GUIA 2 EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS, ESTRATEGIAS EN ACCIÓN,

ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

POR:
JAVIER ESTEBAN FONTECHA
ANDRÉS FELIPE MONTOYA

GERENCIA EMPRESARIAL Y ESTRATÉGICA

TUTOR:
EDGAR ALFREDO NIÑO RUIZ

UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE AMBIENTES VIRTUALES
2012
 2
Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

INTRODUCCIÓN

En el siguiente documento se incluye el desarrollo de los temas que corresponden a la guía

2 del bloque de Gerencia Empresarial y Estratégica en el cual se aplican los puntos

fundamentales del pensamiento estratégico y la gestión estratégica en las organizaciones.

De acuerdo a lo mencionado el trabajo contiene la evaluación de factores internos,

tipologías de estrategias existentes, instrumentos para el diagnóstico interno de la

organización los cuales son aplicados tanto a una empresa real como a una idea de negocio

creada por el grupo.

Para su realización fue necesaria además de la consulta en los textos propuestos por el

tutor de la materia, la consulta en la empresa seleccionada y la investigación en otras fuentes

como internet.
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Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

PARTE A. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO Y EXTERNO

Las actividades de esta parte deben desarrollarse en grupo y entregarse conforme a los
plazos establecidos en el calendario del curso a través del link de actividades del aula
únicamente. Algunas actividades deben desarrollarse de forma individual; sin embargo,
debe entregarse un único documento. Recuerden que las siguientes actividades serán
evaluadas por su tutor.

Análisis interno y externo

1 Documéntense acerca de las matrices de evaluación de factores internos EFI.

a. Mediante el uso de una matriz EFI analice la organización seleccionada y obtenga el

coeficiente de evaluación.

La matriz de Evaluación de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades

definidas por la auditoría interna.

DEBILIDADES
-Capacidad productiva media
-Soporte administrativo
-Estructura organizacional poco flexible
deficiente
-Reconocimiento de Nuevos Productos.
-Variación De disponibilidad materia prima.
FORTALEZAS
-Buen nivel tecnológico.
-Copa necesidades insatisfechas del
consumidor.
-Buena imagen institucional.
-Similares proveedores y distribuidores.
-Alianzas estratégicas.
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Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

EFI
FORTALEZAS VALOR CALIFICACION PONDERADO

-Buen nivel tecnológico. 0,18 4 0,72

-Copa necesidades
insatisfechas del consumidor. 0,15 3 0,45
-Buena imagen institucional. 0,15 3 0,45
-Similares proveedores y
distribuidores. 0,12 4 0,48
-Alianzas estratégicas. 0,2 4 0,8

DEBILIDADES

-Capacidad productiva media 0,18 1 0,18

-Soporte administrativo 0,1 2 0,2
-Estructura organizacional
poco flexible deficiente 0,15 2 0,3
-Reconocimiento de Nuevos
Productos. 0,18 1 0,18
-Variación De disponibilidad
materia prima. 0,1 1 0,1

PONDERADO 3,86

b. Formulen el concepto de evaluación de factores internos, a partir del resultado obtenido.

ESTE PUNTAJE DE 3,86 NOS INDICA QUE LOS FACTORES INTERNOS DE LA

COMPAÑÍA SON MUY FURTES, PERO DEBE DIRECCIONAR SU ENFOQUE
ESTRATEGICO PARA CONSOLIDAR UN CULTURA ESTRATEGICA OPTIMA

2. Documéntense acerca de las matrices de evaluación de factores externos EFE.

a. Mediante el uso de una matriz EFE analice la organización seleccionada y obtenga

el coeficiente de evaluación.
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Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

EFE
OPORTUNIDADES VALOR CALIFICACION PONDERADO

-Zonas de influencia
similares. 0,15 3 0,45
-Mercado a nivel
nacional por 0,18 4 0,72
-Precios
competitivos. 0,18 4 0,72

-descentralización. 0,2 3 0,6

-Productos con
Valor agregado. 0,1 3 0,3

AMENAZAS

-Publicidad moderna
en la competencia. 0,1 2 0,2
-Tamaño limitado
medio. 0,1 1 0,1
-Incertidumbres de
acceso al mercado. 0,18 1 0,18

-Regionalismo. 0,15 1 0,15

-Innovación tardía. 0,1 1 0,1

PONDERADO 3,52

b. Formulen el concepto de evaluación de factores externos, a partir del resultado obtenido.

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Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

ESTE PUNTAJE DE 3,52 NOS INDICA QUE LAS OPORTUNIDADES QUE SE LE

PRESENTAN A LA COMPAÑÍA SON BIEN APROVECHADAS Y SUS AMENZAS
SON MINIMAS PERO NO POR ESO DESCUIDADAS.

3. Documéntense acerca de las matrices de perfil competitivo MPC.

a. Mediante el uso de una matriz MPC analicen la organización seleccionada frente a

mínimo dos competidores y obtengan los coeficientes de evaluación correspondientes.

