UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO

TESIS

LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Y SU RELACIÓN EN LA

SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL EN LOS CENTROS
DE EDUCACIÓN BÁSICA ALTERNATIVA ESTATALES DE LA
JURISDICCIÓN DE LA UGEL N° 04, 2013.

PARA OPTAR EL GRADO DE:

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Y RELACIONES INTERNACIONALES

AUTORES:
BR. AGUILAR PADILLA, FERNANDO YSAÍAS
BR. GUERRERO FERNÁNDEZ, ARTEMIO ELISEO

ASESOR:
Mgtr. VILLA CALDERÓN, DAVID FREDY

LIMA – PERÚ

2014
 DEDICATORIA

A mis Padres doña Mercedes y don Artemio, a su

tierra de Chongoyape, donde aprendí la alegría y el
trabajo.

A mi esposa Yenny Yanet, quien me dio todo el apoyo

para lograr mi objetivo complementario de éxito:
culminar mi carrera de postgrado.

Dedico el éxito y la satisfacción de esta investigación

a Dios quien me regala los dones de la sabiduría y el
entendimiento.

A mis padres Benito Aguilar y Rosa Padilla, además a

mi familia, quienes siempre han estado conmigo.

A mis grandes amigos, por su gran calidad humana,

apoyo incondicional, amor, alegría y ánimo
contagioso, que no me dejaron desfallecer hasta
lograr culminar de este proyecto.

ii
 AGRADECIMIENTO

Nuestros más sincero agradecimientos a la

Universidad César Vallejo por habernos dado la
oportunidad de seguir desarrollándonos como
personas y profesionales de bien.

Al Mg. David Fredy Villa Calderón, que además de

transmitir su vocación investigadora, nos orientó y
estimuló constante y directamente en todo el aspecto
de la tesis durante el taller realizado; además nuestra
gratitud por brindarnos plena confianza demostrada
en el poco tiempo, así como por la dedicación y la
atención que en todo momento nos ha ofrecido.

A todos los directores de los CEBAs, por abrirnos las

puertas y a los docentes que contestaron
pacientemente y de forma desinteresada los
cuestionarios con lo cual hicimos factible este trabajo.

Nuestro reconocimiento a todas las personas que nos

ayudaron directa e indirectamente en la realización de
nuestra investigación.

Los autores

iii
 PRESENTACIÓN

SEÑOR PRESIDENTE;
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO;

Presentamos la tesis intitulada “LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Y SU

RELACIÓN EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL EN LOS
CENTROS DE EDUCACIÓN BÁSICA ALTERNATIVA ESTATALES DE LA
JURISDICCIÓN UGEL N° 04, AÑO 2013”, en cumplimiento con el Reglamento
de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo para obtener el grado de
Magister en Administración de Negocios y Relaciones Internacionales.

La presente investigación realizada es de tipo descriptivo – correlacional,

donde se busca hallar la relación entre la variable habilidades directivas y la
satisfacción laboral. Está estructurada en cuatro capítulos. En el primero se
expone el planteamiento del problema. En el capítulo dos se presenta el marco
teórico, las concepciones fundamentales con respecto a las variables en estudio.
En el tercer capítulo se muestra se ha desarrollado la metodología de la
investigación. El cuarto capítulo está dedicado a la presentación y análisis de
resultados. Finalizando con las conclusiones, recomendaciones a las que se llegó
luego del análisis de las variables del estudio, finalizando con referencias
bibliográficas y anexos.

Esperamos, pues, que nuestro trabajo sirva de referencia para estudios

posteriores que puedan abordar con mayor profundidad el problema de esta
investigación.

iv
 Índice General
Pág.
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Presentación iv
Índice v
Índice de tablas vi
Índice de figuras vii
Resumen vii
Abstract xiii
Introducción xiv

CAPÍTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1

1.1. Planteamiento del Problema 2

1.2. Formulación del Problema 3
1.2.1. Problema General 3
1.2.2. Problema Secundarios 3
1.3. Justificación del Estudio 4
1.3.1. Justificación Social 4
1.3.2. Justificación Económica 4
1.3.3. Justificación Teórica 5
1.4. Limitaciones 6
1.5. Antecedentes 7
1.6. Objetivos 10
1.6.1. Objetivo General 10
1.6.2. Objetivos Específicos 10

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 12

2.1. Enfoque Teórico 22
2.1.2. Fundamentos Filosófico de Peter F. Drucker 13
2.1.2 Teoría de los Estilos Modernos de Dirección 16
2.1.3 Teoría de Lifo 17
v
 2.2. Bases Teóricas sobre habilidades Directivas 20
2.2.1. Definición de habilidad 20
2.2.2. Definición de dirección 20
2.2.3 Definición de habilidades directivas 21
2.2.4 Gestión directiva 22
2.3. Bases teóricas dela Satisfacción Laboral 27
2.3.1. Teoría Relacionadas a la satisfacción Laboral 27
2.3.2. Definición de satisfacción 28
2.3.3 Definición de satisfacción laboral 37
2.3.4 Definición de relación laboral 30
2.3.5 Factores que determinan la satisfacción laboral 32
2.3.6 Efectos de la satisfacción en el trabajo sobre
desempeño del trabajador 33
2.3.7 Factores que determinan la satisfacción laboral 37
2.4 Definición de términos básicos 39

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 42

3.1. Hipótesis 42
3.1.1. Hipótesis General 42
3.1.2. Hipótesis Específicas 42
3.2. Variables 42
3.2.1. Definición conceptual 42
3.2.2. Definición Operacional 43
3.2.3 Operacionalización de variables 44
3.3. Metodología 45
3.3.1. Tipo de Investigación 45
3.3.2. Diseño de Investigación 45
3.4 Población, muestra y muestreo 48
3.5. Método de investigación 50
3.6. Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos 50
3.6.1. Validez y confiabilidad del instrumento 52
3.7. Método de Análisis de Datos 53

vi
CAPÍTULO IV. RESULTADOS 54
4.1. Descripción de los resultados 55
4.2. Discusión 105
CONCLUSIONES 109
SUGERENCIAS 111
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 113

vii
ANEXOS 117
Anexo 1. Matriz de consistencia
Anexo 2. Matriz de Operacionalización de variables
Anexo 3. Instrumento de medición de la variable Compromiso docente y
cultura organizacional
Anexo 4. Base de datos
Anexo 5. Ficha de Validación de expertos
Anexo 6. Prueba de confiabilidad

viii
 Índice de Tablas

Tabla 01 de operacionalización 38
Tabla 02 de operacionalización 38
Tabla 03 descripción y correlación 39
Tabla 04 de estadística de fiabilidad 43
Tabla 05 de estadística de fiabilidad 43
Tabla 06 de estadística de fiabilidad 44
Tabla 07 de pregunta #01 46
Tabla 08 de pregunta #02 47
Tabla 09 de pregunta #03 48
Tabla 10 de pregunta #04 49
Tabla 11 de pregunta #05 50
Tabla 12 de pregunta #06 51
Tabla 13 de pregunta #07 52
Tabla 14 de pregunta #08 53
Tabla 15 de pregunta #09 54
Tabla 16 de pregunta #10 55
Tabla 17 de pregunta #11 56
Tabla 18 de pregunta #12 57
Tabla 19 de pregunta #13 58
Tabla 20 de pregunta #14 59
Tabla 21 de pregunta #15 60
Tabla 22 de pregunta #16 61
Tabla 23 de pregunta #17 62
Tabla 24 de pregunta #18 63
Tabla 25 de pregunta #19 64
Tabla 26 de pregunta #20 65
Tabla 27 de pregunta #21 66
Tabla 28 de pregunta #22 67
Tabla 29 de pregunta #23 68
Tabla 30 de pregunta #24 69

ix
Tabla 31 de pregunta #25 70
Tabla 32 de pregunta #26 71
Tabla 33 de pregunta #27 72
Tabla 34 de regresión general 73
Tabla 35 de regresión general 74
Tabla 36 de regresión general 75
Tabla 37 de regresión general 75
Tabla 38 de regresión especifica 76
Tabla 39 de regresión especifica 77
Tabla 40 de regresión especifica 78
Tabla 41 de regresión especifica 79
Tabla 42 de regresión especifica 80
Tabla 43 de regresión especifica 80
Tabla 44 de regresión especifica 81
Tabla 45 de regresión especifica 82

x
 Índice de Figuras

Figura 01 de pregunta #01 46

Figura 02 de pregunta #02 47
Figura 03 de pregunta #03 48
Figura 04 de pregunta #04 49
Figura 05 de pregunta #05 50
Figura 06 de pregunta #06 51
Figura 07 de pregunta #07 52
Figura 08 de pregunta #08 53
Figura 09 de pregunta #09 54
Figura 10 de pregunta #10 55
Figura 11 de pregunta #11 56
Figura 12 de pregunta #12 57
Figura 13 de pregunta #13 58
Figura 14 de pregunta #14 59
Figura 15 de pregunta #15 60
Figura 16 de pregunta #16 61
Figura 17 de pregunta #17 62
Figura 18 de pregunta #18 63
Figura 19 de pregunta #19 64
Figura 20 de pregunta #20 65
Figura 21 de pregunta #21 66
Figura 22 de pregunta #22 67
Figura 23 de pregunta #23 68
Figura 24 de pregunta #24 69
Figura 25 de pregunta #25… 70
Figura 26 de pregunta #26 71
Figura 27 de pregunta #27 72

xi
 Resumen

La presente investigación tiene como objetivo conocer la relación existente

entre las Habilidades directivas desarrolladas en la función que desempeñan los
directores para mejorar la satisfacción laboral del personal docente en los CEBAs
de la UGEL N° 04, en el año 2013. Se fundamenta en los estudios establecidos
por grandes estudiosos de la dirección de empresas como Peter Druker, quien
manifiesta que nadie debería ser nombrado jamás para una posición directiva si
su visión se enfoca sobre las debilidades de las personas, más que sobre sus
fortalezas.

La investigación es del tipo descriptiva y correlacional causal, la muestra

estudiada fue de 320 personas dedicados a docentes de los CEBAs, para conocer
si las Habilidades Directivas desarrolladas en la función que desempeñan los
directores se relaciona positivamente con la Satisfacción Laboral del personal
docente, para ello se utilizó la técnica de muestreo probabilístico aleatorio simple
porque la población se encontraba en un solo lugar, y todas las unidades de
investigación tuvieron la misma probabilidad de ser seleccionadas para la
aplicación de la encuesta. Se aplicó el cuestionario para la recolección de la
información, el cual constó de 12 preguntas cerradas referentes a las habilidades
directivas y 12 preguntas con respecto a la satisfacción laboral.

Se concluyó, de acuerdo a los resultados obtenidos que existe relación

directa entre las Habilidades Directivas y la Satisfacción de los Docentes, es
decir que los directores no realizan una comunicación adecuada de las
necesidades que deben ser fortalecidas para una adecuada funcionalidad del
colegio; existiendo desmotivación, falta de interés en sus responsabilidades, no
cuentan con estrategia de motivación y muestran ineficacia en la solución de
conflictos de los docentes.

Palabras Claves: Habilidades Directivas, pensamiento estratégico, liderazgo,

motivación, relaciones interpersonales, sociales, comunicación y escucha activa.
Cumplimiento de objetivos, confiabilidad, reconocimiento, satisfacción laboral.

xii
 Abstract

This research aims to know the relationship between Managerial skills

developed in the role of managers to improve job satisfaction of teachers in the
CEBAs of the UGEL N ° 04, in 2013. It is based on studies established by great
scholars of business management as Peter Drucker, who said that no one should
ever be appointed to a managerial position if his vision focuses on people's
weaknesses rather than on their strengths.

Research is transactional or descriptive correlational cross, the study sample

was 320 people dedicated to teaching the CEBAs, to know if the managerial skills
developed in the role of directors is positively related to job satisfaction of
teachers, to do the random probability sampling technique was used simply
because the population is found in one place, and all research units had the same
probability of being selected for the implementation of the survey. Questionnaire to
collect information, which consisted of 12 closed questions regarding management
skills and 12 questions regarding job satisfaction, was applied.

It was concluded, according to the results that there is a direct relationship

between managerial skills and satisfaction of teachers, that the directors did not
perform adequate communication needs to be strengthened for proper
functionality of the school, that there demotivation, lack of interest in your needs,
do not have motivation strategy and ineffectiveness in resolving conflicts to their
teachers.

Keywords: Skills, strategic thinking, leadership, motivation, interpersonal

relationships, social, communication and active listening. Compliance reliability
objectives, recognition, Job satisfaction not enough.

xiii
 Introducción

En la era del conocimiento, se viene creando una nueva corriente con la

indicación de que los profesionales deben manejar habilidades directivas, el
mismo que debe ser integral con la satisfacción laboral de los individuos que son
integrantes de las organizaciones, es un tema actual que ocupa las principales
agendas de los gobiernos de todos los países por el crecimiento e impacto
económico y social que se observa en los diferentes sectores y de servicios que
prestan el mundo empresarial y estatal.

Con relación a las habilidades directivas de quienes están al frente de

instituciones educativas, como es caso de los CEBAs, los directores necesitan
tener y mantener habilidades administrativas básicas como son las técnicas, de
trato personal y conceptuales debido que deben adaptarse a la realidad de un
mundo cambiante, lo que obliga a los profesionales de hoy aplicar nuevas formas
de estrategias en gestión y relaciones personales así como el manejo de nuevas
herramientas tecnologías que le permitan mostrar un trabajo eficiente y eficaz en
gestión educativa, y sobre todo buscar la manera de estar más cerca al docente,
ofreciendo motivación, valor de su trabajo, estableciendo estrecha relación con los
equipos de trabajo, con el objetivo de comprometerlos con la institución y así
finalmente llegar a cumplir las metas encomendadas.

El objeto de estudio son las instituciones pública dedicada a la educación de

jóvenes y adultos que por razones de trabajo no pueden estudiar regularmente,
estos son los Centros de Educación Básica Alternativa -CEBA; por las funciones
que realiza y los resultados que presenta sus actividades se hacen indispensables
la toma de decisiones pertinentes y oportunos por parte de los directores de los
diferentes CEBAs de la jurisdicción. Una constante institucional, es la mejora
continua de sus procesos, buscando siempre la vanguardia tecnológica y la
innovación, su personal directivo y operativo como son los directores y docentes
cuenta con una amplia experiencia y reconocimiento en el quehacer de sus
actividades educadoras.

xiv
 La información generada ratifica que actualmente el problema persiste, al
obtener resultados de falta de habilidades directivas por falta de los directores y
un margen representativo e insatisfactorio por parte de los docentes que trabajan
en los CEBAs. Así mismo se ha podido determinar que a menores habilidades
directivas de liderazgo, comunicación, motivación, manejo de conflicto e
información en equipos de trabajo, mayores condiciones organizacionales; se
produce un clima inadecuado e insatisfacción de los docentes. Se ha utilizado el
método de investigación descriptiva correlacional con instrumentos para
recolectar datos a través de la encuesta utilizando en ambas variables la escala
de Likert, así como el procesamiento de datos a través del sistema estadístico
SPSS, información procesada, analizada y aceptada la misma que ha sido
confrontada con las variables de estudio.

En tal sentido, la investigación se ha desarrollado bajo el esquema de cuatro

capítulos: En el primer capítulo, se realiza el planteamiento del problema, se
continúa con la formulación, justificación, delimitación, antecedentes y objetivos
los cuales se orienta la investigación. En el segundo capítulo, nos enfocamos en
el marco teórico; es decir, se presenta la base filosófica, y las definiciones, del
clima organizacional y la satisfacción de los docentes, se desarrollan las bases
teóricas y por último el marco conceptual. En el tercer capítulo, nos centramos en
el marco metodológico a desarrollar; es en este punto donde se plantea la
hipótesis de la investigación (hipótesis general y especificas), se estudia las
variables dependientes e independientes, así como su operacionalización, la
metodología aplicada a la investigación cuantitativa, tipo de estudio y diseño en la
que se enmarca la investigación; se identifica la población y muestra de estudio;
así como, el método de investigación, la técnica e instrumentos de recolección de
datos, y por último el método de análisis de datos aplicado a la investigación. En
el cuarto capítulo, nos centramos en los resultados obtenidos, es decir,
comprende la descripción, interpretación y discusión del desarrollo analítico de la
investigación.

Finalmente se exponen las conclusiones y sugerencias, a lo que se ha

llegado de acuerdo a los resultados obtenidos.

xv
I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

xvi
1.1. Planteamiento del Problema.

El sistema educativo nacional está organizado en tres modalidades básicas:

Educación Básica Regular (EBR), Educación Básica Alternativa (EBA) y
Educación Básica Especial (EBE). Nuestra investigación se centra en la
realidad problemática de la Educación Básica Alternativa, entendida como
un sistema organizado que brinda servicio educativo, es decir como empresa
educativa, donde las habilidades directivas estuvieron en observación
directa.

Al respecto Druker (2007), uno de los principales gurús empresariales de

este siglo, afirma que “los fallos organizativos son fundamentalmente el
resultado de dirección. Como gestor de personas, todo directivo ha de
desarrollar una serie de habilidades y destrezas que faciliten su actuación de
cara a la mejora de su propio desempeño, y por ende del de sus
colaboradores” (p.35). Así mismo, Whetten y Cameron (2005), señalan que
“las habilidades directivas son aquellas habilidades necesarias para mejorar
la propia vida así como las relaciones con otros” (p. 45). De igual modo,
Madrigal (2006), las habilidades que el directivo debe dominar en primera
instancia son: “la comunicación, saber tomar decisiones y estar consciente
del riesgo que cada una conlleva, tener creatividad para innovar, improvisar
y planear, ser un líder en cada proyecto o programa que emprenda, saber
administrar su tiempo y el de su personal, trabajar en equipo y ser asertivo
(p. 11). Así también, Medina (2008), manifiesta que “el personal constituye
un capital humano fundamental para la empresa por lo que es importante
que los trabajadores perciban que su trabajo les representa para ellos
espectativas de generación de valor, analizando los factores como
satisfacción, motivación e insatisfacción” (p. 23).

Por otro lado menciona a Kalleberg (1977), quien alega que la satisfacción
laboral es un conjunto de sentimientos y emociones favorables y
desfavorables con el que los empleados contemplan sus trabajos.
Muchas de las teorías se asientan en el concepto de discrepancia o
desajuste que parte de la idea de que la satisfacción depende del grado de

1
coincidencia entre lo que un individuo busca de su trabajo y lo que realmente
consigue de él, por ello, el problema se presenta cuando los directivos no
logran dicha satisfacción laboral. Existe menos consenso entre los teóricos
sobre cuáles son los estándares relevantes para la confrontación de las
experiencias laborales.

En los Centros de Educación Básica Alternativa de la UGEL 04, se observa

insatisfacción de los docentes, debido a las condiciones donde desarrolla la
función docente, en ambiente con poca iluminación, sin mantenimiento, con
poca ventilación, donde el docente considera que la retribución económica
recibida no está acorde a la labor realizada; de la misma manera el ambiente
laboral se torna tenso en muchas ocasiones, la comunicación de los
directores es vertical y no horizontal como se debe realizar, no existen buena
relaciones interpersonales entre los docentes, los directores no realizan
coordinaciones para las supervisiones, y las realizan de manera arbitraria.

De lo descrito el docente no se siente motivado ni identificado con la

institución educativa, no es motivados por los directores ante los logros
alcanzados en el periodo educativo; asimismo, no siente motivación por
mejorar su desarrollo personal y profesional; de la misma manera, se
observa a los directores pasivos, que solo están preocupados por su
bienestar y desarrollo personal, dejando de lado la realización de mejoras
en la institución educativa, no planifica el desarrollo de actividades, muchas
veces avalado por la falta de supervisión de la UGEL.

Según la observación interna realizada en el desarrollo de las actividades

de los docentes en los colegios dentro de los parámetros de la satisfacción
laboral y el ambiente labora; por lo anterior, se consideró de gran
importancia contar con un realizar un estudio actualizado de la situación que
persiste en las entidades educativas con respecto a la insatisfacción laboral
de los docentes, quienes que conduce a que los docentes día a día brinden
menos importancia a su labor pedagógica, solo asistan a la institución

2
 educativa a “cumplir con sus horas, lo que redundará en el deterior de la
calidad del servicio educativo, es esta problemática descrita la que nos
permitirá a realizar al investigación.

1.2. Formulación del problema

Como consecuencia del estudio, en la jurisdicción de la UGEL N° 04, en los

Centros de Educación Básica Alternativa Estatales se plantean las
siguientes interrogantes.

