Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação

Universidade de Coimbra

INTERVENÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES: MUDANÇA E

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Docente: Prof. Doutora Carla Carvalho

MUDANÇA ORGANIZACIONAL:
Modelos de mudança e resistência à mudança nas organizações

0
 “Mudança organizacional: Modelos de mudança e resistência à mudança”

Resumo

A palavra Mudança significa, em termo gerais, a transição de uma situação ou estado

para outra situação ou estado diferente. A Mudança representa uma qualquer transformação,
perturbação ou interrupção. Toda a mudança implica novos percursos, caminhos, novas
abordagens, novas soluções ou vias. Mudança significa uma transformação que tanto pode ser
gradual e constante, como pode ser rápida, imprevista e radical.

A Mudança organizacional pode ser definida como qualquer modificação significativa,

estruturada, planeada e levada a cabo por um agente de mudança interno ou externo à
organização, que tenha o apoio (aval) e a supervisão da administração de topo, podendo ter
como alvos a estrutura, a estratégia, a tecnologia, as pessoas (RH) – sobretudo os seus
comportamentos -, a cultura, os processos, e os produtos da organização. No que respeita aos
Psicólogos das Organizações, a mudança organizacional visa, regra geral, os comportamentos e
as atitudes dos atores organizacionais. Estas mudanças correspondem a alterações no
comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores que respondem às
modificações ou antecipam alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia.

A mudança organizacional abrange a introdução de novos processos, procedimentos e

tecnologias, que constituem uma abordagem diferente daquilo que as pessoas envolvidas
geralmente consideram como a forma tradicional, prática e habitual de realizar o seu trabalho.
Assim, do ponto de vista individual, a mudança pode causar emoções e reacções (tanto
positivas como negativas) que podem ir do optimismo ao medo, podendo incluir resistência,
ansiedade, desafio, ambiguidade, energia, entusiasmo, incapacidade, receio, pessimismo e
motivação.

As mudanças nas organizações podem ocorrer dentro de várias dimensões e ocorrer a

vários ritmos ou velocidades. Tudo depende da situação da organização e do ambiente ou
contexto que a envolve e, principalmente, da percepção da urgência e da viabilidade da
mudança pelos gestores da organização.

A Mudança – passagem de um estado para um outro diferente – é, sem dúvida, um

dos temas centrais no âmbito das organizações e do comportamento das pessoas, uma vez
que a sua compreensão permite às organizações planear e gerir com sucesso os processos e as
etapas a ela inerentes (Burnes, 2005), bem como os comportamentos mais adequados à sua
implementação bem-sucedida.
Pese embora a sua pertinência e atualidade, bem como a crescente investigação neste
domínio, os diversos profissionais (quer “práticos”, quer académicos) que se debruçam sobre o
seu estudo, nem sempre concordam com a forma como a mudança é/deve ser gerida
(planeada, implementada e avaliada). Com efeito, uma revisão de literatura neste domínio
atesta os diferentes pontos de vista sobre a temática, os quais parecem, sobretudo,
acompanhar a singularidade de cada situação e contexto; quer isto dizer que a especificidade
de uma cultura organizacional confere características únicas a cada processo de mudança.
Falar de Mudança e de Desenvolvimento organizacional sem falar de resistência à
mudança é olhar para o assunto apenas de uma forma parcelar. Neste âmbito, também a
resistência à mudança se constitui como um tópico obrigatório de estudo. Sendo algo inerente

