Modulo 7 8 9

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN
Modulo # 7: Estrategias de Localización
Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Admón. de la Producción Código: APE-0909

Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días.
Objetivos Específicos:
1. Explicar la importancia de la estrategia de localización.
2. Enunciar el objetivo de la estrategia de localización.
3. Identificar los factores que afectan las decisiones de localización.
4. Enumerar los métodos para evaluar alternativas de localización.
5. Identificar los factores que afectan las decisiones de localización en el sector
servicio.
Competencias a alcanzar:
1. Identifica los factores que afectan las decisiones de localización en una
empresa de manufactura.
2. Utiliza los métodos para evaluar alternativas de localización y reconoce los
factores que afectan las decisiones de localización en el sector servicio.
Descripción Breve del Foro:

Después de leer el contenido del módulo y realice la participación 1 del foro de los
módulos del III Parcial.
1. Participación 1: Discutir sobre la importancia de elegir adecuadamente la
localización de las instalaciones. Discuta sobre los factores que afectan las
decisiones de localización. Analice la diferencia entre los factores de
localización para bienes y los factores de localización para servicios.
Descripción Breve de Actividades:

1. Realizar ejercicios del módulo.
2. Elaborar el mapa mental de la lección.
Descripción Breve de Tareas:

1. Realizar ejercicios del módulo.
2. Elaborar el mapa mental de la lección.
I. Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIÓN
Una de las decisiones estratégicas más importantes que toman las compañías es
dónde ubicar sus operaciones. El aspecto internacional de estas decisiones es un
indicio de la naturaleza global de las decisiones de localización. Con la apertura de
los bloques chino y soviético, se está llevando a cabo una gran transformación. Los
mercados mundiales se han duplicado y la naturaleza global de los negocios se está
acelerando. Las empresas de todo el mundo están usando los conceptos y las
técnicas de este capítulo para estudiar las decisiones de localización debido a que
afectan en gran medida los costos fijos y variables. (Render, 2009)
La localización tiene un impacto importante en el riesgo y la utilidad globales de la

compañía. Por ejemplo, dependiendo el producto y tipo de producción o servicio que
se lleve a cabo, sólo los costos de transporte pueden totalizar hasta un 25% del
precio de venta del producto. Es decir, una cuarta parte del ingreso total de la
empresa sería necesaria para cubrir los gastos de flete de las materias primas que
entran y de los productos terminados que salen. La localización también puede influir
en otros costos como impuestos, salarios, materia prima y rentas. (Chase, 2009)
Las compañías toman decisiones de localización con poca frecuencia, usualmente

porque la demanda ha superado la capacidad actual de la planta o por cambios en
la productividad laboral, el tipo de cambio, los costos o las actitudes locales. Las
compañías también reubican sus instalaciones de manufactura o servicios debido a
cambios demográficos o en la demanda del consumidor. Las alternativas de
localización incluyen (1) expandir una instalación existente en lugar de moverla; (2)
mantener los sitios actuales mientras se abren instalaciones en algún otro lugar, o
(3) cerrar las instalaciones existentes y cambiarse a una nueva localización. (Render,
2009)
La decisión de localización a menudo depende del tipo de negocio. Para las

decisiones de localización industrial, la estrategia usual es minimizar los costos,
aunque la innovación y creatividad también pueden ser críticas. Para las
organizaciones de venta al menudeo o servicios profesionales, la estrategia se
enfoca en maximizar el ingreso. Sin embargo, la estrategia de localización de
almacenes puede ser guiada por una combinación de costos y rapidez de entrega.
El objetivo de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de la ubicación
para la compañía. (Render, 2009)
ESTRATEGIA DE PROCESOS
Localización y costos
Debido a que la localización es un factor significativo del costo y del ingreso, con
frecuencia tiene el poder de constituir (o romper) la estrategia de negocios de una
compañía. Las multinacionales son la clave de todas las industrias importantes,
desde automóviles hasta teléfonos celulares, hoy tienen o planean tener presencia
en cada uno de sus mercados principales. Las decisiones de localización que sirven
de base a una estrategia de bajo costo requieren una consideración particularmente

cuidadosa.
Una vez que la administración se compromete con una localización específica,

muchos costos firmemente afianzados resultan difíciles de reducir. Por ejemplo, si
la localización de una fábrica está en una región con altos costos de energía, incluso
una buena administración con una estrategia de energía sobresaliente comienza con
una desventaja. La administración se encontrará en una situación parecida con su
estrategia de recursos humanos si en la localización seleccionada la mano de obra
es cara, está mal capacitada o tiene poca ética laboral. En consecuencia, realizar un
trabajo duro para determinar la localización óptima de las instalaciones es una buena
inversión.
Localización e innovación Cuando las inversiones en creatividad, innovación, e

investigación y desarrollo son cruciales para la estrategia de operaciones, los
criterios de localización pueden cambiar su enfoque normal en los costos. Cuando el
enfoque está en la innovación, hay cuatro atributos que parecen afectar la
competitividad global tanto como la innovación:
 La presencia de entradas especializadas y de alta calidad como el talento
científico y técnico.
 Un entorno que estimula la inversión y la rivalidad local intensa.
 Presión y conocimiento obtenido a partir de un mercado local sofisticado.
 Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo.
Factores que afectan las decisiones de localización

La selección de la localización de una
instalación resulta cada vez más
compleja por la globalización del sitio de
trabajo. Como se vio en módulos
anteriores, la globalización ha tenido
lugar por el desarrollo de (1) economías
de mercado; (2) mejores comunicaciones
internacionales; (3) viajes y embarques
más rápidos y confiables; (4) facilidad de flujo de capital entre países, y (5) grandes
diferencias en los costos de mano de obra. Muchas compañías ahora consideran la
posibilidad de abrir nuevas oficinas, fábricas, tiendas al menudeo o bancos fuera de
sus países de origen. Las decisiones de localización trascienden las fronteras
nacionales. De hecho, la secuencia de las decisiones de localización suele comenzar
por la selección de un país para operar.
Un enfoque para seleccionar un país consiste en identificar cuáles son, de acuerdo

con la organización, los factores críticos para el éxito (FCE) necesarios para alcanzar
una ventaja competitiva. Con esos factores (incluidos algunos negativos como la
delincuencia), el Foro Económico Mundial califica cada año la competitividad global
de los países. En la tabla 1, se muestra la calificación para el año 2016. Suiza fue el
número 1 por sus altas tasas en ahorro e inversión, apertura al comercio, calidad en
la educación, y eficiencia de gobierno.
Una vez que la empresa decide qué país es mejor para su localización, se enfoca en
una región y una comunidad del país seleccionado. El paso final en el proceso de
decisión de localización es la elección de un sitio específico dentro de una
comunidad. La compañía debe elegir el lugar más adecuado en cuanto a embarque
y recepción, zonificación, servicios públicos, tamaño y costo.
Tabla 1. Índice de Competitividad Global 2016.

Ranking de Índice de
Países Fecha Var.
Competitividad Competitividad
Suiza [+] 2016 1º 5,76 0,98%
Singapur [+] 2016 2º 5,68 0,56%
Estados Unidos [+] 2016 3º 5,61 1,24%
Alemania [+] 2016 4º 5,53 0,74%
Holanda [+] 2016 5º 5,50 0,92%
Japón [+] 2016 6º 5,47 -0,12%
Hong Kong [+] 2016 7º 5,46 0,11%
Finlandia [+] 2016 8º 5,45 -0,90%
Reino Unido [+] 2016 10º 5,43 0,35%
Canadá [+] 2016 13º 5,31 1,24%
Francia [+] 2016 22º 5,13 1,01%
China [+] 2016 28º 4,89 -0,04%
España [+] 2016 33º 4,59 0,91%
Rusia [+] 2016 45º 4,44 1,58%
Panamá [+] 2016 50º 4,38 -1,03%
Costa Rica [+] 2016 52º 4,33 -1,85%
India [+] 2016 55º 4,31 2,46%
México [+] 2016 57º 4,29 0,48%
Colombia [+] 2016 61º 4,28 1,08%
Perú [+] 2016 69º 4,21 -0,65%
Uruguay [+] 2016 73º 4,09 1,17%
Brasil [+] 2016 75º 4,08 -5,98%
Ecuador [+] 2016 76º 4,07 -2,52%
Guatemala [+] 2016 78º 4,05 -1,08%
Jamaica [+] 2016 86º 3,97 -0,13%
Honduras [+] 2016 88º 3,95 3,43%
El Salvador [+] 2016 95º 3,87 -3,46%
República Dominicana [+] 2016 98º 3,86 0,96%
Argentina [+] 2016 106º 3,79 -0,05%
Nicaragua [+] 2016 108º 3,75 -1,77%
Bolivia [+] 2016 117º 3,60 -4,48%
Paraguay [+] 2016 118º 3,60 0,01%
Belice [+] 2012 123º 3,52
Venezuela [+] 2016 132º 3,30 -0,47%
Haiti [+] 2016 134º 3,18 1,07%
Yemen [+] 2015 142º 2,96 -0,84%
Fuente: http://www.datosmacro.com/estado/indice-competitividad-global
Los factores críticos para el éxito más importantes para elección del país son:
1. Riesgos políticos, normas gubernamentales, actitudes e incentivos
2. Aspectos culturales y económicos
3. Localización de los mercados
4. Talento laboral, actitudes, productividad y costos
5. Disponibilidad de suministros, comunicaciones y energía
6. Tipo de cambio y riesgos en las tasas de cambio
En cuento a los factores críticos de éxito para la elección de una región dentro de
un país:
1. Deseos de la corporación
2. Atractivos regionales (cultura, impuestos, clima, etc.)
3. Disponibilidad de mano de obra, costos y actitudes hacia los sindicatos
4. Costos y disponibilidad de servicios públicos
5. Regulaciones ambientales del estado y la localidad
6. Incentivos gubernamentales y políticas fiscales
7. Proximidad a las materias primas y a los clientes
8. Costos de terrenos y construcción
La elección de un sitio específico dentro de una región se basa en los siguientes

factores:
1. Costo y tamaño del sitio
2. Sistemas aéreos, ferroviarios, de carreteras y fluviales
3. Restricciones de zonificación
4. Proximidad de los servicios y suministros necesarios
5. Aspectos de impacto ambiental
Factores de localización de las empresas de manufactura

Además de la globalización, hay otros factores que afectan la decisión de
localización. Algunos son la productividad laboral, el tipo de cambio, la cultura, las
actitudes cambiantes hacia la
industria, y la proximidad a
mercados, proveedores y
competidores.
Productividad Laboral. Cuando se decide sobre una localización, la administración

puede verse atraída hacia áreas con salarios bajos. Sin embargo, los salarios bajos
no se pueden considerar por sí solos. La administración también debe considerar la
productividad. (Render, 2009)
Existen diferencias en la productividad entre los distintos países. Lo que en realidad

interesa a la administración es la combinación de productividad y tasa salarial
(Chase, 2009). Por ejemplo, si se pagan $70 diarios por 60 unidades producidas en
un día en una ciudad de Estados Unidos, gastará menos en mano de obra que en
una planta de El Salvador, donde paga $25 por día con una productividad de 20
unidades al día:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
$70
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 𝐸𝑈𝐴: = $1.17/𝑢𝑛𝑖𝑑
60 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
$25
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 𝐸𝑙 𝑆𝑎𝑙𝑣𝑎𝑑𝑜𝑟: = $1.25/𝑢𝑛𝑖𝑑
Empleados con capacitación deficiente, bajo nivel educativo o malos hábitos de

trabajo pueden ser una mala alternativa aún con salarios bajos. Por la misma razón,
empleados que no pueden llegar o no siempre llegan a su sitio de trabajo no son

buenos para la organización, aun con salarios bajos. (El costo de la mano de obra
por unidad suele llamarse contenido de mano de obra del producto).
Tasas de cambio y riesgos en el tipo de cambio. Aunque los salarios y la

productividad hagan que un país parezca económico, un tipo de cambio desfavorable
invalidaría cualquier ahorro. Sin embargo, algunas veces las empresas obtienen
ventajas de un tipo de cambio favorable en particular al exportar o reubicarse en
otro país. No obstante, el valor de las monedas extranjeras sube y baja
continuamente en la mayoría de los países. Esos cambios pueden convertir una
buena localización en 2007 en un desastre en 2011. (Render, 2009)
Costos: Los costos de localización se pueden dividir en dos categorías, tangibles e

