MISIÓN Y VISIÓN DE LA COMPAÑÍA “GOODMAN COMPANY”

Misión fabrica pequeñas partes automotrices de caucho.

Visión de la compañía es satisfacer las futuras demandas de los consumidores

incrementando sus pedidos.

Objetivos de la organización

Busca el crecimiento sostenido y la rentabilidad de la empresa bajo los

siguientes principios:

 Diversificar el riesgo, crea alternativas diferentes;

 Avanzar de a poco, plantea objetivos de crecimiento no excesivamente

ambiciosos y en todas sus áreas;

 Busca la mejora continua, clave para retener a los clientes y penetrar en

el mercado;

 Gestionar para crecer, a fin de no estancarse.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA “GOODMAN COMPANY”

Goodman Company fabrica partes pequeñas automotrices de caucho (polímero

Elástico). Sus productos incluyen:

 cubiertas para transmisiones de automóviles y camiones montadas en el

suelo;

 recubrimientos para frenos y pedales de clutch y acelerador.;

Estos productos se venden exclusivamente a plantas armadoras de autos y camiones nuevos.

ORGANIGRAMA DE LA COMPAÑÍA GOODMAN COMPANY

ROBERT GOODMAN

PRESIDENTE

JOE SMITH

GERENTE PRODUCCION

SUPERVISOR SUPERVISOR
SUPERVISOR
2 3
1
 TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE “GOODMAN

COMPANY”

La compañía opera una sola planta. Joe Smith es el gerente de producción. De-

pende directamente del presidente de la compañía, Robert Goodman. Tiene a sus órdenes a tres

supervisores, cada uno de los cuales es responsable de uno de los tres turnos de producción.

La compañía posee una organización Funcional, este modelo de estructura es

simple, aquí está más clara la rendición de cuentas y por lo tanto, para el control de gestión es el

modelo más simple. La ventaja de este tipo de organización es de más lenta reacción y capacidad

de decisión, especialmente en ambientes cambiantes. En esta estructura es habitual la creación de

comités.

PROBLEMAS QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Incremento en la producción con la planta física tal como se encuentra este momento,

porque no se dispone de dinero para la multimillonaria expansión que se creyó posible el año

anterior.

Debido a que la compra de nuevo equipo está descartada, el señor Goodman decidió

contratar a una analista de producción para comprobar la posibilidad de alcanzar mayor

eficiencia con el equipo con que se cuenta actualmente. Ann Bennet fue contratada para hacer

recomendaciones que permitan obtener mayor productividad de la planta.

El diseño de responsabilidades implica rendición de cuentas claras.

 Un sistema de control de Gestión mal diseñado como en este caso genera conductas no

deseadas. Solo con responsabilidades claras se puede monitorear.

La estructura organizacional:

 No es el organigrama;

 Su objetivo es organizar a las personas para facilitar el logro de los resultados;

 Base para la implementación de la estrategia;

 Nexo entre los sistemas de Dirección.

Estructura es la convivencia entre los distintos cargos. Que los cargos estén bien

definidos.

El que dirige se preocupa de la convivencia. Su objetivo es organizar el equipo de trabajo. Como

lo voy hacer a través de la conducta de las personas.

La estructura organizacional y los sistemas que debían ser aplicados a fin de obtener

como resultados un clima y una cultura organizacional en “GOODMAN COMPANY”

SISTEMAS DE

PLANIFICACIÓNN

E
S S
STRUCTURA
SISTEMAS DE SISTEMAS DE
ORGANIZACIONAL
INFORMACIÓN CONTROL
LALAL

SISTEMAS DE

INCENTIVOS
PRINCIPALES ELEMENTOS QUE DETERMINAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Y QUE “GOODMAN COMPANY” NO DETERMINÓ OPORTUNAMENTE

 Objetivos Estratégicos;

 Lineamientos y planes estratégicos;

 Áreas claves;

 Capacidades, recursos y habilidades;

 Características del entorno competitivo.

