Apuntes v3 Direccion

Dirección Estratégica
La dirección estratégica tiene que ver con la conducción, la gestión de las empresas a largo plazo, es interfuncional,
se busca que los gerentes de todas las áreas participen. El ingeniero industrial debe estar capacitado para ser
gerente y actuar con las competencias necesarias.
Conceptos Básicos
Mercado: Es el grupo de personas con necesidades insatisfechas, dinero para gastar y deseo de gastarlo (William
Stanton)
Organización (Estructura): Es un grupo, conjunto o sistema ordenado de acuerdo a características específicas para
un propósito en particular.
Administración: Administrar es lograr resultados a través de la gente dándoles el ambiente adecuado. El
administrador exitoso es quien hace que los demás hagan lo necesario para alcanzar los resultados, logrando que los
colaboradores disfruten su trabajo, entregándoles los recursos necesarios y un buen ambiente. En las empresas
exitosas las personas quieren trabajar, en las empresas mediocres las personas tienen que trabajar.
Empresa: Conjunto de recursos materiales, tecnológicos y financieros que con la acción humana, opera organizado
para poder crear beneficios (no solo lucro). Una moderna compañía es una organización con fines de lucro que a
través de la producción de bienes y servicio debe competir exitosamente por la participación de mercado con una
función social y cultural en el entorno en el que se desempeña.
Responsabilidad Social: Es la obligación de las empresas de velar por el bienestar humano, preocupándose por los
grupos de interés.
Diferencias entre Dirección Estratégica y Planeamiento Estratégico

Dirección: Es más usada en la academia y se refiere a la formulación, implementación y evaluación estratégica.
Planeamiento: Es más usado en el mundo de los negocios y se refiere solo a la formulación estratégica.
Componentes de la Dirección Estratégica

Formulación Estratégica: Implica la declaración de misión y visión de la empresa, establecer los objetivos a largo
plazo (son generales, no tienen cifras), identificar las oportunidades y amenazas mediante el análisis externo,
identificar fortalezas y debilidades mediante el análisis interno, el análisis interno y externo constituye el análisis
FODA, se establece objetivos específicos, se genera estrategias alternativas con la matriz FODA que pueden ser 40 o
60, se escoge las estrategias (4, 6 o máximo 10) y se desarrolla cronogramas de acción).
Planeamiento
Planear: Es el proceso de diseñar programas de acción para poder alcanzar objetivos.
Plan: Es un curso de acción diseñado con el propósito de alcanzar el objetivo.
Sus elemento son: tiempo (es para el futuro), acción (que hacer), identificación (quien es el responsable), recursos
(son necesarios).
Planeamiento Operacional
Es usado en niveles operativos buscando eficiencia y metas. Involucra aspectos rutinarios y comunes, busca
resultados inmediatos. Se determina a corto plazo máximo 1 año (un ejemplo es el plan operativo anual – POA).
Complementa el planeamiento estratégico, lo hace realidad. Un plan estratégico se va a componer de varios planes
operativos.
Planeamiento Estratégico
Se enfoca en aspectos trascendentes como la definición del negocio, de mercados involucrando decisiones
importantes que implican cambio y transformación. Debido a que son decisiones de alto nivel lo realizan los
gerentes de la empresa. Busca explotar las oportunidades del futuro. Se determina a largo plazo de 3 años a más. El
plan estratégico es flexible ya que se puede diseñar estrategias emergentes. La duración de un plan estratégico va a
depender del tamaño y el tipo de la empresa.
Daniel Beltrán Urquizo

Diferencias entre Planeamiento Operacional y Planeamiento Estratégico
Planeamiento Operacional Planeamiento Estratégico
Foco Resolver Problemas Actuales Determinar objetivos a largo plazo
Objetivo Utilidades Actuales Utilidades Futuras
Limitaciones Entorno y recursos en el presente Entorno y recursos en el futuro
Consecuencias Eficiencia y estabilidad Desarrollo del Potencial
Información De los negocios actuales De los escenarios y oportunidades del
que utiliza futuro
Organización Decisiones Burocráticas y Estables. Decisiones Corporativas y
Hay sistematización Organizacionales Flexibles
Liderazgo Conservador, tolerante, paternalista Promueve los cambios radicales
Solución de De manera reactiva, usando la De manera proactivo, busca nuevas
Problemas experiencia, asumiendo poco riesgo aproximaciones, asume alto riesgo
Planeamiento Estratégico
Es el proceso que busca cómo definir y alcanzar en el largo plazo los objetivos organizacionales.
Es el proceso analítico mediante el cual, lo mas importantes componentes de una organización, establecen como
parte de un programa, la acciones necesarias para asegurar que los recursos de las compañías sean usadas
óptimamente, para balancear la fuerzas del entorno y tomar las oportunidades que el futuro aguarda, estableciendo
ventajas competitivas para alcanzar los objetivos organizacionales.
Ventaja Competitiva: Es algo que la empresa hace mejor que la competencia y es de interés para el mercado.
Estrategia: Es un plan de utilización y asignación de recursos disponibles a fin de modificar el equilibrio competitivo y
re-estabilizarlo en favor de la compañía. Las estrategias no son buenas ni malas, solo son mejores o peores en
términos competitivos.
A partir de la compañía, el entorno, los recursos, las fortalezas y debilidades se genera una estrategia (curso general
de acción) para alcanzar un objetivo a largo plazo en concordancia con la misión y visión del futuro.
La estrategia es un conjunto de actividades y programas bajo una dirección fundamental para lograr objetivos. Es un
plan a largo plazo que guía las tácticas o planes a corto plazo basado en un análisis profundo del entorno, calidad y
estructura interna, panorama competitivo, oportunidades del mercado, necesidades del mercado, innovación
tecnológica para obtener lo que se quiere alcanzar en el futuro.
Planeamiento y Gerencia Estratégica
Incertidumbre: Es fácil hablar acerca de los factores del presente, es complicado hablar sobre los eventos del pasado
pero hablar del futuro con precisión es imposible.Para administrar hay que tomar decisiones sobre un posible futuro,
se tiene como referencia los hechos del pasado y del presente y la evolución del mercado para proyectar el futuro
más probable.
De la mayor o menor precisión en el conocimiento del futuro va depender el suceso o el éxito, las expectativas o
desilusiones, el compromiso o la resistencia.
Con respecto a los objetivos definidos en el proceso de planeamiento se establece muchos métodos de estimación
en base a la información y tendencias que afectados por la evolución del entorno da como resultado pronósticos
futuros.
En cuanto a los pronósticos se pueden dar dos aproximaciones: la descomposición consiste en ir de lo general a lo
particular y la construcción consiste en ir de lo particular a lo general.
El Pronóstico
Se puede realizar pronósticos por métodos cuantitativos y por medios cualitativos. Los gerentes usan estos métodos
para poder salir de la incertidumbre.
Métodos Cuantitativos: Usan cifras que pueden ser procesadas matemática o estadísticamente con resultados
significativos.
Métodos Cualitativos: No se puede procesar matemáticamente, no se puede tener resultados significativos. Utilizan
la opinión, el conocimiento, la preferencia.
Métodos Cuantitativos
Series de Tiempo: En periodos secuenciales se muestran datos y frecuencias. Las características de una serie
cronológica son: tiene tendencia (orientación), periodicidad (los datos se ajustan a un comportamiento
determinado), ciclicidad (se repite el mismo patrón cada año) y errática (cuando no obedece a ninguno de los
comportamientos anteriores).
Los métodos son:
 Método del Promedio Simple: El valor pronosticado es el promedio de los dos anteriores periodos al mes
del pronóstico.
Mes Valor Real Pronóstico
Enero 10 000
Febrero 12 000
Marzo 13 000 11 000
Abril 12 500
 Método del Promedio Móvil: Considera el promedio de un conjunto variable de datos para realizar el
pronóstico
Enero 10 000
Febrero 12 000
Marzo 14 000
Abril 13 000 12 000
Mayo 13 000
 Método de Suavización Exponencial: Considera la situación del entorno si es estable o inestable o

turbulento.
Enero 10 000
Febrero 12 000
Marzo 14 000 10 000
Abril 13 000 10 800
Mayo 14 160
Para este método se considera un peso α y (1-α) y la fórmula es Ft  S( )  Ft1 (1   )

Si la estación del entorno es estable el peso de (1-α)[que multiplica al pronóstico anterior] es alto por
ejemplo en abril el entorno es estable, por tanto: F  14000(0.2)  10000(0.8)  10800
En el caso de mayo, supongamos que el entorno fue turbulento, por lo tanto se asignará mayor peso a α)
[que multiplica al dato real del anterior periodo], entonces: F  13000(0.8)  10800(0.2)  14160
Se suaviza la cifra dependiendo de la estabilidad o turbulencia del entorno. Si es estable, dará más peso a la
venta pronosticada, si es turbulenta, dará más peso a la venta real.
 Método de Software
Métodos Causales o Asociación:

 Método de Correlación: Implica la ocurrencia de la relación causa-efecto. Analiza los puntos más cercanos a
la curva, mientras hay mayor correlación (R) habrá mayor confiabilidad, si R ≥ 6 la proyección es buena. No
es muy corriente estos tipos de pronósticos, lo más comunes son de asociación de las ventas
correspondientes a los años.
 Método de Regresión: Se establece la línea de tendencia, la línea que tenga el mejor coeficiente de
determinación (R2), si R2≥ 6 la proyección es adecuada.
 Métodos de Regresión Múltiple: se utilizar varias variables independientes.
 Métodos Econométricos: usando fórmulas parciales.

