UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y

SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TEMAS:
 RESUMEN DE LA GESTION DE
ABASTECIMIENTO

 TRABAJO DE INVESTIGACION PICKING Y
PACKING, MATRIZ DE KRALJIC, CEMENTO
YURA
CURSO:
LOGISTICA INDUSTRIAL
DOCENTE:
Ing. JOSE CÀRDENAS

PERTENECE A:

 Chaco Quispe, Lady Dayana

AREQUIPA - 2018
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INDICE

RESUMEN DE LA GESTION DE ABASTECIMIENTO ......................................................................... 3

PICKING Y PACKING ..................................................................................................................... 12
MATRIZ DE KRALJIC ..................................................................................................................... 14
CEMENTOS YURA ........................................................................................................................ 18

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RESUMEN DE LA GESTION DE ABASTECIMIENTO

Este documento empieza dando una definición clara de la Logística Inbound nos
propone que un sistema productivo, para asegurar su funcionamiento, necesita
obtener del exterior una serie de insumos y materiales a partir de los cuales se
realizarán los procesos de transformación. La función de abastecimiento es la
encargada de suministrar estos recursos y adquiere una importancia fundamental en el
desempeño de una organización, condicionando los costos productivos y la capacidad
de respuesta al consumidor.

En el resto del documento se ven algunos de los temas más importantes que hacen a
la gestión de abastecimiento, y se trata de manera particular los cambios en las
relaciones cliente - proveedor como forma de respuesta a la dinámica del contexto
actual.

ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO

INTEGRACIÓN VERTICAL

Este término se relaciona con la propiedad y el control de los procesos productivos

hacia atrás o hacia adelante en la cadena de abastecimiento. Así, la integración
vertical hacia las fuentes de aprovisionamiento se refiere a la habilidad de una
empresa de producir internamente las materias primas, materiales e insumos que
podría adquirir a terceros, mientras que la integración vertical hacia el mercado o
integración de avance.

ADQUISICIÓN A PROVEEDORES

Si bien las empresas pueden adquirir ciertas ventajas al convertirse en sus propios
proveedores, por lo general es más fácil comprar en forma inteligente que producir en
forma económica. Al comprar, una compañía puede elegir entre varios proveedores a
aquellos que más se ajusten a sus exigencias en cuanto a calidad, costos o alguna
otra variable de relevancia para la misma. En cambio, cuando la firma produce sus
propios componentes, el costo, la calidad, los tiempos de ciclo y la flexibilidad
dependerán de su propia eficiencia en las operaciones.

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ESTRATEGIAS GENERALES DE ABASTECIMIENTO

EL CICLO DE ABASTECIMIENTO

La secuencia de actividades involucradas en el proceso de

aprovisionamiento comienza con la recepción de
necesidades de requerimientos de bienes y/o servicios, y ya
sea que se traten de adquisiciones aisladas (por única vez) o
de compras periódicas, el proceso lleva implícita la búsqueda
y selección de proveedores.

Para las adquisiciones periódicas se confecciona un

programa de abastecimiento, de acuerdo al pronóstico de la demanda y las políticas
de inventario establecidas. En un sistema de punto de reorden, cuando en los
almacenes se detecta la necesidad de reponer existencias, el área de Compras emite
una orden de pedido y la envía a los proveedores, quienes entregarán posteriormente

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lo solicitado en el área de Recepción. Una vez controlada la entrega, las mercaderías

se trasladarán a los Almacenes, donde permanecerán hasta el momento de su
consumo en el proceso productivo; así, las existencias van disminuyendo hasta llegar
nuevamente a su punto de pedido, dando lugar al inicio de un nuevo ciclo de
abastecimiento.

COMPRAS

La función de compras se ocupa del proceso de adquisición de bienes y servicios

necesarios para el desarrollo de las actividades de la organización, ya sea tanto del
abastecimiento de las materias primas e insumos básicos para el proceso de
transformación, como de las maquinarias y equipos, repuestos para mantenimiento,
elementos de seguridad, servicios varios, muebles y artículos de oficina, artículos de
limpieza e higiene, y elementos de consumo para el personal (agua, café, té, azúcar,
etc.) entre otros.

