1. ¿Qué es el diseño?

Durante los años 1950·1960. en muchos países industrializa·

dos comenzaron a publicarse los primeros escritos sobre métodos de
diseño. Antes de esa época. se entendía por diseño la labor que los
arquitectos. ingenieros y diseñadores llevaban a cabo con objeto de
producir los dibujos necesari os t anto para los cli entes como para los
fabricantes. Ahora las cosas han cambiado. Hay cantidad de diseña­
dores que dudan de los procedimientos que se les ha enseñado a uti­
lizar y cantidad de nuevos métodos que se han inventado para susti ­
tuir a los tradicionales.

Una característica común a las criticas de los métodos trad i­

..... el salto imaginativo desde los hechos presentes a cional es y a las propuestas de unos nuevos. es el intento de aislar la
las posibilidades futuras». esencia del diseño y reducir la a un método standard o receta que pueda
J. K. Page, 1966 ser válida para todas las situaciones. A continuación se exponen al­
gunas recientes definiciones y descripciones sobre el diseño:

El descubrimiento de los verdaderos componentes físicos de

una estructura física (Alexander. 1963).

Una flnalidad-un problema controlado-un a actividad re suelta

(Archer. 1965).

La elaboración de una decisión, de cara a la incertidumbre ,

con grandes penalizaciones para el error (Asimow, 1962).

Simular lo qu e quer emos construir (o hacer) , antes de cons­

truirl o (o hacerlo). tantas veces como sea necesario para confiar en el
resultado final (Booker, 1964),

El factor que condiciona aquellas partes del producto qu e to­

man contacto con la gente (Farr, 1966).

El diseño técnico es la utilización de principios científicos,

informaci ón técnica e Imaginación en la definición de una estructura
mecánica, máquina o sistema que realic e funciones específicas con el
máximo de economía y eficiencia (Fielden, 1963).

La relación de un product o con su situación con objeto de

satisfacerla (Gregory, 1966 balo
4 La realización de un complejo acto de fe (Jones , 1966 aJ.
La soluci ón óptima de un conjunto de verdaderas necesidades
en un partic ul ar conju nto de circunstancias (Matchett , 1968).
El salto im ag inativo desde la realidad presente a las posibi ·
l idades f utu r as (Page , 1966).
Una activi dad creativa , que supone la consecu c lon de algo
nuevo y úti l sin ex istenci a prev ia (Resw ick , 1965) .
La primera sorpresa ante estas definici ones estriba en sus
difere nc ias : ún icamente una decen a de palabras importantes se repi ­
ten más de una vez_ Parece que existen tantas clases de procesos de
diseño como escri to res hay sobre ello. Un a sorpresa adicional es la
no mención del dibujo , única acci ón com ún a cualquier tipo de dise­
ñador . Es cierto que las citas preced ent es dan una pequeña base a la
idea de que el acto del diseño es el m is mo en toda circunstancia , y,
com o veremos posteriormente, los métodos propuestos por los teóri ­
cos del diseño son tan divers os como sus descripciones de l proceso
de di seño.
Ouizá la v arie dad tan manifi esta en lo s escrit os sobre diseño
sea un indicio út il. Dej ando a un lado el dib ujo, y pa rtiend o de los
mo dos de pens ar convencionales sobre el diseño, es posi ble que los
teór icos , en conju nto , hayan podid o producir lo necesari o para supe­
rar la de bilida d del diseño tra dic ion al, " esa cosa variable », al obt ener
una mayor variedad de la existente en la experie nc ia de cualquier
diseñador, en cualquier profesi ón de diseño o en cualquier teórico
del diseño .
Un dato común de las definic i ones precedentes es su refe­
re ncia no tanto al resultado del dis eño como a sus compon entes . Éstos,
como hemos visto , se diferencia n t anto como los ing red ientes de un
libro de recetas , si no más . Si buscamos una base más firme par a
nu estro pensamiento es mejor que nos apartemos del proceso e in­
t entemos definir el diseño por sus resultados . Una manera sencilla
de hacerl o es buscar al final de una cadena de suc esos que com i enza
con el deseo del promotor, se mueve a través de las acciones de los
diseñadores, fabricantes, distribuid ores y consumidores, hasta llegar
a las últimas consecuencias de un obj eto recién diseñado en el mundo .
Cierto qu e puede decirse que la sociedad o el mundo no son el mis­
mo des pué s de la aparic ión de un nuevo diseño . El nuevo diseño, si
t iene éxi to , ha cambiado la situaci ón de la manera esperada por el
promotor, pero si el diseñ o fall a (que en muchos casos es lo más
prob able). el resultad o f inal no sat isfar á las esperanzas del promotor
ni las predi cciones del dise ñador , pe ro todav ía pod em os c onsidera r lo
co mo un cambio de uno u otro tipo. En cualq ui er caso, podemos con­
c luir manifestando que la consecuencia del acto de diseñar es el
inic io de un cambio en las cosas hechas por el hombre. Ésta , al menos,
puede ser nuestra senci lla pero universal definición del dilatado pro·
ceso qu e f undamentalmente se lleva a cabo en el t ablero de dibujo,
pero qu e ahora incluye la «R y D»,' la adqu isi ción, el dis eño de pro­
ducc ió n, la pl anificaci ón del product o , el m ar keti ng, la planificación del
sistema y otros. S i ana liz amos esta definici ón, vemos que es aplica ble
1. .. R Y D. (Re search and Devel opm ent) = Inves t igación y Desa·
rroll o. (N. del T.)
InS1l tuciones 5
Produ ctos Procesos
Ed ificios
1 "T"' . 1
Bi er-e s
ca 9 i ~ ale s
Ar e as
urbanas ~.<------:
Iniciar el cambio en las cosas
hec has por e l hombre . Op iniones
Leye s - ..
..-- - - -­
Sist emas de
comunicación
¡
Transpo rte
t
Servicios
públicos
Fiesta s
tanto al tr abajo de los ingeni eros, arquitectos, y profesi onales del di­
seño como a las acti vi dades de los econom istas, polít icos , legis lado·
res, gestores, publ icista s , investi gadores y gru pos de pre sión que
inte ntan obtener productos , me rcados , áreas urbanas, servic ios públi­
cos , op ini ones , ley es para camb ia r los de f orma y contenido. Pero en
toda esta diver sidad, ¿qu é les ha sucedido a los diseñadores? ¿Han
perdido, bajo las presiones mode rnas de conver tir los en más ci entí­
fico s, part icipat ivos y corporati vo s , la cuali dad especi al que los dist in­
guía de aqu ell os ot ros dedi cados a un tr abajo - no creat ivo »? Segura­
mente la r espuesta es . sí •. -Sí» , porque el diseñador ha perd ido su
depend encia de la capacidad de dibujar y d e la capa ci dad de prev isión
de las situac iones f uturas en f orma vi sual; y «sí " , porque ah ora las
profesiones al ma rg en del diseño pueden planificar sus activi dades
so bre una base industrial con la utilización de los s istemas hombre­
máq uin a do nde sea posible .
Los objetivos del diseñador
Hemos visto que el obj etivo tradicional del diseñador era la
pr oducción de unos di bujos tanto para la aprobaci ón del client e como
para la in strucción del f abri cante . Nuest ra nueva definición de l diseño
como el inicio del cambio en las cosas hechas por el hombre supone
qu e exi sten otros objetivos que de ben incorporars e antes de complet ar
los dibujos e incl uso ante s de em pezarlos . Si el objetivo para el ele­
m ento que se di buja es conseguir los camb i os prescritos, los diseña­
dores deben t ener c apacidad para pr ede cir los ef ect os fu ndamenta les
de sus diseños t anto como de especi fic ar las acci ones necesarias para
la consecuc ión de esos efectos . De esta manera , los objeti vos de l di­
señador están m enos r elací onados con el producto m is mo y más con
los cambi os que los fa bricantes , di stribui dores, usu ar ios, en definitiva
la sociedad tota l, espera hace r para adaptarse y benefic iarse del nuevo
6 Instrucciones del promotor (e especjf¡cacJonas output)

