DEDICATORIA

El presente trabajo va dedicado a nuestros padres por

haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus
valores, por la motivación constante que me ha permitido ser
una buena persona de bien, pero más que nada, por el valor
mostrado para salir adelante y por su amor. A mi hermano
por ser el ejemplo de un hermano mayor del cual aprendí
aciertos, por haberme ayudado a superar los obstáculos que
se me han presentado y a todos aquellos que me ayudaron
directa e indirectamente a realizar este trabajo
1. Introducción
El tema desarrollado en la presente investigación se titula "La cultura organizacional
como una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia
la competitividad en Dos Sportswear, S.A., Esperanza, para el período junio – agosto,
2003".
En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias económicas y demográficas
están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias
y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones se vean en la urgente
necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de
tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países
y las regiones colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden
validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la
competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en
el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Esta investigación se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a
grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto social de las
organizaciones manufactureras textiles.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a
vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y
tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de
sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco
de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de
una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de
la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en
ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que
la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de
la empresa.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al
cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de
alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica
generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia
la innovación.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes
con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de
capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa
y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con elconocimiento para
desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios
introducidos por la organización; una estructuraplana, ágil, reducida a la mínima
expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la
ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa
e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y
el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
Con la investigación realizada se pretende demostrar una serie de objetivos, los cuales
contribuyen al desarrollo de la misma. Los objetivos planteados son los siguientes:
Objetivo General
 Mostrar la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos como ventaja
competitiva de la empresa Dos Sportswear, S.A.

Objetivos Específicos
 Dar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y señalar
sus aspectos más relevantes.
 Mostrar los tipos de clima organizacional y sus características dentro de las
organizaciones.
 Señalar los aspectos más importantes del cambio organizacional como punto de
partida para el desarrollo de las organizaciones.
 Presentar la tecnología como parte esencialmente importante para el desarrollo de
las organizaciones.
 Exponer las características y particularidades más conspicuas del desarrollo
organizacional dentro de las empresas.
 Identificar las herramientas utilizadas por la empresa Dos Sportswear para lograr
un mejor desenvolvimiento en lo referente a las funciones de la gerencia de
recursos humanos.

Esta indagación se basa en una revisión documental, utilizando fuentes bibliográficas,

visitas al área de trabajo de la empresa y acceso a internet, para
el análisis de problemas con el propósito de ampliar el conocimiento, en base a las
fuentes de información antes mencionadas, revisadas para el desarrollo del mismo.
Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigación fueron numerosas,
dentro de las cuales se pueden destacar primordialmente: la poca información
recolectada por parte de la empresa en estudio y el limitado tiempo para la
culminación satisfactoria de esta investigación.
Dentro del presente enfoque se consideró importante plantear los aspectos de mayor
relevancia del contenido del trabajo, el cual consta de cuatro capítulos:
El primero, está orientado a describir y dar a conocer las generalidades y conceptos
más importantes de la cultura organizacional, a partir de cada uno de los factores
relacionados con las empresas.
El segundo, destaca las características y tipos de clima organizacional; además,
enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional.
El tercero, muestra la tecnología como parte esencial para el desarrollo de las
organizaciones, señalando también, las características y particularidades más notorias
del desarrollo organizacional.
El cuarto, relaciona el liderazgo, la motivación y la competitividad como herramientas
utilizadas por la gerencia de recursos humanos, como estrategiacompetitiva.
2. Aspectos generales de la cultura oganizacional
En el capítulo presentado a continuación se describen las generalidades y conceptos
más importantes de la cultura y la organización, además de presentar los aspectos de
mayor relevancia de la cultura organizacional, dentro de los cuales se pueden
mencionar: tipos, características, funciones, importancia, ventajas y desventajas.
Breve reseña histórica de la cultura organizacional
La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se
deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea
en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el
clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la
figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas
organizacionales.

Figura 1.1
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
Robbins, 1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes
tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura
organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y
prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo.
En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años
como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de
empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar
sus ideas.
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional
a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive
y de seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que
las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de
desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.
Concepto de cultura
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir,
intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla
un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el
comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no
existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de
ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma,
poseedores de cultura.
La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son
compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar
y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una
organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en
las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de
funcionamiento de la misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes,
monumentos y hazañas.
Cultura subjetiva: está dada por:
a. Supuestos compartidos: como pensamos aquí .
b. Valores compartidos: en que creemos aquí.
c. Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
d. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
e. Imagen corporativa compartida: como nos ven.

Tipos de cultura
 Academia
 Club
 Equipo de béisbol
 Fortaleza

Academia:
 A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados,
proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando
cuidadosamente por puestos especializados.

Club:
 Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia
cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas.

Equipo de Béisbol:
 Innovadores y tomadores de riesgo
 Diversidad de edad y de experiencias
 Grandes incentivos por la creatividad y resultados

Fortaleza:
 Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.
 Poca seguridad en el puesto.
 Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada
situación.

Características de la cultura
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen
su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones
interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión de
todos estos elementos es lo que constituye la cultura.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que
hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de
permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros.
La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o
incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.
Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las
raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual
trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender
la interacción de los distintos individuos y de la organización.
Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso
del individuo con respecto a la organización.
Funciones de la cultura
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer
lugar, cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos
difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros.
Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los
intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema
social.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los
empleados.
El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas
interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad
de coordinación y de integración.
Concepto de organización
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. La organización por
definición es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un
organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y
objetivos.
Según Gómez G. (2001, p 196), la organización es la función de crear o proporcionar
las condiciones y relaciones básicas que son requisito previo para la ejecución efectiva
y económica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por
anticipado los factores básicos y las fuerzas potenciales, como está especificado en el
plan.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a
vivir en un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo económico y
tecnológico, o por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus límites formales.
Tipos de organización
Dentro de este renglón, se encontraron los siguientes:
 Organización formal: es un mecanismo o estructura que permite a las personas
laborar en conjunto de una forma eficiente.

La organización formal de la empresa tiene como propósitos generales los siguientes:

 Ofrecer al administrador la consecución de los objetivos principales de la empresa
en la manera más eficiente y el mínimo esfuerzo.
 Eliminar duplicidad en el trabajo.
 Orientar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la
ejecución eficiente de su trabajo.
 Establecer canales de comunicación adecuados para que las políticas y objetivos
ya establecidos se logren de manera eficiente.
 Organización informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existen
aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.

Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas
y tradiciones, que nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las
organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en oposición con
los objetivos de la empresa.
Sistemas de organización
Estos están definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la organización en cuanto a la relación entre los gerentes y los
empleados; los mismos se sub-dividen en:
Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma
todas las decisiones y las responsabilidades.

Figura 1.2
Sistema de Organización Lineal
(Cantú, 2000)
Ventajas del Sistema
a. Sencillo y claro.
b.
c. No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad.
d. Se facilita la rapidez de acción.
e. Se crea una firme disciplina.
f. Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

Desventajas del Sistema

a. Se carece de especialización.
b.
c. No hay flexibilidad para futuras expansiones.
d. Es muy difícil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben
coordinar.
e. Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y
autoridad.

