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Materia cursada
Medición y mejoramiento de la calidad
Asesor de la materia
Ing. Luis Enrique García Santamaría
Matricula
142T0326
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 2
ÍNDICE.................................................................................................................................................. 3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................................... 4
OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 5
Objetivo general .............................................................................................................................. 5
Objetivo Específico .......................................................................................................................... 5
Metodología ........................................................................................................................................ 6
1.- Situación actual .......................................................................................................................... 6
2.- caracterización del proceso ....................................................................................................... 6
3.- Elaboración del plan estratégico ................................................................................................ 9
Aplicar la metodología ...................................................................................................................... 11
Resultados ......................................................................................................................................... 39
Conclusión ......................................................................................................................................... 40
Referencias ........................................................................................................................................ 41
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa cerámica universal S.A de C.V presenta una situación conflictiva en diversas áreas
críticas que la conforman, principalmente relacionados con la calidad de sus productos, su
estructura organizacional, la toma de decisiones y el objetivo de alcanzar diferentes mercados
es por eso que se hace uso de diversas herramientas de análisis que permiten determinar la
situación actual del problema de Don Mario para que sea posible cumplir la premisa de toda
empresa, querer ganar dinero, por ello en este trabajo se identificarán las áreas a fortalecer para
poder ser congruentes con sus procesos y los bienes y servicios que ofrecen mediante un plan
estratégico enfocado en la teoría Z publicada por W.J. Reddin en Efectividad Gerencial :
Aprendizaje. - “Si contamos con personal capacitado”
Procesos. - “Que entienda y ejecute sus procesos de manera eficiente”
Cliente. - “Contaremos con clientes satisfechos”
Financiera. - “Que contribuirán en la mejora de los resultados financieros”
El proyecto o nueva iniciativa ya que considera, desde el desarrollo de competencias del recurso
humano orientados a la operación, hasta la ejecución de actividades y procesos cuyo destino
será en todo momento la satisfacción del cliente y su impacto en los resultados de la empresa,
es decir considera un punto de vista global, tal como lo sustenta el padre de la planeación
estratégica Russel Ackoff. (Ackoff, 2009)
OBJETIVOS
Objetivo general
Objetivo Específico
Identificar los principales problemas que presentan los productos de la empresa
CERÁMICA UNIVERSAL S.A. de C.V.
Analizar el proceso productivo de la empresa
Identificar los posibles problemas en el proceso productivo
Diseñar estrategias como medidas de mejoramiento para el proceso productivo.
Proponer indicadores para su evaluación
Metodología
El término planeación estratégica se puede definir de manera muy sencilla, “es la suma de pasos
o actividades que debemos identificar hoy, que nos permitirán encontrarnos en un futuro
deseado”, así pues, con el análisis de esta declaración que se comienza a tener luz sobre si
realmente lo que actualmente consideramos como todo un proceso de planeación estratégica es
simplemente el cumplimiento de un objetivo estratégico.
1.- Situación actual
Para llevar a cabo un proceso completo de planeación estratégica se debe primeramente hacer
reconocimiento real de la situación en la que nos encontramos, considerando todas las áreas
críticas (sean operativas o no, neurálgicas o de soporte) sin dejar de lado ninguna, para lograr
plantear una situación actual es posible aplicar diferentes herramientas de análisis estratégico
como lo son, FODAs , diamante de Porter , análisis PEST y PESTEL y 7´s todas ellas distintas
entre sí por analizar la situación de la empresa desde diferentes perspectivas internas, externas
e incluso el posicionamiento dentro de un mercado, sin embargo para el desarrollo de este trabajo
se utilizará FODA.
Herramienta FODA
El Análisis FODA, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en
algunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación
competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas
(situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas
y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables:
oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que
se encuentra la organización. Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y
produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial.
Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las siglas de la
siguiente manera:
Fortaleza. - Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia
(factores positivos que mi empresa tiene).
Debilidades. - Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse (factores negativos que mi empresa tiene).
Oportunidades. - Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles
para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para la empresa
cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.
Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa u organización y que pueden llegar
a ser negativos para la misma. (Richard Y. Chang)
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o
proyecto y los factores externos, considerados no controlables. En síntesis:
las fortalezas deben utilizarse
las oportunidades deben aprovecharse
las debilidades deben eliminarse y
las amenazas deben sortearse
2.-
Caracterización del proceso
Un proceso de acuerdo con la ISO 9000 es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados (13), para la OPS los procesos
operativos estandarizados son una secuencia de equipos, personal y procedimientos desarrollados en un
medio ambiente adecuado y que permiten transformar muestras (entrada) en un resultado final o una
información (salida), creando un valor agregado para el usuario (21).
