Professional Documents
Culture Documents
Contenidos
Unidad 2
Plan de Negocios
Contenidos Unidad 2
Hoy en día este concepto se usa especialmente para hacer referencia a las oportunidades
profesionales o laborales, refiriéndose a las chances que tiene una persona de mejorar su situación en
su vida laboral o profesional. Puede significar la posibilidad de un ascenso, una oferta de contratación
o la propuesta de iniciar un nuevo proyecto o emprendimiento. Estas nuevas propuestas o proyectos de
emprendimiento se encuentran y desarrollan en lo que conocemos como mercados.
SEGÚN SU EXTENSIÓN
Plan de Negocios
1
Mercado Total. Conformado por la totalidad del universo con necesidades que pueden ser
satisfechas por la oferta de una empresa.
Mercado Potencial. Conformado por todos los entes del mercado total que, además de desear
un servicio o un bien, están en condiciones de adquirirlas.
Mercado Objetivo. Está conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido
seleccionados en forma específica, como destinatarios de la gestión de marketing, es el
mercado que la empresa desea y decide captar. Los mercados metas deben ser compatibles
con los objetivos o metas y la imagen de la organización, y además es necesario que estén
relacionadas las oportunidades de mercado con los recursos de empresa. El mercado meta y la
mezcla de mercado se desarrollan en relación con las metas de mercados. La organización
busca en forma consciente mercados que generen un volumen suficiente de ventas de bajo
costos, para dar como resultado una rentabilidad. La empresa debe por lo general buscar un
mercado donde el número de competidores y su tamaño sea mínimo. No debe entrar a un
mercado saturado de competidores, a menos que tenga ventaja competitiva sobre las
empresas existentes. Para seleccionar su mercado meta, la empresa debe hacer estimaciones
cuantitativas del tamaño del volumen de ventas en el mercado para el producto o servicio. La
gerencia debe preparar un pronóstico de ventas, normalmente para un periodo de un año.
Mercado Real. Representa el mercado en el cual se ha logrado llegar a los consumidores de los
segmentos del mercado objetivo que se han captado.
Mercado de bienes de consumo. Los mercados de consumo están integrados por los individuos
o familias que adquieren productos para su uso personal, para mantenimiento y adorno del
hogar. Por lo tanto, aquí podemos englobar innumerables productos de todo tipo. La
frecuencia de compra depende de muchos factores; uno de ellos es el tipo de producto: los
productos duraderos no se consumen con un solo uso, por lo cual se compran con menor
frecuencia que los no duraderos, es decir, aquellos que se consumen con uno o pocos usos
(por ejemplo, productos alimenticios). Algunos son de compra diaria y rutinaria, por ejemplo,
el periódico, mientras que en otros hay mayor plazo entre dos adquisiciones sucesivas. En
algunos productos influye mucho los avances tecnológicos (por ejemplo,
electrodomésticos). La decisión de compra depende también del tipo de producto. En los de
uso personal, la decisión es también personal. En cambio cuando el producto afecta a la vida
familiar, la decisión de compra puede variar mucho. Se particulariza por las características
diferenciadoras siguientes:
o compra por sentimiento
o ventas a través de canal mayorista-detallista
o para el fabricante, cada eslabón de la cadena: mayorista, detallista, comprador,
consumidor, es un cliente al que hay que convencer.
o compra individual, normalmente decide una sola persona.
Plan de Negocios
2
o la mayoría de las ventas las realiza directamente el fabricante.
o se necesita un buen conocimiento del cliente y de sus necesidades
o compra colectiva, suelen decidir varias personas
El Entorno Nacional. Se debe estar informado de los cambios en los campos político,
económico, social y tecnológico. Hoy en día recibimos una fuerte influencia en nuestras
actividades de las decisiones del gobierno, la marcha de la economía, y las sorprendentes y
rápidas innovaciones tecnológicas.
El Sector Específico. Los cambios en el entorno causan diversos efectos en cada sector
considerando el tipo de productos o servicios, la competencia, la producción, los precios y las
tendencias de los consumidores.
El Consumidor. En un mercado de libre competencia, es el consumidor o comprador el que
tiene la decisión final sobre el éxito o fracaso de un producto o servicio.
• EJEMPLIFICACIÓN
Plan de Negocios
3
En la identificación de oportunidades de mercado, siempre será importante observar la diferencia
entre una idea y la oportunidad. En empresa, una idea es un pensamiento o una hipótesis acerca de
cómo una empresa puede hacer dinero. Las ideas, por lo general, no están basada en hechos, sino más
influenciadas por los sueños, esperanzas y aspiraciones de los planes tácticos para la ejecución. El
simple hecho es que mientras que una idea es un factor crítico para el éxito, no puede por sí sola
sostener su negocio.
Para ilustrar este punto, sirve contar una historia de Will Rogers, un famoso actor de la década de los
40. En un discurso de apertura, se le preguntó por sus ideas sobre cómo poner fin a la Segunda Guerra
Mundial. Su respuesta fue ésta: "A mi modo de ver, el problema con Alemania son sus submarinos, que
tienen una alta capacidad para hundir nuestros barcos. Así que mi idea de poner fin a la guerra y vencer
a Alemania es simple: Lo que hacemos es generar calor en los océanos hasta que hiervan. Entonces será
tan caliente que los submarinos necesitarán salir a la superficie para refrescarse y tomar aire. En ese
momento nuestros barcos los torpedean hasta hundirlos". Entonces se le preguntó ¿cómo vamos a
calentar los océanos?, a lo cual respondió “ Ese no es mi problema, yo solo soy un "hombre de ideas".
Aunque de un modo un poco cursi, esta historia demuestra claramente cómo las ideas y la aplicación
son dos cosas completamente diferentes. Del mismo modo, tener una idea para un negocio y tener
una oportunidad de mercado reconocido (en el que un plan de acciones concretas que puedan apoyar
un negocio rentable) a veces son completamente diferentes.
Puede ser difícil predecir y saber cuándo hay una oportunidad para un producto o servicio. No
obstante, hay algunos indicadores o controladores que se pueden producir para descubrir nuevas
oportunidades de mercado. He aquí un ejemplo de unos pocos:
• Los cambios en la dinámica del mercado, y la ocurrencia de fenómenos de cambio social o cultural
• Conocimiento e información (lagunas o mercados imperfectos)
• Cambios de regulación (político-legal)
• Cambios en la cadena de suministro para una industria
• La convergencia de las tecnologías
• Introducción de nuevas tecnologías
Todos estos ejemplos pueden generar nuevas oportunidades de mercado para negocios. He aquí
algunos ejemplos de cómo indicadores de este tipo crean nuevas oportunidades de mercado, a saber:
- Los atentados a las torres gemelas en EE.UU en 2002, generaron una brusca caída en los
vuelos comerciales, generando un incremento importante de la demanda por tecnología
remota de comunicaciones entre las personas y las empresas (video conferencias).
- La desregulación de las telecomunicaciones y las compañías aéreas dio lugar a la creación de
decenas de miles de nuevas empresas como Federal Express y Cellular One.