Sistema de organización funcional, departamental o de Taylor

Es el que se organiza específicamente por departamentos, basándose en
los principios de la división del trabajo de las labores de una empresa.
Figura 1.3
Sistema de Organización Funcional
(Cantu, 1999)
Ventajas del Sistema
Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en
manos de un especialista en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso máximo del
principio de la división de trabajo.
Desventajas del Sistema
La organización funcional pura tiene algunas series de desventajas. Es
extremadamente confuso para la base de la misma.
Organización de Línea, Asesoría o Plana Mayor
Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de línea, en cuanto a
que cada uno de los trabajadores rinde cuentas a un solo supervisor correspondiente
en cada caso.
Figura 1.4
Sistema de Organización Lineal Staff
Cantu, 1999
Ventajas del Sistema
Una ventaja aparente de la estructura líneal y de staff es que consigue una división
satisfactoria del trabajo, sin sacrificar demasiados individuos en
las operaciones de control.
Desventajas del Sistema
Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organización lineal y de staff.
Pueden dar sus consejos de forma que provoquen resentimientos y fricciones. Un
componente de la división líneal o supervisor puede tratar de eludir responsabilidades
por sus acciones poco afortunadas, delegando la culpa en el consejo recibido de los
individuos encuadrados en la división del servicio.
Conceptualización de cultura organizacional
La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y
fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de
los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento
favorable o desfavorable para el crecimiento de la organización.
Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de
significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las
otras".
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios
que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como
también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte
a esos principios básicos.
Tipos de cultura organizacional
Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:
 Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores
centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización.
Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.
 Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que
comparten sus miembros.

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas

por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable
independiente decrecería bastante porque no existiría una interpretación uniforme de
la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
Características de la cultura organizacional
Entre las características principales, se pueden mencionar:
 Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con
la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
 Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y
no a personas.
 Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en
consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
organización.
 La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización
trabajen de manera coordinada e independiente.
 El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la
conducta de los individuos.
 Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgados y agresivos.
 Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas; entre los
que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el
rendimiento del empleado.
 El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una
visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
 El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y
contesta a los cambios externos.

Funciones de la cultura organizacional

La cultura organizacioanl cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las
siguientes:
 Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
 Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.
 Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
 Competitividad e innovación.
 Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
 Disciplina, horizontalidad, participación,
responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
 Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
 Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
 Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
 Fortalecer la estabilidad del sistema social.
 Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
 Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el
compromiso con metas relevantes.

Puntos para desarrollar una cultura organizacional

Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura
organizacional se pueden mencionar:
 Una guía directa a la acción a fin de que se cumpla.
 Orientación al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfacción del
cliente.
 Autonomía y decisión. Productividad por medio de las personas.
 Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.
 Flexibilidad.

Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas
las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad,
se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un
factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a
entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas
significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el
comportamiento en la misma y, se identifican a través de un conjunto de prácticas
gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las
normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la
cultura es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de
las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el
liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las
organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interacción entre las características
personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a
través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse
en términos de la cultura.
La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para
dar apoyo a la creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de
compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la
comunicación, comprensión e integración de las personas.
Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca
que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos
estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y automotivación.
Factores que afectan la cultura organizacional
Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a
continuación:
 La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control
de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad
centralizada de la organización tiende a crear ambiente de poder altos, donde los
recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser
estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.
 El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida,
controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus
responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad,
como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.
 La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las
empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes
de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para
enfrentar estos retos.
 Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.
 El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la
cultura de una organización dependerá de las características que posean sus
miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

Valores organizacionales
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas
reales, las creencias y conceptos básicos de una organización, así como también la
médula de la cultura organizacional.
Estos son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos
para los empleados y establecen normas para la organización. Inspiran la razón de ser
de cada organización, los objetivos a perseguir y las metas a lograr.
Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la
formalización de la misión y visión de las organizaciones. Estos se generan de la
cultura de la organización, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia.
La conformación de dichos valores dentro de las empresas es un fenómeno complejo
que depende de múltiples variables, entre las que se encuentran:
 Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso
fundamental a partir de una idea y unos principios de acción más o menos
implícitos.
 Las creencias y valores de la dirección actual. La dirección de la empresa, en un
momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar
radicalmente las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar
adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.
 Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado, la
mayor fuerza formadora de creencias y valores en los empleados está constituida
por los mecanismos de recompensa existente.
 La formación y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial
para modificar creencias y valores es la formación. El verdadero aprendizaje radica
en el desaprendizaje de creencias y la incorporación de otras nuevas.
 Normativas legales existentes. La legislación laboral, medioambiental, economía,
etc., de cada país también influye significativamente sobre las creencias y valores
de sus empresas.
 Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de
libre competencia impone determinadas reglas del juego que impregna el sistema
de creencias y valores de la empresa.
 La tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores
sociales y los valores empresariales.
 Los resultados de la empresa. Es debido destacar que los sistemas de creencias y
valores de la empresa se retroalimentaron en función de sus resultados.

Importancia de los valores organizacionales

Esta radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de
la conducta humana, define el carácter fundamental y decisivo de la organización, crea
una sentido de identidad del personal con la organización.
Especifican lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados
que la mayoría espera, guían nuestras actuaciones y determinan si nuestra
organización tendrá éxito.
Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los
miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que
comparta y fortalezca los intereses de todos los miembros de la organización.
Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y
no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases
ideológicas con respecto a las bases sociales y culturales.
3. Clima y cambio oganizacional
En este capítulo se destacan los aspectos básicos del clima organizacional dentro de
una empresa, como son: características y tipos; mostrando también la relación que
tiene la cultura organizacional dentro de los procesos de cambio que sufre la misma.
Clima organizacional
Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente
organizacional que los rodea, estén o no acostumbrados a éste.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o características
del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de
una organización, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.
¿Qué influye sobre el clima organizacional?
 Pueden haber cambios positivos y negativos.
 Alteración de las condiciones económicas.
 Competencia.
 Cambio de líderes.
 Reestructuración, reducción y capacitación.
 Días de pago, problemas con algún empleado.

Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los términos

cultura y clima organizacional, es por ello que se presenta a continuación una serie de
enfoques que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en
las organizaciones.
a. Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen de
otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman.
b. Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de
la organización.
c. Enfoque de síntesis: éste se caracteriza por ser el más reciente y visualiza el
clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para éste el clima
es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes
como las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que
trabajan en una organización determinada.

Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista más particular, se puede

decir que es la percepción que el individuo tiene de la organización para la cual labora,
y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura,
motivación, consideración, cordialidad, apoyo y descentralización.
También se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la
organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima
organizacional es el reflejo de los valores culturales más profundos de la organización.
En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la
labor que desempeña.
El clima sólo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia
real que afecta todo lo que ocurre dentro de la organización y a su vez se ve afectado
por casi todo lo que sucede en ésta. Una organización tiende a atraer y conservar a
las personas que se adaptan a su clima.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio
ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y
prestarle la debida atención, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor
motivación posible por parte de sus empleados.
Dentro de la organización el clima está integrado por una serie de elementos que
condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, éstos son: (a) el
aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,
personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la
organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su estructura,
procesos, sinergia, normas y responsabilidades; (c) La motivación, necesidades,
esfuerzo y empeño; (d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La
estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales,
evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el proceso de toma de
decisiones.
Como se muestra en la figura 1.5, estos cinco elementos determinan el rendimiento
del personal en función de: alcance de los objetivos, satisfacción en el desempeño de
sus funciones, la calidad del trabajo, la moral, resultados y cohesión entre los mismos;
y que desde el punto de vista de la organización redundará en una
mayor producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y
reducción del absentismo.