Es _ U. 7
evoloUvas

COmpra­
tll'lI$. I celiore~':-; tOHt$ huidures - dures __ Sooiedad

J r~ropuestas~:~:~o_s_:1;
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Predlcciones
de Jos dl 5eJ\aóore s de los
out puts de cada
etepa d.' proc&So . ¿Le gustará al promotor? Promotor y financiero
¿Tiene interés en invertir dinero en ello?
Fig. 1.1
¿Lo llevará a cabo?
producto. Este pu nto de vi sta sobre el diseño. considerado como la
el aboració n de una larga cadena de es pecificacion es y predicc iones
interrelacionadas está ilustrado en la f ig ura 1.1. ¿Se hará el mejor uso de los materiales Aba stecedores
El proceso de cambi o en los elem entos hechos por el hombre y componentes disponibles?
se descr ibe como una serie de sucesos qu e com ienza n con el aba s­
tecim ient o de mate riales y componentes del produc to y fina li za con
la introducción de sus efectos evolutivos sobr e la socieda d de la que
¿Puede hacerse suficientemente barato Productores
el nuevo diseño forma ya parte . Cada uno de los sucesos elabora una con los recursos disponibles ?
etap a de la histo ri a de la vida del producto y cada etapa depend e de
la ant er io r . Ni los promotore s del nuevo producto ni sus diseñadores
tienen una parte directa en la vida del pro ducto: su control cesa ant es
de que co mience el proceso de prod ucción. Los promotore s dan una ¿Puede ser distribui do a través Distribuidores
va ga idea de la situación futur a reque rida para que el mu ndo la adopt e. de los canales actua les?
En el cas o de un fa bri cante de coches, estos da tos podría n ser una
acc ión espe cífi ca de l me rc ado. por ejemp lo , la especificación de las
ventas especi ficadas previ am ente en la mita d de la línea sup erior de
la fI gura 1.1. Si lo que desea el promotor es un nuevo edificio, su ¿Oué apariencia, ejecución , segur,idad, etc., Consumidores y organi­
inform e será una d escripc ión de la situación y tamaño de los reque r i· se requiere? zaciones de ventas
mientos necesar ios para el sistem a al que pretende dar habita ción ;
por ejemplo, dará la espe cificaci ón del sistema de l a de re cha de la
línea superior de la f igura 1.1. Si lo que se preten de di señar es un
avión de pasaj eros , el pr ime r informe inc luirá al gunas esp eci f icaci ones ¿Hasta qué punto será compatible Otros promotores
previas en toda s la s eta pas ; por ejemplo. el promotor puede impone o competitivo con otros pro ductos ?
sus propios standa rds sobre ma teri ales, sobr e la util izac ión de los ele­
mentos stand arizados , sobre la distribuci ón y almac enam ien to de los
sobrantes. sobr e el número de avi ones en v enta, sobre las ca racterís­ ¿Hasta qué punto reestructurará la situación Operadores de sistema
ticas del vuelo, sobre la co mpatibi li dad con otras líne as existen t es y existente al crear nuevas demandas, a gran escala
servicios en ti erra y. por último , sob re los efectos que el nuevo av ión oportunidades, y problemas ?
pr odu cirá a la socie dad a tra vés de las extensiones de la s pistas de
ater riz aje, ruido de motores .. . A demás, pue de especificar qu e el pro·
ceso de di seño gen ere la información y la técnica necesarias para la ¿Hasta qué punto serán aceptables sus Instituciones políticas
especifica ción y construcción de los próx imos av iones en serie . efectos primarios y secundarios en tod os y grupos de presión
los interesados?
La parte infer ior de la figura 1. 1 plantea la necesi dad del dise­
ñador de f ormula r propuestas en res puesta a los requerimientos dados .
Por unos u otro s medios ha de predecir el com po rta m ient o y la res­ Fig. 1.2. Cue stio nes a formu lar por un equipo de diseño
puesta en cada etapa de la v ida del producto. Esto lo lleva a cabo
utili zando algún tipo de modelo y extrapolando . de sde el comporta­
mi ento pasado , en pr esen ci a de los diseños ex istentes , al co mporta·
mi ento futuro, en presencia de nuevos dise ños. Las cuest iones que
se plantean en cada etapa de la vida del producto aparecen en la fi­
gura 1.2.

8 Consecue ntemente, no todos los patroci nadores están afec­
tados fina nci erame nte por todas las etapas que el nuevo producto ha
de seguir . Frecuent emente ahora y posibl emente con meno s frecuencia
en e l futu ro , el promotor ni gana ni pierde si el nuevo diseño produce
pérd idas o benefic ios , digamos. desde el pu nto de vi sta comercial. En
tales circun stancias el diseñador puede ser consci ente de los ef ectos
beneficiosos o dañinos de los diferente s diseñ os sobre problemas im­
portantes para la gente interesa da. pero que no tiene n interés directo
para el promotor. En t ales casos, e l dis eñador pu ede sentirse inc li nado
a ofrece r al promotor sólo aquell as propue stas qu e pro duc en «buenos­
efectos. Los que as í actú an están sali éndose de su pap el y t omando
decisi ones sobre el comport amiento de la total idad de la sociedad.
Los que se enfrentan con este parti cular dilema, y son muchos. no
deberían de jarse ten tar por leg islar sigilosamente, si no que deberían
intentar persuadir a su patrocinador para que t omase , él mism o, la
dec isión adecu ada . De lo contrario , pueden renu nciar a su posi ción
anunciando a todas aquellas personas que , de una u ot ra manera , re­
sulten afectad as por el nuevo diseño , las predicci ones qu e, como dise­
ñado res, tien en capacidad para hacer y que no han si do consi deradas
po r el patrocin ador. Un diseñador empíricamente capacita do puede ig­
nora r el problema gl obal de su actuaci ón contraria a los intereses del
promotor y permitir además que las im perfecci ones presentes sigan
su curso.
Este di lema mo ral del diseño es fr ecuente hoy día, debido a
que las consecuenci as de las decis iones de diseño crecen con mayor
rapidez que las organ izaci ones que el promotor crea para pa lia r sus
efectos -defectuosos " . Ej em plos típicos se dan, digamos , en el di seño
de aviones supers óni co s que pued en impon er estamp idos són icos en
grandes poblac iones , o en la planificación de nuevas ci udades que pue­
den altera r drá sticament e la s ci rcun stan ci as de millares de pers onas.
La respuesta fundame ntal a este dilema no estri ba tanto en la conver­
sión de los d iseñadores en dioses , como en que los procesos de dise­
ño sean más conocid os y los af ectados por estas decisiones puedan
prever lo que se puede hace r e influen ciar las elecciones que se
tomen . Tal cambi o significaría que las consecuencias políticas del
diseño fueran objeto de debate pú bli co y qu e alguno s de los pri nci pios
y métodos expu estos en este li bro llegasen a form ar parte de la edu­
cación gen eral.
¿ Por qué es difícil el diseño?
l a razón fu nda me ntal por la que el acto del diseño es difícil
de conseguir y du ro de de scribir es evi dente si se cons ideran l os
objeti vos que se especifican en la fi gur a 1.1. El prob lema fun dame ntal
consi st e en que el diseñador está obligad o a uti lizar una informaci ón
actual para pode r pr edec ir una situación futura que no se pos ibil itará
a menos que sus predicciones sean co rrectas . El resultado fina l del
dis eño t ie ne que ser conoci do ante s de que los medios de rea lización
hayan s ido explorados: el diseña dor tiene que t rabajar retroce diendo
en el tiempo , desde un supuesto efecto deseado para el mundo, al
prin cip io de un a cadena de sucesos cu yo final será el efecto buscado.
Si como es probable , el acto de seguir las etapas intermed ias expo ne
a di fic u ltades impr evi stas o sugiere mejores objetivos, el modelo del
probl em a ori gina l puede cambiar tan drásti ca mente que el dise ñador
t enga que rep lantearlo de nuevo. Es como si en el ajedrez uno pud iera
o estuviera obligado a cambiar al -juego de serpientes y escaleras -.' 9
Esta inestabi lidad del prob lema es lo qu e co nvierte al diseño en una
empresa difícil y fasc inante pa ra los no Iniciados.
El come tido del equipo de diseño es asegurar que ca da uno de
los much os elem entos (las especificaci on es output de la fig ura 1.1)
de los que el prom otor ha de estar seguro , tenga dos ca racteríst icas :
al Esté dentro de la capa ci dad de los suministradores, pro­
duct ores y distribuidores, etc.. en cada etapa de la vida del producto.
b) Sea com pati ble con lo que le precede y lo que le sigue.
Las considera bles dependencias entre puntos distantes en la
historia de la vida del produ ct o hacen dificil la labor del diseño sin
muchos retrocesos y puntos mu ertos . El pape l de la imaginac ión, el
triunfo de la breg a de los diseñadores, les capacita para evitar las in­
compati bilidades entre unas etapas y otras , introduci endo cam bi os en
sus int enciones ori gina les y sustituyendo éstas por otras igualmente
satisfactori as . Esta sensibilidad en las intenciones al concret ar las
decis iones, hace impos ible o difícil resolver los prob lemas de diseño
de ma nera t otal mente lógica, aunque esto no im pide su solución dentro
del adaptable meca nis mo del cerebro humano . El propósito de este
libro es el exam en de los primeros ensayos que muchos cerebros han
llevado a cabo con objeto de delimitar e investigar las complejidades
del diseño.
¿Es el diseño un arte, una ciencia
o algún tipo de matemáticas?
El pu nto de vi st a que mantene mos aquí estriba en no confun­
dir el dtseño con un arte, una ciencia o unas matem áti cas. Es una act i­
vidad híbrida que depende para su ejecución con éxito, de una corre cta
combi nación de las tres, y es más improbable su éx ito si lo asoc iamos
excl us ivamente a una de estas tres espec ia lidades. la difer enc ia fun­
dame ntal estrib a en la consideración del tiempo. Arti stas y ci entíficos
~
act úan en el mundo fí sico presente (tanto si es rea l o s imbólico), m ien­
t ras que los matem áticos opera n sobre re laciones abstractas , indepen­
dientes del tiempo histórico. Por otro lado . los dIseñadores, ineludible­
me nte . están limitados al tratar como real lo qu e sólo exi ste en un
fu turo imaginado y al t ener que espec ificar cam inos mediante los cua­
les los objetos previstos puedan llegar a exi st ir.
Es int eresante comparar las actitudes. utensi líos y cri teri os
emp leados en las matemáticas, en el ar te y en la cienc ia. El objetivo
de un cie ntífico es la descripci ón y expl icac ión exactas del fenómeno
existente . Su actitud es de escepticismo y duda; sus principales herra­
mien tas de t rabajo son los experi mentos que cuidadosam ente lleva a
cabo, con obj eto de refutar hipótesis, mediante la investigación de una
manifestación de la hipótesis op uesta. De la misma manera, un ar­
ti sta, por ejemplo un pintor o un escul tor, no ti enen tan ta relación
con el fu turo co mo con la realidad presente. Su obj et ivo es la mani­
pulación, por m era satisfacción , de un medio cuya existencia es si­
mu ltá nea a sus acci ones (hay, por supu esto, artistas que utilizan bo­
2. Juego inglés parecido al - juego de la oca • . (N. del r .)
10 rrador es, modelos o partituras musicales sobre las cuales planifican
su trabajo, pero, en tales casos , actúan más con la previsi ón del dise­
ñador que con el impulso del artista) . La actitud del pensamiento, cul t i­
vada por un art ista, es una certeza y una vol untad para actuar o dej ar
de hacerlo sobre determinadas evidenci as externas que mantengan su
imaginación. Actúa en el .. tiempo real. utilizando al máximo su capa­
citado sistema nervioso, en respu esta a un intuitivo cuadro del mun­
do real.