- Muchas oportunidades se encuentran en los actuales mercados fragmentados que están
ocupadas por las empresas más pequeñas que no tienen la experiencia o la apreciación de
marketing o experiencia financiera.
- Los tratados de libre comercio y la eliminación de barreras arancelarias, estimularon el
crecimiento de negocios por expandir sus fronteras a otros mercados,
- La producción masiva de tecnologías en mercados con ventajas competitivas (China, India),
abarata los costos y precios finales de estos productos, permitiendo el acceso a miles de
Plan de Negocios
4
nuevos usuarios que generan una importante demanda que está siendo atendida por cientos
de pequeños oferentes que se dedican a la importación y comercialización.
• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar los
siguientes enlaces de interés.
Sitio Web: Cómo encontrar oportunidades de negocios
http://www.crecenegocios.com/como-encontrar-oportunidades-de-negocios/
Plan de Negocios
5
que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la
posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al
que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes
aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de
mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de
negociación a sus clientes.
Plan de Negocios
6
encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica sistemática para
determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la
proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es
estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas y busca definir finalmente el potencial de
rentabilidad de un negocio y/o unidad de negocios de una empresa.
Este modelo se puede explicar a partir de la siguiente representación gráfica.
En términos prácticos, lo que debemos hacer en cada caso es construir una matriz con las variables
implicadas, la fuerza de cada una (Alta o Baja) y el potencial de rentabilidad que genera a los efectos
(Alto, Medio o Bajo). El esquema se puede resumir del siguiente modo:
Potencial de
Variable Fuerza
Rentabilidad
Amenaza de Nuevos entrantes Alta/Baja (-) (+)
Rivalidad Alta/Baja (-) (+)
Sustituibilidad Alta/Baja (-) (+)
Poder negociador de clientes Alta/Baja (-) (+)
Poder negociador de proveedores Alta/Baja (-) (+)
Al hacer el análisis, es importante tener presente que si la fuerza de una variable es alta,
necesariamente el potencial de rentabilidad será bajo, y viceversa. Por ejemplo, si estamos analizando
una oportunidad de negocio que consiste en la venta de maní confitado en la vía pública,
Plan de Negocios
7
evidentemente la amenaza de nuevos entrantes al negocio será alta, entre otras razones, por los bajos
requerimientos de capital que implica un emprendimiento de esta naturaleza (no se requiere una
inversión muy alta), además de tratarse de un modelo de negocio donde difícilmente se podrán lograr
economías de escala (los costos unitarios son siempre los mismos, atendiendo a los acotados
volúmenes de producción, especialmente si se tiene sólo un punto de venta). Estos factores hacen que
las barreras de entrada de competidores nuevos a este negocio sean bajas, lo que implica que su
amenaza de entrar al negocio sea alta. Siendo así, en lo concerniente a esa variable, el potencial de
rentabilidad de nuestro emprendimiento necesariamente será bajo (-). Este mismo trabajo debe
hacerse con todas las restantes variables (rivalidad, sustituibilidad, y poder negociador de clientes y
proveedores). Finalmente, estos análisis parciales se consolidan en un solo resultado, el que se
presenta como “potencial del negocio o unidad de negocio”.
A partir de ello se deben tomar decisiones estratégicas sobre acometer o no el proyecto, o si será
necesario tomar ciertos resguardos técnicos previos que hagan atractivo al negocio, todo antes de
iniciar. Por ejemplo, podría ser necesario potenciar nuestro factor diferenciador con el objeto de
disminuir la rivalidad y/o sustituibilidad, mejorando con ello el potencial de rentabilidad global, lo que
haría cambiar la percepción del emprendedor sobre el atractivo del negocio que se está evaluando,
decidiendo finalmente emprender, cuando su decisión inicial había sido desistir.
• EJEMPLIFICACIÓN
A continuación, veremos el desarrollo básico del análisis de las 5 fuerzas de Porter para la marca Coca-
Cola:
Plan de Negocios
8
negocios, tiendas de alimentos, expendedoras etc. Los márgenes de beneficio en cada uno de estos
segmentos demuestran notablemente el poder de compra y cómo los clientes especiales pagan
precios diferentes en función de su poder de negociación.
Gasto en Publicidad
Coca Cola tiene campañas de publicidad muy efectivas, su publicidad también representa las culturas
de los diferentes países donde se comercializa. También patrocinan diferentes juegos y equipos y
también aparece en innumerables programas de televisión y películas. Esto hace el escenario muy
difícil para los nuevos entrantes para tener éxito.
Red de Embotellado
Coca Cola tiene contratos exclusivos con embotelladores en todo el mundo. Estos acuerdos de
franquicia, o contratos de embotellado, prohíben trabajar con marcas de la competencia. Coca-Cola
tiene la red de distribución de bebidas más grande del mundo; consumida en más de 200 países y un
promedio de casi 1,6 millones de consumiciones por día, Coca-Cola se vende en restaurantes,
máquinas expendedoras y tiendas en más de 200 países. También ha adquirido algunas de las
empresas embotelladoras lo que hace difícil para los nuevos competidores conseguir contratos de
embotellado, obligándolos a construir sus plantas embotelladoras.
Plan de Negocios
9
y la disponibilidad de los productos que sustitutos que no se pueden impugnar. Para protegerse de
estas empresas la industria de refrescos optó por diversificar sus productos. Coca-Cola ofrece una
amplia gama de productos como Cola-Cola Cherry, Coca-Cola Vainilla, Coca-Cola Light, Coca-Cola Light
sin cafeína, y en diferentes formatos y presentaciones.
Luego del análisis pormenorizado que se detalla en los párrafos anteriores, las variables analizadas
anteriormente se deben traspasar a la matriz descrita en contenidos, quedando del siguiente modo:
Potencial de
Variable Fuerza
Rentabilidad
Amenaza de Nuevos entrantes Baja (+)
Rivalidad Baja (+)
Sustituibilidad Baja (+)
Poder negociador de clientes Alta (-)
Poder negociador de proveedores Baja (+)
La conclusión es que el potencial de rentabilidad de Coca Cola es Alto, razón por la cual –
eventualmente- todo estudio o evaluación de un proyecto por parte de la empresa, tiene altas
probabilidades de resultar exitoso, ya sea en el desarrollo o ampliación de nuevos negocios y/o líneas
de negocios o productos.
• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar los
siguientes enlaces de interés:
Video: ¿Cómo hacer un análisis competitivo?
https://www.youtube.com/watch?v=MfOHQpVKe7E
Plan de Negocios
10
TEMA 3: “MODELOS DE NEGOCIOS, SUS CARACTERÍSTICAS Y COMPONENTES”
Plan de Negocios
11
gráficamente del modo siguiente:
En la gráfica anterior, podemos observar una descripción secuenciada de elementos clave que deben
ser pensados y desarrollados, cuando estamos elaborando un plan de negocios. Inicialmente será
necesario definir la infraestructura, en función de elementos internos clave (recursos y actividades),
más una red de relaciones con el entorno de la empresa. Todo lo anterior deberá traducirse en una
propuesta de valor hacia el cliente, que necesariamente deberá implicar la obtención de un beneficio,
entendido como todo margen que se genera por sobre la estructura de costos del negocio. En este
punto, será fundamental una correcta definición del mercado (segmento de clientes) al que se apunta,
elemento fundamental para el cumplimiento de las proyecciones de venta.