Dada la variedad y características específicas de los bienes y servicios que se

consumen, el área de compras debe realizar diferentes gestiones ante múltiples
proveedores y bajo distintas modalidades. Es por ello que se deben establecer claras
políticas de compras para cada uno de los ítems a adquirir, políticas que deben dar
respuestas a las siguientes preguntas:

 ¿Qué comprar?
 ¿Cuánto comprar?
 ¿Cuándo comprar?
 ¿Cómo comprar?
 ¿Dónde comprar?

ACTIVIDADES TIPICAS DEL AREA

Investigar los mercados: condiciones de los mismos, número, tamaño y localización de

proveedores, su confiabilidad de los mismos, fuentes alternativas de suministros,
sustitutos de materias primas, materiales e insumos, clases y costos de transportes
factibles de utilizar

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- Asesorar a los clientes internos acerca de nuevos productos, nuevos

materiales, precios y calidades alternativos
- Asesorar en cuanto a la conveniencia de hacer o comprar
- Confeccionar y actualizar un registro de proveedores
- Seleccionar proveedores
- Negociar precios, calidad, fechas y modalidades de entrega, servicios pos-
venta, fechas y formas de pago
- Pedir cotizaciones de un modo tal que permita su posterior comparación
- Efectuar un análisis de valor de las diferentes propuestas
- Armar pliegos de licitación cuando correspondiere, publicar los anuncios
correspondientes, abrir las ofertas y proceder a su estudio
- Confeccionar contratos ú órdenes de compra
- Registrar los pedidos, agruparlos por ítems y elaborar cronogramas de
entregas
- Realizar seguimiento de los pedidos, activar las compras
- Efectuar el control de cantidades recibidas, realizar o colaborar en el control de
calidad de las mercaderías enviadas por los proveedores, rechazar o aceptar
las entregas
- Vigilar e informar del éxito o fracaso de pruebas realizadas con nuevos
materiales o productos
- Administrar la devolución de productos fallados, entregas de diferente calidad a
la solicitada y/o cantidades equivocadas
- Evaluar a los proveedores (cumplimiento de fechas de entrega, de calidad, de
cantidades entregadas, de devoluciones, de servicios posventa realizados
efectivamente, de tiempo de respuesta, entre otros parámetros)
- Analizar, junto con el proveedor, el mal desempeño de los artículos comprados
o de la gestión de provisión
- Efectuar la recepción e ingreso de los pedidos a los almacenes o despachar a
los lugares de utilización
- Intervenir en el control y venta de rezagos
- Confeccionar y actualizar un archivo del estado de inventarios
- Intervenir en las auditorías de los almacenes
- Administrar las normas de embalaje
- Administrar los transportes y los envíos a otras plantas, sucursales o centros
de distribución

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- Dirigir la contratación, la supervisión y la evaluación del personal del área

- Formular y presentar estadísticas relacionadas con su función

TIPOS DE COMPRAS

 Según la concentración de la función:

 Compras centralizadas
 Compras descentralizadas
 De acuerdo a la filosofía de gestión:
 Compras tradicionales
 Compras Justo a Tiempo
 Según el tipo de bien que se adquiere:
 Compras de bienes físicos
 Compras de servicios
 Según los mercados implicados:
 Compras locales
 Compras internacionales
 Según la naturaleza de las compras:
 Compras de economato
 Compras de mediana magnitud
 Compras de elementos críticos
 Licitaciones
 De acuerdo a la frecuencia de adquisición:
 Compras recurrentes
 Compras spot
 Según su forma de registración
 Por monto o tipo de gasto
 Por usuario o sector/ por divisiones/ por sucursales
 Por rubro/ subrubro,
 Por proveedor
 Según los medios utilizados en las transacciones:
 Personalmente
 Por teléfono o fax
 Por medios electrónicos


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EL CICLO DEL PROVEEDOR

¿Dónde encontrar un proveedor? ¿Cómo elegirlo? ¿En aspectos evaluarlo? ¿Cómo

evaluarlo? ¿Convendrá realizar un contrato a largo plazo? ¿Será confiable este
proveedor? … Éstas son algunas de las preguntas típicas que toda organización se
plantea, no sólo al comienzo de su operatoria en el mercado, sino a lo largo de todo su
ciclo de vida.