1
a qualquer tipo de mudança, e que pode inclusive comprometê-la, será impossível levá-la a
cabo com sucesso sem delinear estratégias conducentes a uma gestão da resistência à
mudança. Assim, neste documento, serão passados em revista alguns modelos de mudança
organizacional, propostos por vários autores, e de resistência à mudança.
INTRODUÇÃO
A capacidade de inovação, abertura, proatividade e flexibilidade das organizações para
se transformarem continuamente, constituem algumas das principais características que as
organizações precisam desenvolver para puderem responder às pressões, oportunidades e
exigências atuais dos ambientes instáveis onde operam, como por exemplo: a inovação
tecnológica, o aparecimento de novas áreas de negócio, funções e competências, os desafios
dos mercados instáveis, a crise económica que assola grande parte dos países em todo o
mundo, as fusões e aquisições que a economia global proporciona ou até mesmo as exigências
e necessidades dos consumidores e de outros stakeholders (Burnes, 2005; Madsen, Miller &
John, 2005; Tsoukas & Chia, 2002). Neste sentido, investigadores e profissionais convergem, na
defesa da importância do estudo dos fenómenos da mudança organizacional, na necessidade
de modelos e teorias que os ajudem a analisar e compreender, bem como na sua aplicação à
vida organizacional (Burnes, 2005). Não basta, pois, ter em conta factores como: os
determinantes da mudança: as forças (internas e externas), os agentes e os alvos da mudança -
para a mudança ser eficaz, é preciso compreender como todos estes elementos interagem no
contexto específico de uma dada cultura, de uma organização em mudança, bem como quais
os desafios e obstáculos que podem ser encontrados ao longo do processo e qual ou quais a(s)
melhor(es) estratégia(s) para preparar a mudança, liderá-la, implementá-la e garantir que os
seus resultados são os previstos e, acima de tudo, duradouros.
Tal como referimos, a par da temática da mudança surge, inevitavelmente, a
resistência - processo este inevitável e que, por vezes, se constitui como uma verdadeira força
opositora à mudança. Por diversas razões e diversos erros que são cometidos, esta pode, de
facto, comprometer todo o projecto de mudança e inviabilizar qualquer esforço ou tentativa de
transformação das organizações para acompanharem as exigências do ambiente.
Com efeito, quando confrontados com uma necessidade de mudança - a qual
representa sempre um futuro mais ou menos desconhecido e incerto ou ameaçador de
eventuais perdas - muitas vezes os indivíduos preferem manter o seu estado atual a arriscar
obterem piores condições (Greenberg & Baron, 1995). O medo da mudança é real e torna os
indivíduos menos abertos à sua aceitação e a uma atitude participativa na sua construção. A
investigação sobre processos de mudança organizacional, tem permitido identificar as variáveis
e os mecanismos diversos associados, quer à mudança, quer à resistência e, desta forma,
melhor compreender quais as ações a adotar para melhor gerir – quer a resistência, quer a
mudança – estratégias de gestão da resistência à mudança adequadas ao tipo de resistência
encontrado.

ALGUNS MODELOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Uma análise da literatura relativa à temática da Mudança nas Organizações permite
encontrar uma panóplia de modelos de mudança organizacional a qual, para Prochaska,
Prochaska e Levesque (2001) revela alguma fragmentação teórica e empírica. A maioria dos
modelos encontrados não parece procurar uma visão integradora, focando, ao invés disso,
estágios de mudança ou centrando-se em aspetos como o contexto de mudança (Armenakis &
Bedeian, 1999).
A natureza abrangente do fenómeno pode explicar este facto, uma vez que, do ponto
de vista metodológico, da medição de resultados e do controlo de variáveis, o seu estudo é

