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Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial
FACULTAD DE INGENIERÍA
TRABAJO DE GRADUACIÓN
POR
AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
FACULTAD DE INGENIERÍA
RESUMEN ...............................................................................................XV
OBJETIVOS ...........................................................................................XVII
INTRODUCCIÓN.....................................................................................XIX
I
2. SITUACIÓN ACTUAL.........................................................................13
3. MODELO A IMPLANTAR...................................................................35
II
3.1.2.3.Transporte ......................................................................... 39
3.1.2.4.Exceso de procesado ........................................................ 39
3.1.2.5.Inventario ........................................................................... 40
3.1.2.6.Movimiento ........................................................................ 40
3.1.2.7.Defectos............................................................................. 41
3.1.3. Los dos pilares del sistema de producción toyota (SPT)...... 41
3.1.3.1.Producción justo a tiempo.................................................. 41
3.1.3.2.Jidoka ................................................................................ 42
3.1.4. El sistema 5S´s .................................................................... 43
3.1.5. Gerencia visual..................................................................... 44
3.1.6. Tres etapas de aplicación de Lean....................................... 47
3.1.6.1.Demanda ........................................................................... 47
3.1.6.2.Flujo ................................................................................... 47
3.1.6.3.Nivelar................................................................................ 47
3.2. Mapeo de la cadena del valor ..................................................... 48
3.3. Determinar los indicadores Lean ................................................. 48
3.4. Mapeo del estado futuro.............................................................. 48
3.5. Crear planes Kaizen .................................................................... 50
3.5.1. Ciclo de mejora .................................................................... 51
3.6. Análisis económico...................................................................... 51
3.6.1. Recursos de capital necesarios............................................ 52
3.6.2. Flujo de efectivo del proyecto............................................... 53
3.6.2.1.Valor actual neto (VAN) ..................................................... 54
3.6.2.2.Tasa interna de retorno (TIR) ............................................ 55
3.6.2.3.Retorno de la inversión (RI) ............................................... 55
3.6.2.4.Relación beneficio costo (B/C)........................................... 55
3.6.3. Análisis de estado de resultados.......................................... 55
3.6.3.1.Estado de resultados con proyecto.................................... 56
3.6.3.2.Estado de resultados sin proyecto ..................................... 57
III
4. IMPLANTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING ...............................59
IV
5.3.2. Publicación de avances........................................................ 76
5.4. Mejora continua (Kaizen)............................................................. 77
CONCLUSIONES..................................................................................... 79
RECOMENDACIONES ............................................................................ 81
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................ 83
ANEXOS .................................................................................................. 85
V
VI
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
TABLAS
I. Resultado evaluación 5S´s.................................................................... 18
II. Mano de obra directa............................................................................ 22
III. Mano de obra indirecta........................................................................ 23
IV. Maquinaria .......................................................................................... 24
V. Mobiliario y equipo ............................................................................... 25
VI. Tiempo estándar ................................................................................. 31
VII. Lluvia de ideas. .................................................................................. 33
VIII. Metas de las 5S´s ............................................................................. 43
IX. Cuadro de inversión inicial .................................................................. 53
X. Flujo de efectivo ................................................................................... 53
XI. Indicadores financieros ....................................................................... 54
XII. Estado de resultados proyectado (con Lean)..................................... 56
XIII. Estado de resultados proyectado (sin Lean) ..................................... 57
XIV. Balance módulo de inspección ......................................................... 60
VII
XV. Balance módulo de empaque.............................................................61
XVI. Indicadores Lean...............................................................................63
XVII. Mejora continua................................................................................77
VIII
LISTA DE SÍMBOLOS
SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
Representa al proveedor y debe colocarse en la
parte superior izquierda. También se utiliza para
representar al cliente, pero se coloca en la parte
superior izquierda.
IX
Productos
terminados
Este ícono indica el flujo de materias primas desde
el proveedor o hacia el cliente.
Supermercado
cliente solicita algunos productos, se retiran de este
supermercado e inmediatamente se genera una
orden para reponerlos y mantener el inventario.
X
Este se utiliza en el mapeo del estado futuro en
donde se mencionan las mejoras realizadas.
XI
Este nos determina la cantidad de unidades a
producir para un producto determinado.
XII
GLOSARIO
XIII
Layout Plano a escala de la distribución de planta de un
proceso de producción.