El mundo de las matemáticas no es un mundo f ísico, aunque

sí re lacional , pre ciso y sin tiempo . Cualquier problema cuya existenc ia
esté demostrada y pueda ser represent ado simbólicamente. se acepta
como tal y no existe ne cesid ad de dudas científicas ni de explicacio­
nes. No hay necesidad de que un medio físico externo t enga que ser
mani pulado art íst icamente antes de que el problema sea evidente.
Para el matemático, el problema existe tan pronto como se manifiesta
y la solució n debe seguir lógi camente al problema. Esta solución que
puede representarse mediante simbo los abst ractos, debe ser absolu­
tamente correcta y puede poseer una cualidad ad ici onal de «elegancia " .

Una vez exami nadas estas tres posibles maneras de actuación .

que algunas veces suelen ser confundidas con el diseño, podemos con­
ti nuar apu ntando algunas si mi litudes y diferencias.

Además del conocim iento del prese nte para poder predecir
el f uturo, el diseñador necesita la duda cien tífica y la habilidad para
establec er y observar los re sultados de un experimen to controlado.
Pero cuando el diseñador está t ratando con el futuro mismo, como
oposición al presente. la duda científica no es de mucha utilidad y
ti ene que emplear algún otro ingredi ente más cerca no al acto de fe.

El método art ísti co es adecuado cuando el diseñador tiene

que encontrar su camino a través de un amplio núm ero de al ternativas,
a la vez que investiga un nuevo y consistente modelo sobre el cual
basar sus decisiones . En estas ocasiones es necesario operar a la
veloci dad del pensa mi ento. con objeto de dar una rápi da respuesta al
medio que representa la form a del prob lema. Tradicionalm ente. estos
medios han consistido en bocetos dibujados rápidamente -en los dor­
sos de los sobres- y en exactos cuadros mentales de diseños provi­
sional es. Pero en el f uturo podremos esperar que la pantalla de un
computador on-li ne pueda darnos esta facilidad para una rápida explo­
ración de for mas y configuraciones alterna tivas .

El método matemát ico consistente en situar los presupuestos

en unos cua ntos símbolos abstractos y manipularlos para encontrar
una so lución, es válido para el diseñador siempre y cuando el proble­
ma esté centrado y los presupuestos de partida no tengan que ser
cambiados al resolver los conflictos entre las intenciones y los deta­
lles. Pero debido a que los cambios introducidos en el problema para
hallar una solución , son la parte más dificil y desafiante del diseño,
es justo decir que el método matemát ico t iene validez para una situa­
ción óptima; es decir, para hal lar la solución más correcta a un pro­
blema previamente definido. Cuando un problema de diseño puede de­
finirse matemáticamente, éste puede resolverse de manera automática
en un ordenador sin la necesidad de la intervención humana.

« . •• todo
logro se reconoce como imperfecto, y toda im­
perfección se val ora únicamente como una perfecci ón
incipiente, que a su vez es una ilusión» .
Michael Oakeshott, 1959
13
2. Los métodos tradicionales
Nuestra nueva defi nic ión del diseño como "la iniciación del
cambio en las cosas hechas por el hombr e- nos lleva a incluir no sólo
el proceso de producción de dibujos sino también la vi da completa del
producto como parte integrante del proceso de diseño. Este amplio
punto de vista dif iere de la idea convencional del diseño como una
act ivi dad , li geramente superfici al, de unos hombres que trasl ada n obe·
dlentem ent e las necesidades prácticas a di bujos de productos que
gustan al cli ente y puede costea rlos. Nuestra nueva definición del
diseño no excluye esta v isión, pero nos permite ver que el artesano
no es el protot ipo ori ginal del moderno diseñador y planificador. El
pr ime r iniciador del cambio en las cosas hech as por el hombre no es
el creador de dibuj os sino el crea dor de objetos, el artesano hábil , el
- diseñador. que toma el relevo de la evoluci ón natural. Por ta nto , es
útil y apropiado comparar los nuevos métodos de di seño no sólo con
la tradición reci ente del di seño mediante el dibujo, sino tam bién
con los métodos más pri mitivos de la evo lución artesa nal.
La evolución artesanal
Como puede juzgarse por la fig ura 2.1, el proceso artesanal
puede pro ducir un objeto hermoso y compl ejo pero que pudiera resultar
i ncorrect o para un diseñador muy cualificado .
Los productos artesa nales parecen tener también un cie rto
aspecto orgánico proveniente de las plantas, anima le s y otras formas
nat urales . Lo sorprendente es que la complejidad bien organizada de
un carro de gran ja, de un viol ín y de un hacha , haya si do obteni da sin
la ayuda de un diseñador técnico y también sin directivos, vendedores,
ing eni eros de producción y muchos otros especiali stas de la industria
moderna.
Es igualmente sorprende nte que un inculto artesano, con sólo
su s herramientas de t rabajo gobierne un proceso evolut ivo si n nada
equival ente a un código genético, del que tom e las formas compl ejas
que reproduce. Sin emba rgo, bajo la aparente sencill ez de un trabajo
artesanal pri mi tivo , hay oculto un sutil y veraz si st ema de inform ación­
transmisión que, probablemente , sea más eficaz que el diseñar me­
di ante dibujo , y comparable en muchos aspectos con los métodos ana­
lizados en este libro.
 En el libro de George Sturt «The Whee lwright's Shop" ( La 15
tienda del carretero; St urt, 1923), una recopi lación de la fabricación
de carros del siglo XIX , aparece una curiosa descripción de la evolu­
ción artesanal, hecho por uno de los pocos literatos y artesanos (del
antiguo ti po no artístico). Unas cuantas frases, reproducidas de Sturt,
1923, con perm iso de The Cambridge University Press, nos darán rápi­
damente una idea de las razones y procesos desconocidos que goberna­
ban el trabajo de los artesanos. Primero exponemos una descripción
de Sturt sobre la proximidad de las formas a los condicionantes de
uso: « . .. curiosam ente estamos íntimamente relacionados con las pe­
culiares necesidades de l vecinda rio. En un carro de granja, en un ara­
do, en un barril de agua, o en lo que sea, las dimension es que elegi­
mos, las cu rvas que seguimos (casi todas las piezas eran de madera
curvada) nos fueron Impuestas por la naturaleza de la tierra en esta o
aquella granja, por los gradientes de esta o aquella montaña, por el
temperamento de este o aquel cliente, o quizá por su elección de los
caballos de t iro.­

A continuación, una descripción de Sturt sobre las razon es

para la existencia de los platos exteriores en las ruedas de un carro.

«¿Cuál era el cometido del " pl ato" ? Me siento avergonzado

al confesarlo, pero esta cuestión me tuvo perplejo durante años, mu­
cho después vi que esta torma , aparentemente superflua, presentaba
muchas ventajas y que una rueda desprovista de ella no inspiraba con­
fianza ni para viajar una mill a. El "'plato" era, evidentement e, necesari o.
pero ¿por qué? ¿Por qué una rueda si n él probablemente se doblaría
hacia fue ra, como un paraguas en un vendaval? ¿Por qué la carga, si
realmente era demasiado pesada , algunas veces doblaba la rueda de
otra forma , en lugar de hacer lo invari ablemente de la misma manera?