De tal manera se ubica a la empresa Cerámica Universal S. A de C.C dentro de un contexto real
en donde todas las partes interactúan unas con otras características propias de un sistema,
dando lugar a un proceso que conocemos como “causa y efecto”.
Debido a lo anterior expuesto se utiliza un árbol de medios y metas técnica que puede ayudar a
definir los objetivos y las acciones es el árbol de medios y fines, el cual se apoya de un análisis
previo del caso de estudio a través del árbol de problemas para construir una imagen gráfica de
los encadenamientos de procesos que organizan la problemática que se atiende.
El resultado de éste es un conjunto de trayectorias de medios y fines que podrían ser traducidas
en proyectos de intervención. A partir del gráfico se seleccionan varios objetivos particulares de
acción que vinculan medios con fines. En un sentido correspondiente, el árbol de medios y metas
es una técnica que permite obtener una visión de conjunto en forma gráfica de los medios
necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema (Easton, 1978).
Esta técnica permite definir objetivos de alto valor —que el decisor, quizás por el conflicto de los
mismos, puede perder— su relevancia y relación en la búsqueda de objetivos estratégicos que
trace la dirección más conveniente para el logro de beneficios planeados, a fin de lograr una
consistencia estratégica en el que las acciones del decisor se encuentren alineadas con las
directrices de la alta dirección, y éstas a su vez con las expectativas del mercado y/o su entorno
comercial. La técnica parte de una información general —como la meta a alcanzar— y a partir
de ella se incrementa gradualmente el detalle sobre los medios necesarios para su consecución.
Ahora bien, partiendo de que la planeación estratégica involucra el concepto de pre visualización
de estrategias quedan los siguientes cuestionamientos.
¿Cuento con una o más estrategias para lograr la visión o propósitos que tengo de mi
empresa?
¿Puedo definirlas en forma clara y concisa? (no más de 30 palabras por estrategia)
¿Se encuentran estructuradas mis estrategias?
Y finalmente (aun teniendo estrategias claras, concisas, definidas y estructuradas),
¿podrán mis empleados o colegas definir nuestras estrategias de la misma forma?
La respuesta a esos cuestionamientos nos dará una clara comprensión de la forma en que
nuestra organización, área o departamento tiene claro sus funciones y como nuestras estrategias
impactarán positivamente o no en la organización.
En la actualidad las reflexiones planteadas definen el estilo de dirección administración y
operación de las empresas mexicanas, en donde comúnmente no tenemos un plan definido ni
una visión orientada de lo que queremos como empresa, sino únicamente incorporamos buenas
intenciones a una carta de buenos deseos que tarde o tempranos se constituye como nuestro
Plan Anual de Objetivos, sin que realmente genere interés en el seguimiento que se dé a los
indicadores ni a la medición del avance logrado en cada uno de los puntos integrantes del mismo.
Esta pérdida de objetividad en lo que es crítico nos lleva a que comúnmente nos desempeñemos
en nuestros trabajos en la resolución de imprevistos y no en lo que debería ser un trabajo
organizado y orientado a la contribución de valor en la empresa. Esta falta de alineación entre lo
que deberíamos ser y lo que somos, hace que las organizaciones tarde o temprano pierdan el
enfoque de lo que es prioritario y su respuesta ante un medio ambiente cambiante sea más lenta,
exponiéndose a quedarse a la zaga y poniendo en peligro el buen desempeño de la empresa.
3.- Elaboración del plan estratégico
Este razonamiento parece ser simple en su esencia, sin embargo, es crucial en el éxito de
cualquier estrategia, proyecto o nueva iniciativa ya que considera, desde el desarrollo de
competencias del recurso humano orientados a la operación, hasta la ejecución de actividades
y procesos cuyo destino será en todo momento la satisfacción del cliente y su impacto en los
resultados de la empresa.
Cada una de estas perspectivas se representa gráficamente en un Mapa Estratégico, el cual no
es más que la consecución lógica de un resultado derivado de las acciones virtuosas que
llevemos a cabo en la organización, a este proceso se le denomina comúnmente “causa y efecto”
en donde todo elemento alimenta y contribuye al logro de la Misión de la empresa. El Mapa
Estratégico toma su nombre de las estrategias convertidas en las diversas líneas de acción
estratégica desarrolladas para alcanzar los objetivos establecidos por la institución y su impacto
en cada una de las perspectivas.