COMPETENCIAS ALQUERIA ALPINA COLANTA

HAY

b. Formulen las conclusiones del diagnóstico a partir de los resultados obtenidos.

SE DIFERENCIAN EN PRECIOS Y CAPACIDAD PRODUCTIVA, PERO LA

COMPETENCIA ES MUY MARCADA Y ES DE MANEJO ESTRATEGICO EN
FACTORES INTERNOS, QUE POTENCIALICEN EL MARCO GLOBAL DE
INTERVENCION EN EL MERCADO.

4. Documéntense acerca de las matrices interna y externa IE.

a. A partir de los coeficientes de evaluación de factores externos e internos, elaboren la

matriz IE para la organización. Recuerden que la matriz IE analiza la organización, por
áreas, divisiones, segmentos de mercado, áreas geográficas de la organización, etc., según
sea aplicable. Como grupo deben tener la habilidad suficiente para escoger el criterio más
pertinente para realizar el análisis.
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Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

Análisis IE del Mercado

EFE
SOLIDO PROMEDIO DEBIL

ALTO 3,86/3,57

EFI
MEDIO

BAJO

c. Formulen la conclusión del análisis Interno – Externo e indiquen la dirección

estratégica a seguir.

“Crecer y construir” debe ser el marco para aplicar

• Estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado

o desarrollo del producto)
• Estrategias integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e
integración horizontal).

c. ¿Cuáles son las limitaciones del análisis IE para la organización seleccionada?

5. De acuerdo con los puntos anteriores, elaboren un concepto respecto al estado actual de
la organización seleccionada.

En organizaciones de tanta tradición como lo es ALQUERIA, la labor estratégica es una

herramienta indispensable, para poder mantenerse con la misma calidad en una época tan
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Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

cambiante y en medio de un mercado tan competitivo y en un sector como lo es el de los

lácteos ; anteriormente esta organización no se tenía que preocupar por nada diferente a
producir,

ya que siempre ha sido la compañía líder en el mercado, pero ahora la globalización

económica ha traído consigo competencias de otras marcas, de diversas partes del mundo
incluyendo Colombia, y los consumidores están mejor informados sobre las organizaciones,
sobre los productos y sobre su competencia; esto les da un poder de decisión y de selección
, que determina el comportamiento de compra de los mismos.

ALQUERIA, durante muchos años ha trabajado en su labor estratégica para llegar a una serie
de objetivos encaminados en la satisfacción de los clientes y así generar una ventaja
competitiva frente a su competencia. Adicionalmente, y desde una visión más administrativa
y logística ALQUERIA. ha creado una estrategia completa, en lo que refiere a los procesos
colaborativos, esta ha permitido que se reduzcan y optimicen, de forma significativa, tanto
las condiciones como los tiempos de respuesta, dependiendo de cada mercado y de cada
cliente

Análisis estratégico

6. Elaboren un cuadro donde identifiquen los tipos de estrategias y las tipologías asociadas
para la organización estudiada. Se requiere que cada uno de los miembros del grupo
determine y sustente cuáles son las estrategias que en su concepto, se deben aplicar en la
organización. En caso de considerar que alguna tipología no debe ser aplicada, también
deben sustentarse las razones de tal consideración. Se sugiere emplear el siguiente formato:

Tipo de Estrategia y tipologías asociadas Nombre Miembro 1 Nombre Miembro 2

Integración

Integración hacia delante Alianzas con superfiecies

Integración hacia atrás Cadena de proveedores exclusivos

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Integración horizontal exclusividad en alianzas

Intensivas

Penetración del mercado Nuevos nichos de mercado

Desarrollo del mercado Nuevos puntos de distribución

Desarrollo de productos innovación de productos

Diversificación

Diversificación horizontal Nuevos productos

Diversificación concéntrica Nuevos productos a clientes recurrentes

Diversificación en conglomerado Proyectos de investigación

Tipo de Estrategia y tipologías asociadas Nombre Miembro 1 Nombre Miembro 2

Defensivas

Reducción Disminución de endeudamiento

Desinversión disminuye inversión en proyectos.

Liquidación venta de activos tangibles

Empresa de riesgo compartido (Joint Venture)

7. En grupo, discutan las propuestas individuales de la respuesta anterior y elijan las

estrategias más idóneas que se deben implementar en la organización. Indiquen las razones
de su elección.

Estrategia de introducción a nuevos mercados:

* Estudios de mercado: se realizara estudios a los posibles mercados que se desea

ingresar, para lo cual se estudiara con cual producto se lanzaría primero y a que nicho de
mercado dirigirnos.
Además se evalúan los costos de la introducción y prevé las posibles contingencias.
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Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

* Adaptación: según datos del estudio de mercado, se realiza ajustes a sus productos
teniendo en cuenta la región y su cultura.