Figura 1.5
Elementos que determinan el rendimiento del personal dentro de una organización
Abravanel, J. (1992).
Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual
los objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la
conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la
organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, éstas también se ven afectadas por los resultados
obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional
es un fenómeno en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan
la percepción de los trabajadores y el clima de trabajo de los mismos.
1. Tipos de clima organizacional

El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima
participativo.
El clima autoritario puede subdividirse a su vez en:ÇÇ
Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y
sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación
para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima
la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la
impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo se subdivide en:
Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus
subordinados, a los cuales se les permite tomar decisiones específicas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes y existe la
delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y laadministración funcional
en base a objetivos por alcanzar.
Participación en grupo: en éste existe la plena confianza en los empleados por parte
de la dirección. La toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical – horizontal – ascendente – descendente. El
punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en
la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el
equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la
participación estratégica.
Los climas autoritario explotador y paternalista corresponden a un clima cerrado,
donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los
climas participativo consultivo y de participación en grupo corresponden a un clima
abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organización.
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado clima que
repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organización.
Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada
empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización, se citan:
 1. Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a
que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo
en el trabajo.
3. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la asignación
de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
5. Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
7. Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen.
Escalas del clima organizacional
El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales podemos
mencionar:
1. Desvinculación: lograr que un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no
está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que
están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles.
3. Espíritu: es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Consideración: este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a
los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos.
5. Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay
en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay.
 6. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
7. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su trabajo;
énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones.
8. Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
9. Normas: la importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las
metas personales y de grupo.
10. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
11. Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
12. Adecuación de la planeación: el grado en que los planes se ven como adecuados
para lograr los objetivos del trabajo.
13. Selección basada en capacidad y desempeño: el grado en que los criterios
de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
14. Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de
apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.
Teoría del clima organizacional de Likert

La teoría de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido

por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción. (Likert, R., 1967).
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se
citan:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de
la organización.
3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, y están orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organización, tales como productividad, ganancia y pérdida.
Para poder hacer una evaluación del clima organizacional basada en las variables
anteriormente planteadas, Likert diseñó un instrumento que permite evaluar el clima
actual de una organización con el clima ideal.
Likert diseñó un cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando:
manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) características
de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados
y responder a las necesidades; (c) características de los procesos de comunicación
referidos a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la
empresa y cómo se llevan a cabo; (d) características del proceso de influencia referido
a la importancia de la relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los
objetivos; (e) características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y
fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así como
ladistribución de responsabilidades; (f) características de los procesos de planificación:
estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) características
de los procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la
planificación y formación deseada.
El Cambio organizacional: conceptos y aspectos
De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la capacidad
de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. También podría decirse
que es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las más diversas
organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los
últimos tiempos parecen indicar que quien no se adapte al cambio morirá en el
camino.
Los cambios no son más que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas,
además de una realidad que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto
así que lo más probable es que algo que sea único o sólido hoy, el día de mañana sea
sorpresivamente diferente.
El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy día está en
continuo movimiento y exige una elevada capacidad de adaptación y de supervivencia,
ya que las mismas deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.
Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rápida y eficazmente a los
cambios que se realicen, ya que los mismos afectarán en algún grado las relaciones
de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que
hace que el hombre esté más alerta, más flexible y para eso muchas veces tiene que
iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.
Es preciso señalar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la
inercia de la costumbre, mucho menos a la improvisación, estos deben planificarse
adecuadamente como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo
serán en beneficio de la organización.
Fuerzas para el cambio
Para que los cambios puedan tener lugar debe existir algún tipo de necesidad
motivacional para que los mismos se
produzcan; esta necesidad se origina mediante la interacción de fuerzas, las cuales se
clasifican en:
 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural.
 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno.

El siguiente gráfico permite una mejor comprensión de las ideas anteriormente

expuestas:
Figura 1.6
Fuerzas del Cambio
Abravanel 1992
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural. Otro factor a considerar es que si los
cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia, de lo
contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, debido a que todo cambio debe
ir de la mano con el aprendizaje, ya que:
 El aprendizaje involucra cambios.
 Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
 Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por
un instinto.

1. Punto de partida para el cambio

El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las

organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras
vidas y es conveniente observarlo cuidadosamente prestando la atención necesaria
desde el punto de vista de los individuos que laboran dentro de las organizaciones.
La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente,
para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es
cambio y su punto de partida es la educación.
Según Robbins (1999, p. 627), las organizaciones exitosas son aquellas que puedan
cambiar en respuesta a la competencia. Tendrán que ser veloces, capaces de
desarrollar nuevos productos rápidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se
apoyarán en corridas cortas y ciclos cortos de producción y una corriente continua de
nuevos productos. En otras palabras, serán flexibles. Adquirirán una fuerza de trabajo
igualmente flexible y responsiva que pueda adaptarse en condiciones de rápido
cambio e incluso en cambio radical.
Una buena forma de aumentar la efectividad de los procesos y fomentar el cambio es
haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el
cambio como una constante en el funcionamiento de las organizaciones.
El proceso de cambio
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización
para que adopte con éxito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del
desempeño laboral.
Además, es un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo
diferente a lo que era en un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de
forma muy eficiente si todos están comprometidos con él.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que
las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad
que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue
adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver
rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos
de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.
Etapas del proceso de cambio
El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas:
1. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los
datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la
organización.
2. Diagnóstico organizacional: del análisis de los datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. En éste se trata de identificar preocupaciones,
problemas y sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
3. Acción de intervención: mediante ésta se selecciona cuál es la intervención más
adecuada para solucionar un problema particular organizacional.

Resistencia al cambio
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse
al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios,
además de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así
como desechar las malas.
Lo más normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos
se sientan asustados debido a los cambios y presten resistencia a éstos. Los seres
humanos tienden a huír y a obstaculizar aquello que aún no conocen, más aún cuando
eso que no conocen significa un cambio drástico en su estilo de vida y forma de
trabajo.
La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia de un plan de reorganización o a un cambio en una línea
de producto puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar
como resultado una mejor decisión. Pero existe definitivamente una desventaja en la
resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso (Robbins 1999, p 632).
El cambio organizacional para una mayor competitividad
Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la época en que
vivimos, deben entenderse como los retos permanentes capaces de asegurar el
fracaso o éxito de una organización.
Un elemento clave para la aceptación del cambio es la comunicación y la transmisión
de valores, creencias y conocimientos a través de procesos de comunicación
efectivos.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más
competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantación del cambio, exigirán características personales
fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de
excelencia que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional, o
sea que es indispensable que la gente posean una serie
de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas
de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad y grado de
responsabilidad.
Enfoques para administrar el cambio organizacional
Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percatarse y entender
los cambios y el efecto que estos poseen sobre la conducta de los que se involucran.
Kurt Lewin presenta un modelo de cambio de tres etapas:
1. Descongelamiento: se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. En la
misma se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia
al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las
insuficiencias de la situación.
2.
3. Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las
modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte
de la organización, pasando luego a los cambios de mayor complejidad y
alcance.
4. Nuevo congelamiento: esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su punto
de vista, o sea, que se creen las condiciones y garantías de que los cambios
alcanzados no desaparecerán.

Es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y

las decisiones del grupo que lo determina, además, la aplicación de técnicas y
herramientas para abordar los síntomas de la organización.
4. Tecnología y desarrollo organizacional
El presente capítulo está destinado a enfocar la tecnología como parte esencial para el
desarrollo y optimización de las organizaciones, además de mostrar el desarrollo
organizacional como estrategia para enfrentar los cambios inesperados que puedan
presentarse.
Concepto de tecnología
De acuerdo a Schroeder (1992 p. 197), la tecnología es
el grupo de procesos, herramientas, métodos, procedimientos y equipo, que se utilizan
para producir bienes y servicios.
Esta definición es más amplia que la simple "selección de equipo" e incluye la
selección de métodos y procedimientos como parte de la tecnología.
Selección de tecnología
La tecnología se ha convertido en un factor dominante en las empresas y en nuestras
vidas. El implacable avance de la tecnología se ha denominado "determinismo
tecnológico", lo cual quiere decir que la tecnología determina el curso de
la sociedad sin forma alguna de que se pueda evitar.
La selección de tecnología es una decisión compleja que involucra no sólo a los
cálculos a valor presente, sino las consideraciones estratégicas y los impactos
sociales. Por lo tanto, resulta importante tomar en consideración las consecuencias
conjuntas, tanto sociales como técnicas a través del concepto de
un diseño sociotécnico. Con el uso de este concepto se seleccionan tecnologías que
optimizan tanto las variables sociales como las técnicas.
Características
La tecnología tiene ciertas características generales, como son: la especialización,
la integración, la discontinuidad y el
cambio.
 Como la tecnología aumenta, la especialización tiende a aumentar. El flujo de
tecnología no es una corriente continua, sino más bien un serie de descubrimientos
y de nuevos avances.
 La tecnología tiende a requerir más profesionales, científicos y trabajadores
de oficina para mantener operando el sistema.
 La tecnología, generalmente, eleva los requerimientos y habilidad e intelectualidad.
 La tecnología tiende a requerir un nivel más alto de habilidad, tanto en el
trabajo de producción como en los servicios de apoyo.
 La tecnología no destruye empleos para siempre, sino que crea diferentes empleos.