Otro beneficio resultante del empleo de la metodología es la denominada “alineación”, en donde
cada área o departamento contribuye de manera efectiva al cumplimiento de la Misión de la
empresa, como consecuencia de la aportación de un trabajo efectivo y orientado en todo
momento hacia la obtención de resultados esperados dejando de lado el trabajo “de última hora
o de bombero apaga-fuegos”, el cual deberá ser la excepción y no la norma. En otras palabras,
se realzará el concepto de productividad laboral al realizar el trabajo “bien y a la primera”.
Finalmente mediante el empleo del Balanced Scorecard estamos en posición de establecer una
relación fuerte y sustentable entre conceptos tan etéreos como planeación o estrategia y los
beneficios tangibles esperados como consecuencia, cumpliendo de esta manera con la premisa
de que el Balanced Scorecard convierte la estrategia en acción y se apoya para su control en el
empleo de tableros de indicadores en donde se reflejan todas la variables consideras críticas
(expresadas en indicadores) en el éxito de una empresa, asignándole igual importancia a
indicadores como pudiesen ser “satisfacción del cliente” o “rotación de cartera” por ejemplo, de
la misma forma señala la tendencia histórica de estos indicadores, alcance del cumplimiento,
responsable y comparación contra una meta o presupuesto de cada área o departamento,
ofreciendo un beneficio de calidad a la alta dirección al contar con información sustentada en
indicadores cuya criticidad o relevancia permitan tomar decisiones soportadas sobre el
comportamiento, cumplimiento y logro de los objetivos planteados en la institución.
Finalmente, ofrece resultados tangibles para toma de decisiones, ya que permite entre otras
cosas:
Proporcionar a la Dirección y a la Administración de la empresa de un cuadro global, integral y
equilibrado que resuma en indicadores el estatus actual y el comportamiento de las operaciones
y procesos que se desarrollan al interior.
Implantar y realizar mediante indicadores de cumplimiento de un adecuado seguimiento del
grado de consecución de la estrategia formulada y su impacto en los objetivos y metas de la
dirección o consejo de administración.
Los indicadores
Los indicadores de calidad de los procesos son medidas estadísticas basadas en cifras o ratios que se utilizan
como criterio para juzgar y evaluar el desempeño de una organización, un sistema o un proceso.
Indicadores de la calidad
Aplicar la metodología
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA para la industria
Cerámica universal S.A de C.V reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de
forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener
más y mejor información al momento de tomar decisiones.
Si bien es considerada para este caso a herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la
visión, las metas, los objetivos, realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer
las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para
cumplir con los objetivos empresariales planteados.
Durante el desarrollo y evolución de una empresa se pasa por diferentes etapas internas como
externas y en relación con diferentes áreas o departamentos de la organización.
Y debido a las características con las que cuenta cada empresa como administración, toma de
decisiones y actividades que se realizan dentro. Se procede a evaluar recursos como Análisis
de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (FODAs).
Los cuadros del 1 al 3 describen los FODA´s relacionados al proceso la maquinaria, personas,
todo respecto al proceso de producción de la empresa de Cerámica. Respectivamente la matriz
del 1 al 3 describen las matrices FODA´s en las que se detallan las estrategias para cada uno
de los puntos analizados para maximizar las fortalezas y oportunidades y minimizar las
debilidades y amenazas.
INSERTAR AQUÍ LAS MATRICES FODA DE LOS TRES PROCESOS
Cuadro 1
FODA del proceso de ladrillos
FORTALEZAS PARA PROCESO
(𝐹1 ) Ubicación de la empresa
(𝐹2 ) Disponibilidad de materia prima arcillas.
(𝐹3 ) Infraestructura italiana (maquinaria)
(𝐹4 )
OPORTUNIDADES PARA EL PROCESO.
(𝑂1 ) Gran demanda en el mercado
(𝑂2 ) Aporte de ideas al proceso productivos
(𝑂3 ) Certificar a la empresa mediante un órgano internacional.
(𝑂4 )
DEBILIDADES PARA EL PROCESO
(𝐷1 ) No hay normativas vigentes.
(𝐷2 ) Poca durabilidad.
(𝐷3 ) Capital limitado
(𝐷4 ) Deficiencia de modelos de moldes
AMENZAS PARA EL PROCESO
(𝐴1 ) Competitividad de productos en el mercado de ladrillos.
(𝐴2 ) Incremento de precios
(𝐴3 ) Falta de interés por el dueño
(𝐴4 ) Desactualización del sector en tecnologías de la información y comunicación
MATRIZ 1
Matriz FODA del proceso de ladrillos
Lista de fortalezas Lista de debilidades
Factores internos 𝑭𝟏 Ubicación de la empresa. 𝑫𝟏 No hay normativas
𝑭𝟐 Disponibilidad de material vigentes.
de arcillas. 𝑫𝟐 Poca durabilidad.
