UNIVERSIDAD TÉCNICA DEL NORTE

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GERENCIA

Nombre: Estefanía Navarrete

Curso: 9no “A”

TOMA DE DECISIONES

ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

El análisis de problemas es un conjunto de técnicas para:

Analizar la situación desde el punto de vista de los involucrados;

Identificar los problemas principales en este contexto;
Visualizar las relaciones de causa - efecto en el árbol de problemas;
Mostrar las interrelaciones entre los problemas; y
Mostrar el camino para solucionar los problemas.

En el marco del planeamiento estratégico tiene sentido utilizar esta técnica en

situaciones en que se quiere acometer una nueva empresa o se quiere hacer tabula
rasa con el pasado, sea por un cambio radical en el entorno de la empresa o porque la
organización ha perdido la confianza en el planeamiento estratégico.

¿CÓMO REALIZAR EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS?

Reunir a los involucrados en una sala, entregándole a cada uno un conjunto de

tarjetas. En ellas los involucrados deberán identificar los problemas que encuentran en
la organización y en su relación con otras áreas. Las reglas del ejercicio son:

1. Formular el problema (percibido por los involucrados) como un estado

negativo.
2. Un problema no es la ausencia de una solución - es un estado existente
negativo
3. Escribir un sólo problema por tarjeta.
4. Identificar únicamente los problemas existentes (percibidos por los
involucrados) - no los posibles o potenciales.
5. La importancia de un problema no está determinada por su ubicación en el
árbol de problemas.
QUÉ ES LAS TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones.

Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por

parte del individuo o grupo de personas implicadas.

Determinas circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y
por como una situación normal o hasta favorable.

Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera del trabajo.
Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más opciones. La toma de
decisiones abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y
eficaces, desde la liberación inicial hasta la puesta en práctica.

Qué es la toma de decisiones

Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del
gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeñas.

Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la gerencia.

Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el
tema.

CARACTERÍSTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras
que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy
inferior.
Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y
la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda
tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la
decisión a un nivel bajo.
Impacto. Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicadotomar la
decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un
nivel bajo.
Calidad. Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía,
etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión
a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la
decisión a un nivel bajo.
Periodicidad. Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma
frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto
nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de
nivel bajo
 Variables que influyen en la toma de decisiones

A pesar de que parece que la toma de decisiones es un proceso fácil, voy a intentar
explicaros en las próximas entradas la dificultad que entraña este proceso y sobretodo
haceros ver que muchas de las decisiones tomadas en ámbito profesional dependen
de muchas más variables de las que podemos siquiera intuir a primera vista.

¿Cuáles son las variables d la toma de decisiones?

Dentro de las principales variables de las que depende la toma de decisiones

podemos destacar siete: el contexto externo, el contexto interno, los modelos
mentales, el comportamiento, el riesgo de la decisión, la previsión de ese riesgo y el
tiempo de la toma de decisiones. Y tenemos que analizarlas.

Análisis del contexto externo

Dicho análisis pone de manifiesto las influencias que el entorno general y/o específico
ofrece a la actuación de la empresa (o individual). Es un análisis subjetivo y cualitativo,
por lo que diferentes analistas podrían llegar a resultados distintos. La clave reside en
entender que cuando valoramos el comportamiento de cada uno de los factores clave
de forma subjetiva podemos ver las oportunidades y amenazas de una decisión para
un entorno.

 El entorno genérico habla de los factores que influyen en todas las empresas e
individuos. Estos son factores políticos, económicos, legales, tecnológicos y
socioculturales.
 El entorno específico por el contrario se centra en aquellas partes del entorno que
afectan específicamente a nuestra actividad. En concreto a las 5 fuerzas de Porter:
competidores, productos sustitutivos, poderes de negociación de los agentes e
intensidad de la competencia.
 Análisis del contexto interno

Persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar
su actuación competitiva. Consiste en ser capaces de:

 Determinar tipo y característica de la empresa.

 Identificar las variables claves para su análisis.
 Diagnóstico interno.