Importancia de la tecnología en las organizaciones

La importancia de la tecnología es visible tanto en las nuevas como en las viejas
organizaciones, así como también en sus productos, maquinarias,
herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnología pueden
citarse mayor productividad, más altos niveles de vida, mayor disposición
de tiempo libre y una mayor variedad de productos. La incursión en tecnología
incluye inventos, técnicas y la acumulación de conocimientos organizados sobre todo,
de la manera de hacer las cosas. Sin embargo, su mayor influencia se dirige al modo
en que se diseñan, se producen y se hacen las cosas.
Ahora bien, los beneficios de la tecnología deben contraponerse con
los problemas asociados con los adelantos tecnológicos, como el exceso
de información, la contaminación de aire y agua, la insuficiencia de energía eléctrica y
la pérdida de la privacidad a causa de la aplicación de la tecnología de computación.
Se precisa por ello de un enfoque equilibrado para sacar provecho de la tecnología y
al mismo tiempo reducir al mínimo algunos de sus efectos laterales indeseables.
La tecnología y la competitividad
Es deber de las organizaciones estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de
ajustar su conducta al medio social del que forman parte, para así poder permanecer
en el mercado y estar dispuestas a crecer, lo que implica mirar muy adentro para
lograr ir hacia afuera y, aunque sea líder y se tenga asegurado un espacio, las
organizaciones deben ir más allá, no conformarse, incursionar en nuevos mercados,
transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva
tecnología para agilizar la información que beneficia la toma de decisiones.
Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para las
organizaciones. Las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben
tener presente la filosofía de innovación y modernización para responder a los
estímulos de la competitividad internacional. Las empresas deben tener ahora altas
cuotas de investigación y desarrollo tecnológico pues los productos de hoy tienen
ciclos de vida mucho más cortos que en el pasado.
Estos cambios significativos que se han venido desarrollando, han producido un
vuelco positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personaldebe
mantenerse constantemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita
modificar su conducta en atención a las nuevas experiencias.
El éxito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que sólo son
posibles si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones
deben efectuar una labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y
sacar a la luz todo su potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo
necesarios para asegurar el éxito de su gestión, para mejorarse a sí mismo y al
personal a su cargo. Cada quien debe trazarse metas reales y efectuar
un inventario de sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea eficaz y
controlar las posibles desviaciones que se puedan experimentar en relación a
los objetivos para retomar el camino hacia una comunicación permanente, obligatoria y
estimulante.
Uno de los aspectos más relevantes de la gestión de recursos humanos, es el
desarrollo de las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en
la construcción de las capacidades del individuo. La ampliación de los conocimientos
al colectivo organizacional, le permite a la empresa contar con una fuerza adiestrada y
motivada, lo cual contribuye a reducir la rotación de personal, a aumentar la flexibilidad
y generar valor, todo lo cual potencia su competitividad.
Desarrollo organizacional
Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la
utilización de las tecnologías, de las ciencias de la conducta, la investigación y
la teoría.
Robbins (1999, p. 642), define el desarrollo organizacional de la manera siguiente: es
un término utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado
sustentadas en valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad
organizacional y el bienestar del empleado.
Dentro de lo señalado anteriormente el término clave es cambio. Las intervenciones
pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas,
hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una
efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización.
El desarrollo organizacional involucra un cambio planeado porque este requiere
diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de
recursos para llevar a cabo los propósitos.
Las organizaciones deben estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de
ajustar su conducta al medio social del que forman parte.
Objetivos
Los principales objetivos del desarrollo organizacional son los siguientes:
 Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
 Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de
los grupos y entre los grupos.
 Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por
la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.
 Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
 Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal.

Características
Dentro de las características del desarrollo organizacional se resumen las
mencionadas a continuación:
 El desarrollo organizacional se enfoca en la cultura y los procesos.
 El desarrollo organizacional fomenta la colaboración entre los líderes de la
organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos.
 Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.
 Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y,
al hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y estructurales.
 La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la
resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del desarrollo
organizacional.
 El desarrollo organizacional se concentra en el cambio del sistema total y considera
las organizaciones como sistemas sociales complejos.
 Los practicantes del desarrollo organizacional son facilitadores, colaboradores y
coaprendices con el sistema cliente.
 El desarrollo organizacional adopta una perspectiva del desarrollo que busca el
mejoramiento tanto de los individuos como de la organización.

Técnicas
El desarrollo organizacional contiene 5
técnicas: método de retroalimentación de datos, desarrollo de equipos,
enriquecimiento y ampliación del cargo,entrenamiento en sensibilidad y
la consultoría de procesos.
Método de retroalimentación de datos: parte del inventario de datos para varios
aspectos del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada
nivel de personal de la organización para: (a) analizar resultados y (b) planear las
medidas correctas para cada nivel de la organización.
Es una técnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos
más datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situación, mayor será
su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente.
El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos
respecto de sí mismo, de los otros, de los procesos grupales o de
la dinámica organizacional; datos estos que no siempre son percibidos o tomados en
consideración.
Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos: se distingue por el
hecho de que el grupo entrenado es seleccionado en base al trabajo que será
realizado en conjunto con la organización y un grupo de empleados de varios niveles
de especializaciones diversas, los cuales se reúnen bajo la coordinación de un
especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto común para
alcanzar la colaboración, eliminar las barreras interpersonales de comunicación y
aclarar y comprender sus causas.
El desarrollo de un equipo comprende las siguientes etapas:
 Formulación de un problema a partir de la necesidad percibida.
 Presentación de propuestas para su solución.
 Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.
 Planeamiento para la acción.
 Toma de medidas para la acción.

El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento

o seminarios de desarrollo organizacional, utilizando la comunidad de aprendizaje
constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta
técnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar
el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, al mismo
tiempo que atender los objetivos de la organización.
Enriquecimiento y ampliación del cargo: al volver al cargo más significativo e
interesante, se le da la oportunidad al trabajador para el crecimiento, reconocimiento,
desafío y realización personal. Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza
en una sección o fábrica de una gran organización y se disemina por las demás.
La idea básica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos
niveles, más oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos,
programaciones, métodos de ejecutar el trabajo y más responsabilidad en cuanto
al producto terminado.
Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T): éste ha demostrado ser uno de los
métodos más eficaces en el mejoramiento de la competenciainterpersonal, en la
disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. Los principales
objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:
 Aumentar la auto - aprehensión del propio comportamiento en un contexto social.
 Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
 Aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el
funcionamiento grupal.
 Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en situaciones
sociales.
 Enseñar a lograr relaciones interpersonales más eficaces con los otros.

Consultoría de procesos: se trata de una técnica paralela a las anteriores. Exige la

presencia de un consultor. La idea básica es que el consultor no funciona como un
especialista en aquello que la organización pretende hacer, pero la auxilia en la
organización para el mejoramiento de sus procesos humanos, de información y a su
adecuada utilización para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor
reside en su capacidad de ayudar a la organización a sobresalir.
Proceso
El proceso del desarrollo organizacional consta básicamente de tres (3) etapas:
1.- Recolección y análisis de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de
los datos necesarios, además de los métodos utilizables para su recolección dentro de
la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional,
las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos
más importantes.
2.- Diagnóstico empresarial: después del análisis de datos tomados se pasa a
su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar sus preocupaciones, problemas,
consecuencias, establecimiento de prioridades y objetivos.
3.- Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para
solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del desarrollo
organizacional, ya que éste es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre
una base de continuidad.
El desarrollo organizacional es un proceso complejo, su diseño y realización puede
tardar años y el proceso puede continuar de manera definida; en él se trata de lograr
que la empresa haga la transición de dónde se encuentra actualmente, si requiere
diagnóstico y dónde debería estar por intervenciones propensas a suscitar la acción.
Aún prosiga el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque
el desarrollo organizacional admite muchos métodos y enfoques.
Muchos modelos de desarrollo organizacional han sido diseñados. El modelo que se
presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El
modelo tiene siete pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción
y la evaluación.