2
complexo. Com efeito, uma maior ênfase em estudos mais específicos, ao invés de estudos
centrados no processo como um todo, pode ajudar a identificar mais questões de ordem
metodológica do que de ordem conceptual.
Para Mira (2003), este é um campo de estudo onde a construção de modelos é
complexa uma vez que é “difícil encontrar padrões quando o objeto de estudo é a diferença”
(p. 27). Neste sentido, muitos autores têm defendido precisamente a necessidade de se
construírem modelos integradores e transteóricos que permitam preencher as lacunas que
atualmente ainda persistem na literatura neste domínio. Burnes (2005) analisa a questão
identificando duas grandes linhas de orientação: uma em que a mudança é planeada e
centrada essencialmente na eficácia e, uma outra, mais recente, que encara a mudança como
um fenómeno emergente, salientando a sua natureza contínua, imprevisível e política e a
necessidade de uma cultura organizacional mais flexível que favoreça a mudança e a inovação.
Os modelos a seguir apresentados foram selecionados tendo em conta a sua
importância histórica, e a sua predominância até meados da década de 1980: o modelo dos
três estágios de mudança proposto por Kurt Lewin (Burnes, 2005; Weick & Quinn, 1999;
Tsoukas & Chia, 2002) que procura compreender a chamada mudança planeada e os
processos de desenvolvimento organizacional. Neste modelo, a mudança é encarada como
uma passagem de um estado para outro na busca de um restabelecimento do equilíbrio após
um evento que o rompeu (Mira, 2003). Lewin identifica assim três estágios sequenciais:
descongelamento, mudança e congelamento. No descongelamento surgem divergências entre
forças opostas que geram um estado de desequilíbrio. Existe a necessidade de predispor e
mobilizar os elementos da organização para a mudança, reduzindo as probabilidades de
manutenção do mesmo estado. Transmite-se uma mensagem clara de necessidade de
mudança, selecionando métodos a usar, assegurando a participação ativa de líderes,
mobilizando agentes de mudança e adaptando processos às especificidades da organização.
Num segundo estágio, a mudança tenta dar resposta a esta situação, restabelecendo um
estado de equilíbrio e redução de tensão. Trata-se de executar um plano de ação desenhado no
anterior estágio, mobilizando os agentes de mudança. Mira (2003) refere, neste ponto, dois
processos distintos podem emergir: a facilitação, em que o agente de mudança passa aos
elementos da organização uma mensagem do porquê da necessidade de mudança, e formação,
em que os membros se apercebem de qual o impacto desta mudança nos mesmos e o que se
espera deles.
O objetivo principal é envolver todos os elementos da organização no processo,
reduzindo assim a resistência à mudança. O terceiro estágio corresponde à integração e
manutenção das transformações operadas num novo estado de equilíbrio, isto é, procura-se
que as mudanças permaneçam e sejam duradouras, por exemplo, institucionalizando-as (e.g.,
introduzindo-as em procedimentos e políticas da organização).
Por exemplo, recentemente, a Sony Corporation, o gigante japonês da multimédia e
comunicações, adotou um novo slogan que serve, simultaneamente, como referência para os
seus colaboradores, promovendo e sublinhando a importância de uma cultura de inovação, e
para os seus clientes (JCN Newswire, 2009, 3 de Setembro). Ações como estas podem ser
muito eficazes, nomeadamente, quando existem desafios à adoção e aceitação da mudança
numa empresa caracterizada por alguma autonomia departamental. Ao introduzir uma
mensagem comum a todos, a Sony reforça a nova estratégia e sublinha o essencial da mesma
(i.e., promover inovação tecnológica e comercial), uma das preocupações sublinhadas por
Lewin. Contudo, parece-nos que o maior valor deste modelo, pela sua natureza geral, reside
hoje mais na compreensão de fenómenos de mudança que no seu planeamento.
A partir deste modelo, Schein (1989) desenvolve um modelo a partir do anterior, mas
inclui uma outra dimensão: os processos psicológicos subjacentes à mudança organizacional.

3
Na perpetiva deste autor, para uma organização não basta mudar as estruturas e/ou os
processos, mas deve também procurar motivar os seus colaboradores através da promoção de
mudanças nas suas atitudes, nos seus comportamentos, valores e crenças.
Num contexto de mudança, muitas vezes instala-se um sentimento de medo,
insegurança e ansiedade entre os atores organizacionais, os quais questionam, muitas vezes, se
as suas competências e os seus conhecimentos serão adequados às necessidades da nova
realidade. Segundo o autor do modelo, este cenário despoleta uma espécie de necessidade de
uma segurança psicológica entre os colaboradores a qual permita reduzir constrangimentos e
barreiras sentidas pelos colaboradores relativamente à inovação requerida pela mudança, ou a
culpabilização por erros passados. É necessário, assim, criar um sentimento de segurança em
que o colaborador vê a mudança como possível, necessária e acima de tudo, desejável.
Dadas as suas características, este modelo tem implicações no modo como, na prática,
os programas de desenvolvimento organizacional são implementados, chamando também a
atenção para a necessidade de uma comunicação organizacional eficiente e práticas de gestão
de recursos humanos que recompensem o esforço de inovação e o contributo dos
colaboradores, nomeadamente, na identificação e resolução de problemas, oferecendo assim
explicações possíveis para a emergência da resistência que os colaboradores da organização
podem evidenciar face à implementação de mudanças na organização.
Lippit, Watson e Westley (1958) partindo do modelo de mudança, inicialmente
proposto por Lewin, desenvolveram um outro modelo, adaptando-o ao contexto organizacional
e desdobrando as três etapas do modelo de Lewin em sete, incluindo, por exemplo, a
necessidade de definir e clarificar as expectativas da organização face ao processo de mudança,
bem como os resultados que se espera alcançar, ou a avaliação do processo de mudança com
base nos critérios definidos na fase de diagnóstico. Não apresentando uma visão radicalmente
distinta da de Lewin, este modelo oferece, contudo, uma visão mais operacional e detalhada
do processo de mudança e, portanto, um guia passível de ser traduzido em programas de
intervenção nas organizações conducentes a melhorias, transformações e mudança e
desenvolvimento organizacional. Segundo Tsoukas e Chia (2002), muitos dos modelos de
mudança organizacional assentam em estágios/etapas/passos, como já vimos alguns exemplos.
Uma análise crítica a este tipo de modelos permite revelar algumas das suas fragilidades,
sobretudo quando adotamos uma perspetiva da mudança nas organizações enquanto um
processo contínuo. Com efeito, após a década de 1990, alguns autores que se debruçam sobre
o estudo dos processos de mudança nas organizações, como Burnes (2005), defendem que, a
esta nova natureza das organizações, devemos procurar responder com a aplicação das
chamadas teorias complexas ao estudo da mudança organizacional. Nesta linha, é defendido
que o estudo das organizações e de alguns processos organizacionais, como é o caso da
Mudança, se deve fazer à luz de um conjunto de teorias e abordagens provenientes de
diversas áreas, como a química, a biologia, a física, a psicologia, a economia, a gestão e a
matemática. Segundo os seus defensores, um modelo linear de causa-efeito parece não ser
aplicável à maioria dos fenómenos organizacionais, sobretudo dada a sua natureza complexa
determinada por múltiplas variáveis em inter-relação. Burnes (2005) prefere assim uma visão
da organização como um sistema à beira do precipício, em que a inovação e a mudança
implicam que a própria organização coloque o seu futuro em causa na busca de um estado de
equilíbrio. Este modelo considera que a mudança organizacional não depende
necessariamente de mecanismos hierárquicos de controlo, defendendo que, mais inovação,
autonomia e participação fazem muito mais pela mudança nas organizações do que mais
formalização, controlo, regras e estruturas. Sublinha-se assim a necessidade de uma maior
equidade dentro da organização - abordagens top-down e baseadas em estratégias de gestão
isoladas da participação de todos os membros da organização, não parecem ser suficientes
para promover mudanças efectivas e duradouras; mais, pequenas mudanças individuais

