Rediseño

Rediseñar una compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo,
implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo.

No son fórmulas sino herramientas de que se pueden valer las compañías para reinventar
la manera de realizar su trabajo.

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería determina primero qué debe
hacer una compañía; luego cómo debe hacerlo. Se concentra en lo que debe ser.
Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios
superficiales no tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo,
reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Las compañías u organizaciones que emprenden la reingeniería de los procesos son:

1. Las que se encuentran en graves dificultades.

2. Las que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene

la previsión de detectar que se avecinan problemas.

3. Las que están en óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni

en el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía. Ven la reingeniería
como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.

Muchas personas de negocios no están “orientadas a los procesos”; están enfocadas en

tareas, oficios, personas, estructuras, pero no en procesos. Un proceso es un conjunto
de actividades que se ejecutan en un orden lógico para lograr uno o varios objetivos. Es
un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos (entradas) y crea un producto
de valor (salida) para el cliente.

A pesar del papel destacado de la informática en la reingeniería, debe quedar claro que
reingeniería no es lo mismo que automatización. La automatización ofrece maneras más
eficientes de hacer lo que no se debe hacer. La reingeniería significa hacer más con
menos.

El problema para el cual la solución ha sido la burocracia es tener procesos

fragmentados. La manera de eliminar la burocracia y aplanar la organización es
rediseñar los procesos de manera que no estén fragmentados. Las compañías que
emprenden la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente, confiando
tareas múltiples y secuenciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino también
verticalmente. Comprensión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en
que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico, hoy pueden tomar
sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la
toma de decisiones se convierte en parte del trabajo.

Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se

cuentan: menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y
más facultades para los trabajadores. La clase de trabajo que no agrega valor y que se
minimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control; o para decirlo con
más precisión, los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde
se justifican económicamente.

Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar

estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen
controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos
moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando
patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas
rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con
la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es
la conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que
tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información
incompatible que requiere conciliación. En las empresas hay que realizar un rediseño de
lo actualmente existente. Estas empresas a lo sumo han hecho diseños de sistemas,
pero sin entrar a fondo en el cuestionamiento de las prácticas de negocios, centrándose
en los aspectos computacionales. Por lo tanto, el desafío obliga a replantearse el modelo
de negocio, los procesos servicio al cliente y procesamiento de pedidos, satisfacción de
pedidos, logística, abastecimiento, etc. y los sistemas computacionales de apoyo, todo
esto sujeto a la restricción de construir lo nuevo sobre una realidad preexistente.

El trabajo de diseño bosquejado es claramente interdisciplinario, ya que requiere

conocimientos de desarrollo de negocios, diferentes procesos que ocurren en la empresa,
desarrollo de nuevos productos, procesamiento y satisfacción de pedidos, operaciones,
logística, tecnologías de la información, diseño organizacional, manejo de recursos
humanos y otros. Por lo tanto, sería difícil que una sola persona pudiera tener todo el
conocimiento y formación para hacer tal trabajo.

Es necesario el conocimiento de los integrantes de las diferentes áreas de la compañía:

gerencia, ventas, mercadeo, finanzas y contabilidad, recursos humanos, producción,
logística. El verdadero trabajo de rediseño es labor de los miembros del equipo. Éstos
son los que deben producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Ningún
equipo puede rediseñar más de un proceso a la vez, lo cual significa que una compañía
que vaya a rediseñar varios procesos debe tener más de un equipo trabajando.

Para entender lo que se va a cambiar, el equipo necesita gente de adentro; pero para
cambiarlo, necesita elementos destructivos, éstos son los de afuera. Como los de afuera
no trabajan ennel proceso que ese está rediseñando, ellos le aportan al equipo una
mayor dosis de objetividad y una perspectiva distinta. Los de afuera son consultores en
reingeniería y pueden ser también los de Informática y Tecnología. Hoy por hoy la
mayoría de procesos son automatizados, pero recordar que antes de llegar a la
automatización se debe llevar a cabo el rediseño.

Corresponde hacer referencia al equipo de Informática y Tecnología.