QTY Cantidad
XIV
RESUMEN
XV
XVI
OBJETIVOS
General:
Específicos:
XVII
XVIII
INTRODUCCIÓN
XIX
Dentro de las características que deben tener los módulos de empaque se
puede mencionar la flexibilidad para adaptarse a los cambios de estilo, que es
una actividad en la que actualmente se consume tiempo innecesario que podría
reducirse implementando las herramientas Lean. Para cumplir con la demanda
del cliente y satisfacer los requisitos de calidad, es necesario tener un flujo
continuo y reducir los siete desperdicios mencionados anteriormente.
XX
1. ANTECEDENTES GENERALES
1
1.1.1. Historia
1.1.2. Crecimiento
2
Siete años después, alcanzaron un nivel de crecimiento tal, que
llegaron a constituir la Empresa más grande de esta naturaleza a nivel
Latino Americano, tiempo durante el cual han logrado capitalizar las
oportunidades que las condiciones del país permiten, y penetrar en el
mercado posicionándolos como empresa líder en manufactura.
1.1.3 Descripción
3
A continuación se presenta parte del plan estratégico de la empresa:
1.1.3.1 Visión
1.1.3.2 Misión
1.1.4. Organización
4
1.1.4.1. Organigrama
5
Figura 1. Organigrama planta de empaque de producto terminado
1.2.1. Historia
6
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros responsables de Toyota, en los
años 30, implementaron una serie de innovaciones en sus líneas de modo
que facilitaran tanto la continuidad en el flujo de material como la
flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo aún más
necesario a finales de la Segunda Guerra Mundial, cuando surgió la
necesidad de fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos.
Surgió así el TPS ("Toyota Production System").
7
1.2.2. Definición
1.2.3. Herramientas
8
1.2.3.2. Mantenimiento productivo total
9
9 Disciplina (Shitsuke): Seguir mejorando. Fomentar los esfuerzos en
este sentido.
1.2.3.4. Layout
1.2.3.5. El Pokayoke
1.2.3.6. Jidokas
10
La buena ejecución del jidoka consta de 4 pasos que son:
1. Detectar la anormalidad, 2. Parar, 3. Fijar o corregir la condición
anormal y 4. Investigar la causa raíz e instalar las contramedidas.
11
12
2. SITUACIÓN ACTUAL
Los tiempos que los módulos permanecen sin carga son bastante
altos. Según la experiencia del Gerente de la planta de empaque llegan a
ser de hasta 20 minutos. Otro tiempo que afecta el tiempo disponible es el
de los cambios de estilo en los módulos que llega a ser de 15 minutos en
promedio según el gerente de la planta.
13
2.2. Evaluación 5’s
El formato o check list utilizado contempla cada una de las 5’s para
cumplir con el programa completo. Ver anexo.
14
A continuación se presentan los aspectos evaluados para cada una
de las “S”.
9 Organización (Seiri):
9 Orden (Seiton):
15
o Pasillos: Los pasillos o rutas de evacuación deben
permanecer despejados para la libre locomoción de las
personas que necesiten transitar por el área.
9 Limpieza (Seisō):
9 Estandarizar (Seiketsu):
16
o Equipo de protección personal: Se verifica el uso del equipo
de protección personal cuando sea necesario.
9 Disciplina (Shitsuke):
2.2.2. Evaluación
17
En esta evaluación realizada para determinar la situación actual de la
planta se obtuvo una puntuación total de 48% como se muestra en la
tabla I.
9 Organización (Seiri):
18
Esto también incluye fotos, tarjetas y objetos que le reste
espacio al área funcional del proceso de producción.
9 Orden (Seiton):
9 Limpieza (Seisō):
19
o Condiciones optimas de basureros: Si existían botes de
basura en buenas condiciones y rotulados.
9 Estandarizar (Seiketsu):
9 Disciplina (Shitsuke):
20
2.3. Descripción del módulo actual
2.3.1. Sistema de producción (empaque)
2.3.1.1. Capacidad
Datos:
TJE = ?
De las 7:00am a las 5:00pm se tienen 10 horas y se tiene una hora
de almuerzo, entonces:
TJE = 10 horas – 1 hora
TJE = 9 horas
21
TJE=540 minutos
OP = 20 operarios
Ef = 75%
TE = 4.166 minutos/unidad
Entonces:
Capacidad = 540 min x 20 op x 0.75
4.166 min
22
2.3.1.1.2. Mano de obra indirecta
2.3.1.1.3. Maquinaria
Área de reparación:
Esta área cuenta con una máquina plana, una overlock, una
cadeneta, una atracadora y una zigzag.