4
incrementais e grandes mudanças organizacionais radicais devem dar lugar a uma terceira via,
onde deve existir um contínuo entre as duas, baseada na auto-organização e no nível grupal
(op. cit.).
No seguimento deste modelo, podemos também considerar outras propostas como a
de Prochaska, Prochaska e Levesque (2001) para um modelo transteórico que adota
contributos de áreas como as ciências naturais e as ciências sociais. Beneficiando de um
significativo apoio empírico nas últimas duas décadas (op. cit.), o chamado modelo
transteórico de mudança desenvolve-se, em torno de três coordenadas: i) estágios de
mudança; ii) processos de decisão; iii) processos de mudança, num total de cinco estágios.
Estes cinco estágios de mudança surgem associados a uma janela temporal. Assim, por
exemplo, o estágio de pré-contemplação implica que nenhuma ação é tomada nos seis meses
seguintes enquanto a ação indica que mudanças abertas foram efetuadas num espaço de seis
meses e o de manutenção há mais de seis meses. No segundo ponto, trata-se de um balanço
sobre quais os pontos que recomendam ou desaconselham as mudanças na organização. Por
fim, é identificada uma sequência de processos necessários a uma mudança, tais como a
tomada de consciência do problema e possíveis soluções, a necessidade de reconhecer a
importância da mudança, a identificação de recompensas intrínsecas e extrínsecas associadas
às novas formas de trabalho ou a mobilização de apoio social para facilitar mudança. Relações
entre estágios, processos de mudança e de decisão têm sido empiricamente suportadas. Este
modelo vê a mudança como um processo transversal a toda a organização e, portanto,
assume que não basta mobilizar a liderança da organização para o processo. Ao mesmo tempo,
reconhece que a mudança é vulnerável a um conjunto de fatores, nomeadamente, a resistência
interna por parte de colaboradores. Nesse sentido, é um modelo que reflete, em certo ponto, a
problemática da resistência à mudança que, como veremos em seguida, constitui um tópico
central na área.

RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Tal como referido anteriormente, a resistência pode constituir-se como um sério
obstáculo à concretização da mudança organizacional. A resistência é, muitas vezes, fruto do
que ocorre em cenários instáveis, de desconhecimento e incerteza, o que piora a sua perceção
e afeta a atitude de abertura e prontidão para acolher quaisquer alterações. Tal como vimos
anteriormente, a própria teoria de Lewin já encarava a resistência como uma resposta natural
a um processo imposto de mudança (Holbeche, 2006) porque afinal, esta implica o abandono
de hábitos e a sensação de perda de controlo e vulnerabilidade ou até mesmo a perceção de
que terá que haver um esforço maior para (re)aprender a lidar com novos conhecimentos,
processos, comportamentos. Tudo aponta para que, quanto mais importante e radical é a
mudança proposta, maiores as probabilidades de existir resistência à mesma. Assim, a
resistência deve ser antecipada e prevista aquando do planeamento de um projecto de
mudança (Harvard Business School, 1998).
Os fatores que levam à ocorrência de resistência face à mudança numa organização
são variados e têm sido sistematizados em dois grandes grupos: fatores individuais e
grupais/organizacionais (Greenberg & Baron, 1995). Relativamente ao primeiro, os autores
referem quatro: i) a insegurança económica, que pode advir de uma mudança laboral e
ameaçar a estabilidade na vida do indivíduo, quer pela perda do seu posto de trabalho ou pela
redução do seu salário; ii) o medo do desconhecido e a incerteza associado com a mudança de
rotinas e hábitos que aferiam segurança e orientação, o que provoca confusão e mais
incerteza; iii): ameaça às relações e aos laços sólidos que os trabalhadores estabeleceram ao
longo do tempo com outros colegas, numa rede de suporte social que pode ser quebrada com
as alterações na organização; iv) o hábito que se agrega às funções e que, com a mudança, é

5
desafiado, uma vez que, muitas vezes, os trabalhadores são chamados a desenvolver novos
métodos e esquemas, o que requer esforço e adaptação.
A resistência à mudança numa organização pode também advir de fatores internos à
organização, como por exemplo a inércia grupal e organizacional (Greenberg & Baron, 1995;
Hannan & Freeman, 1984). De facto, a inércia, definida como a incapacidade das organizações
para mudarem e acompanharem o ritmo do contexto (Pfeffer, 1997, cit. in Weick & Quinn,
1999), está no centro de muitos destes fatores de resistência. A inércia organizacional refere-
se à dificuldade em operar qualquer mudança em funções que foram criadas no sentido da
uniformidade e em trabalhadores que foram selecionados, treinados e incentivados a manter a
estabilidade. Tudo o que ameace a previsibilidade, o equilíbrio, é rejeitado. A própria
organização tende a promover e a procurar estabilidade, o que faz com que ao longo do tempo
a inércia e a resistência a qualquer perturbação se instalem. Nos grupos, a inércia emerge da
natural existência e desenvolvimento de normas e condutas grupais. Assim, qualquer mudança
nas normas e expetativas estabelecidas é susceptível de levar a uma contra-reação dos
membros do grupo e, consequentemente, à resistência.
Um terceiro fator é a ameaça ao poder existente, a perceção de um eventual distúrbio
do poder instituído, na medida em que a mudança é vista como sendo ameaça à hegemonia de
certos indivíduos associada a um estatuto e poder. Por outro lado, e em quarto lugar,
indivíduos ou grupos que já passaram por uma experiência negativa no passado com alterações
organizacionais diversas, podem mostrar-se cépticos e relutantes na sua participação ou até
boicotá-la.
Finalmente, a dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança e agir perante
esse fato podem minar a mudança (Greenberg & Baron, 1995; The Price Waterhouse Change
Integration, 1995; Weitzel e Jonsson, 1989, cit. in Heller, 1998).
Neste âmbito, as várias abordagens à resistência mudança organizacional parecem
convergir em alguns pontos, não obstante algumas diferenças. Por exemplo, Bryant (1989)
refere seis fatores que potenciam a emergência de resistência à mudança: i) uma predisposição
básica de cada indivíduo para a mudança (e.g., traços de personalidade que facilitam ou inibem
atitudes e comportamentos de mudança); ii) sentimento de segurança ou insegurança; iii)
crenças culturais; iv) sentimento de confiança e lealdade para com a organização; v)
acontecimentos históricos objetivos (e.g., evolução da situação de desemprego ou intervenção
governamental); vi) expetativas e apreensões relativamente ao processo de mudança. Para
este autor, a resistência à mudança será tanto mais reduzida quanto os colaboradores sentirem
que este processo reflete ideias e preocupações partilhadas pelos agentes de mudança,
preserva a sua autonomia e segurança e oferece novas experiências e desafios ao seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
Neste sentido, também Streber (1996) reforça a necessidade de reconsiderar e analisar
as expetativas e visões dos trabalhadores, promovendo aqui uma convergência entre estes e a
empresa. Tal foi demonstrado por Jan Timmer, director-executivo da Philips Electronics, que
tirou a companhia da quase banca rota, substituindo uma cultura de aversão ao risco por uma
outra cultura na qual os trabalhadores se comprometeram totalmente com os objetivos da
organização (Harvard Business School, 1998) após um processo de redefinição das suas visões,
atitudes e expetativas para com a empresa.
Marting (1993) alerta também para a resistência que pode advir do desencontro entre
as estratégias que a organização pretende colocar em prática e o seu discursos (gap entre
teorias em declaradas e em uso) e aquelas que correspondem ao comportamento real da
empresa para com os seus stakeholders.