Fig. 1.7
Modelo tiene 7 pasos básicos
Burke, W. et al, 1992
1.- Identificación del problema. Una persona clave en la organización siente que la
empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por una persona
especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio. El
problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva
coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de desarrollo
organizacional deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no
comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos
lo más rápido posible.
2.- Consulta con un especialista en desarrollo organizacional. Algunas personas
íntimamente familiarizadas con procesos de cambio organizacional comúnmente son
utilizadas como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio
(que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el
cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Lo ideal es que se utilicen
ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe
lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de
cada uno de los involucrados.
3.- Integración de datos y diagnóstico preliminar. Esta etapa usualmente es
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos:
mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia
de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por
semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.
4.- Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de
colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se
realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave
involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al
cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades
particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al
cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege
las fuentesde información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no
esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la
defensiva.
5.- Diagnóstico conjunto de problemas. En este punto, un administrador o grupo
discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse.
Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en
desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como
las soluciones que habrán de ser implementadas. En esta fase se puede notar que el
fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor
puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el
cliente no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción.
6.- Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá,
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de
"romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura
de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
7.- Integración de datos después de la acción. Dado que el desarrollo organizacional
es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de
que las acciones han sido realizadas. A través de éstos, el líder puede monitorear,
medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la
implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de desarrollo
organizacional, es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el
consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva
de la estrategia de cambio.
Beneficios
El desarrollo organizacional representa una útil intervención en la organización. Su
principal ventaja consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organización o en
una parte sustancial de ella, de esta manera logra dispersar más extensamente el
mejoramiento de la organización. Otros beneficios incluyen una mejor motivación,
mayor productividad, mejor calidad del trabajo, satisfacción en el trabajo, trabajo de
equipo y resolución de conflictosen equipos.
5. El liderazgo, la motivación y la competitividad orientados hacia la gerencia de
recursos humanos de la empresa dos Sportswear, S.A.
El siguiente análisis pretende dar a conocer los antecedentes históricos de la empresa
Dos Sportswear, así como también su funcionamiento, objetivos,misión, visión, valores
y estructura organizacional; además de resaltar la importancia existente en la relación
liderazgo-motivación-competitividad como herramientas utilizadas por la gerencia de
recursos humanos, como estrategia competitiva dentro de la empresa.
Origen de la nave de zona franca Dos Sportswear, S.A.
Uno de los primeros inversionistas en el negocio de manufactura en la zona franca
industrial de Esperanza fue el Sr. Ramón Darío Infante con la creación de Juana
Export, en el 1988, con una capacidad instalada aproximadamente de 2,000
pantalones semanal y contando con 50 colaboradores.
Tras lograr mantener una eficiente producción y estabilidad surgió la necesidad de
ampliar su cobertura para continuar aumentando la capacidad instalada, y de esa
forma responder en mayor número de piezas a la demanda del mercado
norteamericano. Tomando en cuenta esta necesidad surge Dos Sportswear en el 1992
con una capacidad de 40,000 piezas semanal y 1,100 empleados adheridos al
Consorcio Infante.
Manteniendo positiva y productivamente a Juan Export y Dos Sportswear se decide
incorporar a Quisqueya Garment en el 1994, donde la producción ascendió a 120,000
unidades de pantalones casuales por semana, elaborados por aproximadamente
3,000 empleados.
En el transcurso de su historia el Consorcio Infante ha enfrentado situaciones de
adversidad y cambios generados por diversos factores que han incidido directamente
en la organización y distribución del trabajo, muchas ideas innovadoras nacieron de
los inconvenientes ocurridos, los cuales han permitido el desarrollo y las mejoras de
los procesos y la infraestructura.
A partir del 2001 se tomó la decisión de unificar las naves del Consorcio Infante (Dos
Sportswear, S.A., Juana Sport y Quisqueya Garment) en Dos Sportswears, S.A.
En la actualidad cuentan con una estructura dividida de la siguiente manera:
 3 Plantas de Costura.
 1 Centro de Terminación.
 1 Centro de Corte.

En las plantas se realizan todas las operaciones desde el corte, sorteo, y costura hasta
el empaque, con una capacidad de producción de 120,000 unidades en 23 módulos
para los clientes "Tropical Sportswear Internacional" y "Fishman & Toby (Miniking)".
Cuenta con un personal de aproximadamente 1,600 empleados, de los cuales el 72%
trabaja en los módulos y el 28% en terminación y personal de oficina.
Dos Sportswear está posicionada como la principal productora a nivel nacional para la
empresa norteamericana Tropical Sportswear Internacional, ya que se basan en una
calidad muy por encima de lo que éste requiere, y cuenta con la certificación de WRAP
(World Wide Responsability Apparel Production).
Objetivos
Entre los objetivos que persigue la Dos Sportswear, S.A., tenemos:
a. Generar divisas.
b. Generar fuentes de trabajo.
c. Expandir el mercado nacional.
d. Aumentar la capacidad productiva.
 e. Atraer capitales extranjeros para la inversión; entre otros.

Dado que la principal ventaja comparativa con que cuentan las empresas de zonas
francas respecto a la competencia mundial es la gente, deben lograr que sus
empleados se sientan cada día más comprometidos con la empresa, más satisfechos
y motivados a realizar cada día mejor su trabajo, y así seguir siendo un negocio
exitoso y con grandes ventajas tanto para el país como para sus dueños y empleados.
Misión, visión y valores
Misión: a través de la calidad y productividad mantenerse como líderes de
la industria textil con sus iguales en la República Dominicana.
Conducir el negocio de manera flexible y transparente, inspirando el trabajo en equipo,
orientado a un mayor índice de productividad y rentabilidad.
Crear condiciones laborales sanas y seguras, desarrollando destrezas, habilidades y
aptitudes para incrementar la competitividad de los empleados, ofreciéndoles
estabilidad y oportunidad de crecimiento con igualdad, trabajando con ética ante el
compromiso con la sociedad, la comunidad y la protección del medio ambiente.
Visión: mantenernos como líderes en la industria textil realizando un productivo
competitivo y de alta calidad, basados en las leyes de seguridadindustrial, cuidado
del medio ambiente y condiciones éticas y humanas favorables para la ejecución del
trabajo.
Valores: Dos Sportswear desde sus inicios está regida por una serie de valores, los
cuales están presentes en el logro de todos sus objetivos y metas. Estos valores son:
 Lealtad
 Honestidad
 Innovación
 Obediencia
 Respeto a las personas sin distinción de raza, sexo, edad, religión posición social y
estatus económico.
 Flexibilidad
 Enseñanza
 Trabajo en equipo
 Facilidad de comunicación con los altos ejecutivos.