A continuación profundizaremos en los elementos clave de la descripción de un modelo de negocios:
- Análisis de la Industria: Para lanzar un producto o servicio es necesario conocer bien el mercado. La
investigación de mercado se utiliza para conocer o determinar:
- La Demanda: clientes y segmentación: Debemos indicar cuáles serán nuestros clientes, es
decir, a qué segmento o “target” del mercado nos enfocaremos. Nuestro mercado se puede
clasificar por: edad, sexo, distribución geográfica, nivel socioeconómico, poder adquisitivo,
estado civil, forma de pago preferida, nivel de estudios, gustos, hábitos de consumo y compra,
necesidades o motivaciones. En el caso de que nuestro mercado objetivo esté constituido por
empresas, se puede clasificar por necesidades de insumos, materias primas o servicios,
productos que comercializa o servicios que presta, requerimientos de calidad, ubicación,
estructura organizativa, tamaño, número de empleados, características de su negocio,
proveedores o clientes.
- La Oferta: competencia: Analizar la competencia significa conocer quiénes son los
competidores, cuántos son actualmente, cuántos podrían ingresar al negocio, cuáles son las
ventajas competitivas de cada uno. Es importante diferenciar entre competidores directos
(mismo producto o servicio, mismo ámbito geográfico), competidores indirectos (productos o
servicios sustitutos) y competidores potenciales (actualmente no ofrecen el producto o
servicio en la misma área geográfica, pero por sus características podría llegar a hacerlo).
Describir a tus competidores permitirá conocer mejor a cada uno y su forma de operar. Así se
puede determinar los estándares de la industria, las ventajas competitivas de cada empresa y
las barreras de entrada (posibilidad de entrar a la industria) y barreras de salida (dificultad de
salirse de la industria una vez que el negocio se inició) que existen.
Plan de Negocios
12
- El Atractivo del Mercado: Michael Porter identificó 5 fuerzas que determinan qué tan atractivo
es a largo plazo un mercado en cuanto a su rentabilidad. Estas fuerzas son: 1.- Rivalidad de
Competidores de la Industria; 2.- Amenaza de Nuevos Competidores; 3.- Poder de los
Proveedores; 4.- Poder de los Clientes; 5.- Amenaza de Productos Sustitutos. Estos contenidos
fueron desarrollados latamente en la Tema 2 anterior de estos contenidos.
- SEPTE y Análisis Industrial: Esta herramienta permite analizar lo que se conoce como macro entorno
del negocio. Hace referencia entonces a las variables de orden económico, político-legal, socio-
cultural, tecnológico y ambiental que inciden en el entorno del negocio que estamos estudiando o
evaluando y que, para bien o mal, pueden incidir en sus resultados.
- Variables socio-culturales: Las variables sociales son aquellas relacionadas con el
comportamiento que adoptan los individuos (consumidores) como integrantes de la sociedad,
por ejemplo, tradiciones culturales, estructura de gasto, actitud respecto del trabajo, al dinero,
etc.
- Variables económicas: Se analizan las variables económicas que afectan directamente a la
Industria y a los individuos de forma favorable o desfavorable. Se encarga, también de
describir la situación actual del país, y que definen lo que se conoce como entorno de
negocios, por ejemplo, nivel riesgo país, tasa de crecimiento de la economía, tasa de
desempleo, Producto Interno Bruto, tasa de inflación, etc.
- Variables político-legales: Se encarga de describir todo el marco regulador que norma las
distintas relaciones que se llevan a cabo entre los miembros de la sociedad ya sean empresas o
personas, por ejemplo, cargas impositivas a las empresas, regulaciones medioambientales,
normativa para constitución de personas jurídicas, régimen de gobierno, políticas monetarias y
fiscales, etc.
- Variables tecnológicas: Se hace referencia a la situación actual del País, el grado de desarrollo
que ha tenido y cómo influye en la industria que se desea estudiar, por ejemplo, investigación
y desarrollo, avances tecnológicos en procesos industriales y productivos, y de gestión
administrativa, etc.
- Tamaño y crecimiento de mercado: En lo concerniente a este punto, deberíamos contar con unos
cálculos iniciales de la extensión del mercado en lo que se refiere al número de clientes y de unidades,
Plan de Negocios
13
así como al total de ventas.
Al elaborar el análisis debemos tener en cuenta que hay diferencias entre un mercado existente y uno
completamente nuevo. Si vamos a lanzar una versión mejorada de un producto que ya está disponible
(como, por ejemplo, un dentífrico más eficaz) nos resultará bastante sencillo conseguir estas cifras. Si
vamos a presentar un producto totalmente nuevo, nos resultará más difícil valorar la dimensión del
mercado. En este caso tendremos que conseguir las cifras basándonos en el número de clientes
potenciales o segmentos de clientes. Estaremos entonces obligados a segmentar a nuestro cliente.
- La elección del mercado objetivo: Nuestra idea empresarial no será de igual interés para todos los
clientes porque no todos tienen las mismas necesidades. Por tanto, dentro del mercado global,
debemos identificar a aquéllos a los que podemos llegar con mayor facilidad. En nuestro plan tenemos
que ofrecer una respuesta a las cuatro preguntas siguientes:
- ¿Quiénes son nuestros clientes o grupos de clientes (“segmentación”)?
- ¿Qué clientes o grupos de clientes son especialmente interesantes desde un punto de vista
financiero?
- ¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia (“posicionamiento”) para atraer a estos
clientes?
- ¿Qué cuota de mercado y qué nivel de ventas esperamos conseguir con estos clientes?
Con nuestro producto o servicio pretendemos satisfacer una necesidad del cliente –de la forma más
exacta y eficaz posible. Puesto que desde la perspectiva económica normalmente no resultará viable
adaptar nuestro producto y su publicidad a cada cliente, deberemos aplicar criterios apropiados para
agrupar a nuestros clientes potenciales. En el lenguaje del Marketing, esto se denomina “segmentación
de la clientela”. La segmentación de clientes tiene dos finalidades:
- En primer lugar, sirve para definir el mercado al que puede llegar nuestro producto.
- En segundo lugar, la segmentación de la clientela nos sirve para diseñar una estrategia de
Marketing específica y, por tanto, más eficaz para los distintos segmentos.
Los criterios de segmentación de clientes son varios, pudiendo distinguirse, a modo ejemplar, aquellos
que discriminan entre bienes de consumo y bienes de uso industrial. Así, para bienes de consumo,
podremos encontrar:
1. Geográficos: el país (Colombia, Venezuela, Brasil) o la densidad de población
(urbana/rural, etc.)
