Gestión estratégica de desarrollo de personal en la industria 4.

Lana Plumanns, Stephan Printz, René Vossen y Sabina Jeschke

Instituto de Cibernética Laboratorio de Gestión de la Información en Ingeniería Mecánica (IMA), el Centro para el
Aprendizaje y Gestión del Conocimiento (ZLW) y Assoc. Instituto para la Gestión de la cibernética (IFU) en RWTH
Aachen, Alemania
Lana.plumanns@ima-zlw-ifu.rwth-aachen.de
Stephan.printz@ima-zlw-ifu.rwth-aachen.de
Rene.vossen@ima-zlw-ifu.rwth-aachen.de
Sabina.jeschke@ima -zlw-ifu.rwth-aachen.de

Abstracto: Desde 2009, el capital invertido ha aumentado de manera constante en las medidas de desarrollo de personal y la capacitación de los empleados se está convirtiendo en un foco de las empresas a nivel

transnacional. En cuanto a la industria del aprendizaje 4.0 y digitalizado, las demandas de los trabajadores de las empresas están aumentando constantemente. Sin embargo, las empresas luchan con los nuevos

retos debido a la formación digitalizada y la formación de las culturas eficaces y orientados estratégicamente aprendizaje. La evaluación del desarrollo de las competencias relacionadas con el trabajo es, pues, un

factor determinante que influye en el resultado de la estrategia de desarrollo del personal, y por lo tanto también influir en la competitividad de las empresas. Por lo tanto, en este estudio, un instrumento para la

aplicación de las culturas estratégicas de aprendizaje para el desarrollo futuro personal será presentado en el marco de un proyecto de investigación a gran escala. De esta manera, el estudio adopta un enfoque

cualitativo de casos para construir y evaluar las culturas de aprendizaje en empresas de fabricación mediante la introducción de una herramienta para recoger datos sobre el estado actual de las culturas de

aprendizaje. Intención del estudio era evaluar desafíos en el desarrollo digital de cambio respectivo personal en las organizaciones. Los resultados proporcionan una primera orientación para el desarrollo personal

y las actividades de aprendizaje futuras para promover y medir las culturas de aprendizaje estratégicos que tienen como objetivo reforzar el aprendizaje permanente eficaz en el lugar de trabajo. el estudio adopta

un enfoque cualitativo de casos para construir y evaluar las culturas de aprendizaje en empresas de fabricación mediante la introducción de una herramienta para recoger datos sobre el estado actual de las

culturas de aprendizaje. Intención del estudio era evaluar desafíos en el desarrollo digital de cambio respectivo personal en las organizaciones. Los resultados proporcionan una primera orientación para el

desarrollo personal y las actividades de aprendizaje futuras para promover y medir las culturas de aprendizaje estratégicos que tienen como objetivo reforzar el aprendizaje permanente eficaz en el lugar de trabajo.

el estudio adopta un enfoque cualitativo de casos para construir y evaluar las culturas de aprendizaje en empresas de fabricación mediante la introducción de una herramienta para recoger datos sobre el estado actual de las culturas de aprendizaj

palabras clave: La gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional, la cultura de aprendizaje digitalizado, el desarrollo de competencias, el desarrollo personal

1. Introducción

Debido al cambio industrial, que se resume bajo el término "Industria 4.0", el desarrollo de competencias relacionadas con el trabajo, respectivamente,
el desarrollo personal, se está convirtiendo cada vez más en el foco de muchas empresas (Senderek y Geisler 2015; Hermann et al 2017.). Las
demandas sobre los empleados de la empresa están aumentando constantemente, y las actividades simples y repetitivas se automatizan
progresivamente (Hermann et al. 2017, Spitz-Oener
2006). Esta tendencia es probable que ser reforzada por la tecnologización progresiva de puestos de trabajo, que requieren un amplio conocimiento técnico,
ya que el conocimiento de sí mismo estudios académicos ya no es suficiente (Frey y Osborne
2013, Priddat et al. 2016). La digitalización de avance del mundo del trabajo y la creciente tecnologización de puestos de trabajo significan una presión creciente para

capacitar a los empleados en el trabajo (Senderek y Geisler 2015). Los empleados deben ser entrenados de forma continua y con flexibilidad adicional para seguir siendo

competitivos. Por lo tanto, las empresas se centran cada vez más en el concepto de aprendizaje permanente en el lugar de trabajo. La digitalización de los procesos de

aprendizaje con la ayuda de medios digitales tiene como objetivo promueve el aprendizaje permanente en el lugar de trabajo (Herzig 2014) y la concepción de las culturas

de aprendizaje eficaces que apoyan es de aumentar el interés para las empresas de todos los tamaños (Schmidt-Rathjens 2007).