 NUEVAS CONTRATACIONES A FIN DE ALCANZAR MAYOR

EFICIENCIA CON EL EQUIPO

CURRICULUM VITAE de Ann Bennet

 1988 su licenciatura en finanzas.

 1990 concluyó su maestría en administración de empresas con

especialización en administración de producción.

 Realizó sus estudios de posgrado en una universidad muy conocida, de

la que se graduó con honores (magna cum laude).

 Ocupó ese puesto de consultoría Administrativa, durante tres años antes

de integrarse a Goodman Company.

Goodman le ofreció un sueldo muy superior. Su trabajo anterior le exigía

dedicar a transportarse 40% de su tiempo, mientras que en su nuevo empleo el tiempo de

transporte es mínimo. Finalmente, considera que su nuevo trabajo es más interesante y que en

Goodman se le ofrecen mayores oportunidades de avance.

Goodman Company quedó muy impresionada con su entrevista con la señorita

Bennet, sus títulos y referencias.

 ANN BENNET CONTRATADA PARA HACER RECOMENDACIONES

QUE PERMITAN OBTENER MAYOR PRODUCTIVIDAD DE LA PLANTA

Las estructuras organizacionales, más planas y con menos niveles jerárquicos,

requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud

cooperativa y no individualista.

La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como

calidad Total, sistemas Integrados de Gestión, Reingenierías y Procesos de Cambio, y otras que

requieren la participación e interrelación de diversos sectores funcionales de las Empresas.

TURNOS DE PRODUCCIÓN Y PLAN DE TRABAJO ANTES Y

DESPUES DE LA CONTRATACIÓN DE ANN BENNET

ANTES

 El proceso de producción en su totalidad es manejado por cada trabajador en lo individual;

 Hojas de caucho, en planchas de 1 m por un 1 m, son adquiridas a una gran compañía fabricante;

 Estas hojas son la única materia prima para los productos manufacturados. Las hojas de caucho

se colocan en el centro del área de trabajo.

 Cada trabajador se procura su propio material, para después cortarlo a la medida de un producto

en particular en el área de almacén.

 Posteriormente, el trabajador transporta el material cortado a una prensa vulcanizadora de vapor.

 Cada prensa cuenta con 12 moldes, en los que se coloca el material cortado. Después se le activa

durante un ciclo de vulcanización de cinco minutos.

 En ese intervalo, el trabajador desprende el caucho sobrante de partes previamente extraídas de

la prensa. Tras llenar de diez a 12 cajas, el trabajador las transporta al área de embarque.

 A todos los trabajadores de producción se les paga por hora.

DESPUES CON LA NUEVA PROPUESTA

 Uso del mismo equipo, pero en un formato de producción en serie;

 Los trabajadores ya no ejecutarán el proceso completo;

 Uno de ellos será asignado a la preparación de la materia prima y será responsable de

cortarla al tamaño indicado para su vulcanización;

 Otro trabajador será responsable del manejo del material, el traslado de la materia prima a

las prensas vulcanizadores y el transporte de recipientes de productos terminados del área

de trabajo a la de embarque;

 La operación final de terminado, que supone el desprendimiento del caucho sobrante de

las partes vulcanizadas y la colocación de éstas en recipientes para su embarque, será

ejecutada por otro trabajador;

 Finalmente, un trabajador será asignado al proceso de vulcanización: colocar las partes

en la prensa, activar ésta y extraerlas para colocarlas en una correa transportadora que las

conduzca a la operación final de terminado;

 El trabajador a cargo de la vulcanización operará un total de cinco prensas.

 Con el proceso propuesto, todos los trabajadores de producción serán compensados de

acuerdo con un sistema de pago a destajo;

 Se empleará este método en un intento por incrementar la motivación, con lo que, por lo

tanto, aumentará la producción.

TURNOS LABORALES DE GOODMAN COMPANY

PRIMER TURNO

Cleverson Anthony es el supervisor del primer turno. "Clev";

 Contratado por Goodman en 1955;

 La alta dirección respeta mucho al viejo Clev. Es considerado como uno de los leales empleados

que ayudaron a la compañía a ser lo que hoy es.

