAN MANUFACTURING?

Lean Manufacturing es una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un

negocio. Este sistema se basa en la eliminación de todos los desperdicios,
permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto,
mejorando la calidad y reduciendo los costos.(Ruiz, Tutor, & Guerrero, 2016)
Los principios fundamentales del Lean Manufacturing

 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y

solución de los problemas en su origen.
 Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no
son de valor añadido y/o optimización del uso de los recursos escasos
(capital, gente y espacio).
 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y Compartir la información
 Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por
el cliente final, no empujados por el final de la producción.
 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.

1. JUST IN TIME

Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en

el momento en que se necesitan

Es una filosofía industrial de eliminación de todo tipo de desperdicio (muda) del

proceso de producción, desde las compras hasta la distribución, Justo a tiempo
“JAT” es como era conocido antes de los 80 lo que hoy conocemos como Lean
Manufacturing, en esencia es lo mismo solo es un cambio de nombre.(González &
Hanemann, 2006)
“Es todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales
máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.

 Sobre-producción: Es el peor de los desperdicios es producir más de lo que

el cliente requiere o producir más rápido de lo necesario, generalmente
oculta problemas o defectos de producción abre el camino para otros tipos
de desperdicio.
 Esperas: El operario espera por vigilar la máquina, material o información
esto solo provoca que el flujo se detenga.
 Movimientos innecesarios. Por búsqueda de herramientas, información
materiales, etc.
 Transporte: es un elemento importante de producción, pero transportar más
allá de lo necesario o colocarlos temporalmente en un sitio para luego
transportarlos a otro.
 Sobre-procesamiento: Proceso más allá del estándar requerido por el
cliente (calidad más alta de la requerida por el cliente).
 No calidad: corresponde a todos aquellos procesos necesarios para corregir
errores los defectos se traducen en tiempo adicional, material, energía
capacidad y costo laboral.
 Inventario: aumentan los costes por área, administración, cuidado, se
puede volver obsoletos, se pierde flexibilidad del proceso.
A los desperdicios identificados por Taichi Ohno se le suman dos

 Utilización de las personas: no se fomentan ni se aprovechan las destrezas

de los trabajadores al máximo.
 Desperdicios al medio-ambiente.

Para dar un poco más de contexto a los desperdicios contraste aquí la definición
de valor agregado.

 Valor agregado.

Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformación física y/o química del producto, por las cuales el cliente está
dispuesto a pagar.
El sistema Justo a Tiempo tiene cuatro objetivos esenciales que son:

• Atacar los problemas fundamentales que se originan por el mal control,

manejo y distribución de mercancías; así como las barreras para la flexibilidad y
cambio de un ambiente de calidad.

• Eliminar los costos que se originan por el manejo, mantenimiento y todo que
no agregue valor al producto o servicio que se originan dentro de las operaciones
de la empresa.
• Buscar la simplicidad de los procesos y productos

• Diseñar sistemas para identificar problemas así como las técnicas y

procedimientos que nos lleven a implantar sistemas que están encaminadas al
control total de la calidad.

La implementación de JIT comprende seis fases: organización, educación,

evaluación, planeación, ejecución y revisión. Un requisito previo para alcanzar el
éxito es el compromiso a largo plazo de la alta gerencia. Los empleados
resienten rápidamente cuando la administración está medio convencida o no
convencida del todo de los beneficios finales, y fácilmente dejará morir JIT.

Organización. Se debe formar un amplio comité de organización con

representación por parte de compras, ingeniería de diseño y de producción,
administración de producción, y control de producción ingeniería industrial,
control de calidad, mantenimiento y operaciones.