1.2.1 Problema General

¿Cómo las habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales

desarrolladas en la función que desempeñan los Directores se relacionan
con la satisfacción laboral del personal docente de los Centros de
Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013?

1.2.2. Problemas Secundarios

¿De qué manera las habilidades directivas: personales, interpersonales y

grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores
permiten desarrollar y/o establecer condiciones y expectativas laborales
adecuadas para el personal docente de los Centros de Educación Básica
Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013?

¿En qué medida las habilidades directivas: personales, interpersonales y

grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores
permiten desarrollar una cultura organizacional adecuada en el personal
docente de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la
UGEL N° 04, año 2013?

3
1.3. Justificación del Estudio

El enfoque de papeles (roles) en el análisis de tareas que realizan los

directivos es relativamente reciente y, según entienden algunos
especialistas, concentra su atención en "...cómo los directivos desempeñan
actualmente sus cuatro funciones básicas, identificando un "papel (rol)"
como un conjunto organizado de comportamientos..." (Heirriegel, 2009,
p.14).

A diferencia del enfoque funcional, que muchos autores llaman "tradicional",

el enfoque de "roles" parte de investigaciones "de campo" que han realizado
directamente sus propugnadores, con el objetivo de conocer cómo utilizan el
tiempo y qué hacen realmente los directivos.

La primera investigación de este tipo, con un importante reconocimiento

internacional, fué realizada por Sune Carlson, en aquellos momentos
profesor de la Escuela de Economía de Estocolmo Suecia, y se publicó en
1951.

1.3.1 Justificación social:

Sera un gran beneficio para la sociedad y en particular para el sector

educativo que tiene muchos problemas relacionados al tema de
investigacion ya que el mismo contará con informacion detallada y
actualizada de la UGEL 04.

1.3.2. Justificación económica:

Ayudará a aumentar los resultados de la organización, como rentabilidad y a

reducir los costos en los procesos administrativos innecesarios. Además
beneficia directamente a la organización y la capacidad de resultados de la
UGEL 04.

4
La investigación permitirá maximizar los resultados para los educandos,
docentes y la organización educativa.

1.3.3 Justificación Teórica:

La habilidaddes directivas se han converitido en el estudio fundamental de

las escuelas de negocio en hoy en día, muchas empresas han fracasado
debido a problemas de sus directivos al no tomar decisiones acertadas.

Mintzberg (2007) ha tratado el problema de las habilidades directivas en su

"Formación de Directivos, no de MBAs", donde señalaba: "...he acabado
creyendo que la formación para la dirección deberá estar dirigida a personas
que posean una experiencia organizativa considerable junto con una
capacidad de líder, así como la inteligencia necesaria, Tenemos cosas
buenas que enseñar en el campo de la dirección, enseñémoslas a las
personas que puedan utilizarlas...". Más adelante, expresaba: "...en mi
programa ideal de dirección haría hincapié en la formación de habilidades:
interpersonales, para recoger información; para tomar decisiones bajo
condiciones de ambiguedad...". (pp. 91-105).

Cuando se habla de habilidades directivas se aplican dos enfoques: el

"funcional", y el de "papeles" (roles). En general, el primero trata de
responder a la pregunta ¿qué hacen los directivos? y el segundo a ¿cómo lo
hacen?

En el enfoque funcional, las habilidades principales que posibilitarían un

trabajo más efectivo por parte de los directivos, están relacionadas con el
dominio de los procesos de trabajo y de las técnicas que propicien la
realización exitosa de estas funciones.

Chiavenato (2009), manifiesta que esta teoría también se le conoce como la

teoría de la expectación y parte del supuesto de que las necesidades
humanas se pueden satisfacer observando ciertos comportamientos en una

5
 situación cualquiera, las personas deben optar por varios comportamientos
que podrían satisfacer sus necesidades. Se basa en el postulado en que las
personas eligen aquellas conductas que consideran que les darán resultados
(recompensas como salarios, reconocimiento y éxito), las cuales resultan
atractivas por que satisfacen sus necesidades.

Por otro lado, Galaz (2003), quien alega que “la satisfacción laboral es un
conjunto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables con el que
los empleados contemplan sus trabajos” (p. 107).

1.4 Limitaciones del estudio.

Las limitaciones encontradas para la presente investigación se relacionan a

la escasa información y estudios actuales realizados a las habilidades
directivas personales de los docentes de los centros de educación básica
alternativa estatales de la jurisdicción de la UGEL 04; debidas que por ser un
sector de educación las investigaciones están relacionados a estudios sobre
metodologías de enseñanza.

Con respecto a limitaciones conceptuales, se ubicado escaza información

nacional concentrando la investigación en información de investigaciones
similares con respecto a especialistas de habilidades directivas y
satisfacción laboral.

La limitación de tipo teórico, está relacionado a las emociones, debido que

estas se encuentra en plena exploración y aún no se desentrañan algunos
aspectos relacionados con el cerebro del hombre y esta a su vez con su
pensamiento y actuación en general, debido que los propios psicólogos
tiene diferencias y contradicciones.

6
 En las limitaciones empíricas de estudio, se debe indicar que la investigación
se desarrolla en función a la muestra directivas personales de los docentes
de los centros de educación básica alternativa estatales de la jurisdicción de
la UGEL 04, donde se evaluaría las percepciones de los trabajadores con
respecto a las habilidades directivas y su influencia en la satisfacción laboral.

1.5 Antecedentes

Arismendi, Pereira, Poveda y Sarmiento (2010) en la tesis Prácticas de

gestión directiva que ponen en acción las políticas de calidad educativa en
los colegios públicos de Bogotá para optar el grado de maestría en
Educación. Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá. Como problema
general el autor indica lo siguiente ¿Cuáles son las prácticas de Gestión
directiva, que ponen en acción las políticas de calidad educativa en los
colegios Bosanova y Débora Arango Pérez del Distrito capital de Bogotá? Y
su objetivo de estudio es Identificar las prácticas de gestión directiva que se
ponen en acción para lograr avances en la política de calidad en los
Colegios Distritales Bosanova y Débora Arango Pérez.

Como conclusión el autor indica lo siguiente: En las instituciones A y B se

concluye que el verdadero valor de la calidad educativa, radica en la calidad
de seres humanos que se forman en los colegios, seres que realmente se
puedan desenvolver en una sociedad, pues conlleva a que las instituciones
ofrezcan a los estudiantes una educación que ofrezca mejores
oportunidades para desarrollar sus proyectos de vida, la política de calidad
educativa centra su esfuerzo en la construcción colectiva de los procesos de
gestión de calidad, fomenta el compromiso de todos, el trabajo en equipo y
la inclusión; además la implementación de las políticas de calidad educativa
en los colegios, permite evidenciar avances en los procesos y han generado
un clima institucional positivo.

Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo (2011) en la tesis Clima y

satisfacción laboral como predictores del desempeño: en una organización
7
chilena. Universidad Andrés Bello, Santiago de Chile, Chile. Tuvo como
objetivo general Identificar la relación entre Clima Organizacional,
Satisfacción Laboral y Desempeño Organizacional en los trabajadores del
Servicio Agrícola Ganadero, la investigación fue de tipo transversal
correlacional, la técnica fue cuantitativa y cualitativa, la muestra estuvo
conformada por 96 trabajadores del servicio agrícola ganadero de la región
del Maule. Concluye: Existe una relación significativa en las variables y que
el desempeño es predicho de mejor forma por el clima y la satisfacción en
conjunto.

Chiang, Salazar y Nuñez (2008) en la tesis Clima y satisfacción laboral en

instituciones públicas: adaptación y ampliación de instrumentos, Grupo de
Investigación FEDRA, Chile. Tuvo como objetivo elaborar y validar los
instrumentos para medir las variables del clima organizacional y de la
satisfacción laboral en trabajadores de instituciones del sector estatal. La
muestra del estudio estuvo compuesta por 547 trabajadores, miembros de
44 grupos de trabajo y de seis organizaciones. Concluyeron: Los resultados
muestran que el instrumento para medir clima organizacional y Satisfacción
laboral tiene una fiabilidad adecuada (mayor de 0,9), lo que implica que
todos los ítems realmente se relacionan con el mismo rasgo y además hay
diferencias claras entre los sujetos en ese rasgo común a los ítems.

Flores (2003), en Estilos de liderazgo y su relación con el desempeño

docente en el aula, según la percepción y evaluación de los alumnos del
quinto grado de secundaria en los colegios estatales de áreas técnicas de la
USE Nº 06 Ate- Vitarte, para optar el grado de Magíster en ciencias de
Educación, Universidad Nacional de educación, Lima. Llegó a la conclusión
de que los docentes en su desempeño en el aula utilizan con mayor
frecuencia y en forma predominante el estilo de liderazgo tolerancia a la
libertad; en un nivel alto, predomina el nivel medio en cuanto a la utilización
del Estilo de liderazgo Énfasis en la producción; en un nivel alto predomina
el Estilo de liderazgo Consideración y en un nivel medio predomina el Estilo

8
de liderazgo Iniciación de estructura. Además, no todos los estilos de
liderazgo investigados están relacionados con el desempeño docente en el
aula, en cuanto al docente en el aula, predomina el nivel alto tanto a nivel
general como por áreas.

Mansilla, J. (2007), presentó la tesis Influencia de estilo directivo, el liderazgo

estratégico y la gestión eficaz de tres directores en el rendimiento promedio
de los estudiantes de la cohorte educativa 2001-2005 en la Institución
“Inmaculada Concepción”, Los Olivos, Lima – Perú, para optar el grado de
doctor en Educación, Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Los
objetivos propuestos fueron analizar el grado de influencia del estilo, el
liderazgo y la gestión eficaz de cada uno de los tres directores en el
rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa 2001 –
2005 en la institución en estudio, determinar el grado de influencia del estilo
directivo modal alcanzado por cada uno de los tres directores en el
rendimiento promedio de los estudiantes. Las conclusiones más saltantes
son: en la cohorte educativa 2001-2005, el director D1 (2002), evidencio un
estilo permisivo, quien contaba con 10 años de experiencia logró 25 puntos
en el baremo del instrumento tabla N° 32, considerándose como moderado
grado de influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes de la
cohorte educativa en estudio, la directora D2 cuyo estilo directivo modal fue
autocrático, contaba con 15 años de experiencia y logró 22 puntos en el
baremo de la tabla N° 32 considerándose como bajo grado de influencia en
el rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa en
estudio.

Huamán, B. (2009), en la tesis: Relaciones humanas interactivas y el nivel

de desempeño docente en las instituciones del nivel secundario del distrito
de La Perla – Región Callao, para optar el grado de Magíster en Ciencias de
la Educación de la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y
Valle – La Cantuta. Tuvo como objetivo general: Determinar el grado de
relación existente entre las relaciones humanas interactivas y el nivel de
desempeño docente en las Instituciones educativas del nivel secundario del
9
 distrito de La Perla- región Callao, el método de investigación fue
cuantitativa, nivel descriptivo y de corte transversal y un diseño descriptivo
correlacional. Los resultados de la investigación demuestran que no son
significativos los resultados porque son inferiores a la población de estudio.
Las relaciones humanas interactivas en las Instituciones educativas Miguel
Grau Seminario y José Olaya Balandra del distrito de La Perla-región Callao
no son adecuadas, en un poco más de la tercera parte de los casos.

1.6. Objetivos de Investigación

1.6.1 Objetivo General

Conocer la relación que existe entre las habilidades directivas:

personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la función
que desempeñan los Directores con la satisfacción laboral del personal
docente en los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de
la UGEL N° 04, año 2013.

1.6.2 Objetivos Específicos.

Analizar si las habilidades directivas: personales, interpersonales y
grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores
permiten desarrollar y/o establecer condiciones y expectativas
laborales adecuadas para el personal docente de los Centros de
Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013.

Determinar si las habilidades directivas: personales, interpersonales y

grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores
permiten desarrollar una cultura organizacional adecuada en el
personal docente de los Centros de Educación Básica Alternativa
Estatales de la UGEL N° 04, año 2013.

10
II. MARCO TEÓRICO

11
2.1. Fundamento teórico de Desarrollo Organizacional

Los estudios relacionados a la satisfacción laboral aporta conocimientos

fundamentales en las relaciones; los cuales desde los años 60 y con mayor
influencia en los años 80 los diversos estudios realizados con relación a las
habilidades directivas y la satisfacción laboral se han considerada como un
factor determinante e imprescindible en las organizaciones para mantener
satisfechos a sus trabajadores.

Al respeto Hernández y Rodríguez (2006), nos indica que Elton Mayo fue el
autor más destacado en el campo científico de las relaciones humanas; este
autor se hizo famoso por sus intervenciones en la Western Electric (WE)
después de que un grupo de psicólogos habían fracasado en los
experimentos para demostrar la relación psicológica y sociológica con la
productividad.

El ser humano es un ser social, es decir, no puede vivir aislado debido a que
dentro de sus necesidades se encuentra la de relacionarse con el mundo
externo, con el propósito de que la convivencia sea lo más armoniosa
posible, esto no sería posible sin una buena comunicación que es la
encargada de transmitir la información y del mismo modo recibirla.

Hernández y Rodríguez (2006), en su tercer experimento determino que:

Ni las relaciones formales de autoridad y colaboración ni los incentivos
económicos determinan la conducta, sino que surgen relaciones
espontáneas de amistad entre los miembros, muy independientes de las
prescripciones oficialmente establecidas. Los trabajadores no están
desorganizados, sino que constituyen grupos sociales muy
estrechamente relacionados que determinan la conducta individual y
establecen normas y valores. (p. 103)

La conducta del hombre no necesariamente está condicionado al aspecto

económico, ni a las órdenes de un instructor, ésta depende indudablemente

12
 de las realaciones sociales que establen, de las condiciones de empatía que
se pueden establecer y por supuesto de las motivaciones personales.

2.1.1 Fundamentos Filosofico Peter F. Drucker

La mayoría de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que

aprender a manejarnos y a desarrollarnos. A colocarnos en el lugar desde el
que podamos hacer la mayor contribución. Así como tendremos que estar
mentalmente alertas y comprometidos durante una vida laboral de 50 años,
lo cual significa saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.

Muchos directivos pueden basar el desempeño en sus debilidades, y mucho

menos en lo que es incapaz de hacer. A lo largo de la historia, la gente tuvo
escasa necesidad de conocer sus fortalezas. Una persona nacía en una
posición, y pasaba toda la vida en ella: el hijo del campesino sería también
un campesino, la hija de un artesano sería la mujer de otro artesano, y así
sucesivamente. Hoy, la gente tiene opciones. Y necesitamos saber cuáles
son nuestras fortalezas, a fin de saber a qué lugar pertenecemos.

Drucker (2007) indica que “la única manera de saber en qué situación se
encuentran las personas con respecto a sus habilidades es que ellas
mismas descubran y sean sinceros consigo mismo para lleva a cabo un
(feedback analysis)” (p. 37). Esto se relaciona en que cada vez que se tome
una decisión o una medida clave, se debe de escribir lo que cree que
sucederá.

Drucker (2007), menciona demás, que muchas veces las personas, no logra
descubra si su soberbia intelectual está provocando una ignorancia
inhabilitante, si es identificada debe superarla. Muchas personas, y
especialmente las que tienen vasta experiencia en un área, desdeñan el
conocimiento de otros campos, o creen que ser brillantes es un sustituto del
conocimiento. Los ingenieros, por ejemplo, suelen sentirse orgullosos de su
ignorancia sobre el comportamiento de las personas. A su vez, los
profesionales de recursos humanos se enorgullecen, con frecuencia, de no
saber contabilidad o métodos cuantitativos. Pero sentirnos orgullosos de la

13
ignorancia sólo puede conducir a la derrota. Ante esta situación los
profesionales de cualquier área del desempeño deben ponerse a trabajar
para adquirir las habilidades y el conocimiento que le permitirán explotar sus
fortalezas. También es esencial corregir los malos hábitos; las cosas que
realizan a diario, o deja de hacer, que inhiben su eficacia y su desempeño.
Esos hábitos aparecerán rápidamente al analizar el resultado de sus
decisiones. Un planificador, por ejemplo, puede llegar a descubrir que sus
mejores planes fracasan porque no hace un adecuado seguimiento. Mucha
gente brillante cree que las ideas mueven montañas. Pero las mueven las
personas soñadoras; las ideas sólo indican hacia dónde deben ir los sueños.
Ese planificador, entonces, tendrá que aprender que el trabajo no termina
una vez concluido el plan. Debe encontrar a las personas adecuadas para
llevarlo a cabo; adaptarlo y cambiarlo sobre la marcha y, finalmente, decidir
cuándo puede dejar de impulsar el plan.

El mismo Druker (2007) señala que el feedback revelará, además, si el

problema radica en la falta de urbanidad. La cortesía es el lubricante de una
organización. Una ley de la naturaleza dice que cuando dos cuerpos en
movimiento entran en contacto, se produce una fricción. Es un principio tan
aplicable a los objetos inanimados como a los seres humanos. La cortesía –
algo tan sencillo como decir "por favor”, "gracias", conocer el nombre de una
persona o preguntarle por su familia– permite que dos personas trabajen
juntas, sientan o no agrado una por la otra. Si el análisis muestra que el
trabajo de una persona fracasa cuando requiere de la cooperación de los
demás, probablemente indique una falta de cortesía.

Continuando con el pensamiento de Druker (2007), si comparamos sus

expectativas con los resultados que se logra, las personas también sabrán lo
que no debe hacer. Hay muchas áreas para las que todos carecemos de
talento y habilidades, y en las que ni siquiera existe una mínima posibilidad
de un desempeño mediocre. Nadie, y especialmente un trabajador del
conocimiento, deberían aceptar tareas o misiones en esas áreas. Y tampoco
debería destinar esfuerzos a mejorar su desempeño en ellas. Tratar de
pasar de la incompetencia a la mediocridad demanda más energía y trabajo

14
que superar el escalón que separa a un buen rendimiento de la excelencia.
Debemos invertir la energía, los recursos y el tiempo en convertirnos de
personas competentes en sobresalientes.

Es verdad, la manera de hacer las cosas depende de la personalidad de

cada uno. Más allá de que la personalidad sea una cuestión de naturaleza o
educación, sin duda se forma mucho antes de que una persona empezar a
trabajar. Y el cómo hace las cosas una persona es un rasgo de su
personalidad. Ese "cómo" puede modificarse ligeramente, pero no cambiarse
por completo; y tampoco es tarea fácil hacerlo. Así como las personas logran
resultados haciendo aquello para lo que son buenas, también obtienen
resultados trabajando de la manera que mejor les cabe.

Como sostiene Druker (2007), muy pocas personas trabajan solas y logran
resultados por sí mismas: tal vez sólo algunos grandes artistas, científicos o
atletas. La mayoría trabaja junto a otras personas, y así logran la eficacia.
Este principio se aplica tanto a los miembros de una organización como a los
trabajadores independientes. Para poder manejarnos a nosotros mismos
tenemos que hacernos responsables de las relaciones. Una responsabilidad
que tiene dos partes. La primera consiste en aceptar el hecho de que los
demás son tan individuos como nosotros. Esto significa que tienen sus
propias fortalezas, su propia manera de hacer las cosas y sus propios
valores. Para que sea eficaz, un directivo o la persona que está frente a una
organización tendrán que conocer las fortalezas, las modalidades de trabajo
y los valores de sus colaboradores. Muchas veces el jefe piensa que el
empleado es incompetente y haragán. Y el empleado fracasará. Pero el
fracaso podría haberse evitado si el empleado hubiera observado al nuevo
jefe, y analizado la manera en que se desempeña.

Finalmente, debemos indicar que los jefes no son un título en el organigrama

de una empresa; tampoco son una "función". Son individuos y tienen
derecho a hacer su trabajo de la manera que mejor saben. Quienes trabajan
con ellos tienen que observarlos, a fin de descubrir cómo trabajan y poder
adaptarse a aquello que hace más efectivos a sus jefes. Este es, de hecho,
el secreto de "manejar" al jefe. Y lo mismo se aplica a los compañeros de
15
 trabajo. Cada uno trabaja a su manera, y tiene derecho a que así sea. Lo
que importa es su desempeño y sus valores. En cuanto a cómo hacen las
cosas, es probable que cada uno tenga maneras diferentes. El primer
secreto de la eficacia es entender a la gente con la que uno trabaja y de la
que depende, de modo tal de poder aprovechar sus fortalezas, estilos de
trabajo y valores. Las relaciones laborales están tan basadas en la gente
como en el trabajo que hacen.

