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habilidades y conocer el uso e impacto de los manuales administrativos.
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Cómo elaborar
y usar los manuales
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Mariana Sierra Enríquez administrativos
Cuarta edición
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Composición tipográfica:
Mariana Sierra Enríquez
Impreso en México
1 2 3 4 5 6 7 14 13 12 11
Contenido
Prefacio
Agradecimientos
Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos 66
Manuales administrativos en las empresas pequeñas y medianas 67
Clasificación de los manuales 68
Planeación y elaboración de los manuales 72
El proceso de elaboración 77
Proceso de actualización 82
Investigación en el campo de sistemas y procedimientos 86
Resumen 86
Preguntas de análisis 87
Resumen 132
Preguntas de análisis 134
Apéndice Casos de aplicación 175
Investigación bibliográfica 175
¿Quién tiene el mando aquí? 176
Electrónica Azteca 177
Organización para el éxito 177
Herdez 178
Productos Aries 178
Pegaso 179
Elaboración de un manual de organización en la empresa ____________ 179
Elaboración de un manual de procedimientos en la empresa ____________ 180
Elaboración de un manual de políticas en la empresa _____________ 181
Bibliografía 183
Prefacio
Capítulo
Estructura y organización
1
de las empresas
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&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
Introducción
La presencia de múltiples y variadas organizaciones en nuestro medio se percibe como algo coti-
diano en todo momento y en todo lugar. Esto se debe a que el proceso de modernización que inició
con la Revolución Industrial, entre otros acontecimientos y como parte del desarrollo económico,
incluye la creación de grandes y complejos organismos sociales en los cuales la gente trabaja de
manera muy diferente a como lo hacía cincuenta años atrás.
Las organizaciones (fábricas, comercios, hoteles, hospitales, universidades, bancos, dependen-
cias de gobierno, etc.), grandes, medianas y pequeñas, en las que se producen bienes o servicios, se
caracterizan de manera muy general por establecer estructuras organizacionales y de procedimien-
tos con cierto grado de complejidad social y tecnológica. Reconocer el fenómeno organizacional
como problema humano y social es nuestro punto de partida para estudiar, comprender o influir en
este campo de nuestra realidad.
Las sociedades modernas han creado organizaciones con el propósito de enfrentar problemas
y circunstancias que exigen la integración y coordinación de recursos y esfuerzos humanos muy
diversos, lo cual sólo es posible lograr por medio del trabajo humano organizado y tecnificado. Esta
concepción práctica no es reciente, pues se sabe que en civilizaciones antiguas ya se utilizaba. Sin
embargo, la difusión y aplicación sistemática y generalizada de la organización del trabajo humano
es un fenómeno administrativo relativamente moderno.
Otro aspecto a tomar en cuenta es que el sentido fundamental de todo organismo social se basa
en el conjunto de objetivos para los cuales se constituye. Los objetivos organizacionales, que pueden
ser de tipo económico, social o de servicio, son la razón de ser de estos organismos, por consiguiente,
cumplirlos permite satisfacer determinadas necesidades de personas y grupos de nuestra sociedad.
En este sentido, las organizaciones modernas y la tecnología al servicio del trabajo con la que
cuentan son una respuesta a las necesidades económicas y sociales del hombre actual. Las orga-
nizaciones son parte y producto de los sistemas socioeconómicos modernos.1
Se han creado diversos modelos teóricos para estudiar las organizaciones modernas, ya sea desde
el punto de vista administrativo, social o psicológico, o con base en las variables que se consideren
relevantes. Entre los diversos modelos se encuentra el sociotécnico, el cual describiremos enseguida,
pues constituye un esfuerzo conceptual que integra varios tipos de variables.
Modelo sociotécnico. Este modelo se debe a E. L. Trist y colaboradores, y a A. K. Rice, quienes en
1963 publicaron sus obras basadas en las investigaciones del Instituto Tavistock de Gran Bretaña.
El modelo en cuestión se caracteriza porque considera a la organización como resultado de la
compleja interacción de sus elementos tecnológicos (como características de las tareas, ambiente de
trabajo, maquinaria y equipo), con sus aspectos sociales (por ejemplo, relaciones interpersonales,
grupos, liderazgo), de tal manera que al estudiarla se debe considerar ante todo las relaciones entre
ambas variables o factores (lo tecnológico y lo social), y tratar de comprender que se influyen entre sí.
Este modelo se ocupa también del estudio de la interacción del medio con la organización a partir del
concepto de sistema abierto.
Otra variable que este modelo considera es la estructura (estructura organizacional y estructura
procedimental, por dar unos ejemplos). De esta manera, las organizaciones se representan como
1
D. A. Castaño, Crisis y desarrollo de la organización, UNAM, 1984, p. 16.
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sistemas abiertos formados por tres subsistemas abiertos, que se conforman a su vez por tres subsis-
temas básicos. En el cuadro 1.1 se muestra el modelo sociotécnico de la organización.
Modelo sistémico. Concibe a las organizaciones como un sistema integrado por varios elementos
que interactúan constantemente y cuya presencia, características y comportamiento están encami-
nados al logro de objetivos concretos. Con base en esto, las organizaciones son sistemas dinámicos
que reciben influencias del medio e influyen a su vez en él. Con este modelo es posible diseñar cam-
bios con propósitos prácticos en cualquier tipo de organización.
Los elementos que integran la organización son de muy diversa índole, por ejemplo, recursos
organizacionales, grupos sociales, estructuras, procesos de comunicación y de decisión, etcétera.
Estos elementos son interdependientes, de manera que si alguno de ellos se modifica los demás
serán afectados en mayor o menor grado. En el cuadro 1.2 se muestra el modelo sistémico.
Con base en el cuadro anterior, al modelo sistémico lo integran tres partes básicas: flujo de
entrada, transformación y resultados. A continuación se explica cada una de ellas.
a) Flujo de entrada. Se refiere a la introducción de recursos organizacionales que son activos dis-
ponibles para que un gerente o administrador genere productos. La importancia de esta parte es
fácil de observar ya que para mantener funcionando con eficacia a la organización, la gerencia
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&OLHQWHV *RELHUQR
nunca debe perder de vista el estatus y uso de los recursos organizacionales, es decir, recursos
humanos, dinero, materias primas, maquinaria y equipo.
b) Transformación. Se trata del conjunto de pasos necesarios para convertir los recursos organiza-
cionales en productos. En esta parte se incluyen tres tipos de procesos del sistema: tecnológicos,
administrativos y sociales.
Los procesos tecnológicos en las organizaciones modernas constituyen una unidad. El esfuerzo
humano, intelectual y manual se unen en el desempeño de las diversas tareas utilizando tecnología
tanto conceptual como material, de esta manera se producen bienes o servicios terminados.
Los procesos administrativos son los que permiten a la organización encauzarse de manera
efectiva hacia el logro de sus planes y objetivos. Lo que nos interesa resaltar es, en todo caso, que
la función administrativa es la que pone y mantiene en operación a cualquier organización. La
función de administración incluye diversas variables de proceso, planeación, organización, inte-
gración de recursos, dirección, control y coordinación, fundamentales y necesarias para dirigir
técnicamente a cualquier grupo de personas que tienen objetivos comunes y disponen de ciertos
recursos. En la práctica cotidiana, el administrador se convierte en un analista y solucionador
de problemas, y un tomador de decisiones que además requiere ejercer autoridad, comunicar
instrucciones y coordinar múltiples acciones de personas y grupos.
Los procesos sociales, como parte eminentemente dinámica y cambiante de la transformación,
se refieren al conjunto de interacciones que se presentan entre los individuos y los grupos que
integran la organización y las interacciones de ésta con el ambiente. Como tales procesos implican
diversos grados de influencia entre personas y grupos, condicionan de manera constante la vida
de la organización. Algunos de los procesos sociales más importantes de una organización son:
comunicación, liderazgo, análisis y solución de problemas, manejo de conflictos y adaptación a
los cambios organizacionales.
Podemos, por tanto, concluir que los procesos sociales de la organización son determinantes
para comprender de manera sistemática su funcionamiento.
c) Resultados. Esta parte del modelo se refiere a los diversos productos (bienes o servicios termina-
dos) que tienen como finalidad satisfacer necesidades humanas. Podemos decir que una orga-
nización recibe insumos (o entradas), y con su estructura y procesos los transforma en varios
tipos de resultados (o salidas), los cuales, en condiciones óptimas, se traducirían en el logro de
los objetivos previstos en la planeación.
En el cuadro 1.2 se observa en primer lugar la eficacia y la eficiencia; la primera se define en
términos del mayor o menor grado en que se logran los objetivos organizacionales, la segunda
se define en términos del mayor o menor grado en que los recursos se utilizan enfocados al
logro de esos objetivos.
Otras variables que se incluyen en la parte de resultados (o salidas) son la producción y la pro-
ductividad, las cuales pueden aumentar o disminuir.
Existen también otros bienes o servicios terminados que se derivan del funcionamiento de cier-
tas organizaciones que hay que considerar debido a que afectan el crecimiento y la imagen de la
organización ante la comunidad, y ayudan a determinar los cambios organizacionales necesarios.
Las organizaciones existen para propósitos diversos, por tanto, tienen varios tipos de objetivos
organizacionales (económicos, de servicio, sociales). El objetivo general de un hospital estatal,
por ejemplo, puede ser el de proporcionar asistencia médica de alta calidad a la comunidad, y el
objetivo principal, el de proveer esta asistencia. En contraste, el objetivo principal de un hospi-
tal particular, es el de crear utilidades, así, el objetivo general de las empresas privadas es el de
obtener utilidades.
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En conclusión, el modelo sistémico incluye todas, o casi todas las variables relevantes para el
estudio de las organizaciones modernas, ya sea en el funcionamiento cotidiano, en la planeación
del mejoramiento administrativo o bien en la actividad de consultoría en administración.
Los problemas de estructura y organización afectan a todos los tipos de organizaciones públicas y
privadas (empresas industriales, centros comerciales, hospitales, universidades, entidades y depen-
dencias públicas).
Es necesario buscar la adaptación de los medios a los planes y objetivos, y establecer restric-
ciones internas y externas (éstas señalan las fronteras del sistema, es decir, indican al diseñador las
condiciones en las que se pueden lograr objetivos y las limitaciones para alcanzarlos).
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La organización realiza procesos encaminados a obtener un objetivo, propósito que fue previa-
mente definido y fijado durante la etapa de planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de
actividades humanas y coordinarlas de tal manera que el conjunto de las mismas actúe como una
sola para lograr un propósito común.
La organización es un proceso del ser humano y, como tal, nunca será perfecta, pero sí perfec-
tible.2 Todo organismo social, para que pueda subsistir, requiere de ciertos elementos, los cuales se
muestran en el cuadro 1.3.
Aunque los términos estructura y organización son bastante explícitos, conviene definirlos de
manera más precisa, igual que a las relaciones entre ellos.
La estructura indica relación, disposición orgánica, arreglo, estratificación jerárquica; es decir,
denota la forma en que se ordenan y disponen las partes de un todo.
La organización consiste en dotar de una estructura, un plan o un modo de funcionamiento con
el fin de suministrar los medios para que el personal desempeñe sus funciones.
Con base en lo anterior concluimos que entre organización y estructura existen lazos estrechos,
hasta el punto en que ambos términos se unen en la expresión estructura organizacional.
Lógica de la estructura de la organización. Ya que hay que trabajar, lo principal es saber en qué
consiste ese trabajo. Por supuesto, siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso sin preo-
cuparnos por el resultado final, especialmente si la responsabilidad recae sobre una persona o un
2
Gómez Ceja, Planeación y organización de empresas, EDICOL, México, p. 161.
&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
pequeño grupo. Sin embargo, cuando se trata de un grupo más extenso, hay que determinar de ante-
mano quiénes se encargarán de las tareas más importantes para evitar repeticiones de cualquier índole.
La estructura organizacional representa la descripción ordenada de unidades administrativas de
una empresa en función de sus relaciones de jerarquía. Esta descripción de la estructura organiza-
cional debe corresponder a la representación gráfica del organigrama, tanto en lo que se refiere al
título de las unidades orgánicas como de su nivel jerárquico.
Por otro lado, el concepto de organización rebasa al de estructura. La función de organización
es muy amplia, se puede estar interesado en la organización científica del trabajo, en la organiza-
ción del servicio de asesoría, etc., pero el aspecto de la organización que aquí nos interesa es el
que se refiere a la estructura de las empresas: organización del trabajo, sistema de organización,
descripción de funciones y estudio de actividades, entre otras.
Por consiguiente, nos ocuparemos de las nociones de estructura y organización, aunque reser-
varemos el término estructura a la descripción de funciones; es decir, las relaciones que existen entre
los puestos y los niveles jerárquicos correspondientes. Al abordar el concepto de organización deter-
minaremos los factores que permiten el funcionamiento de la empresa; es decir, la división y espe-
cialización del trabajo, la delegación de autoridad, el tramo de control y la coordinación del trabajo.
Con base en esta perspectiva, el interés por el estudio de las estructuras organizacionales
se debe principalmente a que la eficacia de una empresa en el cumplimiento de sus objetivos
depende de su organización, ya que ésta es uno de los medios para alcanzarlos.
La importancia de la organización se refleja en el análisis microeconómico de la empresa. Si
bien los teóricos de la economía saben que las curvas de costo a corto plazo (un factor fijo) reflejan
la ley de los rendimientos no proporcionales y, por consiguiente, tienen una rama decreciente, no
están tan seguros de lo que refleja el aspecto de la curva a largo plazo (que incluye a todos los fac-
tores variables, incluido el capital).
¿La curva a largo plazo contiene un mínimo y una parte creciente? Quienes se inclinan por la
respuesta afirmativa evocan en particular la pesadez de los costos administrativos de las empre-
sas. Sin embargo, una adecuada administración puede reducir tales costos y, por tanto, retrasar el
momento en que la curva empieza a subir: el punto M se desplazaría hacia la derecha M’; e incluso
podría bajar más si las economías técnicas a gran escala hicieran algo más que compensar las “dese-
conomías” administrativas, como se muestra en la figura 1.1.
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Por consiguiente, no es de sorprender que los primeros gerentes o administradores hayan apa-
recido hasta un poco después del desarrollo de las grandes empresas (al final del siglo XIX, especial-
mente en Estados Unidos).
Por otra parte, la manera en que una disciplina (en este caso, la administración) ha de ser
organizada, si depende de sus objetivos y de una preocupación por la eficacia y la eficiencia admi-
nistrativa, también depende de cierta filosofía (de la administración), ya que no sólo se trata de
maquinaria, equipo y técnicas, sino también de personas que hacen administración. De modo que
es importante estudiar tanto las doctrinas como las técnicas de la administración.
Comenzaremos por examinar la estructura (en lo que a la organización se refiere) en forma
técnica, como actúa en la actividad concreta y práctica. Por supuesto, lo anterior no excluye la posi-
bilidad de que se aborden, de forma muy general, los aspectos teóricos concernientes a la estructura
organizacional.
La importancia de organizar
Muchas personas han sido miembros de entidades bien o mal organizadas. Esa estructura de la orga-
nización es un armazón, una integración particular, especial y armónica de unidades orgánicas, las
cuales mantienen una disposición de interdependencia.
La estructura de la organización se crea para realizar las funciones y las actividades, y con el
fin de cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la organización.
Mediante esa estructura se delega la autoridad, se asignan las responsabilidades y, en función de
éstas, se establecen los distintos niveles jerárquicos.
Para realizar las funciones y alcanzar los fines es necesario un trabajo, el cual se fragmenta
(por medio de la división del trabajo) y de esta manera se crean las distintas unidades orgánicas.
Tales unidades expresan la naturaleza del trabajo y de las labores, lo cual permite la creación de
unidades prácticas.
La estructura organizacional es un instrumento de gran importancia para realizar los procesos
de la dirección y el control, por ejemplo los de comunicación, de decisión, de comparación, de
corrección, etc., así como para canalizar los esfuerzos con base en los planes y objetivos organi-
zacionales.
Se ha destacado la importancia de la organización para una empresa. Por tanto, se justifica
plenamente la necesidad de diseñar e implantar una adecuada estructura organizacional y de siste-
matizar de manera teórica las interrelaciones de las partes que la integran. La falta de una adecuada
estructura organizacional crea problemas y dificultades como: conflictos de autoridad, duplicidad
de mando, falta de orden, indisciplina, improductividad del trabajo, conflictos de jerarquía, dupli-
cidad de funciones, superposición de autoridad y responsabilidad, entre otras, que no permiten que
la dirección se desenvuelva de manera racional.
Existen innumerables organizaciones concebidas en forma empírica, con una estructura orga-
nizacional deficiente, lo cual provoca una permanente actitud irracional. Éstas se caracterizan por
tener estructuras organizacionales caprichosas que la mayoría de las veces no responden ni a los
fines ni a las necesidades inherentes para las que fueron creadas y tampoco se ajustan a los medios
de los que disponen. Estas organizaciones (que se califican de irracionales) en su oportunidad se
expanden, pero no por razones determinantes, como las de orden económico o las de orden social,
sino por otras razones que inciden sobre su crecimiento.
Las dificultades indicadas constituyen un factor de perturbación para el desarrollo adecuado de
las fuerzas productivas y presuponen una insuficiencia intrínseca de éstas, lo cual afecta la produc-
tividad y la racionalidad de la producción.
&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
Éste es el caso de muchas organizaciones públicas y privadas de los países en vías de desarro-
llo. Ahora bien, para superar esta condición desventajosa de las fuerzas productivas no basta con
mejorarlas cuantitativa y cualitativamente, que los cambios favorables que se realicen en ellas sí
influyen en el mejoramiento de las condiciones de la productividad social.
De esto se concluye la necesidad de que las organizaciones pongan mayor empeño en supe-
rarse, en especial las que están destinadas a la producción de bienes y servicios.
Aportaciones de la estructura
En ocasiones, los organismos sociales pequeños sólo requieren de la especialización suficiente para
distinguir el trabajo de un empleado en relación con otro. Pero conforme las organizaciones se vuel-
ven más grandes y realizan actividades más diversas se hace necesario dividir las funciones básicas
que son responsabilidades de los departamentos.
Dividir el trabajo de una empresa en responsabilidades departamentales básicas (compras,
comercialización, administración y finanzas) contribuye a una buena administración de diversas
maneras, de acuerdo con D. Hampton,3 son los siguientes:
• Ayuda a definir la responsabilidad y la autoridad al especificar qué grupo hará determinado tra-
bajo y la cadena de mando o los niveles jerárquicos.
• Facilita la comunicación y el control al agrupar a los empleados que tienen obligaciones de tra-
bajo afines.
• Permite asignar diferente importancia a las tareas y asignarles un rango también diferente, al
situarlas en diversos niveles jerárquicos.
Sin embargo, no debemos olvidar que todas estas contribuciones no son más que posibilidades.
Para lograrlas en la práctica habrá que realizar el diseño organizacional adecuado. Pero éste es
un objetivo muy alusivo si la frecuencia de la “reorganización” se toma como una prueba de ello,
comenta Daniel D.4
Las organizaciones pequeñas y en desarrollo están por lo general propensas a reestructurarse,
pero hasta las grandes empresas, conforme a una estimación, realizan una reorganización cada tres
o cuatro años.
La función administrativa organización tiende también a la “acción de reorganizar”. Por consi-
guiente, hay que recordar que la organización no es una acción que se realiza una sola vez. Diseñar
y rediseñar las estructuras organizacionales son una actividad continua, o por lo menos recurrente,
ya que los administradoress tratarán siempre de adaptar a la empresa ante su situación cambiante.
Consideraciones primordiales
De lo expuesto antes surgen diversas consideraciones primordiales que deben estudiar los adminis-
tradores al encarar la cuestión de la estructura y organización de las empresas. Se han puesto de
relieve tres consideraciones: la estrategia, la tecnología y el entorno.
• Estrategia. En arquitectura, se aplica la frase: “La forma depende de la función”, ésta sinte-
tiza un principio básico en el diseño de estructuras de las casas. Hemos vivido incomodidades
que se producen en una casa cuando la forma no depende de la función. La administración
tiene un principio parecido, que es: “un sistema estructural depende de la estrategia”, su cum-
plimiento ayuda a un desempeño organizacional; pero su inobservancia debilita la producti-
vidad.
3
Daniel D., Hampton Administración, McGraw-Hill, México, 1989, p. 304.
4
”Reorganizing for results”, Harvard Business Review, nov-dic, 1966, pp. 96-104.
/DHVWUXFWXUDFRPRHOHPHQWRGHODRUJDQL]DFLyQ
Por ejemplo, una estrategia de la empresa ARIES, S. A. de C. V., sería “brindar un servicio
eficiente a los clientes”. Por tanto, el sistema estructural (estructura organizacional y la estructura
procedimental) debe interferir para lograr los objetivos organizacionales de dicha empresa. Por
ejemplo: la “provisión de un flujo ininterrumpido de bienes para satisfacer las necesidades de los
consumidores” se logrará aplicando la estrategia señalada.
Si en la práctica una estructura organizacional original interfiere con la capacidad para lograr
objetivos organizacionales y con las estrategias, realizar una reorganización es un intento de
diseñar una estructura que facilite más la realización de la estrategia empresarial.
Hacer de la estructura un fiel ejecutor de la estrategia empresarial supone que desde el prin-
cipio haya una estrategia congruente. Si no la hay, los administradoress no pueden determinar las
estructuras que requiere la empresa.
Con frecuencia los directores generales de las empresas se encuentran en la misma situación
descrita en Alicia en el país de las Maravillas, cuando Alicia consulta al gato de Cheshire, diciendo:
—¿Podrías decirme, por favor, qué camino he de tomar para salir de aquí?
—Depende mucho del punto donde quieras ir—, contestó el gato.
—Me da casi igual dónde—, dijo Alicia.
—Entonces no importa qué camino sigas—, dijo el gato.
• Tecnología. El trabajo y la tecnología son factores importantes que han de tenerse presentes al
seleccionar las estructuras de una empresa. Por ejemplo, las estructuras planas facilitan mucho
la comunicación cotidiana. En todo tipo y tamaño de empresas, el sistema de trabajo se com-
prende mejor si se diseñan e implantan “manuales de procedimientos” en todos los departamen-
tos; lo anterior nos muestra lo importante que es para las empresas la búsqueda e implantación
de estructuras apropiadas por parte de la dirección general.
Con el tiempo, la dirección general de una empresa tomará la decisión de reorganizarla, refle-
jando un juicio de que la estructura organizacional y procedimental originales, con el tiempo, se
volvieron inadecuadas para su operación y para satisfacer a los clientes.
• Entorno. Las influencias del entorno (económico, social, cultural, político, ambiental, laboral)
donde opera una empresa es otra consideración en el diseño de una estructura organizacional
y procedimental, sobre todo la estabilidad relativa del entorno. Cuando más estable y predecible
sea el entorno, más fácil será para los administradores organizar con un criterio que favorezca una
rápida percepción de los cambios importantes “fuera” de la empresa y que también facilite una res-
puesta apropiada.
Podemos concluir que un correcto diseño organizacional exige identificar las consideracio-
nes estratégicas, tecnológicas y del entorno en el que opera una empresa y seleccionar el “sistema
estructural” que favorezca el desempeño óptimo en tales condiciones.
Podemos afirmar que, en un mismo tipo de actividad, cuanto menos personas intervengan es
menos necesario organizar. Una microempresa, como un comercio pequeño, una pequeña asocia-
ción de profesionales, etc., pueden arreglárselas sin una estructura orgánica, incluso es más conve-
niente que no la tengan, ya que la falta de formalismo da como resultado la agilización del trabajo.
En contraste, si pensamos en empresas medianas o grandes, por ejemplo, cadenas de tiendas,
fábricas de tractores, bancos, etc., nos damos cuenta de que, aunque los objetivos y las acciones de
ambos tipos de empresa son idénticos, el tamaño cambia la naturaleza del problema, y de que la
ausencia de organización formal conduciría siempre a un desorden, al caos, a veces a la dictadura
de pequeños grupos, a conflictos personales y al fracaso de los planes y objetivos.
De lo anterior podemos concluir que a medida que un grupo crece debe organizarse para per-
manecer congruente.
Diferenciación de actividades. Al respecto no hay más que evocar la diversidad de tareas en una
organización para que comprendamos la importancia del problema.
Imaginemos una tienda en la que se vende ropa para hombres, mujeres y niños al menudeo.
El papel central de tal empresa es proporcionar un servicio de distribución. Las actividades princi-
pales serán:
• Ventas
• Personal
• Caja
• Contabilidad
• Disposición de departamentos
• Publicidad
• Compras
• Crédito y cobranza
• Almacén
Las actividades son muy diversas y requieren competencias distintas. Esto plantea una serie de
problemas:
1. Se deben hacer elecciones:
• ¿Se tiene que considerar un departamento de compras?
• ¿Hay que programar las compras?
2. Deben considerarse áreas de responsabilidad:
• ¿Se necesitarán vendedores especializados?
• ¿Cuántos vendedores se necesitarán?
3. Deben crearse flujos de comunicación:
• Se tiene que dar órdenes, entregar informes, convocar a reuniones.
La solución de tales problemas depende de los objetivos generales y particulares, los cuales
aparecen como medios e implican elecciones concretas, por ejemplo:
a) Tener una amplia línea de productos.
b) Especializarse en cierto tipo de productos.
c) Buscar la venta en gran volumen.
La elección entre b) y c), por ejemplo, conducirá a tomar decisiones sobre los medios de com-
pra (centralizada, descentralizada) marca, volumen, condiciones, descuentos, etcétera.
La organización consiste en distribuir las responsabilidades en función de los objetivos, de
manera que todas las tareas funcionen de manera congruente.
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Interdependencia. Cuando las tareas son especializadas, pueden realizarse de manera relativamente
autónoma. Así, en una fábrica de muebles para el hogar, el proceso productivo puede abarcar tres
talleres que fabrican comedores, distribuidos de la manera en que se muestra en el cuadro 1.4.
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Los talleres reciben materias primas y suministran producto terminado al almacén, pero son
autónomos unos respecto de los otros. Uno puede estar avanzado y otro atrasado en la entrega de
pedido, sin que exista interacción entre ellos.
Si se aplica una división del trabajo más avanzada se puede obtener un proceso productivo
interdependiente, como se muestra en el cuadro 1.5; sin embargo, aunque esto tiene ventajas desde
el punto de vista de la productividad, e incluso quizá de la calidad, la interdependencia de los talle-
res no lo es tanto: si el taller 1 se retrasa en su trabajo, bloquea al taller 3, incluso si está avanzado
en su producción, lo mismo sucede si el que se atrasa es el taller 3.
Para evitar ese inconveniente se requiere una organización incrementada que quizá se concrete
con la aplicación de planes, procedimientos, programas y organización del trabajo.
Este ejemplo simple, tomado a nivel técnico, permite imaginar la complejidad de las relaciones
que deben ser organizadas entre las funciones de compras, producción y almacén.
&XDGUR 3URFHVRSURGXFWLYRLQWHUGHSHQGLHQWH
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&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
En esta sección analizaremos las diferencias conceptuales y las interrelaciones que existen entre los
términos: funciones, actividades, labores y deberes, ya que poder distinguirlos es de gran utilidad
teórica y práctica. Por esta vía indagaremos su verdadero significado, sus ámbitos, sus alcances, etc.,
lo cual facilitará aplicarlos en la práctica. En este sentido decimos que al dividir el trabajo se facilita
la asignación de la autoridad y la responsabilidad; en consecuencia, la división del trabajo es una
variable dependiente de la variable deberes. En otras palabras, la cantidad y la calidad de los debe-
res de una unidad o de un puesto determinan el grado de responsabilidad y de autoridad correspon-
diente. La autoridad y la responsabilidad se expresan en un conjunto de atribuciones que señalan
los objetivos generales de la organización o de una unidad orgánica.
Hechas estas consideraciones, pasamos a explicar los términos mencionados.
Las funciones
Constituyen la acción innata de la empresa en general, representan los fines esenciales y básicos que
se deben realizar para que la organización exista y permanezca vigente.
Podemos definir función como un agrupamiento de las principales unidades de trabajo; es decir,
la reunión lógica y armónica de las actividades afines.
Los organismos sociales requieren que se realice un conjunto de actividades principales: pro-
ducción, comercialización, finanzas y administración de recursos humanos para concretar sus pla-
nes. La última actividad incluye el establecimiento de relaciones jerárquicas.
En el cuadro 1.6 se muestra un ejemplo de descripción de funciones de la unidad de organiza-
ción y métodos de una universidad.
&XDGUR 'HVFULSFLyQGHIXQFLRQHV
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Las actividades
Es necesario recabar todos los factores y actividades necesarios para realizar un trabajo de la mejor
manera.
El término actividades puede definirse como cantidad de trabajo específico que debe realizar
una unidad o una persona para que se puedan realizar funciones.
De esta manera se pueden realizar los planes y lograr los objetivos de la empresa; por ejemplo,
para cumplir la función de compras en una organización es necesario llevar a cabo un conjunto de
actividades, ejecutadas por las subunidades de un departamento de compras, como el área de abas-
tecimiento, que suministra materiales a otros departamentos para que operen en forma adecuada.
En resumen, un proceso de desintegración orgánica incluye desde la división de la función para
concretarla en actividades hasta la división de éstas en tareas más pequeñas.
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5
Ramón V. Melinkoff, La estructura de la organización, Contexto Editores, p. 60.
&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
Las responsabilidades
La responsabilidad se relaciona con el flujo de autoridad y obligaciones, y el subordinado tiene la obli-
gación de cumplir con su responsabilidad y ejerce la autoridad en los términos de las políticas fijadas.
La responsabilidad puede definirse como la obligación de responder por la ejecución de los
deberes asignados.
Con base en la definición anterior, la responsabilidad tiene un carácter personal, por consi-
guiente, no se puede delegar.
Para aclarar cómo funciona la responsabilidad y los compromisos finales que se derivan de ella,
citamos el ejemplo siguiente: un director de auditoría interna es responsable de que se cumplan las
actividades de su unidad orgánica y las funciones, pero no puede realizar ambas por sí mismo; en
consecuencia, tiene que delegar autoridad a cada persona de su unidad para que ésta cumpla con
sus respectivas responsabilidades.
Las responsabilidades son identificables (en los manuales de organización). Éstas se deben defi-
nir, hasta donde sea posible, por escrito; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando
por formular sus propias responsabilidades. De esta manera ayudan a mantener la jerarquía, la
autoridad y la disciplina, al tiempo que se identifican con la organización y con la naturaleza de las
responsabilidades que cada quien tiene asignadas.
La autoridad
La autoridad puede definirse como el derecho que tiene una persona de exigir a otra que cumpla
ciertos deberes.
H. Fayol, por su parte, la define como:
El derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
Ambas definiciones expresan con exactitud el concepto de autoridad. Se trata del derecho de
mandar a actuar y de tomar decisiones y hacer que se cumplan.
En una organización se detecta la fuente de la autoridad desplazándose por los niveles jerár-
quicos, partiendo de los niveles inferiores hasta llegar a la unidad jerárquica máxima, la cual se
conoce como autoridad formal y sólo puede adquirir vigencia si es aceptada por los subordinados.
Esto último es de gran importancia para el funcionamiento de la organización.
Existe una autoridad derivada de la competencia, capacidad y atributos personales del jefe o
del subordinado que difiere de la formal, pero es susceptible de complementarse con ella. En cual-
quier organización sería ideal que ambos tipos de autoridad se conjugaran en una sola persona.
En conclusión, la autoridad formal es el derecho basado en el puesto de exigir a los subordi-
nados que cumplan ciertos deberes; por tanto, es impersonal ya que no depende en absoluto del
individuo. En contraste, la autoridad informal proviene de la capacidad y los atributos personales
de ciertos individuos (por ejemplo, asesores, líderes, etcétera).
La evolución de la división del trabajo indica que ésta ya se practicaba desde la antigüedad.
Arranca con el surgimiento de la familia y después con la tribu, instituciones en las que la división
del trabajo aparece basándose en las diferencias de edad y sexo. Sin embargo, en ninguna actividad
humana aparece de forma más evidente que en la guerra.
Pero las organizaciones van más allá de la dimensión de la unidad familiar. Las labores se
multiplican, la tecnología y los productos se tornan cada vez más sofisticados. La organización
se desarrolla y la división del trabajo se intensifica debido a que, en la compleja época industrial,
comercial y tecnológica, el hombre busca constantemente el mejor camino para lograr sus obje-
tivos con mayor eficacia y eficiencia.
La división del trabajo puede definirse como la separación y delimitación de las actividades, a
fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, lo cual da lugar
a la especialización y al perfeccionamiento en el trabajo.
La división del trabajo, en sentido estricto, significa para la organización la base que permite
determinar las distintas actividades que se realizarán, así como los deberes y las relaciones que
existen entre ellas.
Esa división y asignación de actividades y tareas resulta de dividir el trabajo total que realizará la
empresa , con base en sus objetivos, y conduce al surgimiento de las unidades orgánicas, las cuales
se presentan en los organigramas. Una vez dividido el trabajo, se hacen las asignaciones al personal
correspondiente.
Las unidades tienen diversas denominaciones genéricas y particulares, por ejemplo: gerencia
general, gerencia de área, subgerencia, departamento, sección, oficina. La naturaleza de las fun-
ciones que realizan determinan su denominación particular, por ejemplo, gerencia de personal.
Como se puede observar, la división se establece para racionalizar las actividades de la orga-
nización que son indispensables para la consecución de los planes y objetivos, así como para
la productividad.
Centralización y descentralización
Relacionada con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación de
autoridad y responsabilidad que éstas suponen, se plantea el importante problema de la centraliza-
ción y descentralización administrativa.
El grado de centralización o descentralización es otro factor de importancia que conduce a una
organización efectiva. El concepto de centralización, como el concepto de delegación, tiene que ver
con el grado al cual la autoridad está concentrada o dispersa.
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¿Qué se debe centralizar? La experiencia indica que debe haber centralización a los niveles
más altos en lo referente a planeación y control organizacional, de otra manera cada unidad
orgánica o cada subordinado tendería a seguir sus propias inclinaciones y preferencias, sin tener
en cuenta los intereses ajenos. El resultado sería entonces una gran confusión y la desintegración
de la empresa, por consiguiente, si se persiguen objetivos comunes, la dirección debe centrarse
en una persona.
Ninguna organización está centralizada o descentralizada por completo. El grado de centraliza-
ción varía a lo largo de un continuo desde muy alta hasta muy baja, en donde el organismo se puede
considerar ya descentralizado.
Factores que afectan el grado de centralización. El grado de centralización en una organización
depende de la interrelación de los siguientes factores:
1. Filosofía de la administración.
2. Evolución del crecimiento de la organización.
3. Dispersión geográfica de la organización.
4. Disponibilidad de controles efectivos.
5. Calidad de los administradores en diferentes niveles.
6. Diversidad de los productos o servicios ofrecidos.
6
Op. cit., p. 238.
&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
La descentralización refleja una especial filosofía de administración que obliga a conocer con detalle
qué decisiones y actividades se llevarán a cabo en los niveles superiores de la organización y cuáles
deberán permanecer en esos niveles, así como a diseñar políticas para orientar la toma de decisiones,
seleccionar y capacitar a los colaboradores y establecer los registros y controles adecuados.
La descentralización se puede definir como la dispersión del poder y la toma de decisiones a
niveles de la organización sucesivamente más bajos.