Actividades a que se dedica la empresa

La empresa se dedica a la manufactura y terminación de pantalones para una
empresa norteamericana, la cual se denomina "Tropical Sportswear International",
siendo ésta la número uno en ventas a nivel de EEUU en este tipo de productos.
También confeccionan pantalones para la empresa Fishman & Tobin (Miniking). Su
producción se basa en pantalones casuales de diferentes estilos, tanto largos como
cortos.
Dos Sportswear, S.A. está posicionada como la principal productora de este tipo de
productos debido al gran desarrollo que presentan como organización, además de la
amplia visión que tienen en cuanto a la creación de puestos para la mejora constante y
satisfactoria de sus procesos productivos.
Estructura organizacional
Dos Sportswear, S.A. es una empresa textil dedicada a la manufactura de prendas de
vestir, la cual está compuesta de acuerdo a la siguiente estructura organizativa:
presidencia, gerencia general, gerencia de planta, finanzas y recursos humanos.
Los funcionarios principales de esta organización son: presidente, gerente de recursos
humanos, gerente general, gerente administrativo, gerente de finanzas, gerente de
planta, gerente de mantenimiento, gerente de compras, encargado de cómputos,
asesor legal y el encargado del departamento de ingeniería.
A continuación se presenta el organigrama directivo - organizacional que representa el
orden jerárquico en que es regida la empresa.
Organigrama Dos Sportswear, S.A.
La gerencia de recursos humanos dentro de la empresa
Dos Sportswear cuenta con una excelente labor por parte del departamento de
gerencia de recursos humanos. Esta dependencia conoce muy bien la importancia y
las responsabilidades que tiene como organismo clave para determinar cuales son las
mejores opciones para que empresa funcione correctamente.
Este departamento está compuesto esencialmente por: el gerente de recursos
humanos, encargado de recursos humanos y un asistente, los cuales necesariamente
deben estar involucrados en todas las actividades, en las cuales intervenga el
elemento humano de la organización.
El mismo debe velar porque las condiciones en que laboran los empleados sean las
adecuadas y que el trato a los mismos en cuanto a salario y labores sea justo, en otras
palabras es el defensor y mediador de los derechos y necesidades de los empleados.
El departamento de recursos humanos en Dos Sportswear tiene un mecanismo de
admisión, el cual permite conocer la capacidad y potencial que posee cada individuo
que esté interesado en poner en práctica sus conocimientos dentro de la empresa. La
misma cuenta con estrictas normas que son dadas a conocer al entrevistado desde la
primera vez que interviene en una reunión de trabajo.
De la elección que la gerencia de recursos humanos haga dependerá el futuro de la
empresa, ya que la misma debe contar con el personal adecuado para el alcance de
sus metas propuestas. Esta desarrolla una labor exhaustiva con el propósito de
obtener los mejores candidatos para el buen funcionamiento de los puestos a
desarrollar.
La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información
disponible respecto a los puestos de trabajo, teniendo bien en claro que estos
constituyen la esencia misma de la productividad.
La aplicación de las relaciones humanas dentro de la empresa es un punto
esencialmente importante, ya que para tener motivados a los empleados es necesario
que ellos sepan que sus superiores se interesan por ellos, no solamente en lo
concerniente al trabajo, sino también en el aspecto personal.
El estudio del análisis de los puestos es parte fundamental de las funciones de la
gerencia de recursos humanos, pues se caracteriza por constituir el sostén
fundamental que permite desencadenar con garantías la efectividad de los
subsiguientes procesos de desarrollo de toda la organización.
El estudio de análisis de puestos es importante, porque permite establecer las
funciones, tareas y actividades que el recurso humano va desempeñar en su cargo.
Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con
las requeridas por el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos y estilo de
vida son compatibles con las características del puesto, las expectativas de
desempeño son óptimas.
Tareas principales del departamento de recursos humanos
Dentro de las tareas principales que desempeña la gerencia de recursos humanos en
la empresa Dos Sportswear, se deben mencionar:
 Controlar las políticas a seguir organizativamente con respecto a los recursos
humanos de la organización.
 Es responsable de planificar, organizar y verificar la eficiencia en los subsistemas
de recursos humanos de la empresa.
 Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento para los
empleados.
 Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones
empleado - empresa.
 Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre los empleados y la
empresa.
 Dirigir el sistema de carrera administrativa en la organización
 Inspeccionar normas de higiene y seguridad laboral.
 Mediar en conflictos entre empleados.

El liderazgo en la empresa
Dentro de la empresa Dos Sportswear, se cuenta con un liderazgo a carta cabal; los
ingenieros encargados del desarrollo de procesos, o sea, de que se logren las metas
deseadas, poseen la habilidad para alcanzar sus objetivos y convencer al personal.
Los mismos cuentan con un don de mando capaz de mover las masas y conseguir lo
propuesto sin importar el sacrificio.
En esta organización cada empleado sabe que es parte importante, ya que el personal
técnico se ha encargado de demostrar a cada uno de sus empleados que todo se
logra con una buena comunicación y respeto mutuo, llevando esto a un desempeño
efectivo para el alcance de los objetivos.
Los ingenieros de la fábrica saben que el liderazgo no se logra ni con intimidación ni
amenazas, ya que el trabajador sabe y elige que tipo de líder seguir.
El líder dentro de la empresa sabe muy bien que los recursos humanos son lo más
importante, ya que son la fuerza que mueve la fábrica y determina el desarrollo de la
misma.
Un entorno como lo es zona franca, donde frecuentemente se trabaja con personas de
bajo nivel académico, las cuales no tienen tanta visión como los ingenieros, es
bastante difícil lograr los objetivos propuestos o deseados, debido a que estas
personas están acostumbradas al maltrato verbal por parte de sus superiores. En este
caso, la labor del líder, o sea, el ingeniero es servir como orientador y guía, tratando
de compenetrarse con el personal para que estos realicen su labor eficientemente sin
la necesidad de llegar a contrariedad alguna.
Un buen ejemplo de un líder es el caso de los supervisores modulares que laboran en
esta empresa. Los mismos pueden convencer a sus subordinados a cumplir con su
trabajo sin tener que recurrir a maltratos, todo basado en el respeto y la obediencia.
La competitividad en la empresa
La empresa sabe que para poder entrar a un mundo competitivo debe contar con un
liderazgo eficaz.
Dos Sportswear le enseña a sus empleados que el beneficio de la empresa es también
beneficio de ellos. Es decir, mientras más trabaje un empleado y mientras más
competitivo sea, más ganancias obtendrá. A través de esta filosofía el ingeniero logra,
mediante técnicas desarrolladas, alcanzar un mejor desempeño de los operarios. Para
obtener una mayor competitividad el ingeniero tiene que convencer al empleado de
que le está pagando el precio justo y que a la vez éste quede satisfecho.
La empresa Dos Sportswear en busca de niveles más altos de competitividad, siempre
se preocupa por el desempeño de las funciones que realiza su personal. Es por ello
que el departamento de recursos humanos día a día se esfuerza en capacitarlos en
sus diferentes departamentos como forma de motivar la innovación y desarrollo de
ideas.
Para la organización, la competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontáneamente; es una condición que se crea y se logra a través de un largo
proceso de aprendizaje y negociación por grupos que configuran la dinámica de la
conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores,
clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general.
Esta empresa cuenta con una filosofía de mejoramiento continuo a través de la cual ha
logrado mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, utilizando
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del
proceso de planificación estratégica.
La función de la competitividad para Dos Sportswear es sistematizar y coordinar todos
los esfuerzos de las unidades que la integran, encaminados a maximizar la eficiencia
del proceso productivo.
Para explicar mejor a que se refiere cuando se habla de eficiencia, se consideran dos
niveles de competitividad: la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna: se refiere a la capacidad de organización para lograr el
máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales,
ideas y los procesos de transformación, compitiendo contra sí misma, con expresión
de un continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa: está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece, en este caso la
industria textil. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta
debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la
industria y la estabilidad económica para estimar su competitividad a largo plazo. La
empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externo, deberá disponerse
a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos, y
de buscar nuevas oportunidades de mercado.
La motivación dentro de la empresa
En la empresa Dos Sportswear, dentro de lo que concierne a la motivación, se puede
decir que siempre se encuentra a la vanguardia de la satisfacción individual y grupal
de todos sus empleados, teniendo siempre en cuenta que cuando se trabaja con un
personal debidamente motivado los beneficios y resultados siempre van a alcanzar un
nivel más que aceptable.
La empresa concibe como motivación la forma en que sus empleados se esfuerzan
por hacer lo mejor posible su trabajo, esperando recibir a cambio algún tipo de
incentivo, negociación, ascenso o mejoría en el aspecto laboral, que conlleve a su
aprendizaje, desarrollo y superación personal.
Dentro de las fuentes motivadoras utilizadas en la empresa estudiada, su pueden
mencionar:
1. La seguridad de su empleo.
2. Una carga de trabajo equilibrada y un horario de trabajo adecuado y aprobado
por las leyes.
3. Valoración de logros alcanzados y metas realizadas.
4. Oportunidades de capacitación, renovación y actualización de los conocimientos
de los empleados.
5. Oportunidades de ascenso, desarrollo y crecimiento laboral.