 Clev no tiene necesidad de trabajar. Su cuñado murió hace unos años y les dejó a su esposa y a

él mucho dinero;

 El departamento marcha por sí solo, de manera que puede hacerlo sin que nadie se dé cuenta.

Todavía le faltan ocho años para su retiro, pero dedica gran parte de su tiempo de trabajo a hablar

del aún desconocido lugar en el que residirá después de su jubilación.

Nancy Pearson, la chequeadora de tiempo, está a punto de cumplir 30 años.

 Se ocupa del papeleo del departamento;

 Programa la producción, hace pedidos de materiales, inventaría los bienes terminados y

mecanografía las etiquetas de embarque.

Joe Bob Haymaker, el primer operador de prensas,

 Contratado el mismo día que Clev. Se han puesto de acuerdo para retirarse al mismo lugar.

John (Bólido) Malone es el segundo operador de prensas.

 Aunque le falta poco para cumplir 60 años, asiste a la escuela nocturna con la intención de

convertirse en programador de computadoras;

 Le gusta exhibir sus libros en el comedor y hablar de lo último que ha aprendido;

  "Bólido" se asume como el vocero del turno. Recorre diariamente el departamento para tomar nota

de quejas y de mejoras que podrían hacerse a las operaciones;

 Cada vez que se encuentra con John Smith o Robert Goodman, corre a leerles las sugerencias

anotadas en la libreta que siempre lleva en su bolsillo.O

El primer turno está siempre al día en su producción. Después de todo, estos

trabajadores poseen todos los conocimientos posibles sobre las capacidades del equipo.

El nivel de calidad del primer turno es excelente. Cada vez que un cliente devuelve un

producto defectuoso, "Bólido" y Clev se presentan en la recepción para inspeccionarlo. Los trabajadores

del primer turno tienen demasiada experiencia como para cometer errores costosos.

SEGUNDO TURNO DE GOODMAN COMPANY

El supervisor del segundo turno es Norm Leonard.

 Tiene 54 años de edad y lleva sólo tres años en la compañía;

 Fue contratado directamente como supervisor por su buen amigo y hermano de logia Bob

Goodman;

 Antes era supervisor adjunto de control de producción en otra compañía;

 Decidió seguir trabajando por necesidad;

 En septiembre asumió la supervisión del segundo turno en Goodman.

Integran este turno 12 trabajadores cuya edad promedio es de 35 años. En su

mayoría, han trabajado en la empresa durante ya siete u ocho años; parece tratarse en genera! de un

grupo productivo.

Jim Fask. Jim es uno de los empleados del turno con mayor antigüedad.

 Parecería saber a la perfección cómo funcionan todas las máquinas y productos del segundo

turno;

 No tiene autoridad formal, pero todos lo estiman y confían en él;

Socializa muy poco con sus empleados. Es de la opinión de que los trabajadores

deben ocuparse de lo suyo y él mismo de sus propias labores. Sigue las reglas y reglamentos establecidos

por la compañía y mantiene en operación al turno a un ritmo satisfactorio.

TERCER TURNO DE GOODMAN COMPANY

 El tercer turno se añadió en mayo pasado para satisfacer la creciente demanda

provocada por el cambio de modelos de la industria automotriz. Fueron asignados a él 12 trabajadores,

Sólo cinco de ellos eran empleados de tiempo completo, cada uno de los cuales tenía menos de cinco

años de servicio. Siete estudiantes universitarios, contratados para el verano, componían el resto del

grupo.

Entre los empleados regulares se desarrollaron rápidamente firmes lazos de amistad,

al grado de que los estudiantes los llamaban los "Jackson Five", en honor al supervisor del turno. Ellos a

su vez fueron irónicamente denominados los "Siete Fantásticos" desde su primera semana de

capacitación. La socialización extra laboral entre los miembros del grupo era frecuente. La cooperación en

el trabajo era sumamente alta. Los trabajadores se ayudaban unos a otros a resolver dificultades

mecánicas o materiales.