RECEPCIÓN

Las compras no quedarán completas sino hasta que se reciban los materiales. En
apartados anteriores se han presentado ejemplos en donde las entregas de los
pedidos a los proveedores se realizan directamente en el punto de consumo, sin
mediar inspecciones o almacenamientos previos, como las compras JAT, JAT II, JAT
secuenciadas, las que llevan implícitas la certificación de las fuentes de suministros.

GESTIÓN DE ALMACENES

El almacenamiento está catalogado como una actividad que no agrega valor, sin
embargo, esto no es absolutamente cierto: ejemplos típicos de almacenajes que sí
agregan valor son los casos de las bodegas en la industria vitivinícola y las cámaras
de frío que permiten mantener alimentos por un tiempo considerable.

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TIPOS DE ALMACENES

Una empresa puede destinar espacios físicos independientes para alojar los variados
ítems que necesita para sus distintas necesidades, por ejemplo, puede tener
almacenes:

 De materias primas (puede requerirse más de un almacén para sus distintos

tipos)
 De materiales (a menudo se requiere más de un almacén para clase de
materiales)
 de aprovisionamiento general (útiles de oficina, material de empaque, material
de seguridad, combustibles, lubricantes)
 De herramientas
 De repuestos
 De mantenimiento general (repuestos para maquinarias de producción,
repuestos para
 Reparaciones post – venta, guantes de trabajo, herramientas, materiales
eléctricos,
 Escaleras, elementos de limpieza)
 De productos en proceso / semielaborados
 De productos terminados

COSTOS DE ALMACENAMIENTO

La existencia de inventarios lleva asociados ciertos costos de mantenimiento, como

por ejemplo los que se listan a continuación:

 Tasas e impuestos sobre el inmueble

 Servicios eléctrico, de gas, de agua
 Seguros del edificio
 Seguros de equipos de transporte interno de materiales, productos en proceso y
terminados
 Amortizaciones del edificio, del equipamiento y de los transportes internos
 Gasto de mantenimiento y reparaciones del edificio, equipos y transportes internos
 Seguros del personal a cargo del manejo de materiales
 Salarios de encargados de la operatoria del almacén
 Salario del personal de vigilancia

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 Seguros de mercadería
 Costo de obsolescencia del stock
 Costos por roturas, por pérdidas de contenido, deterioros por mala conservación
 Robos, hurtos
 Costos de desembalaje y/o desempaque
 Costos de traslado de materiales a su zona de almacenamiento y desde allí a la
zona de salida
 Costos de preparación de pedidos internos

CRITERIOS BÁSICOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES

Existen algunas pautas generales básicas a tener en cuenta para lograr una gestión
eficiente de almacenes, entre ellas:

 la satisfacción de las necesidades de los clientes internos

 la maximización del uso del espacio
 el fácil acceso a todos los ítems
 la efectiva utilización de la mano de obra, maquinarias y equipos
 la protección de los ítems stockeados
 la seguridad en el manejo de los materiales
 la preservación de las instalaciones
 el registro y control de las operaciones

INVENTARIOS GERENCIADOS POR LOS PROVEEDORES

Una creciente metodología de administración de inventarios es el gerenciamiento de

los mismos a través de los proveedores, denominada también “stocks en
consignación”. Bajo esta modalidad, el cliente asigna un espacio físico del almacén a
los proveedores, el que será utilizado exclusivamente para el manejo de los materiales
de su propiedad. El proveedor administrará sus inventarios de acuerdo a las
cantidades máximas y mínimas a mantener establecidas de común acuerdo, y
facturará solamente las mercaderías consumidas en el período establecido por el
sector Compras.