2. Demográficos: edad, sexo, ingresos, profesión, etc.
3. Estilos de vida: locos por el tecno, ecologistas, Generación X, etc.
4. Actitudes: frecuencia de uso, aplicación del producto, etc.
5. Comportamiento en la compra: preferencias de marca, sensibilidad al precio, etc.
Por su parte, para bienes de uso industrial, los criterios de segmentación podrían ser
1. Demográficos: tamaño de la empresa, sector, localización, etc.
Plan de Negocios
14
2. Operacionales: tecnología empleada, etc.
3. Comportamiento en la compra: compra centralizada o no, contratos con los
proveedores, etc.
4. Factores situacionales: necesidad urgente, tamaño del pedido, etc.
- La elección del segmento objetivo: Una vez que hemos dividido el mercado en segmentos
particulares de clientes, tendremos que considerar en cuáles vamos a centrarnos. Para tomar una
decisión al respecto hay varios criterios que resultan útiles:
- El tamaño del segmento.
- El crecimiento del segmento.
- La satisfacción de las necesidades del cliente por el producto en un segmento.
- El potencial para diferenciar nuestro producto de los de la competencia.
- Cadena de Valor: Se entiende por Cadena de Valor a aquella herramienta que permite examinar
todas las actividades que se desarrollan en un negocio. Permite identificar valores de ventaja para el
negocio. Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos (más un cuarto):
1.- Actividades Primarias
2.- Actividades de Soporte o Apoyo
3.- El Valor Agregado
4.- El Margen
Plan de Negocios
15
2.2- Desarrollo de Tecnología: Actividades que tienden a mejorar los procesos y
productos.
2.3.- Administración de personas: Búsqueda, selección, contratación de las personas que
trabajarán en el negocio.
2.4.- Infraestructura: Son las actividades relacionadas con la administración general,
planificación, gestión de calidad.
Valor agregado: ¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo mejor que los competidores?
3.1.- Un menor costo
3.2.- El mejor producto o servicio
3.3.- Algo especial para él
Esquemáticamente hablando, una cadena de valor genérica queda expresada del modo siguiente:
Las actividades de apoyo, como su nombre lo indica, constituyen el soporte de las actividades
principales y, en conjunto, generan una agregación de valor que el cliente debe percibir para que se
considere efectiva.
Plan de Negocios
16
Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear, en el largo plazo, una posición defendible que sobrepase el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
1) Liderazgo general en costos (se ofrece un producto o servicio al menor precio del
mercado)
2) La diferenciación
3) El enfoque
- Plan comercial: El plan de Comercial es uno de los elementos imprescindibles en nuestro Plan de
Negocios. Debemos ser capaces de convencer a los inversionistas de que, para nuestra idea, existe un
mercado. Los inversionistas querrán asegurarse de que nuestras expectativas sobre el potencial de
expansión de la empresa se van a cumplir. Para conseguirlo, no resulta necesario presentar un plan
comercial definitivo en nuestro proyecto. Lo que sí tiene gran importancia es una relación del mercado
al que esperamos llegar, la estrategia de fijación de precios y la distribución. Nuestro Plan de Negocios
debe considerar los siguientes análisis:
Análisis de la situación actual (análisis del posicionamiento de la Marca, análisis de la
compañía y las ventas históricas, análisis de los clientes, análisis del producto, análisis de la
competencia, análisis FODA)
Plan de Negocios
17
Plan de acción comercial (definición de los objetivos, plan de producto, plan de precios, y
condiciones, plan de comunicaciones de marketing, plan de acción de cada vendedor,
objetivos y Tablero de Comando)
Ejecución, monitoreo y coaching (la tarea de coaching con los vendedores implicará entre
otras acciones, seguimiento en el campo, reuniones con los vendedores, reuniones con la
gerencia comercial y cualquier tipo de tareas que colaboren al cumplimiento de los objetivos
del plan.
Auditoría de calidad de servicio y satisfacción del cliente (Retorno de la Inversión, ROI) donde
podrá calcular y monitorear cómo retorna cada peso invertido en el plan comercial.
Plan de Negocios
18
darle cara a las posibles críticas que surjan.
6.- Paciencia. Nada se hace de la noche a la mañana y mucho menos mantener una
marca en la mente del consumidor.
En Marketing se utilizan una serie de herramientas para alcanzar las metas que se han fijado en un
Plan de Negocios a través de la combinación o mezcla (mix) de ellas. Marketing MIX se define
como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para alcanzar los objetivos
empresariales. Fue MCCARTHY quien a mediados del siglo XX, lo denominó la teoría de las «4 pes»,
ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en inglés empiezan por P:
Product -> Producto
Place -> Distribución - Venta
Promotion -> Promoción
Price -> Precio
a) La Estrategia de Producto: Una vez que se ha identificado el producto y se ha definido
el mercado, es necesario especificar la estrategia que seguiremos en dicho mercado. Se
trata principalmente de definir, con la máxima precisión posible, la característica de
posicionamiento que tendrá el producto y los objetivos que se pretenden alcanzar.
b) La Estrategia de precios: La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de
los aspectos que influyen en la decisión de compra del consumidor final y por lo tanto
determina los ingresos futuros del negocio. En general, la decisión sobre el precio está
afectada por una serie de factores internos y externos.
c) La Estrategia de promoción: La promoción tiene como objetivo dar a conocer el
producto al cliente potencial, explicar sus ventajas y debe convencerle que cubre sus
necesidades mejor que los de la competencia u otras soluciones alternativas.
d) La Estrategia de plaza (distribución): Este aspecto se refiere a las actividades
necesarias para poner el producto a disposición del mercado meta. El canal de
distribución a escoger será uno de los factores fundamentales a considerar, pues tiene
un efecto importante sobre los beneficios ya que cuando aparecen intermediarios como
mayoristas o minoristas se añaden niveles en el canal de distribución y, por tanto,
complejidad.
En el desarrollo de este tema, hemos podido observar y profundizar en los principales elementos que
se debe tener en consideración a la hora de diseñar nuestro modelo de negocios, todo lo cual –
obviamente- debe ser complementado con los contenidos que se tratan en los temas siguientes,
atendiendo a su atingencia.
• EJEMPLIFICACIÓN
En temas anteriores vimos la definición de lo que es un modelo de negocios. Hasta ahora, hemos
podido darnos cuenta que es un concepto complicado que tiene muchísimas variantes. Finalmente,
modelar un negocio es plasmar en un documento cómo vamos a crear, desarrollar y capturar valor.
Plan de Negocios
19
Una pequeña visión de todo lo que puede ser un negocio en el futuro y los diferentes aspectos sobre
los que se va a construir toda la empresa. Sería como los pilares de un edificio, siendo el edificio el
negocio y los pilares el propio modelo.
Hay que destacar que el modelo de negocio es algo más que saber de dónde vienen los ingresos, ya
que ganar dinero será una consecuencia de todo ese proceso de saber qué se ofrece, cómo se hace,
cuál es nuestro público y demás.