Área de empaque:
23
En la tabla III se puede ver la maquinaria que hay en el módulo de
empaque y la depreciación mensual. La maquinaria se deprecia en siete
años y está calculada con el método de línea recta.
Área de Inspección:
24
Área de reparación:
Área de empaque:
25
2.3.1.2. Layout
6.82m
Fuente: Elaboración propia.
26
Las unidades no defectuosas se trasladan al área de empaque junto
con las unidades que fueron reparadas.
27
2.3.2.1. Íconos de flujo de material
Los íconos de flujo de material son los símbolos con que se realiza el
mapeo de la cadena del valor ya sea del estado actual o del estado futuro
y que nos indican toda la información proceso de producción del módulo
de empaque.
28
Figura 3. Mapeo estado actual
Mapeo de la cadena del valor (Estado actual)
Planta de empaque de producto terminado
Control de
producción Proye
nal
sema cc ión se
cción mana
Proye l
Plancha Exportación
Supervisión
diaria
59,709.96 seg
0.4286 días 0.4286 días 0.4286
0.4286 días 0.1285 días 0.4286 días 336.12 días
seg
29
Entre las operaciones se puede observar que los niveles de inventarios
diarios que se manejan son bastante elevados y que representan medio
día de producción aproximadamente.
30
Tabla VI. Tiempo estándar
Área Operación TE
Inspección Paso 1 0.19
Inspección Paso 2 0.19
Inspección Paso 3 0.19
Inspección Paso 4 0.19
Inspección Paso 5 0.19
Inspección Paso 6 0.19
Inspección Paso 7 0.19
Inspección Paso 8 0.19
Reparación Reparación 1.21
Empaque Accesorios 0.602
Empaque Escaneo 0.452
Empaque Encajado 0.382
Total 4.166
31
El tiempo que se incurre para que un mecánico llegue el módulo
cuando hay una máquina en mal estado.
32
En esta lluvia de ideas se involucró personal de todos los niveles, ya
que todos son parte del proceso y según la filosofía Lean todos pueden
aportar algo importante para la mejora del proceso.
Área de
Descripción Lluvia de ideas
oportunidad
Rechazos en la auditoría final por 1. Idear un indicador visual para
Rechazos por mala
calidad de apariencia y calidad de monitorear la calidad de las áreas del
calidad
empaque. módulo de empaque.
Cuando no hay disponibilidad de 1. retirar el producto y asignar otra
Atrasos por falta de accesorio se asigna producción al tapadera.
Accesorios módulo y se detiene el proceso al llegar 2. Separar el área de empaque con la
a la operación de empaque de inspección.
1. Crear un indicador visual que alerte
Tiempos de ocio entre El tiempo de cambio de tapadera es
al personal de tráfico que el módulo
tapaderas muy alto.
esta por quedarse sin carga.
1. Colocar un indicador visual para
Tiempos altos de El tiempo de respuesta del
alertar a mantenimiento que existe
reparación de departamento de mantenimiento es
una máquina defectuosa.
maquinaria. muy alto.
33
34
3. MODELO A IMPLANTAR
35
Como consecuencia de la globalización y la evolución de los
mercados, con mercados altamente competitivos, el precio es
prácticamente inamovible, y es a través del control y reducción de costos
que la utilidad puede mantenerse positiva.
Utilidad Utilidad
Costo Costo
36
3.1.2. Los siete desperdicios
Se dice que del tiempo total invertido solo un cinco por ciento es de
las actividades que agregan valor. Esto quiere decir que el noventa y cinco
por ciento restantes son actividades que no agregan valor al producto y
corresponden a los siete desperdicios.
Valor agregado
5%
Sobreproducción
Transporte
Espera
Defectos
Exceso de
procesado
Movimientos
Inventarios
37
3.1.2.1. Sobreproducción
Los tiempos de espera pueden darse por una carga de trabajo mal
balanceada o cuellos de botella, falta de equipo o materiales, pobre
desempeño del equipo, falta de entrenamiento cruzado.
38
En la planta de empaque se tienen muchos tiempos de espera, se
puede mencionar los tiempos de espera que se da cuando el mecánico
repara una máquina descompuesta, por ejemplo.
3.1.2.3. Transporte
39
3.1.2.5. Inventario
3.1.2.6. Movimiento
40
3.1.2.7. Defectos
Este desperdicio está relacionado con los rechazos por mala calidad.