El responsable del turno era Bob Jackson, de 29 años de edad y ex sargento de la Marina.

 Lleva trabajando en Goodman cuatro años y medio;

 Su experiencia militar lo convirtió en candidato ideal para el curso de capacitación en supervisión

a su llegada a la compañía;

 Tras habérsele asignado varias cuadrillas menores, se le puso a cargo del nuevo turno, luego de

tres semanas de amplia capacitación en todos los aspectos de la operación;

 No creía que tuviera que presionar constantemente a los trabajadores para cumplir las cuo tas de

producción de la compañía.

 Cuando llegó la orden de cambiar el proceso de producción, Bob lo notificó a los integrantes de

su turno y afinó los planes a seguir. Se enteró de que seis operadores permanecerían en
 producción, uno de sus empleados sería capacitado como mecánico del turno y los cuatro

restantes funcionarían como almacenistas, recortadores y vulcanizadores.

Los otros cuatro empleados de tiempo completo eran operadores de maquinaria sin

mayor experiencia en el sistema previamente descrito. Junto con los siete estudiantes universitarios,

pasaron sus dos primeras semanas en el departamento familiarizándose con las operaciones. La

producción se elevó en las tres semanas siguientes, a medida que los trabajadores fueron conociendo

mejor los procedimientos.

 ALCANZAR EL ÉXITO EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS REQUIERE

DE TALENTOS QUE NO PUEDEN ENCONTRARSE EN UN SOLO INDIVIDUO.

Un grupo es un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común.

Cumplen una función psicológica de necesidades de amistad, reconocimiento y afecto,

sentido a la identidad y mantención de nuestra autoestima y para establecer y comprobar la realidad

social.

CAMBIOS Y DIFICULTADES DE GOODMAN

Robert Goodman desea que la producción pueda aumentar sin darse cuenta que debe

primeramente capacitar, entregar herramientas y hacer un cambio en la estructura organizacional para

fortalecer a su equipo de trabajo.

El equipo de trabajo es proactivo centrado en el proceso de ¿cómo lo haremos?, con

algunas de las siguientes características:

 Liderazgo es compartido;

 La responsabilidad es tanto individual como conjunta;

 El propósito es específico del equipo, que es quien lo consigue;

 Se generan productos que son fruto del trabajo colectivo;

 Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente ;

 Los resultados se miden en forma directa, mediante la evaluación del producto del trabajo

colectivo;

Robert Goodman debió interiorizarse en preparar y comunicar a su equipo de trabajo,

pues son personas asignadas de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una

determinada meta bajo la conducción de un coordinador. Aprender a trabajar de forma efectiva requiere de
tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño

armónico de su labor.

El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las

personas participantes en un equipo, quienes son responsabilidades tanto de su propio aprendizaje como

del aprendizaje del equipo en general.

Sus miembros se necesitan unos a otros y cada persona aprende de los demás

integrantes del equipo, con los que interactúan día a día.

“Construir un equipo es infundir un valor al trabajo más allá de las exigencias técnicas

para satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas”

BENEFICIOS QUE ROBERT GOODMAN NESECITA DE SU EQUIPO DE

TRABAJO

 Aumentar su productividad;

 Mejoras en la comunicación;

 Realizar trabajos que otros grupos no pueden hacer;

 Aprovechar mejor sus recursos;

 Creatividad y eficiencia en resolver problemas;

 Decisiones de alta calidad;

 Generar bienes y servicios de mejor calidad;

 Generar una mejora en los procesos;

CUALIDADES Y CARACTERISTICAS COGNITIVAS Y VALORICAS DE LOS INTEGRANTES DE

UN EQUIPO DE TRABAJO QUE GOODMAN COMPANY REQUIERE URGENTEMENTE

Todos los integrantes de un equipo deben saber que son parte de un grupo, por lo que

deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo, para ello deben reunir las siguientes

características:

 Asertividad;

 Lealtad;

 Respeto;

 Compromiso;

 Motivación;

 Capacidad de escuchar
 PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO EN

GOODMAN COMPANY.