Una descentralización total significaría que cualquier trabajador tendría el poder necesario para
realizar sus tareas sin consultar a su superior sobre cada detalle. La administración descentralizada
delega en mucho mayor grado la facultad de describir y conservar sólo los controles necesarios en
los altos niveles.
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1LYHOHV
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A medida que aumenta el número y la importancia de las decisiones a nivel inferior, también
aumenta el grado de descentralización. Por esto una organización nunca está totalmente centrali-
zada. Más bien, cae a lo largo de un recorrido continuo desde la centralización más alta hasta la
descentralización más baja.
¿Qué se debe descentralizar? La respuesta a esta pregunta no puede ser general, ya que
depende de la situación y organización específica. La descentralización permite más flexibi-
lidad y una acción más rápida, y también releva al administrador del trabajo detallado que
consume tiempo. Con frecuencia, la descentralización eleva la moral de los trabajadores al
permitir que niveles jerárquicos inferiores se involucren de manera activa en el proceso de toma
de decisiones.
Factores que afectan el grado de descentralización. El grado de descentralización en una orga-
nización dada depende de la interrelación de los siguientes factores:
1. Un medio cambiante.
2. Un estilo de liderazgo tendiente a la delegación.
3. Contar con los medios para lograr una adecuada coordinación.
4. Aprovechar la experiencia del personal de niveles inferiores para resolver problemas por su
cuenta.
5. No considerar necesario que las decisiones que se tomen en cualquier nivel de la organización
sean uniformes.
Lo anterior lleva a concluir que no sólo se trata de que las unidades administrativas tengan
autoridad, sino establecer hasta qué grado deben ejercerla y cuál es el poder de decisión que se les
debe conferir.
&RQFHSWRGHXQLGDGDGPLQLVWUDWLYD
Unidad administrativa
De acuerdo con Ramón V. Melinkoff:
Una unidad administrativa es un elemento concreto y específico que representa una rea-
lidad tangible en el espacio y en el tiempo, por cuanto tiene dimensiones y sus procesos
transcurren en periodos desiguales y en un punto del espacio.
Lo anterior expresa que una unidad administrativa es lo que representa y concreta a la gran
mayoría de las instituciones integradas a la sociedad. Ésta también es una totalidad funcional; es
decir, las unidades administrativas son todas aquellas instituciones que poseen una organización
expresa y funcional, independientemente de su condición, ya sea de concepción empírica, cientí-
fica o espontánea y deliberada, como las empresas de producción, comercialización y de servicios
y las dependencias y entidades de gobierno. En suma, todos los organismos sociales, independien-
temente de sus dimensiones y cualidades, son unidades administrativas.
¿Por qué las denominamos unidades administrativas? La respuesta es, porque poseen una
organización y dirección en el marco de su totalidad infraorganizacional. Es decir, porque están
integradas por un grupo de unidades (personas, cosas, estructuras, etc.). Estas unidades reciben el
nombre particular de unidades orgánicas.
Unidades orgánicas
Con base en lo expuesto, las unidades administrativas están constituidas por unidades orgánicas,
las cuales a su vez constituyen cada una de las partes de la estructura de la organización. En ellas
se agrupan las funciones, las actividades y las personas, y representan los niveles jerárquicos y de
responsabilidad. También señalan las distintas relaciones dentro de la organización, con base en la
disposición y ubicación que tengan en la estructura organizacional y la naturaleza de las funciones
que realicen.
A continuación se dan ejemplos de algunas unidades orgánicas:
• Gerente general
• Gerente de comercialización
• Director de auditoría
• Subgerente de ventas
• Director de asesoría
• Subgerente de promoción
&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
• Gerente de producción
• Gerente de finanzas
• Subgerente de fábrica
• Subgerente de presupuesto
• Subgerente de control de calidad
• Subgerente de costos
• Gerente de administración
• Subgerente de personal
A cada unidad orgánica se le asignan personas que llenen sus exigencias técnicas, ya que cada
una es de distinta naturaleza y realiza funciones diversas, por lo que es lógico que entre ellas existan
diferencias cualitativas y cuantitativas.
Coordinación
La coordinación representa otro de los elementos básicos del proceso de organización. Los adminis-
tradores utilizan otros elementos, como: la división del trabajo, para mejorar la eficiencia; la dele-
gación, para lograr un compromiso de los empleados; o la departamentalización, con objeto de
racionalizar la ejecución de las diversas funciones.
Al hacer uso de cualquiera de esos elementos de la organización, simultáneamente se genera la
necesidad de aumentar la coordinación; la coordinación de las actividades de los diversos grupos
de individuos que integran una empresa.
Instrumentos de coordinación
Con el propósito de lograr una actuación sincronizada de las distintas áreas funcionales de una
empresa (marketing, producción, finanzas y personal) hay diversos instrumentos entre los que pode-
mos citar los siguientes:
Políticas. Son los lineamientos generales que se siguen para emprender la acción administrativa. Las
políticas deben formularse por escrito (manual de políticas), y se fijan de tal manera que sean con-
gruentes con los planes de acción, con las áreas funcionales, dejando un margen para que el admi-
nistrador individual las interprete.
Una función importante de los administradores consiste en interpretar las políticas para que las
apliquen los empleados.
Procedimientos. Son las descripciones de los pasos que se deben seguir en el desempeño de un
puesto de trabajo para lograr un objetivo fijado. Por ello, los procedimientos guían las acciones en
lugar del razonamiento, en la medida que establecen la manera concreta en que se deberá realizar
determinada actividad. Los procedimientos existen en todos los niveles jerárquicos de una empresa,
pero son más específicos y complejos en el nivel operativo.
Reglas. Se refiere a la conducta específica que se debe observar. Lo deseado es que cada regla
corresponda a una actividad. Cuando se infringen reglas, se deben adoptar medidas correctivas.
Niveles jerárquicos. Se refiere a hacer uso de la cadena de mando. Es uno de los métodos más tradi-
cionales y fáciles de llevar a cabo en la coordinación. Cuando se presenta alguna discrepancia entre
dos o más personas en una empresa, se remonta en el nivel jerárquico hasta alcanzar una persona
con autoridad sobre todas ellas, la cual resolverá el problema.
&RQFHSWRGHXQLGDGDGPLQLVWUDWLYD
Relaciones. Permiten realizar las funciones y las tareas, y aprovechan la división del trabajo y
preservan la autoridad y los respectivos niveles jerárquicos. Las relaciones de trabajo se definen
como los vínculos interpersonales requeridos o que son posibles en un puesto de trabajo.
Reuniones formales e informales. La existencia de suficientes interrelaciones entre las actividades
de personas y grupos diferentes hace que en una empresa se organicen reuniones de manera formal
y periódica a fin de tratar la coordinación de sus respectivas operaciones.
Por otro lado, tenemos las reuniones no previstas, que se realizan sin fecha fija y a medida que
los problemas las vayan requiriendo.
Contingencias en la coordinación. Los métodos de coordinación antes tratados son de diferente
naturaleza y su aplicación diferirá notablemente en función de la aparición de variables situaciona-
les concretas.
La aplicación de diversos métodos ha tratado de descubrir relaciones de coordinación y la
presencia de ciertas características, de acuerdo con A. Van de Ven y otros.7 Se analizarán tres
de ellas.
A) Interdependencia
“Todas las personas y departamentos dependen de los demás para que la empresa funcione de
manera sincronizada. Esto no significa que toda la empresa tenga, respecto a las partes que la inte-
gran, el mismo grado de complementariedad e interrelación.”
De acuerdo con J. D. Thompson,8 existen tres tipos de interdependencia entre las unidades orgá-
nicas (departamentos) de una empresa, los cuales se muestran en el cuadro 1.8.
Interdependencia común. Las unidades orgánicas desempeñan su actividad de manera inde-
pendiente. La relación entre ellas se mantiene en el nivel de pertenencia mutua a una misma
entidad.
Por ejemplo, toda empresa con instalaciones completas de fabricación o servicio en varias
localidades. Cada sucursal funcionará de manera semiautónoma y haría la aportación de sus resul-
tados a la organización global. Pero cada sucursal puede operar casi de manera independiente de
las demás.
Interdependencia lineal. En este caso, una actividad debe realizarse antes de poder ser realizada la
siguiente. Hay una relación directa entre los demás departamentos de una empresa y en un orden
concreto.
Por ejemplo, los departamentos o secciones involucradas en la producción de un bien presentan
siempre este tipo de relación. En una empresa manufacturera, deben comprarse materias primas
antes de poder comenzar el ensamblaje del bien. Asimismo, éste debe ser terminado previamente a
que comiencen las operaciones de embalaje, almacenamiento y envío.
Interdependencia recíproca. Implica la reciprocidad entre dos o más unidades orgánicas. Los pro-
ductos de cada departamento o sección se convierten en insumos de otro. Por ejemplo, una distri-
buidora de cilindros de gas envía su flotilla de camiones con recipientes llenos a sus distribuidores,
para que sean suministrados a los clientes. Los distribuidores descargan los vehículos y los devuel-
ven llenos de cilindros vacíos, para que la planta de gas pueda rellenar los cilindros.
7
A. Van de Ven, ”Determinants of Coordination Modes within Organizations”, American Sociological Review, vol. 41, abril
de 1976.
8
J. D. Thompson, Organizaciones en acción, McGraw-Hill Interamericana, Colombia, 1994, pp. 64-65.
&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
&XDGUR &ODVHVGHLQWHUGHSHQGHQFLD
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Otro ejemplo sería que los departamentos no pueden operar completamente hasta que el depar-
tamento de personal realice los procesos de dotación de personal (reclutamiento, selección, contra-
tación, inducción). Recíprocamente, los diversos departamentos no pueden operar completamente
hasta que los nuevos empleados se integren a cada departamento que los solicitó.
reglas, niveles jerárquicos) se incementa, mientras la utilización del resto de los instrumentos de
coordinación se mantiene o desciende ligeramente.
Los resultados de éste y otros estudios son coincidentes en el sentido de que la prescripción de
maneras de actuación en las organizaciones con la finalidad de coordinar las áreas funcionales está
condicionada por la intensidad de la presencia de factores fundamentales como son las contingen-
cias de coordinación.
Hasta aquí nos limitamos a analizar los aspectos relacionados con la creación de las unidades orgá-
nicas, que forman parte de la estructuración. No obstante, en la estructura organizacional se realiza
y mantiene un conjunto de relaciones que son diferentes unas de otras, y que son indispensables
para ejecutar las funciones y las actividades de la organización. Debido a las diferencias que las
caracterizan es necesario identificarlas, determinarlas y catalogarlas. A este propósito contribuyen
operaciones de estructuración y sistematización del proceso de organización, ya que establecen las
relaciones en la estructura organizacional.
Como en las organizaciones existe una estructura jerárquica y la autoridad se ejerce de diversas
maneras, hay que disponer de un esquema de responsabilidad, y al hacerlo se crea un grupo de relacio-
nes formales entre las distintas unidades orgánicas.
Estas relaciones permiten efectuar las funciones y las actividades, aprovechan la división del
trabajo y preservan la autoridad y las respectivas jerarquías. Entre las relaciones y las unidades existe
una interacción de influencia. En este caso nos referimos a relaciones de carácter formal, pero en las
organizaciones también existen otras clases de relaciones.
Por tanto, las relaciones pueden ser:
Relaciones formales. Son las que existen entre superiores y subordinados, entre personas que tra-
bajan al mismo nivel, o en el departamento a niveles distintos, o bien entre personas que pertene-
cen a la empresa y quienes están fuera de ella. La cooperación es un requisito indispensable para
asegurar el buen trabajo colectivo y se puede alcanzar simplemente por medio del contacto diario.
Las relaciones formales pueden ser de los siguientes tipos:
• Lineales, denominadas también directivas o ejecutivas
• De asesoría o auxiliares
• Funcionales o de mando especializado
• Directivas funcionales o de representación personal
• Colaterales
• De coordinación
Relaciones informales. Son las que se establecen entre las múltiples unidades de la organización,
constituyen la expresión concreta de la organización informal y no tienen vínculos marcados con las
relaciones formales. Es necesario tomarlas en cuenta, aunque no se hayan establecido formalmente
dentro de la estructura organizacional. Como sucede con las relaciones colaterales y de coordina-
ción, se pueden utilizar de manera oficial para obtener mayores ventajas en su funcionamiento. Las
relaciones informales son contactos para intercambiar ideas, opiniones, sentimientos, hechos y dis-
tintas experiencias adquiridas.
Las relaciones informales no se representan en los organigramas, sino que se describen en los
anexos escritos, destinados a usos especiales y con fines analíticos.
&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
Podemos concluir que las relaciones dentro de una organización representan las reglas por las
cuales se facilita el trabajo colectivo. Las relaciones formales e informales son de gran importancia.
Las primeras representan la autoridad y son mantenidas por las personas que tienen una obligación
respecto a los objetivos y el derecho a tomar decisiones sobre éstos. Las segundas representan rela-
ciones que no son determinadas por la estructura organizacional ni tienen vínculos con ella, pero
que pueden ser aprovechadas de manera positiva por cualquier organización bien concebida que
sea capaz de canalizarlas para conducirlas mejor.
La formalización
La estructura organizacional describe el marco de la organización. Así como el ser humano tiene un
esqueleto que define la forma, los organismos sociales tienen estructuras que las definen. La estruc-
tura de una empresa tiene sus características: complejidad, centralización y formalización. En el
cuadro 1.9 se muestran estas características de acuerdo con D. De Cenzo y S. Robbins.9
&XDGUR &DUDFWHUtVWLFDVGHODHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO
&DUDFWHUtVWLFDV 'HVFULSFLyQ
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IXQFLRQHVVHGLYLGHQKRUL]RQWDOPHQWHHQGHSDUWDPHQWRVFRPHUFLDOL]DFLyQSURGXFFLyQ
¿QDQ]DV\SHUVRQDOHOQ~PHURGHQLYHOHVMHUiUTXLFRVODGHSDUWDPHQWDOL]DFLyQ
&HQWUDOL]DFLyQ\GHVFHQWUDOL]DFLyQ 6HUH¿HUHDODXELFDFLyQGHODWRPDGHGHFLVLRQHV/RVDGPLQLVWUDGRUHVTXHQRGHOHJDQ
VHHQFDUJDQGHWRPDUGHFLVLRQHVFHQWUDOL]DGDV/RVDGPLQLVWUDGRUHVTXHGHOHJDQD
VXERUGLQDGRVTXHHVWiQPiVFHUFDGHORVSUREOHPDVVHHQFDUJDQGHWRPDUGHFLVLRQHV
GHVFHQWUDOL]DGDV
)RUPDOL]DFLyQ 6HUH¿HUHDOJUDGRHQTXHXQRUJDQLVPRVRFLDOHVWDEOHFHRUJDQLJUDPDVSROtWLFDV
UHJODVSURFHGLPLHQWRVDVtFRPRSXHVWRVGHWUDEDMRHVWDQGDUL]DGRVTXHJXtDQHO
FRPSRUWDPLHQWRGHORVHPSOHDGRVGHVFULSFLyQGHSXHVWRVGLVHxRGHSXHVWRVGH
WUDEDMRPDQXDOHVGHRUJDQL]DFLyQ
9
D. De Cenzo y S. Robbins, Fundamentos de administración, Prentice Hall, México, 1996, p. 135.
5HODFLRQHVHQODVRUJDQL]DFLRQHV
Dimensiones organizacionales
Para comprender a los organismos sociales es necesario estudiar las dimensiones que describen ras-
gos específicos del diseño organizacional. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran
parte de la misma manera en que son estudiadas la personalidad y los rasgos físicos de las personas.
&XDGUR 'LPHQVLRQHVHVWUXFWXUDOHV\FRQWH[WXDOHV
/DRUJDQL]DFLyQ
2EMHWLYRVSODQHV
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(FRQyPLFR (VWUXFWXUD
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)RUPDOL]DFLyQ
3ROtWLFR
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6RFLDO
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&XOWXUDO
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/HJDO
&RPSOHMLGDG
&HQWUDOL]DFLyQ
3URIHVLRQDOLVPR
3URSRUFLyQGHSHUVRQDO
)XHQWHDGDSWDGRGH5'DIW7HRUtD\GLVHxRRUJDQL]DFLRQDO7KRPVRQ/HDUQLQJ0p[LFRSS
&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
En el cuadro 1.10 se muestran las dimensiones organizacionales que corresponden a dos tipos:
estructurales y contextuales.
Dimensiones estructurales
Formalización. Se refiere al grado en que los puestos de trabajo de una empresa están documen-
tados por escrito. La documentación incluye la descripción de puestos, el diseño de puestos, los
manuales administrativos (de organización, de procedimientos, de políticas) y los reglamentos.
Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. Con frecuencia, las grandes orga-
nizaciones tienden a una formalización alta. En contraste las pequeñas y medianas organizaciones
tienen una formalización baja.
Especialización. Se refiere al grado en que las tareas se subdividen en puestos de trabajo separa-
dos. Si la especialización es alta, cada empleado desempeña una gama limitada de tareas. Pero si la
especialización es baja, realizan una amplia variedad de tareas en sus puestos de trabajo.
Centralización. Se refiere al nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones. Cuando la
toma de decisiones se mantiene en el nivel más alto, la empresa está centralizada. Cuando la toma
de decisiones se delega a niveles jerárquicos más bajos, la empresa es descentralizada.
Dimensiones contextuales
Económico. Se refiere a cómo son distribuidos y aplicados los recursos del entorno. Por ejem-
plo: renta nacional, tasa de inflación, nivel de empleos, productividad, balanza de pagos y poder
adquisitivo.
5HODFLRQHVHQODVRUJDQL]DFLRQHV
Tecnológico. Incluye nuevas aproximaciones para producir bienes y servicios. Por ejemplo: paten-
tes, fórmulas, redes computacionales, diseño de productos. Sistemas electrónicos, sistemas de pro-
ducción.
Político. Comprende aquellos elementos que están relacionados con asuntos de gobierno. Por ejem-
plo: leyes, promoción industrial, apoyos a la exportación.
Social. Describe características de la sociedad en donde opera una organización. Por ejemplo: nive-
les de educación, costumbres, valores, nivel de vida, edad, distribución geográfica y movilidad de
la población.
Cultural. Subyacentes en una sociedad y rodeando a un organismo social existen diversas fuer-
zas culturales. La cultura se refiere al patrón único de características compartidas, como valores,
que distinguen a los miembros de un grupo de las personas que integran otro. Por ejemplo: cultura
administrativa, cultura de calidad, cultura de la ética y responsabilidad social, cultura de atención
al cliente, cultura emprendedora.
Podemos concluir que, tanto las dimensiones contextuales como estructurales son interde-
pendientes. Por ejemplo, el tamaño de una organización, una tecnología de rutina y un entorno
estable son elementos que tienden a crear una organización con formalización, división y espe-
cialización del trabajo y centralización alta.
División del trabajo. Permite proceder a la especialización del personal y de las unidades orgánicas.
Formalización. Se refiere al conjunto de reglas, normas, políticas y directrices que sigue una empresa.
Es otro elemento a tener en cuenta.
El grado de formalización que se establece en una unidad orgánica o en toda la empresa es uno
de los principios a los que hacemos referencia.
El establecimiento de la formalización tiene la ventaja de que en gran medida permite asegurar
que las distintas unidades orgánicas realizarán los cometidos en ella indicados. De esta manera
se liberará gran parte de la carga administrativa y, por ende, de los problemas que podría generar
un incremento desmesurado del ámbito de control. Sin embargo, la realidad es que el estableci-
miento de políticas, reglas, procedimientos, etc., asegura en gran medida el control pero tiene un
efecto perjudicial en la organización, principalmente por la pérdida de flexibilidad, comenta O.
Cabanelas.11
10
O. Cabanelas, Dirección de empresas, Pirámide, Madrid, 1997, pp. 336-337.
11
Op. cit., p. 353.
&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
&XDGUR 3ULQFLSLRVTXHVXVWHQWDQODWHRUtDGHODRUJDQL]DFLyQ
&RRUGLQDFLyQ
Alta formalización. Se considera cuando el trabajo está muy formalizado, entonces el personal
que lo ejecuta tiene poca facultad para decidir en cuanto a lo que se realizará, cuándo se hará y
cómo se hará. Se espera que los empleados empleen el mismo insumo exactamente de la misma
manera, lo que genera un trabajo y una producción consistente y uniforme.
En organizaciones con un alto grado de formalización existen objetivos, descripción y diseño
de puestos, políticas, reglas, procedimientos claramente definidos en manuales administrativos que
abarcan todos los procesos de trabajo.
Por ejemplo, en una empresa editorial de revistas especializadas, los reporteros tienen cierto nivel
de decisión en sus trabajos. Pueden escoger los temas, encontrar sus propias historias, investigarlas de
la manera en que lo deseen y redactarlas, por lo general con el mínimo de directrices.
Otro ejemplo de alta formalización es el de una empresa como “MultiPACK” dedicada a la
mensajería y paquetería, todo se realiza al pie de la letra. No hay cabida para el ajuste mutuo. Los
procedimientos especifican cómo realizar las tareas y cómo tomar decisiones. Los empleados deben
seguir los pasos y no tienen margen para evadirlos. Por lo general, un alto grado de formalización
sugiere la centralización de autoridad.
Baja formalización. Por otro lado, cuando la formalización es baja, los comportamientos de
trabajo son relativamente poco estructurados y los empleados tienen mucha libertad para realizar
su trabajo.
Siguiendo con el ejemplo de la empresa editorial, tenemos que los diseñadores y los forma-
dores que arreglan las páginas de la revista no tienen flexibilidad. Tienen limitaciones, tanto de
tiempo como de espacio, que estandarizan la manera en la que llevan a cabo su trabajo.
Un bajo nivel de formalización sugiere que la coordinación es el resultado de ajuste mutuo
entre personas y funciones, que la toma de decisiones es un proceso dinámico en el que los
empleados se valen de sus habilidades y capacidades para responder a los cambios y solucionar
problemas.
5HODFLRQHVHQODVRUJDQL]DFLRQHV
El ajuste mutuo suele implicar la descentralización de autoridad porque los empleados deben
tener la autoridad de comprometer a la empresa con ciertas acciones cuando toman decisiones,
comenta G. Jones.12
Práctica en grupo. En muchas ocasiones los empleados de una empresa idean nuevas maneras de
realizar el trabajo que no solamente resultan más satisfactorias para su grupo, sino también para la
eficiencia de la empresa. Por ejemplo, en una empresa fabricante de sistemas de drenaje, el pro-
cedimiento de quejas respecto al producto indicaba que el jefe del departamento de ventas debe-
ría pasar las quejas al jefe de ingeniería, para que éste hablara con el cliente. Sin embargo, el jefe
de ventas tenía dificultades para lograr que se realizaran cambios menores, que consideraba nece-
sarios para solucionar las quejas de sus clientes importantes. Así que el jefe de ventas desarrolló la
política respecto a obtener de los clientes toda la información respecto a lo que querían. La geren-
cia general responsabilizó a un ingeniero respecto a los cambios que era posible realizar. Esto sim-
plificó el trabajo.
Este caso indica que el primer paso para tratar acciones de grupos informales, que no encajan
en la estructura organizacional formal, debe sostener la hipótesis de que los procedimientos, las
normas y el comportamiento de grupo son benéficos.
12
G. Jones, Teoría organizacional, Pearson, México, 2008, p. 103.
13
J. Gibson y otros, Organizaciones, McGraw-Hill, México, 2006, p. 364.
&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
Se recomienda diseñar una estructura organizacional formal que aliente a los grupos sociales
que se inclinan a apoyar, en vez de antagonizar, los objetivos y planes de una empresa. Existen estu-
dios sobre organización, realizados en todo tipo y tamaño de empresas (industriales, comerciales,
de servicio) que apoyan definitivamente la formación de equipos de trabajo integrados, nos comen-
tan al respecto W. Newman y K. Warren.14
La aplicabilidad del concepto del equipo de trabajo, tanto a nivel operativo como adminis-
trativo demuestra la factibilidad de ajustar el diseño organizacional de manera tal que capte los
beneficios de un comportamiento típico de grupo.
14
W. Newman y K. Warren, La dinámica administrativa, Diana, México, 1984, pp. 190-193.
Capítulo
Configuración del diseño
2
organizacional
2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH
$OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi
5HFRQRFHUODVEDVHVGHODHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO
,GHQWL¿FDUODVHVWUXFWXUDVGHDFXHUGRFRQ0LQW]EHUJ
'HVFULELUFyPRHOVLVWHPDHVWUXFWXUDOHVWiLQÀXLGRSRUHOHQWRUQRHQHOTXHRSHUDXQD
HPSUHVD
'LVWLQJXLUODSHUFHSFLyQPRGHUQDTXHVHWLHQHGHODHVWUXFWXUD
&DStWXOR &RQ¿JXUDFLyQGHOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDO
1
J. Child, Organización, CECSA, México, 1989, p. 17.
2
Henry Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall, N. J., 1983, p. 215.
/DVHVWUXFWXUDVGHDFXHUGRFRQ+HQU\0LQW]EHUJ
&XDGUR (VWUXFWXUDEXURFUiWLFD\DGKRFUiWLFD
(VWUXFWXUDEXURFUiWLFD
$OWDHVSHFLDOL]DFLyQHQODVWDUHDV
7UDEDMRVUtJLGDPHQWHGH¿QLGRV
7UDPRGHFRQWUROUHGXFLGR
$OWDFHQWUDOL]DFLyQ
-HUDUTXtDHVWULFWDGHDXWRULGDG
&RRUGLQDFLyQPHGLDQWHUHJODV\SURFHGLPLHQWRV
eQIDVLVHQHOWUDEDMRLQGLYLGXDO
%DMDWROHUDQFLDDOFDPELR\DOFRQÀLFWR
(VWUXFWXUDDGKRFUiWLFD
7DUHDVFRQLGHQWLGDG\YDULHGDG
7UDEDMRVUHGH¿QLGRV\DMXVWDGRVSHUPDQHQWHPHQWH
7UDPRGHFRQWUROH[WHQVR
5HVSRQVDELOLGDG\FRQWUROHQFXDOTXLHUOXJDUGHODRUJDQL]DFLyQ
&RRUGLQDFLyQSRUPHGLRGHUHXQLRQHV\UHODFLRQHVODWHUDOHV
2ULHQWDFLyQHQHOWUDEDMRGHJUXSR
(VWtPXORGHFDPELR\HOFRQÀLFWR
)XHQWHDGDSWDGRGH&'LH]\/5HGRQGR$GPLQLVWUDFLyQGHHPSUHVDV3LUiPLGH0DGULGSS
alta formalización, división del trabajo y estandarización de las operaciones. Las unidades orgáni-
cas son de gran tamaño. Las empresas donde se localiza esta configuración son antiguas en el mer-
cado, con alto volumen de ventas. Los entornos simples y estables se ajustan a este tipo.
Burocracia profesional. El recurso humano en este tipo de configuración está integrado en su
mayoría por profesionales (calificados) con control sobre su puesto de trabajo. La labor de este per-
sonal consta de un análisis o diagnóstico del problema para hacerlo corresponder a una categoría,
un procedimiento que pueda resolverlo. La departamentalización se basa en un enfoque funcional.
En lugar de estandarizar los puestos de trabajo, se trata de estandarizar las habilidades del perso-
nal por medio de la capacitación.
Forma divisional. A esta configuración le corresponden las características de la departamentaliza-
ción divisional, la cual se denomina “estructura de productos o unidades estratégicas de negocio”.
Con esta estructura, las divisiones se pueden organizar con base en bienes, servicios, grupos de gru-
pos, grandes proyectos o programas, divisiones, negocios de empresas.
Adhocracia. Ésta se desarrolla para sobrevivir en un entorno complejo y dinámico. La adhocracia se
define por una departamentalización matricial, con el poder de experto repartido y gran necesidad
de coordinación. Suele surgir una estructura basada en equipos con muchos vínculos horizontales
y empleados con facultades (empowerment). Tanto el personal de apoyo técnico como los jefes de
área de producción poseen autoridad sobre elementos clave de la producción. La empresa tiene una
elaborada división del trabajo, pero no está formalizada. El nivel profesional del personal es alto, los
valores culturales son fuertes y se hace hincapié en el control de grupo.
&DStWXOR &RQ¿JXUDFLyQGHOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDO
El punto clave de las anteriores configuraciones es que la dirección general pueda diseñar una
estructura organizacional para alcanzar la coordinación del trabajo y el ajuste entre los elementos
principales. Por ejemplo, la burocracia mecánica es adecuada cuando una empresa tiene formulada
una estrategia de eficiencia en un entorno estable, pero ésta no funcionaría en un entorno hostil y
dinámico. Los administradores o gerentes pueden implantar la estrategia de eficiencia al diseñar la
configuración de la estructura correcta que se ajuste a la situación.
Estructura y estrategia
La elección de un sistema estructural dependerá del estudio y el análisis de diversas variables del
entorno. Las más representativas serán analizadas a continuación. En la figura 2.1 se ilustra cómo
el sistema estructural es influido por el entorno en el que opera una empresa.
)LJXUD 9DULDEOHVTXHLQÀX\HQHQHOVLVWHPDHVWUXFWXUDO
2EMHWLYRVHVWUDWHJLD
7DPDxRGHODHPSUHVD
6LVWHPD (VWUXFWXUDVRUJDQL]DFLRQDO
HVWUXFWXUDO \SURFHGLPHQWDO
(QWRUQRH[WHUQR
7HFQRORJtD
Hay que recordar que un entorno puede ser estable o inestable; los objetivos y estrategias fijadas
por la gerencia general de una empresa pueden hacer hincapié en la eficacia y la eficiencia interna o
en la adaptación a los mercados externos; las tecnologías de producción pueden ser rutinarias o no
rutinarias; y el tamaño de una empresa puede ser pequeña, mediana o grande. Cada variable influye
en el diseño estructural correcto; el ambiente externo y la tecnología influyen entre sí. También influ-
yen en la estructura los procesos humanos (como el liderazgo y la cultura) dentro de la organización.
En las empresas existen diversos tipos de objetivos y cada uno de ellos desempeña una función
diferente. En nuestro medio organizacional se observa la clasificación siguiente: económicos, socia-
les y de servicio. El enfoque de objetivos sobre la efectividad consiste en identificar las metas de
producción o de ventas y determinar en qué grado se han alcanzado.
Igualmente esta variable se orienta a una estrategia, mediante la elaboración de un plan de
acción integral para que una empresa interactúe con el entorno competitivo en el que opera y que
permita el logro de objetivos organizacionales. Los objetivos definen los resultados que una empresa
se esfuerza en lograr y las estrategias establecen cómo llegará a lograr esos resultados.
Por ejemplo, un objetivo puede ser un crecimiento anual de 15 por ciento en las ventas. Las
estrategias para lograr ese objetivo podrían incluir una publicidad enérgica para atraer nuevos clien-
tes, motivar a los vendedores a incrementar su meta de ventas, entre otras.
La estructura, por su parte, suele reflejar la estrategia organizacional, un cambio en un producto
o en una estrategia de mercado provoca con frecuencia un cambio estructural. Una vez que la
gerencia general de una empresa formula un plan estratégico para obtener una ventaja en el mer-
cado, los administradores o gerentes diseñan o rediseñan la estructura a fin de coordinar las acti-
vidades organizacionales de manera que se alcance mejor esa ventaja. Por ejemplo, una empresa
en que la dirección general adopta una estrategia para ofrecer un bien o servicio, o unos cuantos
productos en un mercado limitado, por lo general funcionará bien con una estructura orgánica fun-
cional. Los objetivos organizacionales hacen hincapié en la eficiencia interna y la calidad técnica.
&XDGUR $UJXPHQWRVTXHGLIHUHQFLDQDODVHPSUHVDV
(PSUHVDSHTXHxD (PSUHVDJUDQGH
5HVSRQGHFRQUDSLGH]DORVFDPELRV 2SHUDHQXQDHFRQRPtDGHHVFDOD
(VÀH[LEOH 6XDOFDQFHHVJOREDO
6XDOFDQFHHVORFDOVXEUHJLRQDO\UHJLRQDO 6XMHUDUTXtDHVYHUWLFDOPHFiQLFDFRPSOHMD
(VWUXFWXUDRUJiQLFDVHQFLOOD 0HUFDGRUHODWLYDPHQWHHVWDEOH
%XVFDVXVQLFKRVGHPHUFDGR 3HUVRQDOSURIHVLRQDO
3HTXHxRVHPSUHQGHGRUHV
3
J. Byrne, ”Is Your Company Too Big?”, Business Week, marzo de 1989, p. 84.
&DStWXOR &RQ¿JXUDFLyQGHOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDO
Tecnología y estructura
Las tecnologías a nivel de la organización son de dos tipos: de manufactura y de servicios. J. Wood-
ward realizó un estudio de empresas industriales para determinar la manera en que estaban organi-
zadas. Además desarrolló una escala y organizó a las empresas con base en la complejidad técnica
de su proceso de producción. Una complejidad técnica alta significa que la mayor parte del trabajo
se desarrolla con máquinas. La complejidad técnica baja quiere decir que los trabajadores desem-
peñan más funciones en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica consta de 10
categorías. Estas categorías se concentraron en tres grupos básicos de tecnología.
Grupo I. Producción unitaria y en lotes pequeños. Estas empresas tienden a manejarse con órde-
nes de producción y el ensamble de pequeñas órdenes para satisfacer necesidades específicas de los
clientes. La producción se apoya altamente en el trabajo humano, por lo que no está muy mecani-
zada. Un ejemplo es una fábrica de ropa.
Grupo II. Producción en masa y en lotes grandes. Estas empresas se caracterizan por largas corri-
das de producción de partes estandarizadas. El producto terminado va al almacén de productos ter-
minados para surtir los pedidos, ya que los clientes no tienen necesidades especiales. Un ejemplo
se tiene en la industria automotriz.
&DStWXOR &RQ¿JXUDFLyQGHOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDO
Grupo III. Proceso de producción continua. Implica que todo el proceso está mecanizado. Esto
representa una mecanización y estandarización que va más allá de los pasos que se dan en las
líneas de montaje. Las máquinas automatizadas controlan en proceso continuo y el producto es
altamente predecible. Estos casos se dan en empresas químicas o en fábricas de licores.
Con esta clasificación de tecnología se ofrecen conclusiones importantes. Por ejemplo, el
número de niveles jerárquicos y la proporción de jefe a empleados muestran incrementos definidos,
en la medida en que la complejidad técnica se incremente de la producción unitaria al proceso
continuo. Esto indica que se necesita mayor administración para manejar la tecnología compleja.
Otras características como el tramo de control, los procedimientos formalizados en un manual y
la centralización, son altas para la tecnología de producción masiva, pero bajas en otras tecnologías
porque el trabajo está estandarizado.
Las tecnologías de producción unitaria y de proceso continuo requieren trabajadores alta-
mente capacitados para operar las máquinas, y comunicación verbal para adaptarlas a las con-
diciones cambiantes. La producción en masa se estandariza y rutiniza, de manera que tienen
lugar muy pocas excepciones, se necesita poca comunicación verbal y los trabajadores están
menos capacitados.
En general, el sistema de administración, tanto en empresas de producción unitaria como en
las que aplican el proceso continuo, son orgánicos. Son de flujo más libre y adaptables, con menos
formalización. Sin embargo, las empresas de producción en masa son mecánicas, con puestos de
trabajo estandarizados y procedimientos formales.