Métodos Cualitativos
Métodos de Juicio: Se da una opinión
 Comité Ejecutivo: Reuniones Semanales para pronostica a base del conocimiento y la experiencia.
 Método Delphi: Método del consenso donde los expertos dan su opinión sobre el futuro, se conversa, se
elimina las diferencias y se llega al consenso.
 Composición de Vendedores: Se pide a cada vendedor los pronósticos y se realiza el pronóstico con el
aporte de todas las personas.
Métodos del Conteo
o Empadronamiento: Contar, enlistar establecimientos, productos, puntos de ventas.
o Contar las opciones de compra: en un estudio de mercado se pregunta a 400 personas si está dispuesto a
comprar el producto, la siguiente pregunta cuanto se compraría por semana o por mes y se empieza a sacar
cálculos.
o Prueba de Mercado: como prueba, en una porción del mercado se vende un producto, si se vende 80 000
productos entre 60 000 personas se obtiene el ratio de 1.33 productos por personas multiplicado por la
población total sale como resultado el mercado potencial del producto.
Hay que recordar siempre que los pronósticos sirven para romper la incertidumbre
Método Delphi
En este método se utiliza a un grupo de experto que opinan llegando a un consenso. Las condiciones para ser
miembro es tener conocimiento, ser receptivo, participativo, hay que ceder para llegar al consenso, hay que retirar
la gente obstinada. El más inteligente es el que cede primero. Existen dos variantes el Método Delphi E y Delphi P.
Método Delphi E
Nos sirve para hacer pronósticos. Cada miembro anota en un papel su pronóstico, el coordinador recibe los papeles,
clasifica las opiniones, las personas que sostienen el extremo superior e inferior argumentar las razones de su
posición, después de la argumentación se realiza un nuevo pronóstico. El coordinador revisa el nuevo pronóstico y
encontrará otros extremos, expondrán y se realizará un nuevo pronóstico hasta que no se pueda reducir más.
Método Delphi P
Sirve para tomar decisiones y políticas. Conocido un problema, se empieza a discutir entre todos y se decide que
política adoptar. El grupo se reúne, cada uno transmite a los demás su posición, conversan entre sí, cuando todos
exponen se hace un análisis de las diferencias y una análisis de grupo para la reducción de las opciones.
El método Delphi es uno de los métodos más utilizados.
Rol de la gerencia en la administración
El liderazgo del gerente va conducir a personas diferentes a un mismo rumbo, procurando que las personas hagan lo
que les corresponde. La organización se enfrenta a un ambiente externo mediante una estrategia (curso de acción).
La gerencia estratégica busca un compromiso de sus directivos con los objetivos empresariales, esto se concreta en
funciones como corregir las distorsiones, velar por la continuidad del negocio, prever el futuro y aprovechar las
oportunidades, establecer y alcanzar objetivos.
La gerencia debe asumir cuatro roles: el de planificar, organizar, evaluar y liderar.
Capacidades Fundamentales de un Gerente
1º Capacidad de Planificar: Es la capacidad de prever el futuro, identificar oportunidades, establecer objetivos y
generar estrategias. Tiene tres estructuras mentales:
 Exclusión: El gerente solo considera sus ideas y deja de lado las ideas de los demás. Si el personal es
inmaduro (no sabe lo que quiere) puede funcionar esta estructura.
 Integración: El gerente hace participar a todos, tiene ventajas y desventajas, se escucha las opiniones de
todos y si no se toma en cuenta algunas provoca resentimiento.
 Diferenciación: El gerente considera que cada persona sabe una parte de su negocio. El gerente general
puede pedir opiniones de expertos en cada área, todos pueden aportar los que saben.
2º Capacidad de Organizar: Es la capacidad para colocar a las personas en el mejor lugar de la organización en
función de sus competencias.
Las competencias están dadas por:
 Aptitud: Don que tiene las personas para poder hacer algo
 Conocimiento
 Habilidad: el conocimiento hay que llevarlo a la práctica
 Actitud: Predisposición que tienen las personas para desarrollar sus habilidades en función de sus
conocimientos y actitudes.
Para organizar se debe elegir el modelo organizacional, establecer las funciones y tareas, la administración del
personal, el sistema de compensaciones y los sistemas de información.
Administración del Personal: Contiene una serie de procedimientos
1. Descripción del Puesto de Trabajo
2. Reclutar a las personas
3. Selección del Personal
4. Contratación
5. Inducción: familiarizar al nuevo trabajador con el ambiente organizacional.
6. Entrenamiento: enseñar al trabajador a realizar su trabajo
7. Capacitación: Mejorar sus competencias
8. Motivación: Como hacer que el personal se sienta contento de su trabajo
Sistema de Compensación: lo usual es el salario fijo por mes independientemente de su rendimiento, lo que se
puede hacer es un salario fijo con comisiones y una bonificación adicional por buen trabajo. Este sistema debe ser
diseñado para motivar al personal a realizar un mayor y mejo trabajo.
Sistema de Información: Es el flujo de comunicación en la compañía, es el sistema nervioso de la organización hace
que la organización se mantenga viva y ágil.
3º Capacidad de Evaluar y Controlar
Capacidad para hacer seguimiento, monitorear el logro de las estrategias y el logro de los resultados, para esto se
realiza tres actividades:
 Revisar los factores internos y externos que fueron base para las estrategias, definir si seguirán siendo las
mismas o hay un cambio.
 Medir el desempeño (resultados de manera cuantitativa de la estrategia)
 Si no logramos los objetivos hay que tomar acciones correctivas.
4º Capacidad de Liderar
Es la habilidad de los gerentes para influir positivamente en los demás. Hay varias maneras de ser líderes, ser
autocráticos, metiendo cizaña. El líder sirve a los demás, estudia a la gente para que se desarrolle.
El liderazgo tiene dos sensibilidades: a los objetivos empresariales y a las personas.
Las condiciones para ser líder son: saber, saber enseñar, dar el ejemplo, ser honrado y respetuoso.
Estrategia y Estructura
La estrategia ocurre primero y después la estructura, primero diseñamos lo que vamos a hacer y luego nos
organizamos. Por ejemplo, si la estrategia es expansión de volumen la organización es centralizada, si la estrategia es
geográfica la organización es funcional, si la estrategia es integración vertical la organización es divisional y si la
estrategia es de diversificación, la organización es multidivisional. Todo lo mencionado solo es un ejemplo.
Dependiendo de las estrategias se especifica la organización y la estructura, seleccionando la organización más
apropiada.
Proceso de Planeamiento Estratégico
La alta dirección del conglomerado de empresas decide el planeamiento estratégico y desarrolla una declaración de
misión y visión. Se conforma el equipo estratégico de la empresa, este equipo desarrolla una visión del futuro, se
define las unidades estratégicas de negocio (UEN) y se aprueba el equipo de planeamiento para cada UEN.
El equipo de la UEN realizará su plan estratégico con un análisis estratégico de la UEN basado en un análisis externo,
un análisis interno y un análisis de la competitividad de la industria.

Se formula objetivos y metas y se formula estrategias, todo esto pasa a integrar la formulación de los objetivos,
metas y estrategias corporativas.
Todo esto es comunicado a la alta dirección para su aprobación, una vez aprobada, se da su desarrollo, despliegue,
implementación, evaluación y control. El resultado es información para replanificar.
Responsabilidad del Desempeño Administrativo
Los input que entran son la estrategia, los objetivos, planes y recursos; pasan por filtros como la estructura
organizacional, las personas, los sistemas de motivación, las tareas, estructura y sistemas de información y decisión
para que salga como resultado el desempeño de la compañía (Modelo de Galbraith).
Las 7s de Mckinsey
Es un modelo que une los siete factores básicos para cualquier estructura organizativa y se emplea para evaluar si la
implementación de una estrategia está alineada con dichos factores. Están los elementos duros que se establecen en
la empresa y determina la ocurrencia de los demás los cuales son: la estrategia (manera organizar y enfocar los
recursos para conseguir los objetivos), la estructura (manera como se organiza las distintas variables como unidades
de negocio) y el sistema (procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de una empresa). Los
otros cuatro elementos se conocen como blandos siendo los valores compartidos (lo que une a los miembros de la
organización en una misma dirección), el estilo (cultura de la organización), las habilidades y el personal (columna
vertebral de la organización). Todos los elementos son importantes y necesarios para la organización (Modelo de
Tom Peters y Robert Waaterman).
Objetivos Empresariales
Son los resultados que la empresa quiere lograr resultado de la negociación de los intereses entre los participantes
de la acción corporativa. El gerente tiene que estar atento a los stakeholders para establecer los objetivos. Cada
organización tiene objetivos, sin metas, las estrategias no podrían ser formuladas, las estrategias no son malas, sino
que los objetivos están mal planteados.
Componentes de los Objetivos
Un objetivo debe tener una descripción (atributo), una unidad de medida (tipo de rendimiento o ratio), un valor
(nivel cuantitativo a lograr) y un plazo (horizonte de tiempo).
Acción Empresarial
La estrategia es un conjunto de actividades que se pone en marcha para alcanzar objetivos, donde hay conceptos
(saber), técnicas (saber hacer) para poner en práctica por medio de herramientas (hacer).
Componentes de la Estrategia
o Objetivos: Son la dirección del acción corporativa
o Planes de Acción: Actividades para lograr los objetivos. Planteados a un nivel general o funcional.
o Programas: Secuencia de actividades. Describe y mide las acciones y sus consecuencias.
o Recursos: Necesarios en el desarrollo de la estrategia.
Los objetivos fundamentales genéricos
Los objetivos fundamentales para una empresa son tres: la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad; además
de objetivos que dependerán del estilo gerencial.
Objetivo de la Supervivencia
Es la continuidad de una compañía en el tiempo. Los factores que afectan la supervivencia son:
 El producto cuando la tecnología lo hace obsoleto o cuando está pasando por la etapa de declinación
 El mercado cuando la demanda disminuye, decrece o desaparece, cuando los gustos de las personas cambian
 Los competidores porque atacan con precios bajos, publicidad. Los directos son los competidores que
satisfacen la misma necesidad, hay dos tipos: los competidores que usan la misma tecnología para producir y
los sustitutos que usan diferente tecnología. La competencia indirecta no satisface la misma necesidad pero se
lleva el dinero de los clientes.
 La estructura cuando el personal muestra una actitud malévola, agresiva contra la empresa debido a la falta de
liderazgo en la misma.
 El patrimonio cuando no es suficiente (subcapitalización), si los accionistas no se ponen de acuerdo para poner
capital o cuando el costo de capital es alto (endeudamiento).
 El entorno cuando hay variaciones negativas como crisis mundiales.
Estrategias de Supervivencia
Podemos combatir los factores que afectan la supervivencia:
 Reforzamiento: cuando existen menos de 2 factores de riesgo podemos reforzar, realizando una análisis de los
factores, encontrando debilidades y fortaleciendo los puntos clave.
 Reestructuración: cuando existen más de dos factores de riesgo se reestructura mediante la diferenciación del
producto, segmentación, diversificación, especialización, asociaciones, alianzas estratégicas o internalización.
 Acción Política: cuando son las condiciones políticas las que traen los riesgos, se pueden formar
organizaciones profesionales, organización pública como las cámaras de comercio, instituciones políticas como
partidos o pedir ayuda al público en general.
Objetivo de Crecimiento
Es lo que la empresa quiere lograr en términos de desempeño y valor. Es un índice del desempeño de la compañía,
en la medida que se incrementa el tamaño, se incrementa el valor, se busca incrementar las utilidades y reducir los
riesgos en la compañía.
Tipos de Crecimiento
o Crecimiento Absoluto: se compara los resultados presentes con los del año pasado
o Crecimiento Relativo: se compara nuestros resultados con los de la competencia
o Crecimiento Interno: crecimiento que se realiza con los recursos generados por la empresa
o Crecimiento Externo: crecimiento que se realiza con otras fuentes como los accionistas, bancos y fusiones
o Crecimientos Sostenible: cuando se logra un equilibrio entre el crecimiento de la demanda, el crecimiento de
las ventas, el crecimiento de los activos y el crecimiento del patrimonio.
Objetivo de Rentabilidad
Lo que la empresa quiere tener como resultados financieros. Generalmente se refiere al desempeño financiero de
los negocios, aunque también se puede buscar otros beneficios. La utilidad se entrega a los accionistas mediante los
dividendos ya sea en efectivo o el incremento del valor de las acciones, por último, mediante contribuciones a la
sociedad.
Existen términos financieros para evaluar el rendimiento financiero:
Retorno sobre ventas (ROS): se obtiene dividiendo la utilidad neta (profits) entre las ventas (sale) => rs=p/S. Se
puede mejorar aumentando el precio de venta o reduciendo los costos.
Retorno sobre los activos (ROA): se obtiene dividiendo la utilidad neta entre los activos (assets) => ra=p/A. Se puede
mejorar disminuyendo los activos o aumentado la rotación de los activos.
Retorno sobre el patrimonio (ROE): se obtiene dividiendo la utilidad neta entre el patrimonio (equity) => re=p/E. Se
puede mejorar disminuyendo el patrimonio pagando a los accionistas mediante el apalancamiento financiero y
mejorando el retorno sobre los activos.
Retorno sobre la Inversión (ROI): se obtiene dividiendo la utilidad del proyecto entre la inversión del mismo =>
ri=p/I. Puede mejorar si se mejora el margen, mejorando la rotación de la inversión. En la práctica ROI = ROA
Consejos de Oro para los Gerentes
 Un gerente tiene que saber cómo determinar y ordenar las prioridades
 Nunca hay que delegar lo esencial como las ventas más importantes del año o el tema de las fusiones
 Exigir mucho conociendo la competencia de sus colaboradores
 Actuar rápido (no precipitadamente), evaluar rápido las alternativas para no desaprovechar las oportunidades
 Debe estar informado para tomar decisiones
 Comprometerse, sentir como suyo el negocio
 Hacerse cargo solo de lo posible
 Saber perder, aprender del fracaso para lograr mejores decisiones en el futuro.
 Se justo y decidido, objetivo con los castigos y premios, ser firme en la decisión tomada.
 Gozar del trabajo