6
 Também Kotter (1995) apresenta uma sistematização dos oito principais erros
cometidos pelos agentes de mudança, que, como o autor argumenta, devem ser encarados
simultaneamente como oito passos para uma mudança eficaz e que, simultaneamente,
contribuem para uma antecipação da resistência à mudança.
O primeiro destes erros é não estabelecer um sentido de urgência para a mudança.
Após o reconhecimento das necessidades existentes, e através deste mesmo processo, deve
ser criado um sentimento comum e motivador da urgência para a ação que una todos os
membros ao redor desta missão. Se a mobilização não for forte o suficiente, o mais provável é
que os esforços sejam infrutíferos e que o processo não se concretize com sucesso.
Em segundo lugar, deve proceder-se à formação de um núcleo consistente e sólido de
membros da organização que oriente e guie o resto da empresa na mudança – líderes e
agentes principais da mudança.
Em terceiro lugar, deve existir também uma visão partilhada e objetiva do futuro,
com metas claras e compreensíveis para todos.
Por outro lado, e em quarto lugar, muitas vezes esta visão e as sucessivas metas para
alcançá-la são comunicadas numa única ocasião e supõe-se, erradamente, que todos
compreenderão o processo em curso e o papel que devem desempenhar no seu contexto. De
fato, a comunicação acerca dos objetivos e procedimentos deve ser efetuada de forma eficaz,
cuidada e num ritmo faseado e adequado ao processo que decorre, atendendo também às
necessidades expressas pelos intervenientes.
Em quinto lugar, é natural que à medida que se avança neste processo, alguns
obstáculos surjam e dificultem a progressão da mudança . Um erro comum é ignorar estes,
por vezes, pequenos focos de resistência, que, acumulados, podem comprometer a mudança
organizacional. Há então que dar a atenção necessária e cuidada a estes incidentes e resolvê-
los, fato que pode até dar um impulso adicional à mudança organizacional.
Em sexto lugar, também a monitorização periódica e o estabelecimento de objetivos
a curto-prazo são práticas fulcrais.
Em sétimo lugar, a declaração de vitória antes da conclusão efetiva do processo é, por
vezes, um erro comum que pode levar à descredibilização e desconfiança para com a
organização, algo extremamente grave. Finalmente, um outro erro sério é não ancorar as
mudanças conquistadas no núcleo de valores da empresa e na sua cultura - se tal não for
feito, os resultados obtidos não serão permanentes ou verdadeiros e depressa se voltará à
estaca zero, ou seja ao estado antes da mudança (ou pior).
Greenberg e Baron (1995) destacam também algumas ações que podem ser adotadas
para contornar e resolver a resistência à mudança organizacional. Moldar a dinâmica política
da organização consoante os objetivos da mudança, é uma destas estratégias. Politicamente,
é possível ultrapassar a resistência recolhendo e ganhando o apoio dos indivíduos com maior
influência e poder na organização, criando-se assim uma massa crítica de suporte à mudança.
Se os principais líderes se envolverem positivamente nos esforços de transformação, então será
mais fácil obter o apoio dos seus seguidores e contornar possíveis forças opositoras. A
intervenção junto dos colaboradores no sentido de informá-los clara e abertamente acerca de
todo o processo de mudança, pode ser também uma arma muito eficaz no combate à
resistência. A comunicação e informação é dos instrumentos mais úteis numa situação de
mudança. Como exemplo, veja-se o caso da Sandoz Pharmaceuticals, que estava a ter
problemas na implementação de um sistema informático e na utilização, por parte dos seus
trabalhadores, de computadores portáteis para tornar o tratamento de dados das vendas mais
eficiente, rápido e eficaz, poupando-lhes tempo e esforço. A resistência à introdução destes
novos componentes que vinham alterar velhos hábitos e rotinas fez-se sentir, mas após a