intangibles. Los costos tangibles son aquellos que se identifican con facilidad y se
miden con precisión. Incluyen servicios públicos, mano de obra, materiales,
impuestos, depreciación y otros costos que el departamento de contabilidad y la
administración pueden identificar. Además, costos como el transporte de materia
prima, transporte de productos terminados y sitio de construcción se suman al costo
global de la localización. Los incentivos gubernamentales sin duda, afectan un costo
de localización. (Render, 2009)
Los costos intangibles son menos fáciles de cuantificar. Incluyen calidad de la

educación, infraestructura pública, de transporte, las actitudes de la comunidad
hacia la industria y la compañía, y la calidad y las actitudes de los posibles
empleados. También incluyen variables de calidad de vida, como el clima y clubes
deportivos, que pueden influir en la contratación del personal. (Gaither, 2000)
Riesgo político, valores y cultura. El riesgo político asociado con las actitudes
de los gobiernos federal, estatal y municipal hacia la propiedad privada e intelectual,
la zonificación, la contaminación y la estabilidad laboral pueden ser cambiantes. Las

actitudes gubernamentales existentes al momento en que se toma la decisión de
localización pueden no perdurar. Sin embargo, la administración puede encontrar la
forma en que estas actitudes sean influenciadas por su propio liderazgo.
Los valores del trabajador también difieren de un país a otro, de una región a otra,
y entre un pueblo pequeño y una ciudad. La forma en que el trabajador juzga la
rotación, los sindicatos y el ausentismo son factores relevantes. Estos valores
pueden afectar la decisión de la compañía en cuanto a hacer ofertas a sus
trabajadores actuales en caso de cambiarse a otro lugar.
Uno de los retos más grandes a enfrentar en una decisión de operaciones global es
tener que negociar con la cultura de otro país. Las variaciones culturales en cuanto
a la puntualidad de empleados y proveedores establecen una marcada diferencia en
la programación de la producción y la entrega. De igual forma, el soborno crea una
ineficiencia económica sustancial, así como problemas éticos y legales en el ámbito
global. Como resultado, los administradores de operaciones enfrentan retos
significativos al construir cadenas de suministro efectivas que incluyen empresas
extranjeras.
Cercanía a los mercados. Para muchas empresas es muy importante ubicarse

cerca de los clientes. En particular, para organizaciones de servicio como farmacias,
restaurantes, oficinas de correo o peluquerías, la proximidad de su mercado es el
factor principal de localización. Para las empresas de manufactura resulta útil estar
cerca de los clientes cuando el transporte de bienes terminados es costoso o difícil
(quizá porque son voluminosos, pesados o frágiles). Los gigantes de la industria
automotriz están cumpliendo los deseos de sus clientes sobre automóviles y
camiones europeos y asiáticos al construir en Estados Unidos más de 4 millones de
automóviles al año fabricados por compañías europeas y asiáticas. Además, con la
producción justo a tiempo, los proveedores desean estar cerca de los usuarios para
agilizar las entregas.
Cercanía a los proveedores. Las empresas se localizan cerca de materias primas

y proveedores debido a (1) los productos perecederos; (2) los costos de transporte,
o (3) los volúmenes grandes. Las panaderías, plantas de productos lácteos y
procesadoras de productos del mar congelados trabajan con materias primas
perecederas, por lo que suelen instalarse cerca de sus proveedores. Las compañías
dependientes de materias primas pesadas o voluminosas (como los productores de
acero que usan carbón o mineral de hierro) enfrentan costos de transporte altos,
por lo que éstos se convierten en un factor importante. Los bienes que tienen
descuentos por volumen durante la producción (como los aserraderos localizados en
el noreste de Estados Unidos cerca de los recursos madereros) necesitan estar cerca
de las materias primas.
Cercanía a los competidores (Agrupamiento). Las compañías también

prefieren ubicarse cerca de sus competidores, lo cual es algo sorprendente. Esta
tendencia, denominada agrupamiento, suele ocurrir cuando un recurso importante
se encuentra en determinada región. Estos recursos incluyen recursos naturales, de
información, capital de inversión y talento.
Italia es tal vez el verdadero líder en lo referente al agrupamiento, su región norte
posee liderazgo mundial en especialidades como mosaicos de cerámica (Modena),
joyería de oro (Vicenza), máquinas herramienta (Busto Arsizio), casimir y lana
(Biella), diseño de anteojos (Belluma), y máquinas para elaborar pasta (Parma).
Métodos para evaluar alternativas de localización
Método de calificación de factores

Existen muchos factores cuantitativos y cualitativos que se deben considerar al elegir
una localización. Algunos de estos factores son más importantes que otros, por eso
los administradores pueden usar ponderaciones con el fin de que la toma de
decisiones sea más objetiva. El método de calificación de factores es popular porque
puede incluir de manera objetiva un gran número de factores, que van desde la
educación hasta la recreación y las habilidades laborales. (Render, 2009)
El método de calificación de factores consta de seis pasos:

1. Desarrollar una lista de los factores relevantes denominados factores críticos de
éxito.
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa en cuanto a los
objetivos de la compañía.
3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100
puntos).
4. Hacer que la administración califique cada factor para cada localización, usando
la escala del paso 3.
5. Multiplicar la calificación por los pesos de cada factor y sumar los puntos de cada
localización.
6. Hacer una recomendación basada en la calificación de mayor puntaje,
considerando también los resultados de los enfoques cuantitativos.
Un problema importante con los esquemas sencillos de calificación por puntos es

que no toman en cuenta la amplia variedad de costos que pueden ocurrir en cada
factor. Por ejemplo, quizás haya una diferencia de unos cuantos miles de dólares
entre la mejor y la peor ubicación en un factor y varios cientos de dólares entre la
mejor y la peor ubicación en otro factor. Es probable que el primer factor tenga la
mayor cantidad de puntos pero que no sea de gran ayuda al tomar la decisión sobre
la ubicación; y tal vez el segundo tenga pocos puntos pero muestre una diferencia
real en el valor de las ubicaciones. Para manejar este problema, se sugiere la
derivación de los puntos posibles para cada factor utilizando una escala de
ponderación con base en las desviaciones estándar de los costos, en lugar de usar
sólo las cantidades de los costos. De esta manera, es posible considerar los costos
relativos. (Chase, 2009)
Ejemplo 1. Método de calificación de factores

Se tienen tres alternativas de localización, las cuales se les ha asignado una
ponderación para cada factor de decisión. Calcule el porcentaje de aceptación para
cada una de las alternativas de localización presentadas.
Alternativas
Factores Ponderaciones 1 2 3
1. Proximidad a proveedores 0.35 80 60 90
2. Costos de mano de obra 0.25 60 70 50
3. Transporte 0.15 70 50 30
4. Impuestos 0.15 50 40 40
5. Costos de instalación 0.10 80 70 30
Solución
Para resolver este ejercicio, se debe multiplicar la ponderación de cada factor por la
valoración para cada alternativa. Por ejemplo: para la primera alternativa,
multiplicamos 0.35 por 80 y se obtiene el valor de 28. De la misma manera hacemos
para cada una las valoraciones de cada alternativa. Una vez obtenidos los productos,
se suman los resultados de cada alternativa.
Alternativas
Factores
1 2 3
1. Proximidad a proveedores 28.00 21.00 31.50
2. Costos de mano de obra 15.00 17.50 12.50
3. Transporte 10.50 7.50 4.50
4. Impuestos 7.50 6.00 6.00
5. Costos de instalación 8.00 7.00 3.00
70.00 61.00 60.50
En este caso, la alternativa que tiene el mayor porcentaje es la alternativa 1. Por lo

que la empresa debería elegirla para establecer sus instalaciones.
Método de centro de gravedad

El método de centro de gravedad es una técnica matemática que se usa para
encontrar la localización de un centro de distribución que minimice los costos de
distribución. Este método toma en cuenta la ubicación de los mercados, el volumen
de productos que se embarca a esos mercados, y los costos de embarque a fin de
encontrar la mejor localización de un centro de distribución. (Render, 2009)
Otra aplicación importante del método de centro de gravedad en la actualidad es la

ubicación de torres de comunicación en las áreas urbanas. Algunos ejemplos son las
torres de radio, TV y telefonía celular. En esta aplicación, el objetivo es encontrar
sitios cercanos a grupos de clientes, asegurando así la claridad de las señales de
radio. (Chase, 2009)
El método empieza por colocar las ubicaciones existentes en un sistema de

coordenadas. Por lo regular, las coordenadas se basan en las medidas de longitud y
latitud debido a la rápida adopción de los sistemas GPS para trazar las ubicaciones
en un mapa. Luego se multiplican las coordenadas de cada localización por el
volumen de producto que estará pasando por cada una de ellas. Luego estas
multiplicaciones se suman, para luego dividirlo entre la suma del volumen de
producto de todas las localizaciones. Al final se obtienen las coordenadas
aproximadas donde deben ubicarse las instalaciones. (Gaither, 2000)
Metodología
El primer paso en el método del centro de gravedad consiste en colocar las
localizaciones en un sistema coordenado. Esto se ilustrará en el ejemplo 2. El sistema
de coordenadas a utilizar, se obtiene de acuerdo a la latitud y longitud de algún
mapa o por medio de sitios web de localización, por ejemplo, Google Maps. El centro
de gravedad se determina mediante las ecuaciones:
donde
dix = Latitud de la localización i
diy = Longitud de la localización i
Qi = cantidad de bienes que se llevan desde o hacia la localización i
Observe que las ecuaciones incluyen el término Qi, que es la cantidad de
suministros transferidos hacia o desde la localización i.
Ejemplo:
Quain’s Discount Department Stores, una cadena de cuatro tiendas de autoservicio

grandes, tiene establecimientos ubicados en Chicago, Pittsburgh, Nueva York y
Atlanta; en la actualidad reciben sus provisiones de un almacén viejo e inadecuado
que está en Pittsburgh, donde se abrió la primera tienda de la cadena. La compañía
quiere encontrar alguna localización “central” en la cual construir un nuevo almacén.
La cantidad de contenedores enviados a cada una las ciudades se muestra en la
siguiente tabla:
Ciudad Cantidad de
contenedores
Chicago 2,000
Nueva York 1,000
Pittsburgh 1,000
Atlanta 2,000
De acuerdo a Google Maps, las coordenadas de estas ciudades son:

Ciudad Latitud Longitud
Chicago 41.85 -87.65
Nueva York 40.71 -74.00
Pittsburgh 40.44 -79.99
Atlanta 33.75 -84.39
Solución
(41.85 ∗ 2,000) + (40.71 ∗ 1,000) + (40.44 + 1,000) + (33.75 ∗ 2,000)
𝐶𝑜𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑥 =
6,000
𝐶𝑜𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑥 = 39.73
(−87.65 ∗ 2,000) + (−74.00 ∗ 1,000) + (−79.99 + 1,000) + (−84.39 ∗ 2,000)
𝐶𝑜𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑦 =
6,000
𝐶𝑜𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑦 = −83.01
De esta manera la ubicación de las instalaciones deben estar en las coordenadas,
39.73 Norte, 83.01 Oeste. Escribimos en Google Maps, 39.73 N , 83,01 W, y
obtenemos el lugar específico de las coordenadas.
En la imagen, podemos ver la ubicación del lugar. Pero no está ubicada en las vías
principales de transporte. En este caso, debemos seleccionar la ciudad más
cercana o con las mejores condiciones. Viendo las vías de principales de transporte
podemos seleccionar las ciudades de Columbus o Cincinnati para la ubicación del
almacen.
Análisis del punto de equilibrio de la localización.