𝑫𝟑 Capital limitado.
𝑫𝟒 Deficiencia de modelos
de moldes.
Factores externos
O3 Pedidos constantes de losetas por parte de los clientes fijos, lo que puede atraer
a más clientes a comprar.
O4 Atraer la atención de otras empresas debido a los pedidos constantes por parte
de los clientes fijos.
Debilidades
D1 Mantenimiento a las maquinas debido a un imprevisto mal funcionamiento.
D2 Aplicar políticas de calidad que se basa en obtener un producto bien y a la primera.
Amenazas
A1 La dominación de nuevos diseños en el mercado ya dominado por otras
empresas.
A2 El avance en la tecnología para la producción de las losetas
A3 Disminución en las ventas debido a la similitud de losetas en el mercado a costos
más bajos.
A4 Devolución del pedido por parte del cliente
MATRIZ 2 fabricación de losetas
Factores
Matriz el Proceso Lista
Externos
FODA para de de Fortalezas Lista de Debilidades
“Lo que no se define no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar, lo que
no se mejora eventualmente se deteriora”
Axioma de Calidad
La caracterización del proceso tanto operativo como administrativo es la base para todo el
despliegue de la gerencia de procesos se desarrolló de manera que ésta sea coherente y
consistente. Por lo tanto, se utilizó un diagrama de procesos y un mapa de relaciones del proceso
para u plasmar y manejar todos los conceptos allí presentados y se pueda mantener un “hilo
conductor” a través de toda la caracterización.
La caracterización del proceso permite la identificación de todos los factores que intervienen en
un proceso y que se deben controlar, por lo tanto, es la base misma para gerenciarlo. Estos
elementos son: Misión, líder, límites, clientes, productos, subprocesos, insumos, proveedores,
base documental, indicadores, cargos involucrados y los recursos físicos y/o tecnológicos
Los productos que a continuación se describen son fabricados a partir de arcilla y otros
componentes en la Industria de Cerámica Universal de don Mario.
LADRILLOS DE CONSTRUCCIÓN.
Los ladillos para construcción son productos elaborados a partir de arcilla que es sometida a un
proceso de producción donde se da la forma y cocción del ladrillo terminando con una
inspección donde se realiza el control de calidad y posteriormente el embalaje
LOSETAS PARA PISO.
Las losetas para piso son productos elaborados a partir de arcilla, pedelpastos, arenas, etc.
Que son mezclados para formar una pasta que a diferencia de los ladillos requiere de un
esmaltado especial y su manejo en el embalaje es más delicado debido a su dureza.
AZULEJOS PARA BAÑO.
Los azulejos para baño son productos elaborados de la misma forma a partir de arcilla y arena.
Pero a diferencia de los demás productos, para su fabricación es la utilización de barniz es
necesaria y es fabricada especialmente por la misma empresa, además de que el grosor del
azulejo es característico de este.
A continuación se muestran el proceso de producción de cada producto respectivamente.
1. Selección de las
materias
2. Banda
transportadora de
la materia
3. Se coloca a la
máquina para
moler el
material(tolva)
4. Se pasa por una
banda
trasportadora
5. Se coloca
mediante un
elevador para
poder tamizarlo
6. Se coloca en la
mezcladora
7. Se pasa la arcilla a
la extrusora para
conseguir la forma
deseada.
8. Se coloca el molde
al horno rotatorio
para poder secar el
molde.
9. Se pasa al horno
de rodillos para
realizar la cocción
del ladrillo
10. Se pasa a la banda
transportadora
11. Se realiza el
control de calidad y
embalaje.
12. Se almacena
Proceso de la elaboración de losetas
PROCESO DE FABRICACION DE LOSETA
TRANSPORTAR OPERACIÓN INSPECCÍON DEMORA TIEMPO
ACTIVIDAD
Recolección de la M ateria
Prima (Arcilla,
fedelpastos, arenas,
carbonatos y caolines)
Almacenada de acuerdo
asus características
(tamaño, color, dureza,
entre otros)
Selección de la M ateria
Prima (Arcilla) a emplear.
Inspeccionar la buena
homogenización de la
M ateria Prima.
Atomización (secado
hasta la obtención del
polvo a una humedad
conveniente para
prensar).
Prensado en donde se
conforman las piezas en
prensas hidráulicas.
Secado para reducir el
cont enido de humedad de las
piezas t ras su conf ormación
Esmaltado para la
aplicación de una ovarias
capas de vidriado que
cubre la superficie de la
pieza.