El Business Model Canvas es la “plantilla” de modelo de negocio más popular del mundo. Desde que
sus creadores, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, publicaron el libro que dio nombre a este
“lienzo”, se ha convertido en un modelo de negocio utilizado para casi todas las nuevas startups
(negocios nuevos, con importante base tecnológica) y popularizado en concursos como los Startup
Weekends. Es una herramienta que tiene distintos apartados que se encargan de cubrir todos los
aspectos básicos de un negocio, desde los segmentos de clientes hasta incluso los socios claves y la
estructura de costos. A continuación presentamos la estructura básica de esta plantilla:
Veremos en qué consiste cada uno de los 9 apartados del Business Model Canvas:
Plan de Negocios
20
emprendimiento que consiste en la venta a granel, de productos alimenticios de primera necesidad, en
almacenes de barrio.
La idea es que la gente compre con envases reutilizables, a $200 pesos y con los que se pueden reducir
los costos un 30% o 40% (segmentos C3, D, E). Se evitan las marcas, y las personas con bajo poder
adquisitivo pueden acceder sin problemas a productos de consumo básico, en las porciones justas (a
su alcance). El Canvas de este proyecto es el siguiente:
Plan de Negocios
21
• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar los
siguientes enlaces de interés:
1. Modelos de Negocio basados en el segmento de clientes: En este caso hablamos de un comercio cuyo
Modelo de Negocio que se diferencia del resto dejando de lado el mercado de masas y se centra en
nichos específicos y micro segmentos de la sociedad. Hace años no era rentable para un comercio
centrarse en nichos específicos, pero hoy en día y gracias a Internet, el comercio es capaz de llegar un
segmento específico y ser muy rentable. En este caso, en el Modelo de Negocio basado en segmentos
específicos, es fundamental combinar los canales on y off que le permita llegar a una masa de gente
suficiente que haga el proyecto rentable. Para trabajar con este Modelo de Negocio se tiene que tener
Plan de Negocios
22
en cuenta los distintos segmentos, grupos de consumidores y tendencias que existen en el mercado:
tercera edad, singles, productos gourmet, ecológicos, etc.
2. Modelos de Negocio basados en la Propuesta de Valor: ¿Por que el cliente nos compra a nosotros y
no a la competencia? ¿Qué es lo que nos diferencia?. Si no sabemos la respuesta a estas preguntas
difícilmente podremos basar nuestro Modelo de Negocio en la propuesta de valor. A continuación se
enlistan una serie de factores, individualmente considerados o combinados, en los que se puedes
apoyar nuestra propuesta:
– Mismo producto que la competencia, pero más barato.
– Calidad percibida por el cliente
– Productos que hagan que los clientes se posicionen socialmente, ofrezcan un status social
determinado.
– Facilitar la vida a los clientes.
– Diseño atractivo.
– Supone una innovación para ese mercado, nuevas formas de hacer algo.
3. Modelos de Negocio basados en los Canales: Los canales de comunicación, información y venta
constituyen otro bloque sobre el que se puede establecer la estrategia competitiva de un negocio. Se
puede basar la propuesta de valor en generar una “experiencia de compra memorable para los
clientes” y, en este caso, en el canal (punto de venta físico) la disposición y decoración del mismo es lo
que va a marcar la diferencia respecto a la competencia. También se puede asentar la estrategia de un
Modelo de Negocio en los canales digitales, para lo que además de contar con una plataforma de
venta on-line, se puede apostar por establecer distintos modelos de negocio: dropshipping (venta sin
stock), venta a través de las redes sociales, marketplaces, etc.
4. Modelos de Negocio basados en las relaciones con los Clientes: Se puede basar el Modelo de
Negocio de un local comercial en el tipo de relación que se quiere mantener. Se pueden definir
distintos modelos de Negocio en función del tipo de relación definida:
– Personal: Existe una interacción entre el cliente y el vendedor, tanto en el momento de la
compra como en los servicios pre y post venta. Este es el Modelo más habitual en el sector
comercial.
– Personal dedicada: Al igual que en el caso anterior existe una interacción entre el cliente y el
prestador de un servicio, pero se diferencia en que se desarrolla en un período determinado,
generalmente vinculada a un proyecto específico o momento específico: obras en casa,
funerales, asesoramiento o consultoría, etc.
– Autoservicio: El comercio no mantiene relación directa con los clientes pero responde ante
ellos y dispone todos los medios para atender al cliente. El ejemplo más claro son los
hipermercados.
– Relación automatizada: Se simula una relación personal en base a un proceso automatizado.
Como ejemplo la venta por Internet, las máquinas de Vending y lo más novedoso, los nuevos
Modelos de Negocio que incorporan el Internet de las Cosas a las relaciones con el cliente.
– Co-creación: Se establece una relación con el cliente mediante la cual el cliente forma parte del
proceso de creación. En este tipo de relación hay que tener muy en cuenta las posibilidades que
ofrece la tecnología de impresión 3D en los comercios.
5. Modelos de Negocio basados en las Alianzas: Otra forma de fortalecer e innovar en un Modelo de
Negocio es cooperar, colaborar y gestionar tomando como eje las alianzas que se establezcan con
proveedores, otros comercios del mismo sector, comercios de otro sector u otros stakeholders:
Plan de Negocios
23
– CoBranding: Asociación de dos marcas con el fin de potenciar el valor y la rentabilidad de las
mismas. Por ejemplo H&M-Versace, Nike-Apple, Blackberry-Porche, etc.
– Colaboración con proveedores: Se trata de que los comercios formen parte de la definición y
diseño de los productos, logrando mejores condiciones de compra, márgenes, stock de los
productos por parte de los clientes. Establecer alianzas donde las dos partes ganan y forman
alianzas con los mismos beneficios de las empresas con estructuras integradas.
– Coworking: Se propone que los comercios compartan un mismo espacio de trabajo, tanto físico
como virtual. En los espacios físicos se pueden vender productos y proyectos propios y también
se pueden ofrecer proyectos conjuntos. Por ejemplo el corner, un espacio habilitado dentro de
las instalaciones de otro negocio donde se comercializa un producto complementario a la
actividad principal del establecimiento.
• EJEMPLIFICACIÓN
Veamos un ejemplo de Modelo de negocio basado en el segmento de clientes: En los últimos años, el
modelo de la larga cola ha ganado fuerza, sobre todo en internet y con los productos digitales. ¿Es
viable este modelo para el comercio tradicional? y en ese caso, ¿Qué pautas se deberían seguir? No se
puede competir en precio con empresas más grandes que nosotros, siendo entonces una alternativa
dirigir nuestro negocio a nichos de mercado. Esa actividad tiene un Modelo de Larga Cola.
El long tail o larga cola es una expresión que se utiliza para describir determinados tipos de negocios y
modelos económicos, y se basa en la idea de que las empresas, al disponer de recursos limitados,
deben optar por vender aquellos productos con más salida. En este punto, se debe tener en cuenta la
conveniencia de aplicar a los modelos de negocio del Principio de Pareto (la denominada regla del 80-
20), que dice que el 80% de nuestras ventas vienen del 20% de nuestros clientes. Al respecto debemos
tener en consideración lo siguiente:
Plan de Negocios
24
- El nicho de mercados: Basado en la suma o acumulación de todas las pequeñas ventas de
muchos productos.