Educación. El desarrollo de conocimiento, comprensión, confianza y fe a través

de la organización se inicia en la fase de organización y se solidifica en la fase de
educación. Aunque en un modo de operación JIT, la educación es continua, es
más intensa y crucial al principio. Debe iniciarse en la alta gerencia y abarcar,
virtualmente, a todos los integrantes de la organización. La organización
completa debe comprender y apreciar JIT para lograr todos sus beneficios. Nada
funcionará en la planta a menos que los trabajadores estén convencidos de sus
beneficios; y no llegarán a la planta si el personal de planta y los administradores
de nivel medio no apoyan este método. Primero, la educación debe cubrir los
objetivos y la filosofía básicos de JIT y su importancia para todos los empleados
(su sustento y desarrollo). La educación también debe abarcar conceptos básicos
referentes a áreas tales como la importancia del cliente, la calidad, el costo del
inventario, el tiempo guía y la productividad.
Evaluación y valoración. Debido a que las organizaciones tienen ambientes
diferentes y están en etapas distintas en el desarrollo de sus actividades de
producción, cada una debe formular una valoración de sus ambientes, decidir sus
objetivos estratégicos relativos a JIT y evaluar su estado actual relacionado con
los objetivos principales de operación JIT. La valoración del estado actual es un
requisito previo para decidir la prioridad de las actividades remejoramiento
propuestos.

El plan. El plan inicial empieza por obtener el compromiso por parte de la alta
gerencia y a continuación se sigue de cerca por programas educativos
introductorios dirigidos a toda la fuerza de trabajo. Es posible que para diferentes
grupos sean adecuados programas distintos. Tanto la evaluación como la
valoración proporcionan la base para desarrollar el plan para las actividades
iniciales de mejoramiento.(Editores, n.d.) (Bernal Rodriguez, 2000)

2. JIDOKA

Significa automatización con un toque humano, es asegurar el control de la calidad

en la fuente, es no permitir que pase un defecto al proceso siguiente, en contraste
con los procesos tradicionales que realizan inspección al final de la línea,
descartando los productos defectuosos.
Jidoka consta de:
Sistema Andon: Es el sistema utilizado para alertar de un problema en el proceso
de producción, generalmente son señales visibles y/o audibles, la palabra Andon
significa en Japonés Cuerda, y hace referencia a una cuerda que al ser halada
activa el sistema de alerta.(Escuder, Tanco, & Santoro, 2015)

Paradas automáticas: Se instalan dispositivos, sensores, mecanismos, etc. En las

operaciones que detectan alguna anormalidad, pueden aplicarse a procesos en
los cuales intervienen maquinas o personas, en el caso de las personas tienen la
autoridad de parar la línea de producción o activen los sistemas Andón, para
alertar del problema y que acudan en su ayuda para resolver el problema de Raíz
(RCA), en resumen es:

 Detectar la anomalía automáticamente.

 Parar la línea de producción.
 Encontrar la causa Raíz y eliminarla.

Separación Hombre maquina: Generalmente en las fábricas o procesos de

fabricación clásica, el operario cuida de las maquinas sin necesidad mientras
estas hacen su trabajo, un ejemplo es el operario esperando que una maquina
CNC termine su trabajo.
Control de calidad en el puesto de trabajo: cada trabajador de la línea es
responsable de la calidad de su trabajo, esto evita que los defectos pasen a través
de los procesos siguientes los cuales agregan costos.(Azarang, 1997;
“Implantación de herramientas Lean materiales compuestos,” 2014)

Análisis de causa Raíz: El análisis de causa raíz es en sí un esfuerzo para que el

problema nunca aparezca nuevamente, el método más usado para este análisis
es preguntarse 5 veces ¿por qué?, de una forma estructurada y confirmado cada
porque antes de pasar al siguiente, el resultado de esto es la razón generalmente
escondida del problema y en este momento se puede pasar a diseñar un POKA
YOKE.

3. POKA-YOKE

Poka-yoke es un término japonés que significa: Poka (error no intencionado,

equivocación) y Yoke (evitar), es decir, evitar equivocaciones. Shingeo Shingo
desencantado ante la imposibilidad de alcanzar (0) defectos al final del proceso,
ideó este método basado en la realización de trabajos “a prueba de errores”.

El fin del poka yoke es reducir o anular los defectos, por ello es importante
comprender que:

 Los defectos son generados por errores.