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SISTEMAS INFORMÁTICOS DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

Es sabido que las nuevas tecnologías de comunicación han revolucionado la

administración de negocios, permitiendo tener información exacta en tiempo real. En
relación a los inventarios, hay en plaza una enorme cantidad de programas de
computación que facilitan esta gestión, incluyendo los que permiten la simulación de
diferentes condiciones de demanda y de respuesta en la cadena logística. Muchas
grandes empresas han invertido sumas millonarias en el desarrollo e implementación
de software para el manejo de sus inventarios e integrarse con sus proveedores

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PICKING Y PACKING

Picking y el packing son procesos fundamentales para las empresas medianas y

grandes dedicadas a la venta de bienes.

El diseño de nuestra cadena logística pone especial énfasis en estas actividades.

Cabe resaltar que el uso de potentes tecnologías de inventariado, rastreo y transporte,

así como de los sistemas de información que funcionan a tiempo real, mejoran nuestra
logística, y por ende nuestra competitividad para alcanzar el éxito.

PICKING: Es la preparación del pedido. Comprende la recolección y agrupación de

una serie de productos diversos para cumplir con un pedido. Actualmente existe la
tendencia de automatizar este proceso cuando el volumen de las mercaderías lo
amerita. El picking, puede hacerse bajo procedimientos manuales, automáticos y
mixtos.

PACKING: Puede resumirse como empaque, embalaje y envase. Se origina desde el

momento que cada producto tiene propiedades físicas, comportamientos químicos e
inclusive biológicos que deben ser tomados muy en cuenta en la decisión de la
presentación frente al consumidor y consecuentemente en su introducción en cadenas
de abastecimiento logístico y de distribución.

Estanterías de Paletización:

Una estantería de paletización es una estructura metálica diseñada para almacenar

mercancía paletizada, esto es, colocada sobre un pallet. Están compuestas por
puntales fijados al suelo y arriostrados entre sí formando escalas y por largueros
horizontales que conforman niveles de carga. Disponen de una capacidad de carga
muy considerable en cuanto a peso y volumen.

TIPOS DE ESTANTERÍAS DE PALETIZACIÓN

Convencional: Es el sistema más utilizado. Se monta en cuerpos dobles de estantería

con acceso por ambos lados lo cual conforma una sucesión regular de estanterías y
pasillos. La anchura de los pasillos está en función del elemento de manutención
utilizado: apilador, carretilla elevadora.

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Bases móviles: Las diferentes baterías de estanterías se desplazan por unos carriles
permitiendo la eliminación de casi todos los pasillos de carga y descarga. Mayor
aprovechamiento del espacio para almacenaje.

Compacta: Permiten el almacenaje por acumulación de pallets. Cada estantería

puede acoger varios pallets en profundidad. Los pallets se apoyan en raíles laterales y
son empujados mediante la propia carretilla de carga y descarga

Dinámica: Parecida a la anterior, pero los raíles de apoyo de los pallets presentan una
pequeña inclinación y están dotados de rodillos de forma que los pallets se desplazan
a través de la estantería por gravedad. La carga y la descarga se efectúan por los
extremos opuestos de la estantería.

Automatizada: Dispone de un sistema automatizado de carga y descarga de pallets,

normalmente un transelevador en cada pasillo. Permite optimizar tanto la altura de
almacenamiento como la capacidad de almacenamiento en planta ya que reduce de
manera drástica la anchura de los pasillos.

Autoportante: Es una variante de estantería automatizada en la que la propia

estructura de la estantería sirve como soporte de los cerramientos y la cubierta del
edificio.

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MATRIZ DE KRALJIC

La Matriz de Kraljic es un modelo clave para cualquier estrategia de compra. Kraljic

(1983) fue el primero en aplicar modelos de cartera en el área de compras.