1. Mala predisposición

 Baja confianza y/o autoestima

Creer que nada de lo que uno diga será tomado en cuenta porque un aporte resultó

una vez inoportuno, renunciar a volver a intentarlo.

 Subestimar a los cargos más altos.

2. Límites poco claros

 Un apropiado rayado de cancha, permite saber a cada integrante de una

organización cual es el perímetro donde se debe desempeñar con propiedad y

en cual con mayor cautela.

3. Diferencias de percepción

 Mapa mental del emisor distinto que el del receptor

4. Dejar todo en manos de un software.

Es importante tomar acciones efectivas de comunicación como:

 Concentrarse y observe a sus compañeros;

 Escuche realmente;

 Evite distracciones;

 Mantenga credibilidad;

 Sea positivo;

 Mantenga una comunicación asertiva.

 LA MOTIVACIÓN

Gran cantidad de investigaciones demuestran que a su entrada en un nuevo trabajo, los

empleados se muestran entusiasmados. Sin embargo, seis meses más tarde, el entusiasmo decae y la
moral cede, debilitándose más por cada año que pasa. ¿Qué motivos explican esta tendencia?

1. Falta de auto-confianza. Carecer de confianza en las propias habilidades, y de fe, se halla entre los
principales factores que desmotivan a los empleados. En añadidura, si ya cuentan con un fracaso a sus
espaldas, es más probable que esta falta de auto seguridad se genere y se manifiesten vacilantes en el
momento de tomar iniciativas.

2. Falta de dirección. Un elemento significativo que ayuda a mantener alta la moral y la motivación de los
trabajadores es tener un sentido claro y definido de la dirección hacia la cual deben encausar sus
esfuerzos, del propósito que persigue la empresa. Un trabajador que tiene claro qué esperan sus
superiores de él, tiene más oportunidades de priorizar actividades y mostrarse más productivo donde más
importa.

3. Falta de justicia. Ciertas organizaciones omiten propiciar el feedback hacia sus empleados. Sin
embargo, a estos les ayuda mucho saber cuándo lo están haciendo tanto como cuándo lo hacen mal.

4. Falta de apoyo. En algunos casos, los empleados reciben el encargo de un proyecto o tarea, pero no
cuentan con los recursos o la autoridad suficiente para llevarla a cabo. En casos semejantes es de esperar
que la frustración se la consecuencia directa.

5. Falta de reconocimiento o recompensa. Los empleados esperan que sus esfuerzos sean notados y
con suerte recompensados, sea de forma monetaria, o a modo de evidenciar su desempeño positivo y
productividad.
LIDERAZGO EN GOODMAN COMPANY

Liderazgo es la capacidad para crear una visión y desarrollar los planes para concretarla con éxito; y la
facultad de persuadir a otros de cumplirlos a pesar de todas las dificultades que se presenten.

Estamos claramente ante un tipo de liderazgo de LIDER LIBERAL

 Que delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones;

 Espera que los subalternos suman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control;

 Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona
muy poco contacto y apoyo para seguidores;

 Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.

Robert Goodman debió haber sumido el rol de Líder de la compañía, ya que, tiene
ventajas personales y a nivel organizacional:

 Mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo;

 Se está actualizado de los temas de interés;

 Es la cabeza y responsable frente a otros directivos;

 Se da sentido humano a la administración;

 Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas;

 El líder construye a ser personas

 PAPEL DE LOS GRUPOS INFORMALES EN GOODMAN COMPANY

Orígenes de la organización informal:

Existen cuatro factores que condicionan la aparición de los denominados grupos

informales:

a) La interacción provocada por la propia organización formal: el cargo que cada

persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y de relaciones formales con otras personas,

con el fin de cumplir debidamente sus responsabilidades. Estas relaciones se pueden prolongar más allá

de los momentos de trabajo, y propicia la formación de contactos informales.