Los medios digitales han estado entrando en el campo del desarrollo personal desde hace algún tiempo - con éxito controvertido. Por lo tanto, los medios
digitales per se no son una garantía para el éxito del aprendizaje (Herzig, 2014, Kerres et al.
2009, Tillmann 2015). se utiliza correctamente, los medios digitales, sin embargo, ofrecen ventajas sustanciales con respecto a sus predecesores analógicos
en el proceso de aprendizaje. Además de la simple disponibilidad de información y contenidos, que ofrecen al usuario información en tiempo real y se pueden
adaptar a cada alumno de forma flexible (Howe y Knutzen 2013). Por lo tanto, en los últimos años, muchas nuevas herramientas de desarrollo y conceptos
tales como, microaprendizaje o juegos de aprendizaje (des Marcos et al. 2014, Gassler et al., 2004), entorno de aprendizaje individual con respecto a la Web
2.0, Web 3.0 y el diseño de la Entornos personales de Aprendizaje (Dabbagh 2011, Kurilovas et al. 2014) han entrado en el mercado.

Con el fin de satisfacer las necesidades de la industria 4.0, el capital invertido en medidas de desarrollo personal, los aumentos de hardware y
software, pero la disponibilidad de nuevas herramientas de aprendizaje no cambia las culturas de aprendizaje de las empresas (Tillmann 2015).
La falta de objetivos aumenta aún más la situación, sin embargo, la evaluación de las medidas utilizadas y la puesta en práctica de valores
objetivo para el desarrollo personal

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 Lana Plumanns et al.

salidas resulta ser un problema en la práctica para muchas empresas (Eder 2015, Fink 2010, Hermida et al. 2017, Stuart 2014). Las empresas luchan con
los nuevos retos debido a la industria 4.0., La definición de objetivos de las medidas de desarrollo de personal y la formación de las culturas eficaces y
orientados estratégicamente aprendizaje. Sin embargo, para garantizar una cualificación específica de los empleados, las medidas adoptadas deben ser
evaluados y valores objetivo tiene que ser implementado para entrenar de manera específica. Por lo tanto, el éxito de las empresas para hacer frente a los
nuevos retos debido a la Industria 4.0 también depende de si es posible preparar a los empleados de la empresa para las nuevas tareas en la obra
digitalizada.

2. Desarrollo de Personal y la cultura del aprendizaje organizacional

El capital invertido en el desarrollo del personal ha aumentado constantemente en los últimos años. Además de los efectos positivos directos sobre el
rendimiento de una empresa, la inversión en formación de los empleados también puede ayudar a reducir la fluctuación de los empleados, así como la
ausencia de los empleados (Stuart 2014). La disminución de la vida media del conocimiento conduce al hecho de que la gestión del conocimiento relacionado
con el trabajo se ha convertido en un factor crítico de éxito para las empresas para seguir siendo competitivos (Hermann et al. 2017). En cuanto a la industria
del aprendizaje 4.0 y digitalizado, las demandas de los trabajadores de las empresas están aumentando constantemente. En línea con la creciente demanda
de los empleados, la presión sobre las empresas para elevar sus empleados, entre otras cosas a través orientada al trabajo continuo desarrollo de la
competencia (digitalizada), se incrementa (IA Calabrese et al. 2013, Dumay y

La creación de una cultura de aprendizaje digital con programas de cualificación del personal eficientes contemporáneos vuelve inalienable a desarrollar
medidas práctico para dominar la digitalización y por lo tanto esencial para el éxito de la empresa. El término "cultura de aprendizaje" se refiere por lo tanto a
la totalidad de los valores, el pensamiento patrón, el comportamiento y el marco de una organización o sus miembros en cuanto a la promoción y
mantenimiento de aprendizaje dentro de la empresa (Schmidt-Rathjens 2007). Actualmente todavía hay una falta de métodos y herramientas para iniciar los
cambios en el aprendizaje cultural internos (Sackmann 1989; Hermann et al 2017). Partiendo del supuesto de que la cultura de aprendizaje no puede ser
subdividido en sub productos homogéneos en virtud de los cuales se conocen todos los enlaces causales (Smircich 1983), una herramienta de gestión
estratégica para promover el desarrollo interno estratégica, por lo tanto, el aprendizaje de la cultura, que debe basarse en un enfoque holístico (Phillips et al
2012;. Škerlavaj et al., 2007). Teniendo en cuenta este enfoque, el estado real tiene que ser evaluada y los objetivos de destino tiene que ser declarado
(Beck 2016).