* Diferenciación de productos: partiendo de la alimentación como propuesta de valor y

que evoluciona como resultado de sus procesos de innovación, Alquería diferencia sus
productos de la competencia prometiendo y cumpliendo lo que dicen sus productos.

Estrategias de Posicionamiento

Durante los últimos años alquería ha venido dando un giro en su direccionamiento

estratégico lo cual le ha permitido ganar gran parte de la torta en el mercado debido a la
trasformación interna que tiene como propósito crear una organización que pueda
soportarla estrategia de expansión adecuada para competir a nivel nacional.
Alquería tiene la capacidad de generar estrategias de posicionamiento frente a la
competencia.
El posicionamiento con el que cuenta alquería es debido a su desarrollo de alta
implementación de distribución que se maneja en cuanto a las estrategias utilizadas en el
manejo de producto de cada canal. Adicionalmente la marca alquería cuenta con un
amplio reconocimiento y fidelidad de clientes, por su gran trabajo de compromiso que tiene
con el consumidor.

* Eventos de fidelización de clientes.

* Adecuadas estrategias de cada canal.
* Inversiones en publicidad ATL y BTL.
* Desarrollo de productos innovadores.
* Desarrollo de alta implementación de distribución

8. Documéntense acerca de las estrategias genéricas de Porter. Identifiquen cuál o cuáles de

las 5 estrategias genéricas de Porter se encuentran en la organización seleccionada. Hagan
su análisis de forma global o bien, por líneas de productos o nichos de mercado si aplica
más de una estrategia.Concluyan al respecto

1. Amenaza por competidores exitentes. El mercado o el segmento no son atractivos

dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
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Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

2. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será

atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será
aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

3. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo

cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A
mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá
una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.

4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si

existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos
están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos

9. Documéntense acerca del diamante competitivo propuesto por Michael Porter.

GOBIERNO
ESTRATEGIA DE
SEGMENTACION
DEL MERCADO

ESTRATEGIA DE
ESTRATEGIA DE
NUEVOS
POSICIONAMIENTO
PRODUCTOS
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Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

ESTRATEGIA DE
AZAR
DISTRIBUCION

a. Describan en detalle por lo menos cinco criterios de desempeño por cada una de las
fuerzas que influyen en la organización estudiada.

ESTRATEGIAS DE MERCADEO.

en el mercado y en la mente de los consumidores como, un producto benéfico no solo

por su contenido si no por su envase que se preocupa por el medio ambiente, dándole
un valor agregado a diferencia de la competencia, que decide competir en precio y no
en calidad, como nueva política de la compañía.

Estrategia de introducción a nuevos mercados

a). SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

El mercado meta se basa en un conjunto de compradores que tiene necesidades o
características comunes está dirigido a varios segmentos a la vez Tenemos la Leche
Alquería para diferentes edades y necesidades podemos mencionar: Leche UHT
entera, deslactosada, semidescremada, descremada, deslactosada fácil digestión
dirigida para personas intolerantes a la lactosa.
La segmentación de los mercados de acuerdo a los cambios demográficos, permite
identificar nichos para productos específicamente dirigidos a alguno de estos
segmentos (leches para embarazadas, bebidas lácteas para niños, productos para
adultos mayores).

b). POSICIONAMIENTO.
Durante los últimos años alquería ha venido dando un giro en su direccionamiento
estratégico lo cual le ha permitido ganar gran parte de la torta en el mercado debido a
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Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

la trasformación interna que tiene como propósito crear una organización que pueda
soportarla estrategia de expansión adecuada para competir a nivel nacional.
Alquería tiene la capacidad de generar estrategias de posicionamiento frente a la
competencia.
El posicionamiento con el que cuenta alquería es debido a su desarrollo de alta
implementación de distribución que se maneja en cuanto a las estrategias
utilizadas en el manejo de producto de cada canal. Adicionalmente la marca
alquería cuenta con un amplio reconocimiento y fidelidad de clientes, por su gran
trabajo de compromiso que tiene con el consumidor.

c). LINEA DE PRODUCTOS.

El objetivo primario de la estrategia de línea de producto es cubrir el mercado
penetrando en los segmentos de mercado apropiados. El mayor ingrediente del éxito
de la estrategia de línea de producto incluye la cobertura del segmento de mercado,
el enfoque, el programa de tiempo escalonado y la coordinación.
Teniendo en cuenta que se quiere cubrir un segmento especial, como lo son las
personas que cuidan su salud, se harán diferentes desarrollos de producto para este
segmento.

d). ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION

Canales de venta local, canales de distribución, canales TAT, canales de clientes
especiales entre otros. Abarcando todos los sectores del mercado al cual Alquería
quiere distribuir sus productos lácteos.
Teniendo en cuenta los objetivos y consciente de la evolución de las tecnologías de
información, Alquería implementa un sistema de automatización para la fuerza de
ventas, mediante la utilización de PDAS (Asistentes Personales Digitales), como
mecanismo de recolección, procesamiento, transmisión y análisis estadístico de
información. Esta solución permite a la empresa tener una herramienta tecnológica y
avanzada en donde el manejo de la información y la velocidad con la cual ésta es
procesada se convierte en un factor vital y determinante desde el punto de vista de la
distribución.

b. De acuerdo con el análisis anterior, ¿Consideran que están dadas las condiciones para la
conformación de clusters en el sector económico en que se encuentra la organización?, ¿La
empresa puede hacer parte de uno de ellos?. Justifiquen su respuesta tanto en caso afirmativo
como negativo.
 14
Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

Con la experiencia que se tiene en el mercado de los lácteos estamos dispuestos a

conquistar y entrar en la mente de los colombianos y establecerse como el mayor
producto de consumo lácteo, para esto se decide Diseñar, desarrollar y liderar los
objetivos y estrategias para el mercadeo de los productos; definir y establecer planes
de mercadeo para la promoción y salida del producto, identificar claramente los
clientes, necesidades y deseos de los diferentes grupos de mercados y segmentos en
los cuales el producto tiene una fuerte acogida, Producir y entregar, de acuerdo con
las áreas técnicas, productos que satisfagan las necesidades y deseos identificados y
compatibles con la misión y visión de la empresa garantizando la adición de
productos, en el portafolio ofrecido

Mantener una comunicación constante y asertiva con los consumidores a partir de

investigaciones y medios de comunicación que hablen de nuestro producto y asegure
que los mismos se encuentren disponibles y sean entregados acorde a las necesidades
y expectativas de satisfacción superior de los clientes, asegurar la integración de todos
los productos y procesos que afectan al consumidor, enfrentar los cambios y desafíos
provenientes de los competidores y el entorno en el cual competimos para ser los
mejores, a partir de todos estos puntos creemos que el producto lograra posicionarse

10. Documéntense acerca de la matriz de posición estratégica y evaluación de acciones

SPACE.

a. Establezcan por lo menos cinco criterios de evaluación para cada una de las dimensiones
o factores que componen la matriz y que aplican para la organización seleccionada.
Descríbanlas.

b. Calculen las coordenadas y grafiquen la matriz SPACE

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GUIA 2

POSISCION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA CALIF FUERZA DE LA INDUSTRIA CALIF
Aumento de ingresos de operación por año. 4 Tecnología 5
Flujo de caja 4 Nuevos competidores 2
Rentabilidad del Patrimonio ROE 1 Crecimiento de ventas 4
Rentabilidad del Activo ROA 5 Crecimiento en utilidades 2
Nivel de endeudamiento 6 Crecimiento en ventas 6
Liquidez 5

TOTAL FUERZA FINANCIERA 4,2 TOTAL FUERZA INDUSTRIAL 3,8

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE CALIF VENTAJA COMPETITIVA CALIF

Diversificación de sus líneas de
Precios de competidores -2 -1
producto
Tecnología -1 Calidad -4
Demanda -2 Tecnología -1
Impuestos -3 Exportador de productos lácteos -1
Inflación -5 Fabrican insumos -2
Devaluación -4 Recordación de marca -4
ventas -1
Costo de Ventas -6
Participación en el mercado -4
TOTAL ESTABILIDA AMBIENTE -2,8 TOTAL VENTAJA COMPETITIVA -2,7
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Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

d. Formulen la conclusión del análisis SPACE y determinen la dirección estratégica a

seguir para la organización.

Si analizamos el impacto positivo que ejerce la industria de productos lácteos sobre

la empresa ALQUERIA podemos aconsejar que aproveche las fortalezas financieras
que tiene para que aumente el poder de negociación con sus clientes brindándoles lo
que ellos quieren; es decir adoptar estrategias agresivas con las que pueda
aprovechar y explotar los recursos en pro del crecimiento de su mercado

e. ¿Cuáles son las limitaciones del análisis SPACE para la organización seleccionada?

Algunas de las limitaciones de la matriz es que algunas divisiones caen en medio de

los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamaño
de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar
decisiones estratégicas para las empresas

11. Documéntense acerca de la matriz del "Boston Consulting Group" BCG

a. Grafiquen en una única matriz BCG todas las líneas de productos o nichos de mercado de
la organización.
 17
Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

b. Anexen la tabla con la información de insumo para la graficación de la matriz BCG.

Indiquen las fuentes de donde obtuvieron la información.