-Realmente, las ventajas eran grandes. Considenid la forma

de una car retill a en secc ión, montada entre las ruedas con un adecuado
plato. El interi or de la carretill a podría ser más amplío en la parte
superior que en la inferior. Podría " ampliars e" sin que rozara las rue­
das ; y de esta manera la carga podría ser de más envergadura, apre­
ciablemente mayor si f uera heno; pero si fuera arena o estiércol
podría sal irse fá ci lmente del carro. Si las ruedas hubieran estado
colocadas de otra manera, esto no sucedería . Era evidente la conve­
niencia de que las ruedas estuv iera n más apartadas en sus curvas
más altas, próximas a la parte superior, que en la parte infe rior en
contacto con el suelo.

-Existían otras ventajas en el "plato" de la rueda, sin embar­

go, ¿por qué extende rse sobre ellas?-

Sturt no responde a esta última cuestión , pero en otra parte

de su libro supone que el círculo de giro de las cuatro ruedas está
apreciablemente reducido por una combinación del plato de la rueda,
un est recham iento del cuerpo central del carro y un ligero alzamiento
del frente .

Sturt prosiguió la investigación para hallar la .razón verdade­

ra- de l plato y, por algún tiempo, creyó haberla encontrado en el mon­
taje de las llantas de hierro candente.

Fig . 2.1. Carro de una granja de South Midlands de Hailey , Oxfo rdshire, cons. .Como era inevitable que una rue da cediera a la t ensión de
tru ido en 1838 (reproduCido con penn iso del Museulll of Englis h Rura l Life, alargamiento de una llanta, y tan probabl e que se convirti era en más
Unl verslty o Readlng)
16 cóncava o convexa en el curso de su actuación. su pu se que el "plato"
era . sencillamente . una preparación para su último mov imi ento . a fin
de regulari zar la contrac ción y conoc er de antemano cómo sacar ven­
tajas de el/o.­
Ésta no pudo ser la razón original. ya que las llantas de hi erro
fueron una innovación rela tivamente recien t e.
Posteriormente encontró la "razón auténtica". cuando notó
que las rued as de un carro producían un di bu jo ondulado sobre el suelo.
al oscil ar a cada paso del caballo.
"El elemento que conti ene la carg a de una carretilla o carro.
balanceán dos e a cada paso del caballo . se convierte en un tipo de
ariete en las ruedas . Se desliza de un lado a otro. sobre ejes bien
engrasados. cuyas mangas encaja n en el cubo de cada rueda . Ahora la
rueda izqui erda comi enza a move rse. e inmediatamente echa el peso
hacia el lado derecho. Y así durante todo el día. con cada caballo. Las
ruedas tienen que permanecer en pi e no sólo bajo el peso de la carga:
un empuj e continuo hacia el centro de l carro no es menos inevitable ."
Es indudab le que las razones que expone Sturt para explicar
la exi stencia del plato de las ruedas. y para muchos otros ángulos y
curvas que compone n un carro . son las únicas que pudo encontrar
(Jenkins. 196 1). Para nosotros. lo importante es hacer notar que no
exi ste una sola ra ZÓ n que configure cada parte del carro . sino muchas;
y que existe un sutil ajuste a través del t odo para obtener lo mejor
de cada parte. También nos interesa hacer notar que el artesano que
rep roduce y modifica la form a. no conoce las razo nes po r las que lo
hace. ún icamente conoce la manera de hacerlo. Como expone Sturt.
después de un examen sobre las razones del tamaño de las ruedas
de un carro:
" De hecho , en los carros fue la necesi dad la que fijó las lí­
neas. ni demasiado altas . ni demasiado bajas; y durante generaciones
de experimentación los granjeros encontraron esta s líneas invisibles
y los carreteros aprendieron I'a manera de hacer rodar los carros.
"Esto ilustra las condiciones por las que los carros se conv ir­
tieron en ele me nt os bellos . comparables a un v iolín o un barco. La
necesidad d io las leyes de cada detalle, y de numerosas maneras ra­
tifi có la confo rmidad. El construct or de un carro est uvo obligado a
s er fiel, a conocer constan t eme nte lo que le era impuesto ace rca de
ruedas. cond ucto s, ejes . carr uajes y m uc hos otros elementos . Debe
hacerse not ar la natural eza de este conocimient o. No fu e escrita en
un libro. No fu e ci entífica. Nunca enco ntré a un hombre que confesase
ten er más que un conoci miento empírico de la sabiduría popul ar de l
cons tructor de ca rro s . M i propio caso fue típico. Sabía que las ruedas
posterior es t en ían 5 pies y 2 pulgadas de al t ura y la s r uedas anteriores
4 pies y 2 pulgadas ; que los" laterales" debían corta rs e de un espesor
de 4 pulgadas de la parte mejor del corazón de un roble, y así sucesi­
vamente . Esto lo conoc í detallad am'e nte co n el t ranscurs o del tiempo,
pero rara vez conocí el porqu é. E igual les sucedió a muc hos otros
hombres. La sabiduría popular era una r ed confusa de prej uicios del
país ; las razones de ello eran conoci das en unos aspectos aquí. en
otros aspectos all á. En las granjas. en los mercados. se discutían los
detalles una y otra vez; y éstos eran re unidos , para tenerlos en cuen­
ta. en los ta l/eres de los pueblos; t anto los carretero s como los he­
rreros , los granjeros y constructores de carros utilizaron su pequeño 17
conocim iento transmitiéndolo de padres a hijos. durante sigl os . Pero
gran parte de los detalles se entendieron confusamen te . el cuerpo
total del conocimie nto fue un misterio , una pieza del co nocimi ento
popular que residla colectivamente en el pueblo , aunque nunca tot al­
mente en un individuo.­
Pu ede que sea necesario leer el libro de Sturt y, quizá, sirva
de aprendizaje personal si se enti ende más cl aramente cómo la com ­
bi nación de ignoranc ia y de sa biduría del artesano puede prodUCir ele­
mentos que un científico encontraría difícil explic ar y en los que el
ojo artístico puede percibir un alto nive l de organización formal. Par a
nuestro objetivo, puede ser suficiente deduc ir de las il ustraciones y
párrafos precedentes, las siguientes ideas ace rca del funcio namiento
de la evolución artesanal.
1. Los artesanos no dibujan sus t rabajos -y a me nudo no
pueden hacerlo- . ni pued en dar razones aprop iadas sobre las deci­
siones que toman.
2. En muchos países. la forma de un elemento artesa nal está
modificada por inco ntables errore s y aciertos medi ante un proceso de
tanteo_ Esta l enta y costosa investigació n secuenc ial de las - líneas
invisibles» de un bu en diseño. fin almente puede producir un asombro­
so resultado, bi en equili brado y adecuado a las necesidades de los
usuarios.
3. La evolución artesanal tam bién pu ede p roduci r caracterís­
ticas discordantes , tales como la irregul aridad en el later al de l carr o
de la figura 2.1. Esta irreg ul ar idad o -muñeca - es un inte nto del cons­
tructor del carro para reducir el radi o de giro. permitiendo al eje fron­
tal un poco más de rotación antes de que las ruedas delanteras ch o­
quen con el lateral del carro. La apariencia discordante de este deta lle
nos hace suponer que el proceso artesanal no había asimil ado los re­
pent inos camb ios de la demanda ocurridos en el sigl o XVIII en Ingla­
terra, cuand o las carretas de do s ruedas fu eron susti tuidas por las
nuevas f orm as de los car ros de cuatro rued as. Este ej emplo nos pe r­
mite ver la debili dad del proceso de ca mbiar un único eleme nto en el
tiemp o, cuando lo necesari o es una reo rga nización completa de la for­
ma total.
4. El acopio de información esenc iai, ge nerada por ia evo lu­
cion artesanal, es principalmente la fo rma del propi o producto , sin
cambios excepto para corre gir los errores o encontrar nuevas deman­
das. La información fragmentaria se almacena en forma de modelos
(secciones transversales y similares) y tam bién en forma de rec ue rdos
exactos, captados durant e el ap rendiza je. de las acci ones necesari as
para ll evar a cabo la forma tra dicional de los productos. Esta infor ma­
ción acumulada pued e decirse que sumin i stra el -código genético- ,
del cual depende la evo lución artesanal.
5. Actualmente . los datos más importa ntes en el diseño son
l a forma tet al de l producto y las razones de la mi sma; en un medio ar­
tesanal. éstas no se recu erdan mediante símbol os y, por tanto, no
pueden ser investigadas y alteradas sin improvi sados experimentos
con el propio producto . Tales experimentos ocasionan la pérdid a de un
balance pacientemente creado y adecuado de los primeros diseños,
aunque estos experimentos se llevan a cabo ún icamente cuan do no es
posib le en con trar nuevas de man das mediante una evolució n gradual.
JONES - 2
18 Las concfus iones más importantes para nu estra idea de in­
te nt ar obtener un contro l colect ivo sobre la evolució n de los ele men­
tos hechos por el hombre, pueden resum irs e en que ni el dis eñado r
ni el ta blero de dibujo , en el que las partes se van ajustando unas a
otras , son el eme ntos esenciales para una evo lución de las f ormas com­
plejas. aunque estén bi en adecu ad as a fas c ircunstancf as de su ut! 1i­
zación . Hay por tanto, posibi lidades de éxito para nuestra idea de di se­
ñar a través de las acc iones co mbinadas de much os expertos (aun
cuando por e l momento encon tram os muy difícil re lac ionar las accio­
nes de un experto con las de otros y con el modelo constantemente
cambiant e del problema) .
El diseño mediante el dibujo
mano las di mensiones que un artesano dejaría ind ecisas para conce­ 19
derse un es pacio de man iobra, al adaptar entre si los d iferentes ele­
mentos y al hacer suti les concesi ones a las pec uliares necesida de s del
usuari o. Ésta es la razón por la que la división de l trabaj o impone la
pérdi da de esa cualidad que nos hace pensar que los productos arte­
sana les pertenec en a los «buenos viejos tiempos •.
Natural mente , el resultado de todo lo prece dente consiste en
invert ir los ténninos , trasladando toda la dificultad Intel ectual y la
amenidad pro pi as de la fabricac ión a la s personas encargadas de ela­
borar los di bujos . El diseño, co mo profesi ón, co mienza su existencia.
Como veremos más ade lante, este cambio de la artesanía a la deli­
neación es en muchos aspectos sim i lar al cambio actual del diseño
a la inves t igación del dis eño, obj et ivo de nuestro estudi o.