Los estudiosos clásicos se preocuparon por el tema de la estructura orgánica de las empresas. Sin
embargo, sus esfuerzos estaban orientados a la detección de la estructura correcta, que sirviera
para garantizar el éxito de las organizaciones. Los principios de organización y los factores ana-
lizados servían siempre para esta finalidad.
Por ejemplo, Henri Fayol mantenía el principio de la unidad de mando o del empleo de la
jerarquía en toda ocasión. M. Weber consideraba que la estructura más eficiente sería la que se
apegara a las normas de funcionamiento burocráticas (división del trabajo, reglas, políticas escritas,
fuerte disciplina y compromiso). En el mismo sentido se expresan los intentos para tener el número
máximo de subordinados directos.
La práctica organizacional demostró otra realidad, lo estéril en esos intentos. Los investigadores
descubrieron empresas con actuaciones excelentes y que se organizaban de manera distinta. Algunas
practicaban una alta descentralización, otras reservaban la toma de decisiones a pocos jefes. Un grupo
de empresas tenía alta especialización y extensas líneas de mando. Otras empresas tenían organizacio-
nes planas con trabajos poco diferenciados. Definitivamente no era el éxito la variable que influyera
en la determinación de la estructura óptima.
En la actualidad no cabe la menor duda de que el sistema estructural debe diseñarse teniendo
en consideración factores internos y externos de una empresa.
Las empresas exitosas de producción de pequeños lotes y proceso continuo tienen estructuras
orgánicas; en cambio, la empresa de producción en masa tiene estructuras mecánicas.
Lo que esto significa para las empresas de hoy es que la estructura, la estrategia y la tecnolo-
gía tienen que estar en línea, especialmente cuando cambian las condiciones de la competencia.
3HUFHSFLyQPRGHUQDGHODHVWUXFWXUD
D. Schroeder y otros4 nos hacen el siguiente comentario: varios investigadores han argumentado
que la fortaleza de las empresas japonesas en muchas ramas de la industria puede deberse a un
alineamiento muy cercano entre su estrategia, estructura y tecnología. Como se muestra en la
figura 2.2.
)LJXUD &RDOLQHDFLyQGHODHVWUDWHJLDHVWUXFWXUD\WHFQRORJtD
(VWUDWHJLD
7HFQRORJtD (VWUXFWXUD
4
D. Schroeder y otros, ”Linking Competitive Strategy and Manufacturing Process Technology”, Journal of Management Stu-
dies 33, núm. 2, marzo de 1995, p. 163.
5
F. Suárez y otros, ”An empirical study of flexibility in manufacturing”, Sloan Management Review, otoño de 1995,
pp. 25-32.
Capítulo
Diseño de las organizaciones
3
2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH
$OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi
&RPSUHQGHUTXHVHGHEHSUR\HFWDUODSODQHDFLyQGHODRUJDQL]DFLyQSDUDD\XGDUD
ORJUDUREMHWLYRVRUJDQL]DFLRQDOHV
,GHQWL¿FDUORVHOHPHQWRVHVHQFLDOHVGHODRUJDQL]DFLyQ
&RPSUHQGHUTXHHQWRGDRUJDQL]DFLyQH[LVWHODRUJDQL]DFLyQIRUPDO\ODLQIRUPDO
'HVFULELUTXHODDFFLyQGHRUJDQL]DULPSOLFDHOGLVHxRGHXQDHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO
'HVFULELUHOSURFHVRSDUDSUR\HFWDUHVWUXFWXUDVGHXQDRUJDQL]DFLyQ
&RQRFHUODVJUi¿FDVGHRUJDQL]DFLyQ
'HVFULELUHQTXpFRQVLVWHODDFFLyQGHUHRUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
(OHPHQWRVHVHQFLDOHVGHODRUJDQL]DFLyQ
Introducción
La planeación de la organización debe proyectarse para ayudar a lograr los objetivos de un orga-
nismo social. En todo organismo los recursos son limitados y hay que utilizarlos eficazmente si se
desea que la organización subsista y se desarrolle. Esto requiere que se fijen objetivos y se asignen
responsabilidades.
La asignación de responsabilidades, según Guillermo Gómez Ceja1, es esencial, incluso si la
organización cuenta con poco personal, porque los responsables deben distribuir su tiempo tan
eficazmente como sea posible.
Lo esencial para diseñar estructuras organizacionales es contar con información suficiente y
actualizada de las necesidades futuras de la organización.
La acción de diseñar estructuras organizacionales implica básicamente establecer la interre-
lación que se presenta entre los principios de organización y el desarrollo del nuevo sistema. El
propósito de estos principios ha sido crear sistemas de organización adecuados y guiar a quienes
participan en ella.
L. F. Urwick2 estableció hace ya varias décadas algunos principios básicos que aún se conside-
ran una de las principales guías para el establecimiento de una correcta organización:
Enseguida se mencionan tales principios:
1. La organización debe ser una expresión de los objetivos.
2. La especialización individual y el desarrollo de funciones particulares deben ser requeridas en
lo posible.
3. La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo son propósitos básicos de
toda organización.
4. La autoridad suprema debe descansar en la alta gerencia, con líneas claras de autoridad para
cada responsable dentro del organismo.
5. La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser
establecidas por escrito (manual de organización) y dadas a conocer a todos los miembros del
grupo.
6. La responsabilidad del superior en cuanto a la actuación de sus subordinados es absoluta.
7. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.
8. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar más de cinco
subordinados.
9. Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autori-
dad y responsabilidad.
10. La organización debe mantener continuidad en su proceso y estudio y en nuevas técnicas o
aplicaciones.
Como estos principios han sido objeto de estudio continuo, en la actualidad se pueden adicio-
nar otros que también son útiles para el establecimiento de toda organización.
1
Guillermo Gómez Ceja, Planeación y organización de empresas, EDICOL, México, 1975, p. 187.
2
L. F. Urwick, Elementos de la administración, Herrero, México, 1961.
&DStWXOR 'LVHxRGHODVRUJDQL]DFLRQHV
Las partes pueden considerarse como unidades trabajo-persona, cada una de las cuales se
forma por las tareas que es necesario realizar y por las personas designadas para hacerlo.
Las relaciones trabajo-persona tienen lugar como resultado de la importancia comparativa que
se da a cada unidad y la operación de la persona que ejecuta las tareas.
Enseguida se aborda lo que se refiere a las organizaciones en términos de sus elementos.
3
R. M. Fulmer, Administración y organización, CECSA, México, 1983, p. 101.
/DDFFLyQGHRUJDQL]DU
de ensamblaje el total del trabajo se divide en las unidades de actividad más pequeñas, y se asig-
nan al trabajador una o dos de estas tareas. La práctica ha demostrado que esta forma de división
crea en el trabajador sentimientos negativos hacia su puesto debido a que su labor le parece abu-
rrida, monótona y tan fragmentada que no ve su contribución en el producto terminado. En resu-
men, la sobrespecialización produce en el trabajador inconformidad, moral baja, falta de interés y
disminución de la eficiencia.
Con el fin de elevar la moral y la eficiencia se diseñan e imparten programas de extensión de
puestos con los que se aumenta el número de tareas que desempeña el trabajador. La extensión
del puesto es más eficaz cuando los trabajadores terminan varias operaciones que funcionan
como una unidad con un principio y un resultado discernible.
IBM reorganizó una división de fabricación de partes para dar a los operarios de máquinas más
control sobre su trabajo. Después del estudio cada operador era responsable de hacer los ajustes
para el trabajo, preparar las herramientas, ajustar y operar el equipo e inspeccionar el producto ter-
minado. El experimento dio como resultado que se elevara la moral del operador, que pusiera más
interés en su trabajo, costos de producción más bajos y mayor calidad.
En toda organización debe existir un equilibrio óptimo entre la división del trabajo y la exten-
sión del puesto. El organismo social debe maximizar la eficiencia de la especialización y minimizar
sus efectos negativos sobre la moral y la productividad del personal.
La acción de organizar
La acción de organizar implica la creación de una estructura orgánica que funcione con eficiencia
para lograr los objetivos de un organismo. Para alcanzar una acción organizativa eficaz se requiere
considerar dos aspectos: los requisitos estructurales y la lógica de la estructura, los cuales son defi-
nidos por R. Fulmer4 de la siguiente manera:
Requisitos estructurales. Para una organización efectiva se recomienda que la estructura orgánica:
• Permita la coordinación de las actividades necesarias para lograr objetivos organizacionales.
• Aproveche las formas de autoridad administrativa prescritas formalmente.
• Refleje el ambiente físico y social del organismo.
• Cuente con personal cuyas habilidades estén interrelacionadas con las responsabilidades de su
puesto.
Lógica de la estructura. Los administradores o gerentes encargados de organizar y reorganizar
una estructura organizacional pueden aplicar la lógica a su actividad siguiendo los pasos que se
enlistan a continuación:
• Determinar los objetivos del organismo.
• Establecer objetivos, políticas y procedimientos específicos que se deriven de los objetivos gene-
rales.
• Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograr los objetivos.
• Agrupar las actividades de manera que los recursos y las habilidades del personal se utilicen de
manera más eficiente.
• Crear un puesto para cada grupo de actividades con autoridad suficiente para dirigir las opera-
ciones intergrupales.
• Establecer una cadena de mando y flujos de comunicación para coordinar las actividades depar-
tamentales.
4
R. Fulmer, op. cit., p. 102.
&DStWXOR 'LVHxRGHODVRUJDQL]DFLRQHV
• Buscar formas más flexibles de organización de manera que el organismo social se pueda adap-
tar a condiciones cambiantes.
Estructuración de la organización
Una vez conocidos y definidos los objetivos que se pretenden lograr y las políticas que normarán
su cumplimiento a través de una organización formal, es conveniente elaborar un listado lo más
detallado, claro y conciso posible de las funciones que se consideren indispensables para lograrlos.
Puesto que hay que trabajar, lo principal es saber en qué consiste ese trabajo. Por supuesto,
siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso y mientras tanto preocuparnos por el resul-
tado final, especialmente si la función recae sobre esa persona o un grupo. Sin embargo, cuando se
trata de un grupo más amplio, hay que determinar de antemano las tareas más importantes que se
deben realizar y quiénes deben encargarse de ellas, a fin de evitar repeticiones de cualquier índole.
Por lo general, la organización no constituye un problema cuando la empresa es de reciente
creación, porque siempre hay exceso de trabajo. Con la madurez y mayor estabilidad, la situación
cambia. Existe más personal, y con frecuencia se pierde tiempo en tareas sin ninguna importancia
o que tienen que ver muy poco con los objetivos generales de la empresa. Es en este momento
cuando se hace necesario recurrir a la organización, comenta Loiris A. Allen.5
Cuando un administrador decide modificar una estructura organizacional, generalmente
empieza por bosquejarlo en papel. Y así aparece un nuevo organigrama. Al hacer esto, el admi-
nistrador quizá piense: “ahora pasamos de una organización por funciones a una organización por
producto” o quizá diga: “estaremos menos centralizados de aquí en adelante”.
Esta forma de accionar es un síntoma lejano del planteamiento efectivo de la organización. Un
cambio de organización debiera considerarse como un esfuerzo deliberado por cambiar el modo en
que en realidad actúa el organismo.
5
Loiris A. Allen, La función directiva como profesión, McGraw-Hill, México, 1970, p. 176.
(VWUXFWXUDFLyQGHODRUJDQL]DFLyQ
Con frecuencia, los objetivos de un organismo social no están determinados claramente. Los
administradores clave tendrán objetivos bastante distintos, y las diferencias entre ellos, si no se
resuelven, es muy probable que conduzcan a conclusiones bastante diferentes acerca de las opcio-
nes estructurales.
La segunda etapa se refiere a la forma que adoptará la estructura orgánica de la empresa. Existen
varios tipos de estructuras organizacionales (lineal, funcional, línea y asesoría, etc.) conforme los
cuales podría configurarse un organismo.
Ya que la estructura organizacional es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr obje-
tivos; hay que tomar en cuenta una serie de factores que influyen en el tipo de decisión que
se toma al elegir la estructura de la organización más conveniente. Dichos factores son los
siguientes:
5HODFLRQHV 5HFXUVRV
,QGHSHQGLHQWHV +XPDQRV
,QWHUUHODFLRQHV )LQDQFLHURV
0DWHULDOHV
La tercera etapa se ocupa de las maneras en que puede dividirse el trabajo, lo cual se conoce
como departamentalización. Consiste en determinar el grado al que deberán desdoblarse y crearse
departamentos diferentes, dependiendo principalmente del recurso financiero. Por ejemplo, crear
un nuevo departamento implica asignarle un número determinado de subordinados, y esto también
representa costos extra que deberán estudiarse con detalle, comparándolos contra los beneficios
esperados.
Las bases de la departamentalización pueden clasificarse en dos formas, a las que March y
Simon6 llaman por propósitos y por procesos.
Departamentalización por propósito. Comprende la disposición del trabajo con base en los pro-
ductos, clientes y situación geográfica. Los departamentos se crean en torno a objetivos o producción
específica y autónoma, y en este tipo el grado de división del trabajo es determinado por la orienta-
ción externa (ambiente). Dentro de esta clasificación hay tres maneras básicas de departamentalizar
el trabajo por propósito:
• Por producto. Consiste en hacer la división del trabajo con base en lo que se producirá, por ejem-
plo: aislantes, antibióticos, perfumes, etcétera.
• Por clientes. El trabajo se dispone en torno a determinados clientes o mercados. Por ejemplo, una
fábrica de sustancias químicas que establece departamentos separados para servir a sus merca-
dos industriales y de consumo.
• Por territorio. Consiste en disponer departamentos para atender a determinados territorios. Por
ejemplo, una cadena hotelera podría resolver establecer divisiones geográficas, zona norte, zona
sur, zona centro, y asignar a un funcionario la responsabilidad de la operación de todos los hote-
les de la zona.
6
March y Simon, Organizations, Wiley and Sons, Nueva York, pp. 24-25.
&DStWXOR 'LVHxRGHODVRUJDQL]DFLRQHV
Este tipo de departamentalización tiene varias ventajas, sobre todo porque estos departamentos
tienden a ser hasta cierto punto autónomos y fáciles de coordinar internamente. Al reunir en un
solo jefe todo el trabajo de un proyecto se presta atención continua al producto, al cliente o a la
localidad.
Departamentalización por proceso. Tiende a separar en distintos departamentos funciones
como producción, compras, almacén, etc., lo cual da por resultado mayor eficiencia. Esta forma de
división del trabajo aprovecha la especialización y resulta eficiente en muchos casos. Existen dos
maneras de departamentalizar y de hacer el trabajo por proceso:
• Por funciones. Consiste en crear unidades en torno a funciones de operación del organismo, por
ejemplo: producción, ventas, finanzas, personal, etcétera.
• Por procesos. Es aquella en la que se puede ejecutar la departamentalización por proceso al
dividir el trabajo con base en las funciones administrativas, por ejemplo, planeación, organiza-
ción, control, etc. El trabajo también se puede dividir con base en la tecnología en departamen-
tos separados, como ensamblado, troquelado, pulido, pintura, etcétera.
Este tipo de departamentalización tiene varias ventajas, una de ellas es que al poner gran
énfasis en una determinada tarea o función, con frecuencia aumenta la destreza y la competencia
técnica y, por consiguiente, mejora la eficiencia. También facilita un control centralizado, puesto
que los jefes de funciones especializadas dependen de más de una unidad central que coordine su
trabajo.
Gráficas de organización
Para visualizar las principales relaciones de la organización formal podemos auxiliarnos de los
organigramas. Un organigrama consiste en una forma gráfica que muestra las funciones principa-
les, la relación básica que existe entre ellas, los canales de autoridad formal o quién tiene autori-
dad sobre quién.
En la práctica existen varios criterios para designar este tipo de gráficas en las que se muestra la
estructura organizacional de la empresa. Los nombres con que se les denomina son: carta de orga-
nización, organigrama, cuadros jerárquicos, cartograma, organograma.
La mayoría de los autores estadounidenses los designa con el nombre de cartas de organiza-
ción, organigramas (E. Dale, H. Littlefield, G. R. Terry), pero los autores europeos los designan con
el nombre de cuadros de organización, cartogramas, organogramas (H. Fayol, M. Aumage, J. Moix,
Lansburgh).
En nuestro país se les designa con el nombre de organigramas y organogramas (sobre todo en
el sector público).
&XDGUR &ODVL¿FDFLyQGHRUJDQLJUDPDVVHJ~QVXFRQWHQLGR
2UJDQLJUDPDHVWUXFWXUDO
'LUHFFLyQ*HQHUDO
2UJDQLJUDPDIXQFLRQDO
'LUHFFLyQ*HQHUDO
&XPSOLUDFXHUGRVGHODMXQWDDGPLQLVWUDWLYD
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&RRUGLQDUDODVGLUHFFLRQHV
2UJDQLJUDPDGHLQWHJUDFLyQGHSXHVWRV
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'LUHFFLyQJHQHUDO
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6HFUHWDULDV
( 5 ( 5
'LUHFWRU$ 'LUHFWRU%
'LUHFWRU 'LUHFWRU
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6HFUHWDULDV 6HFUHWDULDV
&XDGUR &ODVL¿FDFLyQGHRUJDQLJUDPDVGHDFXHUGRFRQVXiPELWRGHDSOLFDFLyQ
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'LUHFFLyQ 'LUHFFLyQ
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2UJDQLJUDPDGHEORTXH
3UHVLGHQWH
2UJDQLJUDPDYHUWLFDO
2UJDQLJUDPDKRUL]RQWDO
&DStWXOR 'LVHxRGHODVRUJDQL]DFLRQHV
2UJDQLJUDPDPL[WR
/DUHRUJDQL]DFLyQ
La reorganización
Con frecuencia, al agregar nuevos productos, nuevas funciones, nuevos procedimientos, nuevo
personal, etc. y, en consecuencia aumentar su magnitud, el organismo social tiene que adecuar y
modernizar su estructura organizacional y adaptarse a la dinámica actual.
El trabajo de reorganización puede ser efectuado por consultores ajenos al organismo, lo cual,
además de aprovechar un conocimiento especializado y mayor experiencia, permite adquirir un
punto de vista externo de los problemas.
De cualquier manera, un estudio de esta naturaleza deberá realizarse cuando los miembros de la
alta administración del organismo reconozcan o se les demuestre que es necesario hacerlo, y cuando al
menos estén de acuerdo con el plan de reorganización e intelectualmente preparados para aceptar que
las unidades administrativas subordinadas proporcionen la cooperación necesaria.
El buen éxito del trabajo del consultor dependerá hasta cierto punto del apoyo y el tiempo que
le otorgue la alta administración además de la participación de los funcionarios en general.
El proyecto presentado en general para este tipo de trabajos deberá adaptarse a la situación
concreta una vez que el organismo a analizar administrativamente esté de acuerdo.
Por tanto, en este contexto encontramos el proceso de reorganización como actividad indispen-
sable y permanente de los organismos sociales, ya que su realización permite a los responsables de
la gestión cumplir adecuadamente con su cometido.
Objetivos de la reorganización
En todo proyecto de reorganización hay que considerar y determinar los objetivos que se persi-
guen, pues ellos serán la guía para desarrollar el trabajo. Según Gómez Ceja,7 algunos de esos pro-
pósitos pueden ser los siguientes:
1. Aumentar la eficiencia de las operaciones que se realizan para aprovechar mejor los recursos.
2. Definir con exactitud las líneas de autoridad para evitar que se presenten situaciones como:
duplicidad de autoridad, excesiva centralización, demasiados niveles de autoridad y estructuras
difíciles de entender.
3. Lograr mayor coordinación entre las actividades internas de las unidades administrativas para
promover la sincronización y armonía de las formas de operar.
4. Lograr mayor control de las operaciones que se desarrollan, mediante análisis y evaluación de
la información para determinar si lo realizado se apega a lo que se planeó y, en su caso, aplicar
acciones correctivas.
5. Determinar las funciones, es decir, definir y agrupar las tareas a realizarse para determinar el fin
que se persigue y qué se necesita para alcanzarlo.
6. Establecer comunicación efectiva para estar al tanto de las actividades departamentales y las
interdepartamentales por medio de informes periódicos sobre su actuación y los resultados
obtenidos.
7. Establecer relaciones adecuadas con el personal, la cooperación es un requisito indispensable
para asegurar el buen trabajo colectivo y sólo se puede alcanzar mediante el contacto diario.
7
Op. cit., pp. 281-282.
&DStWXOR 'LVHxRGHODVRUJDQL]DFLRQHV
nando con la eficiencia planeada. Las dos causas principales por las que un organismo pueda fallar
o desviarse de sus objetivos son las siguientes:
• Por deficiencias internas
• Por factores externos determinados por el medio con el cual interactúa
Saber que existe la necesidad de una organización no debe ser motivo de preocupación, pero sí
el no percatarse que existen anomalías que se deben solucionar, pues de lo contrario se continuará
actuando en forma inadecuada y, con el tiempo, esto puede acarrearle fuertes crisis organizacio-
nales que repercutirán principalmente en su situación financiera, consecución de sus objetivos e
imagen pública y, por consiguiente, poner en peligro su existencia.
El cuadro 3.4 muestra los síntomas internos y externos que manifiestan la necesidad de una
reorganización.
&XDGUR 6tQWRPDVLQWHUQRV\H[WHUQRVGHODQHFHVLGDGGHXQDUHRUJDQL]DFLyQ
6tQWRPDVLQWHUQRV 6tQWRPDVH[WHUQRV
El proceso de reorganización
El proceso de reorganización es una actividad imprescindible y continua en todo organismo social,
por tanto, es un proceso dinámico. Para comprenderlo se divide en los elementos o fases que se
muestran en el cuadro 3.5.
&XDGUR (OSURFHVRGHUHRUJDQL]DFLyQ
&21752/ ,PSODQWDFLyQGHOSODQGHUHRU
JDQL]DFLyQ
/DUHRUJDQL]DFLyQ
Determinar y analizar los objetivos del organismo. Cuando nos encontramos ante una reor-
ganización, es decir, cuando pretendemos modificar la estructura orgánica de una empresa o de
áreas que ya están trabajando, lo cual resultará más común, es necesario analizar y determinar los
objetivos del organismo, sin perder de vista que éstos son la expresión cualitativa del fin o propósito
que se pretende alcanzar, o dicho de otro modo constituyen la meta hacia la que debemos orientar
invariablemente nuestro esfuerzo de estructuración.
Sin embargo, no hay que limitarse a la determinación de los objetivos, también hay que ocu-
parse de otros aspectos que constituyen lo que se conoce como bases para la estructuración. En la
lista siguiente se indica cuáles son esos aspectos:
• Objetivos
• Políticas
• Procedimientos
• Funciones
Esta fase, por lo general, se desarrolla en la unidad orgánica que se reorganizará, y las herramien-
tas que se utilizan son las técnicas de investigación (entrevista, cuestionario, observación directa e
investigación documental). La información que se recabe en esta etapa servirá de base para el desa-
rrollo de las siguientes, así que hay que procurar recabar la información más relevante.
Análisis de la información obtenida. Hasta aquí tenemos las bases para establecer la estructura;
ahora vamos a considerar una serie de factores que nos ayudarán a determinarla con precisión.
Enseguida se muestran los cuadros 3.6 y 3.7 del análisis funcional y del estructural.
&XDGUR $QiOLVLVIXQFLRQDO
)DFWRUHV $ÀQLGDGGHODVIXQFLRQHV
)DFWRUHVGLUHFWRVFRQVWDQWHV $JUXSDUIXQFLRQHVSRUD¿QLGDG
,GHQWL¿FDUiUHDVGHSULPHUQLYHO
'HVJORVDUIXQFLRQHVHQDFWLYLGDGHV
,GHQWL¿FDUiUHDVGHVHJXQGRQLYHO
'HVJORVDUIXQFLRQHVHQDFWLYLGDGHV
5HSHWLUORDQWHULRUFRQEDVHHQORVQLYHOHVMHUiUTXLFRV
&XDGUR $QiOLVLVHVWUXFWXUDO
)DFWRUHV 'HVFULSFLyQ
)DFWRUHVGLUHFWRVFRQVWDQWHV (VSHFLDOL]DFLyQGHIXQFLRQHV
9ROXPHQGHWUDEDMR
7LSRVGHDFWLYLGDGHVRWUDEDMR
7LSRVGHSURGXFWRVRDUWtFXORV
7LSRVGHSHUVRQDVRFRVDVTXHVHDWLHQGHQ
)DFWRUHVLQGLUHFWRV (TXLOLEULRKRUL]RQWDOHQWUHODVXQLGDGHV
'HVDUUROORGHRWUDVIXQFLRQHV
(FRQRPtDGHUHFXUVRV
&DStWXOR 'LVHxRGHODVRUJDQL]DFLRQHV
Preguntas de análisis
$OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi
&RQRFHUORVDQWHFHGHQWHVKLVWyULFRVGHORVPDQXDOHV
(QWHQGHUSOHQDPHQWHTXpHVXQPDQXDO
&RPSUHQGHUTXHHOPDQXDODGPLQLVWUDWLYRHVXQPHGLRGHFRPXQLFDFLyQ
'HVFULELUORVREMHWLYRVGHORVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
&RPSUHQGHUODLPSRUWDQFLDGHORVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRVHQODVSHTXHxDV\
PHGLDQDVHPSUHVDV
(QWHQGHUFyPRVHFODVL¿FDQORVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
(VSHFL¿FDUODVDFWLYLGDGHVTXHFRPSUHQGHODDFFLyQGHSODQHDU\HODERUDUPDQXDOHV
$QWHFHGHQWHVKLVWyULFRV
Introducción
La imposibilidad práctica de utilizar los mismos procedimientos en la administración de grandes
grupos como son los organismos actuales (empresas y dependencias públicas) hace imprescindible
la sistematización de las relaciones entre los componentes que las integran, a efecto de cumplir con
eficiencia los objetivos para los cuales fueron creados.
La ciencia administrativa ha desarrollado un gran número de técnicas que coadyuvan a lograr
una adecuada sistematización de los niveles estratégico, administrativo y operativo. En este caso nos
interesa estudiar lo referente a los manuales administrativos, ya que son importantes instrumentos de
comunicación en todo organismo moderno, administrado de manera racional.
Un manual es un documento elaborado sistemáticamente que indicará las actividades a reali-
zarse por los miembros de un organismo y la forma en que lo harán, ya sea conjunta o separada-
mente.
El principal propósito de los manuales administrativos es el de instruir al personal acerca de
aspectos como funciones, relaciones, procedimientos, políticas, objetivos, normas, etc., para lograr
una mayor eficiencia en el trabajo.
Los manuales administrativos deben reservarse para información de carácter estable, respecto a
la estructura funcional, la estructura procedimental, aspectos técnicos, etcétera.
Antecedentes históricos
Los antecedentes históricos de los manuales como herramienta en la administración son relativa-
mente recientes. Fue durante el periodo de la Segunda Guerra Mundial, aunque se tiene cono-
cimiento de que ya existían algunas publicaciones en las que se proporcionaba información e
instrucciones al personal sobre ciertas maneras de operar una organización, por ejemplo circulares,
memorandos, instrucciones internas, reglamentos, etcétera.
La necesidad de personal capacitado durante la guerra generó la necesidad de que se elabora-
ran manuales detallados, ante la escasez y la urgencia de personal capacitado. Podría decirse que
cada individuo que trabajaba en las oficinas del ejército estaba familiarizado con manuales. Esta
herramienta resolvía problemas de adiestramiento, especialmente a larga distancia, así como de
supervisión. Se lograba al mismo tiempo la uniformidad en la ejecución de tareas de manera óptima,
tan importantes en el ejército. Es innegable que los manuales fueron de gran utilidad en el adiestra-
miento de nuevo personal cuyo trabajo se habría realizado de otra manera, estancado por la escasez
de supervisores preparados, que prevalecía en aquel tiempo, según M. G. Kellog.1
Los manuales administrativos comenzaron a utilizarse en las empresas en la década de los cin-
cuenta. Aunque se tiene conocimiento sobre empresas donde se aplicaban algunas publicaciones
en las que se proporcionaba información e instrucciones sobre ciertas formas de operar de una
empresa, por ejemplo organización, instrucciones internas, operaciones.
Durante la década de los sesenta con el diseño e implantación de estas herramientas adminis-
trativas fue posible en las empresas llevar a cabo un control tanto del personal como de la estructura
orgánica, los procedimientos, las políticas y otras prácticas de un organismo social de manera sencilla,
directa, uniforme y autorizada.
En su inicio los manuales elaborados contenían defectos, esto se debía a una falta de sistemati-
zación y de técnica para su elaboración, pero es innegable que fueron de gran utilidad en la capaci-
1
M. G. Kellog, Preparación del manual de oficina, Reverté, México, 1962, p. 1.
&DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
tación de personal recientemente contratado y por la escasez de jefes de área bien preparados, que
prevalecía en aquella época.
Con el transcurrir del tiempo, en la década de los setenta se fueron elaborando manuales admi-
nistrativos más técnicos, claros, concisos, prácticos y sobre todo aplicando cierta metodología.
Además, con el desarrollo de instrumentos técnicos fue posible llevar a cabo un control tanto de
personal que labora en una empresa, como la estructura organizacional, la estructura procedimen-
tal, las políticas y otras prácticas de una manera sencilla, directa, uniforme y autorizada por la
gerencia general.
En la década de los ochenta se desarrollaron aún más los instrumentos metodológicos y la
preparación de manuales administrativos se adaptaron para ser más técnicos y prácticos. Además
comenzaron a aplicarse los manuales a diversas áreas funcionales (producción, comercialización,
finanzas, personal, etc.), en todo tipo y tamaño de empresas.
Durante la década de los noventa, con la llegada de la cultura de la calidad se incrementó la
cantidad de manuales administrativos de calidad en las organizaciones (públicas y privadas) y su
preparación se ha multiplicado con rapidez.
En la primera década del siglo XXI, se observó en las organizaciones la necesidad de contar
con manuales administrativos, lo que se ha vuelto un imperativo para todo tipo y tamaño de
empresas por diversas causas: el volumen de las operaciones, el incremento de personal, la adop-
ción de técnicas modernas y la complejidad misma de las estructuras (organizacional y procedi-
mental). Esto hace imprescindible el uso de medios administrativos que faciliten el cumplimiento
de las funciones, la descentralización, la mejor participación del recurso humano y el logro de
objetivos organizacionales.
Definición de manual
En México, los manuales son una técnica relativamente nueva, todavía no se sabe a ciencia cierta
qué es un manual administrativo, cuántos tipos hay, para qué pueden servir, cómo se elaboran,
cómo se usan, etcétera.
A continuación se dan algunas definiciones sobre lo que es un manual.
Según Miguel A. Duhalt Kraus, un manual es:
Un documento que contiene, en una forma ordenada y sistemática, información y/o ins-
trucciones sobre historia, organización, política y procedimiento de una empresa, que se
consideran necesarios para la mejor ejecución del trabajo.
Para G. R. Terry, un manual es:
Un registro inscrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden
ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa.
G. Continolo define al manual como:
Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar
en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada
los esfuerzos del personal operativo.
Para mí, un manual es un documento en el que se encuentran de manera sistemática las instruc-
ciones, bases o procedimientos para ejecutar una actividad.
¢3RUTXpHPSOHDUORVPDQXDOHV"
Con base en las anteriores definiciones, un manual es un instrumento de control sobre la actua-
ción del personal, pero también es algo más, ya que ofrece la posibilidad de dar una forma más defi-
nida a la estructura organizacional de la empresa, que de esta manera pierde su carácter nebuloso
y abstracto para convertirse en una serie de normas definidas.
Según plantea G. Continolo:2
Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. Se
puede comprobar esto si consideramos que, aun siendo unos simples puntos de llegada,
los manuales vienen a ser las rutas por las cuales opera todo el aparato organizacional; es
decir, son la manifestación concreta de una mentalidad directiva orientada hacia la rela-
ción sistemática de las diversas funciones y actividades.
El manual como herramienta de comunicación. Los manuales representan un medio de comunica-
ción de las decisiones de la administración, concernientes a objetivos, funciones, relaciones, políti-
cas, procedimientos etc. En la actualidad, el volumen y la frecuencia de dichas decisiones continúa
incrementándose. Los organismos progresistas han llegado a considerar que determinados medios
administrativos pueden y deben cambiar tan seguido como sea necesario para capitalizar oportuni-
dades y enfrentar a la competencia. Deben, además, coadyuvar a normalizar y controlar los trámi-
tes de procedimientos y a resolver conflictos jerárquicos, así como otros problemas administrativos
que surgen cuando el sistema de comunicación tiende a ser rígido. Este concepto de administra-
ción ha incrementado la necesidad de los manuales administrativos y también ha modificado el
papel que éstos desempeñan.
En esencia, los manuales administrativos son un recurso para ayudar a la orientación de los
empleados en la ejecución de sus tareas. Es una gran ayuda para el personal que las instrucciones
sean definidas, para aclarar funciones y responsabilidades, definir procedimientos, fijar políticas,
proporcionar soluciones rápidas a los malentendidos y mostrar el modo en que puede contri-
buir el personal en el logro de los objetivos organizacionales, así como sus relaciones con otros
empleados.
Los manuales administrativos liberan a los administradores o gerentes de tener que repetir expli-
caciones o instrucciones similares. La uniformidad, la accesibilidad y la reflexión están entre las
ventajas de los manuales.
Obligatoriedad en el uso de manuales. En la práctica se observa que existe una minoría de empresas
(20 a 25 por ciento) en la que los gerentes generales considera una obligación el uso de manuales
administrativos. Entre las críticas adversas más generalizadas están: los manuales cuestan dema-
siado, su elaboración es muy técnica, obstaculizan la iniciativa del personal, no son absolutamente
indispensables.
Mientras no negamos alguna validez a las dos primeras objeciones, disentimos decididamente
del hecho de manifestar que los manuales administrativos no son absolutamente indispensables, ya
que en la actualidad resulta evidente la utilidad de los manuales en todo tipo y tamaño de organi-
zación.
2
G. Continolo, Dirección y organización del trabajo administrativo, Deusto, España, 1984, p. 432.
&DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
Desafíos actuales. Los desafíos que enfrentan las organizaciones en los inicios del siglo XXI son
bastante diferentes de los retos de las décadas de los ochenta y noventa, por lo que el concepto
de teoría de la organización se halla en evolución. Algunos desafíos específicos que enfrentan las
organizaciones son: competencia global, necesidad de un rediseño organizacional, ubicar su ven-
taja estratégica, manejo de relaciones nuevas con los empleados, apoyo de la diversidad y mante-
nimiento de la ética y la responsabilidad social.
De los desafíos indicados, es de nuestro interés en esta obra abundar sobre el “rediseño organi-
zacional”. Los patrones de comportamiento y actitud que alguna vez fueron exitosos ya no funcio-
nan y, sin embargo, apenas comienzan a surgir nuevos patrones.
Una de las tendencias más novedosas en años recientes es el rediseño organizacional, que
puede conducir a grandes resultados. La estructura organizacional de las empresas es más plana, se
eliminan los mandos medios y se faculta a equipos de trabajo en la toma de decisiones. El concepto
de trabajo en equipo es un cambio básico en la manera en que el trabajo se organiza, a medida que
los gerentes generales de las empresas reconocen que la mejor manera de enfrentar los desafíos de
mayor calidad, servicio más rápido y satisfacción total del cliente se da mediante un esfuerzo bien
dirigido y coordinado por empleados motivados.