Para ello, ha surgido un conjunto de técnicas de análisis que investigan estos

aspectos:

1. Identidad empresa: determina tipo y características generales de la empresa.

2. Perfil estratégico de empresa: ver puntos fuertes y débiles a través de las áreas
funcionales.
3. Cadena de valor: Analiza el interior de la empresa en función de cómo está genera
valor, desagregándola en actividades primarias y de apoyo.
4. Benchmarking, DAFO, Matrices del mercado

El modelo mental del decisor

Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por

parte del individuo o grupo de personas implicadas; exige:

 Tener en cuenta que determinada circunstancia puede ser percibida por una persona
como un problema y por otra como una situación normal o hasta favorable.
 Prestar especial atención al exceso de confianza.
 Saber que hay muchos tipos de decisiones y para cada una entran en juego multitud
de variables humanas y subjetivas. Hay que entender que la mayoría de las decisiones
tienen, al menos, una pequeña distorsión debido a los gustos y predisposiciones
personales
 El comportamiento

Otra variable interesante es el comportamiento en función del decisor, pues no se

comportan igual individuos, grupos y organización; tienen como decíamos antes un
mapa mental que puede ser diferente.

Puede aparecer la figura del conflicto.

 Individualmente puede generarse un conflicto psicológico cuando resultan atractivas

diversas opciones o cuando ninguna lo es.
 Si se toman decisiones entre personas o grupos aparecerá un conflicto del grupo

Riesgo de la decisión

Cuando hablamos de los riesgos que conlleva un decisión, tenemos que entender que
prácticamente cualquier decisión tiene un componente mayor o menor de
incertidumbre.

Ejemplos de la incertidumbre en el entorno específico

Dentro de la incertidumbre de una decisión podemos hablar de la incertidumbre que

genera un entorno, ya que muchas de las decisiones estratégicas que se toman
dependen en gran medida del:

 Grado de estabilidad del entorno: puede ser estable o dinámico según los
factores que lo componen permanezcan estables o no.
 Grado de complejidad de un entorno: puede ser simple o complejo dependiendo
de si los factores y los cambios en los mismos son más o menos comprensibles o
requieren unos conocimientos sencillos o complicados.
 Grado de diversidad: hay entornos integrados o diversos, dependiendo del
número de elementos en que nos tenemos que fijar y de su heterogeneidad.
 Grado de hostilidad del entorno: Puede ser favorable u hostil según si los
cambios son para bien o para mal
Cuánto más difícil sea el entorno de la empresa, mayores incertidumbres generará…

Algunos ejemplos de situaciones inciertas en entornos son:

 Eliminación de barreras nacionales que provocan la creación de grandes zonas de

libre comercio.
 Convergencia de preferencias, necesidades de consumidores.
 Aceleración del cambio tecnológico. (Habrá que apostar por nuevas tecnologías que
mejoren lo que ya tenemos y que sean sostenibles en el tiempo)
 Procesos de desregulación y privatización.
 Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad (en ese
caso por ejemplo apostar por hacer diseño sostenible es tomar una decisión para
afrontar una demanda de los clientes de artes gráficas

La previsión del riesgo

Muy relacionado con el punto anterior está la previsión del riesgo. Y es que su utilidad
radica en que obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su
interrelación y las consecuencias sobre las decisiones, preparando así a la dirección
para adaptarse mejor a las contingencias del entorno.

Técnicas de previsión de riesgo

Las técnicas de previsión tratan de analizar el perfil de la variable a analizar (contexto

interno, externo, tipo de decisión) manteniendo constante el resto.

 El Método de los escenarios y modelos PER: Son modelos crea una o varias
situaciones coherentes y plausibles acerca de las consecuencias de la decisión y de
su posible evolución.
 El Método DELPHI: es un método auxiliar para construir escenarios de determinados
hechos. Su objetivo es obtener información cualitativa y precisa sobre el futuro. La
manera de lograrlo es solicitar de forma sistemática las opiniones de expertos acerca
de la ocurrencia o no de una decisión.
 Otros…(Estudios de mercado)

Las empresas y los individuos, en algunas decisiones (no en todas) realizan

previsiones del riesgo de su decisión. Obviamente es imposible hacer estos análisis en
 todas las decisiones, de ahí la importancia de analizar el tipo de decisión. En cualquier
caso, toda decisión y su análisis supone unos costes (como mínimo el de oportunidad)

El tiempo

La última de las variables de la toma de decisiones y no por ello menos importante es

el tiempo. En cualquier decisión, el tiempo es quizás el punto más delicado porque hay
que responder a preguntas para las que en muchos casos no tenemos respuesta sino
intuiciones:

 ¿Cuándo es el momento idóneo para tomar una decisión?

 ¿Influye igual el tiempo en todas las decisiones?

QUIEN TOMA LAS DECISIONES

Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien

hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero suele
suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación.
Para llegar a una decisión debe definirse el objetivo, enumerar las opciones
disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y el proceso
de tomarlas son fundamentales en la gestión.