Diseñadores
Para llevar a cabo el rediseño/reingeniería de procesos, el diseño de sistemas y el diseño
de la empresa se necesitan a los siguientes conocedores:

1. Arquitecto de sistemas

2. Diseñador de sistemas

3. Constructor de sistemas

NOTA: los anteriores no son graduados de arquitecto, diseñador y/o constructor, son los
ingenieros de sistemas, analistas de sistemas que juegan esos tres papeles a lo largo
del proyecto. Trabajan en equipo.

Arquitecto
El grupo de analistas de sistemas toman el primer papel en el orden lógico del proceso
del proyecto de sistemas de información. Deben llevar a cabo una serie de actividades
que ya han sido estudiadas en las unidades anteriores, cuyo objetivo principal es conocer
profundamente los procesos actuales y cómo quieren ser transformados por los
tomadores de decisiones para ser automatizados.

1. Determinación de la factibilidad técnico-operativa del sistema (ver Unidad 2).

2. Diseño de la arquitectura del proceso de negocio: actividades y funcionalidades

(todo aquello que es procesado, cómo es procesado y los resultados obtenidos),
relaciones y flujos de información (quién genera qué y para quién es generado), y
requerimientos de apoyo computacional (hardware y software).

3. Diseño de la lógica de las actividades de cada área del negocio (de acuerdo a
cómo se llevará a cabo cada proceso en cada área aplicando el rediseño).

4. Diseño y construcción de prototipos (ver Unidad 3).

5. Diseño de la arquitectura de Tecnología de la Información: hardware, software y

redes.

6. Supervisión del diseño, construcción e implementación.

Diseñador
Puede ser el mismo grupo de analistas de sistemas u otro grupo que forma parte del
equipo completo. Los diseños que llevan a cabo son específicos y orientados a los
procesos como se ejecutarán ahora.

1. Diseño de la estructura computacional detallada de la aplicación

(software) que implementa los requerimientos de la arquitectura
definida por el arquitecto.
2. Diseño de la interfaz (forma en que se comunica la computadora con
el usuario, son todas las ventanas con la que deberá interactuar el
 usuario) por medio de la cual los usuarios internos interactuarán con
la aplicación.
3. Diseño de las bases de datos que requiere la aplicación. Si este
diseño tiene errores el desarrollo del software tendrá errores porque
se hará sobre una base de datos no funcional. Repetir el diseño de
la base de datos implica un costo muy alto porque se deben repetir
todas las actividades de arquitectura de sistemas.
4. Diseño detallado de los procedimientos computacionales de la
aplicación (algoritmos).
5. Diseño detallado de los procedimientos humanos, por medio de los
cuales se ejecutan los aspectos no computacionales. Se deben
diseñar manuales y capacitación para los usuarios.
6. Supervisión de la construcción e implementación.

Constructor
Los responsables de las siguientes actividades siguen siendo el grupo o grupos de
analistas de sistemas que han llevado a cabo las actividades anteriores.

1. Construcción de las bases de datos y los procedimientos computacionales de la

aplicación.

2. Construcción de la integración entre los módulos de la aplicación y entre éstas y

otras aplicaciones.

3. Montaje y prueba global de toda la estructura computacional definida y

construida.

4. Puesta en marcha de la aplicación con una prueba piloto, que incluya la

implementación de los procedimientos humanos.

5. Capacitación de usuarios.

Modelos de software de negocios

Los modelos de software han existido desde que se inició la automatización de procesos
dentro de las empresas. En los inicios se desarrollaba software para redes internas,
donde existía un servidor y varias computadoras conectadas a éste (lo que se llama
arquitectura cliente/servidor). Las aplicaciones más importantes eran: facturación,
manejo de inventarios, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, caja, bancos, nóminas y
contabilidad.

Ahora, con la globalización han surgido áreas nuevas, por lo tanto procesos nuevos, para
mantener relaciones con clientes, proveedores y empleados globales.