Las causas son criterios de calidad ambiguos, mala operación de
maquinaria, descuidos administrativos, mal manejo de la información.
Los costos que implican los defectos son los materiales, manejo y
movimiento de inventarios, menor productividad y mayores costos de
procesos, horas extras, destrucción de unidades que no cumplen con los
requerimientos mínimos de calidad.
41
Este sistema permite la reducción de inventarios, costos, tiempos de
entrega al mismo tiempo que mejora la calidad de los productos.
3.1.3.2. Jidoka
Inspección:
Empaque:
En esta área se determina por los accesorios que lleva cada estilo, la
cantidad exacta en cada caja, tipo de caja, etc.
42
3.1.4. El sistema 5S´s
43
3.1.5. Gerencia visual
• Semáforos:
44
• Módulo sin carga:
• Máquina descompuesta
• Indicadores de 5S’s
Las 5S’s serán evaluadas a través de un check list que contendrá los
aspectos relevantes para lograr cumplir con esta herramienta.
45
El check list que se utilizará será el mismo utilizado para evaluar la
situación actual de las 5S’s.
• Eficiencias
46
3.1.6. Tres etapas de aplicación de Lean
3.1.6.1. Demanda
3.1.6.2. Flujo
3.1.6.3. Nivelar
47
3.2. Mapeo de la cadena del valor
48
En la figura 6 se puede observar el mapeo del estado futuro del
módulo de empaque.
Pelota de halar en
secuencia
Buscar
información
Buscar
información
Buscar
información
49
Como se puede observar en el mapeo del estado futuro, todas las
operaciones están balanceadas para producir las mismas unidades,
que a su vez son las que demanda el cliente.
En esta etapa se crearán los planes que van a guiar el esfuerzo para
la mejora continua. Para esto se tomarán en cuenta las siguientes
premisas:
50
3.5.1. Ciclo de mejora
51
Esta factibilidad se complementara con el análisis de flujos de
efectivo tomando en cuenta los recursos de capital necesarios para
llevarlo a cabo, además de la evaluación financiera de los mismos.
52
Tabla IX. Cuadro de inversión inicial
Planta de em paque
Cuadro de inversión
Im plem entación de Lean M anufacturing
–Valores en Dólares–
Descripción Inicial
Gastos indirectos
Servicios de Ingeniería para implementación USD 4,300.00
Capacitación de personal USD 1,000.00
Materiales para implementación USD 900.00
Materiales para entrenamiento USD 500.00
Material de apoyo USD 1,000.00
53
Los ingresos presentados en la tabla X se calcularon en los
beneficios obtenidos al implementar Lean Manufacturing en la planta de
empaque. Estos ingresos son el resultado de la reducción de costos en
tiempo de ocio y el incremento de las ventas por la mejora en la eficiencia.
54
3.6.2.2. Tasa interna de retorno (TIR)
55
3.6.3.1. Estado de resultados con proyecto
Planta de empaque
Estado de resultados proyectado (con lean )
Primeros cuatro meses
Expresado en Dólares (USD)
Ventas netas USD 111,769 USD 120,910 USD 130,263 USD 139,370
Unidades 40,643 43,967 47,368 50,680
Precio USD 3 USD 3 USD 3 USD 3
(-) Costo de los bienes vendidos USD 69,201 USD 70,977 USD 72,371 USD 73,169
Materiales directos USD 50,804 USD 54,959 USD 59,210 USD 63,350
(+) Pérdida de materiales (segundas) USD 11,177 USD 8,867 USD 6,079 USD 2,787
Mano de obra directa USD 6,849 USD 6,849 USD 6,849 USD 6,849
(+) Pérdida de horas hombre USD 282 USD 205 USD 129 USD 72
Gastos de fabricación USD 39 USD 42 USD 46 USD 49
(+) Suministros de reparación USD 50 USD 54 USD 58 USD 62
Utilidad bruta USD 42,568 USD 49,933 USD 57,891 USD 66,201
(-) Gastos de operación USD 22,421 USD 22,426 USD 22,440 USD 22,433