Sin embargo, los empleados de la Ressource Humanos (HR) departamentos indica que la valoración de la competencia y el desarrollo del personal, así como los aspectos culturales tenían

una prioridad más baja hasta ahora. A menudo no está claro qué datos deben recogerse. De acuerdo con la encuesta de Aprendizaje y Desarrollo, los departamentos de recursos humanos

carecían de normas uniformes para la evaluación de las medidas tomadas por el personal de calificación (Stuart 2014). Por lo tanto, en muchas empresas, la evaluación es vista como una

especie de mal necesario. Se tiene la intención de justificar las inversiones ya realizadas o que se reduzca a la ejecución de rutinas de interrogatorio individuales. De esta manera, la

evaluación y la evaluación deben ser entendidas como un proceso sistemático mediante el cual se recogen los datos pertinentes, que posteriormente se convierten a la información sobre el

entrenamiento (Basarab & Root 2012; Stuart 2014) y la importancia de medir y controlar activamente el capital invertido y su cultura de aprendizaje se vuelve más importante (Stuart 2014;

Miebach 2017). El concepto de aprendizaje de la cultura, sin embargo, es un complejo conjunto de potenciales y activos inmateriales. Por esta razón, no es suficiente para que las empresas

dictan un plan de desarrollo "óptima", que se puede transferir a una plantilla (Patton 1997). Más bien una comprensión del concepto de cultura de aprendizaje, así como la importancia crucial

de las nuevas culturas de aprendizaje digital, debe convertirse en una parte de las empresas para desarrollar el nivel competitivo personal (Schmidt-Rathjens 2007). es un complejo conjunto

de potenciales y activos inmateriales. Por esta razón, no es suficiente para que las empresas dictan un plan de desarrollo "óptima", que se puede transferir a una plantilla (Patton 1997). Más

bien una comprensión del concepto de cultura de aprendizaje, así como la importancia crucial de las nuevas culturas de aprendizaje digital, debe convertirse en una parte de las empresas

para desarrollar el nivel competitivo personal (Schmidt-Rathjens 2007). es un complejo conjunto de potenciales y activos inmateriales. Por esta razón, no es suficiente para que las empresas

dictan un plan de desarrollo "óptima", que se puede transferir a una plantilla (Patton 1997). Más bien una comprensión del concepto de cultura de aprendizaje, así como la importancia crucial

de las nuevas culturas de aprendizaje digital, debe convertirse en una parte de las empresas para desarrollar el nivel competitivo personal (Schmidt-Rathjens 2007).

Por lo tanto, este estudio se centra en la evaluación del estado actual de desarrollo de personal en las empresas y la elaboración de un
instrumento para definir y controlar posteriormente culturas de aprendizaje. El objetivo del instrumento es permitir a las compañías a
desarrollar activamente sus procesos de desarrollo de personal y construir culturas estratégicas de aprendizaje. Para este proceso, se eligió
el concepto de cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (1996) para evaluar todos los aspectos de la próxima cultura de aprendizaje
digitalizada con la ayuda de diferentes perspectivas en lugar de una sola dimensión y subjetiva como otra herramienta de evaluación
culturales (como por ejemplo el OASIS-cuestionario o la cuadrícula repertorio). El concepto de cuadro de mando integral es adecuado para la
presentación de la empresa'

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2.1 El cuadro de mando integral como herramienta de gestión estratégica

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión multidimensional con el objetivo de medir el desempeño de una organización
(Kaplan y Norton, 1996, 2007). El financiera-, el cliente, el procesado de negocios y aprendizaje y desarrollo dimensiones son aceptadas como las
dimensiones relevantes para el éxito a largo plazo de la empresa. En el marco del cuadro de mando integral, objetivos y visiones abstractas
empresa se traducen en indicadores de éxito concretas, que son entonces para formar el marco del sistema de gestión de las mediciones
estratégica de la empresa (Kaplan y Norton, 1996, Smith 2010). En general, este enfoque “de arriba abajo” significa que los gerentes involucrados
son cada vez más preocupados con la estrategia de la empresa y sus factores de éxito en relación con diferentes dimensiones (Figura 1). El
desarrollo de un BSC solo es de valor añadido para una empresa como en el conocimiento conceptual sobre el funcionamiento de la empresa que
se gana dentro de este proceso. Por lo tanto, el éxito a largo plazo en la empresa se puede avanzar en el sentido de la gestión de los interesados.