Metodología del Planeamiento Estratégico
Unidad Estratégica de Negocios (UEN)
Son divisiones lógicas de una compañía que pueden marchar por sí mismas. Son un producto o un conjunto de
productos similares. Es un centro de operaciones o centro de planificación que vende un conjunto homogéneo de
productos y tienen un grupo definido de clientes en un marco competitivo.
La esencia estratégica de la UEN es alcanzar un posicionamiento para satisfacer las necesidades de los clientes de
una manera superior y rentable que los competidores.
¿Cómo identificamos las UEN?
Primero hay que elaborar un listado con los productos y/o servicios que ofrece la compañía, establecer los
segmentos de mercado que atendemos, definir que necesidades son satisfechas por nuestros productos y por
último definir que otros productos similares o diferentes satisfacen las mismas necesidades.
Características de la UEN
Poseen una diferente misión y comparten la visión de la compañía, tienen una administración separada, atiende a un
segmento de mercado único, tienen su propia competencia, y se realiza una planificación independiente es decir se
aplican diferentes estrategias para cada UEN.
El análisis del portafolio de negocios se realiza con tres modelos: el de crecimientos vs participación de mercado, el
de fortaleza vs atractividad y el de competitividad vs ciclo de vida.
El modelo BCG (Modelo Crecimiento – Participación Relativa del Mercado)
Es un matriz que sirve para administrar la cartera de productos
En el modelo BCG, el eje de las ordenadas representan el crecimiento relativo de la
industria (en el caso de que no hubiera el dato, se expresa el crecimiento del PBI), en el
medio se sitúa el crecimiento del PBI, si el crecimiento del producto fue mayor estará en la
parte superior, si el crecimiento fue menor estará en la parte inferior. El eje de las abscisas
representa la participación relativa con el competidor más importante, en el medio se pone
la participación del competidor más importante, si se tiene más crecimiento se sitúa la izquierda, sino a la derecha.
Según las características de cada UEN se puede formar los siguientes tipos de divisiones:
UEN Signos de Interrogación: Productos de baja participación en mercados de alto crecimiento. La gerencia debe
pensar cuál de estos productos deberían tratar de convertir en estrellas y cual desaparecer.
UEN Estrella: son productos de alto crecimiento y alta participación. Requieren fuertes inversiones para financiar su
rápido crecimiento. Se aplica una estrategia defensiva.
UEN Vacas de Dinero: Productos o servicios de bajo crecimiento y alta participación. Requieren menos inversión
para mantener su participación de mercado. Producen mucho del efectivo que la empresa utiliza para pagar sus
cuentas y apoyar a otras unidades estratégicas de negocio. Se aplican estrategias de marketing-mix.
UEN Perro: Son productos de bajo crecimiento y baja participación en el mercado. Se tiene que tomar la decisión si
sacarlos o mantenerlos aunque la esperanza de ser exitosos es baja.
Cada tipo de producto representa una fase del ciclo de vida del producto: los producto interrogante la fase de
introducción, los productos estrella la fase de crecimiento, los productos vacas de dinero la fase de madurez y los
productos perro la fase de declinación.
El tamaño del círculo corresponde a la proporción del ingreso corporativo generado por la UEN y las tajadas indican
la parte de las utilidades corporativas generada por esa división.
Ejemplo
Jamonada Salchicha Jamón Chorizo
Participación Ventas Participación Ventas Participación Ventas Participación Ventas
Empresa 20% 45 % 10 % 40 %
Otto Kuns 10 % 200 12 % 800 50 % 600 20 % 400
Rico Pollo 40 % 15 % 15 % 15 %
Segoviana 20 % 10% 15 % 40% 15 % 30% 15 % 20%
Otros 13 % 10 % 10 %
Crecimiento 4% 5% 8% 9%
Utilidad (%) 10 50 30 20
Jamonada: estará situada a la derecha de la matriz porque su crecimiento es la mitad del mejor competidor, estará
en la parte inferior porque su crecimiento es inferior a la media de 6% y será un círculo muy pequeño porque es el
que tiene menos ventas, la tajada del circulo será un décimo de la torta por sus utilidades, es una UEN Perro.
Salchicha: Estará situada a la izquierda del cuadro por su participación, abajo por el crecimiento, y el circulo será
inmenso porque es el que tiene mayor ventas, la tajada será la mitad de la torta, es una UEN Vaca de Dinero.
Jamón: estará situado muy a la derecha de la matriz por la participación, arriba porque supera el crecimiento del PBI
y en un círculo grande por sus ventas, la tajada será un tercio de la torta, es una UEN Interrogante.
Chorizo: estará a la izquierda de la matriz por su participación, arriba por el crecimiento mayor al PBI y un círculo
pequeño por las ventas, la tajada será la quinta parte de la torta, es una UEN Estrella.
Matriz de la Fortaleza Atractividad
La matriz está formada por dos ejes, el eje x se refiere a la atractividad de la industria que resulta del análisis
externo, esta atractividad puede ser baja, media y alta. En el eje y se sitúa la fortaleza del negocio que resulta del
análisis interno la cual puede ser baja media y alta. Se forma nueve cuadrantes:
 Una fortaleza alta con un alta atractividad de la industria: estrategia de crecimiento agresivo.
 Una fortaleza alta con una atractividad media: estrategia de invertir para construir.
 Una fortaleza alta con una atractividad baja: estrategia de perfil bajo.
 Una fortaleza media con una atractividad alta: estrategia de construir selectivamente.
 Una fortaleza media con una atractividad media: estrategia de mantener el status quo.
 Una fortaleza media con una atractividad baja: estrategia de expansión limitada.
 Una fortaleza baja con una atractividad alta: estrategia de crecimiento selectivo.
 Una fortaleza baja con una atractividad media: estrategia de dirección selectiva buscando beneficios.
 Una fortaleza baja con una atractividad baja: estrategia de desinversión.
Es conocida como la matriz del semáforo, las estrategias en verde son agresiva, las de amarillo se refieren a tener
cautela y las de rojo son restrictivas. Es parecida a la matriz interna-externa.
Matriz de Posición Competitiva y Ciclo de Vida
La posición competitiva está determinada por la participación de mercado, por la posición financiera, por el prestigio
entre otras variables. Surgen varias estrategias alternativas de las combinaciones entre la posición competitiva de la
empresa y del ciclo de vida del sector:
 Si la empresa tiene una posición dominante podrá establecer una estrategia agresiva de inversión para
mantener el liderazgo en cada una de las etapas del ciclo de vida del sector.
 Si la empresa tiene una posición competitiva buena, en la etapa de introducción y crecimiento puede
implementar una estrategia de expansión, en la madurez mantener el status quo y en la etapa de declinación
se saca la máxima utilidad posible.
 Si la posición competitiva es media, se puede reposicionar el producto en la etapa de introducción,
crecimiento o madurez o se retirará en la madurez y se liquidará si está en la etapa de declinación.
 Si la posición competitiva es débil, se deberá reposicionar o abandonar en la introducción y crecimiento, se
aplica una estrategia de liquidación en la madurez y en la declinación una liquidación inmediata.
Todo lo mencionado anteriormente son lineamientos estratégicos.
Cadena de Valor
La cadena de valor disgrega a la compañía en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y fuentes reales y potenciales de diferenciación. Una compañía puede alcanzar una
ventaja competitiva cuando realiza sus actividades estratégicamente importantes mejor o más baratas que sus
competidores.
La cadena de valor consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades
distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el
costo de desempeñar las actividades de valor. El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar
por lo que una empresa les proporciona.
Actividades de Valor
Se pueden dividir en dos amplios grupos, las actividades primarias y las de apoyo.
Las actividades primarias son las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al
comprador así como su asistencia posterior a la venta. Se dividen en cinco categoría genéricas:
o Logística Interna: La actividades asociadas con el recibo, almacenamiento y diseminación de insumos de
producto.
o Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en el forma final del producto.
o Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto
a los compradores.
o Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores
puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo.
o Servicio: Actividades asociadas con la prestación del servicio para realzar o mantener el valor del producto.
Las actividades de apoyo son las actividades que sustentan a las actividades primarias proporcionando insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Forman cuatro categorías:
o Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a
los insumos comprados en sí.
o Desarrollo de Tecnología: son las actividades que busca crecer y desarrollar el conocimiento, know how,
procedimientos o tecnología de los equipos de proceso.
o Administración del Personal: consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensación de todo tipo de personal.
o Infraestructura: consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de la calidad. Apoya normalmente a la cadena
completa y no a actividades individuales.
El arte de la cadena de valor busca mejorar la rentabilidad de las empresas. Se utiliza el costeo basado en
actividades. Para identificar las actividades de valor se aísla las actividades que son tecnológica y estratégicamente
diferentes. Se estudia la cadena de valor para poder determinar los costos ideales trabajando a un ritmo estándar.
Tipos de Actividades
 Directas: son las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador.
 Indirectas: son las actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua
 Seguro de Calidad: son las actividades que aseguran la calidad de otras actividades.
Los tres tipos de actividades están presentes en las actividades primarias y secundarias. Las actividades indirectas
son usualmente una parte muy importante en el costo, son restrictivas con las actividades directas y trabajan juntas
ocultando sus costos o su contribución a la diferenciación.
Los eslabones
Son las relaciones entre el desempeño de una actividad y el costo o desempeño de otra. Los eslabones pueden llevar
a una ventaja competitiva de dos maneras: la optimización y coordinación. Hay dos tipos de eslabones: los que están
dentro de la cadena de valor como la relación entre las actividades directas e indirectas o las actividades de calidad;
y los eslabones verticales, los eslabones hacia arriba a las cadenas de valor de los proveedores y los eslabones hacia
abajo a los distribuidores o vendedores.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causa genéricas:
 La misma función puede ser desempeñada de varias maneras.
 Los esfuerzos realizados en las actividades indirectas influyen en menores costos de las actividades directas.
 Las soluciones dentro de la compañía reduce la necesidad de terceros.
 La necesidad de las funciones de apoyo para el desempeño de las actividades.
 Las actividades directas e indirectas requieren ser desarrolladas con calidad.
La cadena de valor y el panorama competitivo
El panorama competitivo conforma la configuración y la economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afectan a la cadena de valor:

 Panorama de Segmentación: Son las variedades de producto que se produce y los compradores a los cuales se
satisface las necesidades.
 Grado de integración: Es el grado en el que las actividades se desempeñan en la empresa en lugar de
empresas externas. Por ejemplo, cuando la empresa tiene más control cuando realiza la integración vertical
hacia arriba o hacia abajo.
 Panorama Geográfico: Es el rango de regiones, ciudades, países o grupos de países en la que compite una
empresa con una estrategia coordinada.
 Panorama Industrial: Es el rango de sectores industriales relacionados con los que compite una empresa con
una estrategia coordinada.
Metodología del Planeamiento Estratégico
1. La declaración de misión, visión y valores utilizando el método Delphi
2. Definición de los objetivos generales (son incompletos, no tienen cifra ni plazo) los cuales orientan a la
empresa y apuntan hacia la visión. Son 2, 3 a 4 objetivos. Todo lo anterior lo realiza el directorio.
3. Análisis de la Situación: Comprende un análisis interno en donde identificamos cinco fortalezas y cinco
debilidades y construimos la matriz EFI, un análisis externo en donde identificamos cinco oportunidades y
cinco amenazas y construimos la matriz EFE y construimos al final la matriz MPC para compararnos con
nuestros competidores en términos de competitividad. Esto es la etapa de entrada.
4. Se utiliza las matrices de evaluación como es el FODA, PEYEA, BCG, IE y Estrategia Principal. Se evalúa la
administración para determinar las estrategias alternativas posibles a utilizar. Es la etapa de adecuación.
5. Se selecciona las mejores estrategias con la QSPM y SPMAP en la primera se elige las mejores estrategias y en
la segunda se las prioriza en términos de importancia y desempeño. Es la etapa de decisión.
6. Se define los objetivos específicos para cada estrategia (2 o 3)
7. Se detalla cada estrategia: se lista las actividades en recursos, tiempos y costo mediante el diagrama de Gantt
definiendo los costos mensuales. Los dos son la etapa de la especificación de la estrategia.
8. Programas de Acción: Es la etapa de acción del negocio.
Paradigmas
Es un conjunto de reglas y regulaciones explícitas o implícitas que definen límites de acción y nos dicen que hacer
para alcanzar el éxito en esos límites. El efecto del paradigma es que lo que para un paradigma puede ser obvio
puede pasar desapercibido por otro. Cuando un paradigma cambia, todo retorna a cero, se comienza de nuevo.
Características:
 Los paradigmas son comunes y útiles
 Los paradigmas se pueden convertir en la única manera de hacer algo (parálisis paradigmático).
 La gente que crea nuevos paradigmas generalmente en los márgenes.
 La gente adepta a un viejo paradigma, que aceptan otro, son pioneros, se requiere fe, confianza y seguridad.
 Cualquiera puede cambiar de paradigma y adoptar uno nuevo.
Visión del Futuro
Define lo que la compañía trata de alcanzar. Es un tipo de sueño que visualiza los deseos de la dirección a lo largo del
futuro de la compañía. El éxito es el resultado de una actitud positiva hacia el futuro. Responde a la pregunta ¿en
que nos queremos convertir?
Según Joel Barker, los términos de una visión de futuro son:
 Debe ser formulada por líderes, no por las masas.
 Es compartida con el equipo y ellos le tienen que dar apoyo.
 Debe ser amplia y detallada.
 Debe ser positiva y alentadora
Hay que considerar tres importantes aspectos:
o Una visión sin acción solo es un sueño.
o Una acción sin visión no tienen sentido.
o Una visión puesta en práctica puede cambiar el mundo.
Declaración de Misión
Es lo que la empresa hace, define el rol de la compañía. Responde a la pregunta ¿cuál es nuestro negocio?
Para la formulación de la declaración de misión se pasa por tres etapas:
 Los directores y accionistas se reúnen para dar su aproximaciones individuales
 Una definición es formulada a partir de esas aproximaciones
 La definición lograda se presenta al grupo de accionistas y directores para una revisión, clarificación y una
definición final.
La misión es la delimitación del campo de acción de una compañía con el propósito de guiar la acción empresarial a
objetivos permanentes, debe ser claramente definido por el equipo de planeamiento, estableciendo (Jafeth):
 Cuál es el sector de nuestro negocio
 Que productos o servicios la compañía ofrece
 Que segmento del mercado la compañía se dirige
 Que tecnología orienta a la compañía
 Lo concerniente acerca de los empleados
 Qué resultados y logros se quiere conseguir en términos de los accionistas, clientes, usuarios y comunidad.
Los componentes de la misión según Fred David son nueve: los clientes, los productos o servicios, el mercado, la
tecnología, la supervivencia, crecimiento y rentabilidad, la filosofía, el auto concepto, lo concerniente a la imagen
pública y lo concerniente a los empleados.
Análisis Situacional
Se utiliza un sistema de información gerencial compuesta de cuatro subsistemas que recogen la información del
entorno como el segmento del mercado, canales, competidores, consumidores y da la información para el análisis,
planificación, implementación y control, estos cuatro subsistemas son:
Sistema de Información Interna: es el conjunto de información existente en el interior de la compañía como
estadísticas, ventas, costos, inventarios, flujo de efectivo, recursos, etc.
Sistema de Inteligencia Competitivo: Es el conjunto de fuentes y métodos con lo cual los ejecutivos obtienen
información de los cambios en el ambiente comercial y empresarial. Es un sistema ético mediante el cual
obtenemos información de nuestros competidores.
Sistema de Investigación de Mercados: Es el proceso sistemático de obtener, recordar, analizar, y comunicar la
información concerniente a un aspecto específico de investigación.
Sistema Analítico de Información: Serie de técnicas con lo cual se analiza la información y problemas. Esto
consiste en un banco de datos estadístico y un banco de modelo de análisis. Analiza la información de los otros
tres subsistemas y proporciona resultados para gerencia.
El análisis situacional empieza con el análisis interno en donde se evalúa todo lo que ocurre dentro de la compañía,
este análisis se compone de dos tipos de análisis:
Análisis de Resultados: Se analiza lo que ha logrado la empresa en términos de volúmenes de venta producto a
producto, mes por mes en los últimos años; la participación de mercado mensual, la cobertura de mercado, la
competitividad de los precios, la situación de los costos, las utilidades de los últimos periodos, las características de
los productos, el análisis de marca en su posicionamiento, prestigio, recordación, la relación con los proveedores.
Para el análisis de resultado se pueden consultar los archivos internos de marketing, producción, productos y
marcas, administración, políticas, logística, relaciones públicas.
Análisis de Capacidades: las gerenciales si los gerentes están preparados, con experiencia y formación; la
capacidades, entrenamiento, y motivación de los empleados; la cultura organizacional, la tecnología que usa la
compañía, las capacidades comerciales en que tan bien conocemos el mercado o los vendedores están capacitados,
los recursos financieros si hay o no efectivo, el respaldo financiero, y la capacidad para obtener recursos.
Para el análisis de capacidades se puede analizar la experiencia del personal, sus habilidades, el desempeño
tecnológico, comercial y financiero, la investigación y desarrollo, los sistemas de información.
A partir de este análisis es que identificamos las principales cinco fortalezas y cinco debilidades de la compañía y
elaboramos la matriz EFI, esta se realiza con los siguientes pasos:
 Se enlista los factores internos (fortalezas y debilidades) en la matriz
 Se asigna un peso a cada factor entre 0 y 1 dependiendo de su importancia con respecto al éxito de la
compañía en la industria.

 A cada factor se le asigna un calificación de 1 a 4, para indicar si presenta una debilidad importante (1), una
debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) o una fortaleza importante (4).
 Se multiplica el peso de cada factor por el puntaje para determinar la puntuación ponderada.
 Se suma todas las puntuaciones. Si la puntuación total es inferior a 2.5 entonces la organización posee grandes
debilidades internas, si la puntuación es mayor 2.5 la empresa tienen una posición interna fuerte. El mayor
valor posible es 4 y el menor es 1.
Después realizamos el análisis externo. Consta de estos dos tipos de análisis:
Análisis del Entorno Futuro: se determinan los pronósticos políticos sobre el futuro del gobierno por ejemplo, los
pronósticos económicos como el comportamiento del PBI o de la demanda para el año 2020, proyecciones sociales
como la evolución de tendencias de consumo, las tendencias laborales, los fenómenos climáticos entre otros.
Para el análisis del entorno se puede distinguir dos niveles: el macroentorno compuesto por los factores que
influyen de lejos ya sean políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legal, religioso, cultural, laboral y el
microentorno que son los cercanos a la empresa como los segmentos a los que nos dirigimos, los proveedores, la
distribuidores, el tamaño del mercado, los precios del sector, conducta del consumidor, la sensibilidad de demanda.
Análisis Competitivo: se analiza a los competidores, quienes son, que productos ofrecen, cual es su mercado, sus
tecnologías, capacidades, fortalezas, debilidades, el análisis competitivo de Porter (rivalidad entre empresas
competidoras, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los consumidores, entrada
potencial de nuevos competidores y desarrollo potencial de productos sustitutos).
A partir de este análisis es que identificamos las principales cinco oportunidades y cinco amenazas que se enfrenta la
compañía y elaboramos la matriz EFE, esta se realiza con los siguientes pasos:
 Se enlista los factores externos (oportunidades y amenazas) en la matriz
 Se asigna un peso a cada factor entre 0 y 1 dependiendo de la relevancia del factor para alcanzar el éxito en la
industria donde se participa.
 A cada factor se le asigna un calificación de 1 a 4, para indicar que tan eficazmente responden las estrategias
actuales de la empresa a ese factor, si la respuesta es deficiente (1), es promedio (2), es por encima del
promedio (3) o es superior (4).
 Se multiplica el peso de cada factor por el puntaje para determinar la puntuación ponderada.
 Se suma todas las puntuaciones. Si la puntuación total es inferior a 2.5 entonces la organización no está
respondiendo bien ante las oportunidades y amenazas de la industria y el mercado no es atractivo, si la
puntuación es mayor 2.5 la empresa esta respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas del
entorno, por tanto, el mercado es atractivo. El mayor valor posible es 4 y el menor es 1.
Por último, se establece la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) la cual nos indica la competitividad de mis
competidores en la industria, se analiza las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de los competidores
en relación a unos factores claves de éxito comparando sus resultados con los nuestros. Tiene los siguientes pasos:
 Identificamos a nuestros principales competidores
 Nos comparamos en relación a factores claves de éxito (cuestiones internas y externas)
 Asignamos un peso a cada factor clave dependiendo de su relevancia en el éxito en la industria
 A cada empresa se le asigna un calificación del 1 a 4 dependiendo de cómo se desempeña la empresa.
 Se multiplica el peso de cada factor por la calificación para determinar la puntuación ponderada.
 Se suma las puntuaciones, quien tenga mayor puntaje es la empresa más competitiva, nos sirve para darnos
cuenta de nuestra competitividad con relación a nuestros competidores.
Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas encontradas se enlistan en el análisis FODA:
Fortalezas: Cualidades o factores que representan una ventaja competitiva, son factores determinantes para los
ingresos.
Debilidades: Restricciones o deficiencias que impiden competir exitosamente, son limitaciones para alcanzar los
objetivos corporativos.
Oportunidades: Circunstancias del ambiente que pueden beneficiar a la empresa, puede ser factores internos
que puedan convertirse en ventajas.
Debilidades: Circunstancias del ambiente que pueden perjudicar a la empresa, puede ser factores internos que
puedan convertirse en debilidades.
Dinámica de la Matriz FODA
Se elige cinco factores para generar las estrategias, se adecuan las fortalezas con las oportunidades para generar
estrategias FO las cuales son agresivas, se adecuan las fortalezas con las amenazas para generar las estrategias FA las
cuales son defensivas, se adecuan las debilidades con las oportunidades para generar las estrategias de mover y se
adecuan las debilidades con las amenazas para generar estrategias de reforzamiento.
De todas las estrategias generadas se eligen las cinco principales.
La compañía con los resultados, los recursos y sus capacidades realiza un viaje al futuro para alcanzar sus objetivos a
largo plazo, tiene fuerzas a favor que son las oportunidades y fuerzas en contra que son las amenazas.
Modelo Integral para la Formulación de Estrategias (de Fred David)
Consta de tres etapas, la primera es la etapa de acopio de información o insumos, la segunda es la etapa de
adecuación o conciliación y la tercera es la etapa de decisión.
En la primera etapa se realiza el análisis situacional, de los factores internos identificando fortalezas y debilidades y
armando la matriz EFI, de los factores externos identificando oportunidades y amenazas construyendo la matriz EFE,
después analizan la competitividad de la competencia con la matriz MPC.
La segunda etapa usa las matrices FODA; PEYEA, BCG, Interna-Externa y de la Estrategia Principal
Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
En esta matriz se considera dos dimensiones internas que son la ventaja competitiva y la fuerza financiera, y dos
dimensiones externas que son la estabilidad del entorno y la fuerza de la industria. Las ubicadas en los ejes positivos
serán la fuerza financiera (eje y) y la fuerza de la industria (eje x) y las ubicadas en los ejes negativos serán la ventaja
competitiva (eje x) y la estabilidad del entorno (eje y).
Se determinar un conjunto de variables para definir cada una de las dimensiones tanto internas como externas. Se
asigna un valor numérico en la escala de +1 a +6 a variables que integran las dimensiones FF y FI en donde la peor es
+1 y lo mejor es +6, y un valor entre -6 y -1 para las variables de las dimensiones de EE y VC en donde lo peor es -6 y
lo mejor es -1. Se calcula la puntuación promedio de las variables de cada dimensión y se realiza la suma algebraica
de los valores que se sitúan en el mismo eje.
Hay un punto resultante x y un punto resultante y, se traza un vector direccional desde el origen hasta el punto (x,y)
indicando el tipo de estrategias recomendadas, su longitud determina la intensidad de la estrategia.
Si el vector está en el cuadrante derecho superior las estrategias serán agresivas, si están en el cuadrante izquierdo
superior las estrategias serán conservadoras, si el vector está en el cuadrante derecho inferior las estrategias son
competitivas, y si están en el cuadrante izquierdo inferior se aplicará estrategias defensivas.
Matriz Interna-Externa
En esta matriz, en el eje x se muestra la puntuación resultantes de la matriz EFI y en el eje y se muestra la puntuacion
resultante de las matriz EFE, formando nueve cuadrantes: en los cuadrantes I, II y IV las estrategias serán de crecer y
construir invirtiendo agresivamente; en los cuadrantes III, V y VII la estrategia será la de mantener el status quo, y en
los cuadrantes VI, VIII y IX la estrategia será la de cosechar o desinvertir.
Matriz de la Gran Estrategia
Esta matriz se basa en dos dimensiones de valoración: la posición competitiva (fuerte o débil) y la rapidez del
crecimiento de la industria (rápido o lento) formando cuatro cuadrantes: en el cuadrante I están las empresas con
una posición estratégica excelente, pueden aplicar estrategias de concentración en los actuales mercados tomando
riesgos si es necesario. Las empresas del cuadrante II deben evaluar su aproximación seriamente, cómo cambiar para
mejorar su competitividad, el rápido crecimiento de la industria requiere de estrategias intensivas.
Las empresas en el cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y tienen una posición competitiva débil,
tiene realizar cambios drásticos y aplicar estrategias de reducción costos y activos. Las empresas en el cuadrante IV
tiene una fuerte posición competitiva en industrias de lento crecimiento, puede aplicar estrategias de diversificación
hacia áreas de mejor crecimiento.
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