No solo Internet sino también la tecnología de la información en general están

transformando los procesos ya existentes; más aún, está creando algunos que no tenían
contrapartes en décadas anteriores.
A continuación se estudian los modelos de software que en ninguna empresa deben
faltar:

• ERP (Enterprise Resource Planning)

• SCM (Supply Chain Management)
• CRM (Customer Relationship Management)
• BI (Business Intelligence)
• (Knowledge Management)

ERP (Enterprise Resource Planning)

Podemos considerar este software como la tecnología subyacente de gestión interna
sobre la cual basar el resto de modelos de negocio. El término ERP deriva de MRP
(Material Requirement Planning) herramienta para el control de procesos productivos.
Los sistemas ERP administran los procesos internos del negocio para la optimización de
la cadena de valor que sirve a todos los departamentos dentro de la empresa. El software
ERP incluye diversas funcionalidades: facturación, contabilidad, compras, producción,
transporte, informes de gestión y recursos humanos entre otras.

Software ERP se considera una aplicación de empresa, ya que está diseñado para ser
utilizado por las empresas más grandes y con frecuencia requiere equipos especializados
para personalizar y analizar los datos y para manejar las actualizaciones y la
implementación. En contraste, los pequeños negocios ERP aplicaciones son soluciones
de software de gestión empresarial ligeros, a medida para la industria del negocio que
trabaja.

Software ERP típicamente consiste de múltiples módulos que se adquieren

individualmente, sobre la base de lo que mejor se adapte a las necesidades específicas
y las capacidades técnicas de la organización. Cada módulo ERP se centra en un área de
procesos de negocio, tales como el desarrollo de productos o de marketing. Una empresa
puede utilizar el software de ERP para gestionar las actividades de back-office y tareas
que incluyen los siguientes:

Gestión de procesos de distribución, gestión de la cadena de suministro, la base de

conocimientos servicios, configurar los precios, mejorar la precisión de los datos
financieros, facilitar una mejor planificación de proyectos, automatizar el ciclo de vida
de los empleados, estandarizar los procedimientos críticos de negocio, reducir tareas
redundantes, evaluar las necesidades de negocio, contabilidad y aplicaciones financieras
, reducir los costos de compra, gestionar los recursos humanos y nómina.

Algunos de los módulos del ERP más comunes son los de planificación de productos,
compra de materiales, control de inventarios, distribución, contabilidad, marketing,
finanzas y recursos humanos. Como la metodología de ERP se ha vuelto más popular,
las aplicaciones de software han surgido para ayudar a los gerentes de empresas
implementan ERP para otras actividades comerciales y pueden incorporar módulos de
CRM y de inteligencia de negocios, presentándola como un solo unificado paquete.

El objetivo básico de la utilización de un sistema de planificación de recursos

empresariales es proporcionar un repositorio central para toda la información que es
compartida por todas las diversas facetas de ERP para mejorar el flujo de datos a través
de la organización. Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de
implantar debido a que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa
partiendo de la configuración inicial de la aplicación, que es común. Las personalizaciones
y desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo,
y por consiguiente en dinero, para modelar todos los procesos de negocio de la vida real
en la aplicación.

Cuando se va a realizar la implementación de un software ERP, las compañías muchas

veces buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de consultoras tecnológicas.
La consultoría en materia de ERP es de dos tipos, la consultoría de negocios y la
consultoría técnica. La consultoría de negocios estudia los procesos de negocios actuales
de la compañía y evalúa su correspondencia con los procesos del sistema ERP, lo cual
generalmente incluye la personalización de ciertos aspectos de los sistemas ERP para
las necesidades de las organizaciones. La consultoría técnica muchas veces implica
programación. La mayoría de los vendedores de ERP permiten modificar su software
para las necesidades de los negocios de sus clientes.

SCM (supply Chain Management)

Gestiona los procesos de negocio tanto internos como externos de la empresa incluyendo
a todos los agentes que directa o indirectamente están implicados, desde la producción
a la distribución. El SCM incluye el aprovisionamiento de materias primas, proveedores,
la atención al cliente, la logística y en general toda la cadena de valor de la empresa,
optimizando los procesos más que automatizándolos, como es el caso del ERP.