2.1.2 Teoría de los Estilos Modernos de Dirección.

Esta teoría procede de Rensis Likert. Es una teoría descriptiva (nos habla de
cuatro estilos diferentes de "Management"). Se fundamenta en gran cantidad
de estudios empíricos de muchas organizaciones sobre el clima laboral, sus
motivaciones, comunicaciones, toma de decisiones, etc.

Crespo, López, Peña y Carreño (2003) sostiene que Rensis Likert propone
“la existencia de cuatro estilos directivos distintos o sistemas I, II, III y IV, que
se continúan el uno al otro como estadios evolutivos de la organización” (p.
222).

Sistema I, es considerado por Autoritario Explorador Se caracteriza por el

miedo, el castigo y las presiones. La comunicación sólo es descendente e
impositiva. Las decisiones solamente las toma la Dirección sin consultar a
nadie. Se le trata de sacar el mayor partido a las personas sin escatimar en
los medios.

Sistema II, es considerado Autoritario Benevolente Existen alabanzas y

castigos en caso de un cumplimiento de tareas. En lo demás es muy similar
al anterior.

Sistema III, es considerado consultivo La Dirección pide consejo y

opiniones, pero ella toma las decisiones. Se imparten premios y castigos,

16
 según los resultados aunque predominan más los premios. La comunicación
es todavía descendente. Existe un mayor grado de motivación en las
personas. Existen objetivos y controles.

Sistema IV, es considerado Participativo

Existe una comunicación completa: ascendente-descendente y horizontal.
Las decisiones y los problemas se plantean siempre en grupo. Existe una
mutua confianza.
El personal está altamente motivado y no existen conflictos aparentes. Se
estimula la iniciativa y la creatividad. Existen bonificaciones por el
cumplimiento de objetivos.

Likert propone el Sistema IV, como el más idóneo para conseguir el máximo
rendimiento, satisfacción y estabilidad en el tiempo. Pero, ¿Cómo se
consigue un Sistema IV? Este autor basa su funcionamiento en el concepto
"perno de unión" entre grupos superior-subordinado. Así se crea un
liderazgo grupal al pertenecer un jefe de grupo superior, que tiene a su vez
otro jefe.

Así se comunica hacia arriba y hacia abajo los objetivos e inquietudes. Se

consiguiéndose una fluida comunicación bidireccional con una liberación y
despersonalización en la toma de decisiones. Se obtiene igualmente una
mayor cohesión grupal e identificación con los objetivos comunes.

2.1.3 Teoría Lifo.

Katcher y Pasternak (2002) señala que esta teoría se debe originalmente

a seguidores, de la escuela de Erick From. La teoría se fundamenta en una
concepción de la personalidad. Parte de la idea de que no existe un estilo
ideal de mando que sirva de modelo, sino que cada persona tiene su estilo
particular, con sus puntos fuertes y sus riesgos. Un estilo puede ser eficaz
en unas ocasiones y no eficaz en otras y que cada persona, para poder
desarrollar eficazmente sus potenciales, debe tratar de conocer su estilo
personal y la situación en que se desenvuelve.

17
La teoría proporciona un método que sin pretender cambiar el estilo de
cada persona, permita descubrir el sistema que mejor va, lo utilice
adecuadamente y sepa cuáles son sus límites y riesgos en situaciones de
tensión. Existen cuatro estilos básicos o maneras de comportarse:

Estilo Da y Apoya

Katcher y Pasternak (2002) sostiene que se caracteriza por una manera

de conducirse de tal suerte que la persona se gane el respecto de los
demás. Desea ser una buena persona con valores firmes y bien asentados.
De ser coherentes, se fundamenta igualmente en el altruismo. Suelen ser
personas creativas y modestas. Es importante satisfacer para ellos las
necesidades de otros. Si se siente amenazada una persona con este estilo
puede mostrarse sumamente preocupada, poco práctica, autocrítica y
sumamente dependiente. En los conflictos no luchará o será resistente,
pasivo. Están centrados en las personas.

Estilo Toma y Controla

Katcher y Pasternak (2002) explica que aquí los logros son algo
fundamental. Alto sentido por la urgencia temporal, tendencia a confiar en
la propia experiencia y el propio juicio a actuar con prontitud y hacer cosas.
Organizar e impulsar a otros, es para este estilo de suma importancia.
Suelen ser personas dominantes. En momentos de tensión se estimula la
actividad, un interés exagerado en el trabajo de todos y cada uno de los
miembros del equipo y, a veces, un esfuerzo frenético por resolver
problemas de forma inmediata.

18
Estilo fundamentalmente centrado en la tarea.

Katcher y Pasternak (2002), señala que se caracteriza por gran deseo de

preservar su posición especial. El análisis prolijo, la atención a los detalles
son usuales, minimizar sus debilidades consiguiendo según situaciones
mejores resultados. Permite igualmente vislumbrar claves para adoptar
personas a trabajar juntos consiguiendo los mejores resultados y controlar
igualmente en situaciones de tensión el comportamiento entre límites
adecuados según situaciones. Ante situaciones de tensión este estilo o
bien se desconecta o se fijará en los detalles nimios, evitarán tomar
decisiones y suelen no involucrarse. Estilo centrado en la tarea.

Estilo Adapta y Negocia

Katcher y Pasternak (2002) sostiene que es el deseo de gustar y llevarse

bien con los demás, de ser aceptado por otros. Hacen amigos con facilidad.
Exhiben un carácter flexible. Conocen con facilidad como siente y piensa el
otro. Responden con gusto y entusiasmo. Negocian intentando conciliar
posturas. En tensión, se muestran exageradamente flexibles e inseguros,
apareciendo como carentes de criterio. Es un estilo centrado en las
personas.

Desarrollo de Personas y Grupos mediante LIFO

Katcher y Pasternak (2002) conceptualiza que esta teoría proporciona

métodos de que conozcan las personas su propio estilo y que puedan,
mediante el análisis, fortificar sus puntos fuertes y tratar de minimizar las
debilidades según las diferentes situaciones. Quizás la aportación práctica
más importante del sistema, sea la posibilidad de construir equipos de
personas compatibles en el trabajo, ya que se pueden obtener valores
complementarios que pueden fortificar al grupo de trabajo. Así, por
ejemplo, una personas "Toma y Controla" pura, es apta para el trabajo con
un "Da y Apoya" ya que el trabajo por objetivos, se complementa bien con
una dedicación altruista a las personas y a las ideas. El sistema provee de
19
 elementos útiles de análisis para recomendar un tipo de liderazgo u otro (a
la hora de seleccionar personal) en función de la situación (predominancia
de objetivos, tipo de tareas o predominancia de las personas).

2.2. Bases teóricas sobre Habilidades Directivas

2.2.1 Definición de habilidad

Según Garcés (2007), la habilidad “es cada una de las cosas que una
persona ejecuta con gracia y destreza (como bailar, montar a caballo, etc.)
y el enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maña” (p. 154). Pero sobre
todo hace referencia, a tener capacidad y disposición para algo.

Para Serafino (2002), el término habilidad “proviene del modelo psicológico

de la modificación de conducta y se emplea para expresar que la
competencia social no es un rasgo de la personalidad, sino, más bien, un
conjunto de comportamiento aprendidos y adquiridos” (p. 76).

Además, la competencia social se refiere, más bien, a un nivel general de

eficiencia en el área de las relaciones interpersonales, en cambio las
habilidades sociales designan aquellos comportamientos necesarios para
actuar en forma socialmente eficiente

2.2.2 Definición de dirección

Según Koontz y O'Donell (1982), la dirección “es el aspecto interpersonal

de la administración, por medio de la cual, los subordinados pueden
comprender y contribuir de manera eficiente, al logro de los objetivos del
organismo social” (p. 145).

La dirección es la parte central de la administración, puesto que por su

conducto se logran los resultados que finalmente servirán para evaluar al

20
 administrador; poco efecto tendrán técnicas complicadas de planeación,
organización y control, si la labor de dirección es deficiente. La dirección es
la parte más práctica y real, ya que trata directamente con las personas, y
éstas son quienes finalmente influyen en el éxito o fracaso del organismo
social.

2.2.3 Definición de habilidades directivas

Whetten y Cameron (2005) Habilidades Directivas son aptitudes, roles y
funciones que desempeña un Directivo destacado con habilidades
gerenciales y le brinda técnicas para realizar una buena planificación y
administración del tiempo y recursos para alcanzar los objetivos dentro de
los plazos acordados. (p. 08)

Según Huerta (2006), una habilidad directiva “es el conocimiento y la

pericia para realizar actividades que incluyen herramientas, métodos,
procesos y procedimientos de la administración” (p. 54). Por lo tanto,
representa trabajar con determinadas herramientas y técnicas para
conseguir los objetivos planteados.

En el mundo empresarial se conocen como habilidades directivas, todas

aquellas cualidades necesarias para manejar la propia vida, así como las
relaciones con otros. Estas hacen parte de la capacidad de liderazgo de los
directivos y comprometen un esfuerzo personal y profesional.

Para Madrigal (2006), las habilidades que el directivo debe dominar en

primera instancia, son: “la comunicación, saber tomar decisiones y estar
consciente del riesgo que cada una conlleva, tener creatividad para
innovar, improvisar y planear, ser un líder en cada proyecto o programa
que emprenda, saber administrar su tiempo y el de su personal, trabajar en
equipo y ser asertivo” (p. 11).

21
2.2.4 Gestión directiva

El director es el responsable de los bienes y documentación de la escuela,

es también jefe de personal. Función habitualmente olvidada en la
consideración pedagógica y que, sin embargo, constituye uno de los
núcleos decisivos de su gestión.

Son indispensables para toda la actividad extra áulica que sostiene la vida
de la escuela y, con ella, el quehacer de las aulas. Por esto la gestión
directiva requiere del consenso y, si es posible, del apoyo del cuerpo
docente. La definición en la práctica de las relaciones jefes subalternos, en
términos estrictamente laborales, parece una condición fundamental para
lograrlo: desde el control de la puntualidad y los horarios, el manejo de la
jornada de trabajo, los permisos y los criterios para justificar inasistencias,
hasta las formas de supervisar y alentar el desempeño con los alumnos.

El estudio de Marchesi y Martín (1998), han encontrado que si bien las

características de la dirección de la Institución Educativa no tienen efecto
directo sobre los resultados de aprendizaje de los alumnos, sí los llegan a
afectar de manera indirecta ya que “el estilo de la dirección tiene incidencia
en aspectos relevantes para el funcionamiento de la escuela como son el
clima institucional, la cultura de la escuela o la organización de la
instrucción” (p. 60).

La actual concepción de diversificación curricular y la necesidad de ofrecer

mayor autonomía a los equipos docentes demandan un director que no se
limite simplemente a ser un buen administrador con dotes de líder como se
esperaba en épocas pasadas. Un director eficiente, desde esta óptica, evita
concentrar el poder, considera a los docentes como profesionales capaces
de edificar el camino de la escuela hacia la mejora y, en ese sentido,
promueve su desarrollo profesional y facilita su organización para el trabajo
colegiado y colaborativo.

22
Por otra parte, se espera que el director, además, promueva un clima
institucional positivo y propicio para el trabajo, en ese sentido debe mostrar
habilidad en el manejo de conflictos y estar en capacidad de establecer
relaciones positivas y constructivas con los diferentes actores escolares.

De acuerdo a Murillo (1999), si bien algunas investigaciones concluyen que

“no existe relación significativa entre el liderazgo del director y la
satisfacción en el trabajo de los profesores” (p. 74). Otros afirman que
“aquellos directores que favorecen sistemas de dirección participativos
incrementan los niveles de satisfacción de los profesores y mantienen con
mayor facilidad una posición de liderazgo en el centro” (p. 75).

Cuestiones que en gran medida son objeto de negociación, con límites

variables o difusos dependiendo de la tradición de cada establecimiento, de
los distintos núcleos de poder en la planta docente así como de la
ecuanimidad, debilidad, firmeza o convicciones profesionales del directivo.

El mismo Murillo (199) sostiene que para lograr el reconocimiento de su

autoridad, el director necesita construir un preciso equilibrio con los colegas
que, sabiéndose necesarios, también pueden ejercer una notable
capacidad de presión y de control. Por su parte, la organización escolar
posibilita a los directores contrapesar el poder del grupo estableciendo
relaciones laborales y profesionales de tipo individual y vertical con sus
maestros. Relaciones que actualizan y refuerzan permanentemente la
fuerte relación de dependencia respecto del superior y que pocas veces
admiten la discusión o la réplica no conflictivas (puesto que en la lógica
jerarquizada al estilo burocrático la norma no deja lugar para el conflicto,
que en el caso que surja.

La gestión Directiva, además presenta las siguientes características:

23
 Liderazgo de equipo

Según Maxwell (1998), el liderazgo básicamente es la capacidad de

inspirar y guiar a individuos o grupos, señala que “liderar es facultar, hacer
mejores personas en un área determinada” (p. 34),

Un líder trabaja con la gente aunque puede no hacer lo mismo que estas
tienen que hacer, así como un hombre de avanzada edad incapaz de
luchar puede ser el líder de un grupo de guerreros, no porque sea el mejor
luchador o porque lo haya sido en el pasado sino porque los guerreros son
mejores gracias a su guía y dirección.

Las organizaciones contemporáneas han hecho del liderazgo en equipo un

principio fundamental en el desempeño de sus funciones cotidianas. En el
trabajo de equipo es más importante la suma de esfuerzos y la
concurrencia de varias personas que la habilidad o capacidad de cada una
de ellas de manera aislada.

Asimismo, Ivancevich (2006), define el liderazgo como “El proceso de influir

en otros para facilitar el logro de los objetivos pertinentes para la
organización. Advierta que, como lo especifica esta definición, no necesita
ocupar un puesto formal de líder para ejercer un comportamiento de
liderazgo. La función del líder puede ser de todo punto de vista tan
importante para el éxito de un grupo como la del líder formal (p. 492).

El liderazgo directoral es el proceso por el cual una persona ejerce sobre la

gente e inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudar a alcanzar los
objetivos del grupo o de la organización.

 Pensamiento creativo

Según Maxwell (1998):

Los activos más importantes de una empresa no son las

materias primas, los sistemas de transporte o su influencia
política. Es el capital creativo, es decir, el arsenal de
24
 pensadores creativos cuyas ideas se pueden transformar en
productos y servicios valiosos. Los empleados creativos
inventan nuevas tecnologías, dan vida a nuevos sectores e
impulsan el crecimiento económico. Si quiere que su empresa
tenga éxito, ésa es la gente a la cual se debe confiar. (p. 65)

Todas las personas tienen suficiente creatividad para hacer lo que

deseemos, y la educación formal proporciona los elementos que la
inteligencia y la creatividad utilizan para ofrecer nuevas respuestas ante
diferentes situaciones.

 Administración del conflicto

Cuando surgen dificultades. Por graves que sean, es fundamental que el
jefe del equipo informe a sus colaboradores al respecto y que no trate de
“maquillar” la situación.

Maxwell (1998), señala, "la prevención es así la primera fase de un proceso

que ha de conducir a la intervención sobre el conflicto para transformarlo
positivamente y, se debe agregar, educativamente” (p. 91).

El propósito de informar a los demás cuando surgen dificultades es que el

equipo pueda tomar las medidas oportunas inmediatamente. Para ello es
fundamental que la filosofía que impere en el equipo ante los problemas no
sea la de buscar culpables, sino la de encontrar soluciones.

El mismo Maxwell (1998)señala que desde la perspectiva de la

organización, los desacuerdos en las estructuras internas se reflejan en las
representaciones que tienen los actores sobre la identidad de la

25
 organización, y la magnitud del conflicto depende de la compatibilidad entre
dichas representaciones en una institución educativa, no compartir el
proyecto que se desarrolla y no ser parte activa e integrante del mismo
provoca conflicto. En ese sentido, las respuestas al conflicto son múltiples y
pueden ir desde la negociación hasta la destrucción. La gestión óptima del
conflicto consiste en evitar los niveles de destrucción o violencia.

Según Folberg y Taylor (1996) “Lo importante no es saber cómo evitar o

suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y
paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear
las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del
conflicto” (p. 74).

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”,

entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier
nivel que trabaje.

Todos los miembros del equipo, pero en especial el jefe, están obligados a
velar porque exista armonía y un buen ambiente de trabajo lo que reducirá
considerablemente las posibilidades de enfrentamientos.

 Toma de decisiones
Los directivos de empresa, son un equipo humano que está muy
acostumbrado a tener que tomar decisiones. Además, muchas de estas
decisiones es preciso tomarlas en cuestión de minutos y también es
necesario que esas decisiones lleven a buen puerto.

Según Chiavenato (2006), “la toma de decisiones es el proceso de análisis

y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a
seguir” (p. 42).

26
 La toma de decisiones es el proceso a través del cual es identifica una
necesidad de decisión, se establecen alternativas, se analizan y se elige
una de ellas, se implementa la elegida, y se evalúan los resultados.

Antes de tomar una decisión, y más en el terreno laboral, es necesario

definir lo que hay que decidir. Una decisión conviene definirla
operativamente: es un juicio o una elección sobre dos o más opciones. La
toma de decisiones surge en las más insospechadas situaciones.

2.3 Bases Teóricas de la Satisfacción laboral

2.3.1 Teorías Relacionadas a la Satisfacción laboral

Palomo (2010), el estudio realizado se basa en la teoría desarrollado por

Herzberg, teoría que más ha influido en el área de satisfacción laboral,
denominada teoría de los dos factores o “teoría bifactorial “ de la
satisfacción.
Al respecto sostiene:

La existencia de los grupos o clases de aspectos laborales: un grupo

de factores higiénicos y otros de factores motivacionales: Los
primeros están referidos a las condiciones de trabajo: físicas y
ambientales, el salario, los beneficios sociales, las políticas de
empresa, el tipo de supervisión, el entorno físico, el clima de las
relaciones entre la dirección y los empleados, seguridad en el
trabajo, etc. El segundo se refiere fundamentalmente a la motivación
y a las condiciones psicológicas del propio individuo. Según el
modelo bifactorial, los factores higiénicos solo pueden prevenir la
insatisfacción laboral o evitarla cuando esta exista pero, no pueden
determinar la satisfacción ya que esta estaría determinada por los
factores motivacionales, que serían aquellos que son
consustanciales al trabajo: contenido del mismo, responsabilidad,
logro, etc. (p. 107).

27
 Continuando con Chiavenato (2006), a veces resulta difícil distinguir entre
la motivación y la satisfacción laboral, debido a su estrecha relación. Lo
mismo sucede entre la satisfacción con el trabajo y la moral del docente;
muchos autores emplean ambos términos como si fueran sinónimos. La
satisfacción en el empleo designa, básicamente, un conjunto de actitudes
ante el trabajo. Podemos describirla como una disposición psicológica del
sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de él), y esto supone un grupo de
actitudes y sentimientos. De ahí que la satisfacción o insatisfacción con el
trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente físico donde
trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el
sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la posibilidad de
aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos
conocimientos y asumir retos, etc.

2.3.2 Definición de satisfacción

La palabra satisfacción, proviene del latín satisfacitĭo, es la acción y efecto
de satisfacer o satisfacerse. Este verbo refiere a pagar lo que se debe,
saciar un apetito, sosegar las pasiones del ánimo, satisfacer exigencias,
premiar un mérito o deshacer un agravio.

Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua (1992),

“la satisfacción, es el valor de sentirse bien en medio de alguna situación, y
por alguna razón” (p. 324).

La satisfacción nos hace sentir realizados, nos provee

alegría y comodidad con el momento que vivimos, nos lleva a anhelar que
nunca termine lo que está presente.

2.3.3 Definición de satisfacción laboral

Marín (1992), menciona que “la satisfacción laboral se ha convertido un

tema de moda que en la actualidad está tomando mucha relevancia en el

28
ámbito de la organización, el cual guarda relación con las condiciones en
las que el empleado trabaja, así como con el clima organizacional” (p. 73).