El trabajo en equipo y el otorgamiento de facultades a los empleados (empowerment) son ele-
mentos clave en empresas que están cambiando hacia lo que ha recibido la denominación de
organización de aprendizaje, una organización en que el personal participa en la solución de pro-
blemas. El comportamiento y las actitudes cambiantes de los empleados son una clave para la
renovación continua de la empresa.
De acuerdo con G. R. Terry3 habrá que considerar una lista de requisitos básicos para el éxito
en la práctica de manuales administrativos. A continuación, en el cuadro 4.1 se muestra una adap-
tación de la lista de requisitos básicos para el éxito de los manuales administrativos.
&XDGUR 5HTXLVLWRVEiVLFRVSDUDHOp[LWRGHORVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
&RQWURODUODDXWRULGDG\UHVSRQVDELOLGDGGHO³SURJUDPDGHPDQXDOL]DFLyQ´HQHOGHSDUWDPHQWRGHSHUVRQDOHQ
y
FRQVXOWRUHVDGPLQLVWUDWLYRVH[WHUQRV
(VFULELUGHPDQHUDVHQFLOOD\FODUDSDUDHOQLYHOGHORVXVXDULRVGHOPDQXDOTXHVHWUDWH
y
8WLOL]DUD\XGDVYLVXDOHVRUJDQLJUDPDVGLDJUDPDVGHÀXMR
y
&RQWURODUODGLVWULEXFLyQGHORVPDQXDOHV
y
&RQVHUYDUDFWXDOL]DGRVORVPDQXDOHVPHGLDQWHUHYLVLRQHVSHULyGLFDV
y
+DFHUUHVDOWDUORVFDPELRV\ODVUHYLVLRQHV
y
3
G. R. Terry, Administración y control de oficinas, CECSA, México, 1982, pp. 645-646.
¢3RUTXpHPSOHDUORVPDQXDOHV"
Asimismo, la finalidad de un procedimiento consiste en indicar cómo hacer el trabajo, de modo que
las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen siempre de la misma manera y en los puestos de
trabajo que intervengan en un procedimiento determinado. Este generalmente contiene un texto que
señala los pasos a seguir, con ilustraciones basadas en diagramas de flujo.
Por otra parte, la finalidad de las políticas es prescribir los límites generales dentro de los cuales
han de realizarse las actividades. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco de
referencia principal sobre el cual se basan todas sus acciones.
Estas actitudes (políticas) deben ser comunicadas de manera continua a lo largo de la línea jerár-
quica de la empresa si se desea que la operaciones se desarrollen conforme a los planes de acción.
De lo expuesto antes, los manuales administrativos adquieren la figura de instrumento de pla-
neación y control sobre la actuación de cada uno de los empleados en todos los departamentos de
una empresa.
Pero además ofrecen la posibilidad de proporcionar una fisonomía más definida tanto a la
estructura organizacional como a la procedimental de determinada organización. Un manual
administrativo correctamente elaborado e implantado puede ser una valiosa herramienta admi-
nistrativa. Se podrá comprobar esto si consideramos que los manuales administrativos son los
medios que guían el funcionamiento de todo tipo y tamaño de empresa. Es decir, son una mani-
festación concreta de la gerencia general orientada hacia la realización sistemática de las diver-
sas actividades.
Esta última afirmación resultará más clara si tenemos presente que la redacción de un manual
requiere de un conocimiento detallado sobre el tema tratado (organización, procedimientos, polí-
ticas, calidad total, etc.). Por consiguiente debe ir precedido de un minucioso trabajo de análisis
que conduzca a la identificación de cada fase del proceso de elaboración. El resultado de este
trabajo es la identificación de todos los errores e inconsistencias que afectan el proceso mismo.4
4
G. Continolo, op. cit.
5
Ibid, p. 432.
6
S. Z. Diamond, Cómo preparar manuales administrativos, Interamericana, México, 1983, p. 2.
&DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
En la actualidad, una de las estrategias para el desarrollo de organizaciones de todo tipo y tamaño es
la formalización. Ésta se refiere al grado en que un organismo social establece por escrito la estruc-
tura organizacional, la estructura procedimental, las políticas, etc., que guiarán el comportamiento
de los empleados. Es necesario elaborar guías sobre la actuación individual o por departamentos,
para llevar a cabo un control adecuado dentro de la diversidad de actividades que en la empresa se
llevan a cabo.
Por lo general, en la administración pública y la privada se observa que la aplicación de la
estructura orgánica, los procedimientos y la declaración de políticas están diseñados y elaborados
de manera muy confusa y dispersa.
Los manuales administrativos son instrumentos que contienen información sistemática sobre
historia, objetivos, políticas, estructura orgánica, procedimientos de un organismo social o de un
área funcional básica, que dados a conocer al personal sirven para normar su actuación y a coadyu-
var al logro de los objetivos organizacionales.7
Por uno u otro motivo, la mayoría de los manuales administrativos parecen estar diseñados de
manera predeterminada para alcanzar diversos fines: manuales de bienvenida, de organización,
de procedimientos, de políticas, etcétera.
En opinión de A. F. Bortz,8 los manuales básicos (de organización, reprocedimientos y de polí-
ticas) están interrelacionados entre sí. Sin embargo, hay dos requisitos indispensables para asegurar
su éxito. El primero es una manifestación clara de los objetivos y planes generales de la empresa, y
el segundo, una comprensión total de la estructura de la empresa.
Ahora es necesario tratar lo referente a los objetivos que se pueden lograr con la preparación
de manuales administrativos. Existen diversos objetivos en éstos, entre los más sobresalientes se
encuentran los siguientes:9
• Estimular la uniformidad.
• Eliminar la confusión.
• Reducir la incertidumbre y la duplicación de funciones.
• Disminuir la carga de supervisión.
• Servir de base para la capacitación del personal.
• Evitar la implantación de procedimientos incorrectos.
• Presentar de manera clara y concisa el trabajo que se está haciendo en cada departamento.
7
Gómez C., Planeación y organización de empresas, op. cit., p. 378.
8
A. F. Bortz, The Organization and Evaluation of a Procedures Manual Program, AMA, Nueva York, 1956, p. 15.
9
Drecher P., “A Report on Office Manuals”, The Controller, Nueva York, junio de 1953, p. 26.
(OPDQXDOFRPRPHGLRGHFRPXQLFDFLyQ
10
Manuales administrativos, Colección Guías técnicas, núm. 3, México, 1979, p. 13.
&DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
Los manuales son el medio que permite comunicar las decisiones referentes a organización,
procedimientos, políticas, antecedentes y aspectos técnicos a la dirección. Las organizaciones
modernas han considerado sus estructuras organizacionales, planteamiento de políticas, prác-
ticas de procedimientos, bienvenida al nuevo personal, así como elementos para la acción de
administrar.
La comunicación administrativa escrita, los reglamentos, instrucciones, guías, instructivos y los
manuales en forma de documento oficial pueden considerarse parte del control interno, el cual
depende de la magnitud de la organización, de su dinámica o de su crecimiento. Los manuales son
un medio que ayuda al personal a determinar por sí mismo lo que espera y cuándo y cómo espera
lograrlo.
Actualmente se debe poner empeño en comunicar la información de naturaleza administra-
tiva mediante manuales administrativos. Un manual administrativo hace que las instrucciones sean
definitivas, permite resolver rápidamente las malas interpretaciones, muestra a cada uno de los
empleados cómo encaja su puesto en el total de la organización y les indica la manera en que
pueden contribuir tanto al logro de los objetivos de la empresa como al establecimiento de buenas
relaciones con los demás empleados. Esta información, así como las instrucciones y descripciones
de procesos, también llegará a los jefes a través del manual. Más aún, esta herramienta facilita el
entrenamiento del personal recién llegado, ya que proporciona en forma sistematizada la informa-
ción que necesitan.
Lo que se busca al elaborar manuales administrativos es mantener informado al personal clave
de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior, al delinear la estructura organiza-
cional y establecer por escrito y en forma permanente las políticas y procedimientos (documentos).
Todo transmisor que utiliza los manuales administrativos al elaborarlos debe plantearse preguntas
como las siguientes:
a) ¿Tendré que limitarme a aconsejar? ¿O debo orientar al usuario respecto a los detalles de lo que
tiene que hacer?
b) ¿Qué relación tengo con los usuarios que van a leer el manual y cómo debo proceder con base
en ésta?
c) ¿Seguiré tratando con los usuarios del manual?
d) ¿Quién va a ser el responsable del contenido del manual?
Como el manual es un documento que se ha difundido ampliamente en las últimas dos décadas
en nuestro país, es necesario sistematizar su elaboración.
La importancia de los manuales administrativos radica en la serie de posibilidades que ofrecen; sin
embargo, tienen ciertas limitaciones, las cuales de ninguna manera les restan importancia. Pablo
A. Gaitán11 llama la atención acerca de ciertas características de los manuales que si se consideran
debidamente permiten que éstos se utilicen en forma óptima.
En el cuadro 4.2 se muestran las posibilidades y limitaciones de los manuales.
11
Revista Administración de empresas, tomo II, pp. 338-339, P. A., 1976.
0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRVHQODVHPSUHVDVSHTXHxDV\PHGLDQDV
&XDGUR 3RVLELOLGDGHV\OLPLWDFLRQHVGHORVPDQXDOHV
6
RQXQDIXHQWHSHUPDQHQWHGHLQIRUPDFLyQVREUHHOWUDEDMRDHMHFXWDU
$
\XGDQDLQVWLWXFLRQDOL]DU\HVWDEOHFHUREMHWLYRVSROtWLFDVSURFHGLPLHQWRVIXQFLRQHVQRUPDVHWFpWHUD
(
YLWDQGLVFXVLRQHV\PDORVHQWHQGLGRVGHODVRSHUDFLRQHV
3RVLELOLGDGHV $
VHJXUDQODFRQWLQXLGDG\FRKHUHQFLDGHORVSURFHGLPLHQWRV\QRUPDVDWUDYpVGHOWLHPSR
,QFUHPHQWDQODFRRUGLQDFLyQHQODUHDOL]DFLyQGHOWUDEDMR
3
HUPLWHQGHOHJDUHQIRUPDHIHFWLYD\DTXHDOH[LVWLULQVWUXFFLRQHVHVFULWDVHOVHJXLPLHQWRGHOVXSHUYLVRU
VHSXHGHFLUFXQVFULELUDOFRQWUROSRUH[FHSFLyQ
6
LVHHODERUDQHQIRUPDGH¿FLHQWHVHSURGXFHQVHULRVLQFRQYHQLHQWHVHQHOGHVDUUROORGHODVRSHUDFLRQHV
(
OFRVWRGHSURGXFLUORV\DFWXDOL]DUORVSXHGHVHUDOWR
6
LQRVHOHVDFWXDOL]DSHULyGLFDPHQWHSLHUGHQHIHFWLYLGDG
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6
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Nos ocupamos en este apartado sobre cuáles son las posibilidades de usar los manuales administra-
tivos en las empresas pequeñas y medianas.
Mediante una investigación administrativa básica,12 se constató que, en la mayoría de este
tipo de empresas (75 por ciento), no se considera necesario establecer por escrito la conexión y
la sucesión de las operaciones que conforman un sistema de trabajo. Más aún, si pensamos que
ésta es la única manera de establecer una norma, requisito necesario para alcanzar un correcto
funcionamiento del sistema estructural de una empresa.
Con base en la investigación citada antes y la información obtenida, y partiendo de la interro-
gante: ¿qué tipo y tamaño de empresas usan manuales administrativos?, la información obtenida se
muestra en el cuadro 4.3.
&XDGUR 7LSR\WDPDxRGHHPSUHVDVTXHXVDQPDQXDOHV
J. Rodríguez V., Aplicación y práctica de los manuales administrativos en las pequeñas y medianas empresas, Facultad de
12
13
Op. cit., p. 434.
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• Manual específico de políticas de personal. Su objetivo es definir políticas, así como señalar las
guías u orientaciones respecto a cuestiones de personal, como: contratación, permisos, promo-
ciones, prestaciones, etcétera.
• Manual específico de procedimientos de finanzas. Su propósito es establecer procedimientos a
seguir en el área financiera, a fin de capitalizar las oportunidades naturales que se generan al seguir
una secuencia de pasos en el trabajo; por ejemplo, ingreso a caja, pago a proveedores, etcétera.
14
R. Saroka y P. Gaitán, “Manuales administrativos”, Administración de empresas, año 2, núm. 16, ECA, Buenos Aires, 1976, p. 346.
3ODQHDFLyQ\HODERUDFLyQGHORVPDQXDOHV
El estudio preliminar está encaminado a “lograr una identificación real del problema, para que se
pueda conocer la naturaleza y el objetivo del estudio completo”.
Lo anterior posibilita al analista comprender claramente qué es lo esperado de su trabajo, ya que
una deficiente interpretación lo conducirá a obtener resultados incorrectos.
El responsable de elaborar los manuales administrativos (analista) debe realizar entrevistas a los
empleados, jefes, gerentes de área, así como conocer las instalaciones, y revisar y analizar docu-
mentación (antecedentes de la empresa, organigramas, puestos de trabajo, procedimientos, normas
y, en general, todo tipo de información administrativa que le permita al analista un conocimiento
global de la empresa donde tiene que efectuar un programa de “manualización”).
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La gráfica de barras se usa en la misma forma que la gráfica PERT para planear todo el proceso de
elaboración. Sin embargo, a diferencia de la gráfica PERT la de barras no indica las interrelaciones de
las diferentes actividades o pasos en el proceso. A esto se debe que por lo general se prefiera usar la
PERT como instrumento general de planeación.
La gráfica de barras es más eficaz para planear el papel que cada persona (analista) desempeña
en la elaboración del manual. Todos los que participan en el proyecto deben tener una de estas
gráficas para especificar sus responsabilidades y controlar el avance.
En el esquema 4.2 se muestra un ejemplo de una gráfica de barras para programar las activida-
des en la elaboración de un proyecto de manual.
Presupuesto
La formulación de un presupuesto es el paso final en la planeación del manual, pero no existen linea-
mientos generales que indiquen cómo presupuestar esa elaboración (por ejemplo, una fórmula que
indique el costo en pesos por página). Sin embargo, si la planeación se hizo con esmero, el presupuesto
debe ser totalmente congruente con el costo. Cuando se soliciten las estimaciones de tiempo para cada
etapa del proceso de elaboración, se debe solicitar también una estimación de costos (cuando sea
apropiado) y del tiempo que estará vigente tal estimación.
Los costos incluidos en el presupuesto dependerán del sistema presupuestal del organismo. Algu-
nas empresas cargan todos los costos al departamento que solicita el trabajo, pero otras sólo le cargan
los gastos ajenos o adicionales necesarios para producir los manuales. También existen organizaciones
que cuentan con un departamento que elabora manuales administrativos y absorbe todos los costos.
Cualquiera que sea el sistema presupuestal, el problema principal, sobre todo si es la primera
vez que se elabora un manual, es el de incluir todos los costos pertinentes. Las listas siguientes, una
con conceptos probables de costos generales y otra de costos potenciales de las personas (el tiempo
de los analistas), pueden ayudar a resolver este problema.
• Costos generales
Cubiertas o encuadernación
Comunicaciones (correspondencia, teléfono)
Costos de distribución
Dibujo (pasta, gráfica, dibujos, etcétera)
Papel
Captura o tipografía
Impresión (fotocopiado, captura)
• Costos de tiempo del analista
Auxiliar de analistas
Cómo elaborar y usar los manuales administrativos
Analistas
Supervisor o coordinador
Revisor
Capturistas
Dibujante
El presupuesto también debe incluir el costo de las actividades, ya que si no se las presupuesta
desde el principio, es frecuente que después no se permita que se haga tal gasto.
Finalmente, cuando se presente un presupuesto de manualización ante la gerencia, se debe
incluir la gráfica PERT para que el funcionario responsable vea con claridad cómo se relaciona cada
costo con el proceso de elaboración y por qué son necesarios.
(OSURFHVRGHHODERUDFLyQ
El proceso de elaboración
En esta sección proporcionaremos las directrices para la elaboración de los manuales administra-
tivos. No existe un modelo establecido para hacerlos, pero se presentan como ejemplo los que se
utilizan con más frecuencia; sin embargo, puede haber variaciones sustanciales, con base en crite-
rios específicos.
Recolección de la información
Una vez concluida la planeación, estaremos preparados para recopilar y organizar toda la informa-
ción que se integrará al manual.
Comunicaciones. El primer paso es formular una serie de oficios que se dirigirán a los funciona-
rios de las unidades administrativas a las que se pedirá su apoyo y cooperación para la elaboración
de los manuales.
Métodos para recolectar información. La información que se requiere se obtendrá por lo común
siguiendo uno o varios de estos métodos: investigación documental, observación, cuestionarios y
entrevistas.
• Investigación documental. Consiste en recolectar y hacer un primer examen de la información
escrita y gráfica que exista sobre el objeto de estudio de que se trate. La investigación requiere
utilizar fuentes (archivos, personas) y medios (documentos, leyes, circulares, instructivos, repor-
tes, etcétera).
• Observación. Esta técnica consiste en observar a las personas para saber cómo realizan activida-
des específicas y anotar todas sus acciones en la secuencia correcta; su objetivo es complementar,
confrontar y verificar los datos obtenidos en la investigación documental.
• Cuestionario. Esta técnica de reunión de datos tiene por objeto describir hechos y opiniones, y
reunir datos objetivos y cuantitativos. La preparación de formularios en los cuales se debe registrar
la información que se necesita recolectar debe hacerse con especial atención, ya que del diseño
de éstos depende en gran parte la facilidad para unir y procesar la información. Los cuestiona-
rios son útiles cuando es preciso recabar información específica de un gran número de personas.
• Entrevista. Entre las técnicas o métodos de recopilación de información, la más importante por su
contenido y aplicación es la entrevista.
La entrevista es un instrumento que permite descubrir aspectos ocultos que forman parte de todo
trabajo administrativo, y ayuda a verificar inferencias y observaciones, tanto internas como externas,
mediante la viva narración de las personas.
Procesamiento de la información
Después de reunir todos los datos, el paso siguiente es organizarlos en forma lógica mediante el
desarrollo de un esquema de trabajo; es decir, el proyecto del manual.
Lo primero que debe hacerse es un análisis y depuración de la información para facilitar el
manejo y ordenamiento de la que debe incluirse en el manual.
Al integrar cada manual es importante uniformar los criterios en cuanto a terminología y presen-
tación de la información, para mantener la continuidad y uniformidad. También es importante señalar
las contradicciones a medida que se van presentando, a fin de poder eliminarlos después; para ello
es necesario realizar reuniones con los representantes de las áreas que serán incluidas en el manual.
Durante la elaboración de los manuales pueden presentarse dificultades al determinar funcio-
nes y actividades en forma escrita y oficial, ya que intereses particulares pueden impedir que se
terminen con éxito tales manuales, o que se apliquen como debe ser las especificaciones que éstos
&DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
contienen. Por consiguiente quienes se encarguen de elaborar los manuales deben hacer uso de su
sensibilidad, buen trato y adecuadas relaciones humanas, para obtenerla colaboración del personal,
así como la aceptación del formato de estos documentos y, sobre todo, para lograr que los manuales
cumplan con su función.
Redacción
El primer paso en esta sección es definir los objetivos y la materia que va a tratar el manual (de polí-
ticas, procedimientos, organización, etc.). También se debe tomar en cuenta a qué personas se diri-
girán los manuales para utilizar en ellos un lenguaje claro, sencillo, preciso y comprensible para los
lectores.
Es conveniente que un especialista en corrección de estilo revise la versión final de los manuales
para garantizar que estén redactados en la forma más adecuada para los propósitos que se persiguen.
Elaboración de gráficas
La mayoría de los manuales se integran principalmente por escrito; sin embargo, ciertas técnicas
visuales pueden realzar considerablemente el manual y contribuir a que las personas entiendan
mejor su contenido.
Las técnicas visuales que se usan con mayor frecuencia en los manuales administrativos son:
organigramas, diagramas de flujo, cuadros de distribución de actividades, distribución de espacio,
formas, etc. Para elaborarlos, se deben utilizar las técnicas más sencillas y conocidas en el medio, de
manera que el resultado sea fácil de comprender.
Formato y composición
Una vez compilada y organizada la información, es necesario determinar el formato con el que debe
presentarse cada manual, ya que de ello dependerá en gran medida la facilidad de lectura, consulta,
estudio y conservación. La composición también es importante, ya que ésta debe permitir hacer
referencias rápidas y precisas, e inspirar confianza por su apariencia y orden.
La apariencia es muy importante. Por ejemplo, considere qué página tiene mayores probabilida-
des de ser leída; una con márgenes amplios, muchos espacios blancos y letra en tipo grande y claro,
o una escrita con letra de tamaño pequeño y casi sin márgenes. Los usuarios de un manual preferirán
sin duda la primera. En sí las fallas de formato y composición son algunas de las principales razones
por las que no se utilizan muchos manuales aunque contengan buena información.
El formato de los manuales administrativos puede presentar diversas características que depen-
den tanto de la finalidad que persigan, como del tipo de material que forma parte de su contenido y
los equipos de impresión o reproducción de que se dispone.
A fin de facilitar la revisión y actualización de los manuales es recomendable utilizar los forma-
tos de hojas intercambiables.
• Numeración de páginas. Hay dos formas de numeración para las páginas de los manuales: por
secciones y por documentos. El formato, el contenido y la frecuencia de las revisiones determi-
nan cuál es la más apropiada.
• La numeración de páginas por secciones. Con este método las páginas de cada una de las seccio-
nes se numeran consecutivamente y cada número de página va precedido por el de la sección y
un guión, por ejemplo: 1-10 (página 10 de la sección 1) 2-3 (página 3 de la sección 2).
Este método es adecuado sólo si siempre que se agreguen o disminuyan páginas se inserten
al final y no en el centro de la sección.
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Revisión y aprobación
La revisión. El analista de sistemas tiene que coordinar los esfuerzos de las revisiones y asegurarse de
que se lleven a cabo las correcciones necesarias. Como el coordinador con frecuencia tiene mayor
jerarquía que el analista, la coordinación de las revisiones debe hacerse con tacto y diplomacia. Si
se planea una adecuada revisión, se pueden evitar o minimizar los problemas.
&DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
Una de las maneras más sencillas de reducir los problemas de revisión consiste en reunirse
anticipadamente con los analistas y revisar el material del manual. En la reunión es necesario deter-
minar la responsabilidad del coordinador y la del analista.
Durante la fase de revisión el encargado de coordinarla debe considerar los siguientes aspectos:
• Revisar el material de manera justa y objetiva.
• Proporcionar críticas específicas y constructivas.
• Indicar lo que está bien y lo que necesita correcciones.
• Revisar con detalle y hacer todos los cambios desde el principio.
• Revisar rápidamente y devolver el material en el periodo acordado.
• Evitar hacer cambios sólo por gustos personales.
Una vez terminado el proyecto del manual es necesario que las partes involucradas los sometan
a una rigurosa revisión final para verificar que la información que contenga sea suficiente y real, que
no haya contradicciones y no dé lugar a que ocurran traslapes entre las diferentes áreas de autoridad
y responsabilidad.
• La aprobación. Una vez terminada la revisión, las autoridades correspondientes deben aprobarlo.
En cuanto se consiga la aprobación se puede comenzar a reproducirlo y distribuirlo.
En la práctica esta aprobación se inserta en el manual de dos maneras:
a) En la parte inferior de cada hoja, como se indica a continuación.
b) En una sola hoja al principio del manual, después de la identificación, como se muestra
enseguida.
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Distribución y control
Una vez que el manual se ha elaborado, revisado, aprobado e impreso, el paso siguiente es dis-
tribuirlo. Para ello se recomienda realizar una serie pláticas de difusión y de instrucción sobre
su uso al personal encargado de realizar las funciones, actividades y operaciones indicadas en
el mismo.
Un problema típico de distribución y control es el de asignar los manuales a los puestos y no a
las personas; es decir, cuando lo que determina si alguien recibe o no un manual es el puesto que
ocupa en la organización.
Por ejemplo: Arturo Orea debe tener un manual de procedimientos del departamento de per-
sonal, porque lo necesita para realizar adecuadamente su trabajo de supervisor de selección y
contratación.
Los manuales tienen un costo, por tanto, no se pueden distribuir innecesariamente. Por ejem-
plo, si el jefe del departamento de contabilidad, desea un ejemplar del manual de procedimientos
de personal que en realidad no necesita, no se le debe proporcionar. Los únicos que pueden tener
un juego completo de manuales aunque no tengan relación directa con el puesto, son el gerente
general y el director.
Cuando los manuales se utilizan adecuadamente y se limita su distribución, puede lograrse un
importante ahorro de costos.
Es importante hacer hincapié en que sólo las personas directamente involucradas con el uso de
los manuales deben conocer con detalle su contenido, por lo tanto, sólo a ellas hay que proporcio-
nárselos.
• Control de los manuales. Se recomienda que la unidad orgánica responsable de la racionalidad
administrativa (organización y métodos, sistemas y procedimientos, etc.) elabore una selección
y registro de funcionarios y unidades administrativos que deben contar con ejemplares de los
manuales, con el propósito de proporcionarles de manera permanente la información necesaria
para mantener actualizados los ejemplares distribuidos.
Para este fin habrá que asignar un número a cada ejemplar del manual y llevar un registro del
nombre de la persona que lo tiene en su poder. Esto evitará que los manuales se extravíen o recorran
todo el organismo.
Existen dos razones importantes para retener los manuales.
a) Por seguridad; es decir, para evitar que los manuales lleguen a manos de la competencia, ya que
mucha gente que sale de una empresa seguramente irá a trabajar con la competencia. Esto no es
aplicable en el caso de dependencias y empresas públicas.
b) Por costo; es decir, el manual tiene un costo de elaboración, por lo que no es pertinente dejar
que salga de la empresa. Si desaparecen los manuales habrá que entregar otros ejemplares a los
nuevos empleados y esto representa una pérdida económica.
La unidad de sistemas y procedimientos deberá proporcionar al departamento de personal
una lista de los manuales asignados a cada puesto, de manera que éste pueda recuperarlos
como parte de la entrevista de despedida y devolverlos a la unidad administrativa que los
entregó.
En caso de que no haya entrevista de despedida, le corresponderá a los supervisores de cada
departamento recuperar los manuales que el empleado que se retira tenga en su poder.
En el cuadro 4.6 se muestra el ejemplo de un control de tenedores de manuales.
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Revisión
En resumen, la elaboración de un manual no concluye nunca. En cualquier momento puede estar
sujeto a revisiones y correcciones. Suele ocurrir que en la etapa de impresión ciertos aspectos de su
contenido ya sean obsoletos y se requiera actualizarlos.
La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la información que con-
tienen, por lo que se recomienda mantenerlos actualizados por medio de revisiones periódicas,
ya que si se vuelven obsoletos, se pierde el tiempo y el dinero que se emplean en su elaboración.
A los seis meses de implantado un manual necesitará una revisión, y a los dos años es posible que
por lo menos 10 por ciento de la información que contenga sea inexacta y, en consecuencia, no
sea tan eficiente.
En la mayoría de los organismos sociales se producen cambios con gran rapidez; por lo tanto, la
tarea de actualización de los manuales debe ser una actividad permanente. En el caso de los manua-
les que contienen aspectos legales, la revisión deberá realizarse una vez al año.
Proceso de actualización
En esta sección explicaremos las medidas tendentes a mantener la vigencia de los manuales admi-
nistrativos.
En la mayoría de las organizaciones se presentan cambios o modificaciones constantes debido
a que se agregan nuevos trabajos o se hacen mejoras en los trabajos cotidianos. Los cambios en
la estructura organizacional se hacen con tanta frecuencia como se requiere para resolver los
problemas administrativos que se presenten y capitalizar las oportunidades de mejorar los resul-
tados de las operaciones. Los cambios de funciones o de rutinas en el personal se anunciarán por
medio de un memorando y se incluirán lo más pronto posible en los manuales administrativos
aunque sea necesario volver a redactarlos o incluir un suplemento en que se explique la estruc-
tura organizacional.
Siempre que los cambios no sean provocados para dar la idea de un falso progreso, no deberá
oponerse resistencia a las revisiones del manual.
La actualización de los manuales puede ser no planeada y planeada.
3URFHVRGHDFWXDOL]DFLyQ
Actualización no planeada
La mayoría de las empresas actualiza sus manuales conforme sean necesario, por ejemplo, para esta-
blecer nuevas políticas, cambiar o crear nuevos procedimientos, generar nuevos puestos, etcétera.
Uno de los obstáculos más importantes para actualizar un manual es lograr que se apruebe la
revisión. Es conveniente establecer un procedimiento para obtener la aprobación y determinar con
el coordinador plazos razonables de entrega del material que contiene las propuestas de actualiza-
ción revisado.
Actualización planeada
La mayoría de los organismos sociales ponen al día sus manuales administrativos sin haber planeado
las actualizaciones.
Todos los manuales deberán revisarse cuando menos cada año, pero si el contenido cambia con
rapidez, puede ser necesario revisarlos dos veces al año.
Es recomendable realizar las revisiones periódicas por secciones, en lugar de revisar y, en su
caso, actualizar todo el manual de una sola vez.
Planear de esta manera las revisiones y, en consecuencia, las actualizaciones, facilita su
coordinación. Esta actividad se convierte así en parte del programa de trabajo en vez de ser pro-
yectos anuales que son fáciles de posponer o aplazar. De esta manera también se ejerce menos
presión sobre los coordinadores de revisión.
Cuando las revisiones periódicas se convierten en programas de trabajo regulares se logrará que
los manuales conserven su eficacia.
Por otro lado, las revisiones periódicas de los manuales pueden motivar en cierta forma a los
usuarios, ya que les permiten percibir que comparten la responsabilidad de mantener el manual
actualizado y el interés que tiene el responsable en que éste permanezca vigente.
Sin embargo, sea o no planeada la actualización, la unidad orgánica (organización y métodos o
sistemas y procedimientos) tendrá la responsabilidad de que se informe de los cambios de manera ade-
cuada y de que se mantenga un registro correcto de todos ellos.
Planeación de la actualización
La planeación consiste en establecer lo que se va a hacer. Después, mediante el trabajo de sistemas
y procedimientos u organización y métodos se determina cómo se ejecutarán las actividades auto-
rizadas y asignadas.
El trabajo de planeación no termina con la publicación de un manual administrativo, sino que
se extiende hasta su revisión y actualización. Los sistemas efectivos y el trabajo de procedimientos
se origina en y, por lo tanto, depende del trabajo de planeación.
A fin de revisar y actualizar los manuales es conveniente considerar las recomendaciones
siguientes:
• La unidad administrativa responsable deberá establecer programas de revisión y actualización del
contenido de los manuales para mantenerlos apegados a la realidad.
• Cuando una unidad orgánica necesite hacer cambios, adiciones o supresiones deberá presentar
las propuestas a la unidad administrativa responsable para que ésta se encargue de verificar que
no contradigan las políticas generales del organismo y determinar los posibles efectos en otras
unidades, de tal manera que se mantenga la uniformidad de estilo y presentación.
• La unidad administrativa responsable (Organización y método o Sistemas y procedimientos)
someterá las actualizaciones de los manuales a los mismos trámites de autorización y distribu-
ción requeridas para la elaboración del original de los mismos.
&DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
• Cuando se publique un manual con textos revisados habrá que indicar a los usuarios cuáles par-
tes cambiaron y cuáles permanecen vigentes. El mejor método para indicar un cambio es diseñar
un renglón vertical al lado izquierdo del texto.
• Será necesario registrar todos los cambios realizados en cada tipo de manual (o los cambios no
aceptados) y las razones que los justifican.
• Conservar una copia de todas las páginas de los manuales que se han publicado junto con notas
que indiquen las fechas en que estuvieron en vigor.
Ejecución de la actualización
Intercalación. Una vez que se ha obtenido la autorización para hacer cambios deberán seguirse los
siguientes pasos:
• Las funciones, procedimientos o políticas nuevas deben redactarse en forma diferente, algunas
organizaciones suelen utilizar hojas de colores y distintos tipos de impresión a los utilizados en
el manual original, con el fin de resaltar el cambio.
• Las nuevas disposiciones deben acompañarse por una indicación en la que se aclare que éstas
sustituyen a anteriores disposiciones. Por lo general la fecha de entrada en funcionamiento es
suficiente para determinar la época en que un procedimiento, una política, etc., se puso en vigor.
Sin embargo, no es suficiente para garantizar que la disposición a la que se hace referencia sea la
más reciente y, por tanto, la única válida en la actualidad. Por este motivo conviene que las últi-
mas instrucciones lleven la indicación “Sustituye a la anterior disposición”, y una vez que ésta
entre en vigor la anterior pierde todo valor y debe ser destruida.
• La nueva función, política o procedimiento debe insertarse en el manual con la suficiente antici-
pación necesaria antes de que entre en vigencia para que el usuario vaya tomando conocimiento
del cambio.
Eliminación. Como regla general, la función, procedimiento o política reemplazada se tiene que eli-
minar del manual el día en que la nueva entra en vigencia destruyendo las hojas —que es lo más
recomendable— o bien archivándolas en una carpeta fuera de vigencia.
Control de la actualización
La inserción de cambios en los manuales debe ser autorizada por un control central que los revisará
antes de aprobarlos con el fin de evitar confusiones y malas interpretaciones.
Como el volumen de operaciones y el personal crecen en forma continua y constantemente
surgen y se adoptan técnicas cada vez más modernas, a lo que se suman estructuras administrativas
cada vez más compleja, quizá se agregue nuevo material cada tres o seis meses, junto con ciertas
modificaciones al ya existente. Si se prevé que resulte un número considerable de hojas revisadas,
debe seleccionarse una encuadernación adecuada para integrar estos cambios.
Las características básicas de los manuales administrativos son la legibilidad, referencia y revi-
siones. Sin embargo, en la práctica se pone mucho interés en la última (la revisión). Para ayudar al
mantenimiento de los manuales una práctica excelente es averiguar cómo lo califican sus usuarios.
Evaluación de manuales
En la actualidad, la mayor parte de los organismos sociales, que emplean mil o más trabajadores, tie-
nen amplia experiencia en el empleo de los manuales administrativos; por lo tanto, no hay muchos
responsables de unidades de sistemas y procedimientos u organización y métodos que tengan que
enfrentar el reto de iniciar un programa de manualización.
3URFHVRGHDFWXDOL]DFLyQ
En nuestro medio, por lo común las organizaciones no utilizan los manuales administrativos
como herramientas de administración. Y cuando se encuentra que alguna lo utiliza, generalmente
el manual no reúne condiciones satisfactorias.