El análisis del punto de equilibrio de la localización es el uso del análisis de costo-
volumen para hacer una comparación económica de las alternativas de localización.
Al identificar los costos fijos y variables y graficarlos para cada localización, podemos
determinar cuál proporciona el menor costo. El análisis del punto de equilibrio de la
localización se realiza en forma gráfica o matemática. El enfoque gráfico tiene la
ventaja de dar un intervalo del volumen para el que es preferible cada localización.
(Render, 2009)
Los tres pasos para efectuar el análisis del punto de equilibrio de la localización
son los siguientes:
1. Determinar los costos fijos y variables para cada localización.
2. Graficar los costos de cada localización, con los costos en el eje vertical y el
volumen anual en el eje horizontal.
3. Seleccionar la localización que tenga el menor costo total para el volumen de

producción esperado.
Ejemplo:
John Kros, propietario de Carolina Ignitions Manufacturing, necesita expandir su

capacidad. Está considerando tres localizaciones Akron, Bowling Green y Chicago
para abrir una nueva planta. La compañía desea encontrar la localización más
económica para un volumen esperado de 2,000 unidades por año.
Kros decide dirigir un análisis del punto de equilibrio de la localización. Para
realizarlo, determina que los costos fijos anuales respectivos para cada lugar son de
$30,000; $60,000 y $110,000; y que los costos variables son de $75, $45 y $25 por
unidad, respectivamente. El precio de venta esperado de cada sistema de ignición
producido es de $120.
Solución:
Para cada una de las tres localizaciones, Kros calcula el costo total (costos fijos +
costos variables) del volumen de producción esperado. Se obtiene lo siguiente:
Volumen Akron Bowling Green Chicago

de Costos Costos Costo Costos Costos Costo Costos Costos Costo
Unidades fijos Variables total fijos Variables total fijos Variables total
500 30,000 37500 67,500 60,000 22500 82,500 110,000 12500 122,500
1,000 30,000 75000 105,000 60,000 45000 105,000 110,000 25000 135,000
1500 30,000 112500 142,500 60,000 67500 127,500 110,000 37500 147,500
2,000 30,000 150000 180,000 60,000 90000 150,000 110,000 50000 160,000
2500 30,000 187500 217,500 60,000 112500 172,500 110,000 62500 172,500
3,000 30,000 225000 255,000 60,000 135000 195,000 110,000 75000 185,000
Al graficar los costos totales para cada ciudad se obtiene lo siguiente:
La gráfica nos muestra que para un volumen de producción de 2,000 unidades la

localización más adecuada es la de Bowling Green.
Si analizamos la gráfica detenidamente, nos damos cuenta además, que Akron sería
una localización adecuada para un volumen de producción de 1,000 unidades.
Mientras tanto, para un volumen de producción mayor a 2,500 unidades la
localización que se debe elegir es Chicago.
Modelo de transporte
El método de transporte es un método de programación lineal especial. Obtiene su
nombre de su aplicación en problemas que comprenden la transportación de
productos de varias fuentes a diversos destinos. Los dos objetivos comunes de estos
problemas son 1) minimizar el costo de enviar una cantidad de unidades a una
cantidad de destinos determinados o 2) maximizar la utilidad de enviar una cantidad

de unidades a una cantidad de destinos determinados. (Chase, 2009)
Aunque la técnica de programación lineal (PL) puede usarse para resolver este tipo
de problemas, se han desarrollado algoritmos más eficientes y con el propósito
específico de aplicarlos al transporte. El modelo de transporte encuentra una
solución inicial factible y después la mejora paso a paso hasta encontrar la solución
óptima. (Render, 2009)
Estrategia de localización para los servicios

Aunque en el sector industrial el análisis de localización se centra en minimizar el
costo, el enfoque en el sector servicios está en maximizar el ingreso. Esto se debe
a que los costos fijos de las empresas de manufactura tienden a variar de manera
sustancial entre localizaciones, mientras que las empresas de servicio tienden a
encontrar que la localización tiene mayor impacto en el ingreso que en el costo. Por
lo tanto, para la empresa de servicios, una localización específica suele influir más
en su ingreso que en su costo. Esto significa que el objetivo principal de la
localización en las empresas de servicios debe ser determinar el volumen de
negocios y el ingreso. (Render, 2009)
Existen ocho componentes importantes de volumen e ingreso para la empresa de

servicios:
1. Poder de compra del área de origen del cliente
2. Compatibilidad del servicio y de la imagen con la demografía del área de
origen del cliente
3. Competencia en el área
4. Calidad de la competencia
5. Unicidad de las localizaciones de la empresa y los competidores
6. Cualidades físicas de las instalaciones y los negocios vecinos
7. Políticas de operación de la empresa

8. Calidad de la administración
Tabla 1: Estrategias de localización para empresas de servicios y para empresas de bienes. (Render,
2009)
La industria del telemarketing

En industrias y oficinas, las actividades que no requieren contacto personal con el
cliente ni movimiento de materiales amplían de manera sustancial sus alternativas
de localización. Un caso es la industria del telemarketing, en el cual las variables
tradicionales (como las ya mencionadas) dejan de ser relevantes. Cuando existen
líneas telefónicas de fibra óptica poco costosas, el costo y la disponibilidad de la
mano de obra pueden ser los factores que motiven la decisión de localización. Otro
factor influyente es el “acento” de los agentes de estos telemarketing. Por ejemplo,
muchos clientes estadounidenses les incomoda ser atendidos por personal del
extranjero, ya sea porque no les entienden perfectamente o por otras ideologías.
Ejercicios:
1. Una restaurante de comida rápida, está planeando instalar un nuevo
restaurante. Se han considerado tres localizaciones. La tabla siguiente
proporciona los factores para cada sitio. ¿En qué sitio se debe instalar el
nuevo restaurante?
Alternativas
1. Espacio 0.20 50 60 70
2. Costos 0.15 30 50 20
3. Densidad de tráfico 0.30 70 70 70
4. Ingreso en el área 0.15 20 40 30
5. Leyes de zonificación 0.20 60 30 80
2. Insurance Company of Latin America (ILA) está pensando en abrir una oficina
en Estados Unidos. La calificación de los factores (los puntos más altos son
mejores) para las dos ciudades se muestra en la tabla siguiente. ¿En qué
ciudad deberá localizarse ILA?
Alternativas
1. Conveniencia del cliente 0.40 60 70 80
2. Accesibilidad a los bancos 0.30 30 80 55
3. Soporte de computadoras 0.10 75 65 70
4. Costos de renta 0.15 80 50 50
5. Costo de mano de obra 0.05 70 40 65
3. Una compañía está planeando la expansión y construcción de una nueva

planta en alguno de tres países del sureste de Asia. David Pentico, el
administrador encargado de tomar la decisión, determinó que se consideran
cinco factores críticos de éxito (FCE) para evaluar a los países candidatos.
Pentico utilizó un sistema de calificación de 1 (el país menos deseable) a 100
(el más deseable) para evaluar cada FCE. ¿Qué país debe elegir para la nueva
planta?
Alternativas
1. Tecnología 0.30 70 80 30
2. Nivel educativo 0.10 70 30 90
3. Aspectos políticos y legales 0.30 30 50 50
4. Aspectos sociales y culturales 0.15 70 30 40
5. Factores económicos 0.15 50 50 60
4. En la tabla siguiente se muestran los costos fijos y variables de tres sitios

potenciales para instalar una planta manufacturera de sillas de ratán:
Costo
Costo fijo variable por
Sitio ($) unidad ($)
1 600 8
2 1,200 5
3 1,800 3
Mediante el análisis del punto de equilibrio de la localización determine:

a) ¿En qué rango de producción es óptima cada localización?
b) Para una producción de 350 unidades, ¿qué sitio es el mejor?
5. Audi Motors está considerando tres sitios A, B y C dónde ubicar una fábrica
para construir su nuevo modelo de automóvil, el Audi SUV XL500. La meta es
abrir en un sitio de costo mínimo, donde el costo se mide con el costo fijo
anual más los costos variables de producción. Audi a recopilado los siguientes
datos:
Costo
Costo fijo variable por
Sitio ($) unidad ($)
A 10,000,000 3,500
B 18,000,000 1,500
C 25,000,000 600
Mediante el análisis del punto de equilibrio de la localización determine:

a) ¿Para cuáles valores del volumen de producción es recomendado cada
sitio?
b) Si el volumen de producción fuera de 6,000 unidades, ¿Cuál sitio
sería el más recomendable?
6. Dadas los coordenadas y los volúmenes de demanda en cada una de las
ciudades, ¿Dónde debería establecerse un centro de distribución para
abastecerlas?
Ciudad Volumen Latitud Longitud
de Norte (N) Oeste (W)
demanda
San Pedro Sula 40,000 15.54 -88.05
Santa Rosa de Copán 20,000 14.79 -88.74
Comayagua 25,000 14.45 -87.63
La Ceiba 52,000 15.77 -86.77
BIBLIOGRAFIA:
1. Chase, R. (2009). Administración de Operaciones. México: McGraw-Hill.

2. Gaither, N. (2000). Administración de la Producción y Operaciones. México:
Cengage.
3. Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones. México:
Pearson Educación.
Modulo # 8: Estrategias de distribución de las instalaciones

Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Admón. de Operaciones Código: APE-0909

Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días
1. Explicar la importancia de la estrategia de distribución de las instalaciones.
2. Explicar el objetivo de la estrategia de distribución de las instalaciones.
3. Enumerar los tipos de distribución física de las instalaciones.
4. Describir las características de los distintos tipos de distribución física.
5. Exponer en qué consisten las celdas de manufactura y sus aplicaciones.
6. Definir el concepto de balanceo de línea y su importancia en los procesos
productivos.
1. Aplica estrategias para la distribución de las instalaciones y elige el tipo de
distribución física de dichas instalaciones y reconoce las características propias
de cada una.

Participación 2: Discutir sobre la importancia de elegir adecuadamente la estrategia
de distribución de las instalaciones. Exponer en que consiste la distribución de
oficinas y cuáles son las condiciones ambientales necesarias para este tipo de
distribución. Exponer sobre la distribución física en tiendas.

1. Envío de tareas individuales 2 y 3.
2. Discusión de caso Harvard en chat de la plataforma
3. Envío de tarea grupal 1, 2 y 3.
4. Realizar tres participaciones en los foros

1. Tarea individual: Discusión de caso Harvard en chat de la plataforma
2. Tarea individual: Mapa mental sobre los temas del parcial y ejercicios al
final de la lección.
3. Tarea individual: Discusión del caso de Harvard en el chat de la
plataforma.
4. Tarea Grupal 2: Avanzar en el Informe de proyecto de visita técnica (Trabajo
final)
5. Tarea Grupal 3: Avanzar en la exposición en video de la visita técnica.
(Trabajo final)
Descripción Breve de Casos Harvard:

a) Discusión del caso de Harvard sobre Executive Shirt Company en el chat de la
plataforma.
c) Realizar tres participaciones en el foro respectivo para el caso de Harvard

“Executive Shirt Company”.
INTRODUCCIÓN
La distribución de instalaciones es una de las decisiones clave que determinan la
eficiencia de las operaciones a largo plazo. La distribución de instalaciones tiene
numerosas implicaciones estratégicas porque establece las prioridades competitivas
de la organización en relación con la capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo,
igual que con la calidad de vida en el trabajo, el contacto con el cliente, y la imagen.
Una distribución eficiente puede ayudar a una organización a lograr una estrategia
que apoye la diferenciación, el bajo costo o la respuesta. (Render, 2009)
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION DE LAS INSTALACIONES
El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una distribución

efectiva y eficiente que cumpla con los requerimientos competitivos de la empresa.
En todos los casos, el diseño de la distribución debe considerar la manera de lograr

lo siguiente:
1. Mayor utilización de espacio, equipo y personas.
2. Mejor flujo de información, materiales y personas.
3. Mejor ánimo de los empleados y condiciones de trabajo más seguras.
4. Mejor interacción con el cliente.