Alles (2011); Define a la satisfacción laboral como “el grado de satisfacción

de los colaboradores en relación con el trabajo; el cual se mide sobre
ciertos ítems pre establecidos. Menciona demás, que la Satisfacción o no
con el trabajo deviene de muchas circunstancias, desde las personales
hasta otras que pueden tener relación con la tarea, los jefes, los
compañeros, el lugar donde se realizan las tareas, entre otros factores”
(p.56)

Garrido (2006) sostiene:

La Satisfacción Laboral; es la respuesta efectiva que se deriva de
una evaluación positiva o negativa del trabajo que se desempeña;
esto es consecuencia de las condiciones objetivas del trabajo el
cual actúa como antecedente del comportamiento de las personas
en la organización. Debiendo precisar que diferentes personas
muestran o expresan diferentes grados de satisfacción debida que
la naturaleza subjetiva de la satisfacción no dependerá únicamente
de las condiciones objetivas sino de la evaluación que la persona
realiza a dichas condiciones dependiendo de las características
personales, necesidades, características sociodemográficas, etc.
(p.121)

Jimenez (2003); La satisfacción laboral es la valoración que la persona

hace de su situación en un entorno organizacional concreto, es decir, el
modo en que una persona valora lo que está obteniendo a cambio de lo
que da dentro de un contexto.

Robbins (1987), señala que “Una persona con un alto nivel de satisfacción
en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está
insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él. Cuando la

29
 gente habla de actitudes de los empleados, lo más frecuente es que se
refiera a la satisfacción en el puesto. De hecho, los dos términos se utilizan
de manera intercambiable” (p.47).

2.3.4 Definición de relación laboral

Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua (1992), se entiende

por laboral a “todas aquellas situaciones o elementos vinculados de una u
otra forma con el trabajo, entendido este último como cualquier actividad
física o intelectual que recibe algún tipo de respaldo o remuneración en el
marco de una actividad” (p. 111).

La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr

el restablecimiento del equilibrio entre una sociedad o grupo de
necesidades y el objeto o los fines que la reducen. Es decir, satisfacción,
es la sensación del término relativo de una motivación que busca sus
objetivos.

Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí

mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la
organización laboral para lograr ésta. Para otros, es una expresión de una
necesidad que puede o no ser satisfecha.

Chiavenato, (2006), señala que uno de los factores internos que influye en
la conducta humana es la motivación la cual define en dos sentidos:

Motivo, es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada

manera o que da origen a una determinada tendencia o comportamiento.
Este impulso puede ser un estímulo externo el cual puede provenir del
ambiente o un estímulo interno el cual se puede generar por los procesos
mentales del propio individuo.

30
Motivación, es la fuerza que activa e impulsa a través de palabras de
deseo y recelo (temor, desconfianza y sospecha).La persona desea poder
y status, teme la exclusión social y las amenazas a su autoestima.

Se sabe que en las personas hay diferentes motivaciones y las

necesidades varían de un individuo a otro lo cual proporciona distintos
patrones de conducta. Los valores sociales y las capacidades para lograrlo
son diferentes en todos los individuos y con el transcurrir de los años estas
necesidades, valores sociales y capacidades cambian.

Robbins (1987), define la satisfacción laboral como “...la actitud general

hacia el trabajo propio, diferencia entre la cantidad de recompensas que el
trabajador recibe y la que ellos creen que deberían recibir; asimismo, la
satisfacción con el trabajo representa una actitud, en lugar de un
comportamiento” (p. 5).

La comprensión del comportamiento del individuo en la organización

empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicología al
comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a
algunos conceptos como a la satisfacción laboral y las actitudes.

Robbins (1987), señala que “Una persona con un alto nivel de satisfacción
en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está
insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él. Cuando la
gente habla de actitudes de los empleados, lo más frecuente es que se
refiera a la satisfacción en el puesto. De hecho, los dos términos se utilizan
de manera intercambiable” (p. 9)

A veces resulta difícil distinguir entre la motivación y la satisfacción laboral,

debido a su estrecha relación. Lo mismo sucede entre la satisfacción con el
trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos términos
como si fueran sinónimos. La satisfacción en el empleo designa,
básicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo.

31
 La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias
actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos
(como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios,
ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en. De modo que la
satisfacción laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo
hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes
positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes
negativas.

2.3.5 Factores que determinan la satisfacción laboral

Robbins, (1987), menciona los siguientes factores que determinan la

satisfacción en el trabajo (p. 152)

 Trabajo mentalmente desafiante

Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar
sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentación de cómo se están desempeñando. Estas características
hacen que un puesto sea mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen
muy poco desafío provocan aburrimiento pero un reto demasiado grande
crea frustración y sensación de fracaso. En condiciones de reto moderado,
la mayoría de los empleados experimentará placer y satisfacción.

 Recompensa justa
Los empleados quieren sistemas de salario y políticas de ascensos justos,
sin ambigüedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve
como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del
individuo y los estándares de salario de la comunidad, se favorece la
satisfacción.

 Condiciones favorables de trabajo

Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el
bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los
32
 estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes físicos que no
sean peligrosos o incómodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros
factores ambientales no deberían estar tampoco en el extremo- por
ejemplo, tener demasiado calor o muy poca luz. Además, la mayoría de los
empleados prefiere trabajar relativamente cerca de casa, en instalaciones
limpias y más o menos modernas, con herramientas y equipo adecuado.

 Colegas que brinden apoyo

La gente obtiene del trabajo mucho más que simplemente dinero o logros
tangibles. Para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre la
necesidad de interacción social. No es de sorprender, por tanto, que tener
compañeros amigables que brinden apoyo lleve a una mayor satisfacción
en el trabajo. El comportamiento del jefe de uno es uno de los principales
determinantes de la satisfacción.

 Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Holland (Citado por Robbins, 1987, p. 153) manifiesta en una de las
conclusiones “el alto acuerdo entre la personalidad del empleado y la
ocupación de cómo resultado un individuo más satisfecho”.

 Genes
Para Robbins (1987), un análisis de los datos relativos a la satisfacción de
una muestra de individuos, llevado a cabo durante un periodo de más de
50 años, encontró que” los resultados individuales eran estables con el
tiempo, aun cuando estas personas cambiaban de empresa y de
ocupación”. (p. 153)

2.3.6 Efectos de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del

trabajador

Según Robbins (1987, p. 154) menciona los siguientes efectos:

 Satisfacción y productividad

33
 Para Robbins (1987), p.154), las primeras opiniones sobre la
relación entre la satisfacción y el desempeño pueden resumirse
esencialmente en el enunciado: “un trabajador feliz es un
trabajador productivo”. Mucho del paternalismo mostrado por los
gerentes en las décadas de los treinta, los cuarentas y los
cincuenta- formación de equipos de boliche de la compañía,
uniones de crédito, organización de días de campo de empresa,
servicios de asesoría a empleados, capacitación de los
supervisores para que fueran sensibles a los intereses de los
subordinados, se realizaron con el fin de que los trabajadores se
sintieran contentos.

 Satisfacción y ausentismo
Las organizaciones que proporcionan beneficios ilimitados en
ausencias causadas por enfermedad alientan a todos sus
empleados incluyendo aquellos que están altamente satisfechos a
tomar días libres.

 Satisfacción y rotación
Robbins (1987, p. 154), señala que “la satisfacción está también
relacionada negativamente con la rotación, pero la correlación es
más fuerte que la que encontramos para el ausentismo”.

 Capacitación del trabajador

Según Robbins (1987, p. 156), “es el proceso educativo de corto
plazo, en que se hace uso de un conjunto de técnicas
debidamente preestructuradas dentro de un procedimiento
planeado, sistemático y organizado”

Ibáñez (2011), menciona los objetivos que debe perseguir la capacitación

“Cambiar la actitud del trabajador, para crear un clima laboral satisfactorio o
para aumentar su motivación y volverlo más receptivo con la empresa
34
Otorgar oportunidades para el desarrollo individual del trabajador, preparar
al trabajador en nuevos conocimientos y habilidades necesarias en la
realización de las tareas del puesto” (p. 212).

El mismo, Ibáñez (2011) menciona la importancia de la capacitación del

trabajador:

Ayuda al trabajador a adquirir y ampliar su nivel de conocimientos,

para bien de su rendimiento y desempeño en sus labores actuales, el
trabajador se siente motivado para incrementar su competitividad y
busca desarrollar más habilidades, genera cambio de actitud en el
trabajador, con lo que se logra su estabilidad emocional, contribuye en
desarrollar calidad en la producción, ya que el trabajador capacitado
estará más informado sobre sus tareas y estará menos expuesto a
cometer errores, sirve para evitar la absolencia mental y
organizacional, evita el continuo control y permite estar preparado
frente a los cambios tecnológicos (p. 212).

 Relaciones interpersonales
Chiavenato (2006), considera que “las relaciones humanas son las
acciones y las actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre
personas y grupos: Cada persona posee una personalidad propia y
diferenciada que influye en el comportamiento y en las actitudes de las
otras personas con las que entre en contacto y, por otro lado, también es
influenciada por las otras personas. (p. 92)

Las personas tratan de adaptarse a las demás personas y grupos: quieren

ser comprendidas, aceptadas y participar con el objeto de atender a sus
intereses y aspiraciones personales. El comportamiento humano se ve
influenciado por las actitudes y normas informales que existen en los
grupos de los que forman parte.

Por otro lado las relaciones humanas se entiende, según Pierre y Lucien
(1989, p. 25) como “la capacidad de interrelación e interacción del ser
35
humano, en donde los sentimientos y las emociones entran en acción.”
Esto un elemento irreductible de la realidad, debido a que el ser humano
por naturaleza es sociable, lo que significa que por muy solitario que éste
fuera, siempre tendrá la necesidad de comunicarse con otros seres
semejantes.

Las oportunidades de las relaciones humanas surgen dentro de una

organización o institución, y esto debido a la gran cantidad de grupos e
interacciones que se crean. La comprensión de las relaciones humanas
permite al administrador o director obtener mejores resultados de sus
subordinados y la creación de una atmósfera en la que cada persona es
alentada a expresarse de manera libre y sana.

 Compensación laboral
Según Griffin y Moorhead (2010) “El sistema de recompensas laborales
consiste en todos los componentes organizacionales (incluidas personas,
procesos, reglas, procedimientos y actividades de toma de decisiones) que
participan en la asignación de la compensación y los beneficios a los
empleados a cambio de sus contribuciones para la organización”. (p. 37)

La compensación se refiere, entonces, a la gratificación que los empleados

reciben a cambio de su labor y que contribuye a la satisfacción de estos,
ayudando así a la organización a obtener, mantener una fuerza de trabajo
productiva.

Para Griffin y Moorhead (2010), el concepto de compensación incluye todo

tipo de recompensas, tanto extrínsecas como intrínsecas, que consideran
elementos tanto monetarios como no monetarios, que son recibidas por el
empleado como resultado de su trabajo en la organización.

Las recompensas extrínsecas se refieren al sueldo base o salario,

incentivos o bonos y beneficios distribuidos directamente por la

36
 organización. Las recompensas intrínsecas se refieren a recompensas
internas del individuo, derivadas de su involucramiento en ciertas
actividades o tareas, como son: satisfacción laboral, compromiso,
autonomía, oportunidades de crecimiento y aprendizaje.

Griffin y Moorhead (2010, p. 150), señala que “el propósito del sistema de
recompensas en la mayoría de las organizaciones es atraer, retener y
motivar a los empleados calificados”. Entonces se puede asumir que el
diseño de las compensaciones debe garantizar que el desempeño de las
personas se oriente a lo que la empresa espera, ya que la idea del
propósito es vincular la compensación laboral con el desempeño docente.

2.3.7 Factores que determinan la satisfacción laboral

Según Robbins (2000) menciona los siguientes factores que determinan la

satisfacción en el trabajo:

 Trabajo mentalmente desafiante

Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de
usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentación de cómo se están desempeñando. Estas
características hacen que un puesto sea mentalmente desafiante. Los
trabajos que tienen muy poco desafío provocan aburrimiento pero un
reto demasiado grande crea frustración y sensación de fracaso. En
condiciones de reto moderado, la mayoría de los empleados
experimentará placer y satisfacción.

 Recompensa justa
Los empleados quieren sistemas de salario y políticas de ascensos
justos, sin ambigüedades y acordes con sus expectativas. Cuando el
salario se ve como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel
de habilidad del individuo y los estándares de salario de la comunidad,
se favorece la satisfacción.

37
 Condiciones favorables de trabajo
Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el
bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los
estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes físicos
que no sean peligrosos o incómodos. La temperatura, la luz, el ruido y
otros factores ambientales no deberían estar tampoco en el extremo-
por ejemplo, tener demasiado calor o muy poca luz. Además, la
mayoría de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de
casa, en instalaciones limpias y más o menos modernas, con
herramientas y equipo adecuado

 Colegas que brinden apoyo

La gente obtiene del trabajo mucho más que simplemente dinero o
logros tangibles. Para la mayoría de los empleados, el trabajo también
cubre la necesidad de interacción social. No es de sorprender, por
tanto, que tener compañeros amigables que brinden apoyo lleve a una
mayor satisfacción en el trabajo. El comportamiento del jefe de uno es
uno de los principales determinantes de la satisfacción.

Tomando el pensamiento de Robbins (2000), es un hecho observable que

los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se
consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o
aprenden, son quienes producen y rinden más. A la inversa, los
trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratado, atascado en tareas
monótonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensión de su
labor, son los que rinden menos; es decir, son los más improductivos.
Todos somos capaces de percibir claramente lo benéfico, agradable, y
estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan
bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en
armonía y cooperación. La buena atmósfera en el trato es indispensable

38
 para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo
humano de trabajo, como lo es el oxígeno para el normal funcionamiento
de los pulmones y de la respiración, lo cual se logra más que nada por una
labor consiente de los directores.

2.4. Definición de términos Básicos

Habilidades

Es la capacidad y destreza para realizar algo, que se obtiene en forma

innata, o se adquiere o perfecciona, en virtud del aprendizaje y la práctica.
Las habilidades o destrezas pueden darse en múltiples ámbitos de la vida,
ya sea en el deporte, en las artes, en las ciencias, en las actividades
manuales, etcétera.

Eficacia:
Es el logro de objetivos, realizando lo necesario para alcanzarlo planeado.

Conocimiento:
Es aquello que se logrado adquirir en base a la comprensión, que permite el
desarrollo y dominio respecto a algún tema en específico según haya sido la
forma de adquisición.
Clima organizacional:
Es el ambiente físico, donde las personas desarrollan sus actividades laborales
y se dan las relaciones interpersonales fomentadas distintas percepciones
según el parecer de cada individuo dejándose influenciar por diversos factores
y relacionándose con su desempeño. Es por ello, que se denomina que el clima
organizacional es aquel medio físico donde las personas desarrollan sus
actividades laborales y los cuales poseen atributos que son percibidos por el
personal que labora dentro de una entidad y/o organización.

Motivación:

Es lo que hace que una persona tenga el impulso de realizar algo y sentirse
comprometido a realizarlo; generando así una conducta distinta en la persona.

39
Liderazgo:
El liderazgo es aquella capacidad e iniciativa de poder influir en los demás para
realizar y lograr objetivos, metas; logrando así que un equipo se identifique y
trabajen juntos por un mismo logro.

Comunicación:
La comunicación es el proceso de brindar un mensaje mediante distintos
medios, para establecer un diálogo y buscando obtener una retroalimentación.

Trabajo en equipo:
El trabajo en equipo es un grupo de dos o más personas que tienden a sumar
sus capacidades intelectuales para lograr un mismo objetivo dándose un
compañerismo y formándose a base de confianza, pero cumpliendo con
normas establecidas para su mejor efectividad.

Compensación Salarial:
Es el valor monetario que los trabajadores perciben a cambio de un servicio
prestado, es decir a cambio de una labor realizada. Dentro de ello se
encuentran los sueldos e incentivos; este último como un valor variable; que
busca maximizar el rendimiento de un individuo.

Responsabilidad:
Es un valor, virtud y obligación que tiene el individuo de realizar una acción de
manera consciente; es decir saber que tiene que realizar algo sin que haya la
necesidad de ser sugerida.

Desempeño laboral:
El desempeño laboral es la conducta y rendimiento laboral de un colaborador
en el cumplimiento y desarrollo de sus funciones y/o tareas; pudiendo ser de
manera distinta las funciones a realizar de acuerdo al puesto o cargo que
ocupe en una organización. Además se considera que el desempeño es
aquella actitud que el trabajador posee frente a su obligación.

40
III. MARCO METODOLÓGICO

41
3.1. Hipótesis General

Las habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales

desarrolladas en la función que desempeñan los Directores se relacionan
positivamente con la satisfacción laboral del personal docente en los
Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año
2013.

3.1.2. Hipótesis Específicos.

La existencia de habilidades directivas: personales, interpersonales y

grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores
permitirán establecer condiciones y expectativas laborales adecuadas para
el personal docente de los Centros de Educación Básica Alternativa
Estatales de la UGEL N° 04, año 2013.

La existencia de habilidades directivas: personales, interpersonales y

grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Directores
permiten desarrollar una cultura organizacional adecuada en el personal
docente de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la
UGEL N° 04, año 2013.

3.2 . Variables.

3.2.1. Definición conceptual

Variable 1: HABILIDADES DIRECTIVAS

Whetten y Cameron (2005) Habilidades Directivas son aptitudes, roles y

funciones que desempeña un Directivo destacado con habilidades
gerenciales y le brinda técnicas para realizar una buena planificación y

42
 administración del tiempo y recursos para alcanzar los objetivos dentro de
los plazos acordados. (p. 08)

Variable 2: SATISFACCIÓN LABORAL

Garrido (2006); La Satisfacción Laboral; es la respuesta efectiva que se

deriva de una evaluación positiva o negativa del trabajo que se
desempeña; esto es consecuencia de las condiciones objetivas del trabajo
el cual actúa como antecedente del comportamiento de las personas en la
organización. Debiendo precisar que diferentes personas muestran o
expresan diferentes grados de satisfacción debida que la naturaleza
subjetiva de la satisfacción no dependerá únicamente de las condiciones
objetivas sino de la evaluación que la persona realiza a dichas condiciones
dependiendo de las características personales, necesidades,
características sociodemográficas, etc. (p.121)

3.2.2 Definición operacional

Variable 1: HABILIDADES DIRECTIVAS

Se estructurará en tres dimensiones todas ellas en cuatro indicadores.

Esta variable presenta, en cuanto a su organización, tres dimensiones que

son evaluadas por un total de doce indicadores, con los cuales se ha
permitido estructurar igual cantidad de ítems para la recolección de
información a través del instrumento de cuestionario tipo Likert.

Variable 2: Satisfacción laboral, se estructurará en dos dimensiones,

todas ellas en doce indicadores los cuales serán evaluadas por la misma
cantidad de indicadores para la recolección de información a través del
instrumento de cuestionario tipo Likert.

43
3.2.3 Operacionalización de las variables

Tabla 1

Variable 1: Habilidades directivas

Escala de Valor de
Dimensiones Indicadores Ítems medición respuesta
Capacidad de Nunca
Pregunta 01 ordinales
Diagnostico =1
Pregunta 02 ordinales
Relaciones Internas
Personales
Pensamiento Pregunta 03 ordinales
Estratégico Casi
Pregunta 04 ordinales nunca =2
Liderazgo
Pregunta 05 ordinales
Motivación
Pregunta 06 ordinales A veces
Inteligencia Emocional
Interpersonales =3
Pregunta 07 ordinales
Comunicación
Pregunta 08 ordinales
Justicia Distributiva
Casi
Integración Social Pregunta 09 ordinales siempre
Solución de conflictos Pregunta 10 ordinales
=4
Pregunta 11 ordinales
Confiabilidad
Grupales ordinales
Siempre
Pregunta 12
Poder de Influencia =5

44
 Variable 2: Satisfacción Laboral

Dimensión Indicador Ítems Escala de Valor de

medición respuesta
Políticas
ordinales
Pregunta 13
Remunerativas
Descripción y ordinales
asignación de carga Pregunta 14
laboral Nunca
=1
Condiciones Políticas ordinales
y Pregunta 15
Administrativas
expectativas
Empoderamiento ordinales Casi nunca
laborales Pregunta 16
=2
Capacitaciones ordinales
Pregunta 17
Ascensos ordinales
Pregunta 18
A veces
Reconocimientos ordinales
Pregunta 19 =3
Recompensa ordinales
Pregunta 20
Económica
Casi
Relaciones ordinales siempre =4
Pregunta 21
Interpersonales
Relación con la ordinales
Cultura Pregunta 22 Siempre
Autoridad
Organizacio =5
nal Ética y valores ordinales
Pregunta 23
Cumplimiento de ordinales
Pregunta 24
Objetivos

3.3 Metodología

3.3.1 Tipo de estudio

Para Hernández, Fernández y Baptista (2010) indica que la investigación

básica es también conocida como investigación teórica, pura o
fundamental, está destinada aportar un cuerpo organizado de

45
 conocimientos científicos y no produce necesariamente resultados de
utilidad práctica inmediata.