Todas las organizaciones tienen que comprar, almacenar y distribuir bienes, materiales
(productos) y servicios para apoyar sus actividades. Además, las organizaciones tienen
que administrar y supervisar los productos cuando entran y salen de su tienda o
almacén. Los componentes de la SCM (compras, transporte, almacenamiento y gestión
de inventario) son procesos comerciales importantes que permiten a una organización
optimizar el valor de los recursos gastados en los bienes y servicios.

La administración eficaz de los recursos a través de sólidos procesos de compras,

almacenamiento y gestión de inventario contribuye al logro de las metas operativas y
estratégicas de un proyecto y una organización. Los procesos de SCM eficientes y
eficaces muestran profesionalismo, cumplimiento, equidad, confiabilidad y transparencia
a las personas asociadas con la organización (miembros, donadores, destinatarios,
autoridades locales y el público en general). Por ende, la SCM exige una considerable
atención. No existe una manera correcta de establecer políticas y procedimientos de
SCM. Factores como el tamaño de la organización, la disponibilidad de los proveedores
para suministrar los bienes y servicios necesarios, y el flujo de efectivo y el crédito de la
organización influyen en el enfoque de la organización sobre la función de compras. El
tamaño de la organización también afecta la elaboración de políticas y procedimientos
de SCM.

El primer pilar de la SCM contiene secciones que se centran en los procesos principales
de planificación de la SCM, los cuales incluyen planificación de la demanda, planificación
del suministro, equilibrio de suministro, y demanda y planificación de logística. El
segundo pilar contiene secciones que se centran en los procesos de fuentes de suministro
de la SCM e incluyen solicitudes, compras, gestión de proveedores, administración de
las donaciones, gestión de los envíos y gestión de los pagos.
El tercer pilar se centra en los procesos de surtido, con secciones sobre almacenamiento,
gestión de inventario y distribución y gestión de activos. Los informes se utilizan en los
tres pilares para facilitar las transiciones y permitir la comunicación. Las normas éticas
y las políticas del código de conducta incluyen una declaración de principios éticos,
prácticas y conductas esperadas adoptadas por la organización. Esas normas y códigos
difieren de una organización a otra, pero por lo general establecen prácticas éticas y
procedimientos para el manejo de los conflictos de intereses, los regalos y las
gratificaciones, la confidencialidad y la precisión de la información.

Mientras se esfuerzan por cumplir la misión de la organización, es responsabilidad de

todos los que participan en las actividades de la SCM trabajar para mantener el buen
nombre de la organización, mantener buenas relaciones entre la organización y sus
proveedores de bienes y servicios, y recordar que los contactos personales son, en gran
medida, la base de la opinión que tienen los proveedores de bienes y servicios de la
organización. Se espera que las personas que participan en las actividades de SCM
estén libres de intereses o relaciones que sean posiblemente perjudiciales para el
bienestar de la organización. Los empleados que tengan dichos intereses o relaciones
deben revelarlos antes de representar a la organización ante las partes con las cuales
tengan tal relación. Los empleados no participarán en ninguna actividad ni decisión que
implique un conflicto real o posible de intereses, a menos que la actividad o decisión
haya sido pre aprobada por la gerencia de la organización. Si se ha otorgado tal
aprobación, todos los términos o condiciones elaborados por la gerencia de la
organización respecto a dicha actividad o decisión deben cumplirse.

La planificación de compras y la administración de la cadena de suministros se refieren

a la proyección de bienes y servicios, ya sea para uso interno o para distribución a
usuarios finales externos, tales como beneficiarios de un programa de distribución de
alimentos. El proceso determina la proyección del suministro: cuánto se necesita, con
qué especificaciones exactas y cuándo y dónde los bienes y servicios serán necesarios.
También determina dónde y cuándo obtener los bienes y servicios y cuánto inventario
se debe tener. El proceso de planificación requiere una buena comprensión de la red
logística y las limitaciones de la cadena de suministros, tales como el espacio de
almacenamiento, las opciones de transporte, los tiempos de espera, los niveles óptimos
de inventario, etc. Cada cadena de suministros tiene que ser planificada en detalle para
evitar problemas durante la implementación. Los problemas que hay que eliminar o
reducir al mínimo son, entre otros, las estimaciones imprecisas de las necesidades, los
malos tiempos de entrega, la definición deficiente de las especificaciones necesarias, la
capacidad de almacenamiento insuficiente o excesivo y los atascos o interrupciones en
la distribución. Un proceso de cadena de suministros bien planificado garantiza que se
entreguen los bienes y servicios correctos en el momento y en el lugar en que se
necesitan.