Figura 1: Concepto del BSC

Kaplan y Norton recomiendan un proceso de desarrollo de cuatro etapas para el desarrollo concreto de un cuadro de mando integral (Kaplan y
Norton, 1996). Dentro de este proceso, el llamado arquitecto BSC, en colaboración con la gestión de la empresa, se desarrolla tanto en las
visiones de las perspectivas individuales de rendimiento, los conductores de alimentación crítica, así como las variables medidas relacionadas.
Dentro de la primera de las cuatro etapas de desarrollo, la arquitectura general de medición del BSC se define a través de entrevistas para
recopilar información sobre las relaciones entre las unidades de negocio y los objetivos corporativos overridingly. En la segunda etapa de
desarrollo, el consenso acerca de los objetivos estratégicos del BSC se quiere lograr. En la tercera etapa posterior, los parámetros se asignan a
los objetivos y responsables / líderes de las unidades se definen. En la cuarta etapa, se desarrolla un plan de implementación detallado. Los
líderes de las unidades proporcionan un plan que incluye la comunicación en el cuadro de mando y la alimentación de datos. Esto es seguido por
una reunión con el personal ejecutivo, presentando el plan de ejecución y aprobar conjuntamente la versión definitiva del BSC. Todo el proceso
de desarrollo de un cuadro de mando se extiende, de acuerdo con Norton y Kaplan, en promedio durante 12-16 semanas (Kaplan y Norton 1996,
p. 294-311).

2.2 Enfoque en este estudio

Sobre la base de extensos estudios de literatura y reuniones con los socios del proyecto a los retos actuales y problemas en el área de desarrollo de
personal en la industria 4.0. fueron recolectados. Para hacer frente a estos retos, un instrumento estratégico para la gestión de desarrollo de competencias
y el aprendizaje en la era digital, una L ganador segundo alanced
S núcleo do ard (en adelante, LBSC), basado en el concepto del BSC, se desarrolló en un taller de un día con los socios de prueba seleccionados.
Los socios participantes eran bien conocidos empresas de fabricación (grandes empresas del área de la automoción, proveedor de automoción
y electrodomésticos, así como la robótica y las pequeñas y medianas empresas (PYME) del área de la ingeniería industrial en general y la vela
de líquidos), dos universidades alemanas y un entrenador profesional fuera de la zona de desarrollo del personal.

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Dentro de la primera mitad del taller un estudio de las culturas de aprendizaje actuales fue desarrollado con los participantes. Para reducir al
mínimo la pérdida de rendimiento relativo a la desnaturalización grupo, el tamaño del grupo se mantuvo deliberadamente baja (Gallupe et al 1992).
Por lo tanto un análisis objetivo real se llevó a cabo en detalle con referencia al diseño de la cultura de aprendizaje de los socios de la prueba. El
análisis real se realizó a través de entrevistas estructuradas medio durante el taller basado en el método estándar de Mey y Mruck (2011).
Especialmente las dimensiones del diseño, el valor y la aceptación, en relación con la digitalización de los procesos de aprendizaje, se
documentaron en este curso. Para ser capaz de mostrar las necesidades reales con mayor claridad, una imagen de los empleados promedio de las
empresas de fabricación fue desarrollado utilizando el método de Persona por Cooper (1999). Con la ayuda de este método, los arquetipos de
usuario se construyen a partir de grupos más amplios de personas con el fin de guiar futuras decisiones. El desarrollo del estado objetivo deseado
se consigue mediante una lluvia de ideas clásico basado en Osborn (1979), una técnica de grupo de la creatividad para la resolución de problemas,
que se basa en dos principios contribuyen a ideativa eficacia ( “juicio Defer” y “llegar a la cantidad”) y cuatro reglas generales de la reunión de
reflexión (1. “ir por la cantidad”, 2. “Retener la crítica”, 3. “Welcome ideas locas” y 4. “combinar y mejorar las ideas”).