b) Los períodos de descanso denominados tiempos libres: permiten una intensa

interacción entre las personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de vínculos sociales

entre el personal. Los períodos de descanso o tiempo libre son los intervalos en los cuales el individuo no

trabaja, pero durante los cuales permanece en contacto con otras personas en los alrededores de su área

de trabajo. (TERCER TURNO)

c) La fluctuación del personal dentro de la empresa: alteran la composición de los

grupos informales. La rotación, el movimiento horizontal y vertical del personal, las trasferencias, etc.,

también producen cambios en la estructura informal, pues las interacciones cambian y con ellas los

vínculos humanos. Los nuevos elementos son inducidos por los más antiguos, con el propósito de

adaptarlos y someterlos a los estándares establecidos por el grupo. (CONTRATACIÓN DE ANN

BENNET Y LO QUE PENSABA EL SEGUNDO TURNO)

 d) Los intereses comunes: que se desarrollan en cierto número de personas y que, a

través de ellas, pasan a ser compartidos más íntimamente. Como las personas pasan juntas en los sitios

de trabajo la mayor parte de su tiempo, es muy frecuente que tengan intereses comunes en cuanto a

asuntos de política, deportes, acontecimientos públicos, actividades, etc. (PRIMER TURNO ENTRE

CLEV Y BOB)

Características de la organización informal:

Según Idalberto Chiavenato, las características son:

a) Relación de cohesión o antagonismo: los individuos aunque estén situados en

diferentes niveles y sectores de la empresa, crean relaciones personales de simpatía (de identificación) o

de antagonismo (de antipatía), cuya dirección e intensidad en variable en extremo.

b) Estatus: los individuos interactúan en grupos informales, dentro de los cuales cada

uno, independientemente de su posición en la organización formal, adquiere una cierta posición social o

estatus, en función de su papel en cada grupo. La posición social y el prestigio de cada miembro están

determinados, más por su participación e integración en la vida de grupo que por su posición y prestigio

dentro de la organización formal.

c) Colaboración espontánea: la organización informal existe en toda empresa y es

un pre-requisito necesario para la colaboración efectiva del personal, pues en el nivel informal existe un

alto grado índice de colaboración espontánea que puede y debe ser aplicado a favor de la empresa.

d) La posibilidad de oposición a la organización formal: cuando no es bien

entendida o se maneja inadecuadamente, la organización informal puede desarrollarse en oposición a la

organización formal, y en desacuerdo con los objetivos de la empresa. Generalmente, esto es una
resultante de la poca habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el

personal.

e) Patrones de relaciones y actitudes: en cualquier empresa existen grupos

informales que desarrollan, espontáneamente, patrones de relaciones y actitudes que son aceptados y

asimilados por sus miembros, pues traducen los intereses y aspiraciones del grupo.

f) Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: el cambio de nivel

funcional de un individuo en la organización formal puede llevarlo a ingresar a otros grupos informales, de

acuerdo con las relaciones funcionales que deberá mantener con otros individuos, en otros niveles y

sectores de la empresa. Los grupos informales, por lo tanto, tienden a alterarse con las modificaciones de

la organización formal.

g) La organización informal transciende la organización formal: la organización

informal está constituida por interacciones y relaciones espontáneas, cuya duración

y naturaleza transcienden las interacciones y relaciones formales. Mientras que la organización formal está

circunscripta al área física y al horario de trabajo de la empresa, la organización informal escapa a esas

limitaciones.

h) Estándares de desempeño en los grupos informales: los estándares de

desempeño y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos

por la administración. Pueden ser mayores o menores, como también pueden estar en perfecta armonía o

en completa oposición, dependiendo del grado de motivación del grupo en cuanto a los objetivos de la

empresa. Si la administración evalúa el desempeño del personal por los estándares que establece, cada

individuo es evaluado por su grupo en función de los estándares grupales. En la organización informal, el

individuo se preocupa por el reconocimiento y aprobación del grupo al cual pertenece. Su ajuste social

refleja su integración a éste.