 Las inspecciones destapan los defectos.
 No tiene sentido analizar el producto final cuando el defecto se produce en
el trabajo.
 Es en el proceso donde hay que eliminar el error.
 Los errores subsanados no se han de volver a repetir.
 La clave es encontrar los errores antes de que estos se conviertan en
defectos.
 La causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores y los
defectos son el resultado de continuar con dichos errores.

Por tanto, los errores al final del proceso se pueden corregir aplicando métodos
que:

 Busquen la imposibilidad o la dificultad de que el operario pueda

equivocarse en proceso.
 Que equivocándose sea tan evidente el defecto que tengamos tiempo para
reaccionar y poder corregirlo.(León, 2004)
El Poka yoke puede diseñarse como:

 Función de control: Se diseña para impedir que el error se consume. Son

los realmente efectivos ya que requiere de intervención inmediata. Paran la
máquina o imposibilitan continuar el proceso.
 Función de Aviso: En este caso el error puede llegar a producirse, pero el
dispositivo reacciona cuando va a tener lugar para advertir al operario del
riesgo. Principalmente son avisos acústicos o luminosos. Son menos
efectivos que los de control.
Poka-Yoke en el día a día:

Estamos rodeados de ejemplos de elementos diseñados con poka-yoke. Un

ejemplo cotidiano de poka-yoke es el de las tarjetas telefónicas. En este tipo de
tarjetas se ha estandarizado una geometría concreta que es aprovechada por los
espacios donde debe ser insertada, de modo que no sea posible colocarla
incorrectamente. Otro ejemplo sería la imposibilidad de arrancar un coche, al no
ser que el coche este en punto muerto o embragado.(Errores, n.d.)
Beneficios del Poka-Yoke.

 Los resultados de una buena aplicación de poka-yoke son:

 Calidad alta. Si ponemos los medios necesarios para evitar errores, nuestra
calidad aumentará.
 Disminución de reprocesos. Produciendo buena calidad no necesitamos
repasar defectos, ahorrando tiempo y rentabilizando el producto que
fabricamos.
 Cliente satisfecho. Los clientes satisfechos son un cheque en blanco para el
crecimiento de la empresa.
Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores
¿Cuándo podemos encontrar los errores?
•Antes de que ocurran: PREDICCIÓN o PREVENCIÓN
•Después de que ocurran: DETECCIÓN
 Técnica Predicción Detección
CESE O
SUSPENSIÓN Cuando un error está Cuando un error o defecto
DE ACTIVIDADES por ocurrir ya ha ocurrido

Los errores son Los artículos defectuosos

CONTROL imposibles no pueden moverse a la
siguiente operación

Cuando algo está a Inmediatamente cuando

ADVERTENCIA punto de fallar algo está fallando

Funciones básicas de un Poka Yoke

• Paro (Tipo A):
Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen
la operación.
En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso
total, si detecta errores mayores
• Advertencia (Tipo B):
Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar
la atención del personal.
Es necesario regular intensidad, tono y volumen.
Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el
producto defectuoso.
Mecanismos de detección usados en Poka Yokes

•Métodos de contacto:
Estos métodos incluyen dispositivos sensores para detectar normalidades en
forma o dimensión del producto. El contacto puede ser físico (microswitches) o no
físico (sensores).
Ver ejemplos anexos.
•Métodos de valor fijo:
Con estos métodos las anormalidades son detectadas verificando un determinado
número de movimientos para el caso de que las operaciones sean repetidas un
número determinado de veces.
Ver ejemplos anexos.

Mecanismos de detección usados en Poka Yokes

•Métodos de movimientos predeterminados:

Estos métodos incluyen dispositivos sensores para detectar anormalidades en los
movimientos estándar en casos donde las operaciones deban realizarse de
acuerdo a movimientos predeterminados.

Dispositivos de detección usados en Poka Yokes

•Métodos de detección de contacto:

Switches límitadores. Confirman la presencia y posición de los objetos para
detectar herramental roto, etc. Muchos incluyen luces indicadoras para facilidad de
mantenimiento.