Un enfoque de desarrollo y evaluación integral de la LBSC que desarrolló con la participación de la literatura técnica y la estrecha cooperación
con los socios participantes. El concepto de la LBSC (Figura
2), con el objetivo de medir y desarrollar la cultura de aprendizaje de una empresa incluye dimensiones que deben ser desarrollados y su respectivo
significado debe ser puesto en relación con la cultura de aprendizaje de la empresa respectiva. Las dimensiones para la gestión estratégica de la cultura
de aprendizaje que fueron examinados durante el proyecto para las empresas de fabricación fueron: medios de comunicación, profesores / enseñanza,
los alumnos, los procesos internos de educación y las finanzas con las subdimensiones: objetivos, cifras esenciales, normas y medidas, en base a las
discusiones y hallazgos durante el taller.

Figura 2: Concepto de la LBSC; * = DLK (digital) nueva cultura de aprendizaje

El siguiente paso, la fase de elaboración cooperativa, es una parte integral de la auto-comprensión del instrumento. Los puntos clave y el
procedimiento sistemático de la fase de elaboración se abordaron durante el taller. La elaboración individual del instrumento estratégico será
compilada en las semanas siguientes de forma individual para cada empresa y en estrecha colaboración con sus grupos de interés. La inclusión de
la gente "correcta" en la elaboración de ese modo es fundamental para obtener el más alto significado posible del instrumento final. Al cabo de una
discusión preliminar inicial con las empresas, se identificaron estos grupos de interés relevantes para cada empresa. El grupo de participantes
seleccionados no se restringe al nivel de gestión, sino que incluye empleados de diversos niveles jerárquicos de conducción. Dependiendo del
modelo de negocio y diseño de la compañía, se ha demostrado que la consideración de algunos clientes y proveedores clave importantes es
también de gran valor. Por lo tanto hay que señalar que, en la medida de lo posible, todas las dimensiones del proceso de aprendizaje están
cubiertas por sustitutos (véase también Bhattachary et al. 2014) para cumplir con los requisitos de una cultura de aprendizaje digital para afilada la
imagen de la cultura de aprendizaje de la empresa y el capital intelectual planteada por el cuadro de mandos.

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Después de la fase de elaboración cooperativa y la selección, el desarrollo de los contenidos del BSC comienza. Dentro del taller, la primera
información sobre los criterios necesarios, tales como la idea de la cultura de aprendizaje digital se han desarrollado en cooperación entre los socios
del proyecto y los investigadores. Posteriormente, los posibles objetivos estratégicos se definieron en pequeños grupos y asignados a los diferentes
puntos de vista. Este primer conjunto de objetivos estratégicos se presentaron a todo el grupo y una división de prioridad se hicieron posteriormente.
Los objetivos estratégicos definidos primero fueron asignados a posibles figuras clave en el diálogo con los socios del proyecto para comunicar las
nuevas estrategias y sus índices establecidos.

Después de la construcción de este concepto de gestión estratégica, los componentes esenciales de los métodos topográficos para obtener
una mayor comprensión de la situación de aprendizaje y el desarrollo real de los empleados fueron discutidos. Los componentes del
cuestionario que se vuelven más y detallada información sobre el estado real de los empleados competencias en el sector de la fabricación y
la producción será entre otros empleados afinidad de la tecnología, su diaria experiencia privada y laboral y manejo con y de la tecnología
(entre otros, el tiempo y las herramientas), su esfuerzo en relación con el desarrollo personal und otras características de la personalidad. Los
datos cuantitativos sobre el estado real se extenderán y se agregan con la entrevista cuantitativa con los empleados y los expertos acerca de
otras posibles estados de destino.

2.3 resultados

Durante el taller y el desarrollo de la LBSC para enfrentar los próximos desafíos de desarrollo personal una imagen muy heterogénea de los socios de
la prueba fue distinguida. Tanto la abundancia de aprendizaje herramientas medidas y ya aplicadas o previstas, así como las experiencias iniciales con
respecto a la aceptación variado ampliamente. Durante el método personajes ( Cooper 1999), una clara diferencia en la tecnología de afinidad, la
apertura y demandas sobre el potencial de los medios de enseñanza y las medidas de enseñanza se muestra. Era notable en el desarrollo de Persona
que personal incluso significativamente más jóvenes de las pequeñas y medianas empresas fue ejemplar en las empresas que conlleva mucho menos
abierto a nuevos medios digitales y que la mano de obra más antigua de las grandes empresas de fabricación. Por lo tanto, los supuestos
esquemáticas sobre la fuerza de trabajo y las clasificaciones simples de “nativo digital” y “inmigrantes digitales” (ver Prensky, 2001) en casos
individuales puede conducir a conclusiones erróneas con claridad.