El método de di seño mediante di buj os a escala ser á fam il ia r la consecuenc ia de concentrar todos los as pectos geo métri­
para muchos lector es. La diferencia f undame nt al entre éste , el métod o cos de la f abric ación en un dibujo, es la posibi lidad de obtener un ma-
normal de evol ución de las formas de los elementos hechos por la
máquina, y e l mét odo prim itivo de evolución artesan al, con s iste en
que el método de ta nteo está sepa rado de la producci ón al util iza r la
escala del dibujo en vez del propio producto como medi o de experi­
mentaci ón y cam bio. Esta separación entre pensamiento y elaboración
del pro ducto tiene importan te s consecuencias.
Flg. 2.2 . Calado de un barco de 1670_ Está reproduCido del original de Doctrine
of Naval Architecture de Sir Anthony Deane. (Reproducid o con permiso de
1. La especificación de las dimensiones antes de la f abri­ Master and Fellows of Magdalene Coll ege, Cambridg e.)
caci ón del produ ct o hace pos i ble dividir el trabajo de producción en
diferente s partes, de manera que pue dan llev arlas a cabo varias per­
sonas_ Esta "d ivisión del trabajo .. es la fu erza y la debil id ad de la
sociedad Industria l .

2. Inicialmente , la ve ntaja de d ibuj ar antes de fab ri car hizo

posi ble el planteami ento de elementos demasiado grandes para un
único art esano, ta les co mo grandes edificios y barcos Solament e cuan­
do las dimensiones crític as se han fijado de an tema no, se puede con­
juntar el trabajo de muchos artesanos. (N orm al mente , un artesa no efec­
t úa un a seri e de peque ñas y opuestas var iaciones en un conti nuo pro­
ceso de adap tac ió n de unas a ot ras , re sultand o que nunca serán igua­
les dos d e sus pro duct os. ) Natu ralm ente, si emp re exist e la posib ilidad
de qu e un ci erto nú mero de artesano colabo re en la const ru cción de
un gran objeto , tal como un carro de granja, sin la ex istencia de un
dibujo a priori. En tal es casos, los pu ntos de contacto entre el trab ajo
de dos hombres quedan espe Cifica dos o por di mens iones standards,
o por modelos a escala natura l. Cuando. como en la figu ra 2.2 , el nú­
mero de ta les d imensiones o mode los es consi derabl e. t6dos pueden
ser representado s en un ún ico dibuj o. Por esto , podemos con si derar
los dibujos a escala como un trabajo conj unto de partes aisla da s del
producto , con una ima gen const ant emen te pre sente de él , que or igj ­
nalm ente se regis traron como di mensi on es reco rdadas , como modelo s
y como regla s emplricas.

3. La división del trabaj o hecha posible por los dibujos a es­

cala, puede uti 1iza rse para incrementar na sólo el tamai'io de los pro­
ductos , sino también la producti vidad . Un producto que a un artesano
le to ma rí a varios dí as fa br icarlo. pode mos div idirl o en componen tes
más pequeños standarizados de fabr icación simu ltánea , que únicamente
tomaría unas horas o minu t os rea liza r lo med iante un trabajo man ual
repetitivo o a máquina De nuevo , existe la necesidad de fij ar de ante­
20 yor -campo perceptual- para el diseñador, si lo comparamos con el
artesano. El diseñador pu ede ver y manipular el diseño como concep­
ción tota l, y ni el conocimiento parcial, ni el alto coste de la alteración
del propio producto , le impiden efectuar cambios drásticos en el di­
seño. Util izando la regla y el compás, rápidamente, puede imagi nar
las trayectorias de las partes móviles y predecir las repercusiones que
la alteración de una forma parcial produce sobre la concepción total.
Ésta es una buena razón del porqué los diseñadores, sobre todo los
especialistas de la industria moderna, son «integrales- más que -ato­
mistas-, al defender sus creaciones como entidades totales que han
de ser aceptadas sin modificaciones o reconsideradas desde el prin­
cipio. Sólo un diseñador conoce demasiado bien los ciclos frustantes
de replanteamientos antes de haber obtenido el equilibrio sutil de su
diseño final .
persona. ~sta es la razón por la que los primeros pasos del diseño 21
están conducidos por una única persona , generalmente un diseñador­
jefe o un director de sección . Solament e cuando todos los sub-proble­
mas han sido identificados y resu eltos satisfactoriamente por el dise­
ñador-jefe (es la etapa de pequeños croquis en los dorsos de los so­
bres), la división del trabajo se hace posible. Esta límitaclón en el
empleo de varias mentes en las etapas más críticas del proceso , es
una de las que los nuevos métodos expuestos en este libro se propo­
nen superar en particular.
la secuencia de etapas para un diseño de ingeniería ha sido
cod if icado por Asimow (1962) y una secuencia similar para diseños
arquitectónicos ha sido publicada por la Royal Institute ot British Ar·
chitects (1965) .

La necesidad de un continuo recIclaje condiciona el progreso las dos secu encias se exponen a continuación :
del diseñador. obligándole a estudiar cada diseño concreto en vez de
comparar simultáneamente varias alternativas. El método tradicional Etapas Ingenieria Arqui tectura
consiste en dibujar repetidas veces las sucesivas variaci ones, bien en 1. Viabilidad. 1. Concepción .

distintas partes de un papel grande , bien en series de calco partiendo Int uir una serie de conceptos po­ 2. Viabilidad.

sibles .
3. Nociones propuestas .
del esquema o composición original. Normalmente, el punto de partida
de un diseñador es un único diseño que puede visualizar mentalmente. 4. Esquema de diseño.

2. Diseño preliminar
Su criterio principa l, al comparar una variación con otra , está basado Selección y desarrollo del mejor

en la consistencia geométrica de las partes . de fácil examen mediante concepto.

el dibujo. Por tanto, el proceso de diseño mediante el dibujo puede

considerarse como una versión acelerada de la evolución artesanal. 3. Diseño detallado. 5. Di seño detallado .
au nque con una mayor libertad para cambiar varias partes simultánea­ Una descripción del concepto

desde el punto de vista de la in·

mente, en vez de emplear una secuencia de producción de ca mbios. geniería.

la compatibilidad de un objeto con las situaciones concretas 4. Planificación . 6. Datos de producción .

de su fabricación o utilización es otro asunto, y es un punto en el que Evaluación y alteración del con­ 7. Relación de cantidades

cepto en función de los requeri­ 8. Propuesta de acción.

los diseñadores no pisan un t erreno tan firme como los artesan os. 9. Planificación del proyecto ,

mientos de producción . distribu·

Esto es debido a que el diseñador tiene que confia r, principalmente , clón , consumo y el imi nación del 10. Operación en la obra.

n su memoria e imaginación para saber lo que puede o no puede ha· producto. 11. Conclusión.