Como podemos observar nuestra investigación se encuentra inmerso

dentro de la investigación científica con una orientación no experimental,
transversal o transeccional de tipo correlacional – descriptiva, aplicando
metodología cuantitativa en el análisis e interpretación de los datos sobre la
muestra determinada por los directores y docentes en los Centros de
Educación Básica Alternativa de la UGEL 04.

Para Hernández, Fernández y Baptista (2010) “Los estudios descriptivos

buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro
fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden
medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los
conceptos o las variables a las que se refieren, esto es, su objetivo no es
indicar cómo se relacionan éstas” (p. 80).

Así mismo, Hernández et al. (2010) señala que al “Investigación

correlacional asocia variables mediante un patrón predecible para un
grupo o población” (p. 81).

Tabla 2

DESCRIPTIVOS CORRELACIONALES-CAUSALES

Se recolectan datos y se describe Se recolectan datos y se describen la

variable: relación:

(A1): Habilidades Directivas (X1 – Y1)

(B1): Satisfacción Laboral del (Habilidades Directivas – Satisfacción

Personal Docente de los Laboral del Personal de los CEBAS
CEBAS de la UGEL N° 04 de la UGEL N° 04)

TIEMPO ÚNICO

46
 El interés es cada variable tomada El interés es la relación entre
individualmente variables, sea correlación:

(A1) (X1) (Y1)

(B1)

O bien, relación causal:

(X1) (Y1)

FUENTE: Flores Basan Maria Isabel

3.3.2 Nivel de investigación

De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación, reúne por su nivel

las características de un estudio descriptivo y correlacional.

3.3.3 Diseño de investigación

La presente investigación reúne las características, por su carácter, de un

diseño - no experimental, por cuanto no se manipula las variables; por su
finalidad es aplicada, ya que busca la resolución de problemas prácticos y
por su temporalidad es de corte transversal, ya que se realizará en un
determinado tiempo.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010) la investigación no

experimental “Podría definirse como la investigación que se realiza sin
manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde
no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para
ver su efecto sobre otras variables. Lo que hacemos en la investigación no
47
 experimental es observar fenómenos tal como se dan en su contexto
natural, para posteriormente analizarlos” (p. 149).

3.4 Población, muestra y muestreo.

3.4.1. Población

Los Centros de educación básica alternativa –CEBAs- Públicos de la unidad

de gestión educativa local - UGEL N° 04.

Los CEBAs Cuentan con personal y recursos suficientes para ofrecer

diversos programas y formas de atención de calidad a niños, adolescentes,
jóvenes y adultos que hoy se encuentran excluidos del sistema o se les
brinda servicios educativos que no están acordes con su realidad, siendo el
total de Directores y personal docente de 320 personas (Fuente: Área de
Recursos Humanos de la UGEL N° 04).

El personal está dividido en dos áreas en donde se encuentra personal

Directivo y Docentes de la siguiente manera:
Director: Los directores de los CEBAs de la UGEL N° 04.
Personal Docente: Los Docentes que laboran en los CEBAs del ciclo inicial,
ciclo intermedio y ciclo avanzado, por diferentes áreas curriculares.
Siendo ambos objetos de estudio, ya que son ellos parte fundamental del
desarrollo de la UGEL N° 04 y de los CEBAs.

Observar el Anexo N° 2

3.4.2. Muestra
Para Hernández, Fernández y Baptista (2010), define al muestreo al azar
que, que intenta que es determinado de un población de estudio, tiene su
base matemática en teoría de probabilidades y sirve para el contraste
emperico de las hipótesis.
48
Para la obtención de la muestra correspondiente se tendrá que realizar el
siguiente cálculo:

n= tamaño de la muestra

Z= Margen de seguridad (entre 95 y 100%)

N=Número de universo o población total a investigarse

P=Probabilidad pertinente del hecho que se investiga (0.5)

Q=Probabilidad no pertinente frente al hecho a investigar (0.5)

E2=5% margen de error (entre 5 y 10%)

Luego de aplicar la fórmula correspondiente se tiene el siguiente cálculo

determinando la muestra a investigar del total de la población.

n=?
Z= 1.96% (95% de confianza)
N=320 personas
p= α (alfa de cronbach) 0.805
q=0.195
e2=5% margen de error (entre 5 y 10%)
Reemplazando en la formula tenemos

(1.96)2 (320) (0.5) (0.5)

n= (0.05)2 (25-1) + (1.96)2 (0.5) (0.5)

49
 n= 171.58

n= 172 encuestados

 Muestreo probabilístico simple aleatorio

El muestreo simple aleatorio nos indica que si se selecciona un tamaño de

muestra n de una población de tamaño N de tal manera que cada muestra
posible de tamaño n tenga la misma probabilidad de ser seleccionada, el
procedimiento de muestreo se denomina muestreo aleatorio simple. A la
muestra así obtenida se le denomina muestra aleatoria simple.

3.5 Método de investigación

Al respeto, Hernández, Fernández y Baptista (2010), sostiene que al hacer

uso del método lógico hipotético deductivo el investigador primero formula
una hipótesis y después, a partir de inferencias lógicas deductivas, arriba a
conclusiones particulares, que posteriormente se pueden comprobar
experimentalmente.

Por lo que se utilizó el método hipótetico deductivo

3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

La técnica utilizada será la encuesta, que según Hernández, Fernández y

Baptista (2010), es una técnica basada en preguntas, a un número
considerable de personas, utilizando cuestionarios, que mediante preguntas,
efectuadas en forma personal, telefónica, o correo, permiten indagar las
características, opiniones, costumbres, hábitos, gustos, conocimientos,
modos y calidad de vida, situación ocupacional, cultural, etcétera, dentro de
una comunidad determinada.

50
Para ello trabajaremos con un cuestionario en base a 24 preguntas basadas
en la escala de Likert, distribuidas por los indicadores de cada variable a
investigar, el cual es de forma confidencial en el que el personal emite juicio
que, a su modo de percibir la realidad, que caracterizan a las dos
organizaciones sindicales y la organización.

Ademas el metodo de observacion, mediante el cual se corroborara lo

afirmado por el colaborador en la encuesta.

En los casos de la medición de constructos en los que no existen respuestas

correctas ni incorrectas, sino que cada sujeto marca el valor de la escala que
mejor representa su respuesta, el alfa de Cronbach es una variante que
permite estimar la confiabilidad de consistencia interna en estos casos.

La fórmula es como sigue:

En donde:

rtt=coeficiente de confiabilidad

n= número de ítems

51
 CUADRO DE CONFIABILIDAD: HABILIDADES DIRECTIVAS

Tabla 4
Resumen del procesamiento de los casos

N %

Casos Válidos 10 100,0

Excluidos(a) 0 .0

Total 10 100,0

Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.

Tabla 5
Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach N° de elementos

0,922 30

CUADRO DE CONFIABILIDAD: SATISFACCION LABORAL

Tabla 6
Resumen del procesamiento de los casos

N %

Casos Válidos 18 94,7

Excluidos(a) 1 5,3

Total 19 100,0

Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.

52
 Luego de haber realizado el análisis del alfa de Cronbach se obtuvo el
siguiente resultado a través del análisis de los 30 elementos obteniendo un
0.922% de fiabilidad del instrumento de recolección de datos y
denominándolo de acuerdo al rango con una magnitud alta de fiabilidad,
como así lo índice la siguiente tabla resultado del estadístico del SPSS.

3.7 Métodos de análisis de datos

Hernández, Fernández y Baptista (2010). En el proceso cuantitativo primero

se recolectan todos los datos y posteriormente se analizan, además, el
análisis es bastante estandarizado (siguiendo un orden: primero, análisis de
confiabilidad y validez; segundo, estadística descriptiva; tercero, estadística
inferencial). En el proceso cualitativo no es así, tal como se ha reiterado, la
recolección y el análisis ocurren prácticamente en paralelo; además, el
análisis no es estándar, ya que cada estudio requiere de un esquema a
"coreografía" propia de análisis. (p. 623).

Se aplicó una encuesta piloto a 10 sujetos con el objetivo de determinar la

confiabilidad y la validez de la encuesta. El cuestionario fue valorado por un
experto en nuestro caso el asesor metodológico del curso y se validó
mediante el coeficiente de Alfa de Cronbach.

La información que se obtuvo se procesó en el paquete estadístico (SPSS);

este paquete almacena los datos, realiza los cálculos y proporciona
información relevante para el estudio.

53
IV. RESULTADOS

54
 A continuación, se presentan los resultados obtenidos considerando los
objetivos generales y específicos del estudio. Por lo tanto, en primer lugar se
describen los resultados del análisis de confiabilidad de los instrumentos
para, posteriormente, describir los resultados de la aplicación de los
cuestionarios y exponer la relación existente entre las variables en estudio.

4.1 Descripción de los resultados

4.1.1. Analisis descriptivo del cuestionarios de investigación

Tabla de frecuencia 1
General de Docentes
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado

Masculino 100 58,1 58,1 58,1

Válidos Femenino 72 41,9 41,9 100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 1: General de Docentes

55
 En la tabla de frecuencia número 1, de un total de 172 docentes
encuestados que corresponde al 100%, siendo así que; cien (100) docentes
encuestados son de sexo masculino representando el porcentaje de (58.1%)
y setenta y dos (72) docentes de sexo femeninos representando el
porcentaje de (41.9%).

Tabla de frecuencia 2
Edad de Docentes

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado

31 a 45 años de
edad 90 52,3 52,3 52,3

Válidos más de 45 años de 82 47,7 47,7 100,0

edad

Total 172 100,0 100,0

Figura 2: Edad de docentes

56
En la tabla de frecuencia número 2, de un total de 172 Docentes
encuestados que corresponde al 100%, 90 de los Docentes encuestados
tienen edades entre 31 a 45 años (58.1%) y 82 de los Docentes encuestados
tienen edad de más de 45 años (41.9%).

Tabla de frecuencia 3
Grado de educación de docentes
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado

Post Grado
39 22,7 22,7 22,7
Superior no
Válidos 7 4,1 4,1 26,7
Universitario

Universitarios 126 73,3 73,3 100,0

Figura 3: Grado de educación de docentes

57
 En la tabla de frecuencia número 3, de un total de 172 Docentes
encuestados que corresponde al 100%, 100 de los Docentes encuestados
tienen como grado de educación Post Grado (58.1%), 09 de los Docentes
encuestados tienen como grado de educación Superior no Universitaria
(5.2%) y 63 de los Docentes encuestados tienen como grado de educación
Universitario (36.6%).

Tabla de frecuencia 4
Capacidades y conocimientos de los Directores

1. ¿Los Directores cuentan con capacidades y conocimientos para determinar cuáles son
las principales necesidades de los Docentes?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado

Totalmente de 28 16,3 16,3 16,3

Acuerdo
De Acuerdo 54 31,4 31,4 47,7

Ni de acuerdo ni 45 26,2 26,2 73,8

Válidos en desacuerdo
En desacuerdo 36 20,9 20,9 94,8

Totalmente en 9 5,2 5,2 100,0

Desacuerdo
Total 172 100,0 100,0

Figura 4: Capacidades y conocimientos de los Directores

58
 En la tabla de frecuencia número 4, de un total de 172 Docentes
encuestados que corresponde al 100%; el 28 de los docentes indica estar
totalmente de acuerdo que los Directores cuentan con capacidades y
conocimientos para determinar cuáles son las principales necesidades
(16.3%), 54 de los Docentes indica estar de acuerdo que los Directores
cuentan con capacidades y conocimientos para determinar cuáles son las
principales necesidades de los Docentes (31.4%), 45 de los Docentes indica
estar ni de acuerdo ni en desacuerdo que los Directores cuentan con
capacidades y conocimientos para determinar cuáles son las principales
necesidades de los Docentes (26.2%), 36 de los Docentes indica estar en
desacuerdo que los Directores cuentan con capacidades y conocimientos
para determinar cuáles son las principales necesidades de los Docentes
(20.9%) y 09 de los Docentes indica estar totalmente en desacuerdo que los
Directores cuentan con capacidades y conocimientos para determinar cuáles
son las principales necesidades de los Docentes (5.2%),

Tabla de frecuencia 5
Relaciones internas de los Directores

2. ¿Los Directores son capaces de desarrollar buenas relaciones internas en todos los
niveles de la organización?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado

Totalmente de 9 5,2 5,2 5,2

Acuerdo
De Acuerdo 64 37,2 37,2 42,4
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 45 26,2 26,2 68,6
Válidos En desacuerdo
45 26,2 26,2 94,8
Totalmente en
Desacuerdo 9 5,2 5,2 100,0

Total 172 100,0 100,0

59
 Figura 05 Relaciones internas de los Directores

En la tabla de frecuencia número 5, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 09 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que los Directores son capaces de desarrollar buenas
relaciones internas en todos los niveles de la organización (5.2%), 64 de los
Docentes indica estar de acuerdo que los Directores son capaces de
desarrollar buenas relaciones internas en todos los niveles de la
organización (37.2%), 45 de los Docentes indica estar Ni de acuerdo ni en
desacuerdo que los Directores son capaces de desarrollar buenas relaciones
internas en todos los niveles de la organización (26.2%), 45 de los Docentes
indica estar en de acuerdo que los Directores son capaces de desarrollar
buenas relaciones internas en todos los niveles de la organización (26.2%) y
09 de los Docentes indica estar totalmente en desacuerdo que los Directores
son capaces de desarrollar buenas relaciones internas en todos los niveles
de la organización (5.2%).

60
 Tabla de frecuencia 6
Capacidad de los Directores para planificar

3. ¿Los Directores muestran capacidad para planificar, organizar, dirigir y controlar el

desenvolvimiento de la Organización?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de 28 16,3 16,3 16,3
Acuerdo
De Acuerdo 54 31,4 31,4 47,7

Ni de acuerdo ni 45 26,2 26,2 73,8

Válidos en desacuerdo
En desacuerdo 45 26,2 26,2 100,0

Totalmente en 0 0 0 100,0
Desacuerdo
Total 172 100,0 100,0

Figura 6: Capacidad de los Directores para planificar

61
 En la tabla de frecuencia número 6, de un total de 172 Docentes
encuestados que corresponde al 100%, 28 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que los Directores muestran capacidad para
planificar, organizar, dirigir y controlar el desenvolvimiento de la
Organización (16.3%), 54 de los Docentes indica estar de acuerdo que los
Directores muestran capacidad para planificar, organizar, dirigir y controlar el
desenvolvimiento de la Organización (31.4%), 45 de los Docentes indica
estar ni de acuerdo ni en desacuerdo que los Directores muestran capacidad
para planificar, organizar, dirigir y controlar el desenvolvimiento de la
Organización (26.2%) y 45 de los Docentes indica estar en desacuerdo que
los Directores muestran capacidad para planificar, organizar, dirigir y
controlar el desenvolvimiento de la Organización (26,2%).

Tabla de frecuencia 7
Capacidad de los directivos

4. ¿Los directivos tienen capacidad de guía e influencia positiva sobre los Docentes para
lograr los objetivos planteados?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de 28 16,3 16,3 16,3
Acuerdo
De Acuerdo 72 41,9 41,9 58,1
Ni de acuerdo ni 54 31,4 31,4 89,5
en desacuerdo
Válidos En desacuerdo 18 10,5 10,5 100,0

Totalmente en 0 0 0 100,0
Desacuerdo

Total 172 100,0 100,0

62
 Figura 7: Capacidad de los directivos

En la tabla de frecuencia número 7, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 28 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que los Directivos tienen capacidad de guía e
influencia positiva sobre los Docentes para lograr los objetivos planteados
(16.3%), 72 de los Docentes indica estar de acuerdo que los Directivos
tienen capacidad de guía e influencia positiva sobre los Docentes para lograr
los objetivos planteados (41.9%), 54 de los Docentes indica estar Ni de
acuerdo ni en desacuerdo que los Directivos tienen capacidad de guía e
influencia positiva sobre los Docentes para lograr los objetivos planteados
(31.4%) y 18 de los Docentes indica estar en desacuerdo que los Directivos
tienen capacidad de guía e influencia positiva sobre los Docentes para lograr
los objetivos planteados (10.5%).

63
 Tabla de frecuencia 8
Estrategias de los Directores

5. ¿Los directores desarrollan estrategias de motivación a los Docentes para mejorar sus
rendimientos?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de 28 16,3 16,3 16,3
Acuerdo
De Acuerdo 27 15,7 15,7 32,0
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 54 31,4 31,4 63,4
Válidos En desacuerdo
63 36,6 36,6 100,0
Totalmente en
Desacuerdo 0 0 0 100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 8: Estrategias de los Directores

64
 En la tabla de frecuencia número 8, de un total de 172 Docentes
encuestados que corresponde al 100%, 28 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que los directores desarrollan estrategias de
motivación a los Docentes para mejorar sus rendimientos (16.3%), 27 de los
Docentes indica estar de acuerdo que los directores desarrollan estrategias
de motivación a los Docentes para mejorar sus rendimientos (15.7%), 54 de
los Docentes indica estar Ni de acuerdo ni en desacuerdo que los directores
desarrollan estrategias de motivación a los Docentes para mejorar sus
rendimientos (31.4%) y 63 de los Docentes indica estar en desacuerdo que
los directores desarrollan estrategias de motivación a los Docentes para
mejorar sus rendimientos (36.3%).

Tabla de frecuencia 9

Desenvolvimiento de los Directores

6. ¿Los directores se desenvuelven con los Docentes tratando de tener un trato amable,
justo e imparcial?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de 19 11,0 11,0 11,0
Acuerdo
De Acuerdo 99 57,6 57,6 68,6

Ni de acuerdo ni
45 26,2 26,2 94,8
en desacuerdo
Válidos
En desacuerdo 9 5,2 5,2 100,0

Totalmente en 0 0 100,0
0
Desacuerdo
Total 172 100,0 100,0

65
Figura 09: Desenvolvimiento de los Directores

En la tabla de frecuencia número 9, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%,19 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que los Directores se desenvuelven con los Docentes
tratando de tener un trato amable, justo e imparcial (11.0%), 99 de los
Docentes indica estar de acuerdo que los Directores se desenvuelven con
los Docentes tratando de tener un trato amable, justo e imparcial (57.6%), 45
de los Docentes indica estar Ni de acuerdo ni en desacuerdo que los
Directores se desenvuelven con los Docentes tratando de tener un trato
amable, justo e imparcial (26.2%) y 09 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que Los directores se desenvuelven con los Docentes
tratando de tener un trato amable, justo e imparcial (5.2%).

66
 Tabla de frecuencia 10

Capacidad de comunicación de los Directores

6. ¿Los Directores cuentan con capacidad para comunicarse de forma afectiva, clara y precisa
con los miembros de la organización?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
Acuerdo
9 5,2 5,2 5,2
De Acuerdo
91 52,9 52,9 58,1
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 45 26,2 26,2 84,3
Válidos En desacuerdo 27 15,7 15,7 100,0
Totalmente en
0 0 0 100,0
Desacuerdo

Total 172 100,0 100,0

Figura 10: Capacidad de comunicación de los Directores

67
 En la tabla de frecuencia número 10, de un total de 172 Docentes
encuestados que corresponde al 100%, 09 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que los Directores cuentan con capacidad para
comunicarse de forma afectiva, clara y precisa con los miembros de la
organización (5.2%), 91 de los Docentes indica estar de acuerdo que los
Directores cuentan con capacidad para comunicarse de forma afectiva, clara
y precisa con los miembros de la organización (52.9%), 45 de los Docentes
indica estar Ni de acuerdo ni en desacuerdo que los Directores cuentan con
capacidad para comunicarse de forma afectiva, clara y precisa con los
miembros de la organización (26.2%) y 27 de los Docentes indica estar en
desacuerdo que los Directores cuentan con capacidad para comunicarse de
forma afectiva, clara y precisa con los miembros de la organización (15.7%),

Tabla de frecuencia 11

Asignación de sueldos y bonificaciones

8. ¿La UGEl les asigna sueldos y bonificaciones según función de su labor y estudio?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
Acuerdo 9 5,2 5,2 5,2

De Acuerdo 19 11,0 11,0 16,3

Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 45 26,2 26,2 42,4

Válidos En desacuerdo 54 31,4 31,4 73,8

Totalmente en
Desacuerdo 45 26,2 26,2 100,0

Total 172 100,0 100,0

68
Figura 11: Asignación de sueldos y bonificaciones

En la tabla de frecuencia número 11, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 09 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que los sueldos y bonificación asignados están en
función a su labor (5.2%), 19 de los Docentes indica estar de acuerdo que
sueldos y bonificación asignados están en función a su labor (11.0%), 45 de
los Docentes indica estar ni de acuerdo ni en desacuerdo que los sueldos y
bonificación asignados están en función a su labor (26.2%), 54 de los
sueldos y bonificación asignados están en función a su labor (31.4%) y 45 de
los sueldos y bonificación asignados están en función a su labor (26.2%).