Para entenderlo de forma más fácíl se puede analizar el mercado de los libros, donde los best sellers
ocuparían la parte izquierda (mercado de masas) y la parte derecha representaría la venta de otros
libros con menos salida (mercado de nichos). Amazon comenzó a trabajar este concepto, modificando
los patrones existentes, combinando la venta de best seller con libros que difícilmente se encontraría
en cualquier librería y reduciendo los gastos en su política de almacenaje y distribución. De hecho, el
25-30 % (el 57% según algunos estudios) de las ventas de Amazon procede del long tail.
Entonces, ¿qué debe hacerse para que sea exitoso nuestro negocio?
- Se tiene que apostar, elegir. Si se vende una cosa no se vende otra, pero de eso se trata, de
que se haga una apuesta.
- Analizar los productos o servicios que puedes vender y elige.
- Estudiar el público al que nos dirigimos, el target, y su volumen de compra estimado.
- Combinarlo con la venta por internet. Esto va a hacer que nuestro público objetivo aumente
de forma considerable, favoreciendo la viabilidad de nuestro negocio.
- Tener en cuenta que se debe minimizar los costos de almacenamiento y distribución, pilares
sobre los que se asienta este modelo.
- Ser flexible y adaptarse.
• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar los
siguientes enlaces de interés.
Documento: Análisis y diseño de un modelo de negócios ASP para servicios de tracking de camiones.
http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2003/bmfcim617a/doc/bmfcim617a.pdf
Video: Diseño de modelos de negocio centrado en la experiencia del usuario.
https://www.youtube.com/watch?v=beq5hFJ-IMA
En cierta literatura suele sostenerse que, al desarrollar un plan de negocios, éste debe dividirse
en tres partes: análisis de la situación, estrategias, y la redacción del plan de negocios propiamente tal.
Por tanto, el segundo paso en el desarrollo de nuestro plan de negocios es tener una estrategia. La
Plan de Negocios
25
estrategia para un plan de negocio comienza en enfocarse en las prioridades del negocio, y en sus
puntos clave.
Enfocarse es la principal clave, y esto significa que sólo se deben tomar algunos puntos. El plan de
negocios se enfocará en sólo algunos puntos, lo que hará más fácil el desarrollo de negocio.
- Estrategia a la medida:
La estrategia o estrategias para un plan de negocios debe ser a la medida, lo que quiere decir que debe
ser pensada específicamente para cubrir las necesidades del negocio, más allá de las estrategias
genéricas que plantea Porter, o de la existencia eventual de alguna estrategia de la industria que nos
pueda ayudar. Al pensar en la estrategia hay que pensar en el crecimiento de la empresa, las ventajas
que le proporcionará y el posicionamiento de la misma acorde a la realidad.
- Estrategia a largo plazo:
Una estrategia para un plan de negocios tiene que estar diseñada para durar seis o siete años, lo
que será mejor que alguna mediocre estrategia que sólo ayude durante un año o menos. Las
buenas estrategias son aquellas que se piensan y analizan durante un tiempo, las estrategias no
tienen que generarse de un día para otro.
La estrategia que se elabore para un plan de negocios tiene que ser realista. Pongamos de ejemplo
el manejo de un auto, para hacerlo el conductor tiene pedales, palanca y volante, y lo único que
puede hacer es ir derecho o dar vuelta a la izquierda o derecha. Lo mismo pasa en los negocios,
hay cosas que se pueden hacer y hay cosas que nos gustaría hacer pero no podemos.
Para lograr una estrategia realista se tiene que pensar bien en el negocio, ¿qué es lo que se
quiere? y ¿qué es lo que se puede hacer? No hay que tratar de hacer cosas extravagantes que al
final, en lugar de traer beneficios, sólo perjudican el desarrollo del plan de negocios y finalmente el
negocio mismo.
- Las estrategias comienzan por las necesidades:
Una estrategia debe surgir por la demanda de mercado y lo que los clientes piden. No es sólo
pensar una estrategia de cómo vender lo que tenemos, y de saber quién lo compraría. Sino de
pensar en qué es lo que necesita la gente, cuáles son sus necesidades de compra, y cómo se puede
satisfacer esas necesidades. Saber qué es lo que quiere el mercado, esa es la base de una buena
estrategia.
- Las estrategias se anticipan a las demandas de mercado
Una buena estrategia se anticipa a las demandas del mercado. Qué es lo que quiere el comprador,
eso es lo que debe tener en cuenta la estrategia del plan de trabajo para poder llegar a un buen
número de compradores.
- Las estrategias reconocen desplazamientos
Plan de Negocios
26
Una estrategia puede desplazar a otra u otros puntos que ya se habían pensado. Esto quiere decir
que habrá algunas cosas que será necesario desplazar por otras, algunas se podrán llevar a cabo y
otras no. Entonces, al diseñar una estrategia hay que tener en cuenta que una idea puede
desplazar otra al surgir una nueva idea. Esto no importa, lo importante es crear una buena
estrategia que cubra todas nuestras necesidades.
Finalmente, debemos considerar que todo plan de negocios –en su elaboración- deberá,
necesariamente, considerar la redacción de un RESUMEN EJECUTIVO del proyecto, respecto de lo cual
se deben tener en consideración las siguientes cuestiones:
Descripción de la oportunidad
Concepto del negocio
Descripción general de la industria (tamaño, ventas, $)
Mercado objetivo
Ventaja competitiva
Modelo de negocios
Números que llamen la atención
No es una historia de cómo se armó la empresa
Idealmente de no más de 2 páginas
• EJEMPLIFICACIÓN
Plan de Negocios
27
personas en los próximos años?
Ventajas competitivas
¿En qué se diferencia el producto o servicio que ofrecerá tu empresa de los demás productos
similares? ¿Por qué es mejor que el resto y por qué llamaría la atención del público?
Sostenibilidad
¿Tu idea de negocio podrá sostenerse en el tiempo?
Equipo de trabajo
¿Quiénes serán los encargados de poner en marcha la idea de negocio?
CONTEXTO DE PAIS
Propuesta de negocio
¿Qué ofrecerías a un potencial inversionista que quisiera brindar un aporte para llevar a cabo tu
idea de negocio?
4) Plan de marketing
Estrategia general de marketing
¿Cómo piensas lograr tus objetivos de ventas en el corto y mediano plazo?
Política de precios
¿A qué precio venderás tu producto o servicio? ¿Cómo llegaste a ese precio? ¿Qué variaciones
Plan de Negocios
28
sufrirá en el futuro?
Tácticas de ventas
¿Qué acciones concretas piensas realizar para incrementar tus ventas en el corto y mediano
plazo?
Política de servicios y garantía
¿Qué servicios complementarios ofrecerás a tus clientes luego de haber realizado una venta?
¿Cuál será tu política de garantías?
Publicidad y promoción
Cómo piensas dar a conocer tu producto o servicio al grupo de personas al que deseas llegar?
¿Cómo promoverás las ventas? ¿Qué medios emplearás para realizarlo?
Cómo piensan desarrollar su imagen/marcas?
Distribución
¿Cómo piensas hacer que tus productos o servicios se encuentren disponibles para el público al
que deseas llegar?