cero Est a dificultad queda superada al obligar al diseñador a trabajar
algún tiempo como aprendiz, para, de esta manera, experimentar las
características del diseño qu e son Impracticables . costosas o no del
gusto del consumidor. El medio por el que un Joven diseñador aprende
a reconocer los fallos de su trabajO no es ni el mercado actual , ni el
proceso de producción, sino mediante los juicios de su j efe . Única­
mente los diseños que son aprobados pasan al proceso de producción,
aunque muchos más son rechazados dentro de la propia oficina . Gra·
dualmente, un buen asistente aprende a presentar a su superior única­
mente los diseños que probabl emente acepte com o compatibles con
su mayor experiencia. Desafortunadamente, ni el superior ni los asis­
tentes tienen un lenguaje exacto con el que describir las situaci ones
futuras y apreciar mentalmente la Idoneidad de un diseño propuesto;
el aspecto más débil del dibujo estriba en que no transmite las neceo
sidades del usuario, ni los problemas de fabricación.
Esta dificultad se supera fabri cando protot ipos y modelos de
ensayo y analizando la ejecución de las partes críticas . Tales análisis
y proto tipos son similares a los modelos y dimensiones ais la das que
un artesano utiliza para fijar los puntos fundamental es de la red de
requerimientos que intenta satisfacer.
12. Feedback (Realimentación).
los térm inos diferentes. y de alguna manera arbitrarios, usa­
dos en cada profesión encubren una notable similitud de método . En
ambos casos , el diseño comienza (etapa 1) con la información . A con·
ti nuación, se estudian una serie de ordenaciones experimentales para
la configuración de un diseño total. la etapa 2 selecciona una de estas
alternativas para un posterior desarrollo. Cuando esta ordenación ha
alcanzado el nivel de satisfacción necesario para el diseñador, el tra·
bajo se divide entre vari as personas que trabajan en paralelo para un
estudio en detalle (etapas 3 y 4). El proceso no funcionará si los pre­
supuestos de partida de diseño original son falsos.
El mundo está lleno de elementos arquitectónicos y de inge·
nlería que demuestran los éxitos pasados del diseño mediante el di­
buJo. Sin embargo, como veremos en el capitulo 3, el principio deciso·
rio de la forma total, antes de la exploración de los detalles fuera de
la mente del diseñador, no funciona para situaciones nuevas en las que
la experiencia necesaria difícilmente está contenida en la cabeza de
una sola persona.

Es importante hacer notar que el dibujo a escala y las situa­

ciones que ha de fijar el dibujo, sólo pueden ser concebidas por una
 3. La necesidad 23

de nuevos métodos

1111 I I I I I I I
111 11
I 11 I I I 111 I
I I I I I I 11 111 11
I I I
I I I I
11 II I I I
I I 1111 I I I 11
I I I I I I I

11 11 I I
I 111 III 1111
I Los textos de los teóricos del diseño suponen que el tradi­
cional método de diseño mediante el dibujo es excesivamente simpl e
para la creci ent e complejidad del mundo actual. Esta creencia está
ampliamente aceptada y no necesita just ificaciones. Si n embargo, no
es tan obvio que los métodos expuestos en este libro sean mejores
No hay una gran evidencia de que hayan sido uti lizados con éxito ,
incluso por los propios inventores, y hay razone s para creer que los
nuevos investigadores sobre metodol ogía del diseño recaen , frecuen­
temente, en procedimientos más fam iliares, aunque menos adecuados ,
cuando se encuentran con dificultades. La dificultad normal est riba en
la pérdida del cont rol de la situación de dis eño, una vez que se ha
confiado en un procedimiento sistemático que parece adaptar el pro­
blema cada vez menos al proceso de di seño.

Esta dificultad recurre nte sugiere que los nuevos métodos

« • • . Ia realidad es. en sí misma. una combinación de de­
terminismos, y la libertad es la superación y trascen­
dencia de estos determinismos»,
Jacques Ellul, 1964
aparecidos son sólo soluciones parcia les a los problemas del diseño
moderno. Si éste fuera el caso , examinaríamos más detalladamente las
razones para abandonar los viejos métodos antes de desarrollar cual­
quier otro nuevo. De esta manera podemos encontrar que , aunque al­
gunas características de los métodos tradicionales de diseño podrían
ser descartadas, otras merecen ser reteni das. Ouizá podamos identifi·
car las características positivas y negativas de los métodos tradicio·
nales de diseño, contestando a estas cuatro preguntas críticas :

1. ¿De qué mane ra el diseñador tradicional hace frente a la

complej idad?
2. ¿En qué aspectos los problemas del diseño moderno son
más compl ejos que los tradic ionales?
3. ¿Cuáles son los obstáculos interpersonales que impiden
la resoluc ión de los problemas del diseño moderno?
4. ¿Por qué los nuevos ti pos de compl ej idad están fuera del
alcance del proceso tradiciona l del diseño ?

Difíciles preguntas pero dignas de una mejor investigación ;

pendiente ta l investigación, exponemo s al gunas respuestas experi­
mentales.
24 Cuestión 1:
¿De qué manera el diseñador tradicional
hace frente a la complejidad?
Hemos visto que una de las intenciones del dibujo a escala.
el principal instrumento del diseñador tradicional, era ofrecer un -ma­
yor campo perceptual- de actuación. brindar al diseñador la posibill­
dad de alterar la configuración de un producto. a diferencia de la limi­
tación que sufre el artesano al efectuar exclusivamente pequeños cam­
bios_ Por esto. el dibujo a escala puede considerarse como un modelo
para una rápida manipulación de las relaciones que existen entre los
componentes de un producto_ La velocidad en percibir y cambiar este
modelo, y su capacidad para almacenar decisiones relativas a una par­
te mientras otra está siendo estudiada , faculta al diseñador para un
enfrentamiento con un grado inmanejable e inimaginable de comple­
jidad. Por ejemplo, si un diseñador está considerando un producto
compuesto de diez elementos y existen diez caminos posibles para
desarrollar cada uno de los diez componentes. el número total de di­
seños potenciales es de 10'''. o sea. diez mil millones de posibles
diseños. Si utiliza el dibujo para seleccionar una serie de diez partes.
geométricamente compatibles, su tarea se reduce a seleccionar diez
veces entre diez subsoluclones. El número de elecciones a realizar
puede variar entre diez mil millones y cien . Si explora nueve diseños
más (series de partes geométricamente compatibles). todavía tiene
que enfrentarse únicamente a mil posibili dades. Por tanto . podernos
ver como el dibujo a escala disminuye considerablemente el ti empo
necesario para la elección de un diseño entre un gran número de al­
ternativas.
SI consideramos la compatibilidad externa . como opuesta a
la Interna de un nuevo producto, el diseñador no puede ayudarse ex­
clusivamente del dibujo; tiene que confiar, principalmente . en su ex­
periencia e imaginación, y más concretamente, en el cómputo y análi ­
sis de lo que se piensa sean los aspectos criticos de su real ización .
La frase de -confiar en su experiencia e "imaginación- no dice mucho
sobre el aspecto misterioso e indudablemente esencial del diseño. La
alternativa más adecuada consiste en examinar los escritos de los que
han intentado explicar el proceso del pensamiento creativo, bien re­
calcando su propio comportamiento, bien analizando el de otros. La
literatura sobre esta materia, revisada por Broadbent (1966 al . es
el resultado de esta actuaci ón consi ste en la conversión de un pro 25
blema complejo en uno sencillo.
3. Los enemigos de la originalidad son la inflexibilidad men­
tal y la creencia en espejismos (Broadbent, 1966 b) . Esto se evidenci a
cuando una persona actúa con una regularidad mayor de lo que la
situación requiere. o es incapaz de percibir realidades externas que
vuelven imposibles sus ideas.
De estas conclusiones sobre el pensam iento creativo y de
los apuntes precedentes sobre los resultados del dibujo, podemos apun·
tar que el punto de partida para el enfrentam iento con problemas com­
plejOS es su conversión en sencillos. Esta re-codificación o re-estruc­
turación del proceso, depende de la utilización de un modelo (en este
caso, un dibujo o un preciso cuadro mental del diseño). que exponga
los aspectos más cruciales del problema. Esta transformación del mo­
delo a fin de superar dificultades y resol ver conflictos, depende a su
vez de dos cosas : primero, del conocimiento ampli o e inmediato de
la sensibilidad del probl ema ante la posible introducción de cambios
importantes y. segundo , de la inexistencia de presiones personaies o
sociales sobre el pensamiento y la acción creativa. Podemos apuntar
que las direcciones que tomará una persona para transformar un mo­
delo o diseño, y las direcciones que abandonará. dependerán total­
mente de sus opiniones sobre la moralidad y el valor. Por esto, la ca­
pacidad humana para reducir probl emas compl ejos a sencillos es una
expresión no sólo de su conocimiento personal de las realidades ex·
teriores, sino también de sus ideas sobre lo que es bueno y malo,
sobre lo que es hermoso y feo. sobre lo que es agradable y aburrido.
No ha de extrañar que la introducción de cambios en el diseño pro­
venga, algunas veces, de respuestas emocionales y. aparentemente.
irracionales .

I~
amplia aunque de poca utilidad; gran parte de ella se ha tomado del
examen de las actividades mentales que se suponen ocurren en el
cerebro, pero de las cuales no existe gran evidencia. Sin embargo,
hay tres puntos importantes para nuestra exposición en la que todos
los escritores están de acuerdo:

1. Existen grandes períodos en los que una persona parece

no hacer nada. pero en los que su actividad se centra en una toma de

~I
información. en un estudio de aspectos aparentemente triviales del
problema, o su atención está centrada sobre una serie de materias
inconexas. Este periodo se conoce por .incubación-.