En la etapa de decisión se utiliza esta matriz con el propósito de determinar de manera objetiva cuáles son las
mejores estrategias alternativas. La MCPE utiliza el análisis de los insumos realizado en la etapa 1 y los resultados de
la adecuación que se lleva a cabo en la etapa 2 para efectuar una elección objetiva entre las estrategias alternativas.
La MCPE determina el atractivo relativo de las diferentes estrategias a partir del grado en el que los factores internos
y externos críticos para el éxito son aprovechados o mejorados.
En la tercera etapa se va definir cuáles son las estrategias con las cuales vamos a trabajar, primero se hace una
preselección de las estrategias alternativas, eliminando las repetidas o juntando las similares. Se aplica la Matriz
Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE) o Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
En la MCPE, en el eje x expresamos las estrategias y en el eje y los factores externos clave tanto internos como
externos. Hay dos formas de realizar la matriz: la primera es que los pesos de los factores internos sumen 1 y de los
externos sumen 1 y la segunda manera es que todos los pesos sumen 1. Después se coloca la calificación para ver
cómo se adecua cada estrategia a los factores si aprovechan los factores externos (4) o no (1) si no tiene nada que
ver con el factor se pone 0
Se multiplica el peso de cada factor con las calificaciones dando un puntaje ponderado. En el primer caso el máximo
valor total será 8 y el mínimo será 2. En la segunda manera el máximo valor es 4 y el mínimo es 1. Dependiendo de la
puntuación ponderada se elige las estrategias con mayor puntuación y se puede determinar el orden entre las
estrategias por prioridad.
Mapa de Prioridad Estratégica

Una forma alternativa para priorizar las estrategias es el Mapa de Prioridades Estratégicas. Para esto se hallan los
elementos clave que son determinantes para conseguir los objetivos del negocio, usualmente identificados con el
análisis FODA u otras contribuciones de los estrategas.
Se identifica todas las estrategias posibles de las matrices y algunas recomendadas por
gente experimentada dentro de la empresa. Se seleccionan 6 o 7 máximo. Por último,
se evalúa para determinar la prioridad de las estrategias según importancia y
desempeño, para esto utilizamos la matriz.
En la matriz de prioridades estratégicas se establecen dos ejes: el eje x para el
desempeño y el eje y para la importancia. Primero se asigna un número entre 1 y 10
en cada aspecto por estrategia. En el caso de la importancia 10 es lo más importante,
0 es lo menos importante. En el caso del desempeño, si se hizo poco de 0 a 1, si se
hizo un avance 4, 5 o 6 y si se hizo mucho 9 o 10 (generalmente es menor de 5).
Por tanto, el punto de mayor prioridad es (0,10) y el de menor prioridad es (10,0).
Balanced Scored Card

Es una herramienta de gestión que traduce la misión y estrategia de la organización en un conjunto de indicadores
de rendimiento que constituyen el marco para el sistema de gestión y medición estratégica.
El BSC incluye medidas financieras que muestran el resultado de las acciones tomadas, y complementa las medidas
financieras con medidas operacionales en la satisfacción del cliente, procesos internos y actividades de mejora e
innovación de la organización, siendo estas medidas las que conduzcan el rendimiento financiero futuro
Se puede comprender al mapa estratégico como el conjunto de objetivos que se relaciona a través de relaciones
causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización.
Las cuatro perspectivas del BSC son:
Perspectiva Financiera: Las medidas de rendimientos financieros indican si la estrategia de la compañía, su
implementación y ejecución contribuyen al logro de los resultados, ¿Qué debemos hacer para satisfacer las
expectativas de los accionistas?
Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de los clientes?, es base fundamental
para la medición de la capacidad de la organización en la retención y satisfacción de las necesidades de los clientes
Perspectiva de Procesos Internos: Esta perspectiva se centra en mejorar o modificar los procesos operativos
existentes en la organización, ¿En qué procesos de la cadena de valor debemos ser excelentes?
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?
Estrategias

La estrategia es el plan de utilización y asignación de los recursos disponibles para pasar de un equilibrio
desventajoso a uno ventajoso en favor de la compañía que la aplica. Existen dos grandes grupos: las estrategias de
crecimiento y las competitivas.
Estrategias de Crecimiento
Son las estrategias que buscan desarrollar la compañía teniendo en cuenta la relación producto-mercado, basado en
la situación actual y en las oportunidades del futuro de crecimiento y rentabilidad. Utilizamos la matriz de la
expansión de producto-mercado o Matriz de Ansoff.
Se genera cuatro tipos de estrategias de crecimiento:
La penetración de mercado busca incrementar la participación de mercado de
los productos actuales en los mercados actuales mediante el uso de variables
de marketing mix.
Esta se puede lograr buscando que haya más clientes, que cada cliente
consuma con más frecuencia, que compre más cantidad o que utilice el
producto para diversos usos.
El desarrollo de mercado busca introducir los productos actuales de la empresa en nuevos mercados geográficos o
segmentos de mercado. Se puede lograr buscando nuevos canales de marketing, desarrollar nuevos medios de
comunicación, realizando una expansión geográfica o el refinamiento en la segmentación.
El desarrollo de producto consiste en lanzar nuevos productos o modificar los productos actuales para venderlos en
el mismo mercado. Se puede lograr realizando la modificación del producto, expandir el portafolio de productos o
realizando la mejora de productos.
La diversificación consiste en introducir nuevos productos en mercados nuevos, puede ser:
o Concéntrica: si el producto nuevo está relacionado tecnológicamente con los productos actuales
o Horizontal: cuando los productos nuevos no están relacionados pero el mercado tiene relación con el actual
o Conglomerado: cuando no hay relación ni tecnológica ni mercadológica.
El crecimiento integrado consiste en tomar el control en propiedad, será vertical hacia atrás cuando se compra a un
proveedor, será vertical hacia adelante cuando se compra a un distribuidor y será horizontal cuando se toma el
control de los competidores.
Estrategia Competitiva
Es la parte de la estrategia de la empresa que los gerentes usan para competir con éxito y busca:
 Como crear una ventaja competitiva sostenible (los detractores dicen que ya no se deben buscar una ventaja
sostenible en un mundo tan cambiante, se tiene que crear una ventaja competitiva flexible e innovadora).
 Cómo defenderse mejor en contra de las presiones competitivas.
 Cómo fortalecer la posición de la compañía en el mercado.
En un escenario donde el sector industrial está en crecimiento, todas las empresas no ser percatan de la necesidad
de una estrategia por la percepción de crecimiento, están las siguientes características:
o Hay lugar para todos en el mercado
o No existe una fuerte competencia
o El consumidor no tiene experiencia
Por lo tanto: los precios son altos y los márgenes son muy atractivos.
El escenario cambia cuando el crecimiento es nulo, se llega a la etapa de madurez del sector industrial, y todas las
empresas se preocupan porque no hay crecimiento, se busca una ventaja competitiva, están las carácteristicas:
o El crecimiento declina, se incrementa la actividad competitiva.
o Los compradores adquieren experiencia.
o Las empresas deben reducir los precios y aumentar los servicios.
o Surge la capacidad ociosa.
o Se busca nuevos segmentos de mercado.
Por lo tanto: la rentabilidad cae peligrosamente.