El concepto de modelo de cartera fue inicialmente desarrollado por Markowitz (1952),

quien lo utilizó como un instrumento de control para la gestión de inversiones de
capital en la bolsa de valores. La Matriz de Kraljic de Peter Kraljic fue descrita por
primera vez en el artículo “Purchasing must become Supply Management” en la
edición de Septiembre -Octubre de 1983 de la revista Harvard Business Review.

“La estrategia de una empresa hacia un proveedor está determinada por la posición
que ocupa su suministro en la matriz de Kraljic. Recíprocamente, determina qué puede
esperar un proveedor de su cliente”.

La matriz de Kraljic clasifica el perímetro de compra de una empresa de acuerdo a dos

factores:

 Impacto financiero: Mide el impacto tanto en los costes de fabricación del

producto como el impacto en su margen de beneficios. Por ejemplo, si vamos a
fabricar un juguete de Lego, el plástico tendría un alto impacto, tanto porque
compone gran parte del coste del producto como porque la volatilidad actual
del petróleo (cuyo precio impacta directamente en el del plástico) afecta en
gran medida al margen de beneficio.
 Complejidad del suministro: Clasifica la dificultad del mercado para
conseguir un suministro estable y continuado. En este caso hay que considerar
si existen monopolios, logística, volatilidad, impacto de los cambios
tecnológicos, etc. Un ejemplo de alta complejidad del suministro sería el de el
fabricante de chipset para móviles Qualcomm, quien tras dejar a Intel y Nvidia
por el camino con sus Snapdragon se han convertido en un monopolio de tal
magnitud que incluso se han permitido el lujo de no querer suministrar sus
chipsets a HTC debido a que ya no son tan punteros como antes. Ante ello
Samsung decidió fabricar sus propios chipsets, los Exynos, pero no todas las
empresas pueden hacer lo mismo.

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Combinando ambos factores se obtiene un cuadro que clasifica el resultado en cuatro

grupos perfectamente diferenciados:

1. PRODUCTOS APALANCADOS

Los productos apalancados son productos que representan un alto porcentaje de las
ganancias o resultados de la empresa compradora, y a la vez se cuenta con muchos
proveedores disponibles. Es fácil cambiar de proveedor. La calidad de productos está
estandarizada por lo que el riesgo inherente al suministro es bajo.

El comprador domina el mercado al tener muchas alternativas de suministro y un alto

valor de compra, nivel moderado de interdependencia.

Al tratarse de grupos de productos que suponen un gran impacto en las compras,

aunque de baja complejidad y riesgo en el suministro, la estrategia recomendada sería
buscar nuevas oportunidades para conseguir reducir los costes. Estas se podrían
materializar reduciendo en estos grupos el número de productos y proveedores,
centralizando las compras, y asignando proveedores competitivos con niveles de
calidad deseados a través de licitaciones, subasta inversa electrónica, fijación de
precios objetivo específicos, acuerdos marco o pedidos abiertos de aprovisionamiento.

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2. PRODUCTOS ESTRATÉGICOS.

Los productos estratégicos son productos que son cruciales para la empresa, siendo
los más importantes en el proceso de compra y a la vez los de mayor complejidad y
riesgo en el proceso de suministro. Se caracterizan por un alto riesgo de suministro
debido al escaso número de proveedores o por una entrega compleja.

Situación de poder comprador-vendedor: alto nivel de interdependencia.

La estrategia de compra recomendada es garantizar el suministro a precios

competitivos por medio de una alianza estratégica que asegure buena calidad a un
buen precio, vínculos estrechos, participación temprana del proveedor, integración
vertical, enfoque de valor a largo plazo. Para ello, es necesario negociar con precisión
las características técnicas óptimas de los productos y condiciones de suministro, y
aplicar técnicas de logística inversa.

3. PRODUCTOS NO CRÍTICOS O RUTINARIOS.

Los productos no críticos son productos fáciles de comprar y que también tienen un
impacto relativamente bajo en los resultados financieros.

Se da un poder equilibrado, bajo nivel de interdependencia.