2. Frecuentemente. la solución a un problema dificil o la in­

tu ición de una idea original aparecerá repentinamente, -la chispa de
la intuición", o adqUirirá la forma de un cambio dramático en la ma­ El complejo modelo de la red de la izquier da puede ser t ransfo rmado en un sencill o
nera de enfocar el problema (un cambio de useries.). Normalmente. modelo reorganizando los nudos. Esto es análogo al «camb io de ser ie- que permite
resolver un prOblema previamente Insoluble .
 27
26 Una vez examinado en pocas palabras el proceso de diseño Ciudad
mediante el dibujo y, una vez expuest os los pu ntos com unes a cual­ Ni,'el de comunidad
qui er proceso de pensamiento creativo, consecuent emente podemos
deducir qu e la manera tradicional de enf r entamiento con un problema
compleja es una operación sobre una única co ncepción del t odo. Esto,
encarnado en un dibujo a escala, es un medio para reducir drástica­
Vivienda Otros sistemas. Trafico Ni",,1 de sl5tÍlmas
mente una seri e inimaginable de decisiones a tomar, fijando la for ma po, eJ . ¡ntlusl,la.
y posición de cada part e del diseño_Cuando esta est rat egi a falla en la re creó.::lón
producc ión de una nueva variante aceptable para un diseño exi ste nte,
el diseña dor t ransforma la concepc ión di bujada en una segu nda con
pOSibili dad de diferir radicalmente de la prim era, espe rando que este
cambio resuelva el orige n de la dificu ltad inic ial. El período de expe­

n ;\..
Nive l de productos
ri me ntación e Incubación que precede a este cambio. permi te desarro­ VivIendas Familias !=mplaza- VehlcuJos Pasajeros Carreteru
ll ar un mode lo exacto de sensí bi lídad y correspondenci a de la situa­
ción del diseño hacia la introducci ón de cam bios más importantes en
el concepto. Consecuentemente, podemos conclu ir qu e en los métodos
tradi cional es de diseño se hace trente a las complej id ades de ést e
A ··· · ··(\··· · · Nivel de componentes
Estan. Oormlto· Tierra Derechos de CuerpQ Máquina SuperfiCIes Redes
uti lizando una solución experimental como un medi o rápido para la clas "OS. et~. propIedad y
exp loración de la situación que el diseño ha de fijar y de las relaciones procesos
¡',gales
entre los componentes del di seño.