En comparación con los estados reales divergentes, los participantes fueron en gran parte de acuerdo acerca de los cambios deseables. En el “Seguimiento
de los progresos en el entrenamiento” fase durante el taller, se hizo evidente que el potencial de los nuevos medios fue reconocido y reconocido
por todos los participantes más allá de la mera disponibilidad de la información. Aunque, en este contexto, el objetivo de la aplicación era cada vez
más en la individualización y la movilización de los contenidos y menos en los posibles potenciales a través de la interacción directa con el medio.
Además de la alfabetización en medios básicos del personal, la competencia pedagógica medios de los profesores también se presenta como un
módulo integral para la implementación exitosa de los procesos de aprendizaje digital. En resumen, el aprendizaje futura cultura deseado se
caracteriza por los sistemas abiertos, que proporcionan a los empleados con los contenidos de aprendizaje personalizados siempre, preparados
individualmente. Los efectos deseados sobre los empleados fueron, entre otras cosas, un aumento en la motivación de aprendizaje y el aumento de
la transferencia de aprendizaje con ayuda de las medidas de desarrollo. Por lo tanto, el objetivo del modelo es dar a las empresas la oportunidad de
comprender mejor las complejas estructuras de la cultura del aprendizaje y el capital intelectual y para mostrar las necesidades de acción
significativas. El valor añadido para las empresas es que pueden entender el desarrollo de su capital intelectual con mayor claridad, sentando así las
bases para navegar en su entorno individuo empresa con éxito.

La segunda mitad del taller se ocupó de la directa desarrollo de la LBSC. Teniendo en cuenta el enfoque holístico del cuadro de mando, así como la
falta de una sección transversal representativa de la jerarquía de la empresa, la fase de trabajo se limitó a un desarrollo a modo de ejemplo de
posibles objetivos y cifras clave, así como una discusión general del enfoque. Esta pieza también se inició mediante una lluvia de ideas, que fue
adaptado por el método de Osborn (1979). A través del desarrollo ejemplar de posibles contenidos, las primeras tendencias para el futuro desarrollo
de la empresa se podrían derivar. criterios ejemplares fueron, entre otras cosas, "la interacción flexibles en situaciones de aprendizaje", “teniendo en
cuenta los diferentes niveles de conocimiento entre los alumnos”, así como “los diferentes tipos de aprendizaje y los 'sistemas abiertos',‘Aplicación de
aprender-pepitas’, tanto sobre el aprendizaje de los sistemas de información de la cadena que abarca y suministro de software. Los objetivos
estratégicos están estrechamente alineados con el estado deseado previamente establecido y se pueden derivar directamente de esta. En
consecuencia, a conclusiones similares también podrían ser atraídos por el diseño de la LBSC, mediante el cual el alumno, en este caso de los
empleados y

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su desarrollo se centró y se aborda en esta fase. Por otra parte, la evaluación del estado deseado de las ideas profundas LBSC en los
factores de éxito del desarrollo de una cultura de aprendizaje digital dentro de las organizaciones como “aplicación verificada del tiempo de
aprendizaje” y “sistemas de incentivos”, así como “apreciación personal iniciativa de desarrollo”. Por lo tanto, el conocimiento conceptual
adquirida en relación con el estado de la cultura de aprendizaje actual de las empresas y el desarrollo de futuras deseada culturas digitales de
aprendizaje con la ayuda de métodos de diseño pensando dio una idea de las diferencias reales en el desarrollo personal y, además, una
plantilla de la estructura de la cultura de aprendizaje concepto.

Por lo tanto, la estructura de la LBSC fueron, basada en la estructura del BSC, ampliado y dividido en las dimensiones de los medios,
profesores / enseñanza, los alumnos, los procesos internos de educación y las finanzas con las subdimensiones: objetivos, figuras clave,
normas y medidas en el taller y se discutieron los objetivos estratégicos para las dimensiones. Objetivos de los medios de comunicación eran
de dimensiones entre otros “manejo sencillo”, “eficiencia de costos” y “amplia gama de posibles contenidos educativos”. La dimensión
conferencias / enseñanza abarca objetivos como “competencia amplios medios de comunicación”, “amplio afinidad técnica”, “proactiva de
enseñanza-estilo”, “seguimiento de los progresos en el entrenamiento” y “revisiones periódicas de desempeño”. Ejemplos del alumno
dimensión eran “fortalecimiento de la responsabilidad personal” y “fortalecimiento de la fijación de objetivos más educativa con respecto a los
métodos de entrenamiento.

