Integrantes: Ladislao Figueroa, Anita Moreno, Daniel Paspuel, Milena Rodríguez

1. PRODUCTOS
1.1. Producto 1. Experiencia académica:
Estrategias y prácticas de administración logística en zonas francas.

Dado el análisis realizado y todas las oportunidades evidenciadas en los procesos de

validación cargue y despacho, se han planteado las siguientes estrategias de mejoramiento
que permitan la optimización de costos de un centro de distribución nacional de una
empresa de productos de consumo masivo.

1. ESTRATEGIAS DE MEJORA EN PROCESO DE VALIDACIÓN

El proceso de validación es manual y lo hace un operario despachador, lo que no garantiza

una exactitud en la misma del 100% Hay que tener en cuenta que la principal restricción
que presenta el proceso de validación es que es un proceso manual realizado por una
persona para lo cual se deben tener en cuenta aspectos como la productividad y lo que
hace de esta parte fundamental para el adecuado desarrollo de la validación de cada uno
de los pedidos del centro de distribución nacional.

2. ESTRATEGIAS DE MEJORA EN PROCESO DE CARGUE

La principal restricción que presenta el proceso de cargue del centro de distribución

nacional, es que el producto terminado se encuentra en muelles continuos sin ningún tipo
de separación donde se encuentran más pedidos y se corre el riesgo de que las estibas
sean cruzadas al momento del cargue

3. ESTRATEGIAS DE MEJORA EN PROCESO DE DESPACHO

La principal restricción que presenta el proceso de despacho es que en muchas ocasiones

se ve afectado por la demora del proceso documental, ocasionando que en muchas
ocasiones los vehículos no salgan a tiempo esperando únicamente el soporte de
documentos de su carga, esto incrementa el costo logístico básicamente dado en fletes y
en pago de stand by de los vehículos.

4. TECNOLOGIA

ESTRATEGIAS DE CREACIÓN DE UNA INTERFAZ ENTRE LOS SISTEMAS

DE PROYECCIONES

Esta propuesta nace como respuesta a la poca visibilidad que tiene el área de operaciones
sobre las proyecciones. Operaciones necesita conocer las dimensiones de las ventas para
programar trabajos de ingresos de órdenes de acuerdo a la prioridad de ellas y no dar lugar
a confusiones u olvidos.
 5. ESTRATEGIAS DE GENERACIÓN DE ALERTAS EN EL SISTEMA
PARA DAR INSTRUCCIONES DE DESPACHOS

Configuración para que los sistemas de HP generen alertas automáticas a los funcionarios
de operaciones cuando se acerca el tiempo prometido de entrega de la orden al cliente, es
decir, faltando 10 días para ser despachadas, de acuerdo a la fecha ingresada por el OM
en la orden.

6. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA ENTRE LAS

ÁREAS COMERCIALES Y LOGÍSTICA

Esta comunicación se establece mediante reuniones mensuales entre las áreas comerciales
y logística para informarles sobre lo que se planea vender y lo que ya se ha vendido
especificando las fechas prometidas a los clientes

5 prácticas de administración logística en zonas francas

La situación de partida.

A nivel estratégico, la compañía -que está en un mercado puro de commodities- había

perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costes, situación agravada por la
entrada de competidores internacionales.

Además, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la

facturación), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y
teniendo en cuenta que la producción se realiza bajo pedido.

Aunque fuese de menor importancia, también existían unos costes excesivos de los
procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes debido a las
ineficiencias que a continuación se describirán.

Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves
en el área logística de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican cuatro
grandes áreas de mejora:

 Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística

 Problemas en la gestión de aprovisionamientos
 Disposición física del almacén
 Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de
datos

A continuación se pasa a describir cada una de estas problemáticas.

Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística

La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba
generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los
materiales no fluían correctamente.

Problemas y soluciones para la adecuada gestión logística y de almacenes

Este problema era básicamente debido a dos motivos:

Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de información entre los distintos
departamentos. Los procesos se habían definido por cada uno de los departamentos
habiendo diseñado procesos estancos que generan ineficiencias cuando el proceso cruza
varias áreas. Por ejemplo, en el análisis se encontraron documentos que eran validados
hasta en tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran conscientes que los
otros lo hacían o planificaciones de necesidades de materiales que generaba producción
y que compras no empleaba por desconocer su existencia.

Problemas en la gestión de aprovisionamientos

En este sentido y asociado con el concepto de procesos, especialmente grave era el

problema en las áreas de compras/aprovisionamientos.

Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento

de compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones,
lo que llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo
tiempo con continuas roturas de stocks.

Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar

análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas como
para su disposición física en el almacén.

Disposición física de almacenes

Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no

haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales:

Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de

los materiales de almacén.

Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo

de materiales y la falta de procedimientos.

 Inadecuado tipo de almacenaje para algunos productos, como es el caso de los que
se encontraban confinados en cajas de cartón (y más aún teniendo en cuenta que
el almacén estaba a la intemperie).
 El sistema de almacenaje por el que se había optado (productos apilados sin
estanterías), no permitía tener un almacén con una filosofía FIFO (First In First
Out), provocando una rotación inadecuada de los productos y por tanto que
 hubieran artículos sin rotación durante largos periodos del almacén, aumentando
considerablemente la presencia de artículos obsoletos y de mermas.
 La Planeación Estratégica es considerada en un largo plazo, donde el
horizonte de tiempo es mayor a un año, e involucra decisiones de tipo
macro y cualquier error puede resultar muy costoso. Encierra decisiones
relacionadas con el tamaño y ubicación, el modo de transporte,
seleccionar y diseñar un sistemas de ingresos de órdenes, establecer
estándares en el servicio al cliente, la distribución física de la bodega y
políticas de compra.
 La Planeación Táctica involucra un horizonte de tiempo mediano, menos
que un año usualmente. Abarca decisiones de posición de inventario,
reglas de prioridades sobre las órdenes de los clientes, selección de
proveedores, entre otros.
 La Planeación Operacional se ubica en un corto tiempo, es decir, a corto
plazo, con decisiones tomadas frecuentemente en el transcurso del día.
Involucra las rutas de despacho, las cantidades y los tiempos del
transporte, la expedición de las órdenes, los ingresos de éstas y su
liberación.
 Logística en reversa. La vida del producto desde un punto de vista
logístico, no termina con la entrega al cliente. Los productos se vuelven
obsoletos, se dañan o no funcionan y son devueltos a la compañía para
su reparación. Esta logística en reversa puede usar todos o una fracción
de los pasos de la cadena de abastecimiento, o puede requerir un diseño
aparte. La cadena de abastecimiento termina con la disposición final de
un producto, y el canal en reverso debe ser considerado dentro del
alcance de la implantación y control de la logística. La cadena de
abastecimiento. Es el conjunto de actividades que permite identificar y
adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su
operación, ya sea de fuentes internas o externas. El abastecimiento va
más allá de la simple adquisición de materia prima, se encarga de todo lo
que requiere una compañía para su negocio así como de facilitar los
medios necesarios para conseguirlo.
 Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades
relacionadas con el flujo y transformación de bienes y productos, desde la
etapa de materia prima hasta el consumo por el usuario final. Pero, para
que dicho flujo sea óptimo, también debe fluir información en toda la
cadena y, lógicamente, para que todos los integrantes que la forman
generen valor y ganancias, debe finalmente fluir el dinero, todo ello a la
mayor velocidad posible y satisfaciendo al cliente final.
(Perez, 2004)