7
demonstração e o reconhecimento da sua extrema utilidade, os medos e oposições foram
esquecidas e o sistema foi largamente aceite e bem-vindo pelos trabalhadores (op. cit.). Assim,
e em quarto, para contornar e sanar a resistência, é também útil envolver os trabalhadores no
processo de tomada de decisões relativamente à mudança.
Chamar os trabalhadores a participarem e a colaborar nos processos de tomada de
decisão que os implicam é uma estratégia inteligente para evitar reações de oposição e
dificuldades em levar a bom porto a mudança. Finalmente, outra medida de sucesso poderá
ser recompensar os indivíduos que aceitam e desempenhem bem um objetivo relacionado
com as alterações da mudança, tal como aprender a operar uma máquina, por exemplo. O
feedback positivo pode ser uma forma de recompensa e muitas vezes funciona melhor que
qualquer benefício monetário.

CASO PRÁTICO
O caso de um processo de mudança numa estação local norte-americana (cf., Dyer,
1989) permite-nos analisar, na prática, muitos dos aspetos previamente discutidos, em
particular a importância do processo de preparação da mudança de que falam vários modelos
teóricos. Em dado momento da história desta empresa: face a uma queda acentuada nas suas
audiências e lucros, esta pequena empresa com 60 colaboradores – constituída por um canal
de televisão, o Channel 12, e uma rádio, a WMBA – decidiu implementar um processo
profundo de mudança. Recorrendo a um consultor externo para coordenar o processo foi,
desde logo, assinalado uma janela de oportunidade o encontro anual entre os seus
colaboradores que a empresa promovia fora das suas instalações, inicialmente apenas com um
carácter social e que foi utilizado também como uma oportunidade para criar uma dinâmica de
mudança - o que no modelo de Lewin, corresponderia ao descongelamento, isto é, a predispor
e mobilizar os elementos da organização para uma mudança necessária. Desta forma, antes do
início deste encontro, todos os colaboradores foram informados da finalidade do mesmo e
convidados a pensar em sugestões de como melhorar a organização e resolver problemas que
vinham encontrando. De modo a promover o debate dos problemas e criar uma dinâmica
coletiva de mudança foram constituídos vários grupos com quatro a cinco elementos,
integrando gestores de topo, supervisores e pessoal administrativo.
Estes identificaram como problemas na organização a tendência para a adoção de
atitudes passivas face a problemas já conhecidos, criticando novos processos; pouca atenção
dada ao público dos canais de televisão e rádio comparativamente ao que pensam as pessoas
dentro da organização; pouca abertura para a partilha e colaboração entre os diversos setores
da empresa e uma tendência para culpabilizar outros de erros. Confrontados com estes
problemas, os diversos grupos desenvolveram também algumas estratégias para a sua
resolução, definindo novas tarefas, prazos, processos de comunicação e sistemas de
recompensas, num esforço de mobilização de todos os colaboradores.
Para o consultor o aspeto mais importante desta dinâmica não foi tanto a identificação
de problemas e soluções, que poderia ter sido alcançada por outras estratégias, mas o modo
como este permitiu envolver os colaboradores no processo de mudança e mobilizá-los para a
necessidade de mudarem as suas atitudes e comportamentos. Mais: coincidindo com as
recomendações de Bryant (1989) aqui a organização teve em consideração as expectativas e
apreensões dos seus colaboradores relativamente ao processo de mudança e que podem
influenciar o seu sucesso ou insucesso.
Em certa medida, podemos dizer que o consultor externo aplicou medidas próximas
das preocupações de Bryant (1989), autor este que, como vimos, defende o envolvimento
direto dos colaboradores no processo de diagnóstico, de forma a ser estabelecido um acordo