VENTAS DEL SECTOR 2009-2010 (Millones de pesos)

UEN VENTAS 2007 VENTAS 2006 CRECIM.
Leches liquidas 1.742.471,90 1.997.665 15%
Quesos y Grasas 96.222,94 97.258 1%
Postres 58.570,48 68.152 16%
Bebidas Lácteas 194.537,68 265.123 36%
Total 2.091.803,00 2.428.198,00

VENTAS DISCRIMINADAS POR EMPRESA - 2007(Millones de

pesos)
UEN COLANTA ALPINA PARMALAT ALQUERIA
1.057.07 379.6 185.65 256.47
Leches liquidas
7 00 0 0
58.37 47.4 2.35 6.18
Quesos y Grasas
4 50 0 0
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Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

35.53 237.2 16.45 24.72

Postres
2 50 0 0
118.01 284.7 30.55 21.63
Bebidas Lácteas
7 00 0 0
2.762.00
Total 1.269.000 949.000 235.000 309.000
0

2762000 -- 2762000 ------

- 100% 100%
1269000 --
235000 ------- 8.5
- 45,9

el punto maximo en 45,9% y el punto minimo es 8.5%

ALQUERIA
UEN % Participacion 2007
Leches liquidas 83% 256.470
Quesos y grasas 2% 6.180
Postres 8% 24.720
Bebidas Lacteas 7% 21.630
Total 100% $ 309.000,0

b. Formulen la conclusión del análisis BCG e indiquen la dirección estratégica a seguir

para la organización.

d. ¿Cuáles son las limitaciones del análisis BCG para la organización seleccionada?
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Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

Algunas de las limitaciones de la matriz es que algunas divisiones caen en medio de

los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamaño
de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar
decisiones estratégicas para las empresas

12. Documéntense acerca de la matriz Mc-Kinsey.

a. Identifiquen y describan las unidades estratégicas de análisis UEA o unidades

estratégicas de negocio UEN para la organización estudiada. Apliquen ponderaciones y
calculen puntajes.

b. Grafiquen la matriz Mc-Kinsey y anexen la tabla con la información de insumo para la

graficación de la matriz.

c. Formulen la conclusión del análisis Mc-Kinsey e indiquen la dirección estratégica a

seguir para la organización.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIAVENTAS DEL SECTOR EN

MILLONES DE PESO
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Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

SEMPRESAS 2007 2008 CRECIMIENTO

ALQUERIA $ 241.000 $ 309.000 28%

COLANTA $ 1.107.000 $ 1.269.000 15%
ALPINA $ 775.000 $ 949.000 22%
PARMALAT $ 190.000 $ 235.000 24%

CRECIMIENTO PROMEDIO DEL SECTOR $ 2.665.000$ 3.200.000 25%

PORCENTAJE COLANTA 28% VENTAS SECTOR 25%

13. ¿Consideran que los resultados obtenidos por cada una las herramientas de análisis
tratadas en esta guía son consistentes entre sí? Fundamenten su respuesta.

• Las matrices estratégicas son herramientas de ayuda para la toma de decisiones.

• Las matrices EFE, EFI y MPC nos ayudan para realizar la matriz DOFA.

• Del FODA obtenemos nuestras primeras estrategias.

• Luego se desarrollan matrices de comprobación.

• Las matrices IE, BOSTON Y SPACE son las matrices de comprobación, Ellas nos
indican lo que la teoría nos indica que deberíamos realizar. Los resultados de cada
una de estas matrices deben estar relacionados entre sí

14. Elaboren un resumen ejecutivo con las principales conclusiones y recomendaciones que
le presentarían a la gerencia general, después de esta segunda etapa de análisis de la
organización seleccionada.
 21
Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

Alquería por ser miembro de Quality Chekd tiene la oportunidad de contar con asesoría anual
en programas de entrenamiento y a su vez obtiene grandes beneficios tales
como; capacitación para todo el personal, estrategias claves de mercadeo y ventas, soporte
de control de calidad, obtención de embalaje y materia prima, coordinación para la expansión
de actividades de importación y exportación de productos a Estados Unidos, y seminarios
gerenciales.
Durante los últimos años, Alquería ha venido materializando su plan estratégico, el
cual se encuentra enfocado en tener una organización capaz de soportar la estrategia de
expansión, con una estructura adecuada para competir a nivel nacional.

Así las cosas, para el presente año la empresa absorbió sus sociedades subordinadas
(PRODUCTOS LÁCTEOS ANDINA S.A y RIKALAC S.A.) con el fin de capturar las
sinergias

generadas de tener una sola operación basada en unidades de negocio. Cada unidad de
negocio está liderada por un Gerente y cuenta con un comité directivo.