Para facilitar la evaluación de los manuales administrativos, se propone utilizar la siguiente lista
de control.15
En el cuadro 4.7 se muestra una lista de control:
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¢&RQWLHQHLQVWUXFFLRQHVSDUDVXXWLOL]DFLyQIiFLOHVGHFRPSUHQGHU"
¢&RQWLHQHtQGLFHWHPiWLFR"¢(VWiELHQRUGHQDGR"
¢4XpVLVWHPDGHFDOL¿FDFLyQGHKRMDVXWLOL]D"¢(VHOPiVDGHFXDGR"
¢/RVWHPDVGHOFXHUSRSULQFLSDOHVWiQGLVWULEXLGRVGHDFXHUGRFRQXQRUGHQOyJLFR"
¢([LVWHQKRMDVSUHLPSUHVDV"
¢([LVWHQLOXVWUDFLRQHVHMHPSORVPRGHORVHWFTXHIDFLOLWHQODFRPSUHQVLyQ"
¢6HPDQWLHQHDFWXDOL]DGR"¢&XiOHVHOSURFHGLPLHQWRGHDFWXDOL]DFLyQ"¢4XLpQHVHOUHVSRQVDEOHGHOPLVPR"
¢/DGLDJUDPDFLyQHVEXHQD"¢6HWRPDURQHQFXHQWDDVSHFWRVFRPRWLSRVDGHFXDGRVHVSDFLRVHQWUHOtQHDVVX¿FLHQWHV"
¢6HHQYLDURQDODSpQGLFHORVWHPDVTXHKXELHUDQLQWHUUXPSLGRODÀXLGH]GHODOHFWXUDVLVHLQFOX\HUDQHQHOFXHUSRSULQFLSDO"
¢6HSUHYLyODLQFOXVLyQGHXQJORVDULRFRQODGH¿QLFLyQGHWpUPLQRVGXGRVRV"
¢([LVWHXQQ~PHURVX¿FLHQWHGHHMHPSODUHV"
¢6HKDQREVHUYDGRFDPELRVSRVLWLYRVHQODIRUPDHQTXHVHGHVDUUROODQODVDFWLYLGDGHVDSDUWLUGHTXHHQWUyHQYLJRU"
¢(OFRQWHQLGRGHOPDQXDORIUHFHVROXFLRQHVSDUDWRGDVODVVLWXDFLRQHVTXHVHSUHVHQWDQRHVQHFHVDULRUHDOL]DULQWHUSUHWDFLR
QHVSRUDQDORJtD"
¢6XWDPDxRSHUPLWHPDQHMDUOR\DUFKLYDUORFRQIDFLOLGDG"
¢/DVQRUPDVQXHYDVVHLQWHUFDODQHQHOPDQXDOFRQDQWLFLSDFLyQDVXHQWUDGDHQYLJHQFLD"¢&RQTXpDQWHODFLyQVHKDFHQODV
LQWHUFDODFLRQHV"
¢4XpFULWHULRVHVLJXHSDUDGLIHUHQFLDUODVQRUPDVQXHYDVGHODVTXHYDQDVHUUHHPSOD]DGDV"
¢4XpVHKDFHFRQODVQRUPDVUHHPSOD]DGDV"
15
Soroka y Gaitán, op. cit.
&DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
Resumen
Preguntas de análisis
1. ¿Qué es un manual?
2. ¿Cuál es el propósito principal de los manuales administrativos?
3. ¿Cómo se clasifican los manuales?
4. ¿Qué ventajas y desventajas tienen los manuales?
5. ¿Cuáles son los objetivos de los manuales administrativos?
6. ¿Son importantes los manuales en las pequeños y medianas organizaciones?
7. ¿Por qué los manuales se consideran parte del control interno?
8. ¿Cómo se clasifican los manuales administrativos?
9. ¿Por qué es necesario planear la elaboración de los manuales?
10. ¿Qué fases abarca la elaboración de manuales?
11. ¿Por qué es necesario actualizar los manuales?
12. ¿Quién debe planear la actualización de los manuales?
13. ¿Qué recomendaciones hay que seguir para actualizar los manuales?
Capítulo
Técnicas para elaborar
5
manuales administrativos
2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH
$OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi
&RPSUHQGHUGHPDQHUDFODUD\FRQFLVDODLPSRUWDQFLDGHOOHYDUDFDERXQSUR\HFWR
GHPDQXDOL]DFLyQHQWRGRWLSR\WDPDxRGHRUJDQLVPRVRFLDO
,GHQWL¿FDUTXHHOHVFODUHFLPLHQWRGHORVIDFWRUHVTXHFRPSRQHQHOREMHWRGHHVWXGLRGH
XQSURJUDPDSDUDHODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRVVHORJUDPHGLDQWHODDSOLFDFLyQ
GHWpFQLFDVGHREWHQFLyQGHLQIRUPDFLyQ
&RPSUHQGHU\DSOLFDUWpFQLFDVGHDQiOLVLVDGPLQLVWUDWLYRSDUDODHODERUDFLyQ
VLVWHPDWL]DGDGHPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
,QWURGXFFLyQ
Introducción
Con el propósito de llevar a cabo un proyecto de manualización en un organismo social, se requiere
tener un marco de referencia teórico, que en el presente caso es: la modernización administrativa
y la teoría de la organización, que permiten delimitarlo y seleccionar las técnicas de investigación
administrativa más convenientes.
La metodología y las técnicas de análisis conforman los instrumentos básicos para que los ana-
listas puedan ser capaces de analizar y diagnosticar sobre la estructura organizacional, la estructura
procedimental y sobre el comportamiento humano en el contexto de un organismo social.
Los manuales administrativos son una serie de documentos que sirven para explicar las normas
más generales que sobre administración se establecen en una organización, mediante un lenguaje
claro y específico, con el propósito de que sea comprendido por los empleados, a todos los niveles.
Los manuales también se consideran un medio de comunicación y coordinación en los cuales se da
énfasis a la información del sistema estructural de una empresa (estructura organizacional y estruc-
tura procedimental), así como a las instrucciones y acuerdos que se consideren necesarios para el
mejor desempeño de los puestos de trabajo.
Los manuales administrativos son medios administrativos, es decir, son herramientas para llevar
a cabo la acción producto de un análisis teórico. En la práctica, para la elaboración de manuales se
requiere del apoyo de diversas técnicas. En la figura 5.1 se presenta un modelo conceptual de las
técnicas a utilizar en la preparación de manuales.
)LJXUD 0RGHORFRQFHSWXDOGHWpFQLFDVDXWLOL]DUHQODHODERUDFLyQGHPDQXDOHV
0DUFRWHyULFR
0RGHUQL]DFLyQDGPLQLVWUDWLYD
7HRUtDGHODRUJDQL]DFLyQ
7pFQLFDVGHREWHQFLyQGH 7pFQLFDVGHDQiOLVLV
LQIRUPDFLyQ DGPLQLVWUDWLYR
$QiOLVLVGHHVWUXFWXUDV
$QiOLVLVGHSXHVWRVGHWUDEDMR
,QYHVWLJDFLyQGRFXPHQWDO 2UJDQLJUDPD
2EVHUYDFLyQGLUHFWD 'LDJUDPDGHÀXMR
(QFXHVWD *Ui¿FDGHSURFHVR
(QWUHYLVWD 'LVHxRGHIRUPDV
$QiOLVLVGHIRUPDV
$QiOLVLVGHODDÀXHQFLDGHWUDEDMR
&DStWXOR 7pFQLFDVSDUDHODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
En este capítulo se trata lo relacionado con la aplicación de las técnicas de análisis administrativo
en la elaboración de los manuales administrativos.
El estudio y análisis de un fenómeno (en nuestro caso de tipo administrativo) siempre ha tenido
como finalidad esclarecer las causas que lo originan. El esclarecimiento de los factores que com-
ponen el objetivo de estudio señalado se alcanzará por medio de la aplicación de diversas técni-
cas de análisis.
Para seleccionar la mejor técnica de obtención de información es necesario referirse al pro-
blema administrativo a solucionar. Por consiguiente, el analista deberá decidir qué tipo y cantidad
de información recolectará, así como la fuente de suministro de la misma.
La realización de esta labor se puede hacer por medio de la aplicación de técnicas de obten-
ción de información, ya sea de manera conjunta o separadamente. Estas técnicas de análisis, de
acuerdo con Rodríguez V., son:1
A) La investigación documental
B) La observación directa
C) El cuestionario
D) La entrevista
A continuación se revisan y explican las técnicas de obtención de información y las trataremos
con una orientación hacia su aplicación en la preparación de manuales administrativos.
A) La investigación documental
Esta técnica trata principalmente de recabar y hacer un primer examen de la información que
existe en un organismo social, mediante la consulta de documentos escritos o gráficos (infor-
mes, gráficas, registros, estadísticas, etc.) sobre el objetivo predeterminado del estudio de que se
trate. Toda esta información tendrá que ser actual y digna de confianza, así como concreta y per-
tinente.
1
J. Rodríguez V., Sinopsis de auditoría administrativa, Trillas, México, 2005, pp. 139-150.
7pFQLFDVGHREWHQFLyQGHLQIRUPDFLyQ
De acuerdo con Rodríguez V.,2 esta técnica de obtención de información requiere de:
Fuentes: Se refiere principalmente al origen de los documentos, por ejemplo, archivos de una orga-
nización (de la gerencia general, subgerencias y departamentos de área).
Medios: Se refiere a los principales documentos formales como: acta constitutiva, declaración de
objetivos, informes, manuales, listas de puestos de trabajo, leyes, reglamentos, actas de reuniones,
descripción de procedimientos, normas, etcétera.
Proceso de investigación documental. Esta técnica de análisis debe seguir una secuencia de
etapas, que son las siguientes:
1. Recolección de la información. En esta etapa deberá planearse de manera cuidadosa la obten-
ción de información, considerando la cantidad, la calidad y la confiabilidad del material a reca-
bar; el resultado de esta etapa es decisivo para los objetivos de estudio.
2. Análisis de la información. Esta etapa consiste en la aplicación de un correcto juicio, experiencia
práctica y capacidad de análisis, factores indispensables del analista de sistemas administrativos.
3. Clasificación de la información. Esta etapa consiste en llevar a cabo una clasificación técnica y
sistemática de la información obtenida, con la finalidad de llegar a conclusiones y recomenda-
ciones reales. Toda la información recabada se complementa entre sí y ninguna es excluyente
de la otra.
Podemos concluir que esta técnica es particularmente útil porque con su aplicación se puede
obtener la información básica para la elaboración de los manuales administrativos.
B) Observación directa
Observar, descifrar, entender y explicar los factores que comprenden una situación determinada,
en la mayoría de los casos, se encuentra sujeto a interpretaciones de tipo personal, que no siempre
son las más reales y verídicas, pues es muy difícil externar por completo los factores estudiados.
2
Sinopsis de auditoría administrativa, op. cit., p. 142.
&DStWXOR 7pFQLFDVSDUDHODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
Finalidad de la observación
De acuerdo con J. Rodríguez V.,3 la técnica de análisis “observación directa” tiene como finalidad
complementar, confrontar y verificar los estudios que se hayan realizado de acuerdo con la inves-
tigación documental.
)LJXUD /DHQFXHVWD
2EMHWLYRVGHOHVWXGLR /DHQFXHVWD
&XHVWLRQDULR (QWUHYLVWD
De acuerdo con Eyssautier de la Mora5 existen tres tipos generales de encuesta, que son los
siguientes:
• Encuesta de hechos. Este tipo está formado por preguntas que requieren respuestas de hechos
concretos, previamente determinados, limitándose el analista a transcribir fielmente las respues-
tas dadas por el encuestado.
3
16id., p. 142.
4
M. Eyssautier de la Mora, Metodología de la investigación, Cengage Learning, México, 2006, p. 223.
5
Op. cit., p. 220.
7pFQLFDVGHREWHQFLyQGHLQIRUPDFLyQ
• Encuesta de opiniones. Para este tipo de encuesta el entrevistado debe manifestar su postura, opi-
nión o juicio respecto a un tema de estudio determinado.
• Encuesta interpretativa y proyectiva. Este tipo de encuesta exige al encuestado que exponga sus
motivos, sus actitudes y las razones de su conducta, quien se proyecta a través de las pregun-
tas que se hacen.
A) El cuestionario. Es una técnica para recabar datos que consisten en aplicar una serie de pregun-
tas a un empleado o un grupo de ellos. Las preguntas deben ser cuidadosamente preparadas en rela-
ción con el objetivo del estudio a realizar y lo que se quiere comprobar.
Los cuestionarios proyectados sirven para investigar mediante respuestas proporcionadas por el
encuestado. Esta técnica se aplica generalmente para recabar información de todos los niveles de
administración (operativo, administrativo, directivo) acerca de dependencia, descripción de funcio-
nes, tareas, métodos de trabajo e información recibida y emitida.
La técnica de cuestionario es una de las más aplicadas en la investigación administrativa. El
cuestionario presupone el diseño de la investigación y la elaboración requiere un procedimiento
escrito. Antes de diseñar el cuestionario habrá que tener presente el método de codificación
que se va a utilizar.
Con base en la forma del cuestionario, podemos distinguir entre cuestionarios “estructurados y
no estructurados”, de acuerdo con Rodríguez V.6
a) Cuestionario estructurado. Es aquel cuyo contenido se basa en una serie de preguntas concretas
preordenadas y definidas por otras interrogantes adicionales, que se limitan a lo necesario para
aclarar y detallar las respuestas.
b) Cuestionario no estructurado. Se le conoce como guía de entrevistas y su contenido se basa en
temas generales a cubrir durante la entrevista, dejando suficiente libertad al analista para condi-
cionarlo a las circunstancias.
En la preparación de cuestionarios, de acuerdo con G. Gómez Ceja7, en la preparación de cues-
tionarios deberá tenerse en consideración diversas reglas, que son las siguientes:
• La naturaleza de las preguntas
• La unidad del problema
• Secuencia
• Claridad
• Facilidad de contestar
B) La entrevista. Entre las técnicas de análisis, la de mayor importancia por su contenido, método
y aplicación es la entrevista. Mediante ésta una persona (entrevistador) solicita información a otra
(entrevistado).
La entrevista es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos ocultos que forman
parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificar inferencias y observaciones, tanto internas
como externas, valiéndose de la viva narración de las personas entrevistadas.
En este sentido, la entrevista es uno de los instrumentos más valiosos para obtener información.
Tipos de entrevista. En la práctica se observa que las entrevistas se pueden clasificar de la manera
siguiente:
6
J. Rodríguez V., Sinopsis... op. cit., p. 144.
7
G. Gómez Ceja, Metodología de investigación para áreas sociales, CLAM, México, 1980, p. 162.
&DStWXOR 7pFQLFDVSDUDHODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
a) Con base en el número de las personas entrevistadas en una misma sesión, estas entrevistas pue-
den dividirse en: personales o de grupo.
b) Con base en la estructura de la entrevista, ésta podría clasificarse en:
• No dirigida. Se desarrolla sin estar sujeta a un tratamiento prediseñado de preguntas; es decir,
de una manera espontánea para el entrevistado.
• Dirigida. Consiste en desarrollarla con una guía estructurada de preguntas. Este tipo de entre-
vista facilita la comparabilidad de las respuestas.
De esta entrevista planeada hay que tener cuidado en su preparación y conducción, y sólo
podrá iniciarse cuando se haya precisado el objetivo de estudio.
Aspectos a considerar al planear las entrevistas. Para planear las entrevistas es recomendable
considerar y aplicar los aspectos siguientes:
• Preparar anticipadamente una lista de requerimientos para realizar el plan de entrevistas.
• Elaborar una guía de entrevista, que incluya los temas que deberán tratarse.
• Considerar que las entrevistas sean lo más cortas posible.
• Avisar por escrito y con anticipación a los entrevistados la realización de entrevistas y que conoz-
can el objetivo de éstas.
• Solicitar a los jefes de área que presenten al entrevistador (analista) con los empleados que serán
entrevistados.
Podemos concluir que las anteriores técnicas de obtención de información son herramientas
de vital importancia para que el analista de sistemas lleve a cabo el análisis y diseño de manuales
administrativos.
Análisis administrativo
&XDGUR ,QWHUURJDQWHVEiVLFDV
3UHJXQWDVEiVLFDV 'HVFULSFLyQ
¢4XpWUDEDMRVHKDFH" 6HUH¿HUHDODQDWXUDOH]DRWLSRGHWDUHDVTXHVHHMHFXWDQHQFDGDGHSDUWDPHQWRTXHLQWHJUDXQD
HPSUHVD\DORVUHVXOWDGRVTXHVHREWLHQHQGHpVWDV
¢3DUDTXpVHKDFH" 6HUH¿HUHSULQFLSDOPHQWHDORVREMHWLYRVTXHVHSUHWHQGHORJUDU
¢4XLpQORKDFH" ,PSOLFDGHWHUPLQDUODVSHUVRQDVORVGHSDUWDPHQWRVTXHLQWHUYLHQHQSHUVRQDOTXHFRODERUD
LQGLYLGXDOPHQWHRHQJUXSRDSWLWXGHVSDUDVXUHDOL]DFLyQDFWLWXGHVKDFLDHOWUDEDMRUHODFLRQHVGH
WUDEDMRH[LVWHQWHV
¢&yPRVHKDFH" ,PSOLFDGHWHUPLQDUORVSURFHGLPLHQWRV\PHGLRVSDUDUHDOL]DUHOWUDEDMR\ODPDQHUDHQTXHIXHURQ
DGRSWDGRV\DGDSWDGRVDODRUJDQL]DFLyQ
¢&RQTXpVHKDFH" 6HUH¿HUHDHVSHFL¿FDUODPDTXLQDULDHOHTXLSR\ORVLQVWUXPHQWRVTXHVHXWLOL]DQSDUDHMHFXWDUHO
WUDEDMR
¢&XiQGRVHKDFH" 6HUH¿HUHDODLQIRUPDFLyQODVDFWLYLGDGHVODVHFXHQFLDGHOWUDEDMR\HOWLHPSRUHTXHULGRSDUDVX
HMHFXFLyQ
En condiciones ideales, todo organismo social deberá tener alguna manera para describir su
funcionamiento, de manera fácil de entender, lo mismo para el personal directivo y administrativo
como para empleados a nivel operativo. Esto se logra con la preparación de manuales adminis-
trativos.
A) Análisis de estructuras
Esta técnica consiste por una parte en llevar a cabo un examen detallado de la estructura organiza-
cional de una empresa con la finalidad de conocer los elementos componentes, sus características
representativas y el comportamiento humano, además de optimizar su funcionamiento.
Una vez que la gerencia general ha establecido una estructura orgánica para lograr objeti-
vos de grupo (departamentos), la estructura organizacional evoluciona para aumentar la efec-
tividad del control administrativo de la empresa sobre las actividades necesarias a fin de lograr
tales objetivos.
El análisis de la estructura organizacional se refiere básicamente al estudio de los factores
siguientes:
&DStWXOR 7pFQLFDVSDUDHODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
Por otra parte, se realizará un examen detallado de la estructura procedimental de una empresa
para conocer los elementos que la componen, sus características y su impacto en el comporta-
miento humano, con el propósito de optimizar su operatividad.
El análisis de la estructura procedimiental se orienta a las actividades de trabajo. Cuando los
procesos son analizables, el trabajo puede reducirse a pasos estandarizados y los empleados pueden
seguir un procedimiento manual o computarizado para hacer su trabajo. La solución de problemas
puede significar el uso de procedimientos formalizados en manuales de procedimientos.
El análisis de la estructura procedimental se refiere básicamente al estudio de los factores
siguientes:
• El estudio formal de actividades, lo que implica analizar la secuencia de pasos en las operacio-
nes, formas, áreas de responsabilidad, comportamiento organizacional.
• Cómo se llevan a cabo las relaciones de trabajo: de coordinación, de ámbito de competencias.
• Cómo se fijan y practican las políticas que servirán de guía sobre las acciones y actitudes del
personal para lograr mejores resultados. Se analizarán las políticas de operación, de control y
de decisión.
• Simplificar los métodos de trabajo, así como eliminar operaciones y papelería innecesaria, con la
finalidad de reducir los costos y proporcionar fluidez y eficacia a las actividades.
• Generar una respuesta a las contingencias que involucran la influencia de factores del entorno
(tecnológicos, culturales, económicos, sociales, etcétera).
• La administración del cambio por medio del proceso de diseño organizacional.
Para todo tipo y tamaño de organización, un sistema estructural adecuado es aquel que facilita
las respuestas eficaces a los problemas de coordinación del trabajo y de motivación. Estos proble-
mas pueden surgir por un sinnúmero de razones o factores del entorno (tecnológicas, humanas). En
la medida en que una empresa crece y se diferencia, el sistema estructural evoluciona de la misma
manera. El sistema estructural se puede administrar por medio de un proceso de diseño y cambio
organizacional.
B) Análisis de puestos
Ya que las empresas sufren cambios y los puestos de trabajo varían, los gerentes de área y los
empleados aceptan actualmente que el análisis y diseño de puestos de trabajo requiere mayor
atención.
El análisis de puestos consiste en un proceso para obtener información relevante sobre los ele-
mentos que componen un puesto de trabajo: deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo,
grados de habilidad y conocimientos exigibles a fin de desempeñarlo de manera correcta.
En la figura 5.3 se muestra el resultado de aplicar el análisis de puestos de trabajo.
$QiOLVLVDGPLQLVWUDWLYR
)LJXUD 5HVXOWDGRGHDSOLFDUHODQiOLVLVGHSXHVWRV
$QiOLVLVGHSXHVWRVGHWUDEDMR
'HWHUPLQDUODLQIRUPDFLyQUHODFLR
QDGDFRQODQDWXUDOH]DGHOSXHVWR
GHWUDEDMR
'HVFULSFLyQGHOSXHVWR (VSHFLÀFDFLyQGHOSXHVWR
8QDGH¿QLFLyQHVFULWDGHXQSXHVWR 8QDH[SOLFDFLyQHVFULWDGHODV
GHWUDEDMR\VXVUHTXLVLWRVWtWXOR DSWLWXGHVQHFHVDULDVSDUDOD
XELFDFLyQGHVFULSFLyQJHQpULFD\ SHUVRQDTXHORRFXSHHGXFDFLyQ
DQDOtWLFDH[SHULHQFLD H[SHULHQFLDKDELOLGDGHVIXHU]R
UHVSRQVDELOLGDGHVFRQGLFLRQHV ItVLFR\PHQWDOVXSHUYLVLyQ
DPELHQWDOHV FULWHULR
C) Organigrama
Esta técnica implica la representación gráfica que muestra la estructura orgánica formal de un
organismo social, sus funciones a desarrollar, sus niveles jerárquicos, los puestos de trabajo, sus
relaciones.
Por consiguiente, el organigrama constituye la expresión, bajo la forma de un documento, res-
pecto a la estructura orgánica de una empresa, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las
diversas partes componentes.
&XDGUR &ODVL¿FDFLyQGHORVRUJDQLJUDPDV
&ODVLÀFDFLyQ 6XEFODVLÀFDFLyQ
3RUVXFRQWHQLGR (VWUXFWXUDOHVGHIXQFLRQHVGHLQWHJUDFLyQGHSXHVWRV
ÈPELWRGHDSOLFDFLyQ *HQHUDOHVHVSHFt¿FRV
3UHVHQWDFLyQ 9HUWLFDOHVKRUL]RQWDOHVPL[WRVGHEORTXH
D) Diagrama de flujo
Los analistas demandan técnicas que les permitan precisar, por medio de diagramas de flujo, los ele-
mentos necesarios para llevar a cabo las funciones de manera lógica.
Los diagramas compendian de manera ordenada y detallada las operaciones de los diversos
departamentos que intervienen en ellos, las formas que se utilizan y los procedimientos e instru-
mentos de trabajo con que determinan responsabilidades en la ejecución y el control de las ope-
raciones.
La gráfica o diagrama es una expresión objetiva de información dada. Para la elaboración de un
manual de organización, del manual de procedimientos, se utilizan las gráficas siguientes:
• De carácter estático
• Distribución de funciones
• De carácter dinámico
• Diagrama de flujo o flujogramas
La contribución más importante de los diagramas es que muestran todos los eventos o actividades
clave y clarifican las relaciones de uno de los pasos de un procedimiento.
F) Gráfica de proceso
Es difícil establecer la diferencia entre el diagrama de flujo y las gráficas de proceso, porque ambas
describen a los procedimientos que ejecuta el personal. La gráfica de proceso se utiliza en una forma
impresa en que se repiten todos los símbolos sobre cada una de las líneas horizontales, como se
muestra en la figura 5.4.
8
J. Rodríguez V., Introducción a la administración con enfoque de sistemas, Thomson Learning, México, 2003, pp. 270-271.
$QiOLVLVDGPLQLVWUDWLYR
&XDGUR *Ui¿FDGHSURFHVR
3URFHGLPLHQWR(QWUHJDGHFRUUHVSRQGHQFLDSDUDHQWUHJD
'HSDUWDPHQWR6HUYLFLRVJHQHUDOHV
$FXGHDUHFHSFLyQ 0HQVDMHUR Ö
5HFLEHFRUUHVSRQGHQFLDFRQIURQWDODUHODFLyQ
GHFRUUHVSRQGHQFLD\¿UPD\HQWUHJDODFRSLD
0HQVDMHUR
$UFKLYDODFRSLDGHOOLVWDGRGH
FRUUHVSRQGHQFLD
5HFHSFLRQLVWD
(QWUHJDFRUUHVSRQGHQFLDREWHQLHQGR¿UPD
GHUHFLELGRHQODUHODFLyQ
0HQVDMHUR
5HJUHVDDVXVHFFLyQ 0HQVDMHUR Ö
(QWUHJDDUHFHSFLyQHORULJLQDOGHOD
UHFHSFLyQ
0HQVDMHUR
9HUL¿FDTXHODUHODFLyQHVWp¿UPDGDGH
UHFLELGR
5HFHSFLRQLVWD
$UFKLYDHORULJLQDOGHODUHODFLyQ 5HFHSFLRQLVWD
Esta gráfica proporciona un medio sencillo para ilustrar de manera gráfica el procedimiento
actual contra el propuesto en áreas sencillas de operación.
G) Diseño de formas
Toda la empresa opera con formas, al realizar un análisis de la cantidad de trabajo relacionado con
el empleo de formatos que servirá para darnos cuenta de que la mayoría del trabajo administrativo
consiste en asentar datos e información en una forma con sus copias respectivas, las cuales serán envia-
das a diferentes departamentos, para su control y conocimiento.
Una forma es una hoja de papel que tiene impresa información estática con espacios en blanco
para asentar información variable. Las formas son un apoyo en las que se puede escoger la informa-
ción de manera sistemática y coordinada.
Las formas deben ser diseñadas por el analista, quien deberá considerar las partes que debe
contener un formato. En la figura 5.4 se muestran estas partes.
&DStWXOR 7pFQLFDVSDUDHODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
)LJXUD 3DUWHVTXHGHEHFRQWHQHUXQDIRUPD
,GHQWL¿FDFLyQ
,QWURGXFFLyQ
&XHUSR
&RQFOXVLyQ
,QVWUXFFLRQHV
H) Análisis de formas
Con este estudio se lleva a cabo la determinación de todos los detalles registrados en un formato, o
bien en un grupo de formas. En la práctica se utiliza cuando existe la posibilidad de realizar la com-
binación de dos o más formas.
A continuación, en la figura 5.6, se muestra una adaptación de A. Mettler a Lázaro V.9 sobre la
hoja de análisis de formas con datos que se repiten.
9
Lázaro V., Sistemas y procedimientos, Diana, México, 1973, p. 76.
$QiOLVLVDGPLQLVWUDWLYR
)LJXUD +RMDGHDQiOLVLVGHIRUPDV
+RMDGHDQiOLVLVGHIRUPDV 1RPEUH
IRUPD
)HFKD +RMD
GHDQiOLVLV GH KRMDV
$FWLYLGDG
7RWDO
$QDOLVWD
7RWDO 3DVDDGHODQWH
Análisis del espacio. La utilización adecuada del espacio en las áreas de trabajo (oficinas) es
un factor muy importante para alcanzar una operación eficiente; el espacio cuesta dinero (renta) y
habrá que optimizar su utilización. Por consiguiente, será necesario hacer un análisis del espacio
para determinar su utilización y que provea las condiciones de trabajo más prácticas.
Los modelos a escala de la distribución de espacio se aplican también para modelar el flujo de
trabajo de un determinado procedimiento en un área de trabajo y señalar los problemas de mala
ubicación entre el personal que opera en una oficina. El análisis del espacio se utiliza para estudiar
también la distribución de las áreas de trabajo.
En la figura 5.6 se muestra un ejemplo de un análisis de la afluencia de trabajo, donde se aprecia
la situación antes y después del estudio.
)LJXUD $QiOLVLVGHODDÀXHQFLDGHWUDEDMR
$QWHVGHOHVWXGLR
'HVSXpVGHOHVWXGLR
Capítulo
El manual de organización
6
2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH
$OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi
&RPSUHQGHUODPDQHUDHQTXHVHSXHGHGHWDOODUHOIXQFLRQDPLHQWRGHXQRUJDQLVPR
VRFLDO
5HFRQRFHUODLPSRUWDQFLDGHOPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQSDUDWRGRWLSRGHHPSUHVD
([SOLFDUORVGLYHUVRVREMHWLYRVGHOPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ
'HVFULELUORVWLSRVGHPDQXDOHVGHRUJDQL]DFLyQ
([SOLFDUFRQGHWDOOHFDGDXQRGHORVDSDUWDGRVTXHFRQIRUPDQHOPDQXDO
GHRUJDQL]DFLyQ
&DStWXOR (OPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ
Introducción
Las personas interesadas en conocer con detalle la naturaleza y funcionamiento de algún organismo
social se encontrará muy probablemente con dos limitantes:
• La organización no cuenta con ningún documento descriptivo.
• Sólo dispone de un documento tan voluminoso que no motiva en absoluto a consultarlo.
Desde el punto de vista administrativo lo ideal es que toda organización pequeña, mediana o
grande disponga de alguna forma de descripción de su funcionamiento, que sea fácil de entender
tanto para un directivo como para los empleados de menor rango y aun para personas ajenas a
la organización.
Con frecuencia, los organismos que utilizan algunas técnicas para describir su funcionamiento:
o bien incluyen demasiados detalles, o no están actualizados.
Un documento menos detallado pero elaborado sistemáticamente puede satisfacer la necesidad
que tienen todas las organizaciones de contar con un instrumento que sea comprensible y útil para
cualquier interesado; ese instrumento es el manual de organización.
Los manuales de organización exponen con detalle la estructura organizacional de la empresa,
señalando los puestos y la relación que existe entre ellos. Explican la jerarquía, los grados de auto-
ridad y responsabilidad, y las funciones y actividades de las unidades orgánicas de la empresa.
Contienen, por lo general, gráficas de organización y descripción de puestos.
Un manual de organización complementa con más detalles la información que bosqueja un
organigrama.
La tarea principal de un administrador es organizar, delegar, supervisar y estimular. Esto hace evi-
dente que existe una secuencia de acciones a seguir y nos indica que:
3UHSDUDFLyQGHOPDQXDO
a) Antes de delegar los puestos de trabajo es necesario organizar los recursos con que cuenta la
empresa.
b) La delegación que induce el establecimiento de normas de actuación debe preceder al acto de
supervisión.
c) Los jefes deben delegar y vitalizar las normas de actuación y reconocer y recompensar la ejecu-
ción del trabajo para motivarlos.
La acción de organizar no se limita a desarrollar un manual de organización, también se ocupa
de: centralizar los objetivos del organismo, analizar bienes o servicios, comercialización, finanzas,
administración de personal, presupuestos, y evalúa las habilidades y capacidades del personal con
que se cuenta.
De una estimación de éstos y otros factores relacionados entre sí se deriva un plan de organiza-
ción, que se expresa generalmente en un organigrama.
Algunos manuales sólo contienen organigramas, otros también contienen gráficas y material en
el que se indican:
• Los objetivos de la empresa.
• Los canales de comunicación.
• Las bases sobre las que se diseñó la estructura orgánica (por proceso, por funciones, por produc-
tos, etcétera).
• Las relaciones del personal con autoridad de línea y de asesoría.
• Los deberes y responsabilidades de cada puesto específico.
Un manual de organización es el producto final tangible de la planeación organizacional. En la
medida en que el manual contenga los aspectos antes indicados la alta gerencia manifiesta su res-
ponsabilidad para organizar los recursos humanos e indicar dónde y quién debe hacer el trabajo.
Cuando no se cuenta con un manual de organización, o cuando se dispone de uno, pero no
está actualizado o sólo contiene gráficas, es de suponer que la planeación de la organización no se
realizó de manera sistemática.
Este manual puede clasificarse con base en varios criterios, como área de ampliación, contenido,
grado de detalle y personal al que va dirigido. En este caso sólo se consideró el primer criterio
enunciado.
Manuales generales de organización. Son aquellos que abarcan toda una empresa. Estos manuales
contienen una parte en la que incluyen los antecedentes históricos de la empresa.
Manuales específicos de organización. Son los que se ocupan de una función operativa, un depar-
tamento en particular o una sección de la organización. Contiene un apartado referente a la des-
cripción de puestos.
El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea alcanzar. Para ello hay que
contestar las siguientes preguntas:
&DStWXOR (OPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ
¿Cuál es el objetivo del organismo al crear este manual? Puede ser que la dirección está en
vías de introducir un nuevo sistema de organización; o, por otro lado, su propósito puede ser
asegurarse de que todos los gerentes de área y jefes de departamento conozcan adecuadamente
la estructura organizacional.
¿Qué beneficios proporcionará el manual a los usuarios? Puede ser útil para que los usuarios
comprendan con rapidez y facilidad un nuevo sistema de organización, o como fuente de consulta
inmediata para dudas del personal.
¿Qué espero (o mi departamento) lograr con este manual? Además de alcanzar los objetivos del
organismo, el manual debe ayudar también a su departamento. Si se tiene un manual de organiza-
ción es para contar con una herramienta de planeación organizacional.
Una vez determinados los objetivos del manual habrá que ponerlos por escrito. Esto ayudará al
usuario a aclarar sus pensamientos y asegurar que se comporte de una manera específica.
Los manuales de organización son documentos que sirven como medio de comunicación y coor-
dinación, que facilitan el cumplimiento de las funciones y la asignación adecuada de los recursos
humanos y, en consecuencia, facilitan lograr los objetivos que se propone un determinado orga-
nismo social.
El contenido de un manual de organización varía según el tipo y la cantidad de material que se
desea detallar, en este caso se incluyen las variantes que pudieran presentarse para manuales más
específicos.
Los apartados que deberá contener un manual de organización como requisito mínimo son los
siguientes:
1. Identificación
2. Índice
3. Introducción
• Objetivo del manual
• Ámbito de aplicación
• Autoridad
• Cómo usar el manual
4. Directorio
5. Antecedentes históricos
6. Base legal (en caso de organismo público)
7. Organigrama
8. Estructura funcional
A continuación se explicará con detalle cada uno de estos apartados.
Identificación
En este apartado del manual se deberá indicar, en primer término, los datos siguientes:
• Nombre del organismo o unidad orgánica correspondiente
• Título y extensión del manual (general o específico)
• Lugar y fecha de publicación
• Número de revisión, en su caso
• Unidad orgánica responsable de su expedición
&RQWHQLGRGHOPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ
&XDGUR 3RUWDGDGHXQPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ
/RJRWLSRGHORUJDQLVPR 1RPEUHGHORUJDQLVPR
DQXDOHVSHFtÀFRGHRUJDQL]DFLyQ
0
GH
6LJODVGHODXQLGDGTXHHODERUyHOPDQXDO
RHQVXFDVRHOFRQVXOWRU 0HV $xR
Índice
Consiste en una relación de las partes que conforman el documento; es decir, la versión pulida de
su esquema, en la que se incluyen los números de formato de referencia. Para desarrollar una tabla
de índice o contenido de un manual de organización se debe:
• Proporcionar detalles. Una tabla de contenido no debe limitarse a enunciar los encabezados de
las secciones, también debe incluir los conceptos o temas que se incluyen en cada sección.