Para los grupos posicionados en este cuadrante, al tratarse de productos no críticos,

en su posición relativa respecto a otros grupos, la estrategia propuesta sería la
búsqueda de mercados fáciles, la simplificación de los procesos administrativos, la
estandarización y reducción de referencias, reducir el número de proveedores y la
búsqueda de sistemas de contratación que agilicen el proceso, reducir el tiempo
dedicado y dinero gastado en estos productos y normalizar los productos para
conseguir el procesamiento eficiente. Lo más importante en este cuadrante es reducir
costes, pues no son productos críticos. Ej: Órdenes de compra abiertas (contratos
marco) con precios negociados por compras que estén disponibles para los usuarios,
catálogos electrónicos a disposición de usuarios.

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4. PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA O CRÍTICOS.

Los productos cuello de botella son productos que sólo pueden ser adquiridos a un
proveedor o a escaso número de proveedores y tienen un impacto relativamente bajo
en los resultados financieros.

El proveedor domina el mercado por tratarse de productos normalmente

especializados, nivel moderado de interdependencia.

La estrategia a aplicar en este cuadrante es garantizar el suministro, reduciendo la

dependencia a proveedores únicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o
aumentando el portafolio de proveedores. Es necesario que los contratos firmados
contengan cláusulas de penalización, dado que afectan a la rentabilidad y a las ventas,
simultáneamente. Se propone formalizar contratos con una duración máxima de 2
años y realizar un contratipado, de esta forma pueden homologarse varios
proveedores para reducir la dependencia frente a un solo proveedor y así diversificar
el riesgo.

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CEMENTOS YURA

FUNCIONES DESEMPEÑADAS EN EL ÁREA DE LOGÍSTICA CEMENTOS YURA:

 Recepción de insumos, repuestos, maquinarias o equipos:

 Coordinación de la recepción de materiales con el proveedor para la entrega
respectiva.
 Coordinación de la disponibilidad planificada de espacios y equipos necesarios
para la descarga.
 Confrontación sistemática del material recibido con los documentos que los
acompañan.
 Delegar responsabilidades con el personal capacitado para la descarga de
materiales.
 Verificar que el personal involucrado en la recepción de materiales use los
equipos de seguridad adecuados.
 Monitorear la descarga de materiales con la finalidad que cumplan con la
normatividad interna de la empresa.
 Verificar superficialmente las condiciones de embalaje de materiales o equipos
para realizar las observaciones si las hubiere, en el caso que el material o
equipos presente malas condiciones de embalaje, se tomara fotografías con la
finalidad de informar al personal involucrado en la compra.
 Verificar la cantidad, calidad, fecha de caducidad, número de parte, y otras
características inherentes al material, y su cumplimiento según las
características que figuran en la orden de compra.
 Codificar y agrupar los materiales según procedimientos internos del área de
logística.
 Ingresar a SAP1 los materiales ya verificados en cantidad, calidad,
documentación y otros aspectos relacionados al material.
 Transportar y entregar los materiales al personal asignado para su recepción y
colocación en ubicaciones ya determinadas en almacenes a disposición
cumpliendo con la normatividad del área.

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DESPACHO DE INSUMOS, REPUESTOS, MAQUINARIAS O EQUIPOS:

 Recepción del pedido y/o reserva de la mercancía.

 Descarga de la reserva en SAP2 para visualizar el requerimiento detallado del
usuario.
 Preparación del requerimiento del usuario para ser retirado por el mismo.
 Entrega de materiales requeridos al usuario solicitante.
 Conformidad por parte del usuario en documento generado en SAP, donde
figura; nombre y firma del usuario, fecha de entrega.
 Adicional a las funciones antes mencionadas también se realizaba:
 Apoyo en la toma de inventarios periódicos.
 Coordinación con las áreas usuarias sobre ingreso o retiro de materiales.
 Asistencia a reuniones con la finalidad de ver la problemática existente en el
área.
 Coordinación vía correo electrónico con las áreas usuarias sobre
características,
 tamaños, pesos, etc. de materiales disponibles.

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