69
 Tabla de frecuencia 12

Políticas de integración de los Directores

9. ¿Los Directores desarrollan políticas de integración para los miembros de la

organización?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
Acuerdo
19 11,0 11,0 11,0
De Acuerdo
90 52,3 52,3 63,4
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 45 26,2 26,2 89,5
Válidos En desacuerdo 18 10,5 10,5 100,0
Totalmente en
0 0 0 100,0
Desacuerdo

Total 172 100,0 100,0

Figura 12: Políticas de integración de los Directores

70
 En la tabla de frecuencia número 12, de un total de 172 Docentes
encuestados que corresponde al 100%, 19 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que los Directores desarrollan políticas de integración
para los miembros de la organización (5.2%), 90 de los Docentes indica
estar de acuerdo que los Directores desarrollan políticas de integración para
los miembros de la organización (52.3%), 45 de los Docentes indica estar Ni
de acuerdo ni en desacuerdo que los Directores desarrollan políticas de
integración para los miembros de la organización (26.2%) y 18 de los
Docentes indica estar en desacuerdo que los Directores desarrollan políticas
de integración para los miembros de la organización (10.5%).

Tabla de frecuencia 13

Eficiencia de los Directores

10. ¿Los Directores son eficaces en la solución de conflictos organizacionales?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
Acuerdo
19 11,0 11,0 11,0
De Acuerdo
63 36,6 36,6 47,7
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 72 41,9 41,9 89,5
Válidos En desacuerdo 18 10,5 10,5 100,0
Totalmente en
0 0 0 100,0
Desacuerdo

Total 172 100,0 100,0

71
Figura 13: Eficiencia de los Directores

En la tabla de frecuencia número 13, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 19 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que los Directores son eficaces en la solución de
conflictos organizacionales (11.0%), 63 de los Docentes indica estar de
acuerdo que los Directores son eficaces en la solución de conflictos
organizacionales (36.6%), 72 de los Docentes indica estar Ni de acuerdo ni
en desacuerdo que los Directores son eficaces en la solución de conflictos
organizacionales (41.9%) y 18 de los Docentes indica estar en desacuerdo
que los Directores son eficaces en la solución de conflictos organizacionales
(10.5%).

72
 Tabla de frecuencia 14

Confianza de los Directores

11. ¿Los Directivos se muestran confiables para los Docentes?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
Acuerdo
De Acuerdo 19 11,0 11,0 11,0
Ni de acuerdo ni 81 47,1 47,1 58,1
en desacuerdo 45 26,2 26,2 84,3
Válidos En desacuerdo 27 15,7 15,7 100,0
Totalmente en 0 0 0 100,0
Desacuerdo

Total 172 100,0 100,0

Figura 14: Confianza de los Directores

En la tabla de frecuencia número 14, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 19 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que los Directivos se comportan con transparencia y
se muestran confiables para los Docentes (11.0%), 81 de los Docentes
73
 indica estar de acuerdo que los Directivos se comportan con transparencia y
se muestran confiables para los Docentes (47.1%), 45 de los Docentes
indica estar Ni de acuerdo ni en desacuerdo que los Directivos se comportan
con transparencia y se muestran confiables para los Docentes (26.2%) y 27
de los Docentes indica estar en desacuerdo que los Directivos se comportan
con transparencia y se muestran confiables para los Docentes (15.7%).

Tabla de frecuencia 15

Personalidad de los Directores

12. ¿La personalidad de los Directores, permite que puedan influir positivamente en el
desempeño de los Docentes?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
19 11,0 11,0 11,0
Acuerdo
De Acuerdo 90 52,3 52,3 63,4
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 54 31,4 31,4 94,8
Válidos En desacuerdo
9 5,2 5,2 100,0
Totalmente en
Desacuerdo 0 0 0 100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 15: Personalidad de los Directores

74
 En la tabla de frecuencia número 15, de un total de 172 Docentes
encuestados que corresponde al 100%, 19 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que la personalidad de los Directores, permite que
puedan influir positivamente en el desempeño de los Docentes (11.0%), 90
de los Docentes indica estar de acuerdo que la personalidad de los
Directores, permite que puedan influir positivamente en el desempeño de los
Docentes (52.3%), 54 de los Docentes indica estar Ni de acuerdo ni en
desacuerdo que la personalidad de los Directores, permite que puedan influir
positivamente en el desempeño de los Docentes (31.4%) y 09 de los
Docentes indica estar en desacuerdo que la personalidad de los Directores,
permite que puedan influir positivamente en el desempeño de los Docentes
(5.2%).

Tabla de frecuencia 16

Remuneración de los Directores

13. ¿Las remuneraciones de los Docentes son establecidas a través de un diagnóstico de

las realidades del trabajo?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
18 10,5 10,5 10,5
Acuerdo
De Acuerdo 45 26,2 26,2 36,6
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 19 11,0 11,0 47,7
Válidos En desacuerdo
63 36,6 36,6 84,3
Totalmente en
Desacuerdo 27 15,7 15,7 100,0

Total 172 100,0 100,0

75
Figura 16: Remuneración de los Directores

En la tabla de frecuencia número 16, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 18 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que las remuneraciones de los Docentes son
establecidas a través de un diagnóstico de las realidades del trabajo
(11.0%), 45 de los Docentes indica estar de acuerdo que las remuneraciones
de los Docentes son establecidas a través de un diagnóstico de las
realidades del trabajo (26.2%), 19 de los Docentes indica estar ni de acuerdo
ni en desacuerdo que las remuneraciones de los Docentes son establecidas
a través de un diagnóstico de las realidades del trabajo (11.0%), 63 de los
Docentes indica estar en desacuerdo que las remuneraciones de los
Docentes son establecidas a través de un diagnóstico de las realidades del
trabajo (36.6%), 27 de los Docentes indica estar totalmente en desacuerdo
que las remuneraciones de los Docentes son establecidas a través de un
diagnóstico de las realidades del trabajo (15.7%).

76
 Tabla de frecuencia 17

Descripción y asignación laboral

14. ¿La descripción y asignación de la carga laboral, le permite estar satisfecho y entablar
buenas relaciones con sus compañeros?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
0 0 0 0
Acuerdo
De Acuerdo 82 47,7 47,7 47,7
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 36 20,9 20,9 68,6
Válidos En desacuerdo
36 20,9 20,9 89,5
Totalmente en
Desacuerdo 18 10,5 10,5 100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 17: Descripción y asignación laboral

77
 En la tabla de frecuencia número 17, de un total de 172 Docentes
encuestados que corresponde al 100%, 82 de los Docentes indica estar de
acuerdo que la descripción y asignación de la carga laboral, le permite estar
satisfecho y entablar buenas relaciones con sus compañeros (47.7%), 36 de
los Docentes indica estar ni de acuerdo ni en desacuerdo que la descripción
y asignación de la carga laboral, le permite estar satisfecho y entablar
buenas relaciones con sus compañeros (20.9%), 36 de los Docentes indica
estar en desacuerdo que la descripción y asignación de la carga laboral, le
permite estar satisfecho y entablar buenas relaciones con sus compañeros
(20.9%) y 18 de los Docentes indica estar totalmente en desacuerdo que la
descripción y asignación de la carga laboral, le permite estar satisfecho y
entablar buenas relaciones con sus compañeros (10.5%).

Tabla de frecuencia 18

Políticas administrativas

15. ¿Existen políticas administrativas para el desarrollo de los procesos de la

organización?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
Acuerdo 0 0 0 0

De Acuerdo 82 47,7 47,7 47,7

Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 36 20,9 20,9 68,6
Válidos En desacuerdo 36 20,9 20,9 89,5
Totalmente en
Desacuerdo 18 10,5 10,5 100,0

Total 172 100,0 100,0

78
Figura 18: Políticas administrativas

En la tabla de frecuencia número 18, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 09 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que existen políticas administrativas para el desarrollo
de los procesos de la organización (5.2%), 46 de los Docentes indica estar
de acuerdo que existen políticas administrativas para el desarrollo de los
procesos de la organización (26.7%), 45 de los Docentes indica estar Ni de
acuerdo ni en desacuerdo que existen políticas administrativas para el
desarrollo de los procesos de la organización (26.2%), 72 de los Docentes
indica estar totalmente en desacuerdo que existen políticas administrativas
para el desarrollo de los procesos de la organización (41.9%).

79
 Tabla de frecuencia 19

Libertad para aplicar métodos

16. ¿Al asignarles tareas, le permiten desarrollarlas con total independencia para aplicar
métodos que le permitan lograr sus objetivos?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de 9 5,2 5,2 5,2
Acuerdo
127 73,8 73,8 79,1
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni 0 0 0 79,1
en desacuerdo
Válidos En desacuerdo 36 20,9 20,9 100,0
Totalmente en
0 0 0 100,0
Desacuerdo

Total 172 100,0 100,0

Figura 19: Libertad para aplicar métodos

80
 En la tabla de frecuencia número 19, de un total de 172 Docentes
encuestados que corresponde al 100%, 09 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que al asignarles tareas, le permiten desarrollarlas
con total independencia para aplicar métodos que le permitan lograr sus
objetivos (5.2%), 127 de los Docentes indica estar de acuerdo que al
asignarles tareas, le permiten desarrollarlas con total independencia para
aplicar métodos que le permitan lograr sus objetivos (73.8%) y 36 de los
Docentes indica estar en desacuerdo que al asignarles tareas, le permiten
desarrollarlas con total independencia para aplicar métodos que le permitan
lograr sus objetivos (20.9%).

Tabla de frecuencia 20

Programa de capacitación

17. ¿Existen programas de capacitación a los docentes, que les permita mejorar su
rendimiento?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
Acuerdo 9 5,2 5,2 5,2
De Acuerdo
27 15,7 15,7 20,9
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 46 26,7 26,7 47,7

Válidos En desacuerdo 81 47,1 47,1 94,8

Totalmente en
9 5,2 5,2 100,0
Desacuerdo

Total 172 100,0 100,0

81
Figura 20: Programa de capacitación

En la tabla de frecuencia número 20, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 09 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que existen programas de capacitación a los
Docentes, que les permita mejorar su rendimiento (5.2%), 63 de los
Docentes indica estar totalmente de acuerdo que existen programas de
capacitación a los Docentes, que les permita mejorar su rendimiento
(36.6%), 46 de los Docentes indica estar Ni de acuerdo ni en desacuerdo
que existen programas de capacitación a los Docentes, que les permita
mejorar su rendimiento (26.7%), 45 de los Docentes indica estar en
desacuerdo que existen programas de capacitación a los Docentes, que les
permita mejorar su rendimiento (26.2%) y 09 de los Docentes indica estar
totalmente en desacuerdo que existen programas de capacitación a los
Docentes, que les permita mejorar su rendimiento (5.2%).

82
 Tabla de frecuencia 21

Posibilidades de ascensos

18. ¿Las posibilidades de ascensos se dan por méritos propios sin subjetividades?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
Acuerdo
0 0 0 0
De Acuerdo
117 68,0 68,0 68,0
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 10 5,8 5,8 73,8
Válidos En desacuerdo 36 20,9 20,9 94,8
Totalmente en
9 5,2 5,2 100,0
Desacuerdo

Total 172 100,0 100,0

Figura 21: Posibilidades de ascensos

83
 En la tabla de frecuencia número 21, de un total de 172 Docentes
encuestados que corresponde al 100%, 117 de los Docentes indica estar de
acuerdo que las posibilidades de ascensos se dan por méritos propios sin
subjetividades (68.0 %), 10 de los Docentes indica estar Ni de acuerdo ni en
desacuerdo que las posibilidades de ascensos se dan por méritos propios
sin subjetividades (5.8%), 36 de los Docentes indica estar en desacuerdo
que las posibilidades de ascensos se dan por méritos propios sin
subjetividades (20.9%) y 09 de los Docentes indica estar totalmente en
desacuerdo que las posibilidades de ascensos se dan por méritos propios
sin subjetividades (5.2%).

Tabla de frecuencia 22

Tipo de valoración

19. ¿Recibe algún tipo de valoración afectiva por su desempeño de parte de los
Directores?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
Acuerdo
0 0 0 0
De Acuerdo
91 52,9 52,9 52,9
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 9 5,2 5,2 58,1
Válidos En desacuerdo 54 31,4 31,4 89,5
Totalmente en
18 10,5 10,5 100,0
Desacuerdo

Total 172 100,0 100,0

84
Figura 22: Tipo de valoración

En la tabla de frecuencia número 22, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 91 de los Docentes indica estar de
acuerdo que recibe algún tipo de valoración afectiva por su desempeño de
parte de los Directores (52.9 %), 09 de los Docentes indica estar ni de
acuerdo ni en desacuerdo que recibe algún tipo de valoración afectiva por su
desempeño de parte de los Directores (5.2 %), 54 de los Docentes indica
estar en desacuerdo que recibe algún tipo de valoración afectiva por su
desempeño de parte de los Directores (31.4 %) y 18 de los Docentes indica
estar totalmente en desacuerdo que recibe algún tipo de valoración afectiva
por su desempeño de parte de los Directores (10.5 %).

85
 Tabla de frecuencia 23

Remuneración y compensación económica

20. ¿La remuneración y compensación económica que usted recibe, guarda relación con
su nivel de desempeño?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
0 0 0 0
Acuerdo
De Acuerdo 54 31,4 31,4 31,4
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 37 21,5 21,5 52,9
Válidos En desacuerdo
81 47,1 47,1 100,0
Totalmente en
Desacuerdo 0 0 0 100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 23: Remuneración y compensación económica

86
 En la tabla de frecuencia número 23, de un total de 172 Docentes
encuestados que corresponde al 100%, 54 de los Docentes indica estar de
acuerdo que la remuneración y compensaciones económicas que usted
recibe, guardan relación con su nivel de desempeño (31.4 %), 37 de los
Docentes indica estar Ni de acuerdo ni en desacuerdo que la remuneración y
compensaciones económicas que usted recibe, guardan relación con su
nivel de desempeño (21.5 %) y 81 de los Docentes indica estar en
desacuerdo que la remuneración y compensaciones económicas que usted
recibe, guardan relación con su nivel de desempeño (47.1 %).

Tabla de frecuencia 24

Actividades integradoras

21. ¿Existe actividades integradoras que permiten desarrollar las relaciones

interpersonales en la organización?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
Acuerdo
18 10,5 10,5 10,5
De Acuerdo
91 52,9 52,9 63,4
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 27 15,7 15,7 79,1
Válidos En desacuerdo 27 15,7 15,7 94,8

Totalmente en 9 5,2 5,2 100,0

Desacuerdo

Total 172 100,0 100,0

87
Figura 24: Actividades integradoras

En la tabla de frecuencia número 24, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 18 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que existen actividades integradoras que permitan
desarrollar las relaciones interpersonales en la organización (10.5 %), 91
de los Docentes indica estar de acuerdo que existen actividades
integradoras que permitan desarrollar las relaciones interpersonales en la
organización (52.9 %), 27 de los Docentes indica estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo que existen actividades integradoras que permitan desarrollar
las relaciones interpersonales en la organización (15.7 %), 27 de los
Docentes indica estar en desacuerdo que existen actividades integradoras
que permitan desarrollar las relaciones interpersonales en la organización
(15.7 %) y 09 de los Docentes indica estar totalmente en desacuerdo que
existen actividades integradoras que permitan desarrollar las relaciones
interpersonales en la organización (5.2 %).

88
 Tabla de frecuencia 25

Relación abierta con los directivos

22. ¿Existe una relación abierta con los directivos que les permita exponer sus problemas
y encontrarles solución?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
Acuerdo
9 5,2 5,2 5,2
De Acuerdo
100 58,1 58,1 63,4
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 27 15,7 15,7 79,1
Válidos En desacuerdo 36 20,9 20,9 100,0
Totalmente en
9 5,2 5,2 100,0
Desacuerdo

Total 172 100,0 100,0

Figura 25: Relación abierta con los directivos

89
 En la tabla de frecuencia número 25, de un total de 172 Docentes
encuestados que corresponde al 100%, 09 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que Existe una relación abierta con los directivos que
les permita exponer sus problemas y encontrarles solución (5.2 %), 100 de
los Docentes indica estar de acuerdo que Existe una relación abierta con los
directivos que les permita exponer sus problemas y encontrarles solución
(58.1 %), 27 de los Docentes indica estar ni de acuerdo ni en desacuerdo
que Existe una relación abierta con los directivos que les permita exponer
sus problemas y encontrarles solución (15.7 %) y 36 de los Docentes indica
estar en desacuerdo que Existe una relación abierta con los directivos que
les permita exponer sus problemas y encontrarles solución (20.9 %).

Tabla de frecuencia 26

Filosofía de trabajo

23. ¿La filosofía de trabajo en la organización está basada en la ética y los valores?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Totalmente de
Acuerdo
27 15,7 15,7 15,7
De Acuerdo
91 52,9 52,9 68,6
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo 36 20,9 20,9 89,5
Válidos En desacuerdo 18 10,5 10,5 100,0
Totalmente en
9 5,2 5,2 100,0
Desacuerdo

Total 172 100,0 100,0

90
Figura 26: Filosofía de trabajo

En la tabla de frecuencia número 26, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 27 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que la filosofía de trabajo en la organización está
basada en la ética y los valores (15.7 %), 91 de los Docentes indica estar de
acuerdo que la filosofía de trabajo en la organización está basada en la ética
y los valores (52.9 %), 36 de los Docentes indica estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo que la filosofía de trabajo en la organización está basada en la
ética y los valores (20.9%) y 18 de los Docentes indica estar en desacuerdo
que la filosofía de trabajo en la organización está basada en la ética y los
valores (10.5 %).

91
 Tabla de frecuencia 27
Objetivos y metas

24. ¿Se logran los objetivos y metas trazadas por la organización?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Totalmente de
Acuerdo 18 10,5 10,5 10,5
De Acuerdo
Ni de acuerdo 82 47,7 47,7 58,1
ni en 36 20,9 20,9 79,1
Váli desacuerdo
dos En desacuerdo 36 20,9 20,9 100,0
Totalmente en
Desacuerdo 9 5,2 5,2 100,0

Total 172 100,0 100,0

Figura 27: Objetivos y metas

En la tabla de frecuencia número 27, de un total de 172 Docentes

encuestados que corresponde al 100%, 18 de los Docentes indica estar
totalmente de acuerdo que se logran los objetivos y metas trazadas por la
organización (10.5 %), 82 de los Docentes indica estar de acuerdo que Se
logran los objetivos y metas trazadas por la organización (47.7 %), 36 de los
Docentes indica estar ni de acuerdo ni en desacuerdo que se logran los
objetivos y metas trazadas por la organización (20.9%) y 36 de los Docentes
indica estar en desacuerdo que se logran los objetivos y metas trazadas por
la organización (20.9 %).
92
4.1. 2 Analisis de relación de las variables

Regresión de la hipótesis general:

A continuación se analizara usando el programa de SPSS los datos

obtenidos en campo para conocer en nivel de relación de nuestras variables
y así llegar a la conclusión de la siguiente investigación:

H1: La existencia de habilidades directivas Personales, Interpersonales y

Grupales en los Directores, influyen positivamente en la satisfacción
laboral del Personal Docente de los CEBAs de la UGEL N 04 en el año
2013.

Ho: La existencia de habilidades directivas Personales, Interpersonales y

Grupales en los Directores, No influyen positivamente en la satisfacción
laboral del Personal Docente de los CEBAs de la UGEL N 04, en el año
2013.

El primer recuadro es un resumen del procedimiento de la hipótesis general:

Tabla 34
Variables introducidas/eliminadasa

Modelo Variables Variables Método

introducidas eliminadas
1 Introducir
HABILIDADES
DIRECTIVASb

a. Variable dependiente: SATISFACCIÓN LABORAL

b. Todas las variables solicitadas introducidas.