¿Al ser momento de tomar una decisión, quién la toma? ¿Las decisiones deben
tomarse por una sola persona, por un comité o por el grupo entero? Cada uno de
estos métodos es válido y cada uno puede ser apropiado para un grupo bajo
diferentes circunstancias. En general, al determinar quién tomará las decisiones de la
organización, se debe considerar lo siguiente:

 La importancia que el grupo percibe acerca de la decisión

 El tiempo disponible para tomar la decisión
 El número de otras decisiones que se han tomado
 El grado en el que la decisión requiere habilidades especializadas
 El interés y tiempo que otros tienen en la toma de decisiones

Cuando la decisión es importante, cuando hay suficiente tiempo, cuando otros asuntos
no están presentes, cuando hay menos habilidad especializada involucrada y cuando
otros expresan su interés en tomar la decisión, son todas situaciones en las cuales la
toma de decisiones descentralizadas o una decisión en grupo puede ser apropiada. No
obstante, cuando existen condiciones opuestas – en una emergencia, por ejemplo, o
cuando la información de expertos necesita procesarse o cuando a nadie le importa
mucho – puede ser mejor que un grupo más pequeño, o hasta por una sola persona,
tome la decisión.

Hay tres paradigmas básicos de la toma de decisiones que el grupo puede seguir,
cada uno de los cuales tiene sus propias variantes, y cada uno de los cuales puede
ser apropiado para una organización bajo diferentes circunstancias:

TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES

Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o más
alternativa, es decir deben tomar decisiones.

La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento

organizacional. Así como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la
calidad de las mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus propias
percepciones.

En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un problema,

que es un estado de discordancia entre la situación actual de las relaciones y algún
estado deseado, que además requiere de cuidado sobre los cursos alternos de acción.
La comprensión de que un problema en realidad existe y que se requiere tomar una
decisión es un asunto perceptual.

Las percepciones se vuelven importantes al recibir una persona mucha información,

de la cual solo alguna es importante, esas son precisamente las que las percepciones
determinan.

Proceso racional de la toma de decisiones

Las personas deberían desenvolverse a fin de maximizar un resultado, empleando en

todo momento la racionalidad.

Existen seis pasos que se deben seguir en un modelo racional de toma de decisiones:

• Precisar el problema

• Identificar los criterios de decisión

• Distribuir ponderaciones a los criterios

• Desarrollar las alternativas

• Evaluar las alternativas

• Elegir la mejor alternativa

Además de esto éste modelo tiene muchas premisas tales como:

1. Nitidez del problema: Es decir no debe poseer ningún tipo de ambigüedad.

2. Opciones conocidas: La persona encargada de tomar la decisión, identifica los

criterios importantes y realiza un listado de las alternativas posibles, estando
consciente en todo momento de las consecuencias que puede traer la aplicación cada
una de ellas

3. Predilecciones claras: Los criterios y alternativas se pueden ordenar y ponderar

para reflejar su relevancia.

4. Preferencias constantes: Los criterios específicos de decisión son constantes al

igual que su ponderación.

5. Sin límites de tiempo o costo: La persona que toma las decisiones puede acceder a
una información completa de los criterios y alternativas, porque no existen limitaciones
en cuanto a tiempo ni a costo.

6. Paga máxima: Como es lógico se debe elegir la alternativa que produzca el valor
más alto que se pueda percibir.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Muchas de las decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores.

Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial

del trabajo administrativo.

Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son

demasiados grandes para tomar una decisión individual o porque involucra a varias de
las áreas funcionales de la empresa.

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos

los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no
porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha
exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,) sino porque hay
ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor
número de personas, para tomar mejores decisiones, además de que cuando la gente
participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a lograr los resultados
deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se
les tome en cuenta en el momento de decidir.

VENTAJAS

 Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información.

 Una mayor variedad de puntos de vista.
 Se facilita la aceptación de la solución final.
 Se reducen los problemas de comunicación.
DESVENTAJAS

 La presión social que se genera.

 El predominio que ejercen los líderes informales del grupo sobre los demás.
 Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses
personales, políticos, etc.
 La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión más
rápidamente.

Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de Decisiones
en Grupo:

o Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse

informados sobre los avances y problemas que se presenten.
o Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnóstico de la
Solución de los Problemas
o Desarrollo de la Solución, sin una intervención dominante del líder del
grupo que debe adoptar una posición más de apoyo que de
intervención activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin
inmiscuirse directamente en los debates.
o Discusión de la Solución Final.
o Retroalimentación. Después de que se haya escogido e implantado una
solución, el líder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre
los avances, éxitos o fallas que se presenten.