5. Flexibilidad (cualquiera que sea la distribución actual, deberá cambiar)
En nuestro actual mundo de productos con un ciclo de vida cada vez más corto, y
creciente personalización masiva, los diseños de distribución deben ser dinámicos.
Esto significa considerar equipos pequeños, móviles y flexibles. Los exhibidores de
las tiendas necesitan ser móviles, los escritorios de oficina y las divisiones,
modulares, y los anaqueles de almacén, prefabricados. Para hacer cambios rápidos
y sencillos en los modelos de producto y en las tasas de producción, los
administradores de operaciones deben diseñar flexibilidad en la distribución. Para
obtener flexibilidad en la distribución, los administradores capacitan en forma
cruzada a sus trabajadores, dan mantenimiento al equipo, mantienen las inversiones
bajas, colocan las estaciones de trabajo juntas, y utilizan equipo pequeño y móvil.
En algunos casos, los equipos sobre ruedas resultan apropiados, anticipándose al
siguiente cambio en el producto, proceso o volumen. (Chase, 2009)
Tipos de distribuciones
Una distribución efectiva facilita el flujo de materiales, personas e información dentro
de las áreas. Se han desarrollado varios enfoques:
1. Distribución de Posición Fija

2. Distribución Orientada al Proceso
3. Distribución de Oficinas
4. Distribución de Tiendas
5. Distribución de Almacenes
6. Distribución orientada al Producto
Requerimientos para una buena Distribución Física

Una buena distribución requiere determinar lo siguiente:
1. Equipo para el manejo de materiales: Los administradores deciden qué

equipo se va usar, incluyendo bandas, grúas, sistemas de almacenamiento,
etc.
2. Requerimientos de capacidad y espacio: Una vez que se conocen las
necesidades del personal, podemos proporcionar el espacio para cada
componente.
3. Entorno y estética: Se requiere tomar decisiones en cuanto a ventanas,
plantas y alturas para las divisiones, a fin de facilitar el flujo de aire, reducir
el ruido y brindar privacidad.
4. Flujos de información: Exige decisiones de proximidad, lo mismo que sobre
los espacios abiertos, alturas, oficinas privadas, etc.
5. Costo de moverse entre las diferentes áreas de trabajo: Son las
relacionadas con el movimiento de materiales o la importancia de que estén
cerca una de las otras. (Render, 2009)
Distribución de posición fija

Estudia los requerimientos de distribución para proyectos estacionales o de gran
volumen como barcos o edificios. Esta distribución se puede complicar por tres
factores:
1. El espacio es limitado prácticamente en todas partes.
2. Diferentes artículos se vuelven importantes a medida que el proyecto avanza.
3. El volumen de los materiales es dinámico.
4. Una estrategia alternativa para solucionar estos problemas es completar una
parte sustancial del proyecto fuera de lugar. Este enfoque se utiliza en la
industria naviera, constructores de casa, etc.
Distribución física y servicio al cliente

Quizá la contribución más importante que la administración de la distribución física
efectiva puede hacer al esfuerzo total de mercadotecnia, radica en su estrecha
relación entre la empresa y el servicio al cliente. En un estudio de campo al servicio

al cliente, se informó que esta actividad era considerada por los altos directivos como
el elemento clave en una mezcla de mercadotecnia de la empresa (Gaither, 2000).
Los ejecutivos encuestados mencionaron que la función de distribución física es
demasiado cercana a las perspectivas de sus clientes relacionadas con:
La importancia relativa del servicio al cliente
Los elementos que constituyen el servicio al cliente. Más aun, el estudio
sugería que la alta dirección debería establecer las normas de servicios al
cliente en una empresa y que la implantación de estas normas deben ser
responsabilidad de las personas de distribución física.
En la distribución física, la administración trata con un gran número de variables que

son mensurables con facilidad. Tales problemas conducen por sí mismos a una bella
solución a través de técnicas estadísticas y matemáticas. Por ejemplo, la
investigación de operaciones ha sido de gran ayuda en problemas tales como la
determinación del número y ubicaciones de almacenes, el tamaño óptimo de las
existencias y las rutas y los métodos de transporte. El equipo de procesamiento
electrónico de datos ha hecho posible el procesar con rapidez las grandes cantidades
de datos utilizadas en estos análisis cuantitativos. Como parte del concepto de
sistemas, los ejecutivos deben aplicar el criterio de costo total en la administración
de la distribución física. Una empresa tiene métodos alternos de manejo y
distribución física de sus productos. Los administradores deben tratar de optimizar
las relaciones de costo-utilidad de estas diferentes alternativas después de analizar
el costo total de la distribución física, en vez de analizar los costos por separado de
embarque, almacenamiento o manejo. (Chase, 2009)
Implícito con el concepto de costo total, está la idea de que la administración debe
luchar por un balance optimo entre el costo total y los servicios a los clientes. Esto
es, en vez de solo buscar minimizar los costos totales de la distribución física, los
ejecutivos también deben buscar el deseo de la satisfacción del cliente. (Chase,

2009)
Distribución orientada al proceso

Esta tiene que ver con la producción de bajo volumen y alta variedad, donde las
máquinas y equipos similares se agrupan.
Es más eficiente cuando se elaboran productos con distintos requerimientos o

cuando se manejan pacientes, clientes o consumidores con distintas necesidades.
Un producto o pedido pequeño se fabrica moviéndolo de un departamento a otro en
la secuencia que requiere ese producto.
Una de las grandes ventajas de esta distribución es su flexibilidad para la asignación

de equipos y tareas puesto que la descompostura de una maquina no
necesariamente detiene todo el proceso, ya que el trabajo se transfiere a otras
máquinas del departamento. La distribución orientada al proceso es en especial
conveniente para manejar la manufactura de partes en lotes o pedidos de trabajo
que consiste en grupos de partes procesados juntos. (Gaither, 2000)
Una desventaja de esta distribución proviene de los equipos de uso general puesto
que hay que programar las maquinas por los cambios de producción y el manejo de
materiales. (Gaither, 2000)
ANÁLISIS DEL COSTO DE MANEJO DE MATERIALES

Cuando se diseña la distribución de un proceso, la táctica más común es arreglar los
departamentos o centros de trabajo de tal forma que se minimice el costo por manejo
de materiales. En otras palabras, los departamentos con grandes flujos de partes o
personas entre ellos deben colocarse cercanos uno de otro.
Bajo este enfoque, el costo por manejo de materiales depende de:
1. El número de cargas (o personas) que deben desplazarse entre dos
departamentos durante cierto periodo.
2. Los costos relacionados con la distancia que se trasladan las cargas (o personas)
entre departamentos. Se supone que el costo es una función de la distancia que hay
entre los departamentos.
De acuerdo a lo anterior el costo de manejo de materiales de analiza mediante la

siguiente ecuación:
Minimizar el costo = Sumatoria de los productos del número de movimiento por el

costo del movimiento.
Ejemplo análisis del costo de Manejo de materiales

La administración de Walters Company quiere determinar un arreglo de los seis
departamentos de su fábrica de forma que se minimicen los costos por manejo de
materiales entre departamentos. Se adopta un supuesto inicial (para simplificar el
problema) de que cada departamento mide 20 × 20 pies y que el edificio tiene 60
pies de largo y 40 de ancho.
Para este problema, Walters Company supone que un montacargas lleva todas las
cargas entre departamentos. El costo de mover una carga entre departamentos
adyacentes se ha estimado en $1. Mover una carga entre departamentos no
adyacentes cuesta $2.
PASO 1: Elaborar la matriz de los movimientos entre departamentos.

PASO 2: Determinar los requerimientos de espacios para cada departamento
PASO 3: Desarrollo de un diagrama esquemático inicial
PASO 4: Determinar el costo de esta distribución usando la ecuación del costo por
manejo de materiales
Costo = $50 + $200 + $40 + $30 + $50 + $10 + $40 + $100 + $50
(1 y 2) (1 y 3) (1 y 6) (2 y 3) (2 y 4) (2 y 5) (3 y 4) (3 y 6) (4 y 5)
= $570
PASO 5: Por prueba y error (o mediante un programa de cómputo más sofisticado),

se trata de mejorar la distribución para establecer un mejor arreglo de
departamentos.
Al observar la gráfica de flujo en el paso 3 y los cálculos del costo, parece deseable
colocar juntos los departamentos 1 y 3. Actualmente no son adyacentes y el alto
volumen de flujo entre ellos genera un gasto grande por el manejo. Observando de
nuevo la situación, necesitamos revisar el efecto de cambiar los departamentos y tal
vez elevar en vez de reducir los costos globales.
Una posibilidad es intercambiar los departamentos 1 y 2. Este intercambio produce
un segundo diagrama de flujo, el cual muestra una reducción de costo a $480, un
ahorro en manejo de materiales de $90.
Costo = $50 + $100 + $20 + $60 + $50 + $10 + $40 + $100 + $50
(1 y 2) (1 y 3) (1 y 6) (2 y 3) (2 y 4) (2 y 5) (3 y 4) (3 y 6) (4 y 5)
= $480
PASO 6: Implementar el arreglo de los departamentos de acuerdo a los

requerimientos de espacios y las condiciones del edificio.
Consideraciones del análisis del costo de manejo de materiales

 Se tienen una gran cantidad de opciones de arreglo de departamentos.
 En un problema de 6 departamentos los arreglos potenciales son 720 (o 6! =
6×5×4×3×2×1).
 En los problemas de distribución es posible que no encontremos la solución
óptima y quedemos satisfechos con una solución “razonable”.
 Cuando se tiene una gran cantidad de departamentos los mejor es utilizar un
software de optimización.
Ilustración 1: Distribución orientada al proceso. (Gaither, 2000)
Células de Trabajo: Arreglo temporal de maquinaria y personal orientado al

producto dentro de una instalación en general orientada al proceso. (Render, 2009)
Características:
Esta distribución es común en las operaciones en las que se pretende
satisfacer necesidades diversas de clientes muy diferentes entre sí.
El tamaño de cada pedido es pequeño, y la secuencia de operaciones
necesarias para fabricarlo varía considerablemente de uno a otro.
Las máquinas en una distribución por proceso son de uso general y los
trabajadores están muy calificados para poder trabajar con ellas.
Ilustración 2: Mejoras de la implementación de células de trabajo. (Render, 2009)
Las ventajas de las células de trabajo son:

1. Reducción del inventario en proceso.
2. Reducción de espacio en la planta.
3. Menores inventarios de materia prima y bienes terminados.
4. Reducción del costo de mano de obra directa.
5. Mayor participación del empleado.
6. Mayor uso de equipo y maquinaria.
7. Mejor inversión en equipo y maquinaria.
8. Las células de trabajo y las líneas de ensamble a veces se organizan en
forman de U. Tienen por lo menos cinco ventajas:
 La inspección a menudo es inmediata.
 Se necesitan menos trabajadores.

 Los trabajadores pueden abarcar más áreas de trabajo.
 El área de trabajo puede balancearse en forma más eficiente.
 Mejora la comunicación. (Render, 2009)
Centro de Trabajo Enfocado: Combina la producción de una instalación de

propósitos general orientada al proceso, a una célula de trabajo grande que sigue
siendo parte de la planta existente. (Chase, 2009)
Fabrica Enfocada: Es cuando el centro de trabajo enfocado se encuentra en una

instalación separada. (Chase, 2009)
Distribución física de las oficinas

Agrupación de trabajadores, equipos y espacios/oficinas, para proporcionar
comodidad, seguridad y movimiento de información. La diferencia principal entre las
distribuciones físicas para las oficinas y de la fábrica es la importancia que se
adjudica a la información. No obstante, en algunos ambientes de oficina, como en
las manufacturas, la producción depende de flujos de materiales. (Render, 2009)
Las dos tendencias principales que influyen en la distribución de oficinas son:

La tecnología como teléfonos celulares, faxes, internet, oficinas en casa,
computadoras portátiles y agendas electrónicas, hace posible una
creciente flexibilidad en la distribución mediante el movimiento electrónico
de la información.
Las compañías virtuales: generan necesidades dinámicas de espacio y
servicios. Ambos cambios tienden a requerir menos empleados de oficinas
en el sitio. (Render, 2009)
Podemos utilizar guías que favorecen el desarrollo de una distribución eficaz y

ayudan a alcanzar los objetivos establecidos. Algunas de estas guías pueden ser:
Concentrar al personal en amplios locales de trabajo, con o sin divisiones
interiores, con una buena iluminación, ventilación, comunicación y
adaptabilidad al cambio.
Evitar superficies en que trabaje un número excesivo de personas.
Proporcionar cierto aislamiento a algunos pues, solo cuando sea
necesario.
Lograr que el trabajo fluya hacia delante formando una línea recta.
Colocar las unidades orgánicas que tengan funciones similares y estén
relacionadas entre sí adyacentemente.
Utilizar escritorios de estilo uniforme y de dimensiones acordes con las
necesidades propias del trabajo.
Ubicar los escritorios de manera que permitan que la luz natural pase
sobre el hombro izquierdo de cada cambio.
Los archiveros u otros gabinetes que se encuentren en el área de trabajo
deben tener una altura uniforme.
Las previsiones deben realizarse con respecto a las cargas máximas de
trabajo para poder hacer frente al incremento del volumen de las
operaciones.
Aislar en áreas a prueba de sonidos las unidades que utilizan máquinas y
equipos ruidosos.
Aquellas unidades que estén en contacto frecuente con los clientes deben
estar ubicadas en áreas accesibles, cerca de las entradas, ascensores y
zonas de recepción.
Al personal cuyo trabajo requiere de máxima concentración, se le deberá
situar dentro de divisiones parciales o completas.
Usar preferentemente paneles o divisiones como paredes y divisiones
parciales con vidrio plano u opaco que permitan buena luz y ventilación.
Instalar suficientes contactos eléctricos de piso para equipos y maquinas.