Plan de Negocios
29
7) Plan general
Organización
¿Qué personas componen la empresa que hará realidad tu idea de negocio? ¿Cómo se
encontrará organizada la empresa? ¿Cuál es su organigrama?
Personal clave para la administración
¿Qué personas son necesarias para dirigir la empresa? ¿Qué condiciones deben reunir?
Retribuciones a la gerencia y a los propietarios
¿Cómo se bonificará al personal que dirija la empresa? ¿Cómo se bonificará a los dueños de la
empresa?
Política de inversionistas y accionistas; derechos y restricciones
¿A qué tienen derecho las personas que inviertan en la empresa? ¿Cuáles son los criterios para
que una persona participe de la empresa como inversionista?
Política de empleo y otros acuerdos relacionados
¿Cómo piensas contratar al personal de tú empresa?
¿Qué beneficios piensas ofrecerle?
Equipo profesional de asesoría y servicios
¿Piensas contratar a personal externo para que te apoye en las operaciones de la empresa? ¿Qué
perfil debería tener ese personal?
Plan de Negocios
30
¿Cómo se emplearán los fondos que se requiere invertir en el negocio?
Retorno para el inversionista
¿Cuánto y cuándo se espera que el inversionista reciba por haber invertido su dinero en el
negocio? ¿Cómo se le pagará esta suma?
• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar los
siguientes enlaces de interés.
Plan de Negocios
31
Fuente: Luis Solís Soriano, 2016
• EJEMPLIFICACIÓN
A continuación distintos ejemplos de modelo organizacionales, empezando por el lineal, cuyos detalles
y explicaciones podrán encontrar en los links/material multimedia asociado a este tema:
Plan de Negocios
32
Ejemplo de Modelo de Organización funcional
Plan de Negocios
33
Ejemplo de Modelo divisional
Plan de Negocios
34
Ejemplo de Modelo Matricial
• SITIOS DE INTERÉS
Plan de Negocios
35
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar los
siguientes enlaces de interés.
Modelos organizacionales
https://www.youtube.com/watch?v=_TgE9p9j3hM
El equipo de trabajo es el factor crucial para una empresa que está generando un Plan de
Negocios. Existen tres razones por las que el equipo es de gran importancia para la generación de un
Plan de Negocios:
Queda mucho por hacer –la distribución de las tareas sólo es posible con un equipo
que reúna habilidades complementarias.
Continuamente surgen problemas nuevos – un equipo con un buen funcionamiento y
organización encontrará las mejores soluciones.
Por encima de todo, los inversionistas ajenos a la empresa están aportando su dinero
al equipo – y, en último término, los promotores de la idea son quienes conseguirán
que triunfe.
Plan de Negocios
36
Perfil de cualidades de los miembros del equipo
Comunicación
Dirección de
Destrezas de
negociadora
Producción
Resistencia
para ventas
Tecnología
Relaciones
marketing
Capacidad
Capacidad
proyectos
Habilidad
Iniciativa
personal
Finanzas
Ventas y
social
N.N.
N.N.
N.N.
Vacante
Vacante
Fuente: Luis Solís Soriano, 2016
• EJEMPLIFICACIÓN
A continuación, y a modo de ejemplo, veremos el Perfil de un Equipo Emprendedor – Ganador.
Atendiendo a que se trata de la etapa inicial de un proyecto, quizás no sea apropiado hablar de líderes
y procesos de liderazgo, sí de ciertas cualidades que debe tener el equipo que emprende un proyecto.
Todo equipo debe estar compuesto de: un VISIONARIO, un DOCTOR NO y los EJECUTORES.
Visionario: es la persona con visión global que tiene la capacidad de trazar en su mente como
será el proyecto empresarial. Suele ser una persona que en su pensamiento y capacidad
analítica va dos pasos por delante del resto, “mira” mucho más allá. Es capaz de anticiparse a
los hechos futuros con mucho acierto. Tiene cierta tendencia a soñar y hacerlo en positivo, de
ahí su definición de “visionario”. Tener un pensamiento global, “visionario” no lo hace irreal,
estas personas también son juiciosas, ya que en ello va su prestigio, expondrán sus ideas con
todo convencimiento sabiendo que se puede lograr. Todo esto está muy bien, pero necesita a
alguien que le ponga los pies en el suelo, cuestionando sus ideas y haciendo “abogado del
diablo”; aquí se hace necesaria la persona que denominamos el “Doctor NO”.
Doctor NO: Es la persona que discute y pone a prueba las ideas y teorías del Visionario, es la
parte opuesta. No son excluyentes sino complementarias, si no existiera una parte habría que
inventarla. Suele se una persona más sobria en sus planteamientos, menos atractiva, suelen
Plan de Negocios
37
ser perfiles financieros ó de organización. Este “papel” no es malo, sino necesario y es tan
difícil de desempeñar que debe recaer en una persona muy respetada en la organización para
que se tengan en cuenta sus planteamientos, es la persona que ponen los pies en el suelo a las
teorías más optimistas.
Ejecutores: También conocidos en ingles por los “Doer” los que hacen. Son personas
eminentemente prácticas, las que ejecutan las directrices que salen de las conclusiones entre
el Visionario y el Doctor No. Son las personas que deben diseñar y recorrer el camino para
alcanzar los objetivos. Tienen una gran fortaleza mental, empuje, perseverancia y resistencia a
la frustración. Su perfil encaja con las personas que trabajan en ventas. Una vez puestos en
práctica los planes, son personas que aportan mucho feedback al equipo y equilibrio ya que
son los que están más en contacto con la realidad.
En pequeñas organizaciones, estos tres perfiles definidos a grosso modo, pueden verse desarrollados
por una misma persona, aunque no los tres a la vez. El primero y el segundo pueden ser compartidos
por una misma persona, sólo si tiene un fuerte sentido de autocrítica y se deja asesorar de forma
externa buscando un punto de vista diferente, pero el tercero suele recaer en un perfil de persona
muy especializado de manera que para tener éxito debe estar muy dedicado a alcanzar sus objetivos
para el éxito del proyecto.
CONFLICTOS
En los equipos al estar formados por personas, sin duda que surgirán conflictos a menudo, ninguno
que no se pueda resolver dialogando. Al inicio todas las personas que componen un equipo suelen
estar de acuerdo en todo, es el momento dulce, la verdadera cohesión y fortaleza del equipo se
pondrá a prueba cuando los planes empiecen a no salir bien.
Casi todos los conflictos surgirán por una diferencia de pareceres y de caracteres, es inevitable, pero
habrá llegado el momento de saber gestionar el conflicto y manejar las distintas fuerzas que tiran para
direcciones opuestas. En este momento es importante el “líder”, la persona que sea capaz de
mantener la serenidad y que tiene ciertas cualidades como: empatía, equidad, escucha activa y
objetiva.
Los conflictos pueden tener repercusiones de mucho impacto o de impacto inapreciable, aunque
siempre quede “memoria” de lo sucedido. La constitución de un equipo suele cambiar de miembros
después de la primera “crisis de grupo”, cuando surgen las primera divergencias en cuanto a las formas
de hacer las cosas, no debe preocupar en exceso este hecho, más bien saber que una vez superada los
equipos suelen ganar en solidez y suele tener un mayor recorrido.
• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar los
siguientes enlaces de interés.
Sitio web: Estructura y modelo de un plan de negocios
http://www.crecenegocios.com/estructura-y-modelo-de-un-plan-de-negocios/
Video: Plan de negocios
https://www.youtube.com/watch?v=uIwZ49Ea6Yw
Plan de Negocios
38
TEMA 8: “PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS”
El Flujo de Caja del Plan de Negocios refleja, en números, las decisiones tomadas por el Equipo
ejecutor en cada uno de los aspectos revisados en los temas anteriores, a saber:
La estimación de la demanda dependerá del segmento de clientes escogido y su
comportamiento
Si se vende a plazo o al contado el flujo de ingresos será distinto.
Serán distintos los costos si se vende directamente al cliente final que si se hace a
través de intermediarios. Tampoco es lo mismo si se fabrica en China o en el país
Si se vende en supermercados, se necesita un inventario de productos distinto que si
vende en locales propios
Qué maquinarias o que tecnología usar también representa costos distintos originados
en la capacidad de crecimiento de la producción, necesidades de mantenimiento,
obsolescencia, etc.
- La demanda: Se define como el requerimiento que realiza la población afectada sobre el conjunto de
bienes o servicios, por unidad de tiempo, necesarias para satisfacer su necesidad. La demanda debe
medirse en las magnitudes apropiadas, por ejemplo, número de atenciones médicas al año, kilos de
alimento al mes, litros de agua potable al día, etc. El método más utilizado para la estimación de la
demanda es a través del consumo individual, esto es, per cápita o familiar. Al multiplicar el consumo
individual por la población de referencia se obtiene la demanda total por el bien o servicio en cuestión.
Demanda Total = Consumo individual * Población
- Proyección de la demanda: Es necesario realizar una proyección del nivel de demanda total por el bien
o servicio bajo estudio. El crecimiento de la demanda en el tiempo se produce por dos motivos:
Por una parte, el crecimiento de la población provoca un aumento en la demanda total;
Por otra parte, el consumo individual (per cápita o por familia) generalmente también
aumenta en el tiempo, pudiendo incrementarse durante todo el horizonte del proyecto.
Se debe calcular la demanda total para cada uno de los periodos “t” del horizonte de
evaluación:
Demanda Total t = Consumo Individual t * Población t
Plan de Negocios
39
- Inversión inicial: Se debe entender como inversión inicial la adquisición de todos los activos fijos o
tangibles e intangibles que se necesita para iniciar las operaciones del negocio, incluido el capital de
trabajo.
Activos fijos o tangibles son por ejemplo: terrenos, edificaciones, maquinaria, equipos,
mobiliarios, vehículos de transporte, herramientas y otros.
El activo intangible incluye entre otros los activos que no se pueden tocar: patentes, marcas,
diseños comerciales, licencias, franquicias, nombres comerciales, transferencia de tecnología. La
idea es determinar el monto de esta inversión inicial y analizarlo, tomando en consideración
otros elementos como el comportamiento de los ingresos y los gastos de administración
proyectados en el tiempo, si se tiene la capacidad económica para realizarla.
- El Flujo de Caja: El flujo de caja de cualquier proyecto tiene cuatro elementos básicos:
- Egresos iniciales de fondos
- Ingresos y egresos de la operación
- El momento en que ocurren los ingresos y egresos
- Valor de desecho del proyecto
Los egresos iniciales corresponden al total de la inversión inicial requerida para la puesta en
marcha del proyecto, y también contempla el capital de trabajo, aun cuando no necesariamente
se utilizará todo en el momento cero. Los ingresos y egresos de operación constituyen todos los
flujos de entrada y salida reales de caja. El flujo de caja se expresa en momentos. El momento
cero expresa todos los egresos previos a la puesta en marcha. El horizonte de evaluación
dependerá del proyecto, pero generalmente las proyecciones se hacen a 6, 8 ó 10 años,
especialmente cuando se trata de proyectos nuevos.
El capital de trabajo es el recurso económico destinado al funcionamiento inicial y permanente
del negocio, que cubre el desfase natural entre el flujo de ingresos y egresos. El capital de
trabajo se usa para financiar la operación de un negocio y dar margen a recuperar la cartera de
ventas. Es la inversión en activos a corto plazo, tales como: efectivo, valores negociables, cuentas
por cobrar e inventarios. La falta de capital de trabajo puede afectar el acceso a recursos nuevos
para el desarrollo normal de las actividades de la empresa.
Plan de Negocios
40
La estructura general de un flujo de caja se puede representar del modo siguiente:
+ INGRESOS AFECTOS A IMPTO
- EGRESOS AFECTOS A IMPTO
- GASTOS NO DESEMBOLSABLES
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
- IMPUESTO
= UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTO
+ AJUSTES POR GASTOS NO DESEMBOLSABLES
- EGRESOS NO AFECTOS A IMPUESTO
+ BENEFICIOS NO AFECTOS A IMPUESTO
= FLUJOS DE CAJA
- Los criterios de decisión: Teniendo en cuenta que existen variados métodos de cálculo de rentabilidad
para los proyectos de inversión, corresponde el cálculo de los indicadores VAN, TIR y PAYBACK. Estos
elementos permiten comparar beneficios proyectados, asociados a una decisión de inversión, con su
correspondiente flujo de caja proyectado.
En cuanto al Valor Actual Neto (VAN), un proyecto será rentable para un inversionista si el VAN es
mayor que cero.
» VAN > 0 Proyecto Rentable (realizarlo)
» VAN < 0 Proyecto NO Rentable (archivarlo)
» VAN 0 Proyecto Indiferente
• Es muy importante el momento en que se perciben los beneficios.
• A medida que es mayor la tasa de interés, menos importantes son los costos e ingresos que se
generan en el futuro y mayor importancia tienen los costos cercanos al inicio del proyecto.
• No toma en cuenta la duración del proyecto
n
Fj
VAN Io
j 1 1 i
j
Plan de Negocios
41
En lo relativo a la Tasa Interna de Retorno (TIR) de un proyecto, corresponde puntualizar lo siguiente:
Ventajas:
» Puede calcularse utilizando únicamente los datos correspondientes al proyecto.
» No requiere información sobre el costo de oportunidad del capital, coeficiente que es
de suma importancia en el cálculo del VAN.
Desventajas:
» Requiere finalmente ser comparada con un costo de oportunidad de capital para
determinar la decisión sobre la conveniencia del proyecto.
Corresponde a aquella tasa descuento que hace que el VAN del proyecto sea exactamente igual a cero.
F1 F2 Fn
0 I 0 ......
1 TIR 1 TIR
1 2
1 TIR n
n
Fj
0 Io
j 1 1 TIR
j
Plan de Negocios
42
• EJEMPLIFICACIÓN
Plan de Negocios
43
• SITIOS DE INTERÉS
Sitio web: Plan financiero para emprendedores principiantes
http://www.emprendedores.es/gestion/plan-financiero-principiantes
Plan de Negocios
44