A continuación se presentan algunas sugerencias para decidir primeramente si

conviene tomar la decisión en grupo o individualmente y los aspectos que se deben
considerar para que el resultado de esas decisiones sea más acorde con la realidad y
más probable de realizarse con éxito.
Para que sus decisiones sean más realistas, tome en cuente los siguientes aspectos:
Factor tiempo

 La posibilidad de obtener soluciones satisfactorias.

 Disposición a arriesgarse
 Racionalización
 Emplee el análisis costo-beneficio
 Evita las decisiones “al vapor”
 Confié en los procedimientos establecidos
 Consulte a los demás
 Recuerde que nadie siempre tiene la razón

BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión
sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de
analizar al tomador de las decisiones son:
Experiencia:

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. El concepto veteranía en una organización con aquellos individuos que
tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto
reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de
la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la
decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura; se
supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Así mismo,
suponemos que los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las
situaciones mal estructuradas o nuevas.

Buen juicio y la intuición:

Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de

forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de
razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, además de que éste mejora
con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuición se
caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que
llega a una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico
del individuo que decide desempeña una parte de mucha importancia; el elemento
subjetivo es vital.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información
importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de
decisiones esté influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y
antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no
conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente
las situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles.

Hechos:

Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud
aceptada. Cuando se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así
en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la
decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular.
La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevada
condición. Las actividades en esta área están bien definidas y utilizan técnicas y
equipos sofisticados en gran manera.
La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas
veces se logra con frecuencia. Un gerente se vé obligado a tomar una decisión sin
todos los hechos que podría considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los
pasos adecuados y extrayendo la información esencial, introduce la subjetividad del
tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente
aparte de la sencilla reunión de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere
 imaginación, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia
perspectiva y usarlos con ventajas.

Creatividad:

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar

ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones
creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver
las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la
creatividad está en el desarrollo de alternativas.

Otras Consideraciones Cualitativas

El científico de administración no es el decisor.

El decisor debe incorporar al modelo analítico del científico de administración otras
perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales,
conflictivos, históricos, dinámicos y psicológicos del problema. Por ejemplo, saber
cómo eliminar cualquier barrera "invisible" (también denominadas "Murallas Chinas")
entre los distintos departamentos de una organización.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por
ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso
de diseño de modelos denominado "falacia patética". Se comprobó que hasta lo que
nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo
puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El
Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho
objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.
Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia
Categorías De Personas Que Toman Decisiones
Según Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicación Types of Men ( Tipos de
Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles
en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente
manera:
 La Economista, que sólo está interesada en lo que es útil y práctico.
 La Estética, cuyos más importantes valores se encuentra en la armonía y la
individualidad, la pompa y el poder.
 La Teórica, interesada en el descubrimiento de la verdad por sí misma; en la
diversidad y la racionalidad.
 La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable,
simpática y poco egoísta.
 La Política, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
 La Religiosa, cuyo valor más importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es
absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a través
de la propia negación y dedicación.
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación

determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes
pasos:

Hacer planes supone:

1. Realizar un modelo de la situación actual o una definición del problema.

Problema se define como “una situación real o anticipada en la vida que
requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo;
pero que no están disponibles o no son identificables por él, debido a la
existencia de barreras u obstáculos” (Nezu, 2004). Las demandas de la
situación pueden venir de exterior; pero también de los objetivos y valores del
individuo. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son:
ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o
novedad. En esta fase se incluye la definición de los objetivos que el individuo
quiere alcanzar (Nezu, 2004). Cuando se va a resolver un problema es
necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes
que están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema o qué hace
amenazante la situación. En este paso el proceso de alcanzar una conducta
adecuada también puede tomar características patológicas. El análisis de las
situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de unos
factores en otros, en el momento actual y en la posible evolución
2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad
que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se
trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un
papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. Es
preciso suprimir ambas en una primera fase para poder considerar las
soluciones sin una censura previa. Se hace siguiendo las reglas del
brainstorming, en el que no se realizan críticas ni evaluaciones de las ideas
propuestas; cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada para
generar nuevas soluciones. Las personas con ansiedad social son muy
vulnerables a las críticas e inhiben su creatividad por el miedo a equivocarse y
 ser rechazados socialmente. Este aspecto puede dejar a la persona anclada y
sin salida en este paso. Hay que recordar que entre las instrucciones que se
dan en los ejercicios creativos como el brainstorming destaca la de actuar con
una ausencia total de crítica para generar alternativas que serán evaluadas en
otra fase. Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia
plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos
(Langer, 2000, García Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con nuestros
valores.
3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto
de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se
producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que está
muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no
depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de
los demás que están involucrados en la situación. Saber predecir los resultados
de un plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un
papel fundamental. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos
preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la
ignorancia de cómo va a reaccionar el otro a nuestro a nuestra actuación. Si
queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que
tememos, nos podemos encontrar cogidos en la trampa de la preocupación
previendo numerosos sucesos “¿Y si...?”.
4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación
generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se
valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto
con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las
consecuencias de cada resultado. Esta evaluación se realiza a veces de forma
consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en
esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie,
2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando
solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que
nos evoca la situación prevista. Esta evaluación puede hacerse de forma
automática, es decir, sin un pensamiento consciente, guiándonos solamente
por las sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la
incertidumbre de los sucesos.
5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el
resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los
resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el
problema. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuación, como
fruto de la valoración de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede
haber problemas para llevarla a la práctica. “Eso es lo que tendría que hacer;
pero...”
6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos
una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y
Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el
camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos
nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones
parecido. La preocupación es una acción que va dirigida a tomar una decisión,
 por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier
acción que persiga un objetivo.
7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha
realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del
proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para
mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose
en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Si se
quieren evaluar las reacciones implícitas y los sentimientos de los otros se
puede caer en la preocupación inútil y destructiva. Así, se pueden realizar
revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no
explícitas que han podido tomar los otros. “¿Qué habrán pensado?”, “¿habré
quedado bien realmente?”… Revisando la propia actuación se pueden tomar
en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado
previamente: “¿si hubiera dicho esto en lugar de lo que dije…?”. Es más fácil
sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la actuación para obtener el
resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer en el momento en que
ocurre y se tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o
aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los
resultados apetecidos. La revisión de los resultados es un proceso que
pretende conseguir mejorar la actuación siguiente, pero, si no se mantiene
dentro de unos límites, lo único que se logra es continuar la preocupación
después de acabada la acción. Las propuestas terapéuticas en este caso son:
aceptar la evaluación del otro es la forma terapéutica de poner coto a los
pensamientos, aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso,
crear una segunda oportunidad, acabar con la revisión si los resultados
obtenidos han sido aceptables o si no se prevé una nueva oportunidad de
enfrentarse a la misma situación.

A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se
tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la
acción a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el proceso está incluido
en la toma de decisiones.

LA DECISIÓN EFICAZ.

Es el resultado de un proceso sistemático, compuesto de elementos claramente

definidos y escalonados en una secuencia de etapas bien determinadas.

GENERALIDADES DE LOS EJECUTIVOS EFICACES

Intentan realizar unas pocas decisiones importantes al nivel más elevado de

entendimiento conceptual.

Tratan de hallar las constantes de la situación.

Tratan de detectar lo que es estratégico y genérico en lugar de intentar “resolver”

problemas.
Por lo tanto no se dejan impresionar por la necesidad de tomar rápidamente
decisiones.

En lugar de eso consideran que la habilidad de operar con un gran número de

variables, es un síntoma de baja calidad intelectual.

Desean conocer en qué consiste la decisión y cuáles son las realidades subyacentes
que hay que satisfacer al tomarla.

Prefieren causar más un impacto que una técnica.

Saben cuándo una decisión ha de basarse en principios y cuando hay que tomarla
pragmáticamente, según las circunstancias de cada caso.

Saben que la decisión eficaz está entre el compromiso acertado y el equivocado y han
aprendido a expresar uno en función del otro.

Saben que la etapa de un proceso que más tiempo lleva no es la de tomar la decisión
sino la de llevarla a cabo.

Si una buena decisión no se ha dirigido hacia una actividad, solo se trata de una
buena intención.

“Así como la eficacia en la decisión se basa intrínsecamente en el empleo del nivel

mas lato del conocimiento conceptual, las acciones que se deduzcan deben caer lo
más cerca posible del campo delimitado por la capacidad de la gente que tiene que
llevarlas a cabo”

Linkografía

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis2.shtml#ixzz3z4ZLADrU

http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/funciones-de-liderazgo/toma-de-
decisiones/principal

http://modelostd.blogspot.com/2015/08/la-decision-eficaz.html