Proporcionar al personal y a los visitantes de servicios, sanitarios, espacios
para los periodos de descanso y espera y suficientes tomas de agua.
Disponer de un lugar destinado a bodega o almacén de utensilios de
limpieza, papelería y suministros.
La imagen de la organización debe transmitir orden y confianza. (Gaither,
2000)
Ambiente físico
La disposición física de los puestos de trabajo y de los componentes materiales, así
como la ubicación de servicios al personal y al público, no deben omitir la
consideración de aquellos factores físicos que contribuyen a la creación de un
ambiente de trabajo favorable. (Render, 2009)
Para eliminar o disminuir los efectos negativos provocados por factores ambientales
se debe tomar en cuenta (Render, 2009):
La iluminación: se aconseja la luz difusa con preferencia a la iluminación

directa, con ella se tienden a evitar los contrastes entre las zonas de
sombra y las iluminadas intensamente. Los sistemas de luz indirecta son
los más apropiados para lograr una iluminación difusa, pero resultan
mucho más costosos que el alumbrado directo. Cuando utilizamos tubos
fluorescentes, no se aconseja su instalación al descubierto, más bien se
recomienda la colocación de pantallas de acrílico traslucido.
Luz natural: se considera que la orientación más adecuada para conseguir
una iluminación difusa consiste en disponer hacia el o los huecos que
habrán de recibir la luz, esta debe llegar por el lado izquierdo de los
puestos de trabajo.
Colores de área: no es recomendable emplear el color blanco en
superficies o muros que hayan de recibir luz directa, ni utilizar tonos con
tendencia violeta o gris intenso porque son deprimentes, al igual que los
tonos con tendencia al rojo intenso producen irritabilidad y excitación. Los
colores con tendencia a verde claro o azul se consideran psicológicamente
fríos y sedantes, por lo que se recomienda su uso en locales orientados al
sur o zonas calurosas, los colores con tendencia a ocre claro, crema o
beige producen sensación de calor, por lo que es preferible utilizarlo en
locales orientados al norte o zonas donde predomina el frió.
Temperatura ambiente; los márgenes recomendables para el desarrollo

de actividades administrativas se establecen entre 18 y 22 °C. además del
empleo de instalaciones capaces de mantener la temperatura adecuada,
el empleo de colores convenientes, puede contrarrestar psicológicamente,
dentro de ciertos límites, el exceso o defecto de la temperatura dominante.
El aire debe ser renovado totalmente unas tres veces por hora, empleando
aparatos de extracción de aire o instalaciones de
acondicionamiento para conseguir una velocidad de renovación
considerablemente superior de hasta diez veces por hora.
Insonorización: el problema del ruido adquiere su mayor importancia

cuando el trabajo se desarrolla en locales comunes, agravándose si se
utilizan concentraciones de equipos o maquinas. El volumen de ruido se
mide en decibeles, unidad que de modo aproximado corresponde a una
mínima variación de intensidad perceptible por el oído humano. Un local
destinado a actividades administrativas, se considera ruidoso cuando en
el se alcanzan unidades de orden de los 55 a 58 decibeles. Cifra que en la
práctica se rebasa ampliamente en muchas ocasiones hasta llegar a 70
decibeles, y más cuando intervienen equipos y maquinas. En lugares de
tráfico intenso, suelen utilizarse vidrios dobles, formados por láminas
separadas por una cámara de aire y ensamblados sobre juntas elásticas.
La difusión del ruido se reduce por cualquier clase de procedimientos que

impida la reflexión del sonido como paneles de fieltro y cartón perforado
en muros y techo, revestimiento de escayola o materiales porosos,
pavimentos de materiales amortiguadores del ruido, formación de
compartimientos mediante separaciones en locales comunes. (Render,
2009)
Distribución física en tiendas

Enfoque que estudia el flujo, asigna espacios y responde según el comportamiento
del cliente. Las distribuciones físicas en tiendas para la venta al menudeo tienen
como base la idea de que las ventas y las utilidades varían directamente con la
exposición del cliente al producto. Por lo tanto la mayoría de los administradores de
operaciones en las tiendas procuran que los clientes vean el mayor número de
productos. (Render, 2009)
Cinco ideas que son útiles para determinar el arreglo de muchas tiendas:
1. Ubicar los artículos de gran venta en la periferia de la tienda.
2. Usar lugares de alto impulso para los artículos de mayor consumo y alto
margen de ventas.
3. Distribuir lo que se conoce en el comercio como artículos poderosos, artículos

que predominan cuando se va de compra, en ambos lados del pasillo y
dispersarlos para llamar la atención sobre otros artículos.
4. Usar las cabeceras de pasillo porque tienen un índice alto de exposición.
5. Comunicar la misión de la tienda con la selección cuidadosa del
posicionamiento del departamento más importante. (Render, 2009)
El objetivo primordial de la distribución en tiendas es maximizar la rentabilidad por

metro cuadrado de espacio en el piso. Los artículos costosos pueden dejar mayores
ventas en dólares aunque la utilidad por metro cuadrado sea menor. (Render, 2009)
Tarifas de Inserción:
Tarifas que pagan los fabricantes por obtener espacio para sus productos en los
anaqueles. (Render, 2009)
Entorno de servicio
Contexto físico en el que se lleva a cabo el servicio y como afecta a clientes y
empleados. (Render, 2009)
Elementos básicos para proporcionar una buena distribución del servicio:

Condiciones del entorno. Que son características generales, como
iluminación, sonido, olor y temperatura.
Distribución de espacio y funcionalidad. Que implica la planeación de la
circulación de los clientes, las características de los pasillos (como ancho,
dirección, ángulo y esparcimiento de anaqueles), y la agrupación de los
productos.
Letreros, símbolos y artefactos. Que son características del diseño del
establecimiento que tienen un significado social (como áreas alfombradas
en una tienda departamental que incitan a los compradores a detenerse).
(Render, 2009)
Distribución para almacenes y almacenamientos
Diseño que intenta minimizar el costo total mediante el trueque entre el espacio y
el manejo de materiales.
El objetivo es encontrar el trueque óptimo entre los costos del manejo de materiales
y los costos asociados con el espacio del almacén.
Un componente importante de la distribución de un almacén es la relación entre el

área de recepción/descarga y el área de embarque/carga. El diseño de la instalación
depende del tipo de artículos que se descargan, de que se descarga (camiones,
furgones, montacargas, etc.) y donde se descargan. (Chase, 2009)
Almacenamiento Cruzado
Distribución que evita que los suministros se coloquen en el almacén procesándolos
conforme se reciben. (Render, 2009)
Cuando el almacenamiento cruzado reduce el manejo de productos, el inventario y

los costos de las instalaciones, requiere:
Una programación estricta.

Que los embarques recibidos incluyan una identificación precisa de los
productos, en general con códigos de barra, para que pueda moverse con
rapidez al muelle correcto. (Render, 2009)
Almacenamiento Aleatorio
Se usa en los almacenes para colocar los artículos donde haya un lugar. Esta técnica
significa que el espacio no necesita asignarse a artículos específicos y que las
instalaciones se utilizaran de forma más completa. (Render, 2009)
Los sistemas computarizados de almacenamiento aleatorio a menudo incluyen las

siguientes tareas:
Mantener una lista de lugares “vacios”.
Mantener registros precisos del inventario existente y de su ubicación.
Colocar en secuencia los artículos de los pedidos para minimizar el tiempo de
viaje requerido para “recuperar” pedidos.
Combinar pedidos para reducir los tiempos de recuperación.
Asignar ciertos artículos o clases de artículos, como los de alto uso, a un área
particular del almacén para minimizar las distancias total requerida.
Los sistemas de almacenamiento aleatorio incrementan la utilización de las
instalaciones y disminuye el costo de mano de obra, pero requieren registros
precisos. (Render, 2009)
Personalización
Empleo de almacenamiento para agregar el valor al producto mediante la
modificación, reparación, etiquetado y empaque de componentes. Las bodegas son
lugares donde se agrega valor al producto a través de la personalización. La
personalización en las bodegas es una forma particularmente útil de generar una
ventaja competitiva en los mercados donde los productos cambian con rapidez.
(Render, 2009)
Distribución repetitiva y orientada al producto

Se organiza alrededor de productos o familias de productos similares de alto volumen
y baja variedad. (Render, 2009)
Las suposiciones son:

El volumen es adecuado para la
utilización exhaustiva del equipo.
La demanda de producto es
suficientemente estable para justificar
una inversión considerable en equipo
especializado.
El producto es estandarizado o se
acerca a una etapa de un ciclo de vida
que justifica la inversión en equipo
especializado. (Render, 2009)
El suministro de materias primas y componente es adecuado y de calidad
uniforme (adecuadamente estandarizado) para asegurar que funcionará con
el equipo especializado. (Render, 2009)
Los dos tipos de distribución orientadas al producto son:

Líneas de fabricación: instalaciones orientadas al producto, al ritmo de las
maquinas, para la elaboración de componentes.
Líneas de ensamble: enfoque que une las partes fabricadas en una serie
de estaciones de trabajo; se usa el proceso repetitivo.
Ambos son procesos repetitivos y en los dos casos la línea debe estar balanceada
con el tiempo que lleva realizar el trabajo en las siguientes máquinas de la línea de
fabricación, del mismo modo que el tiempo que requiere un empleado es una
estación de trabajo de línea de ensamble, debe estar balanceada con el tiempo que
requiere el siguiente empleado en la siguiente estación de trabajo. (Render, 2009)
Las ventajas principales de la distribución orientada al producto son:

El bajo costo variable por unidad usualmente asociado con el
producto estandarizado de alto volumen.
Bajo costo de manejo de materiales.
Inventario de trabajo en proceso
reducido. Capacitación y supervisión más
sencilla.
Producción rápida. (Render, 2009)
Las desventajas de la distribución orientada al producto son:

Se requiere un alto volumen debido a la gran inversión necesaria
para establecer el proceso.
Cuando se detiene el proceso en cualquier parte se detiene toda la
operación. Falta de flexibilidad cuando se maneja una variedad de
productos o tasa de
producción. (Render, 2009)
Balance de la línea de ensamble: Obtención de una salida en cada estación de

trabajo de la línea de producción de manera que se minimicen las demoras. (Render,
2009)
El balanceo de líneas se realiza comúnmente para minimizar el desequilibrio entre
máquinas y personal al mismo tiempo que se cumple con la producción requerida
de la línea. Con el fin de producir a una tasa especificada, la administración debe
conocer las herramientas, el equipo y los métodos de trabajo empleados.
Después debe determinar los requerimientos de tiempo para cada tarea de
ensamble.
También necesita conocer la relación de precedencia entre las actividades es decir,
la secuencia en que deben realizarse las diferentes tareas.
Ejemplo balanceo de líneas de ensamble
La empresa Boeing desea lo siguiente:

1. Desarrollar un diagrama de precedencia para un componente del ala
electrostática que requiere un tiempo de ensamble total de 66 minutos.
2. Determina que se dispone de 480 minutos productivos por día. Aún más, el
programa de producción requiere de 40 unidades diarias del componente de
ala como producción de la línea de ensamble. La empresa ahora quiere
agrupar las tareas en estaciones de trabajo.
3. Calcular la eficiencia del balanceo de línea obtenido.
Las tareas, los tiempos de ensamble, y los requerimientos de secuencia para el
componente se muestran en la siguiente la tabla:
Solución:
Paso 1: Elaboración del diagrama de precedencia. Este se elabora de la misma
manera que se elabora la red del proyecto vista en el módulo 3.
Paso 2: Calcular el balanceo de la línea.