Switches de toque. Son activados por luz o su antena para detectar presencia de
objetos, posición, dimensión, etc. Tienen alta sensibilidad.
Transformadores diferenciales. Cuando se posiciona un producto frente a estos,
detectan cambios en las líneas de fuerza magnética, para detectar objetos con
gran precisión.

Indicadores de carátula. Se ajustan a cero y sus dos límites inferior y superior de

aceptación.

Dispositivos de detección usados en Poka Yokes

•Métodos de detección de contacto:

Detectores de nivel. Detectan niveles de líquidos sin flotador.

•Métodos de detección sin contacto:

Switches de proximidad. Son activados por cambios en distancia de objetos a
cambios en fuerza magnética o capacitiva.
Switches fotoeléctricos. Se aplican para artículos no ferrosos, pudiendo calificar
diferencias de color en soldaduras. Incluyen los tipos siguientes:
De transmisión en los cuales un haz de luz entre dos entre dos switches
fotoeléctricos se interrumpe.
Tipos de reflexión, que utiliza haces de luz reflejados. 17
Dispositivos de detección usados en Poka Yokes

•Métodos de detección sin contacto:

Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones son
correctas.
Sensores de desplazamiento. Son sensores que detectan giro, espesor y nivel de
alturas.
Sensores de paso de metal. Verifican paso de metales o contaminaciones
metálicas
Sensores de marcas de color. Detectan marcas o diferencias de color.
Sensores de vibración. Detectan el paso de artículos, posición de soldaduras, etc.

Dispositivos de detección usados en Poka Yokes

•Métodos de detección sin contacto:

Sensores de alimentación doble. Detectan doble alimentación de productos o
materiales.
Sensores de posición de soldadura. Detectan cambios en la composición metálica
sin contacto con el objeto.
Sensores de cuerda. Son sensores que detectan si la cuerda esta completa.
Sensores de presión. Son sensores que detectan interrupción de flujo de aceite.
Sensores de paso de fluido. Verifican paso de aire a través de perforaciones, para
detectar las tapadas.

Dispositivos de detección usados en Poka Yokes

•Métodos de detección sin contacto:

Sensores de temperatura. Detectan cambios de temperatura en superficies o
equipo. Pueden ser termostatos, termistores, bimetales, etc.

Sensores de corriente. Detectan el paso de corriente eléctrica.

Contadores. Detectan conteo de eventos anormal. Pueden ser contadores de

pasos, sensores de fibra óptica, etc.
Temporizadores. Detectan duración en tiempo. Pueden ser Timers, retardadores,
switches de tiempo, etc.

Metodología de desarrollo de Poka Yokes

1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo
2. Identificar el lugar donde: Se descubren los defectos; Se producen los
defectos
3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen
los defectos
4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde
se producen los defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o
defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke.(Reyes A, 2005)

4. KANBAN & PULL SYSTEM (SISTEMA JALÓN)

Kanban es un simple pero poderoso sistema de información, que conecta de

forma armónica y eficiente los procesos a través de la cadena de producción,
entregando los productos correctos en la cantidad correcta y en el momento
correcto (JIT), la traducción literal de Kanban es señal.
Tipos de KANBAN

Kanban de transporte; Transmiten de una estación a la predecesora las

necesidades de material de la estación sucesora. La información que contienen es
la siguiente:

 Item transportado
 Número de piezas por contenedor
 Número de orden de la tarjeta

Kanban de fabricación; Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes

de fabricación para la misma. La información que contienen es la siguiente:

 Centro de trabajo
 Ítem a fabricar
 Número de piezas por contenedor
 Punto de almacenamiento de salida
 Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios.

El sistema KANBAN se implementa para:

 Evitar la sobre-producción
 Permite trabajar con bajos inventarios
 Da certeza a los clientes de recibir sus productos a tiempo.
  Permite fabricar solo lo que el cliente necesita.
 Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el
cliente requiere.
 Elimina las complejidades de la programación de producción
 Proporciona un sistema común para mover materiales en la planta.

Con estas premisas las personas encargadas de administrar la producción tendrán

un importante beneficio al disminuir la carga laboral.
El sistema Kanban se implementa en 4 etapas

 Entrenar a todo el personal en principios Kanban.