En el 2007, Alquería, consciente de la importancia de fortalecer su posición competitiva ha

venido dando un giro en su direccionamiento estratégico. Para ello, inició un proceso de
transformación interna que tiene como propósito crear una organización capaz de soportar la
estrategia de expansión, con una estructura adecuada para competir a nivel nacional. De esta
forma, Alquería crea una nueva estructura empresarial basada en unidades de negocio:

* Danone y Alquería S.A. DASA

* Unidad de negocio de Sabana (UNS)

* Unidad de negocio de Occidente (UNO)

* Unidad de negocio del Este (UNE)

* Unidad de negocio de Antioquía (UNA)

* Unidad de negocio de la Costa (UNC)

Cada unidad de negocio está liderada por un Gerente, que maneja su unidad como un negocio
independiente respondiendo a una Junta Directiva, compuesta por diferentes Directores de la
compañía.

los planes estratégicos a desarrollar son los siguientes

 22
Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

* Investigaciones a nivel nacional para obtener datos cualitativos para el desarrollo de un

portafolio de productos personalizados por región.
* Se realizaran diferentes actividades de fidelización y penetración de un nuevo target
(Adultos mayores) a través de un producto diferenciador que nos permita seguir liderando
el mercado lácteo a través de la innovación de nuestro portafolio.
* Investigación, desarrollo e innovación en envases y presentaciones de los diferentes
productos de nuestro portafolio, el cual permita a través de una fuerte estrategia publicitaria
posicionar nuestra marca como una marca Premium.
* Servicio al cliente como oferta de valor, teniendo en cuenta que nuestros clientes son
nuestra razón de ser, se hará más personalizado sus reclamaciones y sugerencias a través de
un grupo de personas profesionales y comprometidas con el buen servicio al cliente.

Recordemos que “El grado de satisfacción del comprador con un producto es la

consecuencia de la comparación que ese comprador hace entre el nivel de beneficios
percibidos que ha recibido después de consumir o utilizar un producto y el nivel de
beneficios esperados antes de la compra” (Guiltinan, Paul y Madden, 1998, p.6), por lo
tanto es muy importante entender las preferencias del cliente, que es lo que realmente
quiere, para que de esta manera el proceso de satisfacerlos y fidelizarlos, sea óptimo.

* Innovación, hacer de la innovación un pilar fundamental de la estrategia

de Alquería y desarrollarla de manera que se convierta en una ventaja competitiva.

Innovamos en productos, empaques, procesos, logística y tecnología. Se creara un instituto
Alquería como centro especializado de desarrollo de nuevos productos.

* Mejorar e innovar en la logística, aplicando sistemas logísticos que nos permitan generar
un valor agregado en cuanto a tiempos de entrega.

Para trámites de pedidos, se hará a través de:

• Mejoramiento en la calidad de la información.
• Equipo dedicado al seguimiento y análisis del indicador.
• Mediante planes de colaboración con las cadenas.
También se tendrá en cuenta una correcta planeación de la demanda, la cual se hará
teniendo en cuenta:
• Especialización del equipo de analistas por categorías.
• Categorización de productos por clasificación ABC.
• Construcción y seguimiento a indicadores.

Alianzas estratégicas con los proveedores.

 23
Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

Existe la necesidad de una mejor relación entre proveedores y clientes. Es por esto que se
diseñaran mecanismos para perfeccionar la relación entre ambas partes con un beneficio
mutuo, lo que derivara en:
* Aumento de calidad
* Disminución del costo
* Reducción del tiempo de entrega
* Asegurar el negocio para ambas partes
SISTEMA A APLICAR:
JIT (just in time) la relación es de alto valor agregado, ya que de la exactitud de la
operatoria del proveedor depende la posibilidad de producción del cliente. Este sistema
produce un bajo costo de almacenaje y una mejora en los pronósticos de compra.

15. Elaboren un mapa mental de las ideas y conceptos teóricos que se han tratado hasta este
punto. Empleen herramientas de construcción de mapas mentales disponibles en la red.
Recuerden plasmar el mapa mental en el documento base de esta actividad.
 24
Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

DEBILIDADES Y
FORTALEZAS
PORTER

EFI, EFE,MPC

MATRICES MCKENSEY

DE
DICISION
DOFA SPACE, BCG
AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES

Parte A

15. Elaboren un mapa mental de las ideas y conceptos teóricos que se han tratado hasta este

punto. Empleen herramientas de construcción de mapas mentales disponibles en la red.

Recuerden plasmar el mapa mental en el documento base de esta actividad.

 25
Gerencia empresarial y estratégica
GUIA 2

Parte B

A partir de la idea de negocio definida en la guía 1:

1. Presenten en un párrafo la idea de negocio.

La idea de negocio es la creación de una empresa dedicada a la producción y

comercialización de Ropa Quirúrgica Desechable utilizada como insumo en el desarrollo de

las actividades médicas tanto para los profesionales de la salud como para los pacientes. En
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la búsqueda de garantía de seguridad a los clientes, la operación de la empresa se enmarcará

bajo el sistema de gestión de la calidad, por lo que se proyecta contar con la infraestructura

física, tecnológica y un equipo humano altamente capacitado para satisfacer los exigentes

requerimientos de los clientes, y el logro de relaciones comerciales en entidades de salud en

los países de la Comunidad Andina, para fidelizar su compra a esta industria.