Para realizar el balanceo de línea se debe calcular el tiempo de ciclo y el número
mínimo de estaciones de trabajo mediante las siguientes ecuaciones:
𝑀𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 =
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
Los minutos disponibles por día se obtienen de multiplicar el número de horas

trabajadas en el día por 60 minutos, lo que nos da los 480 minutos que se indican al
inicio 2 de los datos del ejercicio. En ese mismo inciso se indican que se requiere
producir 40 unidades por día. Con estos datos determinamos el tiempo de ciclo como
sigue:
480 𝑚í𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 = = 12 𝑚𝑖𝑛./𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
Con este tiempo de ciclo y el tiempo total de realización del proceso se calcula el
número de estaciones necesarias. El tiempo total de realización del proceso se calcula
sumando el tiempo de realización de todas las tareas, dándonos 66 minutos. Así, el
número de estaciones es:
66 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = = 5.5 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 ≈ 6 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
12 𝑚𝑖𝑛./𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
Como no podemos tener 5 estaciones y media, se redondea a 6 estaciones. Con esto,

utilizamos el diagrama de precedencia, para agrupar las estaciones de trabajo
adyacentes entre sí, de acuerdo al tiempo de ciclo. La tarea “A” no se puede agrupar
con las otra estación adyacente porque sobrepasa el tiempo de ciclo, por lo que se
deja como una sola estación, de igual forma con las tareas “B”, “G” y “H”. Ahora, si
agrupamos las tareas “C”, “D” y “F”, obtenemos un tiempo de ciclo de 12 minutos
para la estación. Las tareas “G” e “I” se agrupan dando un tiempo de ciclo de 10
minutos para la estación. La distribución final de las estaciones se muestra en la
siguiente imagen:
Paso 3: Calcular la eficiencia del balanceo de líneas

La eficiencia de la línea de ensamble la calculamos mediante la siguiente ecuación:
𝑆𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = × 100
𝑁° 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 × 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
La eficiencia del balanceo de línea sería entonces:
66 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = × 100
6 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 × 12 𝑚𝑖𝑛./𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
EJERCICIOS
1. Temple Toy Company decidió fabricar un nuevo tractor de juguete cuya
producción se divide en seis pasos. La demanda para el tractor es de 3,800
unidades por semana de trabajo de 40 horas:
Tarea Tiempo de Predecesores

realización (seg)
A 15 Ninguno
B 20 A
C 10 A
D 20 A
E 15 B, C
F 20 D, E
a) Dibuje un diagrama de precedencia para esta operación.

b) Dada la demanda, ¿cuál es el tiempo del ciclo para esta operación?
c) ¿Cuál es el número mínimo teórico de estaciones de trabajo?
d) Asigne las tareas a las estaciones de trabajo.
e) ¿Cuál es la eficiencia global de la línea de ensamble con cinco
estaciones?, ¿y con seis estaciones?
2. South Carolina Furniture, Inc., produce todo tipo de muebles para oficina. La
“secretarial ejecutiva” es una silla diseñada usando ergonomía que ofrece
comodidad durante largas horas de trabajo. La silla se vende en $130. Hay 480
minutos disponibles durante el día y la demanda diaria promedio ha sido de 60
sillas. Existen ocho tareas:
Tarea Tiempo de Predecesores
realización (seg)
A 5 —
B 8 —
C 7 A, B
D 6 C
E 7 D
F 8 E
G 9 E
H 7 F, G
a) Dibuje un diagrama de precedencia para esta operación.

b) Dada la demanda, ¿cuál es el tiempo del ciclo para esta operación?
c) ¿Cuál es el número mínimo teórico de estaciones de trabajo?
d) Asigne las tareas a las estaciones de trabajo.
e) ¿Cuál es la eficiencia global de la línea de ensamble con cinco
estaciones?, ¿y con seis estaciones?
3. Roy Creasey Enterprises, un taller de maquinado, planea cambiarse a un lugar

nuevo, más grande. El nuevo edificio tendrá 60 pies de largo y 40 de ancho.
Creasey visualiza que el edificio tendrá seis áreas de producción distintas,
aproximadamente del mismo tamaño. Asume que la seguridad es muy importante
y quiere tener señalados las rutas en todo el edificio para facilitar el movimiento
de personas y materiales. Creasey ha desarrollado la siguiente matriz para indicar
las distancias entre las áreas de trabajo mostradas en el esquema del edificio.
Distancia entre las áreas de trabajo
1 2 3 4 5 6
1 30 35 25 45 65
2 25 45 25 45
3 65 45 25
4 25 45
5 25
6
Además, se determinó la cantidad de movimientos entre cada uno de los

departamentos.
¿Cuál es la distribución que reduzca el número de movimientos para el nuevo

edificio?
Sugerencia: Vea el ejemplo de análisis de costo de materiales.

4. La inscripción en Southern University siempre ha sido una temporada de emoción,

conmoción y filas. Los estudiantes deben desplazarse entre cuatro estaciones
para completar el proceso semestral de preinscripción. Las inscripciones del
último semestre realizadas en el gimnasio se describen en la figura. Se observa,
por ejemplo, que 450 estudiantes se desplazaron de la estación de formatos (A)
a la estación de asesoría (B), y 550 fueron directamente de A a recoger sus tarjetas
a (C). Los estudiantes de posgrado, en su mayoría inscritos desde antes,
procedieron directamente de A a la estación de verificación y pago de la inscripción
(D). La distribución utilizada el semestre pasado también se muestra en la figura.
En este momento se preparan las estaciones para las nuevas inscripciones y se
espera un número similar de alumnos.
a) ¿Cuál es la “carga distancia” o el “costo por movimiento” de la distribución
mostrada?
b) Proporcione una distribución mejorada y calcule su costo por movimiento.
5. Usted acaba de ser contratado como director de operaciones de Reid Chocolates,

un proveedor de dulces extremadamente finos. Reid Chocolates está
considerando dos distribuciones de cocina para su departamento de creación de
recetas y pruebas. La estrategia es proporcionar la mejor distribución de cocina
posible con el propósito de que los ingenieros en alimentos puedan dedicar su
tiempo y energía a mejorar los productos, sin desperdiciar su esfuerzo en la
cocina. Le han pedido a usted evaluar las tres distribuciones de cocina y preparar
una recomendación para su jefe, el señor Reid, para que él pueda autorizar el
contrato de construcción de las cocinas.
En las imágenes siguientes se muestran las distribuciones sugeridas para la cocina.

BIBLIOGRAFIA

Cengage.
Pearson Educación.
Modulo # 9: Medición del trabajo
Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Admón. de la Producción Código: APE-0909

Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días.
1. Definir el concepto de tiempo estándar
2. Enumerar los métodos utilizados para el cálculo del tiempo estándar
3. Explicar en qué consiste un estudio de tiempos
4. Describir los pasos para la realización de un estudio de tiempos
5. Explicar en qué consiste el muestreo del trabajo
6. Describir el procedimiento para realizar un muestreo del trabajo
7. Explicar en qué consisten los estándares de tiempo predeterminados
1. Describirá los pasos para obtener el tiempo estándar de una tarea a través
de estudio de tiempos
2. Determinará el tiempo normal de una tarea por medio de estudio de tiempos.
3. Obtendrá el tiempo estándar de una tarea utilizando estudio de tiempos.
4. Calculará el porcentaje de tiempo que un trabajador dedica el trabajo.

Participación 3: Discutir sobre la importancia de establecer estándares de tiempo
para la realización de una tarea, explicando las ventajas de hacerlo y los efectos de
no tenerlos. Exponer sobre cuando es apropiado utilizar cada uno de los métodos
para establecer estándares de tiempo. Explique en qué consisten los estándares de
tiempo predeterminados y mencione algunos ejemplos de los más usados.

1. Tarea Individual: Ejercicios prácticos y mapa mental del módulo.
2. Tarea Grupal: Informe de proyecto de visita técnica.
3. Tarea Grupal: Exposición en video de la visita técnica.
4. Realizar tres participaciones en los foros.

1. Tarea Individual 1: Ejercicios prácticos y mapa mental del módulo.
2. Tarea Grupal: Informe de proyecto de visita técnica.
3. Tarea Grupal: Exposición en video de la visita técnica.
INTRODUCCIÓN
Para un administrador de operaciones es importante saber en cuanto tiempo se debe
realizar una tarea específica, porque por medio de ese dato puede determinar qué
tan eficiente es un operario o una línea de producción completa. Para ello se debe
establecer un estándar de tiempo para cada actividad del proceso de producción. La
medición del trabajo, por lo tanto, se refiere a estimar la cantidad del tiempo del
trabajador requerida para generar una unidad de producción. (Gaither, 2000)
MEDICION DEL TRABAJO
Estándares de mano de obra

Un estándar de mano de obra es la cantidad de minutos del trabajador requeridos
para completar un elemento, operación o producto, en condiciones normales de
operación. El término operación normal, se refiere a una situación hipotética
promedio: la capacidad de los trabajadores, la velocidad de su trabajo, el estado de
las máquinas, el suministro de materiales, la disponibilidad de la información, la
presencia de esfuerzos fisiológicos o psicológicos y demás aspectos de los puestos
de trabajadores. (Gaither, 2000)
La administración de operaciones efectiva requiere estándares significativos que

ayuden a una empresa a determinar lo siguiente (Render, 2009) (Chase, 2009):
1. El contenido de mano de obra de los artículos producidos (el costo por mano
de obra).
2. Las necesidades de personal (cuántas personas se necesitan para alcanzar la
producción requerida).
3. El costo y el tiempo estimados antes de la producción (para ayudar a tomar
varias decisiones, desde la estimación del costo hasta decisiones acerca de
hacer o comprar).
4. El tamaño de las brigadas y el balanceo del trabajo (quién hace qué en una
actividad de grupo o en una línea de ensamble).
5. La producción esperada (de manera que tanto el administrador como el
trabajador sepan lo que constituye un día de trabajo justo).
6. Las bases para los planes salario-incentivos (que proporcionen un incentivo
razonable).
7. La eficiencia de los empleados y la supervisión (es necesario un estándar
contra el cual determinar la eficiencia).
Los estándares de mano de obra establecidos adecuadamente representan la

cantidad de tiempo que debe tomar al trabajador promedio realizar las actividades
específicas de la tarea en condiciones normales. Los estándares de mano de obra se
establecen de cuatro maneras:
1. Experiencia histórica
2. Estudios de tiempo
3. Estándares de tiempo
4. Muestreo del trabajo
Experiencia histórica
Los estándares de mano de obra se pueden estimar con base en la experiencia
histórica es decir, cuántas horas de trabajo se requirieron para ejecutar una tarea la
última vez que se realizó. Los estándares históricos tienen la ventaja de ser
relativamente fáciles y económicos de obtener. Por lo general, se toman de las
tarjetas de entrada y salida de los trabajadores o de los registros de producción. Sin
embargo, no son objetivos y no conocemos su precisión, si representan un ritmo de
trabajo razonable o deficiente o si incluyen eventos inusuales. Debido a que estas
variables son desconocidas su uso no es recomendable. En su lugar se prefieren los
estudios de tiempo, los estándares de tiempo predeterminado, y el muestreo del
trabajo. (Render, 2009)
Estudios de tiempo
En el estudio de tiempos, los analistas utilizan cronómetros para medir la operación
que están realizando los trabajadores. Estos tiempos observados se convierten en
estándares de mano de obra, que se expresa en minutos por unidad de resultado
para la operación. (Gaither, 2000)
Según Render y Heizer (2009), una persona capacitada y experimentada puede

establecer un estándar siguiendo estos ocho pasos:
1. Definir la tarea a estudiar (después de realizar un análisis de métodos).
2. Dividir la tarea en elementos precisos (partes de una tarea que con frecuencia
no necesitan más de unos cuántos segundos).
3. Decidir cuántas veces se medirá la tarea (el número de ciclos de trabajo o
muestras necesarias).
4. Medir el tiempo y registrar los tiempos elementales y las calificaciones del
desempeño.
5. Calcular el tiempo observado (real) promedio. El tiempo observado promedio

es la media aritmética de los tiempos para cada elemento medido, ajustada
para la influencia inusual en cada elemento:
Suma de los tiempos registrado para cada elemento