 Implementar Kanban en una familia de productos.
 Implementar Kanban en el resto del sistema ya que el personal ha sido
entrenado en el tema previamente y ha visto su uso en los proyectos
pilotos.
 Verificar el funcionamiento del sistema y corregir las desviaciones.
Reglas Kanban

 No se debe enviar producto defectuoso a los procesos siguientes.

 Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.
 Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente.
 Balancear la producción.
 Kanban es un medio para evitar especulaciones

Información necesaria en una etiqueta de KANBAN.

 Número de parte del componente y su descripción.

 Nombre/Número del producto.
 Cantidad requerida.
 Tipo de manejo de material requerido.
 Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
 Punto de reorden.
 Secuencia de ensamble/producción del producto.
 Ventajas del sistema Kanban
  Reducción de los niveles de inventario.
 Reducción de WIP (Work In Process).
 Reducción de tiempos caídos.
 Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
 El rompimiento de las barreras administrativas.
 Trabajo en equipo.
 Limpieza y mantenimiento.
 Provee información rápida y precisa.
 Evita sobreproducción.
 Minimiza desperdicios.

5. TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)

¿QUÉ ES EL TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)?

El TPM (siglas de total productive maintenance) es el método de la gestión del

mantenimiento de la empresa con la vocación de conseguir cero fallos, con la
involucración de todo el personal de la empresa, y en todas las fases del
desarrollo del producto, incluido el diseño. Es un programa de mejora continua.
Para algunos también conocido como TPM Lean o Lean TPM.

El buen funcionamiento de las máquinas es un factor importantísimo con respecto

a la productividad de la planta de manufactura. Debería ser una actividad más de
la empresa el registro de los posibles factores que pueden producir una avería, y
la elaboración de un plan que permita eliminarlos o minorarlos, buscando la
optimización del mantenimiento de equipos y herramientas.

Los costes en mantenimiento de una empresa pueden oscilar entre un 10% y un

25% del coste total de la producción. Esto nos da una medida de su importancia.

El objetivo final del TPM es fallo cero, por lo que el mantenimiento correctivo no
debe estar planificado como un objetivo en sí, si no como un mal menor. El
mantenimiento correctivo debe tener dos funciones, una la de reparar
inmediatamente la funcionalidad del equipo perdida, y otra, para servirnos de
estudio para evitar que vuelva a ocurrir(Minas, 2014).
Hay muchos motivos por los que implantar un sistema TPM, entre ellos están las
máximas básicas del Lean Manufacturing, dar la máxima calidad esperada al
cliente, hacer las cosas bien a la primera… pero además hay una serie de
‘perdidas’ que se ven atenuadas cuando se implanta un sistema TPM:

Pérdidas por averías. Una avería implica una menor productividad en la cantidad
de producto producido.

 Pérdidas por preparaciones de máquinas.

 Perdidas por defectos de calidad.
 Pérdidas por puestas en marcha.

Una implantación correcta de TPM hace que el personal adopte entre sus tareas el
control y seguimiento de las máquinas para un perfecto funcionamiento. De
manera que el propio operario intentará resolver un problema menor por el mismo.
En definitiva, TPM describe la alineación entre la producción y el mantenimiento,
para la mejora continua de la calidad del producto, la eficiencia operativa, el
aseguramiento de la capacidad y la seguridad.
Objetivos de las técnicas TPM:

El principal objetivo del TPM es asegurar que un equipo o herramienta de

producción se encuentre en condiciones óptimas para su uso y que sea capaz de
producir los componentes con los estándares de calidad adecuados y en el tiempo
establecido.

Desde el punto de vista del lean, se exige que cada máquina o herramienta se
encuentre preparada para ser usada en el momento que se necesite (para
abastecer los requerimientos del cliente).

El objetivo final es tener una máquina absolutamente fiable y que produzca sin
averías de acuerdo con las exigencias de calidad existentes.