Análisis del Sector Industrial
Antes de formular una estrategia es necesario comprender el sector donde uno compite. Este conocimiento permite:
 Centrar la atención en las fuerzas competitivas más importantes
 Determinar cuál es la fuerza competitiva que requiere una atención estratégica.
 Determinar la atractividad del sector y su rentabilidad potencial. Si el sector no es atractivo será difícil conseguir
utilidad.
Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

La atractividad de un sector depende de las cinco fuerzas que actúan en un ambiente competitivo. Son:
 Potencial Entrada de Nuevos Competidores: Los nuevos competidores aportan más capacidad, el deseo de
conquistar participación de mercado. Ello hace que se reduzcan los precios o que se inflen los costos de las
compañías establecidas. El riesgo dependerá de las barreras actuales de entrada y a reacción previsible de las
empresas establecidas.
Las principales barreras de entrada son: las economías de escala, la diferenciación de los productos, las
necesidades de capital, los costes cambiantes, el acceso a los canales de distribución y la política
gubernamental.
Habrá gran probabilidad de represalia si: hay antecedentes de represalia vigorosas, hay empresa bien
establecidas con grandes recursos para contraatacar y si hay empresas con activos muy poco líquidos invertidos
en ella.
 Rivalidad entre los competidores actuales: La intensidad de la rivalidad dependerá de varios factores
estructurales que interactúan entre sí: competidores numerosos o de igual fuerza, lento crecimiento de la
industria, altos costos fijos o de almacenamiento, ausencia de diferenciación o costes cambiantes, aumento de
la capacidad en grandes incrementos, competidores diversos, importante intereses estratégicos y barreras
sólidas de salida como activos especializados, costos fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras
emocionales y restricciones gubernamentales y sociales.
Comportamiento entre barreras de Salida y Barreras de Entrada
Barreras de Entrada
Débiles Fuertes
Débiles Rendimientos bajos Rendimientos bajos
Barreras y estables y de elevado riesgo
de Salida Fuertes Rendimientos altos Rendimientos altos
y estables y de elevado riesgo
 Potencial Desarrollo de Productos Sustitutos: Los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de
un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en él. Los
productos sustitutos que merecen especial atención son los que están sujetos a tendencias que mejora su
relación precio-desempeño con el producto de la industria y los que generan industrias que obtienen altas
utilidades.
 Poder de Negociación de los clientes: Los clientes compiten en la industria cuando la obligan a reducir los
precios, cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan a los competidores entre sí. Un
grupo de compradores será poderoso cuando: el grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en
relación con las ventas del proveedor, cuando los productos son estándar o indiferenciados, el grupo tiene
pocos costes cambiantes, obtiene bajos beneficios, cuando los clientes representan una amenaza contra la
integración hacia atrás, cuando el productos no es decisivo para la calidad de los productos del grupo, cuando
tienen toda la información.
 Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores ejercen poder de negociación si amenazan con
elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. Será poderoso cuando: el grupo
está conformado por pocas empresas en mayor concentración que la industria a la que vende, cuando la
industria no es un cliente importante, cuando el producto de los proveedores es un recurso productivo para el
cliente, cuando los productos de los proveedores están diferenciados.

Es necesario analizar cada una de las fuerzas. Cada fuerza se analiza por varios factores que constituyen cada fuerza,
en cada factor hay una calificación entre 1 y 5, después se realiza un promedio para sacar la puntuación de la fuerza,
se promedia los cinco valores para tener el promedio del sector. Si el promedio del sector está entre 1 y 3, el sector
es atractivo y hay potencial de rentabilidad. Si el promedio está entre 3 y 5, hay un bajo potencial de rentabilidad.
Formulación de la Estrategia Competitiva

Factores Internos de la Compañía: Las fortalezas y las debilidades de las compañías determinan el Qué podemos
hacer, junto con los valores de los ejecutivos determina el Que debemos hacer.
Factores Externos de la Compañía: Las oportunidades y riesgos del sector determinar el Qué podríamos hacer, con
las expectativas de mayor amplitud se convierte en Qué deberíamos hacer.
La formulación de la estrategia sigue el siguiente proceso:

o Determinar en qué segmento de mercado se está compitiendo, identificando cuál es la actual estrategia y las
asunciones implícitas, que nos va bien, en nos va mal.
o Realizar un análisis sobre lo que está pasando y qué puede pasar en el entorno competitivo, realizando un
análisis interno (¿qué está pasando?), externo (¿qué puede pasar?) y competitivo sacando un análisis FODA.
o Preguntarnos que debería hacer la compañía, realizando una análisis de las asunciones y las estrategias,
determinar estrategias alternativas, elegir 5,6 o 7 alternativas, evaluar y priorizar las estrategias.
Evaluación de la Consistencia
Evaluar que tan seguro o coherente es la aplicación de una estrategia.
Consistencia Interna: Preguntarnos si los objetivos son mutuamente alcanzables, si las políticas operacionales están
enfocadas en los objetivos y si las políticas se refuerzan entre sí.
Adecuación al Entorno: Preguntarnos si los objetivos y políticas toman ventaja de las oportunidades de la industria,
si responden a las amenazas de la industria, si responden a la capacidad del entorno de absorber las acciones y si son
sensibles a los mayores problemas sociales.
Adecuación a los recursos: Preguntarnos si los objetivos y políticas corresponden a los recursos de la compañía para
enfrentar a los competidores y si la programación de los objetivos y políticas reflejan la capacidad de cambio de la
compañía.
Comunicación e implementación: Preguntarnos si los objetivos son entendidos por los altos ejecutivos, si hay
coherencia entre los objetivos, políticas y valores para alcanzar una buena implementación y si hay la suficiente
capacidad administrativa para lograr una implementación efectiva.
Un mercado perfectamente competitivo tendrá las siguientes características: los productos son estandarizados o
poco diferenciados, los costos son similares, la información es perfecta, fácil entrada y salida de la industria. No es un
mercado rentable, para que sea rentable se debe crear imperfecciones.
Las imperfecciones derivadas del costo son: las economías de escala (depende del volumen de producción), las
economías de aprendizaje (a medida que se acumula experiencia se reducen los costos), los costos compartidos y el
acceso privilegiado a las materias primas.
Las imperfecciones derivadas de la diferenciación son: la marca, la imagen (idea buena o mala que tenemos la
pensar en un producto, el prestigio (resultado de hacer muchas veces bien las cosas, se puede perder con una mala
experiencia), el diseño (resultado de la creatividad que ayuda a satisfacer los requerimientos del cliente), la
tecnología, la calidad (grado o medida en el que un producto satisface las expectativas del cliente tiene ocho
factores: la operatividad, funcionalidad, confiabilidad, servidisibilidad, durabilidad, consistencia, estética y
conformidad) y le know how (saber hacer).
La estrategia competitiva involucra acciones ofensivas y defensivas para crear una posición ventajosa en relación a
las cinco fuerzas competitivas. Hay varias aproximaciones: tener una posición defensiva sólida, el cambio en el
balance de las fuerzas competitivas, y tomar la ventaja del cambio de los factores que soportan las fuerzas
competitivas.

Hay dos alternativas para alcanzar una ventaja competitiva: los bajos costos alcanzando alto márgenes, y la
diferenciación produciendo algo especial y único por el que el consumidor esté dispuesto a pagar más; y hay dos
objetivos a lograr: al mercado total y a un segmento de mercado específico.
Frente a cinco fuerzas competitivas hay tres aproximaciones estratégicas genéricas potenciales para superar a otras
empresas dentro dela industria: el liderazgo global en bajos costos que implica tener bajos costos en relación con
los competidores, la diferenciación que implica crear algo que es percibido como único dentro de la industria y el
focalizado que consiste en enfocarse en un grupo de compradores en particular.
Estrategias Genéricas
Michael Porter solo menciona tres estrategias genéricas. Los detractores mencionan que cuando uno se dirige a un
segmento en específico se puede tener bajo costo o diferenciación.
a) Liderazgo en Costos: Se busca tener los costos más bajos disponibles en el mercado, a menores costos hay una
mayor utilidad a pesar de tener un menor precio. Tiene las siguientes características: productos con calidad
estándar, se adapta a las necesidades del consumidor, no genera beneficios, se tiene una ventaja estructural en
costos y hay una cultura (conjunto de valores, creencias, actitudes que comparten un grupo) orientada a reducir
los costos.
a. Liderazgo en Costos Amplio: Se puede aplicar las economías a escala, se puede aplicar las economías de
aprendizaje, se ofrece un producto o servicio estandarizado, con amplios canales de distribución, un control de
costos continuo y minucioso, la investigación y desarrollo orientado a la productividad y una administración
orientada a los costos.
b. Liderazgo en Costos Focalizado: Se escoge un segmento con necesidades específicas y sofisticadas, se invierte
donde sea necesario para reducir los costos, se identifica los costos que pueden ser reducidos siendo
focalizados,
b) Diferenciación: Se posee mayores costos a un precio mayor, se genera mayores utilidades.
Tiene la siguientes características: el producto o servicio satisface mejor las necesidades de los consumidores, el
consumidor está dispuesto a pagar la diferencia, se consigue la imagen de producto “único”, es exitosa en crear
valor para el cliente.
a. Diferenciación Ampliada: La investigación y desarrollo está orientado al producto mediante la ingeniería de
producto, la cultura corporativa produce y vende diferenciación, existe altas inversiones para generar imagen
y comunicar la diferenciación y los canales de distribución para vender información.
b. Diferenciación Focalizada: Se busca un segmento con necesidades sofisticadas, se requiere atender las
especificaciones del segmento, tener personal altamente entrenado para este segmento, hacer marketing con
alta selectividad y tener afuera para conseguir con la imagen se aplica el marketing directo (comunicación
focalizadas)
En ambos casos se necesita de una cultura de comunicación y publicidad para comunicar la diferencia.
Estrategias Competitivas de Philip Kotler

De acuerdo a la participación de mercado se puede formular cuatro tipos de estrategias: la estrategia del líder, las
estrategias del retador, las estrategias del seguidor y las estrategias del especialista.
a) Estrategias de Líder: El líder tiene aproximadamente el 40 % de la participación del mercado, sus estrategias
puede ser:
 Desarrollar la demanda global: hacer crecer todo el mercado, de forma que al mantener el PM se ha
crecido, cuando la demanda global es expandible y cuando la tensión entre los competidores es débil.
 Estrategias Ofensivas: se busca quitar la participación de mercado a los competidores, se aprovecha la
relación rentabilidad con la participación de mercado, se aprovecha la ventaja de ser líder en costos.
 Estrategias Defensivas: se utiliza cuando la participación de mercado debe ser protegida y cuando la
compañía es atacada por los competidores
 Reducción de la participación de mercado: cuando las empresas corren el riesgo de ser calificadas como
monopolios, buscan reducir PM utilizando desmarketing (reducir la intensidad de los esfuerzos de marketing)
y la diversificación (lanzar nuevos productos a diferentes mercados).