2. Elaboren la matriz de evaluación de factores internos EFI del proyecto

MATRIZ EFI PARA LA EMPRESA PRODUCTOS HOSPITALARIOS JAFE

PUNTUACIONES
FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN
PONDERADAS

Fortalezas

Se cuenta con talento humano competente 0,08 3 0,24

Se ofrece un producto de calidad, con los
mejores insumos, diseño y confección de 0,07 4 0,28
acuerdo a las necesidades de cada cliente
Se cuenta con infraestructura y tecnología
indicada para la confección lo cual contribuye de
manera definitiva para el mejoramiento de
0,05 2 0,1
procesos y la potencialización de competencias
empresariales

El proyecto presenta una solución efectiva a una

necesidad que se desarrolla en el mercado
0,04 3 0,12
objetivo

Existe un buen mercado potencial que está

atraído por las ventajas y valores agregados que
0,02 2 0,04
se ofrecen

Existe un amplio mercado potencial conformado

por las entidades de salud y empresas del sector
0,06 3 0,18
en la comunidad Andina.

En el mercado objetivo la competencia es débil 0,09 4 0,36

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Gerencia empresarial y estratégica
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Existe dentro de la estrategia ofrecida monitoreo

a clientes y seguimiento a procesos de venta
Oportunidad de negociación por medio del uso 0,05 4 0,2
de elementos de comunicación y tecnologías.

Existen procesos de capacitación continua para el

0,06 3 0,18
personal de la empresa
Debilidades
Desconocimiento de la empresa parte del cliente
0,08 1 0,08
potencial

Falta de credibilidad en los beneficios propuestos 0,1 2 0,2

Se necesita comprobar las competencias

laborales de los empleados y la idoneidad 0,08 3 0,24
demostrada en los procesos de selección..

Falta de experiencia y nombre en el mercado 0,09 3 0,27

Recursos limitados 0,08 2 0,16

Se necesita un adecuado diseño de procesos

para cumplir adecuadamente con pedidos 0,05 4 0,2
Total 1 2,85

3. Elaboren la matriz de evaluación de factores externos EFE del proyecto

MATRIZ EFE PARA LA EMPRESA PRODUCTOS HOSPITALARIOS JAFE

PUNTUACION
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN
PONDERADA
Oportunidades
Las exigencias de las entidades y organismos para la
0,10 3 0,30
correcta prestación de servicios en salud
0,19 3 0,57
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Gerencia empresarial y estratégica
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Las normas y reglamentaciones que obligan a las entidades

a ofrecer servicios con calidad y de acuerdo a las
necesidades de la población

La generación de telas con mayor calidad y durabilidad que

0,12 2 0,24
proporcionan estas características a los productos
elaborados

Las firmas de tratados de libre comercio 0,10 3 0,30

Las fortalezas e imagen que tiene el país en cuanto a diseño

0,08 2 0,16
y confección en el exterior.
Amenazas
Falta de recursos del cliente 0,07 4 0,28
Vacíos en normatividad que exija en procesos y calidad en
0,08 3 0,24
la atención al cliente
Ofrecimiento de otros mercados productores como México 0,11 3 0,33
Endurecimiento de las normas de importación en los países
0,08 2 0,16
objetivo
Situación diplomática y política entre países 0,07 3 0,21
Total 1 2,82

4. Formulen la matriz interna y externa IE del proyecto

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PUNTUACIONES PONDERADAS
TOTALES EFI
Fuerte Promedio Débil
3a4 2 a 2,99 1 a 1,99

4.0 3.2 2.0 1.0

Alta I II III
3a4
PUNTUACIONES 3.0
PONDERADAS Media IV 4 3V VI
TOTALES 2 1
EFE 2 a 2,99 2.0
Baja VII VIII IX

1 a 1,99 1.0

5. Elaboren las matrices de perfil competitivo MPC del proyecto frente a mínimo dos posibles

o futuros competidores.

Matriz del perfil competitivo Productos Hospitalarios JAFE

PROIMDE & CIA LTDA

QUIRURGITEX (PERU)
(COLOMBIA)
Factor Crítico de Éxito Peso
Peso Peso ponderado
Calificación (1) Calificación
ponderado (2)

Participación en el mercado 0,1 1 0,1 2 0,2

Competencia de precios 0,1 2 0,2 2 0,2

Investigación 0,1 4 0,4 2 0,2

Calidad del producto 0,1 2 0,2 3 0,3

Infraestructura física 0,3 1 0,3 4 1,2

Tecnología 0,1 3 0,3 3 0,3

Reconocimiento y experiencia 0,2 4 0,8 4 0,8

Total 1 2,3 3,2

(1) Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- mayor debilidad, 2- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor
fuerza.

(2) Como señala el total ponderado de 3,2 el competidor PROIMDE & CIA LTDA es el más fuerte.