Los objetivos del TPM desde un punto de vista estratégico son:

Cambio en la mentalidad de los empleados: “cero averías, cero defectos y cero

accidentes”.
Lean TPM abarca mucho más que al departamento de Mantenimiento de la
empresa. Hay que involucrar en la implantación del TPM a los departamentos de
Ingeniería, I+D, Producción, Logística y Mantenimiento.

Hay que crear mini proyectos de TPM dentro de la empresa, con la involucración
de pequeños grupos de trabajo con aéreas muy localizadas. La implicación del
personal debe ser máxima en la mejora de los procesos de mantenimiento.
Las claves de TPM:
Las claves se centran principalmente en técnicas proactivas y preventivas para el
mantenimiento de los equipos.
Mejora enfocada:
Pequeños grupos de empleados trabajan juntos para realizar de forma proactiva
mejoras regulares e incrementales en el funcionamiento de los equipos, lo que
permite identificar los problemas desde el principio.
Mantenimiento autónomo:

Los operadores son responsables de las tareas de mantenimiento rutinarias del

equipo que utilizan, como la limpieza. Los operadores conocen mejor su equipo y
libera a los equipos de mantenimiento para otras prioridades.
Mantenimiento planificado:

Las tareas de mantenimiento se programan en base a la tasa histórica de fallas

del equipo. Y están programados para tiempos en los que el equipo no está en
uso para reducir el tiempo de inactividad.
Gestión de calidad:
Los defectos se eliminan eliminando la causa raíz, resultando en una mayor
rentabilidad.
Gestión temprana de equipos:

Los conocimientos adquiridos a través de las actividades anteriores de TPM se

utilizan para mejorar el diseño de nuevos equipos, lo que da lugar a menos
problemas de puesta en marcha.
TPM administrativo:

Aplicar técnicas de TPM a funciones administrativas para apoyar una mayor

productividad.
Formación y educación:

Reducir la brecha de habilidades y conocimientos mediante la capacitación de

operadores, equipos de mantenimiento y gerentes en las prácticas de TPM.
Seguridad, salud, medio ambiente:

Conseguir un lugar de trabajo libre de accidentes eliminando cualquier riesgo para

la salud y la seguridad.

 Pasos para la implantación del TPM

Una implantación TPM comienza con la motivación y preparación del grupo de

trabajo. Para ello se habla de tres conceptos japoneses:

 Motivación y concienciación de las personas involucradas en el proyecto.

 Dotar de la habilidad para desarrollar las nuevas tareas que se generarán
en el proyecto.
 Hay que dar formación adecuada a los operarios, personal de
mantenimiento, mandos intermedios e incluso dirección.
 Yoruba: entorno de trabajo no hostil.
La formación al operario debe enfocarse en los aspectos siguientes:

 Formación para descubrir anomalías en los equipos. Son los propios

operarios los que están a diario con las máquinas y deben ser los primeros
en detectar funcionamientos anómalos.
 Formación para tratar estas anomalías. Algunas anomalías menores deben
ser tratados inicialmente por los propios operarios.
 Formación para mantener condiciones óptimas de la maquinaria.
 Hay cuatro pasos básicos a seguir en una implementación de TPM.

Fase inicial. Familiarización con los equipos. Hay que hacer un inventario y
codificación de equipos, hay que conocer y documentar exactamente lo que se
hace a cada equipo(Altuna & Urteaga, 2014).

Al final de la fase deben elaborarse dos documentos: Listado de medios y ficha de

cada máquina.

 Paso 1. Dejar la línea de producción a un estado lo más parecido posible al

estado inicial. Se trata de limpiar y dejar lo más cercano posible a la
 situación inicial de cada compra. Así se podrá detectar más fácilmente
cambio en las máquinas relativas a posibles fallos.

Para poder realizar este paso hay que dotar adecuadamente a los operarios.
Además de limpiar hay que inspeccionar el estado de la línea de anomalías.