8
quanto às medidas que devem ser implementadas, sugerindo, ainda, a necessidade de grupos
de discussão que estabeleçam um consenso. Quanto mais os vários atores organizacionais, os
agentes de mudança, sentem o processo de mudança como se sente e estão envolvidos neste,
nomeadamente, sugerindo soluções, maior a probabilidade que eles respondam positivamente
a ele e implementem, na prática, as mudanças desejadas.
CONCLUSÕES
Para que as organizações sejam capazes de preparar, motivar e mobilizar os seus
colaboradores para a mudança é essencial que elas identifiquem, analisem e compreendam
quais os fatores que são susceptíveis de promoverem ou inibirem o esforço de mudança, como
ela ocorre e a importância de preparar a organização para a transformação, antes da sua
implementação, e, após esta, garantir que as mudanças se tornem estáveis, sejam
incorporados no quotidiano organizacional e produzam os resultados desejados.
O maior desafio reside, pois, na tradução destes modelos de mudança em planos de
intervenção capazes de ter em conta as especificidades das organizações (e.g., cultura) e de
assegurar o alcance de resultados esperados e desejados. Neste ponto, devemos reconhecer
que, apesar dos progressos registados, muitos dos modelos carecem ainda de um suficiente
apoio empírico bem como uma natureza mais operacional e prática. Alguns destes esforços de
criar modelos de mudança têm revelado frutos, outros representaram enormes falhanços e
outros ficam-se pelo meio, com uma tendência para os resultados negativos (Kotter, 1995). As
lições que se retiram de todos estes casos são relevantes para as organizações, sobretudo à
medida que a realidade organizacional se torna cada vez mais competitiva e instável. O
aumento de fatores de mudança é, acompanhado pelo aumento de fatores de resistência, o
que deve ser tido em conta em modelos de mudança integradores.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1995). Better Change: best practices for transforming your organization. The Price Waterhouse Change
Integration Team. New York: Irwin Professional Publishing.
Armenakis, A., & Bedeian, A. (1999). Organizational change: A Review of theory and research in the 1990s. Journal of
Management, 25 (3), 293-315.
Bryant, D. (1989). The psychology of resistance to change. In R. McLennan (Ed.). Managing organizational change (pp. 193-
195). New Jersey: Prentice-Hall.
Burnes, B. (2005). Complexity theories and organizational change. International Journal of Management Review, 7 (2), 73-
90.
Boeker, W. (1989). Strategic change: The effects of founding and history. The Academy of Management Journal, 32 (3), 489-
515.
Dyer, W. G. (1989) WMBA and Channel 12. In R. McLennan (Ed.). Managing organizational change (pp. 189-192). New
Jersey: Prentice-Hall.
Flight International (2007, 24 de Abril). Embraer confident its C-390 can challenge the Hercules. Flight International.
Greenberg, J., & Baron, R. A. (1995). Behavior in organizations: Understanding and managing the human side of work. New
Jersey: Prentice-Hall.
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational change. American Sociological Review, 49, 149-
164.
Harvard Business School. (1998). Harvard business review on change. Boston: Harvard Business School Press.
Holbeche, L. (2006). Understanding change: Theory, implementation and success. Elsevier.
JCN Newswire (2009, 3 de Setembro). Sony Introduces "make.believe"; Unified Brand Message Signifies Sony's Spirit of
Creativity and Ability to Turn Ideas into Reality. JCN Newswire.
Kotter, J. P. (1995). Leading change: why transformational efforts fail. In Harvard business review on change (pp. 1-19).
Boston: Harvard Business School Press.
Madsen, S. R., Miller, D., & John, C. R. (2005). Readiness for Organizational change: Do organizational commitment and
social relationships in the Workplace make a difference? Human Resource Development Quarterly, 16 (2), 213-234.
March, J. G. (1981). Footnotes to organizational change. Administrative Science Quarterly, 26 (4), 563-577.
Mira, M. R. (2003). Desenvolvimento ou mudança nas/das organizações: Dois projectos em organizações sem fins
lucrativos. Tese de mestrado não publicada, Universidade de Coimbra, Coimbra.
Prochaska, J. M., Prochaska, M., & Levesque, D. A. (2001). A transtheoretical approach to changing organizations.
Administration and Policy in Mental Health, 28 (4), 247-265.

9
Schein, E. H. (1989). Planned change theory. In R. McLennan (Ed.). Managing organizational change (pp. 209-213). New
Jersey: Prentice-Hall.
Strebel, P. (1996). Why do employees resist change? In Harvard business review on change (pp. 139-158). Boston: Harvard
Business School Press.
Tsoukas, H., & Chia, R. (2002). On organizational becoming: Rethinking organizational change. Organization Science, (5),
567-582.
Weick, K. E., & Quinn, R. E. (1999). Organizational change and development. Annual Review of Psychology, 50, 361-386.

10