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
6. Determinar la calificación del desempeño (ritmo del trabajo) y después

calcular el tiempo normal para cada elemento.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜) × (𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜)
La calificación del desempeño ajusta el tiempo observado promedio a lo que se

espera realice un trabajador normal. Por ejemplo, un trabajador normal debe poder
caminar 3 millas por hora. También debe ser capaz de repartir una baraja de 52
cartas en 4 pilas iguales en 30 segundos. Una calificación del desempeño de 1.05
indicaría que el trabajador observado ejecuta la tarea un poco más rápido que el
promedio. Existen numerosos videos que especifican el ritmo de trabajo acordado
por los profesionales, y los puntos de referencia que ha establecido la Society for
the Advancement of Management Performance en Estados Unidos. Sin embargo, la
calificación del desempeño todavía es un arte.
7. Sumar los tiempos normales para cada elemento a fin de determinar el tiempo
normal de una tarea.
8. Calcular el tiempo estándar. Este ajuste al tiempo normal total proporciona
las holguras por necesidades personales, demoras inevitables del trabajo, y
fatiga del trabajador.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 =
1 − 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑙𝑔𝑢𝑟𝑎
Con frecuencia, las holguras de tiempo personales se establecen en un

intervalo del 4% al 7% del tiempo total, dependiendo de la cercanía de baños,
bebederos y otras instalaciones. Las holguras por demora suelen ser el resultado de
estudios de las demoras reales que ocurren. Las holguras por fatiga se basan en el
creciente conocimiento del gasto de energía humana en diversas condiciones físicas
y ambientales. En la imagen siguiente se muestra algunas holguras aplicables.
Ilustración 1: Holguras (en porcentaje) para varias clases de trabajo. (Render, 2009)
Ejemplo 1:
Se ha calculado que el tiempo observado promedio en el que un operario
realiza una tarea es de dos minutos y el analista del estudio de los tiempos
considera que su desempeño es alrededor de 20% más rápido del normal. Si
se ha establecido una holgura del 15% por fatiga, tiempo personal y demoras,
determine el tiempo estándar de la tarea.
Solución:
Para este ejemplo ya tenemos el tiempo promedio observado de la tarea que
es de 2 minutos. El índice del desempeño de ese operario sería del 120% del
normal, (100 + 20), por lo que utilizaríamos 1.2 como factor de multiplicación.
Por lo tanto, el tiempo normal de la tarea se calcularía de la siguiente forma:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = (2 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠) × (1.2) = 2.4 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
El tiempo normal de la tarea sería de 2.4 minutos.
Para calcular el tiempo estándar necesitamos el tiempo normal que calculamos

y la holgura de la tarea, en este caso, 15%, la cual utilizaremos como 0.15.
Así, el tiempo estándar lo obtendremos utilizando la ecuación.
2.4 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = = 2.82 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
1 − 0.15
El tiempo estándar para la realizar la tarea es de 2.82 minutos.
Ejemplo 2:
Si para el operario del ejemplo 1, su factor de calificación fuese de 90%, ¿Cuál
sería el tiempo estándar?
Solución:
Para este ejemplo el índice del desempeño de ese operario sería del 90% del
normal, por lo que utilizaríamos 0.85 como factor de multiplicación. Por lo
tanto, el tiempo normal de la tarea se calcularía de la siguiente forma:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = (2 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠) × (0.85) = 1.8 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
El tiempo normal de la tarea será de 1.8 minutos.

Para calcular el tiempo estándar necesitamos el tiempo normal que calculamos

y la holgura de la tarea, en este caso, 15%, la cual utilizaremos como 0.15. Así,
el tiempo estándar lo obtendremos utilizando la ecuación.
1.8 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = = 2.12 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
1 − 0.15
El tiempo estándar para la realizar la tarea es de 2.12 minutos.
Ejemplo 3:
Management Science Associates promueve sus seminarios de desarrollo en
administración enviando miles de cartas mecanografiadas individualmente a
distintas compañías. Se realizó un estudio de tiempos para la tarea de
preparar las cartas que se envían por correo. Con base en las observaciones
siguientes, Management Science Associates quiere desarrollar un tiempo
estándar para esta tarea. El factor de holgura personal, por demora y por
fatiga para la empresa es del 15 por ciento.
Solución:
Paso 1: Calcular el tiempo observado promedio para cada uno de los
elementos.
En el elemento A se marca con asteriscos una de las observaciones. Si
comparamos el valor de esa observación veremos que se encuentra bastante
alejado de los demás valores de las observaciones del mismo elemento. Por
lo tanto ese valor se descartará del cálculo del tiempo observado. Al prestar
atención las observaciones del elemento C, vemos también otro elemento
marcado con asterisco, por lo tanto ese valor también se descartará. Así, el
tiempo promedio observado para cada elemento será:
8 + 10 + 9 + 11
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝐴 = = 9.5 𝑚𝑖𝑛
4
2+3+2+1+3
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝐵 = = 2.2 𝑚𝑖𝑛
5
2+1+2+1
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝐶 = = 1.5 𝑚𝑖𝑛
4
Paso 2: Tiempo normal para cada elemento de la tarea

Para el elemento A, el factor calificación es de 120% por lo que el tiempo
normal de ese elemento será:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝐴 = 9.5 𝑚𝑖𝑛 × 1.2 = 11.4 𝑚𝑖𝑛
Para la actividad B, el factor calificación es de 105%, por lo tanto:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝐵 = 2.2 𝑚𝑖𝑛 × 1.05 = 2.31 𝑚𝑖𝑛
Para la actividad C, el factor calificación es de 110%, y el tiempo normal sería:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝐶 = 1.5 𝑚𝑖𝑛 × 1.10 = 1.65 𝑚𝑖𝑛
Paso 3: Calcular el tiempo normal de la tarea.

Para obtener el tiempo normal de las tareas, sumamos los tiempos normales
de cada elemento.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎 = 11.40 + 2.31 + 1.65 = 15.36 𝑚𝑖𝑛
Paso 4: Calcular el tiempo estándar para la tarea.
El tiempo estándar lo obtenemos al aplicar la siguiente ecuación:
El factor de holgura o suplemento es de 15%, por lo tanto:

15.36
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = = 18.07 𝑚𝑖𝑛
1 − 0.15
Así, el tiempo estándar para esta tarea es de 18.07 minutos.
Algunas consideraciones:
Cuando los tiempos observados no son consistentes es necesario revisarlos. Los

tiempos anormalmente cortos pueden deberse a un error de observación y casi
siempre se descartan. Los tiempos anormalmente largos deben analizarse para
identificar si también son errores. Sin embargo, pueden incluir una actividad que
ocurre raras veces, pero que es legítima para el elemento (como el ajuste de una
máquina), o puede tratarse de un tiempo personal, de demora o por fatiga. (Render,
2009)
Tamaño de la muestra
El estudio de tiempos requiere un proceso de muestreo; por ello, surge de manera
natural la pregunta sobre el error de muestreo para el tiempo observado promedio.
En estadística, el error varía inversamente con el tamaño de la muestra. Así, para
determinar cuántos ciclos deben cronometrarse, es necesario considerar la

variabilidad de cada elemento implicado en el estudio. (Render, 2009)
Para determinar un tamaño de muestra adecuado, se deben considerar tres

aspectos:
1. Cuánta precisión se desea (por ejemplo, ¿un ±5% del tiempo observado es
lo suficientemente cerca?).
2. El nivel de confianza deseado (por ejemplo, ¿es adecuado un valor z del 95%
o se requiere el 99%?).
3. Cuánta variación existe dentro de los elementos de la tarea (por ejemplo, si
la variación es grande, se necesitará una muestra más grande). (Render,
2009)
La fórmula para encontrar el tamaño de muestra (n) apropiado, dadas estas tres
variables, es:
𝑧𝑠 2
𝑛=( )
ℎ𝑥̅
Tabla 1: Valores de z comunes.
Donde:
h = nivel de precisión deseado como porcentaje
del elemento de la tarea, expresado como decimal
(un 5% = .05)
z = número de desviaciones estándar requeridas
para el nivel de confianza deseado (un 90% de
confianza = 1.65; para ver más valores comunes
de z, consulte la tabla 1)
s = desviación estándar de la muestra inicial
𝑥̅ = media de la muestra inicial
n = tamaño de muestra requerido
Fuente: (Render, 2009)

Ejemplo 4
La compañía de manufactura Thomas W. Jones le ha pedido a usted que revise
un estándar de mano de obra que preparó un analista recientemente
despedido. Su primera tarea es determinar el tamaño correcto de la muestra.
La precisión debe estar dentro del 5% y el nivel de confianza debe ser del
95%. La desviación estándar de la muestra es de 1.0 y la media de 3.00.
Solución:
Identificando los datos tenemos que para el nivel de confianza de 95% el valor
de z es de 1.96 (Ver tabla 1). La precisión (h) es de 0.05, la desviación
estándar (s) es de 1.0 y la media (𝑥̅ ) es de 3.0. Aplicando la ecuación de
tamaño de muestra tenemos:
𝑧𝑠 2
𝑛=( )
ℎ𝑥̅
(1.96) × (1.0) 2
𝑛=[ ] = 170.74
(0.05) × (3.0)
Redondeando el valor obtenido tenemos que el tamaño de la muestra es de

171 observaciones, es decir, se deben hacer 171 mediciones de tiempo del
elemento para obtener un tiempo estándar confiable.
En muchas empresas tienen establecida la cantidad de mediciones a realizar, ya sea

porque lo han calculado o por razones prácticas.
Muestreo del trabajo

Otra técnica común para medir el trabajo es el muestreo del trabajo. Como su
nombre sugiere, el muestreo del trabajo implica observar una parte o muestra de la
actividad laboral. A continuación, con base en lo que se haya encontrado en la
muestra, se hacen afirmaciones respecto a la actividad. Por ejemplo, si se observara
a un escuadrón de rescate del departamento de bomberos en 100 ocasiones
aleatorias durante el día y se encontrara que participó en una misión de rescate 30
de 100 veces (en ruta, in situ o regresando de una llamada) se calcularía que el
escuadrón de rescate pasa 30% de su tiempo atendiendo directamente llamadas
para misiones de rescate. (El tiempo que se requiera para hacer una observación
dependerá de lo que se esté observando. Muchas veces sólo es necesario echar un
vistazo para determinar la actividad y la mayor parte de los estudios sólo requieren
de algunos segundos de observación.) (Chase, 2009)
Sin embargo, observar una actividad hasta 100 veces tal vez no proporcione la
exactitud deseada para el cálculo. Para perfeccionar este cálculo se deben decidir
tres puntos clave. (Chase, 2009)
1. ¿Qué grado de confiabilidad estadística se desea que tengan los resultados?

2. ¿Cuántas observaciones se necesitan?
3. ¿En qué momento preciso se deben hacer las observaciones?
Las tres aplicaciones principales del muestreo del trabajo son:

1. Proporción de la demora para determinar el porcentaje de tiempo de la
actividad correspondiente al personal o al equipamiento. Por ejemplo, la
gerencia tal vez quiera conocer la cantidad de tiempo que una máquina está
funcionando o parada.
2. Medición del desempeño a efecto de elaborar el índice de desempeño de los
trabajadores. Cuando el tiempo del trabajo está relacionado con la cantidad
de producto, se prepara una medida del desempeño, la cual resulta muy útil
para la evaluación de un desempeño periódico.
3. Estándares de tiempo para obtener el estándar del tiempo de una tarea.
Cuando el muestreo del trabajo se usa para este efecto, el observador debe
ser experimentado porque debe adjudicar un índice de desempeño a sus
observaciones. (Chase, 2009)
Según Render y Heizer (2009), el procedimiento para implementar el muestreo del

trabajo se puede resumir en cinco pasos:
1. Tomar una muestra preliminar para obtener una estimación del valor del
parámetro (por ejemplo, el porcentaje de tiempo que el empleado está
ocupado).
2. Calcular el tamaño de muestra requerido.
3. Preparar un programa para observar al trabajador en los tiempos
adecuados. El concepto de números aleatorios se usa para practicar la
observación aleatoria. Por ejemplo, digamos que se obtienen los
siguientes 5 números aleatorios a partir de una tabla: 07, 12, 22, 25 y 49.
Éstos servirán para elaborar un programa de observación a las 9:07, 9:12,
9:22, 9:25 y 9:49 A.M.
4. Observar y registrar las actividades del trabajador.
5. Determinar cómo usan su tiempo los trabajadores (usualmente como un
porcentaje).
Para determinar el número de observaciones requerido, la administración debe