6. Desarrollen el diamante competitivo del proyecto

ESTRUCTURA Y RIVALIDAD
GOBIERNO DE LAS EMPRESAS
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Gerencia empresarial y estratégica
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 Las empresas no cuentan con características

diferenciadoras notables.
 Orientación a la I+D
 Hay un amplio mercado a consecuencia de la
 Problemas de estabilidad política al interior de
falta de proveedores en países como Perú,
los países
Bolivia y Ecuador.
 Políticas proteccionistas
 Las tecnologías se reflejan en las texturas de los
 Firmas de tratados y convenios comerciales con materiales pero no en las maquinarias.
otros países
 Rompimiento de relaciones diplomáticas

CONDICIONES DE LA
CONDICIONES DE LOS DEMANDA
FACTORES

 Los clientes son exigentes, porque además

 Limitaciones de recursos para acceder a otras deben cumplir requerimientos legales en el
tecnologías de producción sector.
 Mano de obra capacitada en diseño y  Se manejan altos volúmenes de demanda por
confección las características desechables del producto.
 Infraestructura adecuada para la producción  Hay un segmento de clientes considerable que
 Recursos tecnológicos para comunicaciones no solo cubre entidades de salud, sino spas y
que facilitan las negociaciones clínicas odontológicas.
 Los insumos son de calidad

INDUSTRIAS RELACIONADAS HECHOS

Y DE APOYO FORTUITOS

 No se identifican sustitutos ya que los

productos en tela no cumplen con los
requerimientos normativos y de salubridad.
 Disponibilidad de proveedores de insumos
 Pocos proveedores de tecnologías
 Varias alternativas en canales de distribución
 No hay agremiación

¿Cuáles son las implicaciones para el proyecto?

De acuerdo al análisis elaborado se observa que las puntuaciones ponderadas en EFI y EFE

muestran que las fortalezas y oportunidades que tiene Productos Hospitalarios JAFE en

aspectos como Infraestructura y recursos, talento humano, productos ofrecidos y

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competencia le dan la opción de sostenerse en el mercado, si bien no con valores superiores,

si con elementos que pueden mantenerse, tal cual como se observa en la matriz interna y

externa del proyecto.

Con una calificación de 3.2 PROIMDE & CIA LTDA se constituye como el mayor y más

fuerte competidor y esto lo ratifica su posición actual en el mercado, principalmente como el

proveedor preferido para entidades que operan en Colombia y uno de los exportadores más

conocidos en el continente. Por su parte QUIRURGITEX del Perú también tiene una alta

calificación con 2,3 y esta y el otro competidor tienen experiencia y buen nombre, lo cual sin

duda les da una buena ventaja.

Es claro que la falta de agremiación, así como la producción de tecnología para la

producción hace que no se generen estrategias fuertes al respecto, sin embargo, y tratándose

de un negocio de exportación se favorece con las diferentes opciones de comunicación con

los clientes que brindan las TICS.

Como productor se tiene una clara ventaja no solo en la producción de insumos de alta

calidad para procesar los artículos y también en los antecedentes e industria de la confección

en el país. Es importante anotar también que en este tipo de situaciones tiene clara influencia

tanto las relaciones diplomáticas establecidas entre los países y Colombia y la situación

interna que puede influir como barrera de ingreso al mercado.

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Definan las tipologías estratégicas que debe asumir el proyecto para aumentar su

probabilidad de éxito.

TIPO DE ESTRATEGIA ACCIONES

INTEGRACION DIRECTA Abrir sucursales en los países

INTEGRACION HACIA Buscar la representación exclusiva de otros proveedores.

ATRÁS
INTEGRACION Alianzas con competidores para la promoción de otros diseños y productos
HORIZONTAL
PENETRACION DEL Mejoramiento de la página WEB
MERCADO Uso de redes sociales
Buscar agremiación
Patrocinar eventos del sector salud y belleza
DESARROLLO DEL Participar en licitaciones y concursos con empresas privadas y si la ley lo
MERCADO posibilita públicas
Ingresar en otros mercados como prendas desechables para laboratorios, o
empresas que manejen químicos.
DESARROLLO DE Crear nuevas prendas que puedan utilizarse en otros sectores
PRODUCTOS Como máscaras de protección respiratoria
O elementos para artes
DIVERSIFICACION Crear nuevos diseños en prendas de uso quirúrgico desechable que sean
RELACIONADA innovadores y que den detalles de moda, cumpliendo con los
requerimientos normativos en higiene
DIVERSIFICACION NO Incursionar con productos que son del sector pero no están directamente
RELACIONADA relacionados con las prendas quirúrgicas pero que sirven para la protección
de otros empleados en sectores diferentes
REDUCCION N/A

DESINVERSION N/A

LIQUIDACION N/A

REFERENCIAS
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Sallenave, J. (2002) La Gerencia Integral. Colombia: Editorial Norma.