• Dar referencia apropiada para cada concepto de la tabla de contenido. Dicha referencia puede
ser numérica o alfanumérica.
• Usar espacios en blanco, sangrados o mayúsculas para indicar las relaciones entre los conceptos
de la tabla. Se debe usar amplios espacios en blanco para que los usuarios encuentren con faci-
lidad los temas en la tabla.
• Colocar las referencias de formato a la izquierda de los temas incluidos. De esta manera los usua-
rios pueden enlazar más fácilmente los conceptos con sus números de referencia.
• Usar minitablas de contenido para ayudar a los usuarios. Una minitabla de contenido enuncia
todos los temas de determinada sección y se coloca al principio de cada una de éstas.
&DStWXOR (OPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ
&XDGUR 7DEODVGHFRQWHQLGR
02'(/2
,GHQWL¿FDFLyQ
ËQGLFH
,QWURGXFFLyQ
'LUHFWRULR
$QWHFHGHQWHVKLVWyULFRV
02'(/2
7tWXOR
,GHQWL¿FDFLyQ
ËQGLFH
7DEODGHFRQWHQLGR
ËQGLFH
,QWURGXFFLyQ
2EMHWLYRVGHOPDQXDO
ÈPELWRGHDSOLFDFLyQ
$XWRULGDG
&yPRXVDUHOPDQXDO
Introducción
En esta sección se explica al usuario qué es el documento, cuándo se elaboró o se efectuó la última
revisión, y los objetivos que se pretenden cumplir con él. Se incluye también información sobre el
ámbito de su aplicación, a quién va dirigida, cómo se usará, y cómo y cuándo se harán las revisiones
y actualizaciones. Conviene que contenga un mensaje y la autorización de la más alta autoridad del
área comprendida en el manual.
Es importante que la introducción sea breve, ya que si es larga, rebuscada y pomposa, los usua-
rios casi siempre supondrán que todo el manual está redactado de la misma forma y no proseguirán
la lectura.
En la introducción no se debe describir de manera detallada la evolución del manual ni la filoso-
fía del organismo. En lugar de ello hay que indicar brevemente al usuario el tema del manual, cómo
les afecta y cómo pueden usarlo. La naturaleza de la introducción depende del tipo de manual que
se esté preparando. A continuación se muestran ejemplos de los aspectos que deben considerarse
en un manual de este tipo.
• Objetivo del manual. Describir lo que el organismo espera lograr por medio del manual. Hay que
hacer observaciones breves y precisas; de otra manera el usuario se las saltará.
&RQWHQLGRGHOPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ
• Ámbito de aplicación. Se debe explicar brevemente lo que abarca el manual. Incluso puede ser
conveniente combinar en un mismo párrafo los propósitos y el ámbito de aplicación.
• Autoridad. Aquí es donde se debe mencionar la aprobación final y no en los encabezados ordina-
rios de las páginas. Se recomienda emplear nombres de los puestos y no de personas. Por ejem-
plo, indique simplemente que el director general, un secretario, un gerente de finanzas o un
subsecretario aprobó el manual.
• Cómo usar el manual. Esta parte es la más importante en la introducción del manual. Indica a los
usuarios todo cuanto tienen que saber para utilizarlo.
La sección de cómo usar este manual debe incluir aspectos como los siguientes:
• Un examen breve del formato.
• Un enunciado de la responsabilidad de los usuarios, por ejemplo, mantener el manual actuali-
zado y devolverlo cuando se marchen de la empresa.
• El departamento o el puesto de la persona con quien deben ponerse en contacto cuando quie-
ran señalar cambios o correcciones o deseen hacer recomendaciones para mejorar el manual.
• Una explicación de las claves o los símbolos especiales, como los que se utilizan para indicar
temas revisados.
• Una breve descripción de las características especiales, por ejemplo, un glosario o una sección
sobre formas.
Directorio
Este apartado debe contener una relación de los funcionarios principales comprendidos en el
área descrita en el manual, así como los respectivos cargos que ocupan cuando se trata de un
manual general; pueden incluirse los miembros que integran el consejo de administración o su
equivalente.
Como ejemplo, enseguida se muestra un directorio que forma parte de un manual general de
organización de una universidad.
01 Consejo universitario
10 Rector
Lic. A. Agustín Sayeg Pérez
10.1 Asesoría técnica
Lic. A. Nicolás Reyes Rubio
10.2 Organización y métodos
Lic. Rubén Ríos Roa
10.3 Planeación
Lic. Armando Amaro Aristos
20 Secretaría general
Lic. Arturo Herrera Pérez
30 Secretaría académica
Lic. Jayr Jáuregui Jiménez
Antecedentes históricos
En esta sección se debe describir la génesis del organismo o la unidad orgánica descrita en el
manual, se debe indicar la ley o decreto por el que éste se creó (en el caso de organismos públicos),
e incluir una mención de la información sobresaliente acerca de su desarrollo histórico.
El siguiente es un ejemplo resumido de antecedentes históricos de un organismo:
&DStWXOR (OPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ
(VTXHPD &RGL¿FDFLyQSDUDXQPDQXDOJHQHUDO
&RQVHMR8QLYHUVLWDULR
5HFWRU
6HFUHWDULR*HQHUDO
Organigrama
Este apartado debe representar la estructura orgánica y reflejar de manera esquemática la posición
de las unidades administrativas que la componen, así como sus respectivas relaciones, niveles jerár-
quicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad y asesoría.
&RQWHQLGRGHOPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ
Estructura funcional
En este apartado se deben describir las actividades inherentes a cada uno de los cargos y unidades
administrativas contenidas en la estructura orgánica que le permitan cumplir con sus responsabili-
dades y deberes.
Para que el usuario las comprenda mejor, se recomienda lo siguiente:
• Que primero se indiquen los objetivos de la unidad administrativa de que se trate.
• Que los títulos de los órganos sean los mismos que se señalen en el apartado de la estructura fun-
cional.
• Que la descripción de funciones siga el orden establecido en la estructura organizacional.
• Que la descripción de las funciones inicie con un verbo en tiempo indefinido.
Enseguida se da un ejemplo de la primera recomendación.
2EMHWLYRVGHODFRRUGLQDFLyQ
,PSDUWLUHGXFDFLyQVXSHULRUSDUDIRUPDUSURIHVLRQDOHVDQLYHOGHPDHVWUtDHQDGPLQLVWUDFLyQ
8ELFDUHQVHxDQ]DDQLYHOGHPDHVWUtDSDUDVDWLVIDFHUGHPDQGDVGHOPHGLR
&RQWULEXLUDODIRUPDFLyQGHSURIHVRUHVHLQYHVWLJDGRUHVSDUDHOHYDUHOQLYHODFDGpPLFRGHODVOLFHQFLDWXUDV
3
URPRYHUHOLQWHUFDPELRGHH[SHULHQFLDVFRQRWUDVLQVWLWXFLRQHVGHHGXFDFLyQVXSHULRUSDUDDFWXDOL]DUORVSODQHV
\SURJUDPDVGHHVWXGLR
3URPRYHU\GHVDUUROODUDFWLYLGDGHVGHLQYHVWLJDFLyQDGPLQLVWUDWLYDSDUDDWHQGHUSUREOHPDVUHJLRQDOHV
Luego deberá describirse en forma detallada la estructura funcional; es decir, las atribuciones y
limitaciones a ser cumplidas por los distintos miembros del personal que ocupe puestos de trabajo.
La descripción abarcará aspectos como jerarquía, funciones, alcance de autoridad que recibe y que
puede delegar, responsabilidad asignada, su integración en sistema de información, relaciones de
línea y asesoría, que lo vinculan con otras unidades administrativas de la estructura organizacional.
A continuación se muestra un ejemplo de estructura funcional.
'HQRPLQDFLyQGHODXQLGDG )XQFLRQHVTXHUHDOL]D
DGPLQLVWUDWLYD
&RRUGLQDFLyQGHODXQLGDG 3
ODQHDURUJDQL]DUGLULJLU\FRQWURODUDFWLYLGDGHVQHFHVDULDVGHODXQLGDG
GHHVWXGLRVGHSRVJUDGR '
HVDUUROODUSODQHV\SURJUDPDVGHHVWXGLRTXHHVSHFt¿FDPHQWHVHKDQGHWHUPLQDGR
HLPSODQWDGR
&
RRUGLQDUHOHVWDEOHFLPLHQWRGHREMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH
5
HDOL]DUHVWXGLRVQHFHVDULRV\SURSRQHUODVPRGL¿FDFLRQHVSDUDHVWDUDFWXDOL]DGRV
6
HOHFFLRQDUDOSHUVRQDOGRFHQWH
3
ODQHDUSURJUDPDU\FRQWURODUODVSUiFWLFDVHVFRODUHVGHPDWHULDVTXHDVtORDPHULWHQ
3
URJUDPDUFRQIHUHQFLDVVHPLQDULRV\FXUVRVHVSHFLDOHV
&
RQWULEXLU\DVHVRUDUDORVDOXPQRVHQODSUHSDUDFLyQGHWHVLVGHJUDGR
)
RPHQWDUODLQYHVWLJDFLyQDGPLQLVWUDWLYD
(
ODERUDULQIRUPHVVHPHVWUDOHVGHDFWLYLGDGHV
&DStWXOR (OPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQ
Resumen
Preguntas de análisis
$OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi
&RPSUHQGHUODLPSRUWDQFLDGHTXHORVSURFHGLPLHQWRVTXHH[LVWHQSDUDKDFHUWDUHDVVH
XQLIRUPHQ\UHJLVWUHQSRUHVFULWR
5HFRQRFHUODLPSRUWDQFLDGHOPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRVHQWRGRWLSRGHHPSUHVDV
'HVFULELUORVGLYHUVRVWLSRVGHPDQXDOHVGHSURFHGLPLHQWRV
(QWHQGHUSOHQDPHQWHFXiOHVVRQORVDSDUWDGRVTXHFRQIRUPDQHOFRQWHQLGRGHOPDQXDO
GHSURFHGLPLHQWRV
5HFRQRFHUODLPSRUWDQFLDGHODVUHYLVLRQHV\DFWXDOL]DFLRQHVTXHGHEHQKDFHUVHDORV
PDQXDOHVGHSURFHGLPLHQWRV
,PSRUWDQFLDGHOPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV
Introducción
Una de las mayores oportunidades que existen para reducir el costo de oficinas radica principalmente
en la posibilidad de uniformar los procedimientos. Existe siempre una mejor manera de realizar cual-
quier tarea, y una vez que ésta se encuentra debe establecerse como el procedimiento a seguir.
No utilizar de manera uniforme los procedimientos que existen para hacer tareas da como resul-
tado gran desperdicio de tiempo y esfuerzo en el trabajo de oficina. Evitar que esto último ocurra es
el objetivo del manual de procedimientos.
Es muy importante que los procedimientos de operación se registren por escrito y se pongan a
disposición del personal en un documento (manual). Éste viene a ser una guía de trabajo que resul-
tará muy valiosa.
Los procedimientos administrativos son un conjunto de operaciones ordenadas en secuencia
cronológica que precisan la forma sistemática de hacer determinado trabajo rutinario.
Los manuales de procedimientos son aquellos instrumentos de información en los que se con-
signa, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguirse para la realización de las
funciones de una unidad administrativa.
En el manual de procedimientos se describen, además, los diferentes puestos o unidades admi-
nistrativas que intervienen en los procedimientos y se precisa su responsabilidad y participación:
suelen contener una descripción narrativa que señala los pasos a seguir en la ejecución de un
trabajo, e incluyen diagramas basados en símbolos para aclarar los pasos. En los manuales de pro-
cedimientos se acostumbra incluir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate,
junto con un instructivo para su llenado.
A este tipo de manual también se le denomina manual de operación, de rutinas de trabajo, de
trámite y método de trabajo.
De manera general, por sus características diversas los manuales de procedimientos pueden clasifi-
carse en manuales de procedimientos de oficina y manuales de procedimientos de fábrica.
También pueden referirse a:
• Tareas y trabajos individuales; por ejemplo, cómo operar una máquina de contabilidad.
• Prácticas departamentales, en las que se indican los procedimientos de operación de todo un
departamento; por ejemplo, el manual de reclutamiento y selección de personal.
• Prácticas generales en un área determinada de actividad; por ejemplo, el manual de procedi-
mientos de ventas, los manuales de producción y el manual de finanzas.
O bien se pueden clasificar, con base en su ámbito de aplicación y alcances, en manuales de:
• Procedimiento general. Es aquel que contiene información sobre los procedimientos que se esta-
blecen para aplicarse en toda la organización o en más de un sector administrativo.
• Procedimiento específico. Son aquellos que contienen información sobre los procedimientos que
se siguen para realizar las operaciones internas en una unidad administrativa con el propósito de
cumplir de manera sistemática con sus funciones y objetivos.
De lo anterior podemos deducir que un manual de procedimientos es el documento de los cómo:
• Cómo dar de alta o de baja a una persona en la organización.
• Cómo agregar una cuenta nueva al libro mayor general.
• Cómo atender y resolver reclamaciones de los clientes.
El primer paso para elaborar un manual de procedimientos es determinar lo que se desea lograr.
Para ello el analista de sistemas deberá hacer las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el objetivo del organismo al crear el manual de procedimientos? El objetivo se establece
para satisfacer algunas necesidades fundamentales:
Garantizar una rígida uniformidad de tratamiento de las actividades periódicas.
Reducir los errores operativos al máximo posible.
Reducir el periodo de adiestramiento de los nuevos empleados.
Facilitar la introducción de los empleados en los nuevos trabajos.
Evitar que se produzcan cambios del sistema debido a decisiones tomadas con demasiada
rapidez.
Facilitar el mantenimiento de un buen nivel organizacional.
&RQWHQLGRGHXQPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV
Una vez determinados los objetivos del manual, habrá que ponerlos por escrito. Esto ayudará al
analista de sistemas a tener la certeza de que son lógicos. Cuando tengamos que definir los objetivos
del manual de procedimientos hay que recordar que tienen un propósito común: obtener resultados.
El propósito del manual de procedimientos es dar directrices a sus usuarios para que se comporten
de manera específica.
Con el establecimiento de manuales de este tipo se tiende a dar una fisonomía más definida
a la estructura procedimental de un organismo social, que perderá su carácter empírico y de
improvisación, para tomar cuerpo en una serie de procedimientos bien definidos. Un manual
de procedimientos bien elaborado se convierte en una valiosa técnica administrativa. Se puede
comprobar esto si consideramos que, aun siendo simples puntos de llegada, los manuales de
procedimientos son los conductos por los cuales fluye todo sistema administrativo, en otras pala-
bras, son la manifestación concreta de una mentalidad directiva orientada hacia la realización
sistemática de las diversas actividades.
Una regla respecto al contenido de este tipo de manuales establece que un manual sólo debe
contener los elementos necesarios para el logro de los objetivos previstos y para el manteni-
miento de los controles indispensables.
Desde luego, es muy importante dejar claro que un manual de procedimientos no debe estar
sobrecargado de elementos superfluos que reduzcan considerablemente su valor operativo. En
otras palabras, la sencillez y la profundidad deben ser las características que inspiren su progra-
mación.
Sin embargo, sencillez y profundidad son dos términos cuyo significado adquiere mayor impor-
tancia cuando se desciende a cada una de las situaciones del organismo social. A este propósito
sólo mencionaremos que es mínima la cantidad de información necesaria para reconocer los cri-
terios de actuación y los dispositivos de control que identifican a las operaciones más complejas.
De la misma manera una cantidad relativamente escasa de información puede permitir describir
en forma satisfactoria las operaciones y los procedimientos existentes en una pequeña empresa. El
volumen del manual crece a medida que aumentan las dimensiones de la empresa y su estructura
organizacional se vuelve más compleja.
De estas breves anotaciones se puede comprender lo difícil que es abarcar en una fórmula
todos los elementos que deben aparecer en cada apartado del manual. Sin embargo, existe una
serie de elementos que debe considerarse requisito mínimo para cualquier documento de esta
índole. Por ejemplo:
&DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV
1. Índice
2. Introducción
• Objetivos del manual
• Alcance
• Cómo usar el manual
• Revisiones y recomendaciones
3. Organigrama
• Interpretación de la estructura orgánica, en la cual se explican aspectos como:
Sistema de organización (lineal, funcional, etcétera)
Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etcétera)
Amplitud de la centralización y la descentralización
Relación entre personal con autoridad de línea y asesoría
4. Gráficas
• Diagramas de flujo
5. Estructura procedimental
• Descripción narrativa de los procedimientos
6. Formas
• Formas empleadas (por lo general, planeadas)
• Instructivo
El empleo en mayor o menor escala de cada uno de los apartados anteriores depende de los
procedimientos de que se trate, del lector al que vaya dirigido o de la preferencia o experiencia de
especialistas que lo elaboren.
En el cuadro 7.1 se muestra la portada de un manual de procedimientos.
1. Índice
El índice es una lista de los apartados en un manual. Es decir, es un esquema al que se le pueden
añadir números o letras del alfabeto como referencia.
En los cuadros 7.2 y 7.3 se muestran dos ejemplos de índices.
2. Introducción
Este apartado debe incluir una breve introducción al manual. Su propósito es explicar al usuario qué
es el documento, cuál es el objetivo que se pretende cumplir por medio de él, cuál será su alcance,
cómo se debe usar este manual y cuándo se harán las revisiones y actualizaciones.
• Objetivos del manual. Debe contener una explicación del propósito que se pretende cumplir con
el manual. Por ejemplo:
“Actuar de manera que las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen siempre en
forma sistemática para garantizar uniformidad.”
• Alcance. Es una explicación breve de lo que abarca el manual de procedimientos.
• Cómo usar el manual. Esta sección es, tal vez, la parte más importante de la introducción; indica
al usuario todo cuanto tiene que saber para utilizar el manual.
• Revisiones y recomendaciones. Esta sección debe indicar con quién debe hacerse contacto para
señalar cambios o correcciones, o hacer recomendaciones respecto al manual de procedimien-
tos. Por ejemplo:
“Cualquier cambio, corrección o recomendación se comunicará al departamento de siste-
mas y procedimientos. Éste llevará a cabo revisiones periódicas al respecto.”
&RQWHQLGRGHXQPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV
&XDGUR 3RUWDGDGHXQPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV
/RJRWLSRGHORUJDQLVPR 1RPEUHGHORUJDQLVPR
DQXDOHVSHFtÀFRGHSURFHGLPLHQWRV
0
GHO
6LJODVGHODXQLGDGTXHHODERUyHO
PDQXDORHQVXFDVRHOFRQVXOWRU 0HV $xR
&DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV
&XDGUR ËQGLFHQXPpULFR
ËQGLFH
,QWURGXFFLyQ
2EMHWLYRGHOPDQXDO
$OFDQFH
&yPRXVDUHOPDQXDO
5HYLVLRQHV\UHFRPHQGDFLRQHV
2UJDQLJUDPD
,QWHUSUHWDFLyQGHODHVWUXFWXUDRUJiQLFD
*Ui¿FDV
'LDJUDPDVGHÀXMR
)RUPDHLQVWUXFWLYRV
&XDGUR ËQGLFHDOIDQXPpULFR
ËQGLFH
,QWURGXFFLyQ
$2EMHWLYRGHOPDQXDO
%$OFDQFH
&&yPRXVDUHOPDQXDO
'5HYLVLRQHV\UHFRPHQGDFLRQHV
2UJDQLJUDPD
$,QWHUSUHWDFLyQGHODHVWUXFWXUDRUJiQLFD
*Ui¿FDV
$'LDJUDPDVGHÀXMR
3. Organigrama
En este apartado se representará gráficamente la estructura orgánica. Debe indicar aspectos como
sistemas de organización, tipo de departamentalización, tipo de centralización y de descentraliza-
ción, y relación entre personal con autoridad de líneas y asesoría.
• Sistemas de organización. En esta sección se describirá el tipo de estructura organizacional que
el organismo social o la unidad administrativa ha adoptado. Por ejemplo:
“El departamento A cuenta con un sistema de organización de tipo funcional.”
• Método de departamentalización. Es aquí donde debe mencionarse el tipo de departamentali-
zación.
“El departamento A adoptó el tipo de departamentalización por ‘funciones’ para llevar a
cabo el establecimiento de actividades principales.”
• Tipo de centralización y descentralización. En esta sección se indicarán detalles sobre la prolon-
gación de la delegación. Por ejemplo:
“El departamento A adopta el tipo de centralización funcional.”
&RQWHQLGRGHXQPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV
Relación entre personal con autoridad de línea y asesoría. Conviene indicar que la organización
de línea está investida con la fuente primaria de autoridad y el personal asesor que ayuda al de línea.
“El departamento A se pondrá en contacto con la unidad de sistemas y procedimientos en
todo lo referente a revisiones y actualizaciones de los manuales administrativos.”
4. Gráficas
En este apartado se representan los procedimientos de manera gráfica, siguiendo la secuencia en
que se realizan las operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas o
los materiales.
• Diagrama de flujo. La técnica utilizada para representar gráficamente los procedimientos se deno-
mina diagrama de flujo. Es idóneo para representar el flujo de los pasos de un procedimiento.
Los diagramas de flujo muestran desde las unidades administrativas que intervienen en el pro-
cedimiento (procedimiento general), hasta los puestos que intervienen (procedimiento detallado).
Cada operación o paso descrito puede indicar además el equipo que se utilice en cada caso. Se
emplean principalmente en el análisis de los procedimientos, sin embargo, presentados en forma
sencilla y accesible en el manual, proporcionan una descripción sintética de conjunto, que facilita
la comprensión de los mismos.
Cuando se incluyen diagramas de flujo en los manuales se recomienda usar la menor cantidad
posible de símbolos. Por ejemplo:
En el esquema 7.1 se muestra un ejemplo de diagrama de flujo.
'RFXPHQWR
$ $$OIDEpWLFR
$UFKLYR %1XPpULFR
,QLFLR
$QRWD 'HVFULSFLyQGH
3DVRVHFXHQFLD XQSDVR
(QYtR 7HUPLQDFLyQ
2SHUDFLyQ
5. Estructura procedimental
En este apartado se deberán presentar por escrito, de manera narrativa y secuencial, cada uno de
los pasos que hay que realizar dentro de un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo,
cómo, con qué, dónde y en qué tiempo se llevan a cabo, e indicando las unidades administrativas
responsables de su ejecución.
• Descripción narrativa de los procedimientos. Cuando la descripción del procedimiento sea de
tipo general, y por lo mismo comprenda varias áreas, debe indicarse para cada paso la unidad
administrativa responsable de su ejecución.
(VTXHPD 'LDJUDPDGHÀXMR
3URFHGLPLHQWR(QWUDGDGHFRUUHVSRQGHQFLD
8QLGDGDGPLQLVWUDWLYD8QLGDGGHFRUUHVSRQGHQFLD (ODERUy )HFKD
'RFXPHQ
WDFLyQ
&DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV
'RFXPHQ
WDFLyQ
9RODQWH 5HYLVD )LUPD
'RFXPHQ
WDFLyQ
9RODQWH
QWH
OD
9R
&
&RQWHQLGRGHXQPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV
4. Evitar las incorrecciones. Es decir, colocar las frases aclaratorias y subordinadas junto a los nom-
bres que califican.
Incorrecto
La encargada de admisiones después del examen médico entrevista al paciente.
Correcto
La encargada de admisiones entrevista al paciente después del examen médico
5. Evitar las palabras ostentosas. Hay que sustituir las palabras rebuscadas por frases sencillas y cla-
ras, ya que en el manual las va a interpretar el usuario. Enseguida se muestra un ejemplo de la
definición de buzón en forma rebuscada:
“Dispositivo de insumos de activación manual para desarrollar la recuperación de los
materiales introducidos por quienes los manejan.”
6. Expresarse con claridad. La eliminación de palabras inútiles es una buena manera de contribuir
a la claridad, así como de uniformar el estilo.
Antes de proceder a describir cada procedimiento es recomendable exponer los objetivos de
la unidad administrativa de que se trate, a fin de contar con un marco de referencia de lo que dicha
unidad pretende alcanzar. Cuando exista más de un objetivo, redacte cada uno de ellos en distinto
párrafo.
A continuación se presenta un ejemplo de objetivos redactados para la unidad administrativa
de caja:
&DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV
2%-(7,926'(/'(3$57$0(172'(&$-$
/OHYDUDFDERODUHFHSFLyQ\FRQWUROGHGRFXPHQWDFLyQSDUDVXFRUUHVSRQGLHQWHSURFHVR
5HFLELUORVIRQGRVHQHIHFWLYRSDUDVXDGHFXDGDFXVWRGLD
(IHFWXDUXQDGHFXDGRFRQWUROGHFDUWHUDSDUDOOHYDUDFDERHOFREURRSRUWXQR\H¿FD]GHFXHQWDVSRUFREUDUDIDYRUGHODHPSUHVD
&XEULURSRUWXQDPHQWHORVSDJRVDDFUHHGRUHVSDUDFRQVHUYDUXQDEXHQDLPDJHQGHODHPSUHVD
CAJA
1. Recibe del proveedor facturas para su revisión.
2. Elabora un contrarrecibo en duplicado.
3. Anota datos de la factura para su control.
4. Entrega el original del contrarrecibo al proveedor.
5. Presenta las facturas de los proveedores al departamento de finanzas para su autorización.
6. Elabora una relación de cheques a preparar con base en las facturas.
7. Envía las facturas y contrarrecibo al departamento de contabilidad.
Departamento de contabilidad
8. Realiza la contabilidad correspondiente con base en las facturas.
9. Envía las facturas y contrarrecibos al departamento de caja.
CAJA
10. Programa el pago de las facturas.
11. Elabora cheques con base en el vencimiento de las facturas.
12. Presenta los cheques al departamento de finanzas para obtener firmas de autorización.
Nota: para proveedores foráneos se aplica el mismo procedimiento. Corresponde a los
proveedores recoger el cheque.
13. Recibe del proveedor original el contrarrecibo.
14. Obtiene firma de recibido del proveedor en las pólizas cheques.
15. Entrega el cheque correspondiente al proveedor.
16. Envía las facturas junto con el original de las pólizas cheque al departamento de conta-
bilidad.
17. Archiva los duplicados de la póliza cheque en orden numérico.
6. Formas
Los organismos sociales suelen manejar gran número de formas para sus procedimientos. Tal vez
sea interesante analizar la cantidad de trabajo relacionado con el empleo de este cúmulo de forma-
tos para darse cuenta de que la mayor parte del trabajo que se realiza en una oficina consiste en tras-
&RQWHQLGRGHXQPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV
ladar datos e información de una forma a otra. Su importancia afecta al trabajo administrativo en un
porcentaje que varía de 65 a 80 por ciento. Según G. Continolo,1 este dato es muy significativo para
justificar la aseveración de que las operaciones referentes al manejo de los impresos constituye uno
de los principales componentes del trabajo de oficina.
De acuerdo con Gibbs Meyers:
Una forma no es más que un objeto que tiene impresa información estática con espacio
en blanco para asentar información variable.
Las formas son realmente un apoyo en el que se pueden recabar, de manera sistemática y coor-
dinada, datos e información. Su creación se justifica si el trabajo de correlación se facilita con una
forma de diseño uniforme, provista de aclaraciones, explicaciones y espacios para la anotación de
los datos obtenidos.
Desde el punto de vista funcional hay que aclarar que existirá una forma si al mismo tiempo
existe un procedimiento que indique su empleo. Puede afirmarse que, generalmente, es el reflejo
fiel del procedimiento en el que se inscribe. Todos los que la usen deberán, por ende, respetar su
diseño y sus objetivos, ya que la forma es el instrumento principal para la obtención de datos que
justifican la creación del procedimiento.
El costo de producción de una forma puede ser de dos clases:
• Que de la eficiencia de las formas empleadas depende en gran parte la eficacia de los procedi-
mientos que las utilizan; es decir, que existe una estrecha correlación entre estudio y análisis de
las formas, y el estudio y análisis de los sistemas y procedimientos administrativos.
• Que del costo de las formas utilizadas (costo entendido en el conjunto de sus componentes)
depende en gran medida el costo del trabajo administrativo.
Las formas que se utilizan en un procedimiento deben también ser parte del manual de pro-
cedimientos, ya sea intercalándolas en el procedimiento en que se originan o incluyéndolas como
apéndices de éste. En la descripción de las operaciones que impliquen la utilización de formas deben
hacerse referencias precisas de éstas, utilizando para ello números indicadores.
Para un manejo apropiado de las formas, su diseño debe seguir una secuencia lógica. En este
sentido la secuencia de los datos se puede organizar en cinco partes:
1
G. Continolo, Dirección y organización del trabajo administrativo, op. cit., p. 295.
&DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV
5. La conclusión consiste en obtener las firmas de autorización, aprobación u otro dato conclu-
yente que le dé validez formal.
En el cuadro 7.4 se muestran las partes de una forma.
&XDGUR 3DUWHVGHXQDIRUPD
,GHQWL¿FDFLyQ
,QWURGXFFLyQ
&XHUSR
&RQFOXVLyQ
,QVWUXFFLRQHV
&RQWHQLGRGHXQPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV
• Instructivo. En todo manual de procedimientos debe existir un apartado que contenga instruccio-
nes para llenar una forma.
Para que esas referencias e instrucciones sean eficaces tienen que seguir cierto lineamiento.
Como en el ejemplo que se muestra en el cuadro 7.5.
&XDGUR ,QVWUXFWLYRSDUDPDQHMRGHIRUPDV
$63(&726*(1(5$/(6
7tWXOR BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
2EMHWR BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
(ODERUD BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
&ODYH BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
)8(17('(,1)250$&,Ï1
'RFXPHQWRTXHRULJLQD BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
0(',26'(&21752/
(ODERUDFLyQ BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
5HYLVD BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
$XWRUL]D BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
0HGLGD BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
',675,%8&,Ï1'((-(03/$5(6
Aquí inicia el procesamiento de la información, es decir, la integración propiamente dicha del pro-
yecto del manual.
Preparación de un borrador del manual. La elaboración de este borrador se debe poner en
conocimiento de la dirección superior, de los gerentes de área, de los jefes de departamento y,
eventualmente de algunos empleados clave. Este borrador debe ser cuidadosamente revisado para
introducir las probables modificaciones o correcciones. Desde luego, las sugerencias que se apro-
vechan para la redacción definitiva pueden proceder de los más diversos niveles jerárquicos (jefes
y empleados). Lo esencial es que el manual resultante esté a la altura de los propósitos que se
desean alcanzar. Por ello es preciso que se preste atención no sólo a su contenido, sino también a
la forma en que está expuesto, refiriéndolo al nivel de preparación de los usuarios.
Preparación del manual. Con los datos anteriores el analista procederá a integrar el manual. Al
prepararlo, es muy importante uniformar criterios tanto en la terminología como en la presentación
de la información, con el fin de mantener un sentido de continuidad y unidad.
Durante la preparación del manual pueden surgir algunas dificultades al determinarse funciones
y procedimientos por escrito, ya que intereses particulares pueden producir resistencias o desinterés
por terminar con éxito el manual, o bien que no se lleven a cabo las especificaciones que en él se
establezcan.
Por tanto, los analistas deben hacer uso de gran sensibilidad para obtener consenso sobre el
contenido de este documento, y sobre todo para lograr que sea funcional y evite la falta de delimi-
tación de competencia y responsabilidad entre los funcionarios.
Formato. Para lograr un manual de procedimientos eficiente conviene analizar en forma
detallada el formato con el que debe presentarse cada manual, ya que de ello depende en gran
medida facilitar su lectura, consulta y evaluación, además de inspirar confianza por su aparien-
cia y orden.
El formato de los manuales de procedimientos puede presentar diversas características que
dependen de la finalidad que persigan, así como del tipo de material que contengan y de las limita-
ciones que imponga el equipo de impresión o reproducción de que se disponga.
El método de numeración para la organización del manual puede ser de dos formas:
• Numérico. Es decir, basado sólo en cifras: 00; 01; 02; 03.
• Alfanumérico. Es decir, basado en letras y números: 1A, 1a, 2B, 2b.
Numeración de páginas. Después de seleccionar el formato hay que elegir entre tres métodos
para numerar las páginas:
1. Numeración consecutiva de páginas. Es el método más sencillo, pero también el menos flexi-
ble. En este método las páginas se numeran en orden consecutivo a partir del número 1.
2. Numeración de páginas por secciones. Con este método las páginas de cada una de las sec-
ciones se numeran consecutivamente y cada número de página va precedido por el de la
sección y un guión.
Algunos ejemplos son:
1-10 (página 10 de la sección 1).
2-4 (página 4 de la sección 2).
3. Numeración de páginas por documento. Con este método se compagina individualmente cada
procedimiento; pueden separarse los números de las páginas de los del formato.
3UHSDUDFLyQGHOPDQXDO
Procedimiento
&XDGUR +RMDGHDSUREDFLyQ
0$18$/'(352&(',0,(1726
$68172
$QDOLVWD
)HFKDGHLPSUHVLyQ
)HFKDGHLPSODQWDFLyQ
5HYLVLRQHV
)HFKDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 3iJLQDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
)HFKDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 3iJLQDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
)HFKDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 3iJLQDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
)HFKDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 3iJLQDBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
(/35(6(17(0$18$/,17(5(6$$
P7RGRVORVGHSDUWDPHQWRV
P$OGHSDUWDPHQWR )LUPDVBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
$SUREDFLRQHVBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
Por consiguiente, es necesario conocer por anticipado quiénes estarán directamente involu-
crados con el manual, para poner disposiciones exactas sobre el número de copias que se deben
imprimir y evitar gastos inútiles.
Se recomienda que las personas directamente involucradas en el uso de los manuales conozcan
con detalle su contenido para poder consultarlos, ya que el personal al que están destinados no
acostumbra utilizarlos con la frecuencia requerida.
Control del manual. Es necesario conocer los nombres de los destinatarios para poder organizar
convenientemente la distribución y asegurarse de que cada interesado ha recibido el ejemplar que
le corresponde.
3UHSDUDFLyQGHOPDQXDO
&XDGUR &RQWUROGHPDQXDOHVGHSURFHGLPLHQWRV
&21752/'(0$18$/'(352&(',0,(1726
Revisiones y actualizaciones
Puesto que las operaciones de un organismo social van en aumento progresivo, transformándose
en una acumulación de trámites, es necesario observar la dinámica de los manuales revisándolos y
actualizándolos constantemente.
El valor de un manual, y en especial el de procedimientos, depende de la validez de la infórma-
ción que contiene. A un año de su distribución e implantación el manual perderá valor, por lo menos
15 o 20 por ciento de la información será inexacta; a dos años de su implantación por lo menos 30
o 35 por ciento de su contenido será inexacto y nadie sabrá de qué parte se trata y, en consecuencia,
se perderá la confianza en él.
Para evitar la obsolescencia habrá que planear revisiones y actualizaciones por parte de la uni-
dad administrativa responsable (sistemas y procedimientos, organización y métodos) o de su equi-
valente. S. Z. Diamond2 comenta al respecto que las actualizaciones se dividen en dos categorías;
irregulares (no planeadas) y regulares (planeadas).