decidir los niveles de confianza y precisión deseados. Sin embargo, el analista debe
seleccionar primero un valor preliminar del parámetro en estudio (paso 1 de la lista
anterior). Por lo general, esta elección se basa en una muestra pequeña de quizá
unas 50 observaciones. Después, la siguiente fórmula proporciona el tamaño de la
muestra para los niveles de confianza y precisión deseados:
𝑧 2 𝑝(1 − 𝑝)
𝑛=
ℎ2
Donde:
n = tamaño de muestra requerido

z = número de desviaciones normales estándar para el nivel de confianza deseado
(z = 1 para un 68% de confianza, z = 2 para el 95.45% de confianza, y z = 3 para
el 99.73% de confianza, estos valores se obtienen a partir de la tabla 1)
p = valor estimado de la proporción de la muestra (del tiempo que se observa al
trabajador ocupado o inactivo)
h = nivel de error aceptable, en porcentaje. (Render, 2009)
Ejemplo 5
La administradora de la oficina de asistencia social del condado de Michigan,
Dana Johnson, estima que sus empleados están inactivos un 25% del tiempo.
Le gustaría hacer un muestreo del trabajo con el 3% de exactitud y tener un
95.45% de confianza en los resultados.
Solución:
Para calcular el tamaño de la muestra debemos utilizar la ecuación:
𝑧 2 𝑝(1 − 𝑝)
𝑛=
ℎ2
El valor de z para un nivel de confianza de 95.45% es de 2.0. La exactitud o

margen de error es de 0.03. La estimación de tiempo inactivo es de 25%
(0.25). Así, el número de observaciones será:
(2)2 × (0.25) × (1 − 0.25)
𝑛= = 833.33 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
(0.03)2
Para obtener un muestro del trabajo confiable se deben hacer unas 833
observaciones.
El enfoque del muestreo del trabajo es determinar la forma en que los trabajadores
asignan su tiempo entre diferentes actividades. Esto se logra estableciendo el
porcentaje de tiempo que las personas dedican a estas actividades en vez del tiempo
exacto que utilizan en las tareas específicas. El analista simplemente registra la
ocurrencia de cada actividad en forma aleatoria y sin sesgos. (Render, 2009)
Ejemplo 6
Dana Johnson, la administradora de la oficina de asistencia social del condado
de Michigan, quiere asegurarse de que sus empleados tengan el tiempo
adecuado para proporcionar un servicio útil y oportuno. Ella cree que el
servicio de asistencia que se presta a los ciudadanos que llaman por teléfono
o llegan sin cita se deteriora con rapidez cuando la ocupación de los empleados
es mayor que el 75% del tiempo. En consecuencia, no desea que sus
empleados se ocupen en actividades de servicio al ciudadano más del 75%
del tiempo. Como resultado de las observaciones realizadas a los empleados
se obtuvieron los siguientes datos:
Solución:
De los datos recolectados el obtiene el porcentaje de tiempo que el personal
ha estado en actividades no relacionadas con el trabajo. Para ello sumamos el
número de observaciones no relacionadas en el trabajo. Tenemos 126
observaciones en inactividad y 62 de tiempo personal, haciendo un total de
188 observaciones.
Luego dividimos ese número de observaciones entre el total de observaciones

realizadas, en este caso 833 observaciones. Así, el porcentaje de tiempo en
que el personal hace actividades no relacionadas con el trabajo es:
188
% 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = ( ) × 100 = 22.57%
833
El porcentaje de tiempo en que el personal está en actividades no relacionadas

con el trabajo es de 22.57%. Este valor es inferior al valor de 25% que
esperaba Dana. Por lo tanto, deben buscarse estrategias para disminuir la
carga laboral.
En la siguiente ilustración se muestran los resultados de un estudio similar sobre

empleados de ventas y trabajadores ubicados en líneas de ensamble.
Ilustración 2: Estudio de tiempos con muestreo del trabajo. (Render, 2009)

EJERCICIOS
1. Si una operaria tiene tiempos de 12.3, 12.5, 12.7, 12.4 y 12.3 y su calificación
del desempeño es del 92%, ¿cuál es el tiempo normal para esta operación?
¿Es más rápida o más lenta que lo normal?
2. Si la operaria del problema 1, tuviera una calificación de desempeño del 115%,

¿Cuál es el tiempo normal para la operación? ¿Es más rápida o más lenta que
lo normal?
3. En referencia al problema 1. a) Si el factor de holgura es del 14%, ¿cuál es

el tiempo estándar para esta operación? b) Si el factor de holgura es del 16%
y la calificación del desempeño es ahora del 95%, ¿cuál es el tiempo estándar
para esta operación?
4. Después de ser observada muchas veces, una mesera tiene un tiempo

observado promedio de 10 minutos en preparar una orden. La calificación del
desempeño de es del 90%. El restaurante donde ella trabaja tiene una holgura
personal, por demora y por fatiga del 18%. a) Encuentre el tiempo normal
para este proceso. b) ¿Cuál sería el tiempo estándar?
5. Un operario tiene los siguientes tiempos observados, en minutos, para realizar

el proceso de empaque de un producto: 10.5, 10.7, 10.2, 10.3 y 10.4. Si
la calificación del desempeño del operario es del 95% y el factor de holgura
es del 20%. ¿Cuál es el tiempo estándar para el proceso de empaque?
6. Para la realización de cierta tarea se desarrollan 4 elementos. Los tiempos

obtenidos en estudio de tiempo se muestran en la tabla. Tomando como base
estas observaciones, determine el tiempo estándar para la tarea. Suponga un
tiempo personal del 6%, una holgura por fatiga del 4%, y una holgura por
demoras del 3%.
Observaciones (minutos) Calificación

1 2 3 4 5 por
desempeño
Elemento (%)
A 5.8 5.6 5.7 15.8* 5.5 103
B 9.4 9.5 9.2 9.1 9.3 97
C 12.5 12.3 22.4** 12.7 12.8 115
D 7.4 7.5 7.7 7.3 7.2 98
*La tarea tomó más tiempo del previsto por retrasos en la materia prima.
** La tarea tomó más tiempo del previsto por que el operario fue interrumpido por su supervisor.
7. Calcule el tiempo estándar a partir de los datos de la tabla que se muestra a

continuación. Suponga un factor de holgura del 16%.

1 2 3 4 5 por
desempeño
Elemento (%)
A 10.1 10.2 10.8 10.5 10.9 104
B 9.1 9.7 9.8 9.8 9.0 89
C 12.2 12.9 12.0 12.1 12.3 98

D 8.4 8.6 8.3 8.8 8.5 95
8. ¿Cuál sería el tamaño de la muestra apropiado para el elemento B de la tarea

del ejercicio 7? Suponga un nivel de confianza del 95% y una precisión del
5%. Sugerencia: Calcule la media de los tiempos y la desviación
estándar de los datos.
9. A continuación se muestran los datos obtenidos de un estudio de tiempos

para una tarea:

1 2 3 4 5 6 7 por
desempeño
Elemento (%)
A 7.5 8.2 7.8 8.4 7.7 7.6 8.2 105
B 4.8 4.4 4.6 4.7 4.4 4.8 4.5 95
C 8.2 8.4 8.5 8.9 8.8 8.6 8.2 108
D 6.4 6.8 6.2 6.3 6.5 6.9 6.4 105
E 5.3 5.5 5.7 5.4 5.2 5.8 5.1 98
La empresa ha establecido que debido a las condiciones de trabajo se den

5% por suplemento personal, 4% por suplemento de fatiga, 8% por demoras
y un 3% por otros factores de suplemento.
a) ¿Cuál es el tiempo estándar para la tarea?
b) ¿Cuántas observaciones se necesitan del elemento D para
asegurar un nivel de confianza del 95.5% y una precisión del
3%?
10. Se realizó un muestreo del trabajo para un asesor de servicio al cliente de un

centro de llamada y se obtuvieron los siguientes resultados.
Número de
observaciones Actividad
960 Al teléfono
240 Tiempo Personal
42 Atendiendo a su supervisor
144 Inactivo
a) ¿Qué porcentaje del tiempo se dedica al trabajo?

b) Calcule el tamaño de la muestra para determinar si la cantidad de
observaciones realizada fue la correcta. Tome un 99% de nivel de
confianza y error aceptable del 2%.
11. En un proceso de producción se realizaron 850 observaciones de uno de los

operarios. De acuerdo al estudio, en 565 de las observaciones el operario se
encontraba trabajando. Determine:
a) El porcentaje de tiempo que estuvo trabajando.
b) El porcentaje de tiempo que dedicó a actividades no relacionadas con
el trabajo.
c) Con un nivel de confianza del 95.45% y un margen de error de 4%,
¿Cuál debe ser el tamaño de la muestra?
BIBLIOGRAFIA

Cengage.
Pearson Educación.

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Modulo # 7: Estrategias de Localización

Nombre de la Asignatura: Admón. de la Producción Código: APE-0909

Descripción Breve del Foro:

Descripción Breve de Actividades:

Descripción Breve de Tareas:

La localización tiene un impacto importante en el riesgo y la utilidad globales de la

Las compañías toman decisiones de localización con poca frecuencia, usualmente

La decisión de localización a menudo depende del tipo de negocio. Para las

de base a una estrategia de bajo costo requieren una consideración particularmente

Una vez que la administración se compromete con una localización específica,

Localización e innovación Cuando las inversiones en creatividad, innovación, e

Factores que afectan las decisiones de localización

Un enfoque para seleccionar un país consiste en identificar cuáles son, de acuerdo

Tabla 1. Índice de Competitividad Global 2016.

Suiza [+] 2016 1º 5,76 0,98%

Singapur [+] 2016 2º 5,68 0,56%

Estados Unidos [+] 2016 3º 5,61 1,24%

Alemania [+] 2016 4º 5,53 0,74%

Holanda [+] 2016 5º 5,50 0,92%

Japón [+] 2016 6º 5,47 -0,12%

Hong Kong [+] 2016 7º 5,46 0,11%

Finlandia [+] 2016 8º 5,45 -0,90%

Reino Unido [+] 2016 10º 5,43 0,35%

Canadá [+] 2016 13º 5,31 1,24%

Francia [+] 2016 22º 5,13 1,01%

China [+] 2016 28º 4,89 -0,04%

España [+] 2016 33º 4,59 0,91%

Rusia [+] 2016 45º 4,44 1,58%

Panamá [+] 2016 50º 4,38 -1,03%

Costa Rica [+] 2016 52º 4,33 -1,85%

India [+] 2016 55º 4,31 2,46%

México [+] 2016 57º 4,29 0,48%

Colombia [+] 2016 61º 4,28 1,08%

Perú [+] 2016 69º 4,21 -0,65%

Uruguay [+] 2016 73º 4,09 1,17%

Brasil [+] 2016 75º 4,08 -5,98%

Ecuador [+] 2016 76º 4,07 -2,52%

Guatemala [+] 2016 78º 4,05 -1,08%

Jamaica [+] 2016 86º 3,97 -0,13%

Honduras [+] 2016 88º 3,95 3,43%

El Salvador [+] 2016 95º 3,87 -3,46%

República Dominicana [+] 2016 98º 3,86 0,96%

Argentina [+] 2016 106º 3,79 -0,05%

Nicaragua [+] 2016 108º 3,75 -1,77%

Bolivia [+] 2016 117º 3,60 -4,48%

Paraguay [+] 2016 118º 3,60 0,01%

Belice [+] 2012 123º 3,52

Venezuela [+] 2016 132º 3,30 -0,47%

Haiti [+] 2016 134º 3,18 1,07%

Yemen [+] 2015 142º 2,96 -0,84%

La elección de un sitio específico dentro de una región se basa en los siguientes

Factores de localización de las empresas de manufactura

Productividad Laboral. Cuando se decide sobre una localización, la administración

Existen diferencias en la productividad entre los distintos países. Lo que en realidad

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎

Empleados con capacitación deficiente, bajo nivel educativo o malos hábitos de

empleados que no pueden llegar o no siempre llegan a su sitio de trabajo no son

Tasas de cambio y riesgos en el tipo de cambio. Aunque los salarios y la

Costos: Los costos de localización se pueden dividir en dos categorías, tangibles e

Los costos intangibles son menos fáciles de cuantificar. Incluyen calidad de la

la zonificación, la contaminación y la estabilidad laboral pueden ser cambiantes. Las

Cercanía a los mercados. Para muchas empresas es muy importante ubicarse

Cercanía a los proveedores. Las empresas se localizan cerca de materias primas