A continuación el cuadro “resumen de modelo” donde podemos indicar lo

siguiente; El porcentaje de variabilidad total que es explicado por la
relación lineal simple entre las variables HABILIDADES DIRECTIVAS y
SATISFACCION LABORAL es de 83.8%.

93
Tabla 35
Resumen del modelob

Modelo R R cuadrado R cuadrado Error típ. de la

corregida estimación

1 ,907a ,838 ,830 2,24

a. Variables predictoras: (Constante), HABILIDADES DIRECTIVAS

b. Variable dependiente: SATISFACCIÓN LABORAL

Continuando con la interpretación estadística, ahora se analizara el cuadro

“Anova” con el cual podemos confirmar la relación existente entre las
variables de estudio.

La hipótesis estadística es:

Hᵒ: B=0

Hª: B≠0 es decir:

Hᵒ: La existencia de habilidades directivas Personales, Interpersonales y

Grupales en los Directores, No influyen positivamente en la satisfacción
laboral del Personal Docente de los CEBAs de la UGEL N 04, en el año
2013.

Hª: La existencia de habilidades directivas Personales, Interpersonales y

Grupales en los Directores, influyen positivamente en la satisfacción laboral
del Personal Docente de los CEBAs de la UGEL N 04, en el año 2013.

94
Tabla 36
Anovaa

Modelo Suma de gl Media F Sig.

cuadrados cuadrática

Regresión 576,898 1 576,898

97,057
1 Residual 95,102 219 5,944

Total 672,000 220

a. Variable dependiente: SATISFACCIÓN LABORAL

b. Variables predictoras: (Constante), HABILIDADES DIRECTIVAS

Para tomar decisiones se interpreta la columna titulada sig. que muestra un

valor de P=0,000. Este valor se debe comparar con el nivel de significancia
de la prueba (α) que es de 5% o sea 0,05

Decisión estadística: como 0.000<0.005 se rechaza H0.

Conclusión: hay evidencia suficiente para concluir que la HABILIDADES

DIRECTIVAS y la SATISFACCION LABORAL están asociadas linealmente
y que esta asociación es significativa (p=0.0000).

Interpretación de la correlación entre HABILIDADES DIRECTIVAS y la

SATISFACCION LABORAL: hay evidencia suficiente para concluir que
HABILIDADES DIRECTIVAS y la SATISFACCION LABORAL están
asociadas en un 83.8% y que esta asociación es significativa (p=0.000)

95
 Tabla 37

Coeficientesa

Modelo Coeficientes no Coeficiente t Sig.

estandarizados s tipificados
8,026 ,000
B Error típ. Beta

(Constante) 11,174 1,392

1 HABILIDADES
4,016 ,408 ,927 9,852 ,000
DIRECTIVAS

a. Variable dependiente: SATISFACCIÓN LABORAL

Esta es una primera aproximación inferencial al modelo de Regresión Lineal,

que evalúa globalmente el modelo. En la siguiente investigación las variables
son estadísticamente significativo (p=0,000) y concluye rechazando la
hipótesis nula y aceptando la H1 (existe asociación entre las dos variables
mediante una regresión lineal).

La segunda aproximación inferencial se muestra en el siguiente cuadro,

donde se ofrecen los coeficientes del modelo (columna encabezada “B”):

• La constante (a) o valor de la ordenada en el origen (en la investigación

vale 11,174 )
• El coeficiente de regresión (b) o pendiente de la recta (en nuestro caso vale
4,016)

Además se proporcionan sus correspondientes errores típicos. Y, en las

últimas columnas, el contraste de hipótesis para el coeficiente de regresión,
a través de una t de Student (contraste de Wald), que parte de una H0 que el
coeficiente de regresión lineal vale cero (en nuestro caso la t de Student vale
9,852 y el valor p asociado es p = 0,000).

96
Regresión de las hipótesis específicas:

Primera hipótesis especifica:

La existencia de habilidades directivas en los Directores, permitirán

establecer condiciones y expectativas laborales adecuadas para el Personal
Docente de Los CEBAs de la UGEL N° 04, en el año 2013.

El primer recuadro es un resumen del procedimiento de la primera hipótesis

específica:

Tabla 38
Variables introducidas/eliminadasa

Modelo Variables Variables Método

introducidas eliminada
s

HABILIDADES
1 Introducir
DIRECTIVASb

a. Variable dependiente: SATISFACCIÓN INTRÍNSICA

b. Todas las variables solicitadas introducidas.

A continuación el cuadro “Resumen de modelo” donde podemos indicar lo

siguiente; El porcentaje de variabilidad total que es explicado por la relación
lineal simple entre las variables HABILIDADES DIRECTIVAS y
CONDICIONES Y EXPECTATIVAS LABORALES es de 76.3%

97
Tabla 39
Resumen del modelob

Modelo R R cuadrado R cuadrado Error típ. de la

corregida estimación

1 ,851a ,763 ,759 10,597

a. Variables predictoras: HABILIDADES DIRECTIVAS

b. Variable dependiente: Condiciones y Expectativas Laborales

Continuando con la interpretación estadística, ahora se analizara el cuadro

“Anova” con el cual podemos confirmar la relación existente entre las
variables específicas del estudio.

La hipótesis estadística es:

Hᵒ: B=0

Hª: B≠0 es decir:

Hᵒ: La existencia de habilidades directivas en los Directores, no permitirán

establecer condiciones y expectativas laborales adecuadas para el
Personal Docente de Los CEBAs de la UGEL N 04, en el año 2013.

Hª: La existencia de habilidades directivas en los Directores, permitirán

establecer condiciones y expectativas laborales adecuadas para el
Personal Docente de Los CEBAs de la UGEL N 04, en el año 2013.

98
Tabla 40
Anovaa

Modelo Suma de gl Media F Sig.

cuadrados cuadrática
Regresión 1 1693,256 ,00 1
86,745
Residual 219 19,520 1b 219
1
Total 220 220

a. Variables predictoras: HABILIDADES DIRECTIVAS

b. Variable dependiente: CONDICIONES Y EXPECTATIVAS LABORALES ADECUADAS

Para tomar decisiones se interpreta la columna titulada sig. que muestra un

valor de P=0,001. Este valor se debe comprar con el nivel de significancia de
la prueba (α) que es de 5% o sea 0,05

Decisión estadística: como 0.001<0.005 se rechaza H0.

Conclusión: hay evidencia suficiente para concluir que la HABILIDADES

DIRECTIVAS y CONDICONES Y EXPECTATIVAS LABORALES
ADECUADAS están asociadas linealmente y que esta asociación es
significativa (p=0.001).

Interpretación de la correlación entre HABILIDADES DIRECTIVAS y

CONDICIONES Y EXPECTATIVAS LABORALES ADECUADAS: hay
evidencia suficiente para concluir que HABILIDADES DIRECTIVAS y LAS
CONDICIONES Y EXPECTATIVAS LABORALES ADECUADAS están
asociadas en un 76.3% y que esta asociación es significativa (p=0.000).

99
Tabla 41

Coeficientesa

Modelo Coeficientes no Coeficiente t Sig.

estandarizados s tipificados
,726 ,485
B Error típ. Beta

(Constante) 9,301 12,392

1 HABILIDADES
1,316 ,140 ,827 9,152 ,001
DIRECTIVAS

a. Variable dependiente: CONDICIONES Y EXPECTATIVAS LABORALES ADECUADAS

Esta es una primera aproximación inferencial al modelo de Regresión

Lineal, que evalúa globalmente el modelo. En la siguiente investigación las
variables son estadísticamente significativo (p=0,001) y concluye
rechazando la hipótesis nula y aceptando la H 1 (existe asociación entre las
dos variables mediante una regresión lineal).

La segunda aproximación inferencial se muestra en el siguiente cuadro,

donde se ofrecen los coeficientes del modelo (columna encabezada “B”):

o La constante (a) o valor de la ordenada en el origen (en la

investigación vale 11,174 )
o El coeficiente de regresión (b) o pendiente de la recta (en nuestro
caso vale 4,016)

Además se proporcionan sus correspondientes errores típicos. Y, en las

últimas columnas, el contraste de hipótesis para el coeficiente de regresión,
a través de una t de Student (contraste de Wald), que parte de una H0 que
el coeficiente de regresión lineal vale cero (en nuestro caso la t de Student
vale 9,152 y el valor p asociado es p = 0,001).

100
Segunda hipótesis especifica:

La existencia de habilidades directivas en los Directores, permitirán

desarrollar una cultura organizacional óptima para el Personal Docente de
los CEBAs de la UGEL N 04, en el año 2013.

El primer recuadro es un resumen del procedimiento de la segunda hipótesis

específica:

Tabla 42

Variables introducidas/eliminadasa

Modelo Variables Variables Método

introducidas eliminada
s

HABILIDADES
1 Introducir
DIRECTIVASb

a. Variable dependiente: SATISFACCIÓN EXTRÍNSICA

b. Todas las variables solicitadas introducidas.

A continuación el cuadro “Resumen de modelo” donde podemos

indicar lo siguiente; El porcentaje de variabilidad total que es
explicado por la relación lineal simple entre las variables
HABILIDADES DIRECTIVAS y CULTURA ORGANIZACIONAL es de
80,6%

101
Tabla 43

Resumen del modelob

Modelo R R cuadrado R cuadrado Error típ. de la

corregida estimación

1 ,910a ,806 ,802 15,475

a. Variables predictoras: (Constante), HABILIDADES DIRECTIVAS

b. Variable dependiente: CULTURA ORGANIZACIONAL

Continuando con la interpretación estadística, ahora se analizara el

cuadro “Anova” con el cual podemos confirmar la relación existente
entre las variables de estudio.

La hipótesis estadística son:

Hᵒ: B=0

Hª: B≠0 es decir:

Hᵒ: La existencia de habilidades directivas en los Directores, no

permitirán desarrollar una cultura organizacional óptima para el
Personal Docente de Los CEBAS de la UGEL N 04 en el año 2013.

Hª: La existencia de habilidades directivas en los Directores, permitirán

desarrollar una cultura laboral óptima para el Personal Docente de
Los CEBAs de la UGEL N 04 en el año 2013.

102
Tabla 44
Anovaa

Modelo Suma de gl Media F Sig.

cuadrados cuadrática

Regresión 1943,422 1 1943,422

91,409 ,000b
1 Residual 165,650 219 19,300

Total 2108,072 220

a. Variable dependiente: CULTURA ORGANIZACIONAL

b. Variables predictoras: (Constante), HABILIDADES DIRECTIVAS

Para tomar decisiones se interpreta la columna titulada sig. Que muestra

un valor de p=0,000. Este valor se debe comprar con el nivel de
significancia de la prueba (α) que es de 5% o sea 0,05

Decisión estadística: como 0.000<0.005 se rechaza H0.

Conclusión: hay evidencia suficiente para concluir que la HABILIDADES

DIRECTIVAS y CULTURA ORGANIZACIONAL están asociadas
linealmente y que esta asociación es significativa (p=0.000).

Interpretación de la correlación entre HABILIDADES DIRECTIVAS y

CULTURA ORGANIZACIONAL: hay evidencia suficiente para concluir que
HABILIDADES DIRECTIVAS y CULTURA ORGANIZACIONAL están
asociadas en un 80,6% y que esta asociación es significativa (p=0.000)

103
Tabla 45
Coeficientesa

Modelo Coeficientes no Coeficiente t Sig.

estandarizados s tipificados
,8037 ,236
B Error típ. Beta

(Constante) 10,579 14,172

1 HABILIDADES
1,764 ,154 ,880 9,187 ,000
DIRECTIVAS

a. Variable dependiente: CULTURA ORGANIZACIONAL

Esta es una primera aproximación inferencial al modelo de Regresión

Lineal, que evalúa globalmente el modelo. En la siguiente investigación las
variables son estadísticamente significativo (p=0,000) y concluye
rechazando la hipótesis nula y aceptando la H1 (existe asociación entre las
dos variables mediante una regresión lineal).

La segunda aproximación inferencial se muestra en el siguiente cuadro,

donde se ofrecen los coeficientes del modelo (columna encabezada “B”):

 La constante (a) o valor de la ordenada en el origen (en la investigación

vale 10,579)
 El coeficiente de regresión (b) o pendiente de la recta (en nuestro caso
vale 1,764)

Además se proporcionan sus correspondientes errores típicos. Y, en las

últimas columnas, el contraste de hipótesis para el coeficiente de regresión,
a través de una t de Student (contraste de Wald), que parte de una H0 que
el coeficiente de regresión lineal vale cero (en nuestro caso la t de Student
vale 9,187 y el valor p asociado es p = 0,000).

104
4.2. Discusión de resultados

Se analizaron los resultados obtenidos en cada una de las dimensiones de

las variables, las cuales relacionan en con los niveles de habilidades
directivas: personales, interpersonales y grupales y satisfacción laboral; así
mismo los resultados obtenidos en cada uno de las dimensiones de la
segunda variable, como son las condiciones y expectativas laborables y la
cultura organizacional, finalmente se contrastó la correlación existente entre
las dos variables: las habilidades directivas y la satisfacción laboral de los
CEBAs de la UGEL N° 04.

Al iniciar la presente investigación, nuestro objetivo general se enmarcó en

conocer la relación que existe entre las habilidades directivas y la
satisfacción laboral del personal docente de los CEBAs de la UGEL N° 04,
en ese sentido se procede a discutir los resultados de cada variable
considerando sus resultados, sus antecedentes y el marco teórico.

Los resultados a las que arribamos en cuanto a la aplicación de la escala de

habilidades directivas, según la tabla de frecuencia N° 4 y el gráfico 7 sobre
los resultados obtenidos se observa que más de 83.8% de directores deben
contar con capacidades y conocimientos para determinar cuáles son las
principales necesidades, Mientras que el 16.20% de los Docentes indica no
estar de acuerdo que los Directores cuentan con capacidades y
conocimientos para determinar cuáles son las principales necesidades de los
Docentes.

Por otro lado, en relación a la segunda variables, el objetivo de la

investigación fue analizar si las habilidades directivas: personales,
interpersonales y grupales desarrolladas en la función que desempeñan los
Directores permiten desarrollar y/o establecer condiciones y expectativas
laborales adecuadas para el personal docente, relacionándose entre sí
mismos y cumpliendo las normas propuestas y los estilos de los directores,
es por ello que se discuten los resultados encontrados en la satisfacción
laboral, para lo cual se administró una escala, siendo los resultados más
saltantes los siguientes:
105
Los resultados a las que arribamos en cuanto a la aplicación de la escala de
habilidades directivas, según la tabla de frecuencia Nº 15 y el gráfico 15
sobre los resultados obtenidos se observado que el 73.3% de los
encuestados sostienen que la personalidad de los Directores permite que
puedan influir positivamente en las condiciones y expectativas de los
Docentes; mientras que el 26.70% sostiene que no es necesario la
personalidad de los Directores para permitir influir en las condiciones y
expectativas de los Docentes.

Los resultados a las que arribamos en cuanto a la aplicación de la escala de

habilidades directivas, según la tabla de frecuencia Nº 25 y el gráfico 25
sobre los resultados obtenidos se observado que el 80.6% de los
encuestados sostienen la personalidad de los Directores permite influir
positivamente en la cultura organizacional de los Docentes; mientras que el
19.4 % sostiene que la personalidad de los Directores no es necesario para
influir positivamente en la cultura organizacional de los Docentes.

Es en ese sentido, con la demostración de las presentes descripciones se

denota la existencia de relación entre ambas variables, puesto que los
resultados obtenidos no necesariamente se ajustan a los antecedentes u
estudios considerados anteriormente.

Consideramos que los índices de habilidades directivas que más sobresales

y guardan relación entre sí con los antecedentes, por los resultados
obtenidos, se acerca con la tesis de Huamán (2009), Relaciones humanas
interactivas y el nivel de desempeño docente en las Instituciones del nivel
secundario del distrito de La Perla – Región Callao; de igual modo con la
tesis de Arismendi, Pereira, Poveda y Sarmiento (2010), Prácticas de
gestión directiva que ponen en acción las políticas de calidad educativa en
los colegios públicos de Bogotá cuya conclusión es que el verdadero valor
de la calidad educativa, radica en la calidad de seres humanos que se
forman en los colegios, seres que realmente se puedan desenvolver en una
sociedad.

106
Por otro lado, la variable satisfacción laboral tiene similitud con la tesis de
Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo (2011), Clima y satisfacción laboral como
predictores del desempeño: en una organización chilena quienes concluyeron que
sí existe una relación significativa en las variables y que el desempeño es predicho
de mejor forma por el clima y la satisfacción en conjunto, de igual modo con la tesis
de Chiang, Salazar y Nuñez (2008), Clima y satisfacción laboral en instituciones
públicas: adaptación y ampliación de instrumentos, Grupo de Investigación FEDRA,
Chile. Los resultados muestran que el instrumento para medir clima organizacional
y Satisfacción laboral tiene una fiabilidad adecuada; así mismo con la tesis de
Flores (2003), Estilos de liderazgo y su relación con el desempeño docente en el
aula, según la percepción y evaluación de los alumnos del quinto grado de
secundaria en los colegios estatales de áreas técnicas de la USE Nº 06 Ate- Vitarte,
quien concluye que no todos los estilos de liderazgo investigados están
relacionados con el desempeño docente en el aula, en cuanto al docente en el aula,
predomina el nivel alto tanto a nivel general como por áreas. Por último con la tesis
de Mansilla, J. (2007), Influencia de estilo directivo, el liderazgo estratégico y la
gestión eficaz de tres directores en el rendimiento promedio de los estudiantes de la
cohorte educativa 2001-2005 en la Institución “Inmaculada Concepción”, Los
Olivos, Lima – Perú, cuyas conclusiones más saltantes se evidencio un estilo
permisivo, quien contaba con 10 años de experiencia logró 25 puntos en el baremo
del instrumento tabla N° 32, considerándose como moderado grado de influencia en
el rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa en estudio, la
directora D2 cuyo estilo directivo modal fue autocrático, contaba con 15 años de
experiencia y logró 22 puntos en el baremo de la tabla N° 32 considerándose como
bajo grado de influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes de la
cohorte educativa en estudio.

Se concluye que las habilidades directivas: personales, interpersonales y

grupales desarrolladas por los directores tienen gran relevancia en su
relación con la satisfacción laboral del personal docente en los Centros de
Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, resultado
expresado en las encuestas y las estadísticas analizados.

107
Discusión de la correlación
Las habilidades directivas desarrollados por los directores pueden
desarrollarse en diferentes formas como: personales, interpersonales y
grupales, así lo manifiesta Whetten y Camerón (2005)

De todo ellos concluimos con los resultados encontrados mediante la

correlación de las variables de investigación: Habilidades directivas y su
relación en la satisfacción laboral del personal docente que presentamos en
la tabla 40 prueba denominada coeficiente de Pearson, la cual nos arroja
una correlación significativa de 0.001< 0.005; con este resultado se
demuestra que existe una correlación entre las variables.

De la misma manera, los resultados encontrados mediante la correlación de

las variables de investigación: Habilidades directivas y su relación en las
condiciones y expectativas laborales de los docente que presentamos en la
tabla 41 prueba denominada coeficiente de Pearson, la cual nos arroja una
correlación significativa de 0.001< 0.004; con este resultado se demuestra
que existe una correlación entre las variables.

Finalmente, los resultados encontrados mediante la correlación de las

variables de investigación: Habilidades directivas y su relación en las cultura
organizacional de los docente que presentamos en la tabla 42 prueba
denominada coeficiente de Pearson, la cual nos arroja una correlación
significativa de 0.000< 0.005; con este resultado se demuestra que existe
una correlación entre las variables.

108
 Conclusiones

La presente investigación tuvo como objetivo describir y conocer la relación

que se establece entre las habilidades directivas desarrolladas en sus
funciones que desempeñan los directores y la satisfacción laboral del
personal docente de los CEBAs, esto quiere decir que las habilidades que
poseen los directores han sido sometidos a una rigurosa investigación,
cuyas conclusiones son las siguientes:

Primero, considerando la conceptos y enfoque sustentado, los directores

necesariamente necesitan tener y mantener siempre tres habilidades
administrativas básicas como son las habilidades personales, conformadas
por los conocimientos y competencias en un campo especializado, las
habilidades interpersonales de buen trato a los subordinados, como son el
personal docente de servicio, estudiantes y usuarios educativos en general,
y por último, la habilidad de trabajar en grupo para lograr articular las
acciones pedagógicas en equipo para el logro de las metas y objetivos
estratégicos.