En la discusión general sobre el enfoque metodológico, los socios de la prueba se les dio algunas sugerencias valiosas para una implementación más eficiente
en la práctica. Estos impulsos innovadores conducen específicamente a un ablandamiento de las dimensiones de los objetivos predefinidos, las estrategias
para el desarrollo de las anclas de comportamiento (ver Obermann
2013), así como una fuerte contextualización de los resultados. Los participantes en el taller / socios, expertos en lugar concomitantes fuera del sector
de la fabricación, estuvieron de acuerdo en gran medida de los sistemas de figura / dimensión clave establecidas, sin tener en cuenta el contexto, que
siempre debe ser considerada en el contexto de la sociedad actual y la situación del mercado. En intercambio con los socios, sino que también ha
quedado claro que el sistema de indicadores no debe ser utilizado como un instrumento de medición estática fija, sino que deben desarrollarse
constantemente y se integra en un ciclo continuo de retroalimentación y el desarrollo en función de la situación del mercado y los próximos desafíos .

3. Discusión y Outlook

En intercambio con los socios de la prueba, se hizo evidente que no puede haber solución final para todas las empresas en la evaluación y
presentación de nuevas culturas de aprendizaje en este momento. Más bien, se necesitan indicadores de destino flexibles en que los procesos de
evaluación continua tienen lugar. Los potenciales de los medios de comunicación digitales, que van más allá de la movilización de la información
pura, hace que sea necesario evaluar este valor absoluto contra los “viejos” medios y posibilidades de desarrollo personal. En este taller de
desarrollo, fue posible identificar primeros indicadores y dimensiones que deben aclararse aún más en los cuestionarios posteriores, entrevistas a
expertos, talleres y observaciones. Dentro del proceso de desarrollo, otras dimensiones también puede llegar a ser más significativa o dimensiones
adicionales pueden ser incluidos.

En este taller, se examinó una primera aproximación acerca de la diferente dimensión de aprendizaje futuras culturas exitosas y será aún más ser
investigado en la investigación posterior. De acuerdo con las estructuras complejas para ser evaluado, se eligió un enfoque holístico para la LBSC. De
esta manera, el riesgo de una evaluación general o esquemática de la tarjeta de puntuación fue contrarrestado, y se ha simplificado la comunicación
por los grupos de interesados. Este tipo de concepto fue elegido para no falsamente proporcionar una evaluación muy distintiva de la propia cultura de
aprendizaje y capital intelectual, o para producir resultados benchmarkable.

La investigación adicional también se ocupará de la aplicación concreta de las unidades y los factores que permiten sacar conclusiones sobre
el éxito real del concepto, el valor añadido del instrumento y de la aplicación en la práctica. En los siguientes pasos, es necesario responder a
la pregunta de si las cifras clave son capaces de asignar adecuadamente los proveedores de servicios complejos constituidos por
componentes tangibles e intangibles para permitir la gestión estratégica de los procesos de aprendizaje y la rentabilidad de las dimensiones
individuales y cifras clave dentro de las empresas. Los resultados mostraron que el diseño del desarrollo de los empleados es muy variable al
momento. La mayoría de las empresas tienen en común que están en un estado de

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convulsión. Por esta avalancha de nuevas posibilidades y adaptaciones, es aún más importante desarrollar un proceso para derivar figuras clave
adecuadas para las empresas individuales y combinarlos en un conjunto de instrumentos que pueden representar las múltiples facetas de la educación
digital. En este contexto, es importante trabajar en estrecha colaboración con las empresas para resolver la situación actual y la futura orientación
deseada, en relación con los medios de comunicación, los requisitos de calificación existentes y futuros perfiles de trabajo y de los empleados, que se
realiza mediante cuestionarios científicos y entrevista en la siguiente pasos de este proyecto, porque todavía hay un gran potencial sin explotar en el área
de desarrollo de personal en la industria 4.0, que es para ser utilizado.

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