 Paso 2. Eliminar fuentes de suciedad. Tratar de evitar que la línea se

convierta en el mismo estado al que se encontró.
 Paso 3. Dar la formación para inspeccionar el equipo. Es importante que el
equipo productivo realice tareas básicas de mantenimiento, para tratar que
sea lo más autónomo posible.
 Paso 4. Introducción de la Mejora Continua con respecto a términos de
mantenimiento. Una vez que los equipos productivos ya realizan tareas de
mantenimiento, hay que introducir un punto más, la Mejora Continua. Se
trata de introducir mejora para el diseño de los equipos con respecto al
mantenimiento.

Cada uno de estos pasos deben ser seguidos y gestionados por un grupo de
trabajo, y además la finalización de los pasos debe ser validada con una auditoría
interna, que verifique que los pasos han sido concluidos realmente.
 CONCLUSIÓN

Del presente trabajo se puede concluir que el sistema manufacturing es más que
un modelo. Es, de hecho, toda una filosofía de gestión empresarial que busca la
máxima eficacia en los procesos, reduciendo todos los obstáculos que puedan
surgir para la consecución de objetivos.

Para ello, existen unas cuantas herramientas Lean Manufacturing que se pueden
emplear en distintos momentos de la fase de ejecución de un proceso y que
ayudan, entre otras cosas, a eliminar los desperdicios y vacíos improductivos, a
mejorar el nivel de calidad de los productos y a reducir los costos.

Las herramientas lean manufacturing se pueden implantar de forma aislada, lo que

hace que puedas empezar poco a poco. El proceso de cambio y de implantación
de cada herramienta debe ser gradual y pensando en el medio o largo plazo.

A medida que se utilizan más herramientas, los beneficios aumentan

considerablemente, ya que se apoyan y se refuerzan unas con otras, los
problemas van desapareciendo y el proceso de producción se va volviendo cada
vez más fluido.
BIBLIOGRAFIA.

Altuna, R., & Urteaga, E. (2014). La cooperativa Fagor Ederlan: el

“leanmanufacturing” como modelo de gestión. CIRIEC-España, 82, 29–64.
Retrieved from
http://search.proquest.com/docview/1676089626?accountid=10673%5Cnhttp:/
/openurl.ac.uk/athens:_edu?url_ver=Z39.88-
2004&rft_val_fmt=info:ofi/fmt:kev:mtx:journal&genre=article&sid=ProQ:ProQ:ib
ssshell&atitle=The+Fagor+Ederlan+cooperative:+lean+manufacturing+

Azarang, M. R. (1997). Jidoka, 1–5.

Bernal Rodriguez, D. F. (2000). Justo a tiempo (JIT). Zhurnal Eksperimental’noi I

Teoreticheskoi Fiziki, 8.

Editores, N. (n.d.). La filosofia del justo a tiempo. En Busca de La Excelencia

Industrial. JIT, 9–33. Retrieved from
http://www.mercadeo.com/16_jitsales.htm#¿Qué es Justo a Tiempo - JIT? 9

Errores, S. A. (n.d.). La Solución Puede Ser El Poka – Yoke, 1–17.

Escuder, M., Tanco, M., & Santoro, A. (2015). Experiencia de Implementación de

Lean en un Centro de Salud de Uruguay. A Lean Implementation Experience
in a Uruguayan Healthcare Center., 13(13), 79–94. Retrieved from
http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=a9h&AN=111875096
&lang=pt-br&site=ehost-live

González, O., & Hanemann, R. (2006). Value Stream Mapping Aplicado Al Sector
Servicios, 109.
Implantación de herramientas Lean materiales compuestos. (2014), (Plan 98).

León, J. (2004). Difinicion de Poka-Yoke. Retrieved from

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/5484/Capitulo4.pdf

Minas, D. E. (2014). “ Gestión avanzada de producción y mejoras de procesos en

una empresa de transformado de metal .”

Reyes A, D. P. (2005). Poka Yoke o A Prueba de Error. 2005. Retrieved from

http://www.icicm.com/files/CurPokaYokes.pdf

Ruiz, J., Tutor, C., & Guerrero, F. (2016). Autor: Javier Ruiz Cobos Tutor:
Fernando Guerrero López, 1–97.