Gastos de ventas USD 8,200 USD 8,200 USD 8,200 USD 8,200
Salarios mano de obra indirecta USD 3,362 USD 3,362 USD 3,362 USD 3,362
Energia electrica USD 500 USD 500 USD 500 USD 500
Servicios de entrega USD 0 USD 0 USD 0 USD 0
Depreciación planta y equipo USD 4,338 USD 4,338 USD 4,338 USD 4,338
Otros gastos de venta USD 0 USD 0 USD 0 USD 0
Gastos generales y administrativos USD 14,221 USD 14,226 USD 14,240 USD 14,233
Salarios administrativos y de oficina USD 13,721 USD 13,721 USD 13,721 USD 13,721
Otros gastos generales y administrativos USD 500 USD 505 USD 519 USD 512
Utilidad operacional USD 20,147 USD 27,507 USD 35,451 USD 43,768
(+/-) Renglones no-operacionales USD 1,271 USD 1,636 USD 2,011 USD 2,375
Gastos de intereses USD 2,235 USD 2,418 USD 2,605 USD 2,787
Descuentos perdidos en compras USD 2,235 USD 2,418 USD 2,605 USD 2,787
Ingresos de intereses -USD 3,200 -USD 3,200 -USD 3,200 -USD 3,200
Ingreso antes de impuesto sobre la renta USD 18,876 USD 25,871 USD 33,440 USD 41,393
(-) Gastos de impuesto sobre la renta (31%) USD 5,852 USD 8,020 USD 10,366 USD 12,832
Utilidad neta USD 13,025 USD 17,851 USD 23,074 USD 28,561
56
3.6.3.2. Estado de resultados sin proyecto
Planta de empaque
Estado de resultados proyectado (sin lean )
Primeros cuatro meses
Expresado en Dólares (USD)
Ventas netas USD 128,325 USD 128,325 USD 128,325 USD 128,325
Unidades 46,663 46,663 46,663 46,663
Precio USD 3 USD 3 USD 3 USD 3
(-) Costo de los bienes vendidos USD 78,387 USD 78,387 USD 78,387 USD 78,387
Materiales directos USD 58,329 USD 58,329 USD 58,329 USD 58,329
(+) Pérdida de materiales (segundas) USD 12,832 USD 12,832 USD 12,832 USD 12,832
Mano de obra directa USD 6,849 USD 6,849 USD 6,849 USD 6,849
(+) Pérdida de horas hombre USD 282 USD 282 USD 282 USD 282
Gastos de fabricación USD 45 USD 45 USD 45 USD 45
(+) Suministros de reparación USD 50 USD 50 USD 50 USD 50
Utilidad bruta USD 49,937 USD 49,937 USD 49,937 USD 49,937
(-) Gastos de operación USD 20,958 USD 20,958 USD 20,958 USD 20,958
Gastos de ventas USD 7,760 USD 7,760 USD 7,760 USD 7,760
Salarios mano de obra indirecta USD 2,922 USD 2,922 USD 2,922 USD 2,922
Energia electrica USD 500 USD 500 USD 500 USD 500
Servicios de entrega USD 0 USD 0 USD 0 USD 0
Depreciación planta y equipo USD 4,338 USD 4,338 USD 4,338 USD 4,338
Otros gastos de venta USD 0 USD 0 USD 0 USD 0
Gastos generales y administrativos USD 13,198 USD 13,198 USD 13,198 USD 13,198
Salarios administrativos y de oficina USD 12,698 USD 12,698 USD 12,698 USD 12,698
Otros gastos generales y administrativos USD 500 USD 500 USD 500 USD 500
Utilidad operacional USD 28,979 USD 28,979 USD 28,979 USD 28,979
(+/-) Renglones no-operacionales USD 4,499 USD 4,499 USD 4,499 USD 4,499
Gastos de intereses USD 5,133 USD 5,133 USD 5,133 USD 5,133
Descuentos perdidos en compras USD 2,566 USD 2,566 USD 2,566 USD 2,566
Ingresos de intereses -USD 3,200 -USD 3,200 -USD 3,200 -USD 3,200
Ingreso antes de impuesto sobre la renta USD 24,480 USD 24,480 USD 24,480 USD 24,480
(-) Gastos de impuesto sobre la renta (31%) USD 7,589 USD 7,589 USD 7,589 USD 7,589
Utilidad neta USD 16,891 USD 16,891 USD 16,891 USD 16,891
57
58
4. IMPLANTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING
Se hará una separación del módulo en dos partes para hacer más
eficiente el proceso y que fluya de una forma continua, ya que las demoras
por falta de accesorios provocaban que se detuviera inclusive la operación
de inspección. Se separará en módulo de inspección y módulo de empaque.