CRM (customer Relationship Management)

Dirigido a todos los aspectos relacionados con la atención y el servicio al cliente, coordina
a todos los departamentos involucrados en esta atención: departamentos de ventas,
marketing y relaciones con los clientes. Las soluciones CRM gestionan conjuntamente el
servicio de reclamos, la gestión de incidencias, vendedores y seguimiento de ventas. Al
funcionar sobre sistemas de Datawarehouse permiten obtener perfiles de usuario,
preferencias y hábitos de compra.
La estrategia será estudiada en una Unidad próxima. Para llevar a cabo la estrategia se
necesita el software.

BI (Business Intelligence)
Centrado en el apoyo a la toma de decisiones y la evaluación de indicadores de negocio.

El término Inteligencia de Negocios tiene tres significados que se entremezclan:

1. Inteligencia competitiva o análisis de las actividades empresariales de una o más

compañías que compiten con la propia.

2. Inteligencia de mercado, la cual tiene relación con el mercado o los mercados en los
que opera o invierte una compañía, o en los que piensa hacerlo en el futuro.

3. Inteligencia operacional, el cual prevalece hoy en día. Se refiere al análisis de las

operaciones de la propia empresa y su meta es lograr que dichas operaciones resulten
menos costosas.

El objetivo de la inteligencia de negocios es permitir una comprensión más completa de

los procesos empresariales para generar una toma mucho más efectiva de decisiones,
tanto estratégicas como tácticas.

Un obstáculo para la Inteligencia de Negocios es la fragmentación de datos.

3.5 KM (knowledge Management)

Para la gestión del conocimiento y cuyo objetivo es lograr que la información dentro de
una organización llegue a todo aquel que la necesite, procesada de forma tal que sea
posible llevarla a la práctica.

La gestión del conocimiento intenta poner de relieve la ventaja competitiva que se da

con el mejoramiento o el aprendizaje más rápido y crear nuevo conocimiento. El
interés en la gestión del conocimiento se está conduciendo en parte por:

• Contenido creciente del conocimiento en productos y servicios.

• Ciclos más cortos de desarrollo de productos nuevos.
• La sobrecarga de la información como generación prolífera del conocimiento.

Peticiones por parte de individuos para apoyarse en la experiencia de las personas a

través de la organización.

Lo que nos muestran estas soluciones es una nueva visión como un terreno de
enormes posibilidades para el desarrollo y fortalecimiento de las empresas.
Actividad 1
Nombre de la Actividad: Rediseño de Sistemas

Instrucciones:

Partes que componen la investigación:

a. Introducción (Marco teórico conceptual del tema central: Rediseño de

Sistemas), debe ocupar una sola página.

b. Desarrollo:

1. Investigar qué es un software ERP y su funcionalidad en una empresa

2. Investigar el ERP de SAP

Empresa creadora del software, un poco de información de la misma

Requerimientos de la instalación (hardware)

Enumerar y describir los módulos que la componen

Precio de la licencia

3. Investigar el ERP de ORACLE (J.D. Edwards)

Empresa creadora del software, un poco de información de la misma

Requerimientos de la instalación (hardware)

Enumerar y describir los módulos que la componen

Precio de la licencia

c. Conclusiones: (redactar un mínimo de 4)

d. Grafías: (e-gráficas son de Internet y bibliográficas son de libros u otros

documentos impresos), debe cumplir la norma APA.

Valor: 3.75 puntos

Fecha de entrega: Domingo 18 de febrero de 2018