Dos Sportswear, S.A., tiene como consigna que la motivación es la mejor forma de
aunar, cambiar y mover voluntades y actitudes. Para ésta la motivación es el carril
hacia el producto terminado.
Esta organización busca que su personal, a través de la motivación, logre superar los
retos y obstáculos a fin de alcanzar las metas propuestas. También se busca motivar a
los empleados a través de la competencia, haciendo que éstos dominen su trabajo,
innoven, propongan y ejecuten ideas nuevas; además de desarrollar nuevas
habilidades en lo relacionado a su área de trabajo.
Motivación de los empleados
Toda labor, actividad o esfuerzo tiene una finalidad, la cual justifica el por qué se
realiza la acción. Asimismo, el esfuerzo de los empleados al ejecutar una buena labor,
debe ser recompensado, como forma de que para una próxima ocasión, sienta la
necesidad de alcanzar el mismo o un mejor objetivo.
Dentro de esas recompensas o acciones motivacionales, la empresa utiliza los que a
continuación presentamos, como forma de llamar la atención y despertar el interés de
los empleados.
a. Programa de pago de incentivos, el cual está dado por un aumento proporcional
del sueldo debido a méritos alcanzados, gratificación por una labor individual bien
realizada y pago de comisiones para una buena actuación grupal.
b. Organización de actividades alusivas a un buen trabajo realizado por el colectivo
laboral.
c. Solidaridad y facilitación de préstamos a los empleados.
d. Reevaluación y rediseño de los puestos de trabajo, incrementando así la
satisfacción del empleo, permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad
de autodirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, importante y
significativo, tomando en cuenta la labor realizada.
e. Presentación de logros a través de los resultados alcanzados mediante
reuniones semanales y mensuales.