b) Estrategias del Retador: Posee aproximadamente el 30% de la participación de mercado y busca atacar al líder
para quitarle participación. Dependiendo del campo de batalla el ataque puede ser:
 Ataque Frontal: es atacar al líder de igual a igual, requiere de un gran respaldo financiero.
 Ataque Lateral: buscar debilidad del líder para atacarlo poco a poco, no necesita muchos recursos.
 Ataque de Guerrilla: se identifica varias debilidades del líder y se ataca de manera secuencial y sistemática,
así se merma la capacidad del líder, requiere menos recursos que el ataque de envolvimiento
 Ataque de envolvimiento: consiste en descubrir varias debilidades y atacar al líder al mismo tiempo
Antes de emprender una maniobra ofensiva, es necesario evaluar la capacidad defensiva de los competidores
teniendo en cuenta la vulnerabilidad (hasta qué punto los competidores son débiles), el desafío (evaluar hasta
qué punto las ofensivas son una provocación) y evitar las represalias del competidor (cuáles serían).
c) Estrategias del Seguidor: El objetivo del seguidor es la coexistencia pacífica, quiere mantener su PM, no busca la
guerra sino imitar al líder, no toman la iniciativa, las características de sus estrategias son: una segmentación
efectiva creativa (segmentando al mercado con sus productos), realiza investigación y desarrollo para reducir
costos, piensa en pequeño y tiene una gran influencia del líder.
d) Estrategias de Especialista: El especialista está contento con lo que hace, se dedica a un nicho de mercado con
necesidades específicas. Busca ser importante en un mercado pequeño en lugar de ser el último en el mercado
grande. Sus estrategias requieren concentración y especialización con la búsqueda de nichos.
Un nicho para ser rentable debe: representar un potencial de beneficio, tener un potencial de crecimiento, no
ser atractivo para la competencia, tiene que corresponder a las capacidades distintivas de la empresa y debe
tener una sólida barrera de entrada.
Desarrollo del Plan Estratégico

Determinar los programas y los objetivos claves
Análisis del Mapa de Oportunidades Estratégicas: Se determina las estrategias clave para alcanzar los objetivos
definidos, se prioriza las estrategias en orden de importancia y desempeño y se establece objetivos
específicos para alcanzar el éxito de las estrategias.
Elección de las estrategias a ser usadas: El equipo estratégico debe establecer el marco estratégico (estrategia
competitiva genérica) para continuar en las acciones y debe definir claramente que actividades emplear para cada
estrategia clave.
Programación de Actividades
Determinar las acciones necesarias: establecer que acciones se requieren desarrollar para cada estrategia clave y
definir la lista de actividades en secuencia teniendo en cuenta la relación con otros factores clave.
Definir los recursos necesarios: de talento humano, recursos financieros, recursos materiales y aspectos
administrativos.
Cronogramas
Hay que definir la factibilidad (si es posible una estrategia), la temporalidad (cuanto tiempo tomará la estrategia, la
duración de la estrategia es la suma de la duración de sus actividades) y la oportunidad (cuando debe realizarse la
estrategia). Se establece la relación entre las actividades, el orden de desempeño, la distribución en el tiempo con
diagrama PERT o diagrama GANTT
Recursos y Presupuestos
Se utiliza una plantilla en donde se establece la estrategia, la actividad y se especifica los recursos de talento
humano, materiales, activos, servicios y otros que se requieren con su cantidad, tiempo y costo.
Asignación de Responsabilidades
Se utiliza una guía para el desarrollo de los planes de acción en donde se especifica la estrategia, la descripción breve
de la estrategia y los objetivos; además las actividades a realizar con el responsable, el plazo y el criterio de control.
Diagrama de Gantt

Se establece este diagrama, en el eje x se ponen todos los meses considerados en el plan, en el eje y las estrategias
con cada una de sus actividades, ahí se va explayar cada una de las actividades con su duración, utiliza barras que
indica la duración de las actividades.
Se calculan los costos que se van a incurrir por cada estrategia y los costos por meses, esto último va ayudar a la
planificación financiera de los gerentes para poder ir desarrollando las estrategias.
Hay que realizar el cálculo de cuanto contribuye cada estrategia para recupera el dinero invertido si la utilidad
adicional con el plan se justifica financieramente, si no fuera el caso, puede que se justifique por otras razones.
Implementación y Control
Cuando se formula la estrategia se tiene que implementarla y controlarla. Cuando se termina de formular el plan
estratégico, el término “la estrategia” abarca todas las estrategias formuladas en el plan.
Implementación Estratégica
Es la puesta en marcha del plan estratégico, de las estratégicas, es hacer realidad las estrategias, convertirlas en
acción. Para implementar el plan se tiene que fijar objetivos anuales que permiten avanzar en la estrategia paso a
paso, en el segundo paso se establece políticas que son pautas, reglas, orientaciones que ayudan a tomar decisiones
similares en situaciones recurrentes permitiendo que la estrategia se lleve adecuadamente.
También está la motivación de los empleados ya que son seres humanos con personalidad, temores y miedos, en
ocasiones el personal no se predispone a trabajar, hay que buscar que la gente quiera trabajar. Por último, hay que
asignar recursos necesarios ya que sin recursos no se pueden desarrollar las estrategias, cada estrategia necesita de
recursos para llevarse a cabo.
Objetivos Anuales
El plan estratégico se desarrolla a través de los planes operativos anuales en donde se establecen los objetivos
anuales. Estos objetivos anuales:
 Representan la base para la asignación de recursos
 Son los mecanismos para evaluar a los gerentes, se le exige al gerente su cumplimiento, si se lograron los
objetivos el gerente tuvo buen desempeño, si no se lograron, se cuestiona el desempeño del gerente.
 Son instrumentos de monitoreo del progreso hacia los objetivos a largo plazo
 Establecen prioridades, lo que se quiere lograr en el año es lo primero que se tiene que hacer.
 Son guías para la acción, puntos de referencia para la acción, determinan el qué hacer para alcanzar los objetivos
a largo plazo.
Políticas
Son las guías, métodos, procedimientos, reglas y prácticas administrativas que ayudan a los funcionarios a tomar
decisiones, son establecidos dar soporte y apoyar el trabajo hacia los objetivos estratégicos. Las políticas son:
Son guías de acción que orientan a la gerencia a la toma de decisiones
Son orientaciones necesarias para asegurar que las estrategias pueden ser implementadas
Son instrumentos que facilitan la superación de dificultades y problemas recurrentes
Establecen los límites y canalizan la acción corporativa, indica por donde debe ir.
Son pautas que iluminan que, cómo y cuándo una compañía debería hacer algo
Permite al personal de la empresa saber con claridad cómo desarrollar su trabajo.
Motivación del Talento Humano

La compañía deber estar organizada de acuerdo a la estrategia del negocio definida en el proceso de planeamiento,
la estructura sigue a la estrategia. El proceso es: cuando una nueva estrategia es formulada y la empresa decide
ponerla en marcha => aparece una resistencia o rechazo al cambio, los problemas administrativos emergen => el
desempeño organizacional decae => se establece una nueva estructura organizacional => se mejora el desempeño
organizacional, hasta que en un nuevo periodo una nueva estrategia es formulada y ocurre el ciclo de nuevo.
7s de Mackinsey
Es un modelo que reconoce la existencia de siete factores muy importantes en las empresas, ninguno más
importante que otro, trabajan de manera combinada, los unos necesitan de otros, la importancia relativa de cada
factor está en función del tiempo y el espacio. (Hoy puede ser más importante las habilidades de la gente, en la
división de empaques puede ser más importante el personal en el momento). Los factores deben ser evaluados
como una lista de comprobación. Están los elementos duros que se establecen en la empresa: la estrategia, la
estructura y el sistema. Los otros cuatro elementos se conocen como blandos siendo los valores compartidos, el
estilo, las habilidades y el personal.
Cuando estamos frente a la estrategia nos preguntamos: ¿la estrategia está correctamente planteada?, ¿la
estructura está correctamente planteada?, ¿los procesos y procedimientos permiten el desarrollo de las
estrategias?, ¿la gente tiene las habilidades necesarias?, ¿contamos con el personal adecuado para la
implementación de la estrategia?, ¿el estilo de la dirección permite la implementación?, ¿la empresa en función de
la estrategia desarrolla los principios y valores necesarios en función de los objetivos de esta? Si la respuesta a cada
pregunta es “si” se pone check, si no se cumple se hace los ajustes necesarios.
El modelo asume tres ideas clave
 La existencia de una multiplicidad de factores (siete) que influyen en la viabilidad y el éxito de una
organización (habilidades blandos y duras, son duros porque ya están establecidos, son blandos porque
dependen de las personas).
 No es suficiente identificar la variedad de los factores. Más importante es la combinación lograda entre ellos
para optimizar los resultados.
 El esquema del modelo se acerca más a una red de trabajo de relaciones que a una estructura piramidal (como
el organigrama, de arriba hacia abajo), ninguno de los factores es más relevante para mejorar la efectividad
organizacional.
Resistencia al cambio
Toda estrategia significa algo de cambio, por lo tanto, impacta en la gente y genera una serie de reacciones
conocidas como resistencia al cambio. Las principales causas específicas de la resistencia al cambio son:
o Miedo a lo desconocido (como no sé de qué se trata, no se sabe que vendrá)
o Falta de información – desinformación (no haber sido consultado, porque colaborar sino sabía).
o Factores Históricos (siempre se ha hecho bien las cosas, porque hacer las cosas de diferente manera)
o Amenaza al Status (temor a la pérdida del control en el trabajo)
o Amenaza a la experiencia o al poder (uno es bueno haciendo algo, con la estrategia, no puedes hacer nada)
o Amenaza al pago y otros beneficios (perderé las bonificaciones, mi horario va a cambiar)
o Clima de baja confianza organizacional (nadie confía en nadie)
o Reducción de la interacción social
o Miedo al fracaso
o Resistencia a experimentar
o Poca flexibilidad organizacional
o Incremento de las responsabilidades de trabajo
o Miedo a que se disminuya las responsabilidades en el trabajo
o Miedo a no ser capaz de aprender las nuevas habilidades requeridas.
Para superar la resistencia al cambio se pasa por un proceso: primero la confianza está estable, al presentir el
cambio, la confianza disminuye, experimentan un shock, se niegan y se resisten al cambio, se entra en el valle de la
desesperación, se llega al fondo en donde se piensa que el cambio puede ser bueno. La gente se entusiasma con el
cambio, hay iniciativa, apertura, nostalgia de los perdido y finalmente surge la integración y la confianza.
Las causa genéricas de la resistencia al cambio son tres: el no saber que se puede combatir suministrando
conocimiento a los colaboradores, el no poder, para lo cual se capacita al colaborador para que desarrolle
habilidades y por último, el no querer, para lo cual se motiva, se genera estímulos necesarios para trabajar.
Existen tres estrategias para implementar el cambio:

 Cambio Forzado: Se impone el cambio con las estrategias, no es conveniente, la gente se pone descontenta y se
molesta

 Cambio Educacional: la empresa explica, informa cuales son las características de las estrategias, responsables,
toma un poco más de tiempo.
 Cambio Racional: se explica al personal las razones del cambio, la gente piensa las razones y reacciona al
cambio adecuadamente.
Asignación de Recursos
Toda estrategia necesita recursos. Cada gerente debe establecer en el plan anual el presupuesto de los
requerimientos necesarios para alcanzar sus objetivos. En general los siguientes recursos deben ser considerados:
 Tecnología: en maquinaria, equipos, tecnología de la información.
 Físicos o materiales: elementos necesarios para la puesta en marcha: las propiedades, terrenos o ambientes.
 Financieros: dinero que se requiere para cada una de las estrategias.
 Servicios: viajes, alojamiento, estudios, intangibles.
 Otros: autenticaciones, licencias.
En el centro se encuentra el talento humano porque no es un recurso sino que hace posible que los recursos
funcionen. Debe tomarse en cuenta las estimaciones del plan estratégico para establecer los requerimientos
operativos, esta vez con gran precisión y detalle.
Evaluación y Control Estratégico