Actualizaciones irregulares. Son las actualizaciones que se realizan conforme sean necesarias
(cambio de algún procedimiento por razones de seguridad). Cualquiera que sean las circunstancias,
la responsabilidad del encargado del manual es hacer llegar lo más pronto posible el nuevo material
a los usuarios.
2
S. Z. Diamond, op. cit., p. 123.
&DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV
Actualizaciones regulares. Son las actualizaciones que se realizan en forma periódica. Para este
fin se realizan revisiones periódicas de todos los manuales, la revisión se hace por lo menos una vez
al año pero, si los apartados cambian con rapidez, es necesario revisarlos dos veces al año.
Para revisar y actualizar cada manual convendrá tomar en cuenta las siguientes recomenda-
ciones:
• La unidad administrativa responsable (S. y P.; O. y M.) o su equivalente deberá establecer los pro-
gramas periódicos de revisión y actualización del contenido de los manuales a fin de mantener-
los apegados a la realidad.
• Cuando una unidad orgánica necesite hacer modificaciones, adiciones o supresiones deberá pre-
sentar los proyectos correspondientes a la unidad responsable para que ésta se encargue de veri-
ficar que las propuestas no difieran de las políticas generales del organismo y con el fin de prever
posibles efectos en otras unidades orgánicas, así como para mantener la uniformidad de conte-
nido y presentación.
• La unidad administrativa responsable (S. y P.; O. y M.) someterá las actualizaciones de los
manuales a los mismos trámites de autorización y distribución requeridos para la elaboración
del original.
Recomendaciones para la actualización. Independientemente de si es planeada o no, los analis-
tas tendrán la responsabilidad de que haya buena comunicación de los temas y de que se mantenga
un registro apropiado de todos los cambios. Se recomienda a los analistas, respecto a las actualiza-
ciones:
• Llevar registros de todos los cambios, aceptados o no, que se hayan propuesto, y las razones para
ello.
• Tener copias de todas las páginas del manual que se han publicado, junto con notas que indiquen
las fechas en que estuvieron en vigor.
Acciones para mantener actualizados los manuales. La motivación de los usuarios para que
se actualicen sus manuales es un problema que afrontan todos los analistas de sistemas adminis-
trativos.
Podemos recomendar dos acciones para motivar a los usuarios, que exigen la autorización
y el apoyo de la dirección superior. La primera consiste en incluir una revisión de los manuales
en los procedimientos de auditoría interna (los auditores verifican los ejemplares de los usuarios
a fin de determinar si se han incluido adecuadamente las actualizaciones y registran sus hallaz-
gos en sus informes de auditoría). La segunda consiste en incluir una verificación de los manua-
les como parte del proceso de evaluación del rendimiento de los usuarios para asegurar que éstos
soliciten su actualización.
Resumen
Otro manual cuyo uso se ha generalizado en nuestro medio es el manual de procedimientos. Este
manual es la expresión analítica de los procedimientos administrativos mediante los cuales se cana-
liza la actividad operativa de la empresa.
No utilizar de manera uniforme los métodos que existen para realizar tareas da como resul-
tado que se desperdicie gran cantidad de tiempo y esfuerzo en el trabajo de oficina. El objetivo del
manual de procedimientos, por sus características, es evitar que se produzcan esas pérdidas.
5HVXPHQ
Es importante que los procedimientos de operación se registren por escrito y se pongan a dispo-
sición de los usuarios en un manual.
En ellos se describen, además de los diferentes puestos o unidades administrativas que intervie-
nen en los procedimientos, la responsabilidad y participación que le corresponde a cada uno. Suelen
contener un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo, y
se acompañan de ilustraciones que incluyen símbolos y diagramas para aclarar los datos.
Podemos deducir que un manual de procedimientos es un documento de los cómo: cómo
seleccionar al personal, cómo pagar a los proveedores, cómo atender y resolver reclamaciones a
clientes, entre otros. Este tipo de manuales también se conoce con el nombre de manual de ope-
raciones.
Por su naturaleza los manuales de procedimientos son los que con más frecuencia se utilizan
en las organizaciones.
&DStWXOR (OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRV
Preguntas de análisis
$OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi
&RPSUHQGHUTXHHVQHFHVDULRGHWHUPLQDUHQIRUPDH[SOtFLWDODVSROtWLFDVDVHJXLU
SDUDUHDOL]DUODVDFWLYLGDGHVFRQHO¿QGHQRWHQHUTXHFRQVXOWDUFRQVWDQWHPHQWHDORV
QLYHOHVVXSHULRUHV
'HVFULELUORVREMHWLYRVTXHSHUVLJXHXQPDQXDOGHSROtWLFDV
5HFRQRFHUODLPSRUWDQFLDGHTXHH[LVWDXQPDQXDOGHSROtWLFDVHQWRGRWLSRGH
HPSUHVD
'HVFULELUODVYHQWDMDVTXHVHREWLHQHQGHOGLVHxRHLPSODQWDFLyQGHORVPDQXDOHV
GHSROtWLFDV
(VSHFL¿FDUFDGDXQRGHORVDSDUWDGRVTXHFRQIRUPDQHOFRQWHQLGRGHOPDQXDOGH
SROtWLFDV
&DStWXOR 0DQXDOGHSROtWLFDV
Introducción
Para facilitar el cumplimiento de las responsabilidades de los distintos elementos que participan en
el desarrollo de los procedimientos, es necesario determinar en forma explícita las políticas, los cri-
terios o los lineamientos generales que le permitan realizar sus actividades sin tener que consultar
constantemente a los niveles jerárquicos superiores.
Es necesario que los administradores o gerentes de todo tipo de organismo social determinen las
actividades concernientes a cómo deben conducirse las operaciones de las que son responsables.
Tales actividades deben comunicarse de manera constante a través de todos los niveles jerárquicos
si se desea que las operaciones se lleven a cabo según lo planeado.
¿Qué es una política? Louis Allen la define como:
Una decisión permanente que se toma sobre ciertos asuntos y sus problemas.
Como resultado de este pensamiento canalizado, la administración tiene que implantar accio-
nes consistentes con el logro de los objetivos organizacionales.
¿Qué es un manual de políticas? Es un documento que incluye las intenciones o acciones gene-
rales de la administración que probablemente se presenten en determinadas circunstancias. Por
ejemplo, una política es promover al personal con base en sus méritos. Como se ve, la política esta-
blece la guía, pero no dice quién será promovido.
Podemos concluir que las políticas no son otra cosa que una actitud de la alta gerencia. Las
políticas escritas establecen líneas de guía, un marco en que el personal operativo pueda obrar para
balancear las actitudes y objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones del
organismo social.
Una política es una actitud de la dirección superior. Estas actitudes deben ser comunicadas de
manera continua a todos los niveles jerárquicos, si se desea que las operaciones se desarrollen con-
forme al plan. Un manual de políticas persigue los siguientes objetivos:
a) Presentar una visión de conjunto de la organización, para administrarla en forma adecuada.
b) Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad
administrativa.
c) Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
d) Orientar e informar al personal.
e) Facilitar la descentralización al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a seguir
en la toma de decisiones.
f ) Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.
7LSRVGHPDQXDOHVGHSROtWLFDV
Conocer las políticas de un organismo social proporciona un marco de referencia en el que se basa
toda acción administrativa. Las políticas proporcionan el antecedente para entender por qué las acti-
vidades se hacen en determinada forma.
Un manual de políticas contiene por escrito las guías básicas para la acción de un organismo
en general o una parte de éste. G. R. Terry1 dice que una política no existe en realidad hasta que se
haya puesto por escrito.
La importancia de un manual de políticas radica en su calidad de recurso técnico para ayudar
a la orientación del personal. Puede ayudar a establecer políticas y procedimientos, o proporcio-
nar soluciones rápidas a los malentendidos y mostrar cómo puede contribuir el empleado al logro
de los objetivos del organismo.
Por otro lado, el manual de políticas libera a los administradores o gerentes de tener que repetir
información, explicaciones o instrucciones similares.
De lo antes expuesto podemos concluir que en toda acción administrativa la comunicación
tiene una importancia vital, y los manuales administrativos constituyen una herramienta de comuni-
cación muy importante en el quehacer administrativo.
El manual de políticas se relaciona prácticamente con todos los demás tipos de manuales y su
importancia radica en que puede influir sobre ellos.
Este tipo de manual tiene una serie de ventajas, aquí nos ocuparemos de las que describe G. R.
Terry2, además de algunas que se observan en la práctica. Las políticas escritas tienen las siguien-
tes ventajas:
1. Requieren que los administradores se apoyen en ellos y predeterminen qué acciones se tomarán
en diversas circunstancias.
2. Proporcionan un panorama general de acción para muchos asuntos, de modo que sólo los asun-
tos poco comunes o inesperados requieren la atención de los altos directivos.
3. Proporcionan un marco de acción en el cual el administrador puede operar libremente.
4. Ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados.
5. Generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles.
6. Son fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su puesto a nuevos empleados.
7. Facilitan el desarrollo de las auditorías administrativas.
Estos manuales pueden clasificarse con base en varios criterios, por ejemplo: el área de aplica-
ción, el grado de detalle, el personal al que se dirigen. En nuestro caso sólo se consideró el pri-
mer criterio.
1
G. R. Terry, Administración y control de oficinas, CECSA, México, p. 647.
2
Ibid., p. 648.
&DStWXOR 0DQXDOGHSROtWLFDV
Debido a su naturaleza, aun cuando por su utilidad contenga disposiciones con carácter téc-
nico, la práctica nos ha enseñado a no limitar el uso del manual de políticas a aspectos administra-
tivos, ya que también es una herramienta indispensable para el personal técnico.
• Manuales generales de políticas. Son aquellos que abarcan a todo el organismo social. Inclu-
yen, como elementos primarios, aquellas disposiciones generales con tipo fijo, las cuales cada
área establece en forma unilateral a efectos de sus propias responsabilidades y autoridad fun-
cional.
• Manuales específicos de políticas. Son los que se ocupan de una función operacional, un depar-
tamento o una sección en particular. Se emplean para enfatizar las políticas básicas de un área
específica, que deben respetarse en sus labores especializadas.
Como su nombre lo indica, este manual es un documento manejable fácil de constituir y de
consultar, y permite conocer todos los tipos de actividades que se desarrollan en los organismos
(actividades administrativas y técnicas).
Nos ocuparemos ahora de exponer lo que debe contener el manual. Una regla al respecto, podemos
decir, es la siguiente: un manual sólo debe contener los apartados necesarios para lograr los objeti-
vos planteados y para mantener los controles indispensables.
Es muy importante dejar claro que un manual de políticas no debe estar sobrecargado de apar-
tados superfluos que reduzcan su valor operativo. Es decir, se deben caracterizar por la sencillez y
la profundidad.
No obstante, la sencillez y la profundidad son dos conceptos que adquieren mayor significado
cuando se desciende a cada una de las situaciones del organismo social. Al respecto, diremos que
es mínima la información necesaria para identificar los criterios de actuación y los dispositivos de
control que identifiquen las actividades más complejas.
De lo anterior se puede comprender lo difícil que es establecer una fórmula única que abarque
los elementos que deben aparecer en el contenido de este tipo de manual. Sin embargo, la práctica
y la experiencia indican que la siguiente serie de elementos deberían aparecer siempre en todos los
manuales:
1. Índice
2. Introducción
• Objetivos del manual
• Alcance
• Cómo usar el manual
• Revisiones y recomendaciones
3. Organigrama
4. Declaración de políticas
En el cuadro 8.1 se muestra la portada de un manual de políticas.
1. Índice
El índice es una lista de las aportaciones en el manual. Es decir, es un esquema al que se le puede
añadir números o letras del alfabeto como referencia.
En los cuadros 8.2 y 8.3 se muestran dos ejemplos de índices.
&RQWHQLGRGHOPDQXDOGHSROtWLFDV
&XDGUR 3RUWDGDGHXQPDQXDOGHSROtWLFDV
/RJRWLSRGHORUJDQLVPR 1RPEUHGHORUJDQLVPR
0DQXDOHVSHFtÀFRGHSROtWLFDV
/XJDU
6LJODVGHODXQLGDGTXHHODERUyHO
PDQXDORHQVXFDVRHOFRQVXOWRU 0HV $xR
&DStWXOR 0DQXDOGHSROtWLFDV
&XDGUR ËQGLFHQXPpULFR
ËQGLFH
,QWURGXFFLyQ
2EMHWLYRGHOPDQXDO
$OFDQFH
&yPRXVDUHOPDQXDO
5HYLVLRQHV\UHFRPHQGDFLRQHV
2UJDQLJUDPD
'HFODUDFLyQGHSROtWLFDV
3ROtWLFDVJHUHQFLDJHQHUDO
3ROtWLFDVGLUHFFLyQRUJDQL]DFLyQ
\VLVWHPDV
&XDGUR ËQGLFHDOIDQXPpULFR
ËQGLFH
,QWURGXFFLyQ
$2EMHWLYRGHOPDQXDO
%$OFDQFH
&&yPRXVDUHOPDQXDO
'5HYLVLRQHV\UHFRPHQGDFLRQHV
2UJDQLJUDPD
'HFODUDFLyQGHSROtWLFDV
$'LUHFFLyQJHQHUDO
%2UJDQL]DFLyQ\VLVWHPDV
2. Introducción
Este apartado debe incluir una breve introducción al manual de políticas. Su propósito es explicar al
usuario del manual lo que es el documento, qué se pretende lograr a través de él, qué alcance ten-
drá, cómo usarlo y cuándo se le harán las revisiones y actualizaciones.
• Objetivos del manual. Debe contener una explicación del propósito que se pretende lograr con
el manual de políticas. Por ejemplo:
Informar a todos los departamentos sobre las políticas que proporcionarán el marco prin-
cipal en el que se basen todas las acciones administrativas.
• Alcance. Debe explicar de manera breve lo que abarca el manual de políticas. Por ejemplo:
El presente manual abarca las políticas que se observarán en el departamento ‘C’.
• Cómo usar el manual. Esta sección es, tal vez, la parte más importante de la introducción, e indica
al usuario todo cuanto tiene que saber para utilizar el manual.
&RQWHQLGRGHOPDQXDOGHSROtWLFDV
Un examen breve del formato prescribe los límites generales dentro de los que han de realizarse
las actividades, y revelar las intenciones administrativas también generales.
Se indica mantener el manual actualizado y devolverlo cuando dejen la empresa.
• Revisiones y recomendaciones. Esta sección debe indicar con quién debe hacerse contacto para
señalar cambios o correcciones, o hacer recomendaciones respecto al manual de políticas. Por
ejemplo:
Cualquier cambio, corrección o recomendación se comunicará a la dirección de sistemas
y procedimientos. Éste llevará a cabo revisiones periódicas al respecto.
3. Organigrama
En este apartado se representará gráficamente la estructura orgánica. En el cuadro 8.4 se muestra un
ejemplo de un organigrama departamental.
&XDGUR 2UJDQLJUDPDIXQFLRQDOGH¿QDQ]DV
)LQDQ]DV
$XGLWRUtD
4. Declaración de políticas
En este apartado se deberá presentar por escrito las políticas a seguir por cada una de las unidades
administrativas de que se trate.
Hay que recordar que las políticas escritas establecen los límites o marcos de referencia en las
que el personal puede actuar en forma equilibrada de acuerdo con los objetivos y actitudes, así
como con las condiciones del organismo social.
Desarrollo de políticas. Para llevar a cabo la declaración de políticas se sugiere el siguiente
método:
1. Formular una lista de políticas por función operacional (finanzas, personal, auditoría interna,
etc.) aplicable al organismo social de que se trate. El análisis de manuales, por ejemplo, el
manual de compras, nos indicará aspectos como: requisiciones de materiales, procesos de com-
pra, relaciones con proveedores, compras centralizadas o descentralizadas, etcétera.
2. Discutir la lista de políticas con los responsables de cada función operacional para:
• Determinar una lista de las políticas que realmente es necesario definir.
• Precisar los límites a que llegarán las políticas.
&DStWXOR 0DQXDOGHSROtWLFDV
Como en los manuales anteriores, el paso inicial para preparar un manual de políticas es determinar
lo que se desea lograr. Para ello el analista planteará las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el objetivo de la organización al crear este manual?
En este caso su propósito puede ser asegurar que todos los administradores, y jefes de depar-
tamento o sección, sigan ciertas políticas.
• ¿Qué beneficio proporcionará el manual a los usuarios?
El manual debe permitir a los usuarios tener una fuente de consulta inmediata y una guía
adecuada para las acciones.
• ¿Qué espero yo lograr de mi departamento con este manual?
Con el manual de políticas, además de tener una guía para lograr los objetivos organiza-
cionales, debemos poder lograr acciones administrativas del personal. Una vez determinados
los objetivos, habrá que ponerlos por escrito; cada tipo de manual tiene su razón de ser.
Además, todos los manuales administrativos tienen un propósito en común: obtener mejores
resultados.
Después se comenzará a elaborar el manual comenzando por procesar la información.
Preparación de un borrador del manual. Se debe elaborar un borrador del manual y ponerlo a con-
sideración de los directivos de la empresa, de los jefes de departamento y, eventualmente, de algunos
empleados clave.
Este borrador debe ser cuidadosamente revisado a fin de introducir las eventuales modificacio-
nes. Desde luego, las sugerencias que se aprovechen para la redacción definitiva pueden proceder
de los más diversos niveles jerárquicos (jefes y empleados).
&DStWXOR 0DQXDOGHSROtWLFDV
Lo principal es que el manual de políticas esté a la altura de los propósitos que se desean lograr.
Elaboración del manual. Con los datos anteriores, el analista procederá a la integración del manual
de políticas.
Para la elaboración del manual es muy importante uniformar criterios tanto en la presentación
de los datos como en la terminología que se utilice para expresarlos, con el fin de mantener un
sentido de continuidad y de unidad.
Durante la elaboración de manuales de políticas pueden surgir algunas dificultades al determi-
nar políticas y normas en forma escrita, ya que intereses particulares pueden ofrecer resistencia o
mostrar desinterés por concluirlos con éxito, o bien, que las especificaciones establecidas en ellos
no funcionen como se determinó.
Algunas de las políticas relacionadas con los niveles jerárquicos intermedios o inferiores son
formuladas por los jefes en sus respectivas áreas.
Por consiguiente, los analistas deben actuar con mucho tacto para obtener un acuerdo sobre el
contenido de estos documentos, sobre todo para lograr que sean funcionales y solucionen la falta
de indicación de la dirección sancionada y general, y las áreas que deben seguirla.
Formato. Para lograr un manual de políticas eficiente, que ayude a llevar a cabo el trabajo
administrativo, conviene analizar con cuidado el “formato” con el que éste debe presentarse, ya
que de ello depende en gran medida la facilidad con que se pueda leer, consultar y estudiar, así
como hacer referencias rápidas y precisas, e inspirar confianza por su apariencia y orden.
El formato de los manuales de políticas puede presentar diferentes características que dependen
tanto del propósito que persigan, como del tipo de material con que se forme y las limitaciones del
equipo de impresión o reproducción.
Numeración de páginas. Después de seleccionar el formato hay que elegir, entre tres métodos,
cómo numerar las páginas:
a) Numeración consecutiva de página. Es el método más sencillo, pero también el menos flexible;
en él las páginas se numeran en orden consecutivo a partir del número 1.
b) Numeración de páginas por secciones. Con este método, las páginas de cada una de las sec-
ciones se numeran consecutivamente y cada número de página va precedido por el de la
sección y un guión.
5-10 (página 10 de la sección 5)
3-6 (página 6 de la sección 6)
c) Numeración de las páginas por documentos. Con este método, se compagina individualmente
cada procedimiento; pueden separarse los números de las páginas de los números del formato:
Página 3 de 6, página 7 de 10, para indicar el número de páginas del documento completo.
Encabezado de páginas. Consiste en establecer una zona especialmente demarcada en la parte
superior de cada página para incluir cierta información básica, como título de la política, número
de control, unidad orgánica, fechas de elaboración y vigencia, etcétera.
3ROtWLFD
1~PHURGH 8QLGDGRUJiQLFD 6XVWLWX\HD
UHYLVLyQ
7tWXOR )HFKDGHHODERUDFLyQ )HFKDGHYLJHQFLD 3iJLQD
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$OH[LV5RGUtJXH] '(372'(&2035$6 ;
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&DStWXOR 0DQXDOGHSROtWLFDV
Hoja de aprobación
La indicación de que el manual de políticas fue aprobado por los órganos competentes es uno de los
elementos que siempre debe aparecer en el manual.
Lo esencial es que se incluya una autorización por escrito para evitar errores o dudas sobre su
implantación. En el cuadro 8.6 se muestra un ejemplo de cuál debe ser el orden de aparición de las
aprobaciones en la primera página del manual de políticas.
&XDGUR +RMDGHDSUREDFLRQHV
+2-$'($352%$&,21(6
0DQXDOGHSROtWLFDV
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$O'HSDUWDPHQWRBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
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BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
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BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
5HVXPHQ
Revisiones y actualizaciones
Las políticas se hacen anticuadas, por tanto, para mantener su efectividad deben ser revisadas perió-
dicamente en forma sistemática y actualizadas con base en las oportunidades y condiciones exis-
tentes.
Para contrarrestar la obsolescencia es necesario planear revisiones y actualizaciones por parte
de la unidad administrativa y responsable (sistemas y procedimientos, organización y métodos) o de
su equivalente.
Las actualizaciones, de acuerdo con S. Z. Diamond3, pueden ser irregulares (no planeadas) y
regulares (planeadas).
Actualizaciones irregulares. Consiste en llevar a cabo actualizaciones con base en las necesida-
des (cambio de algunas políticas, eliminación, reestructuración, etcétera).
Actualizaciones regulares. Son las actualizaciones que se realizan en forma periódica. Hay
que realizarlas con base en un programa de revisión de los manuales de políticas, por lo menos
una vez al año, pero si los apartados cambian con rapidez, es necesario revisarlos dos veces al
año.
Cualquiera que sea la forma de actualización adoptada, todos los administradores tienen la
responsabilidad de revisar y modificar periódicamente la interpretación de las políticas que afecten
a su área.
Para ello, lo mejor es contar con la participación de su personal subordinado. Si tales revisiones
se llevan a cabo en forma sistemática, habrá una comprensión total de interpretaciones y los cam-
bios que se hubieran incorporado, y los jefes y los supervisores estarán en condiciones de ofrecer
sugerencias para un uso más adecuado de las políticas.
Recomendaciones para la actualización. Desde un punto de vista general, es conveniente
recabar opiniones tanto a favor como en contra de una política existente, procurando obtener los
hechos, analizarlos y aplicar el criterio en forma más imparcial posible. Dos recomendaciones se
pueden dar a los analistas respecto a las actualizaciones, que son:
• Llevar registros de todos los cambios hechos en cada manual (o los cambios no aceptados) y las
razones para ellos.
• Conservar una copia de todas las páginas del manual que se han publicado, junto con notas que
indiquen las fechas en que estuvieron en vigor.
Resumen
Una política es una guía básica para la acción, porque prescribe los límites generales en los que
se registrarán las actividades. En consecuencia, el manual de políticas es la descripción detallada
de los lineamientos que los ejecutivos deben seguir en la toma de decisiones para el logro de sus
objetivos.
Al dar a conocer las políticas de una organización, se proporciona el marco del trabajo princi-
pal en el cual se basarán las acciones. Las políticas proporcionan el fondo para entender por qué las
cosas se hacen como se hacen.
Una correcta definición de política, seguida de un registro efectivo de las mismas en un manual,
permitirá:
3
Op. cit., p. 123.
&DStWXOR 0DQXDOGHSROtWLFDV
Preguntas de análisis
$OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi
'H¿QLUORVGLVWLQWRVREMHWLYRVGHORVPDQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD
&RPSUHQGHUFXiOHVODLPSRUWDQFLDGHORVPDQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD
'HVFULELUORVGLYHUVRVWLSRVGHPDQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD
'HVFULELUFDGDXQRGHORVDSDUWDGRVTXHFRQIRUPDQHOFRQWHQLGRGHORVPDQXDOHVSRU
IXQFLyQHVSHFt¿FD
,PSRUWDQFLDGHORVPDQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD
Introducción
Estos manuales se originan en una segunda clasificación. Se refieren a una función específica o
área de actividades de que trate el manual. Así, puede haber manuales de producción, ventas,
contabilidad, personal, crédito y cobranza, entre otros.
En toda organización existen diversas áreas de actividades específicas, como personal (recluta-
miento y selección), auditoría interna y sistemas y procedimientos.
Cada nivel jerárquico (estratégico, administrativo u operativo), de acuerdo con sus propias
responsabilidades y, por ende, con base en su autoridad funcional, puede y ha de estructurar sus
propios procesos y acciones internas para normar sus labores. En este tipo de manuales se deben
compilar de manera pormenorizada todas aquellas disposiciones que de manera unilateral e inde-
pendiente tienen que ser conocidas y respetadas incluso por el personal del área emisora.
Como ya se expuso, estas actividades comprenden algunas medidas que se imponen en forma
unilateral a las otras áreas de la empresa; lo cual se hace emitiendo procesos (reclutamiento y selec-
ción de personal, capacitación, ventas, suministro de materiales, etc.) detallados a los que deben
apegarse.
Un manual por función específica es, en esencia, un recurso para ayudar a la orientación de los
empleados. Puede contribuir a que las instrucciones sean definidas, fijar la responsabilidad, pro-
porcionar soluciones rápidas a los malentendidos y mostrar cómo puede contribuir el empleado al
logro de los objetivos organizacionales, así como a sus relaciones con otros empleados.
A continuación se mencionan los objetivos de los manuales por función específica:
Mediante este tipo de manuales se libera a los miembros de niveles superiores de tener que repe-
tir información, explicaciones e instrucciones similares. Entre sus ventajas están la uniformidad, la
accesibilidad y la reflexión.
En las organizaciones, junto con las áreas básicas, como las de producción, comercialización,
finanzas y administración, existen otras áreas operacionales, como compras, ventas, publicidad,
recursos humanos y servicios administrativos.
La importancia de estas funciones operacionales depende de la naturaleza del organismo
social de que se trate. Por ejemplo, en una organización de tipo comercial la función de com-
&DStWXOR 0DQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD
pras sería más importante que en una de servicios; mientras que en una empresa pública de
transporte colectivo la función de compras sería un área básica.
Esto ha generado la necesidad de elaborar manuales que rigen funciones específicas, por ejem-
plo, proporcionar información de carácter más estable, referida a funciones operacionales de la orga-
nización de que se trate, sea ésta del sector público o privado.
La importancia de este tipo de manual depende del crecimiento de una organización, conforme
ésta crece aumenta la necesidad de disponer de manuales por función específica para seguir ope-
rando de manera efectiva. En otras palabras, éstos son la manifestación concreta de una mentalidad
administrativa moderna orientada hacia la realización sistemática de las diversas actividades de un
organismo social.
En la actualidad un gran número de organismos sociales ha adoptado el uso de este tipo de
manuales como medio para la satisfacción de distintos tipos de necesidades.
Cuando en una organización existen ya otros manuales administrativos, los de función espe-
cífica no pueden ser autónomos respecto a éstos. Es decir, pueden ser únicos pero no autónomos.
En conclusión, la importancia de los manuales por función específica radica en que se relacio-
nan con los que ya existen o pueden existir en las organizaciones.
Es importante comprender que un manual no es la solución mágica de todos los problemas, sino que
muchos pueden resolverse con uno adecuado.
Este tipo de manuales obedece a una segunda clasificación con base en la función específica o
área de actividad de que trata.
Los manuales por función específica pueden ser de los siguientes tipos:
• Manual de producción
• Manual de almacén
• Manual de ventas
• Manual de publicidad
• Manual de finanzas
• Manual de contabilidad
• Manual de crédito y cobranza
• Manual de personal
• Manual de reclutamiento y selección
La necesidad de coordinar y controlar las actividades en cada una de las funciones operativas
de la empresa es tan evidente, que las operaciones de cada área registrada en un manual se aceptan
y usan ampliamente.
a) Definición de objetivos a cumplir. Es imprescindible definir con claridad la necesidad que se pre-
tende satisfacer, ya que de ella depende todo el trabajo posterior.
b) Elección de los responsables de la preparación. Una vez definida la necesidad y el tipo de manual
adecuado para satisfacerla, debe elegirse a quien o quienes serán responsables de la prepara-
ción. Como es lógico, el responsable de prepararlo deberá contar con la colaboración del perso-
nal subordinado de acuerdo con la magnitud del trabajo.
c) Estudio preliminar de la organización. En esta etapa, los analistas deben conocer a profundidad
el trabajo a realizar, así como los objetivos y alcances del mismo. Estos aspectos adquieren una
particular importancia en el caso de que el analista contratado sea externo, ya que le posibili-
tará entrar en contacto con el organismo social y captar sus características. Es vital que el analista
comprenda con suficiente claridad qué se espera de su trabajo, dado que las malas interpretacio-
nes llevarán a resultados deficientes.
Los responsables de esta labor deben efectuar entrevistas planeadas con el personal, visitar las
instalaciones de la empresa, estudiar la documentación al respecto (organigramas, informes, regla-
mentos, etc.) y, en general, realizar todo tipo de actividades que les permitan adquirir un conoci-
miento global del organismo.
En esta sección se enuncia de manera sintética los distintos apartados que contiene un manual por
función específica en la secuencia en que se presentan.
Se recomienda que este tipo de manuales se dividan en secciones, capítulos y asuntos.
Un modelo de contenido es el siguiente:
• Identificación
• Índice
• Introducción
• Secciones
• Glosario (en su caso)
Los anteriores apartados son válidos si se opta por la política que establece que sólo deberá
existir un manual por función específica para cada departamento (o división), con actividades espe-
cializadas claramente operativas.
En este capítulo, por razones de espacio y para tener una idea del tipo de manuales adminis-
trativos por función específica, se hará referencia sólo a dos casos concretos: el manual de recluta-
miento y selección, y el manual de auditoría y sistemas.
Este tipo de manual agrupa pautas e instrucciones de aplicación específica sobre el reclutamiento y
selección de personal en determinada organización.
La preparación de este tipo de manuales por parte de la misma empresa es recomendable cuando
el número de empleados que los utiliza es tan grande como para justificarlo.
Este manual, en el que se aborda una fase de la administración de personal, puede elaborarse
destinado a tres clases de usuarios:
&DStWXOR 0DQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD
a) Al personal en general. En este caso dan a conocer las políticas y proceso de reclutamiento y
selección.
b) A los supervisores. En este caso su objetivo es comunicar las actividades y políticas respecto a la
forma en que el personal será integrado a la organización.
c) Al personal del departamento de recursos humanos. En este caso se trata de un manual especí-
fico a cargo del departamento, como reclutamiento y selección de personal, análisis y evalua-
ción de puestos, calificación, etcétera.
A continuación se explicará con detalle cada una de las secciones mencionadas para que se
comprendan con mayor claridad.
1. Identificación
En esta sección del manual se deberá indicar, en primer término, los siguientes datos de identifi-
cación:
• Nombre del organismo o unidad orgánica correspondiente
• Título y extensión del manual (específico)
• Lugar y fecha de publicación
• Número de revisión, en su caso
• Unidad orgánica responsable de su expedición
2. Índice
En esta sección se enlistan los apartados que conforman el documento; es decir, la revisión de su
esquema, además de los números de formato de referencia.
3. Introducción
En este apartado se incluye una explicación al usuario acerca de lo que es el documento, y de los
objetivos principales que con él se pretende cumplir. Se incluye también información sobre sus obje-
tivos básicos, su ámbito de aplicación, de a quiénes va dirigido, cómo se usará, y cómo y cuándo se
harán las revisiones y actualizaciones. Conviene que tenga un mensaje y la autorización de la más
alta autoridad del área comprendida en el manual.
A continuación se muestran ejemplos de aspectos que deben considerarse en esta sección.
• Objetivos del manual. Precisar a los usuarios un sistema de reclutamiento y selección de perso-
nal para lograr la uniformidad necesaria en esta actividad.
• Ámbito de aplicación. El ámbito del presente manual abarcará al departamento de personal.
• Autorización. La aprobación oficial del presente manual la hizo el gerente de administración.
• Cómo usar el manual. El manual contiene siete secciones y el usuario deberá mantenerlo actualizado
y devolverlo cuando deje de prestar sus servicios a la organización.
4. Políticas
En esta sección se describen en forma detallada los lineamientos a seguir por los usuarios en la toma
de decisiones para el logro de objetivos del área. A continuación se dan algunos ejemplos:
• Requisición
Toda solicitud de personal deberá canalizarse por escrito a la subgerencia de administración
mediante una requisición de personal.
La autorización de la requisición de personal corresponderá a la gerencia de administración,
la cual se basará en la plantilla de personal autorizado.
• Reclutamiento
Se procurará promover al personal de la empresa hacia puestos vacantes de mayor nivel antes
de recurrir a fuentes externas de reclutamiento.
Sólo el departamento de personal está autorizado para reclutar personal.
• Selección
Se deberá seleccionar al personal que se apegue al perfil del puesto requerido.
La aceptación definitiva de los candidatos corresponde al jefe del área solicitante.
&DStWXOR 0DQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD
5. Proceso de reclutamiento
En esta sección se establecen reglas a seguir en el proceso de reclutamiento.
• De requisición. El elemento principal para dar inicio al proceso de reclutamiento lo constituye la
requisición de personal, por medio de la cual se da a conocer la vacante existente.
• De reclutamiento. Mediante este elemento la organización hace de personas totalmente aje-
nas parte de la misma, y se recluta a los más capaces por medio de las fuentes de reclutamiento
interno y externo.
6. Proceso de selección
Esta sección incluye aquellos aspectos que se relacionan con el proceso de selección, mediante
el cual se obtiene y elige al candidato con base en los requisitos específicos para el puesto a
cubrir.
• Técnicas para la selección. Para efectos de una selección objetiva deberá recurrirse al uso de téc-
nicas como análisis de puestos y descripción y perfiles del puesto.
• Elementos para la selección. Los elementos necesarios que proporcionan información del candi-
dato son: la solicitud de empleo, la entrevista, las pruebas diversas y baterías de pruebas.
Otro tipo de manual técnico que corresponde a la clasificación por función específica es el manual
de auditoría y sistemas, en él se incluyen los principios y técnicas de la actividad de auditoría interna
y sistemas y procedimientos. Se prepara como fuente básica de referencia para la unidad orgánica
responsable de la actividad técnica de auditoría y sistemas, y como medio de comunicación espe-
cífica para todo el personal relacionado con esa actividad.
Uno de los primeros proyectos que debe emprender una unidad de auditoría y sistemas es
la elaboración de un manual en el que se establezcan los principios y técnicas de auditoría y
sistemas. Éste servirá como fuente básica de referencia para la unidad y ayudará a capacitar a
los nuevos miembros del personal de asesoría, y al mismo tiempo ayudará a difundir la infor-
mación básica relacionada con la auditoría interna y los sistemas y procedimientos que existen
en toda la organización.
Se recomienda que la empresa prepare este tipo de manual técnico cuando el número de
empleados que los utilizará es suficiente como para justificarlo.
1. Identificación
En esta parte se incluyen de manera sintética los datos de identificación; éstos pueden ser los
siguientes:
• Nombre del organismo o unidad orgánica correspondiente
• Título y extensión del manual (específico)
• Lugar y fecha de publicación
• Número de revisión, si es el caso
• Unidad orgánica responsable de su expedición
2. Índice
Contiene la lista de las distintas secciones que comprende el manual incluyendo el número de
página si se requiere. Cuánto más detallado sea, más rápido se localizará la información que con-
tiene.