Cocción la cual consiste
en someter las piezas a un
ciclo térmico durante el
cual tienen lugar una serie
de reacciones en la pieza
que provocan cambios en
su microestructura y les
confiere propiedades
finales deseadas.
Mezclar el
compuesto de
cuarzo
llamado sílice.
Vaciar en el
mezclador.
Calentar a alta
temperatura.
Revolver la
mezcla.
Inspeccionar
la mezcla.
Transportar al
área de
barnizado.
TABLA: PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA MEZCLA PARA HACER AZULEJOS
Mezclar la
arcilla con el
carbonato de
calcio,
pedesfalto,
etc.
Transportar al
molinillo
TABLA: PROCESO DE ELABORACIÓN DE AZULEJOS.
Colocar en el
molinillo
gigante todos
los
ingredientes.
Agregar bolas
de aluminio.
Inspeccionar
que la
consistencia
sea liquida.
Transportar al
atomizador
Se sopla aire
caliente (donde
se extrae la
mayor cantidad
de agua).
Transportar a la
prensa
hidráulica
Tamizar el
polvo a los
moldes
La prensa
oprime la parte
posterior y
moldea el
azulejo
Realiza una
cuadricula
irregular.
Una plataforma
los gira.
Se transportan
a una máquina
secadora
Se reduce el
porcentaje de
humedad.
Transportar a
una máquina
pulidora.
Quitar las
partículas
sueltas del
polvo.
Pasar el azulejo
a través de una
cascada de
barniz.
Se pasan unos
rodillos
gigantes
Aplicar otro
color de barniz
aleatoriamente.
Transportar al
horno de
cerámica.
Aumentar a
1000°C
Dejar enfriar.
3.- Plan estratégico
Especificaciones y
características de los
productos.
Estrategia Línea de acción Resultados esperados
1. Que los Abrir una vacante Tener un azulejo CALIDAD DE USO (%) 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑜
procesos sean para contratar al innovado. 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
supervisados por especializado en los (𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛
Mejorar la 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜
expertos, procesos.
producción de 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑜𝑡𝑒) + (𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠
instalando
Realizar un azulejos. 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
centros de
departamento que 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜. )
investigación
se encargue de
mejorando el
investigar lo más
proceso de
innovado en la (Venta promedio por cliente) X (número
elaboración.
venta de azulejos. promedio de veces que un cliente compra
CONFORMIDAD CON por año) X (tiempo de retención
Informar a los
EL PRODUCTO (%) promedio en meses o años para que un
empleados de las
cliente típico)
innovaciones que se
le realizara al
producto.
Elaborar un Vincularse al
diagnóstico mercado
situacional de la internacional
empresa.
Utilizar el
benchmarking para
identificar
fortalezas en los 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
competidores. (𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
2. Expandir ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜
el mercado Unirse con 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑒𝑟 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒) + (𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒
internacionalmen industrias y 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
te. empresas dedicadas NIVEL DE ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒
a la realización de PENETRACIÓN DEL 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜. )
productos similares. MERCADO
Vincularse con
tiendas
departamentales a
nivel internacional.
Sistema de
mantenimiento
preventivo,
correctivo.
Invertir en un
departamento de
calidad de los
materiales.
Resultados
39
Conclusión
40
Referencias
Richard Y. Chang, M. E. (s.f.). Las herramientas para la mejora continua de la calidad: guía práctica para lograr resultados positivos, Volumen
2. Ediciones Granica S.A., 1999.
41
RESUMEN EJECUTIVO
42
Portada ejecutiva
HANNAH
MERCEDES
2.- Descripción del proyecto
Describir en tres o cuatro líneas el valor añadido y el grado de diferenciación del proyecto en comparación del mercado
¿Qué problema has detectado? explicarlo
¿Cómo se arreglará?
¿en qué áreas se aplica?
Para ello será fundamental que tengas claro cuál es la misión, visión y los valores de tu empresa.
BRENDA
3. Objetivos y estrategias
Deberás de nombrar los objetivos que pretendes conseguir con el plan para que los directivos o inversores vean si éstos están
alineados con la meta de la empresa.
43
A su vez, deberás de hacer alusión a las diferentes estrategias y acciones que vayas a llevar a cabo, pero siempre de forma general.
Recuerda que el informe ejecutivo es simplemente una hoja de ruta del plan para que las personas que están interesadas localicen
la información más relevante en poco tiempo, por lo que, si quieren conocer en más detalle las estrategias y acciones, ya
comprobarán el plan al completo.
ZULE
4.- situación actual del proyecto
Edad
Función
LEYDI
44