59
El módulo de inspección quedará así:
# Operarios = TE x Demanda
TJE x Ef Planeada
# Operarios = 0.19 min x 2,300 unid
540 min x 90%
# Operarios = 0.899
En este caso se asignó 1 operario, por lo que nos queda 0.101, que
representa un 10.1% de tiempo de ocio del operario en cada paso.
60
Para los ocho pasos se tiene entonces un 80.8% de tiempo
disponible para realizar otras operaciones.
#Operarios
Módulo Área Operación TE(min) # Operarios asignados
Empaque Empaque Accesorios 0.602 2.849 3
Empaque Empaque Escaneo 0.452 2.139 2
Empaque Empaque Encajado 0.382 1.808 2
Total 1.436 6.796 7
61
4.1.1. Determinar indicadores Lean
62
Tabla XVI. Indicadores Lean
Indicador Premisa Situación Meta
actual
Reducción del tiempo de Cumplimiento de la demanda 197.33 hrs. 50.13 hrs.
ocio del cliente
Porcentaje de eficiencia Nivelar la producción 75% 90%
Rechazos de calidad Reducción del % de segundas 10% 2%
Porcentaje de Cumplimiento del programa de 48% 99%
cumplimiento las 5S’s
63
Una vez implementadas estas mejoras, este mapeo se convertirá en
el mapeo del estado actual.
64
4.1.3.3. Limpiar
65
Los pasos para la aplicación de esta etapa son:
o Ayudas visuales
o Recorridos a las áreas de producción por parte de los
directivos.
o Publicación de resultados de evaluaciones de 5S´s.
o Reconocimientos por cumplimiento.
o Evaluaciones periódicas y retroalimentación.
66
4.1.4. Mantenimiento productivo total
67
4.1.4.1. Mantenimiento predictivo
68
o Hacer ayudas visuales para las actividades diarias.
o Identificar de manera clara los puntos a supervisar.
4.1.5. Jidokas
69
Las unidades ingresan en el módulo de izquierda a derecha
iniciando en el paso 1. Luego las unidades pasan al área de reparación
para luego volver a pasar en el área de inspección. Al finalizar este
proceso, se trasladan en módulo de empaque.
15.15m
Área de Calidad
Área de Reparación
Área de Inspección
70
Figura 8. Layout propuesto (empaque)
71
72
5. SEGUIMIENTO Y MEJORA CONTINUA
5.1.1. Anuncios
5.1.2. Controles
73
5.2. Evaluación de 5’s
74
Por lo anterior, el formato y contenido de este check list seguirá
siendo el mismo, ya que contempla todos los aspectos de este
programa de las 5S´s.
Esta debe ser una actividad continua para proveer información sobre el
progreso mediante la comparación de avances periódicos y las metas
definidas.
75
5.3.1. Creación de reportes de indicadores
76
5.4. Mejora continua (Kaizen)
Mecánico Colaborador
Reparaciones al equipo Lubricación básica
Tareas que requieren de habilidades
especiales Limpieza general del equipo
Inspección de puntos
Ajustes complejos importantes
Tareas con alto riesgo de seguridad Ajustes básicos
Una vez implementadas las mejoras del mapeo del estado futuro,
este mapeo se convertirá en el mapeo del estado actual y deberá
repetir el ciclo para hacer un nuevo mapeo del estado futuro que
refleje nuevas mejoras y tener una mejora continua.
77
78
CONCLUSIONES
79
6. Se evaluaron las 5S´s en el módulo de empaque para determinar la
situación actual y se determinó un check list para evaluar
constantemente este programa. Con esto se logrará mantener en el
módulo únicamente lo necesario para la producción. Como consecuencia
un aumento de la eficiencia del módulo y un flujo constante de unidades.
80
RECOMENDACIONES
81
7. El programa de las 5S´s debe ser parte de la cultura organizacional
de la empresa, para mantener orden y limpieza en el módulo de
empaque, ya que son aspectos importantes para los clientes y que
permiten que los colaboradores tengan buenas condiciones en el
área de trabajo.
82
BIBLIOGRAFÍA
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REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
9. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/lean-manufacturing-
tecnologia-de-produccion-optimizada.htm (marzo de 2009)
10. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/poka-yoke-mejores-
practicas.htm (marzo de 2009)
12. http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_Producci%C3%B3n_Toyota
(marzo de 2009)
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ANEXOS
Evaluacion 5 S's
Check list
PUNTEO
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