De los puntos anteriormente mencionados, el más codiciado y más tomado en cuenta

por los integrantes de la organización es el de pago de incentivos, ya que representa
una recompensa más satisfactoria y motivadora en términos de retribución.
Para la empresa el término motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento
y reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecución de tareas y actividades que
constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo.
Se ha comprobado que a mayor satisfacción personal, mayor es el rendimiento en la
labor realizada y a mayor incentivo le corresponde una mayor motivación hacia el
trabajo.
6. Conclusiones
Al finalizar la presente investigación, se pudo constatar que las condiciones actuales
de la empresa Dos Sportswear, S.A. han determinado que más allá de una simple
relación causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología
en la gerencia de recursos humanos, lo que existe es una vinculación recíproca entre
todos los elementos, que generan desafíos permanentes en los retos que debe
enfrentar toda organización.
El planteamiento anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en
la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere
una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan
cambiante en que vivimos.
La organización objeto de estudio, ha logrado desempeñarse exitosamente mostrando
dos aspectos importantes: por una parte destaca que la mejor forma de aumentar la
efectividad es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional,
incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional; y
por la otra, el énfasis puesto en la investigación de los enfoques y teorías gerenciales
para adaptarlos a su funcionamiento.
La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es otro aspecto de
especial significación con que cuenta dicha empresa, a fin de convertirlo en el eje
y motor esencial de los procesos de transformación.
Dos Sportswear está conciente que la complejidad del entorno actual, saturado de
competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, e inmerso en un creciente
proceso de globalización, hace que trabajar arduamente sea hoy insuficiente. Es
necesario más que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de
dirección, rediseñar u optimar los procesos existentes,
desarrollar estructuras organizacionales aptas para que los procesos productivos
funcionen oportunamente, utilizando agresivamente la tecnología de punta que ayude
a materializar la visión trazada para la organización.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad y falta de creatividad; lo que se
requiere para ser más competitivo es dinamismo y sinergia entre los departamentos de
la empresa, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.
A través de una visión basada en una buena planificación, la gerencia del cambio
puede dimensionar las características del mercado actual y orientar sus esfuerzos
para satisfacer las expectativas de la organización. Asimismo, le facilita
romper paradigmas, probablemente muy útiles en el pasado, pero que han perdido
sentido con el tiempo, por nuevas reglas, puntos de vista y pareceres, acordes con los
tiempos que corren y muy útiles para satisfacer las exigencias del futuro.
La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la
permanente disposición a aprender y cambiar, el aplanamiento de las estructuras
organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y puntos de control, la
ruptura de barreras y la necesidad de comunicación, son algunas de las nuevas reglas
a ser implementadas en las organizaciones para su mejoramiento continuo y alcanzar
los niveles deseados de desarrollo, así como las metas y objetivos propuestos.
En este escenario de cambio se puede visualizar que la gerencia de recursos
humanos juega en la actualidad, un papel fundamental en la transformación de las
organizaciones. Esto requiere una redefinición del papel del departamento recursos
humanos dentro de cualquier corporación, de manera tal que pueda legítimamente
iniciar los procesos de transformación esenciales en estos momentos de exigencias
permanentes del entorno.
Recomendaciones
Luego de establecer las conclusiones pertinentes a este trabajo de investigación, se
sugieren varias recomendaciones relativas a los aspectos considerados en el
desarrollo del mismo, se citan:
 Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la finalidad
de educar a los empleados para que implementen la cultura organizacional, como
ventaja competitiva en la gestión gerencial.
 Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar
adelante los cambios requeridos por las organizaciones.
 Promover el autodesarrollo para que el personal esté en capacidad de construir
nuevos esquemas de aprendizaje, a fin de: a) lograr la identificación, el
compromiso, y la consistencia gerencial entre lo que se dice y lo que se practica en
la organización; b) fortalecer el poder del personal con fines de logro colectivo,
dotándolo de independencia para que tenga mayor poder de acción y decisión.
 La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de
adiestramiento, dotando de herramientas a los empleados para lograr el cambio
personal, como base para la mejora de la calidad de sus funciones.
 Optimar los recursos a través de la filosofía del mejoramiento continuo,
considerándola como una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes
resultados las empresas para mejorar y rediseñar sus procesos, transformando las
debilidades en fortalezas y los gastos en ahorros e inversiones.
 Plantear nuevas estrategias con visión a buscar el aplanamiento de la estructura
organizacional, con la finalidad de lograr una disminución de niveles verticales y
de supervisión gerencial, logrando mejor comunicación y mayor flexibilidad.
 La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y
beneficios de una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas para mejorar
la coordinación entre los departamentos de la organización.
 La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento máximo del
potencial humano y tecnológico; lo cual es de vital importancia, para incrementar la
efectividad y la productividad.
7. Bibliografía
 Abravanel, J. (1992). Cultura Organizacional. Colombia: Editorial Legis.
 Armstrong, M. (1991). Gerencia de Recursos Humanos. Santa fè de Bogotá:
Editorial Legis.
 Audirac, E. et al. (1994). ABC del Desarrollo Organizacional. México, D.F.: Trillas.
 Beckhard, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Miami:
Editorial Addison – Wesley.
 Burke, W.; Robertson, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigación, Teoría y
Práctica. Boston: Editores Handbook y Organización Psicológica.
 Cantú, H. (2002). Desarrollo de una Cultura de Calidad. Cuarta edición, México,
D.F.: Mcgraw – Hill.
 Diccionario Pequeño Larousse Ilustrado, 2001.
 Enciclopedia Encarta 2003
 Galindo, F. (1994). La Cultura organizacional mexicana y su influencia en la
implementación del TQM. México, D.F.
 Gómez, G. (1994). Planeación y Organización de empresas. Octava edición,
México, D.F.: Mcgraw – Hill.
 Guaraway, K. (1991). El reto de las Organizaciones. Revista Calidad y
Productividad, No 4, Caracas.
 Guédez, V. (1996). Gerencia, Cultura y Educación. Caracas, Venezuela:
Tropykos/CLACDEC.
 Likert, R. (1967). La organización humana. New York: McGraw-Hill.
 Newstrom, J. (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo. México, D.F.:
Mcgraw Hill.
 Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Octava edición, México, D.F.:
Prentice Hall.
 Stoner, J., et al. (1996). Administración. Sexta edición, México, D.F.: Prentice - Hall.
8. Glosario
C
Cambio: son modificaciones e innovaciones producto del crecimiento de las
organizaciones por características del mercado en que actúan o compiten. (Cantú,
2002).
Cambio Organizacional: es la transformación característica de aspectos más o menos
significativos, los cuales están establecidos y se rigen dentro de una empresa. (Cantú,
2002).
Competitividad: capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras
organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados; donde los consumidores
son cada vez más demandantes en calidad, precio, tiempo de respuesta y con
respecto a la ecología. (Cantú, 2002).
Conducta: conjunto de reacciones de un individuo ante determinada situación.
(Larousse, 2001).
Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, que influye en todas sus
acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes. (Cantú, 2002).
Cultura Organizacional: es la parte más importante de la organización que está
presente en todas las acciones y funciones que realizan todos los miembros que la
componen. (Cantú, 2002).
E
Estrategia: es un patrón colectivo de decisiones que actúa sobre la formulación y
despliegue de recursos de producción. (Cantú, 2002).
G
Gerencia: es la parte de una organización o empresa, encargada de dirigirla de
acuerdo a lineamientos ya establecidos. Es la parte encargada de la toma de
decisiones. (Encarta 2003).
Gestión: período de tiempo en que una o varias personas o un departamento tratan de
lograr un objetivo. (Larousse, 2001).
O
Organización: manera en que un estado, una administración o un servicio están
constituidos. (Larousse, 2001).
R
Recursos humanos: es el departamento de una organización encargado de asegurar
que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposición a cambiar
y a adaptarse a las nuevas situaciones que se presenten en la empresa. (Cantú,
2002).
T
Tecnología: estudio de las técnicas y los procesos empleados en las diferentes ramas
de la industria. (Larousse, 2001).
Tendencia: inclinación hacia ciertos fines. (Encarta 2003).
S
Sistema: es un conjunto ordenado de normas y procedimientos acerca de
determinada materia, entre lo que existe una cierta cohesión y unidad de propósito.
(Larousse, 2001).
V
Visión: es la percepción que se tiene respecto a un acontecimiento que ha de ocurrir
en el futuro. (Encarta 2003).
Agradecimientos
A Dios: Pues venía de ti esa fuerza interior que siempre nos empujaba a seguir, a
mejorar, la fuerza que nos obligaba a apartar las espinas de nuestro sendero y a
seguir caminando.
Confiamos en ti, eres único e insustituible.
A la Universidad Tecnológica de Santiago: Por haber sido la fuente donde obtuvimos y
desarrollamos nuestros conocimientos profesionales.
A nuestros profesores: Ing. Novel Frías, Ing. Emilio Castillo, Lic. José Luis Almonte,
Ing. Pedro José Bueno Sánchez. Gracias por los conocimientos que derramaron sobre
nosotros a lo largo de nuestra carrera. De veras que tienen un lugar especial en
nuestras vidas.
A nuestros asesores: Por el interés que prestaron para el desarrollo de nuestra
investigación y la disposición de sus conocimientos para la culminación satisfactoria de
la misma.
A nuestros amigos: José Ernesto, Juan K., Juan Carlos, Paula, Miguelín, Yesica,
Miguel, Julio Alberto, Delvis, Mario, Rosa, Bladimirka, Milka, Milobán, Andrickson,
Leandro, Ana Iris, Yaniris, Anny, Donald. Gracias por permanecer firmes en su
decisión de apoyarnos y de confiar en nosotros siempre, tendiéndonos sus manos
amigas en momentos claves de nuestra carrera y de nuestras vidas. Siempre
estaremos aquí para ustedes.
Dedicatorias
A mis padres Antonio Disla y Ana Rosa Cruz: Gracias por haberme mostrado la luz,
por haberme orientado hacia el camino
del aprendizaje y el desarrollo intelectual, gracias a ustedes soy lo que soy hoy, les
debo todo.
Los amo con todo mí ser.
A mis hermanos Leandro y Lisandro Disla: A ustedes que siempre han sido dos faroles
alumbrando mi camino, manteniéndose siempre a mi lado. Llegué primero y los
espero. Les deseo todo el éxito del mundo.
A mi compañero de monografía: Viejo, desde que aunamos esfuerzos para seguir
adelante, para desarrollarnos a la par, te has convertido más que en un amigo en mi
tercer hermano. Puedes contar conmigo en todo momento.
A mis compañeros de trabajo: Sayra, Yenny, Catherine, Ramón, Willy, Héctor, Awildy,
Elizabeth, Sorangélica y muy especialmente a Felipe Peña, gracias por haberme dado
la oportunidad de aprender a su lado, inyectándome los conocimientos que hoy poseo
en el aspecto laboral. Gracias del alma.
A Yaniris Altagracia Domínguez: Linda, gracias por estar siempre a mi lado y ventear
las telarañas de la pereza en los momentos en que me abandonaban los ánimos.
Nunca te olvidaré.
Leonel Disla Cruz
Resumen
La presente investigación lleva por título "La cultura organizacional como una nueva
tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos
Sportswear, S.A., Esperanza, para el período junio – agosto, 2003".
La misma se ha llevado a cabo atendiendo a que la cultura organizacional es uno de
los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren
hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira la presente
investigación, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en
un contexto social de las organizaciones manufactureras textiles.
El objetivo general del tema en estudio es mostrar la cultura organizacional en la
gestión de recursos humanos como ventaja competitiva de la empresa Dos
Sportswear, S.A.
La metodología utilizada en la elaboración de esta monografía se basó en una
investigación documental, utilizando fuentes bibliográficas, visitas a la fábrica y acceso
a internet, la cual fue sustentada de acuerdo a todos los enfoques señalados en el
desarrollo del tema y, donde se consideró relevante el siguiente planteamiento: la alta
gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expanda
continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar
los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de fomentar el
aprendizaje de todos sus empleados.
Además de estudiar la cultura y el cambio organizacional como piedra angular del
mejoramiento continuo de las organizaciones, también se consideró relevante estudiar
la importancia de la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología.
Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje
que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido
recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la
supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. Estas
estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de
poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la
organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual
permite que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de
comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para el
cambio de cultura, la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios
para apoyar la estrategia organizacional, enfrentar el proceso de globalización y
competitividad que en estos momentos tanto nos preocupa.
Universidad Tecnológica De Santiago
UTESA
Área de Arquitectura e Ingeniería
Carrera de Ingeniería Industrial
La cultura organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de recursos
humanos hacia la competitividad en dos sportswear, s.a. Esperanza,
Período junio – agosto, 2003
Monografía para optar por el Título de
Ingeniero Industrial
Presentado Por
Patricio Ferreira Núñez 98-7337
Leonel Disla Cruz 99-7140
Asesores:
Ing. Novel Frías, M. A.
Ing. Alberto Antonio Rodríguez, Ph.D
Lic. Angelita Montesinos, M.A.

Autor:

Poma Yzarra José Antonio

Chino :v
Maryori xD
Huancayo
Julio, 2017