Segundo, nuestra hipótesis general sostiene que las habilidades directivas:

personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la función que
desempeñan los Directores sí relacionan positivamente con la satisfacción
laboral del personal docente en los Centros de Educación Básica Alternativa
Estatales de la UGEL N° 04, durante el año 2013. De los resultados
obtenidos en la presente investigación, concluimos que los docentes indican
que los directores deberían saben explicar cómo se articula la funcionalidad
de las necesidades de la institución, utilizar técnicas o estrategias
adecuadas para superar la poca motivación, tomar en cuenta las
sugerencias y experiencias profesional, buscar correlaciona las necesidades
de los docentes, situación que se ve reflejada en el resultado de la tabla N°

109
10, 08 y 13, demostrado que el 83.8 % manifiestan que los directores deben
contar con capacidades y conocimientos para determinar cuáles son las
principales necesidades y la solución de conflictos.

Tercero, la primera hipótesis específica planteada señala que la existencia

de habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales
desarrolladas en la función que desempeñan los Directores permitirán
establecer condiciones y expectativas laborales adecuadas para el personal
docente de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la
UGEL N° 04, en el año 2013. De acuerdo a los resultados estadísticos
podemos señalar que existe una responsabilidad el 73.3% de los
encuestados sostienen que la personalidad de los Directores permite que
puedan influir positivamente en las condiciones y expectativas de los
Docentes. El gobierno central no estimula, ni mejora la remuneraciones con
lo cual la situación profesional es cada vez más deprimente.

Cuarto, la segunda hipótesis planteada sostiene que la existencia de

habilidades directivas: personales, interpersonales y grupales desarrolladas
en la función que desempeñan los Directores permiten desarrollar una
cultura organizacional adecuada en el personal docente de los Centros de
Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, en el año 2013.
Los resultados de la investigación nos indican que la personalidad y
formación intelectual del director permite influir positivamente en la cultura
organizacional de los Docentes, así lo demuestra el 80.6% de los
encuestados.

Finalmente, los resultados obtenidos permitieron verificar las hipótesis de la

investigación y validarla totalmente. Los resultados obtenidos permitirán
aplicarlos en otras instituciones con lo que se mejorará el trabajo educativo u
otra tesis en dependencias públicas, sobre el mismo tema u otros
relacionados.

110
 SUGERENCIAS

Por nuestra experiencia adquirida en nuestra investigación y teniendo en

cuenta los resultados, nos permitimos formular las siguientes sugerencias:

Primero. Se sugiere a los Directores que deben reforzar sus habilidades

directivas: personales, interpersonales y grupales, así como en liderazgo,
buen trato, empatía, entre otros, con lo cual se puede lograr otras
satisfacciones en el ambiente laboral de los servidores de la educación; esta
acción debe reflejarse en la relación directa con los trabajadores y docentes,
también en el momento de trabajar en equipos, buscado un acercamiento e
integración del personal docente y trabajadores en general..

Segundo, organizar periódicamente eventos de confraternidad e integración

institucional, con la finalidad de unir lazos de amistad, solidaridad, cultural y
deportiva entre todos los trabajadores: directivos, docente, administrativos,
de servicios para mejorar la cultura organizacional, con principios sólidos,
armonioso y de compañerismo.

Tercero, impulsar políticas de alianzas estratégicas con otras instituciones

académicas o empresas nacionales e internacionales para intercambiar
experiencias profesionales y desarrollar acciones comerciales de los
productos que se elaboran en los CEBAs. En necesario tener en cuenta las
potencialidades de los participantes de los CEBAs, muchos de ellos son
comerciantes, pequeños empresarios emprendedores, artesanos, cultores
de la música y el folklor, los cuales pueden ser bien canalizados a través de
una instancia de relaciones institucionales. Existen organismos públicos y
privados que muy bien pueden apoyar estas iniciativas, claro está,
desarrollado a través de proyectos institucionales.

111
Cuarto, sugerimos a las autoridades educativas que deben impulsar políticas
administrativas adecuadas, en concordancia con las normas vigentes, para
seleccionar a los profesionales que reúna las habilidades administrativas
necesarias, así como también que renueven los cuadros directivos de los
CEBAs con la finalidad de dar un nuevo impulso y concretizar la educación
de calidad.

112
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Whetten, D. y Cameron, K. (2005) Desarrollo de habilidades directivas. México:

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116
ANEXOS

117
 ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA

TITULO: LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Y SU RELACION EN LA SATISFACCION LABORALDEL DEL PERSONAL EN LOS CENTROS DE EDUCACIÓN
BÁSICA ALTERNATIVA ESTATALES DE LA JURISDICCIÓN DE LA UGEL N° 04, 2013.
AUTORES: BR. AGUILAR PADILLA, FERNANDO YSAÍAS Y BR. GUERRERO FERNÁNDEZ, ARTEMIO ELISEO

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E INDICADORES

Variable 1: Habilidades directivas
Problema principal: Objetivo general: Hipótesis general:
¿Cómo las habilidades directivas: Conocer la relación que existe entre Las habilidades directivas: Dimensiones Indicadores Ítems Rango
personales, interpersonales y las habilidades directivas: personales, interpersonales y Capacidad de Diagnostico 1
grupales desarrolladas en la función personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la
que desempeñan los Directores se grupales desarrolladas en la función que desempeñan los Personales Relaciones Internas 2
Nunca =1
relacionan con la satisfacción laboral función que desempeñan los Directores se relacionan Pensamiento Estratégico 3
del personal docente de los Centros Directores con la satisfacción laboral positivamente con la satisfacción Liderazgo 4 Casi nunca =2
de Educación Básica Alternativa del personal docente en los Centros laboral del personal docente en los Motivación 5
Estatales de la UGEL N° 04, año de Educación Básica Alternativa Centros de Educación Básica Inteligencia Emocional 6 A veces =3
2013? Estatales de la UGEL N° 04, año Alternativa Estatales de la UGEL N° Interpersonales
Comunicación 7
2013. 04, año 2013 Casi siempre =4
Justicia Distributiva 8
Problemas secundarios: Objetivos específicos: Integración Social 9 Siempre =5
¿De qué manera las habilidades Analizar si las habilidades directivas: Hipótesis específicas: Solución de conflictos 10
Grupales
directivas: personales, personales, interpersonales y La existencia de habilidades Confiabilidad 11
interpersonales y grupales grupales desarrolladas en la función directivas: personales, Poder de Influencia 12
desarrolladas en la función que que desempeñan los Directores interpersonales y grupales
desempeñan los Directores permiten permiten desarrollar y/o establecer desarrolladas en la función que Variable 2: Satisfacción laboral
desarrollar y/o establecer condiciones y expectativas laborales desempeñan los Directores
condiciones y expectativas laborales adecuadas para el personal docente permitirán establecer condiciones y
Dimensiones Indicadores Ítems Rango
adecuadas para el personal docente de los Centros de Educación Básica expectativas laborales adecuadas Políticas Remunerativas 13
de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° para el personal docente de los Descripción y asignación de
14
Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013. Centros de Educación Básica carga laboral
04, año 2013? Alternativa Estatales de la UGEL Políticas Administrativas 15
Condiciones y Nunca =1
Determinar si las habilidades N° 04, año 2013. Empoderamiento 16
¿En qué medida las habilidades directivas: personales,
expectativas Capacitaciones 17 Casi nunca =2
directivas: personales, interpersonales y grupales La existencia de habilidades laborales Ascensos 18
interpersonales y grupales desarrolladas en la función que directivas: personales, A veces =3
desarrolladas en la función que desempeñan los Directores permiten interpersonales y grupales Reconocimientos 19
desempeñan los Directores permiten desarrollar una cultura desarrolladas en la función que Recompensa Económica 20 Casi siempre =4
desarrollar una cultura organizacional adecuada en el desempeñan los Directores Relaciones Interpersonales 21 Siempre =5
organizacional adecuada en el personal docente de los Centros de permiten desarrollar una cultura
personal docente de los Centros de Educación Básica Alternativa organizacional adecuada en el Relación con la Autoridad 22
Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año personal docente de los Centros
Cultura
organizacional Ética y valores
Estatales de la UGEL N° 04, año 2013. de Educación Básica Alternativa 23
2013? Estatales de la UGEL N° 04, año Cumplimiento de Objetivos
2013 24

118
 TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN POBLACIÓN Y MUESTRA TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ESTADÍSTICA A UTILIZAR

TIPO: POBLACIÓN: Variable 1: Habilidades directivas

Por el enfoque es de tipo DESCRIPTIVA:
cuantitativo, básico; por el nivel de la La población está conformada por Técnicas: Encuesta
investigación es de tipo descriptivo 320 Directores y docentes de los
correlacional ausal, dado que está CEBAs de la UGEL N° 4 Instrumentos: Cuestionario tipo Likert Se utilizó el software MICROSOFT EXCEL para la
interesada en la determinación del elaboración de tablas y figuras estadísticas en la
grado de relación existente entre el Autores:
control interno y el sistema de - BR. AGUILAR PADILLA, Fernando Ysaías presentación de los resultados por dimensiones,
información de salud. - BR. GUERRERO FERNÁNDEZ, Artemio Eliseo
TIPO DE MUESTRA:
DISEÑO: El muestreo probabilístico simple Año: 2013
La investigación es de diseño no aleatorio
experimental, transversal; según Monitoreo: Mg. David Fredy Villa Calderón. INFERENCIAL:
Hernández, Fernández y Baptista TAMAÑO DE MUESTRA:
(2006) no experimental porque no se Ámbito de Aplicación: Se realizó el análisis e interpretación de los resultados
realiza manipulación de liberada de Estará conformado por 172 acorde con los objetivos de la investigación
las variables y transversal porque Directores y docentes de los CEBAs de la UGEL N° 4.
recopila datos en un determinado CEBAs de la UGEL N° 4
DE PRUEBA
momento Forma de Administración: Individual.

MÉTODO: Se utilizó el software estadístico SPSS en su versión 20 y

Desde el enfoque cuantitativo se Variable 2: Satisfacción Laboral para la prueba de hipótesis se utilizó la prueba chi
utilizará el método hipotético cuadrado, por medio de la cual se realizará la tasación
deductivo. Técnicas: Encuesta de la hipótesis y determinar las conclusiones
Al respeto, Díaz y Fernández,
Instrumentos: Cuestionario tipo Likert
(2005, p. 53), sostiene que al
hacer uso del método lógico Autores:
hipotético deductivo el - BR. AGUILAR PADILLA, Fernando Ysaías
investigador primero formula una - BR. GUERRERO FERNÁNDEZ, Artemio Eliseo
hipótesis y después, a partir de
inferencias lógicas deductivas, Año: 2013
arriba a conclusiones
particulares, que posteriormente Monitoreo: Mg. David Fredy Villa Calderón.
se pueden comprobar
Ámbito de Aplicación:
experimentalmente.
CEBAs de la UGEL N° 4.

Forma de Administración: Individual.

119
 ANEXO 03

CUESTIONARIO SOBRE HABILIDADES DIRECTIVAS Y SU INFLUENCIA EN LA

SATISFACCION LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DE LOS CENTROS DE
EDUCACIÓN BÁSICA ALTERNATIVA ESTALES DE LA DIRECCION DE LA
UGEL N° 04-2013

TESIS: DESARROLLO HABILIDADES DIRECTIVAS Y SU INFLUENCIA EN LA

SATISFACCION LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DE LOS CENTROS DE
EDUCACIÓN BÁSICA ALTERNATIVA ESTALES DE LA DIRECCION DE LA
UGEL N° 04-2013

Objetivo: Conocer en manera detallada la percepción que tienen los empresarios sobre el Desarrollo de
capacidades, competencias profesionales y técnicas orientadas a mejorar la competitividad de las
empresas del sector construcción de Lima.

El cuestionario es de carácter confidencial, lea cuidadosamente cada una de las afirmaciones y establezca
si se aplica o no a su empresa marcando con una aspa (x) la alternativa que usted crea conveniente.

Datos Generales:

A. Género:

( ) Masculino ( ) Femenino

B. Edad:

a) 18 a 25 años b) 26 a 30 años c) 31 a 45 años d) Mayor de 45 años

C. Grado de Instrucción

a) Posgrado b) Superior no universitario c) Universitario

D. Cargo que ocupa dentro de la Organización, como docente en el ciclo:

a) Inicial b) Intermedio c) Avanzado

120
A continuación se desglosa una serie de preguntas con 05 alternativas, para
efecto del cual deberá marcar la que mejor se acople a su respuesta

1. ¿Los Directores cuentan con capacidades y conocimientos para

determinar cuáles son las principales necesidades de los Docentes?
a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

2. ¿Los Directores son capaces de desarrollar buenas relaciones

internas en todos los niveles de la organización?

a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

3. ¿Los Directores muestran capacidad para planificar, organizar, dirigir

y controlar el desenvolvimiento de la Organización?

a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

4. ¿Los directivos tienen capacidad de guía e influencia positiva sobre

los Docentes para lograr los objetivos planteados?

a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

5. ¿Los directores desarrollan estrategias de motivación a los Docentes

para mejorar sus rendimientos?

a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo

121
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

6. ¿Los directores se desenvuelven con los Docentes tratando de tener

un trato amable, justo e imparcial?
a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

7. ¿Los Directores cuentan con capacidad para comunicarse de forma

afectiva, clara y precisa con los miembros de la organización?
a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

8. ¿La UGEL asigna sueldos y bonificaciones según su labor o

estudios?
a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

9. ¿Los Directores desarrollan políticas de integración para los

miembros de la organización?
a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

10. ¿Los Directores son eficaces en la solución de conflictos

organizacionales?
a ) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

11. ¿Los directivos se muestran confiables para los Docentes?

a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo

122
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

12. ¿La personalidad de los Directores, permite que puedan influir

positivamente en el desempeño de los Docentes?

a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

13. ¿Las remuneraciones de los Docentes son establecidas a través de un

diagnóstico de las realidades del trabajo?
a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

14. ¿La descripción y asignación de la carga laboral, le permite estar

satisfecho y entablar buenas relaciones con sus compañeros?
a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

15. ¿Existen políticas administrativas para el desarrollo de los procesos

de la organización?

a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

16. ¿Al asignarles tareas, le permiten desarrollarlas con total

independencia para aplicar métodos que le permitan lograr sus
objetivos?
a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

123
 17. ¿Existen programas de capacitación a los docentes, que les permita
mejorar su rendimiento?
a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

18. ¿Las posibilidades de ascensos se dan por méritos propios sin

subjetividades?

a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

19. ¿Recibe algún tipo de valoración afectiva por su desempeño de parte

de los Directores?
a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

20. ¿La remuneración y compensaciones económicas que usted recibe,

guardan relación con su nivel de desempeño?
a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

21. ¿Existen actividades integradoras que permitan desarrollar las

relaciones interpersonales en la organización?
a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

22. ¿Existe una relación abierta con los directivos que les permita
exponer sus problemas y encontrarles solución?
a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

124
 23. ¿La filosofía de trabajo en la organización está basada en la ética y
los valores?
a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

24. ¿Se logran los objetivos y metas trazadas por la organización?

a) Totalmente de Acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en Desacuerdo

Muchas Gracias!!!

ANEXO 4: BASES DE DATOS

125
 Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati

Cuestionati
Grado_eda
Genero

cuacion
Cargo

o 001

o 002

o 003

o 004

o 005

o 006

o 007

o 008

o 009

o 010

o 011

o 012

o 013

o 014

o 015

o 016

o 017

o 018

o 019

o 020

o 021

o 022

o 023

o 024
Edad

1 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 5 3 3 3 2 4 2 4 2 3 5 2 4 3 2 3 2
1 4 3 3 1 2 2 3 4 2 2 5 2 3 2 3 5 2 3 2 5 5 5 4 2 2 3 2
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1 4 3 3 2 4 3 2 3 2 2 4 2 3 2 2 1 5 2 2 4 2 3 2 4 4 2 4
1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 5 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2
1 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 5 4 4 3 3 2 4 4 2 3 4 4 2 3 3 2 2
2 3 3 3 2 4 4 1 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2 2 4 4
2 4 2 3 4 2 3 3 4 2 2 4 2 2 2 3 4 2 4 2 2 2 4 4 2 2 2 3
2 3 3 3 2 2 4 4 3 2 4 4 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4
1 4 3 3 4 2 4 4 4 2 4 4 2 2 4 2 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 2 4

130
2 3 3 3 1 1 1 2 1 2 2 3 2 2 2 1 4 3 3 2 2 2 2 2 1 2 1 2
1 4 3 3 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2
1 4 3 3 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 1 1
1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 5 5 4 2 1 2 5 4 5 3 4 3
2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2
1 4 3 3 4 4 4 2 4 2 4 2 4 4 2 2 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 2 2
1 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 5 3 3 3 2 4 2 4 2 3 2 2 4 3 2 3 2
1 4 3 3 1 2 2 3 4 2 2 5 2 3 2 3 5 2 3 2 5 2 5 4 2 2 3 2
2 3 3 3 3 4 2 2 4 4 3 4 3 3 4 2 2 3 4 2 2 2 2 3 2 4 3 3
2 4 3 3 5 5 1 1 3 3 1 3 1 1 1 3 1 3 1 1 3 5 4 4 1 1 1 1
1 3 3 3 3 3 2 2 2 1 3 3 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
2 3 3 3 4 4 4 3 4 2 3 1 2 3 4 2 4 4 3 4 4 4 2 3 2 2 2 3
1 4 3 3 2 4 3 2 3 2 2 4 2 3 2 2 1 5 2 2 4 2 3 2 4 4 2 4
1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 5 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2
1 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 5 4 4 3 3 2 4 4 2 3 4 4 2 3 3 2 2
2 3 3 3 2 4 4 1 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2 2 4 4
2 4 2 3 4 2 3 3 4 2 2 4 2 2 2 3 4 2 4 2 2 2 4 4 2 2 2 3
2 3 3 3 2 2 4 4 3 2 4 4 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4
1 4 3 3 4 2 4 4 4 2 4 4 2 2 4 2 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 2 4
2 3 3 3 1 1 1 2 1 2 2 3 2 2 2 1 4 3 3 2 2 2 2 2 1 2 1 2
1 4 3 3 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2
1 4 3 3 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 1 1
1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 5 5 4 2 1 2 5 4 5 3 4 3
2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2
1 4 3 3 4 4 4 2 4 2 4 2 4 4 2 2 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 2 2
1 4 3 3 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2

131
 ANEXO 05: DATA de Población

Docentes Directores Docentes Encuestados

Nombre de CEBAs UGEL N° 04 Departamento / Provincia / Distrito (2013) (2013) (2013)
CEBA - 3057 Lima / Lima / Carabayllo 25 1 16
CEBA - 3059 REPUBLICA DE ISRAEL Lima / Lima / Comas 8 1 4
CEBA - 3069 GENERALISIMO JOSE DE SAN MARTIN Lima / Lima / Ancon 10 1 5
CEBA - CARLOS WIESSE Lima / Lima / Comas 16 1 8
CEBA - 3055 TUPAC AMARU Lima / Lima / Comas 19 1 7
CEBA - 2048 JOSE CARLOS MARIATEGUI Lima / Lima / Comas 14 1 14
CEBA - FE Y ALEGRIA 07 Lima / Lima / Comas 30 1 18
CEBA - 2084 TROMPETEROS Lima / Lima / Carabayllo 18 1 9
CEBA - 3092 KUMAMOTO I Lima / Lima / Puente Piedra 16 1 4
CEBA - 2067 LEONCIO PRADO Lima / Lima / Puente Piedra 14 1 5
CEBA - PAEBA COMAS Lima / Lima / Comas 20 1 4
CEBA - ESTADOS UNIDOS Lima / Lima / Comas 25 1 16
CEBA - COMERCIO 62 ALMIRANTE MIGUEL GRAU Lima / Lima / Comas 16 1 8
CEBA - 2040 REPUBLICA DE CUBA Lima / Lima / Comas 20 1 13
CEBA - SAN FELIPE Lima / Lima / Comas 19 1 11
CEBA - AUGUSTO B. LEGUIA Lima / Lima / Puente Piedra 30 1 18
CEBA - 2022 SINCHI ROCA Lima / Lima / Comas 16 1 8
CEBA - MARISCAL ANDRES AVELINO CACERES Lima / Lima / Ancon 4 1 4
320 18 172

132