La evaluación estratégica es el seguimiento y monitoreo del desarrollo de las estrategias para el cumplimiento de los
objetivos. Para esto se realiza tres actividades:
 La revisión de los factores internos y externos que fueron base para las estrategias actuales
 Medición del rendimiento en información cuantitativa de los resultados de las estrategias.
 Acciones correctivas cuando no se está logrando los objetivos ya sea porque no se ejecutó bien.
Criterios de Rumelt para evaluar las estrategias

a) Consistencia: La estrategia no debe presentar inconsistencia con los objetivos y las políticas, deben poseer el
mismo lenguaje. Los conflictos organizacionales y las disputas interdepartamentales usualmente son síntomas
de un desorden administrativo, aunque estos problemas pueden ser señales de inconsistencia estratégica.
b) Consonancia: Las estrategas deben examinar el conjunto de las tendencias, así como las tendencias
individuales, en el momento de evaluar las estrategias. La estrategia debe representar una respuesta que se
adapte al entorno externo y los cambios críticos que ocurren en él. Una dificultad en el equilibrio de los
factores internos y externos en la formulación de la estrategia es que mucho de las tendencias son el resultado
de las interacciones de otras tendencias.
c) Viabilidad: Una estrategia no debe sobrecargar los recursos disponibles ni generar problemas, no requiere
utilizar recursos en exceso. La prueba final de la estrategia es la viabilidad, si la estrategia puede ser realizada
con los recursos físicos, humanos, financieros. Si la empresa puede conseguirlos será viable.
d) Ventaja: La estrategia debe apoyar en la creación o mantenimiento de una ventaja competitiva en un área o
actividad. Las ventajas competitivas son el resultado de la superioridad en una de tres áreas: los recursos, las
habilidades o la posición. La posición puede jugar un rol importante en la estrategia de la organización.
La evaluación estratégica está volviéndose más dificultosa con el pasar del tiempo. Algunas razones por las cuales las
evaluación estratégica se está tornando más difícil incluyen las siguientes tendencias:
 Un dramático incremento en la complejidad del ambiente.
 La dificultad creciente de predecir el futuro con precisión.
 El número creciente de las variables a considerar.
 El rápido ratio de obsolescencia de incluso los mejores planes.
 El incremento del número de eventos mundiales y nacionales que afectan a las organizaciones
 El tiempo decreciente en el cual el planeamiento puede ser realizado con algún grado de certeza.
Primera Actividad: Revisar los factores internos y externos que fueron base de las estrategias actuales

Se tiene que revisar la matriz EFE y la matriz EFI para enfocarnos en los cambios en nuestras fortalezas y debilidades
y conocer cuan efectivas han sido las estrategias de la compañía para responder a las oportunidades y amenazas
claves. Se realiza las siguientes preguntas:
 ¿Cómo los competidores han reaccionado a nuestras estrategias?
 ¿Cómo las estrategias de los competidores han cambiado?
 ¿Las fortalezas y debilidades de nuestros mayores competidores han cambiado?
 ¿Por qué el cambio de las estrategias de los competidores?
 ¿Por qué hay algunas estrategias de los competidores más exitosas que otras?
 ¿Cuán satisfecho están los competidores con su posición actual de mercado y rentabilidad?
 ¿Hasta cuándo podemos presionar a nuestros competidores sin obtener represalias?
 ¿Cómo podemos ser más efectivos cooperando con nuestros competidores?
Las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que representan la base de las actuales estrategias pueden
continuar siendo monitoreadas buscando cambios. Algunas preguntas clave:
o ¿Nuestras fortalezas siguen siendo fortalezas?
o ¿Tenemos otras fortalezas? ¿Cuáles son?
o ¿Nuestras debilidades siguen siendo debilidades?
o ¿Tenemos otras debilidades? ¿Cuáles son?
o ¿Nuestras oportunidades siguen siendo oportunidades?
o ¿Existen ahora otras oportunidades? ¿Cuáles son?
o ¿Nuestras amenazas siguen siendo amenazas?
o ¿Existen ahora otras amenazas? ¿Cuáles son?
o ¿Somos vulnerables a una adquisición hostil?
o
Segunda Actividad: Medir el desempeño organizacional
Esta actividad incluye comparar los resultados esperados con los actuales, investigando las desviaciones de los
planes, evaluando el desempeño individual, y examinando si el progreso busca alcanzar los objetivos. Las empresas
pueden planificar mal y obtener resultados por encima de lo planeado. Algunos ratios financieros son
particularmente útiles como criterio para la evaluación estratégica:
El Retorno sobre la inversión (ROI), el retornos sobre el patrimonio (ROE), el margen de utilidad, la participación de
mercado, la razón de endeudamiento (deuda/patrimonio), la ganancias por acción (si está por encima del valor
nominal hay utilidad sino hay pérdida), el crecimiento de las ventas y el crecimiento de los activos.
Algunas preguntas adicionales revelan la necesidad de juicios cualitativos y cuantitativos en la evaluación

estratégica: si está bien el balance entre las inversiones en proyectos de alto y bajo riesgo, el balance entre las
inversiones de alto y bajo riesgo, balance entre las inversiones en mercados de lento y rápido crecimiento, balance
de las inversiones entre las diferentes áreas, hasta qué punto las estrategias alternativas de la empresa son
socialmente responsables, cuál es la relación entre los factores estratégicos clave internos y externos, como
responden los competidores ante nuestras estrategias. Todo esto se hace con la técnica de comité ejecutivo.
Tercera Actividad: Tomar acciones correctivas

Las actividades requieren cambios para reposicionar competitivamente la empresa para el futuro. Tomar acciones
correctivas no significa necesariamente que las estrategias actuales van a ser abandonadas o incluso que nuevas
estrategias deben ser formuladas. Algunas acciones correctivas pueden ser:
Alterar la estructura de una empresa, reemplazar uno o más individuos claves, desinvertir en una división, revisar los
objetivos, alterar estrategias, instalar nuevos incentivos para el desempeño, contratar o despedir personal o
directivos, asignar recursos de un modo diferente, tercerizar algunas funciones.
Marco de la Evaluación Estratégica
Revisar las bases de la estrategia, ¿ocurre diferencias significativas?, si la respuesta es afirmativa hay que tomar
acciones correctivas sino hay que medir el desempeño organizacional, ¿ocurre diferencias significativas?, si es
afirmativo tomar acciones correctivas, si no, continuar con el rumbo presente.
Estrategia y Cultura
Cultura: es el conjunto de pensamientos, sentimientos, valores, tradiciones que distingue a una comunidad. La
estructura crear una cultura organizacional a través del líder. Se debe conseguir una estructura corporativa lo
suficientemente flexible que puedan soportar el cambio continuo que envuelve el proceso estratégico y que soporte
las decisiones que se tomen en este proceso. La cultura se encarga de que la estrategia sea parte de la compañía.
Existen diferentes sesgos entre estrategia y cambio: está el cambio compulsivo en donde prima el pensamiento que
el “cambio es progreso”, está el cambio por imitación en donde la empresa debe de cambiar porque otras empresas
han cambiado y por último, el cambio creativo el cual se centra en la esencia de la estrategia, la estrategia emerge
de la creatividad (proceso mental de generación de nuevas ideas que hasta ahora no son conocidas).
Estrategia y Poder
La autoridad gana el poder por derecho en el organigrama, se ejercita vía situaciones, convence a través de la
motivación, fuerza a través de la coerción y usa el poder.
La comunicación se gana un status entre las personas, se ejercita vía intenciones, convence a través de la persuasión,
usa su influencia. El desarrollo estratégico permite al líder incrementar el poder de la compañía.
Estrategias de Océano Azul

Según Kim y Mauborgne el universo competitivo está compuesto por dos tipos de océanos: los océanos rojos y los
océanos azules. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad, en las cuales sus
fronteras están definidas y aceptadas; en estos océanos las compañías tratan de superar a la competencia para
poder obtener una mayor participación de la demanda existente, reduciéndose gradualmente las oportunidades de
crecimiento y rentabilidad.
Los océanos azules son todas las industrias que todavía no existen en la actualidad, se definen como espacios de
mercados no aprovechados, caracterizados por la creación de la demanda con grandes oportunidades de
rentabilidad en el futuro. Los océanos azules surgen en la mayoría de casos cuando se amplían las fronteras de las
industrias pertenecientes a los océanos rojos.
El primer paso para desarrollar el enfoque sistemático es la definición de una unidad básica de análisis, la unidad de
análisis para explicar la creación de océanos azules es el movimiento estratégico el cual se define como la serie de
actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la
creación de un mercado.
Herramientas y esquemas analíticos

Cuadro Estratégico: es una herramienta de diagnóstico para la construcción de una estrategia de océanos azules que
captura el esquema actual de la competencia en el mercado conocido destacando las inversiones de los actores y las
variables competitivas de la industria.
El esquema de las cuatro acciones: es una herramienta que se utiliza con el fin de reconstruir los elementos de valor
para el comprador dentro de la construcción de una nueva curva de valor con las preguntas de reducir variables,
eliminar variables, crear variables e incrementar variables.
La matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”: es la tercera herramienta fundamental que complementa el
esquema de las cuatro acciones estimulando a no sólo hacer las cuatro preguntas del esquemas sino a actuar con
respecto a ellas creando una nueva curva de valor.
Formulación de la Estrategia del Océano Azul
 Reconstrucción de las fronteras del Mercado
 Enfocarse en la Perspectiva Global, no en las Cifras
 Ir más allá de la demanda existente
 Aplicar la secuencia estratégica correcta
Ejecución de la Estrategia del Océano Azul
 Vencer las principales barreras organizacionales
 Incorporar la ejecución a la estrategia

Apuntes v3 Direccion

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Apuntes v3 Direccion

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Dirección Estratégica

Diferencias entre Dirección Estratégica y Planeamiento Estratégico

Componentes de la Dirección Estratégica

Daniel Beltrán Urquizo

 Método de Suavización Exponencial: Considera la situación del entorno si es estable o inestable o

Para este método se considera un peso α y (1-α) y la fórmula es Ft  S( )  Ft1 (1   )

Métodos Causales o Asociación:

Daniel Beltrán Urquizo

Daniel Beltrán Urquizo

Daniel Beltrán Urquizo

Daniel Beltrán Urquizo

Daniel Beltrán Urquizo

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

Mapa de Prioridad Estratégica

Balanced Scored Card

Daniel Beltrán Urquizo

Daniel Beltrán Urquizo

Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Daniel Beltrán Urquizo

Formulación de la Estrategia Competitiva

La formulación de la estrategia sigue el siguiente proceso:

Daniel Beltrán Urquizo

Estrategias Competitivas de Philip Kotler

Daniel Beltrán Urquizo

Desarrollo del Plan Estratégico

Daniel Beltrán Urquizo

Motivación del Talento Humano

Existen tres estrategias para implementar el cambio:

Daniel Beltrán Urquizo

Evaluación y Control Estratégico

Criterios de Rumelt para evaluar las estrategias

Daniel Beltrán Urquizo

Algunas preguntas adicionales revelan la necesidad de juicios cualitativos y cuantitativos en la evaluación

Tercera Actividad: Tomar acciones correctivas

Estrategias de Océano Azul

Herramientas y esquemas analíticos

You might also like