&DStWXOR 0DQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD
3. Introducción
En esta sección se explica al usuario qué es el documento, cuáles son sus objetivos, cuál es su
ámbito de aplicación, a quién va dirigido, cómo se usará, y cómo y cuándo se harán las revisiones
y actualizaciones. Conviene que incluya un mensaje y la autorización de la más alta autoridad del
área a la que el manual esté destinado.
Es importante redactar la introducción en el tono conveniente para dar la pauta de la exigibi-
lidad de su uso. También conviene que al pie del texto se coloque impreso el nombre y firma del
funcionario que tiene autoridad para implantar el uso del manual.
Enseguida se describen los aspectos que deben considerarse en este apartado.
• Objetivos del manual. Explicar a los usuarios de manera precisa lo referente a principios o técni-
cas de auditoría interna y sistemas y procedimientos para entrenar y capacitar a los empleados,
así como servir de elementos de consulta en la realización de las tareas asignadas.
• Ámbito de aplicación. En esta sección se indica el alcance del manual, y las actividades de la uni-
dad de auditoría y sistemas que éste abarcará.
• Autorización. Aquí se indica que la autorización para implantar el manual de auditoría y siste-
mas procede de la gerencia general.
• Cómo usar el manual. Esta sección es de particular importancia, ya que de la claridad con que se
exponga dependerá el mayor o menor uso que se haga de éste.
• Caja y bancos
• Documentos y cuentas por cobrar
• Cuentas por pagar
• Inventarios
• Ventas
• Costo de ventas
• Gastos de operación
• Contabilidad general
• Impuestos
• Almacén
• Compras
352*5$0$,038(6726
2EMHWLYRVGHUHYLVLyQ 3URFHGLPLHQWRVGHDXGLWRUtD
'HWHUPLQDUORDGHFXDGRGHOFiOFXORGHORVGLIHUHQWHV D5HYLVDUHOFiOFXORHIHFWXDGRGHORVLPSXHVWRVVLJXLHQWHV
LPSXHVWRVHQODHPSUHVD ,637UHWHQFLRQHV,65,9$
&HUFLRUDUVHGHTXHORVLPSXHVWRVVHSDJXHQFRQ 3URSRUFLyQDFUHG,9$
RSRUWXQLGDG
VREUHQyPLQDVVLHVSHUWLQHQWH
,1)21$9,7
,066
,(78
5HWHQFLRQHV,65,9$
E9HUL¿FDUVLORVSDJRVGHLPSXHVWRVVHKLFLHURQHQODIHFKD
FRUUHVSRQGLHQWH
F'HWHUPLQDUHOWRWDOGHODVPXOWDV\UHFDUJRVTXHVHKD\DQ
SDJDGR
En el caso del manual de auditoría y sistemas, las partes de los programas de sistemas y proce-
dimientos pueden ser las siguientes:
• Sistemas de trabajo de oficina
• Valoración del trabajo de oficina
• Diseño y control de formas-reportes
• Manejo de registros
• Estudio de procedimientos
• Organización y reorganización
• Distribución del trabajo
• Medición del trabajo
• Simplificación del trabajo
• Estudio del equipo de oficina
• Sistemas de control
• Evaluación del personal
El siguiente es un ejemplo de un programa de sistemas y procedimientos en el que aparecen los
objetivos del estudio de sistemas.
352*5$0$(678',2'(',675,%8&,Ð1'($&7,9,'$'(6
2EMHWLYRVGHUHYLVLyQ 3URFHGLPLHQWRVGHOHVWXGLRGHVLVWHPDV
2EWHQHUXQSDQRUDPDJHQHUDOGHODVDFWLYLGDGHVGHWRGDV D(VWXGLDUWRGDVODVWDUHDVTXHVHHMHFXWDQHQXQD
ODVIXQFLRQHVGHXQDXQLGDGDGPLQLVWUDWLYDSDUDHIHFWXDU GHWHUPLQDGDXQLGDGDGPLQLVWUDWLYD
XQDQiOLVLVGHORVGLYHUVRVHOHPHQWRVGHOWUDEDMR 3UHSDUDUXQDOLVWDGHWDUHDVHQODTXHVHUHJLVWUHFDGD
3UHVHQWDULQIRUPDFLyQGHWDOODGDGHODVIXQFLRQHV\ UHQJOyQGHWUDEDMRHMHFXWDGR
UHVSRQVDELOLGDGHVGHWRGRVORVMHIHVVXSHUYLVRUHV (ODERUDUXQGLDJUDPDGHGLVWULEXFLyQGHWUDEDMR
\HPSOHDGRVGHR¿FLQDFRPSUHQGLGRVHQHODQiOLVLV
(IHFWXDUHODQiOLVLVSURSLDPHQWHGLFKRGHOGLDJUDPD
&DStWXOR 0DQXDOHVSRUIXQFLyQHVSHFt¿FD
Resumen
Una segunda clasificación aceptada de los manuales administrativos es la que se relaciona con
su ámbito de aplicación, lo cual implica que se pueden preparar manuales con mayor o menor
cobertura.
La necesidad de elaborar manuales administrativos por función específica es imperiosa en el
quehacer administrativo, ya que la única manera de establecer métodos científicos en la administra-
ción es hacer un análisis técnico de las operaciones, los procedimientos y los sistemas para simpli-
ficarlos y perfeccionarlos con el fin de lograr una mayor eficiencia.
Los manuales por función específica son instrumentos que apoyan la realización del quehacer
administrativo cotidiano. En ellos se consigna de manera metódica las operaciones que se deben
realizar para cumplir las funciones de toda la organización, o de una unidad administrativa, depen-
diendo del ámbito de aplicación de los manuales.
Por otro lado, este tipo de manuales consideran elementos fundamentales para la comunica-
ción, coordinación, dirección y evaluación administrativa, ya que facilitan la interacción de las
distintas unidades administrativas mediante el flujo de información (instrucciones o acuerdos), que
se genera para la realización de determinadas actividades.
Existe una gama de manuales de este tipo, por ejemplo: manual específico de reclutamiento y
selección, manual para análisis y valuación de puestos, manual específico de auditoría y sistemas,
manual específico de políticas de personal, manual específico de contabilidad.
3UHJXQWDVGHDQiOLVLV
Preguntas de análisis
$OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi
5HFRQRFHUODLPSRUWDQFLDTXHWLHQHHOPDQXDOGHPDQXDOHVHQODVRUJDQL]DFLRQHV
$SOLFDUXQDJXtDSDUDODHODERUDFLyQGHRWURVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
,GHQWL¿FDUGLYHUVRVWLSRVGHQRUPDVHVSHFt¿FDVTXHVHXWLOL]DQHQODHODERUDFLyQGHHVWH
WLSRGHPDQXDO
(QWHQGHUSOHQDPHQWHODLPSRUWDQFLDGHOHPSOHRGHOPDQXDOGHPDQXDOHV
&RPSUHQGHUTXHHOHPSOHRGHOPDQXDOGHPDQXDOHVHVUHODWLYDPHQWHQXHYR
¢4XpHVXQPDQXDOGHPDQXDOHV"
Introducción
En este capítulo se explicarán las características generales del manual de manuales, su contenido y
las normas específicas de diferentes tipos que se utilizan en la elaboración de este tipo de manual.
El empleo del manual de manuales, elaborado para instruir al personal respecto a las normas,
organización, procedimientos y políticas de una empresa es relativamente nuevo, sin embargo, se
ha desarrollado con gran rapidez.
En esencia, un manual de manuales es un recurso que ayuda a orientar a los responsables de área.
Puede contribuir a que los manuales ya existentes se apeguen a la estructura organizacional formal, y a
mejorar el diseño de procedimientos; también a que la declaración de políticas se practique de manera
adecuada, a proporcionar soluciones rápidas a los malosentendidos y a mostrar cómo puede contribuir
el personal a lograr los objetivos de la empresa, así como a su relación con otros empleados.
¿Qué ventajas se obtienen del manual de manuales? Una de ellas es que liberan a los gerentes
de área de tener que repetir información, explicaciones e instrucciones similares. Entre las otras
ventajas que se obtienen de este manual pueden enumerarse las siguientes:
• Estimular la uniformidad.
• Eliminar la confusión.
• Servir de apoyo para los programas de simplificación del trabajo y control de costos.
• Evitar la implantación de manuales administrativos incorrectos.
• Servir de apoyo para la capacitación.
• Presentar lo que se está haciendo.
Una vez que se ha definido qué es un manual de manuales y se han determinado sus objetivos,
indicado su alcance, descrito para qué sirve e indicado qué ventajas proporciona podremos estar segu-
ros de que son lógicos. Al identificar los objetivos de este tipo de manual hay que recordar que todos
los manuales administrativos tienen un propósito común: obtener resultados. El objetivo que persigue
un manual es asegurar que sus usuarios se comporten de una manera específica, ya sea que se trate
de obedecer las políticas y reglas de una organización o seguir un procedimiento en particular.
Este manual está compuesto por diversos apartados, cada uno de ellos dividido en capítulos, los
cuales, a su vez, se dividen en materias y temas. A continuación se detalla el contenido de este tipo
de manual.
1. Identificación
2. Índice
3. Introducción
• Propósitos básicos
• Ámbitos de aplicación
• Autoridad
• Cómo usar el manual
4. Organización
• Prólogo y tipos de manuales
• Presentación uniforme
• Distribución
5. Normas de sistemas manuales
• Introducción
• Análisis de la situación actual
• Diseño de sistemas
• Documentación de sistemas manuales
6. Normas y procedimientos
• Pasos en el desarrollo de procedimientos
• Acuerdos generales
&RQWHQLGR\IRUPDWRGHOPDQXDOGHPDQXDOHV
1. Identificación
En este apartado del manual se deberá indicar en primer lugar los datos siguientes:
• Nombre del organismo social o unidad orgánica correspondiente.
• Título del manual.
• Número de revisión, en su caso.
• Unidad orgánica responsable de su expedición.
En el cuadro 10.1 se muestra el ejemplo de la portada de un manual de manuales.
&XDGUR 3RUWDGDGHXQPDQXDOGHPDQXDOHV
/RJRWLSRGHORUJDQLVPR 1RPEUHGHORUJDQLVPR
0DQXDOGHPDQXDOHV
/XJDU
6LJODVGHODXQLGDGTXHHODERUy
HOPDQXDORHQVXFDVRHOFRQVXOWRU 0HV $xR
&DStWXOR (OPDQXDOGHPDQXDOHV
2. Índice
En este apartado se especifican las partes que conforman el documento, es decir, la versión depu-
rada de su esquema, incluyendo los números de formato de referencia.
Este manual está compuesto por cinco secciones; cada una puede estar dividida. La sección 1
proporciona información sobre la identificación del manual. La sección 2 describe los apartados del
manual. La sección 3 proporciona información referente a la introducción del manual, objetivos,
ámbito de aplicación, autoridad y de cómo usar el manual. La sección 4 describe la organización de
manuales de la empresa. La sección 5 describe las normas efectivas para la implantación del manual.
3. Introducción
En esta sección se explica al usuario el contenido de este documento, y le proporciona informa-
ción respecto a la fecha en que se elaboró y se revisó por última vez, así como respecto a los pro-
pósitos básicos que con él se pretenden cumplir. Además, se incluye información sobre su ámbito
de aplicación, a quién va dirigido, cómo se usará, y cómo y cuándo se harán las revisiones y actua-
lizaciones.
Aquí se indica al usuario el tema del manual de manera breve, cómo les afecta y de qué manera
pueden usarlo. La naturaleza precisa de la introducción depende del tipo de manual que se esté
preparando. Los siguientes ejemplos muestran los aspectos que deben considerarse en un manual
de manuales.
• Propósitos básicos. Describir lo que la organización espera lograr por medio del manual. Para
este fin hay que hacer observaciones breves y precisas; de otra manera el usuario se las saltará.
A continuación se presenta un ejemplo de propósito básico.
Establecer métodos de rutina y prácticas recomendables para el desarrollo, proceso y control
de los diferentes manuales administrativos de una organización.
• Ámbitos de aplicación. En este apartado se explica brevemente lo que abarca el manual. En el
caso del manual de manuales, su alcance es el siguiente:
Establecer manuales aplicables a las diferentes áreas funcionales de una organización.
Prescribir las normas a utilizar en la elaboración de manuales administrativos.
• Autoridad. En esta sección se menciona la aprobación final en vez de en los encabezados ordina-
rios de las páginas. Se recomienda emplear nombres de los puestos, y no de personas.
• Cómo usar el manual. Ésta es la parte más importante de la introducción. Indica a los usuarios
todo cuanto tienen que saber para utilizar el manual.
Para cumplir con su objetivo debe incluir aspectos como:
• Una indicación breve del contenido.
• Un enunciado de la responsabilidad de los usuarios; por ejemplo, la de mantener el manual
actualizado y devolverlo cuando se retiren de la empresa.
• El departamento o el puesto de la persona con quien debe comunicarse cuando quiera sugerir
cambios o correcciones al manual de manuales.
• Una explicación de las claves o los símbolos especiales, como los utilizan para indicar temas
revisados.
• Una breve descripción de las características especiales, como un glosario o una sección sobre
formas.
4. Organización
En esta sección se describirá el contenido de un programa de desarrollo e implantación de un
manual de manuales.
&RQWHQLGR\IRUPDWRGHOPDQXDOGHPDQXDOHV
Identificación (portada)
Índice
Introducción
Organigrama
Una o varias secciones (para estructura funcional, procedimientos, políticas) según el tipo de
manual
Glosario, en su caso
• Distribución. Es de gran importancia que el responsable de la distribución de los manuales admi-
nistrativos proporcione una copia a todo interesado en la información que contienen los diversos
tipos de manuales. El radio de distribución depende del tamaño de la organización; en la mayo-
ría de los casos, al menos en cada departamento o división se deberá disponer de una copia del
manual para rápida referencia. En los casos en que los manuales se refieran a tareas específicas,
las copias deberán estar a la disposición de cada empleado que las realice.
Objetivos. Establecer un código que permita identificar la distribución inicial de todo instruc-
tivo y su nivel de confidencialidad.
Generalidades. El código únicamente indicará la distribución inicial y abarcará hasta el nivel
de supervisores.
• Introducción. Esta sección se redacta para ayudar a todo el personal involucrado en el análisis y
diseño de sistemas manuales. Es de especial interés para los analistas de sistemas administrativos,
supervisores y todo el personal que interviene en la operación de una empresa.
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Sistemas operativos de una sola aplicación. Existen procedimientos que se aplican una sola vez y
para los que existen diversas normas que se emplean en proyectos que se estima requieren de seis
a nueve meses.
Las normas que se emplean a cada procedimiento son las siguientes:
• Un sistema operativo que se aplica una sola vez deberá contener especificaciones funcionales,
procedimientos del usuario y guía de implantación.
• Esta documentación deberá contener procedimientos de actualización y respetar las prácticas
estandarizadas establecidas.
Identificación de sistemas operativos manuales. Todos los nuevos sistemas operativos que se diseñen
en la organización deberán identificarse por medio de un código SM_____ en donde:
SM las letras son las iniciales de sistema manual.
______ = estas letras iniciales indican el área funcional correspondiente, con base en la siguiente
equivalencia:
MC = Mercadotecnia
PR = Producción
FZ = Finanzas
PE = Personal
• Análisis de la situación actual. Es necesario analizar la situación actual. Como resultado de esta
tarea tenemos:
Conocimiento completo de objetivos.
Conocimiento de la situación actual.
Determinación del mejor enfoque para lograr los objetivos.
Para lograr lo anterior se requiere llevar a cabo las acciones que se enlistan a continuación:
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1. Revisión de objetivos con el fin de entender qué se propone lograr en cada área funcional.
2. Recopilación de datos. El método básico para desarrollar un nuevo sistema operativo consiste
en estudiar la operación actual, analizar los datos recopilados y diseñar un nuevo sistema ope-
rativo.
3. Análisis de la información recopilada. En esta etapa se consideran las diversas alternativas, su
evaluación y el diseño del sistema operativo.
El diseño es producto del análisis de la información, en el que se consideran los objetivos del
sistema operativo, el análisis del mejor uso de los recursos (humanos, materiales, etc.). El responsa-
ble de estas tareas es el analista, pero también deberán estar respaldadas por las recomendaciones
del usuario.
El analista también analizará por qué se opta por una alternativa y siempre deberá incluirla.
Algunas razones, por ejemplo, podrían ser las siguientes:
Análisis de la información.
Análisis de costos.
Beneficios del sistema operativo propuesto.
Tiempos de desarrollo de las diferentes etapas.
• Diseño de sistemas. La primera tarea en el diseño de sistemas operativos es la determinación de
necesidades de información para producir los resultados requeridos, los métodos de la adquisi-
ción de esa información, validación, secuencia y actualización. Una vez que se dispone de todos
los elementos base se procede al diseño del nuevo sistema operativo.
• Documentación de sistemas manuales. Las especificaciones funcionales del sistema son el pro-
ducto final de las fases de análisis y diseño de sistemas, y deberán ser revisadas y aprobadas por
el usuario y el departamento de sistemas y procedimientos, en su caso, antes de proceder a la
relación de los procedimientos.
Responsabilidades en el desarrollo de procedimientos
Durante el desarrollo de procedimientos el analista será responsable de:
1. Responder a todas las preguntas sobre el sistema operativo.
2. Revisar y hacer los cambios sugeridos.
3. Revisar y reportar los avances contra estimados.
4. Actualizar las especificaciones funcionales, diseños, etcétera.
5. Iniciar el aleccionamiento del usuario en el uso del sistema.
Guía del usuario. Se deberá preparar una guía del usuario para todos los sistemas de uso repe-
titivo. Esta guía debe ser escrita en términos sencillos y claros, publicarse una vez que el usuario la
haya revisado y aprobado, antes de operar un sistema.
Pruebas del sistema. El propósito de probar el sistema operativo es afinar todos los elementos
hasta hacerlo operacional. Las pruebas del sistema deben incluir a todos sus elementos incluyendo
la documentación. El analista diseñador será el responsable de coordinar todos los recursos necesa-
rios en las pruebas del sistema.
Aprobación final. El sistema se considerará aceptado si después de tres semanas no se ha reci-
bido queja de su funcionamiento. Es decir, cuando el usuario y el departamento de sistemas y pro-
cedimientos consideren que se han logrado los objetivos el sistema se dará por aprobado.
Mantenimiento. La función de mantenimiento de sistemas consiste en actualizar toda la
documentación, y la calidad de estos trabajos deberá ser igual o mejor que el sistema operativo
original.
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6. Normas y procedimientos
• Pasos en el desarrollo de procedimientos. Un procedimiento es la sucesión cronológica o secuen-
cial de operaciones concatenadas y su método de evolución, que realizadas por una o varias per-
sonas, constituyen una unidad y son necesarias para realizar una función o parte de ella.
Análisis de especificaciones. La primera tarea del analista es el estudio de las especificaciones
del sistema operativo, las siguientes labores se listan en la guía que se muestra a continuación:
1. Lea las especificaciones de principio a fin. Entienda claramente el funcionamiento del sistema.
2. Realice preguntas o comentarios con el personal involucrado y actualice su información.
3. Cuando no existan dudas estará usted listo para el diseño de la lógica de un procedimiento.
Diseño de la lógica. Esta tarea es la más importante y el analista debe anotar en una hoja los
pasos de cada procedimiento. En ocasiones será necesario diagramar la secuencia de operaciones y
los criterios a considerar para la toma de decisiones (políticas).
Redacción del procedimiento. El diagrama de flujo se debe traducir en un procedimiento
narrado en el que se haya utilizado un lenguaje claro, completo y conciso. Para ser conciso los
procedimientos deben contener sólo lo necesario.
Para este fin, los pasos deben asentarse en una secuencia lógica que permita leerlos sin dificul-
tad. Cada paso deberá contener una sola declaración o instrucción.
Para presentarlo se utilizará un formato que contendrá el nombre del procedimiento y la
secuencia numérica de cada paso, y la redacción de cada uno de éstos deberá incluir verbo,
sujeto y complemento.
Aprobación. El departamento de sistemas y procedimientos debe conseguir la aprobación de las
siguientes personas:
1. De los jefes de los departamentos que intervienen en los procedimientos, sobre la exactitud de
su contenido.
2. De los supervisores que intervienen en los procedimientos.
• Acuerdos generales. Los procedimientos serán identificados por medio de un código: S, SS-N, en
donde:
A = sistema.
SS = subsistema.
N = número consecutivo dentro del sistema o subsistema.
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La asignación, registro y comunicación del código descansará en las funciones del analista diseña-
dor del sistema o subsistemas.
Identificación de formas. Todos los documentos o formas de entrada y salida de un procedi-
miento deberán identificarse por medio de un código de identificación.
Por ejemplo, 01, donde:
A = Área funcional
01 = Gerencia general
10 = Comercialización
20 = Producción
30 = Finanzas
40 = Personal
La responsabilidad de la asignación, registro y comunicación de estos códigos le corresponderá
al analista diseñador y deberá incluirse en una lista o catálogo de formas.
Identificación de archivos. Todos los archivos de entrada y salida de documentos de un sistema
operativo deberán identificarse por medio de un código.
Por ejemplo, A, donde:
A = Alfabético
N = Numérico
C = Cronológico
G = Geográfico
Documentación. Tres secciones que aparecerán invariablemente en un procedimiento son las
siguientes:
Texto
Diagramas de flujo
Formas
El mayor o menor empleo de cada una de las secciones depende de la naturaleza del procedi-
miento de que se trate y del lector a que se destine. Enseguida se describe en qué consiste cada una
de las tres secciones:
Texto. Todo procedimiento requiere que la información o instrucción que contenga se exprese
en forma narrativa.
En el texto se describirá el procedimiento enumerando en orden cronológico las operaciones
de que se compone y precisando en qué consiste cada paso y quién, cómo, cuándo, dónde y para
qué debe ejecutarla.
Conviene que se señale en el texto quién es el responsable del procedimiento y el objetivo que
se persigue con su ejecución, se describan sus partes principales así como las políticas que deben
aplicarse.
Diagramas de flujo. Las gráficas que se pueden utilizar en los manuales de organización y de
procedimientos son los siguientes:
a) Organigramas. Con ellos se expresa en forma total o parcial la estructura orgánica y las relacio-
nes entre las unidades orgánicas que lo componen.
b) Diagramas de flujo. Se utilizan para expresar la secuencia de los pasos a seguir en un procedi-
miento o parte de él, o bien los que deben seguir las personas, formas o materiales que inter-
vienen.
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Formas. Como la mayor parte de los registros que se manejan en el trabajo de oficina está cons-
tituida por formas, siempre es conveniente incluirlas en los manuales de procedimientos.
Instructivo para llenar las formas. Una explicación detallada sobre la manera correcta de llenar
las formas es muy útil, su inclusión permitirá que el usuario pueda llenarlas sin necesidad de super-
visión.
Resumen
Con el término trabajo de oficina, se indican todas las actividades desarrolladas en una empresa
para cumplir las dos funciones básicas de registro y de información.
El desarrollo, así alcanzado por el trabajo de oficina o administrativo, conjuntamente con los
problemas suscitados por el considerable aumento que se ha producido en el costo del trabajo, la
necesidad de automatizar las diversas operaciones y de prepararse para la llegada de la electrónica,
han originado la exigencia de crear sistemas, procedimientos y técnicas nuevas para planeación,
organización y dirección de este importante aspecto de la vida administrativa de una empresa.
La finalidad de un procedimiento consiste en actuar de una manera que las operaciones de
naturaleza repetitiva se realicen siempre de la misma manera.
La única manera de garantizar una práctica constante de los procedimientos, las políticas y la
estructura organizacional, es perpetuarlos en documentos en los que se pueda hacer referencia cada
vez que se manifiesten dudas o consultas. Estos documentos, según la terminología administrativa,
se llaman manuales administrativos.
En nuestro caso concreto, se trata del manual de manuales. Éste es un documento que con-
tiene, de manera ordenada y sistemática, información e instrucciones a fin de elaborar los diferentes
manuales administrativos que requiere una organización.
De la definición anterior un manual de manuales adquiere la figura de instrumento de con-
trol sobre la actuación de los empleados. Pero también ofrece la posibilidad de dar fisonomía
más definida a la estructura organizacional de una empresa, adoptando carácter abstracto, es
decir, tomar cuerpo en una serie de normas bien definidas.
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Preguntas de análisis
Los capítulos anteriores muestran un conjunto de situaciones y aspectos teóricos, conceptos y con-
clusiones sobre la elaboración de manuales administrativos para todo tipo de organizaciones.
El presente apartado tiene como propósito presentar diversos casos para su estudio, como parte
complementaria de la elaboración de manuales administrativos. Su objetivo principal es proporcio-
nar al lector ejercicios que le permitan desarrollar habilidades administrativas y, en consecuencia,
comprobar la aplicación teórica sobre este tema en particular.
En cada caso de estudio se presenta una perspectiva del uso y el impacto de los manuales admi-
nistrativos, pero cada uno se centra en un aspecto diferente.
De manera significativa, los casos prácticos presentan datos acerca de la manera en que se
elabora un manual de organización, de procedimientos, de políticas o de función específica. Lo
que se persigue al integrar estos casos de estudio es estimular el análisis y la participación de los
estudiantes.
La siguiente es una lista de casos de aplicación:
• Investigación bibliográfica
• ¿Quién tiene el mando aquí?
• Electrónica Azteca
• Organización para el éxito
• Herdez
• Productos Aries
• Pegaso
• Elaboración de un manual de organización en la empresa _______________.
• Elaboración de un manual de procedimientos en la empresa _____________.
• Elaboración de un manual de políticas en la empresa __________________.
Investigación bibliográfica
Este ejercicio fue diseñado para que los estudiantes se familiaricen con las importantes fuentes de
información en bibliotecas especializadas.
Es de gran utilidad teórica y práctica conocer las diferencias conceptuales y las interrelaciones
que existen entre diversos términos técnico-administrativos, respecto a estructura y organización de
las empresas.
Indague cómo definen tres autores diferentes los términos que se listan enseguida:
• Función
• Actividades
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• Obligaciones o deberes
• Autoridad
• Organización (función administrativa)
• Responsabilidad
• División del trabajo
• Descripción de puestos
• Centralización
• Descentralización
• Estructura
• Unidad orgánica
• Relaciones
• Estructura organizacional
• Nivel jerárquico
• Organización formal e informal
• Coordinación del trabajo
• Organigrama
• Delegación
• Reorganización
• Manual de organización
Con dos semanas de anticipación, Laura Lora turna oficio de renuncia al doctor Lino López, direc-
tor administrativo del Hospital BIOS de esta ciudad. Ella explica su decisión de renunciar: “No puedo
soportar un día más aquí, doctor López”, empezó a decir. He sido supervisora de enfermeras en el
pabellón de maternidad desde hace cuatro meses, pero no puedo hacer que se realice el trabajo.
¿Cómo puedo hacerlo cuando tengo dos o tres jefes y cada uno tiene diferentes demandas y priori-
dades? Déjeme darle un ejemplo, pero créame, cosas como éstas suceden a diario.
“Ayer por la mañana llegué a mi oficina a las 7:45. Sobre mi escritorio encontré un mensaje de
Dora Díaz (jefe de enfermeras del hospital). Decía que necesitaba el informe de uso de camas para
las 10:00 a. m. de ese día, de manera que pudiera hacer su presentación en la junta por la tarde.
Yo sabía que la preparación del informe me tomaría por lo menos una hora y media, 30 minutos
más tarde, Alma Ávalos (enfermera supervisora de piso y supervisora inmediata de Dora Díaz) vino
a preguntarme por qué dos de mis enfermeras no estaban en su lugar. Le dije que el doctor Raúl
Romero (jefe de cirugía) se las había llevado para apoyar una sobrecarga de trabajo en el pabellón
de urgencias quirúrgicas. También le comenté que había objetado, pero el médico Raúl Romero
dijo que no había otra opción. Alma Ávalos me dijo que de inmediato regresara a las enfermeras al
pabellón de maternidad y que en una hora regresaría para asegurarse de que había hecho las cosas
de manera correcta.
“Dígame, doctor Lino, ¿es ésta la manera de administrar un hospital?”
Electrónica Azteca
El licenciado José Martínez P., recién graduado en administración de empresas, fue contratado para
hacerse cargo de la administración de una pequeña, pero importante empresa de componentes elec-
trónicos para computadoras, televisores y modulares. El propietario de la organización, el contador
Jorge Zacarías M., es el encargado de las finanzas. El hijo del propietario, ingeniero Juan Zacarías
T., es el gerente general y tiene a su cargo las áreas de producción y ventas. Se cuenta con un jefe
de producción y un jefe de ventas que se reportan al gerente general. La empresa ha experimentado
un periodo de ampliación y crecimiento en sus ventas gracias a las innovaciones técnicas del jefe
de producción; asimismo, el jefe de ventas ha fomentado la penetración del mercado debido a sus
amplios contactos con los clientes y su habilidad en ventas.
Últimamente han empezado a surgir problemas por la toma de decisiones entre el propietario
y su hijo. Otros conflictos han aflorado entre el jefe de producción, que insiste en la calidad del
producto, y el jefe de ventas, que requiere de bajos costos en los componentes y el envío inmediato
de éstos a sus clientes.
El licenciado José Martínez P., considera que los problemas de toma de decisiones entre el
propietario y su hijo se podrían resolver si la empresa contara con un organigrama que mostrara
claramente las líneas y relaciones de autoridad. También considera que se necesita una descripción
de puestos que especifique las funciones y los niveles de autoridad para evitar los malosentendidos
y conflictos.
Regina Ruiz acaba de ser contratada como jefa del departamento de ventas para Laboratorios Dual,
una empresa de tamaño mediano que fabrica medidores barométricos e instrumentos para el tiempo.
Laboratorios Dual distribuye y vende productos diseñados tanto para uso marítimo como terres-
tre. Los instrumentos terrestres están adaptados para uso marino como en botes, muelles, faros e
hidroaviones. Su corrosión es impedida por un proceso especial de galvanización pesada. Una
investigación de mercados muestra que la venta de tales instrumentos está aumentando con rapidez
en todo el país.
Laboratorios Dual está intentando ingresar al mercado militar con sus modelos tanto marinos
como terrestres.
Este mercado tiene potencial para llegar a ser mayor que el mercado público, pero puede ser
muy esporádico a causa de las influencias políticas sobre los gastos.
1
Robert Towsen, Up the Organization, Alfred A. Knopf, Nueva York, 1978, p. 134.
$SpQGLFH &DVRVGHDSOLFDFLyQ
Las plantas fabriles que sirven y distribuyen a la parte sureste de México están en Veracruz, y
las que sirven a la parte noreste del país están en Mazatlán. A Regina Ruiz, jefa del departamento
de ventas de Laboratorios Dual, se le dio autoridad completa para reorganizar el departamento de
ventas en cualquier estructura que maximice su rentabilidad.
Herdez
En 1914, miembros de las familias Hernández del Castillo y Hernández Pons combinaron su talento
emprendedor y dieron inicio a Herdez, que en la actualidad es una de las empresas con mayor pres-
tigio en el ramo alimenticio. La empresa cuenta con 14 plantas de producción, 18 bodegas de alma-
cenamiento y ocho centros de distribución por toda la República Mexicana.
Actualmente Herdez exporta sus productos a Estados Unidos, América del Sur y Europa. Su
línea se compone de más de 400 artículos alimenticios.
Está asociada con empresas internacionales (McCormick, Hormel Foods Kikkoman) y con mar-
cas como Miel Carlota, Doña María, Tami.
Entre los productos elaborados por Herdez se incluyen las líneas siguientes: jugos y néctares,
postres, legumbres, mariscos, champiñones, carnes, salsas, chiles, vinagres, aceitunas, alcaparras y
miel de abeja. Cada línea agrupa numerosas formas de presentación.
Herdez (Herdez Import Export) constituye la división internacional del grupo Herdez que se
encarga de las funciones de importar y exportar.
La empresa ha comenzado a efectuar exportaciones de las empresas Sabormex (frijoles enlata-
dos, sopas, polvos de sabores, etc.) Chata (Productos cárnicos enlatados) y Nantesana (mermeladas
y ates).
Productos Aries
En una conversación con unos empresarios, el señor Gregorio Olvera se interesó mucho en los
manuales administrativos. Sus amigos le comentaron que la firma de consultoría administrativa,
CoSa, había elaborado unos manuales de organización y de procedimientos para la empresa de
uno de ellos. El señor Olvera, propietario de la empresa Productos Aries, llamó varios días después
a su oficina al jefe del departamento de administración y finanzas, C. P. Tito Torres, y le comentó lo
siguiente:
“Contador Torres, le he pedido que venga para discutir la necesidad de implantar manuales
administrativos en nuestra empresa. ¿Qué opina usted al respecto?”
(ODERUDFLyQGHXQPDQXDOGHRUJDQL]DFLyQHQODHPSUHVDBBBBBBBBBBBB
Torres: Bueno, Sr. Olvera, usted recordará que teníamos un manual de organización hace cinco
años, pero su aplicación decayó.
Olvera: ¿A qué se debe que haya dejado de aplicarse? ¿Por qué no lo usamos?
Torres: No sé, señor. No parece que se haya perdido.
Olvera: Otras empresas usan un manual. Puede ser que nos estemos perdiendo de algo. Creo
que debemos utilizar los necesarios.
Torres: Supongo que sí.
Olvera: Sí, contador, me gustaría ver qué puede hacer usted para preparar los manuales de orga-
nización y procedimientos para nuestra empresa.
Torres: Sí, señor. Pero ahora estoy muy ocupado y no tengo a nadie que me pueda apoyar para
elaborarlos.
Olvera: Vea qué puede usted hacer y manténgame informado.
Después de cuatro semanas sin respuesta del contador Olvera, se comunica con la firma de
consultoría administrativa CoSa y les plantea la posibilidad de que dicha firma elabore sus manuales
administrativos. Dos días después le entrega a un representante de CoSa una copia del viejo manual
que se usaba.
Pegaso
Los manuales de organización exponen con detalle la estructura organizacional de una empresa e
indican los puestos y la relación que existe entre ellos. También explican la jerarquía, los grados de
$SpQGLFH &DVRVGHDSOLFDFLyQ
Los manuales de procedimientos son aquellos instrumentos de información en los que se consig-
nan, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguirse para la realización de las fun-
ciones de una unidad orgánica.
En el manual de procedimientos también se describen los diferentes puestos o unidades admi-
nistrativas que intervienen en los procedimientos y se precisa su responsabilidad y participación.
Suelen contener una descripción narrativa que señala los pasos a seguir en la ejecución de un tra-
bajo con diagramas con base en símbolos para aclarar los pasos. Además, se incluyen las “formas”
que se emplean y su descripción.
Gráficas
Diagramas de flujo
• Formas e instructivos
Los manuales de políticas son aquellos que incluyen las intenciones o acciones generales de la
administración las cuales es probable que se presenten en determinadas circunstancias.
Las políticas no son otra cosa que una actitud de la dirección superior. Las políticas escritas esta-
blecen líneas guía, un marco en que el personal operativo pueda obrar para balancear las actitudes
y los objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones de la empresa.
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Cómo elaborar
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habilidades y conocer el uso e impacto de los manuales administrativos.
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