Flg. 3.1

Cuestión 2:
¿En qué aspecto los problemas del diseño moderno
son más complejos que los tradicionales?
Quizás el dato más obvi o de la necesi dad de mejores méto­
dos de diseño y planeamiento sea la existencia, en los pa íses indus­
tri alizados, de una gran cant idad de problemas , actua lmente sin so­
lución, plant eadas po r otros elementos que el hombre ha creado;
ej emp los: la congestión del tráfico, la dificultad de aparcam iento, la
congestión y ruido de los aeropue rtos , la decadencia urban a, la esca­
sez crónica de servi cios tales como tratamiento médi co , edu caci ón
masiva , investi gaci ón cri minal. Estos hechos no necesitan ser con si­
derados com o ac cid entes de la naturaleza , ni como actos de Dios,
para aceptarlos pasivamente: más adecuado es cons iderarl os como
fracasos humanos del di seño . M uchos no estará n de acuerdo con este
punto de vista, ya que hace reca er una gran responsab ilidad sobr e los
diseñadores y demasi ada poca sobre el resto de las pers onas. Si tal
es el caso, ya es ti empo de que toda persona afect ada por los des­
cuidos y lim itaciones de l diseño participe en el acto de su elaborac ión.
Examinando más detalladamente la am pl itud del proceso de
diseño, con objeto de inclu ir tanto el planeami ento de sistemas (rela­
ciones entre productos) como los productos mismos , encontramos que
se ha añadido otro nivel a la j erarquía de element os con los que tra­
dicionalmente el diseñador ha estado relacionado. Si ampliamos aún
más el concepto de dis eño e incluimos los aspect os po lítiCOS y soci a­
les del comportami ento del usuario, important es en las rel acion es en­
tre sist emas, encontramos un cu arto nivel al que podríamos llamar
co munidad, figura 3.1.
Muchos de los problemas de di seño sin resolver se presen­
t an al nivel de sistemas en es a escala j erárquica. Est e nivel est á fuera
del alcanc e de l diseño tradi ciona l y bajo el niv el de la acción efectiva
de .Ia comuni dad. No hay indicios de que desórdenes tales como la
congestión del tráfico , o la Insuficienci a de viv iendas a bajo coste , pue·
dan solucionarse excl usivamente med iante la acción de la com unidad
tanto si esto provie ne del gobierno central, del gobie rn o loca l o de
las protestas de las personas afectadas por estos desórdenes. Hay,
por tanto, una obvia necesi dad de combi nar el poder de acción política
y la planificaCión organizada , con la fl exibilidad e intuición del proceso
de diseño del product o, para que los sistemas desarroll ados en· la es·
cala de la fig ura 3.1, puedan florecer com penetradamente , más que
multiplicarse en la confu sión. Esto signi ficaría una form a de dis eño
en .. vertical- , a lo largo de una de las ramas del árbol de la figura 3. 1,
de manera que la consecuencia de cada decisión de dis eño pueda pr e­
verse en cada uno de estos cuatro niveles. Algunas de las posibilida­
des de este amplio proceso serán exami nadas en el capítulo S.
Increm entar de do s a cuatro el número de niveles de la escal a
jerárquica que se ofrece al r edis eño, es reduc ir enormeme nte el equi·
librio de la situación de diseño y aumentar enormem ente su co mple·
jidad. Tal am pliación del proceso de diseño es, al menos, ta n cons i·
derabl e como el pasar del trabajo art esanal al diseño medi ant e el di ­
buj o (un t rasl ado desde el nivel inferior a los dos niveles inferior es)
Este cambio (a l que Buckminst er Fuller ll ama • diseño compre nsivo» )
no puede dejar de tener drásticas co nsecue nci as, que suponen el poder
de remodelar const ant emente el cuerpo tot al de la socied ad industrial
Sin el viejo presupuesto de la esta bil idad del punto medi o, ini cialmente
por la ausencia de si stemas de gran escala y posteriormente por la
parálisis de su crec im iento no regulado , pueden existir unas cuantas
certidumbres o puntos estables . En esta nu eva fl exib ilidad, las inhibi­
ciones que con mayor probab ili dad impedirán el cambio no se rán la s
limitaciones físicas de la t éc ni ca, sino la s creenci as, opi niones, ideas
y valores de los individuos. Por esto, podremos es perar que las elec·
ci ones tecnológi ca s se resolv erán por medios pol íticos a la luz, o a la
oscuridad , de creenci as morales o religiosas. Por otro lado, ¿cómo
28 podemos decidir tan cruciales cuestiones como el equi librio entre la
elección del consumidor y el control central en el diseño de sistemas
automáticos de t ráfico (para la sustitución de los coches privados)
o el planeamlento de programas educacionales de TV (para sustituir
las escuelas y universidades)? El proceso necesario de diseño, aunque
inviable, debe abarcar e informar sobre las fuerzas e incertidumbres
de ta polltica, de la moral y de la religión . Podemos preguntarnos cuá l
sería la diferencia entre Jos diversos tipos de sistemas automáticos
de transporte o entre los programas educacionales en TV, bajo prin­
cipios capitalistas, marxistas , católicos o budistas. ¿O tal vez nacerán
creencias más universales que éstas, en respuesta a la amplia nece­
sidad del mundo de mayor compatibilidad en los sistemas de gran
escala?
Esperemos que los dIseñadores del futuro encuentren algu­
nos puntos de partida fijos. Su trabajo consistirá en dar sustancia a
las nuevas ideas y abandonar los viejos cimientos organizativo s y fí­
sicos . En esta situación no tiene sentido el pensar en el diseño como
la satisfacción de los requerimientos existentes. Nacerán nuevas ne­
cesidades mientras que las viejas desaparecerán, en respuesta a los
modelos cambiantes de las facilidades disponibles. Diseñar ya no será
incrementar el equilibrio en el mundo hecho por el hombre , sino alte­
rar, para bien o para mal, Jos elementos determinados por el curso de
sus desarrollos.
Esta cuestión de la falta de equilibrio en el presente, bajo la
influencia de Jos cambios tecnológicos , planifi cados en el pasado y con
vistas hacia el futuro, es quizá lo que supone mayores dificultades de
adaptación . De momento, todavía resulta difícil aceptar la vi sión ra­
Cional de que la investigación de las necesidades existentes no es,
necesariamente, una guía de lo qu e la gente deseará hacer cuando
disponga de nuevas posibilidades técnicas . ¿De qué utilidad habría sido
para Henry Ford un estudio de la demanda de coches particulares du­
rante la pre·guerra del 1914? ¿Y de qué utilidad es, para las personas
que actualmente intentan solucionar el problema de la congestión del
tráfico, un estudio de la demanda exi stente entre los consumidores
para la automatización del t ráfico?
Gran cantidad de personas tendrán que perder su fe en el
equilibrio actual para que llegue a ser socialmente fact ibl e el plani­
ficar sobre las bases de lo que será posible en el futuro. más que sobre
1
Ejecución Umbral o meseta evolutiva,
del sistema entre un sistem:l exiSler,te
un sistema más complejo,
por ejemplo. la olectrilica­
clón de un Je ·rocarril.
Complejidad del sistema __
las bases de lo que fue posible en un pasado reciente. la nueva idea 29
que debemos retener aquí es la escasa importancia de los detalles
sobre el modo en que la población actual se ha adaptado a lo exis­
tente; lo importante es identificar la facil idad o dificultad con que una
población futura puede traspasar los umbral es entre los elementos
actualmente existentes y cada una de las maneras diferentes en que
pueden estos elementos ser reorg anizados.
Volviendo desde este vasto panorama a las realidades actua­
les del diseño , todav ía podemos ver el vacío de comp leji dades co n
las que no se enfrentaron los primeros diseñadores. Algunas de estas
complejidades son externas al producto y otras son internas , y pasa·
mas a describirlas a continuación:
Complejidades externas
1. La transferencia de tecnología, o la investi gació n planifi­
cada en distantes tecnologías, con objeto de Introducir nuevas innova­
ciones y desarroll os que tengan capac idad para reso lver un problema
loca l de diseño. Por ejemplo, la aplicación de nuevos desarrollos en
plásticos a fi n de obtener menores costos y ampliar el mercado de
muebles domésticos.
2. La pred icción de los efectos secundaríos de un nu evo de­
sarroll o, de manera sufi ci entem ente rápida como para poder compen­
sarlos en el diseño del producto y en la planificación del sistema . Por
ejemplo, exam inar las reaccio nes públi cas a los estampidos sónicos
antes de la to ma de decisiones en el desarrollo de tra nsportes super­
sónicos ameri canos.
3. La investigación , de acuerdo a los standards nacionales,
corporativos o Intern acionales, con obj eto de asegurar la compatibilidad
entre produ cto~ de sistemas interactuantes ; por ej emplo, standards
IOtercontinentales de TV en colo r, clavijas y enchufes eléctricos, com­
pone ntes industr ializados de los edifici os, regulaCiones sobre segur i·
dad automov ilística y programas de ident idad co rporativa.
4. La sensibilidad a las ínteracciones humanas que tiende a
prodUCirse entre los componentes de cua lesqui era dos sistemas, de­
bido a la act uaci ón de un a sola persona dentro de ambos ; por ejemplo,
el redi seño y re·estampación de una silla de plástico , debido a que
mínimos resalto s de su superfici e estropean las medias de nylon y,
por tanto, convi erte n la sUla en invendi ble. ¿Cómo deben sol aparse
los diseñadores de sill as y los de medias para que sus productos in·
teractúen, si normalmente el usuario de la sill a y el de la media es la
misma persona ? El núme ro de solapes a que debe estar su jeto el
diseño es enorme.
5. La imposibilidad de evitar las incompat ib il idades entre pro­
ductos, a menos que el nuevo si stema esté reorgani zado y los produc­
tos radicalmente transformados para posibil itar el reparto de fun·
ciones ; por ej emplo. la imposibi lidad de r esolver el prob lema de la
congestión del tráfico a menos que las fun ciones de este probl ema se
transfi eran desde los planes de carr eteras y desde los conductores a
un sistema automáti co de cont rol (ver el método 5.4 , Tra nsformación
del sistema, en la parte 2).
30 Complejidades internas
1. la creci ente alta Inversión, necesaria para que un nuevo
diseño obt enga las econom ías de la escala; por ejemplo, el coste cre­
ciente de la planificación y est ampación de un nuevo avión, de un
nuevo automóvil , de un sistema para el control del t ráfico o de un
programa para un edificio prefabricado. Este cambio incrementa la
penalización para el error del diseño hasta el punto de que todo dise­
ño debe ser correcto en su primera fabricación y donde el proceso de
aproximacion es sucesivas está desca rtad o.
2. La dificu ltad en aplicar la i nformación de fuentes ext erio­
r es a una situación de diseño sin pertu rbar las compa ti bilidades i nter­
nas entre las partes que pr imeros diseñadores han obteni do; por
ejemplo, la pOSi bi li dad de que un consulting de ingeni ería no compren­
da que su informe sobre el refuerzo de una moldura de plástiCO pe r­
tu rba el delicado equil ibrio entre la forma de la moldura y la veloci dad
de moldeamiento, que el ingeni ero de producción ha obteni do intuiti­
va me nte.
3. l a gran dificultad de descubrir las ' secuencias de decisión
racional cuando el flujo de nuevas nec esidades, nuevos materi ales,
nuevas tecnologías y nu evas ideas está transformando constant eme nte
el modelo de relacione s entre las vari ables decisorias ; por ejem plo,
¿exIste alguna manera de ordenar la secuencia de decisiones en el
diseño de una sala de conferencias, con objeto de evitar innecesari as
vu eltas al i nicio, cua ndo el desarrol lo de programas educacionales de
TV y con f erencias está cambi ando la naturaleza del lector y del au­
ditorio?
Ésta no es una lista exhaustíva y, ev identemente , exi sten al­
gunos so lapes entre ell as , pero lo que no deja ninguna duda es qu e
las nuevas compl ej idades exist ent es en el diseño no son del tipo idó­
neo para ser t ratadas en el tab lero de dibujo o en la mente de un único
diseñador. Una vez pl anteado todo lo precedente, podemos continuar
y examina r los problemas de mucha gente re laci onada , aparte de los
diseñadores, en la t oma de decisiones .
Cuestión 3:
¿Cuáles son los obstáculos interpersonales
que impiden la resolución de los problemas
del diseño moderno?
Una vez examinados los diferent es t ipos de co mpleji dad exis­
tente , típ icos de los problemas del dis eño moderno , podemos pasar
al examen de algunas de las consecuenc ias interpers on ales e inter­
prOfeSio nales que surgen al t ener en cuenta a todas las personas afec­
t adas por el diseño.
¿Diseño en equipo?
Nuestro recelo hacia los equipos de diseñadores se debe, en
parte, a los creadores de mit os tal como North cote Parkinson ( 1958) ,
y a chi stes ta les como - un came ll o es Un caballo diseñado por un
equlpo- . Es indudable la ex istencia de cantidad de elementos comp le· 31
jos tal es como aut omóviles , hospitales y sistemas de miss iles en los
que las decisi on es i mportant es han sido tomadas por un equ ipo y no
por una pe rsona . Ouizá no hemos aprend ido a dist inguir entre la mayo­
ría de equipos in efica ces donde el jef e y los co laboradores son inca­
paces de col aborar y la minoria de equ ipos en los que el j efe y sus
miembros han sido seleccionados po r su conoc im iento , por su enten·
dimiento de otras esferas de interés y por su habil idad para colabo­
rar . Equipos de esta seg unda cla se es fác il encont rarlos en grandes
corporaciones internacionales, agencias técn icas y grupos de plani·
ficación militar en los que el conjunto de mi embros t iene un interés
común que llega a convert i rlos en verdaderos - hombres de organiza­
ción -. Podemos desaprobar la mezquindad de sus i ntereses, pero ad­
mitiremos que, dentro de estos equipos, existe la pos ibilidad de toma r
eficaces decisiones en común .
Las observaciones precedentes nos conducen a la idea de
que las dificultades interpersonales pueden ser superadas cuando
existe alguna forma de unir al grupo de diseño , pero incluso esto sería
problemático cuando el di seño est á cambiando, lo que obli ga a recortar
los interese s de los componentes del equipo. Le w is (1963), en una
precisa descripción de un experi mento sobre comu ni cación de grupos .
ha demostrado cómo m iembros de grupos pueden ignorar totalmente
los malentendidos que se crean entre ellos o cómo son incapaces de
prog re sar una vez re alizada su pa rte . Sugiere que la manera de evitar
esta dificultad con sis te en confe rir a ca da miembro del equipo una
determinada influe ncia en f unción de su conocimi ento sobre cada
punto a discutir. Pero ¿cóm o puede llevarse a cabo esto si na die co­
noce lo que otros saben ?, o ¿ha sta qué punto es aprop iada o inapro­
piada la decisión qu e se está t omando?
Este dil ema parece ser uno de los muchos qu e existen cuand o
un equipo de di seño, comp uesto por profesionales e intereses dl st in·
tos, intenta so lucionar un problema al ni ve l de - sistema » de la figu ­
ra 3.1 , un problema que puede ser ins oluble a menos qu e las rel acio·
nes entre var iab les puedan transformarse y sim plificarse, por abando­
no de los diseños de productos exi st entes o intento de cre ar una
serie más nu eva y compatible de product os ; por ejem plo, aco rtar las
largas distanci as pue rta a puerta en los v iajes aéreos , sin diseñar
aviones ni cadenas de unión más rápidos entre los ae ropuertos y las
ciudades, sino cambi ando y t ransfo rman do los sistemas gen erales de
factu ración, control de aduana s y pesaje de equipaj es , pa ra que puedan
verificarse mientras los pasaj eros están en movim iento. Esta so luci ón
exige un radica l replanteam iento de las formas de l avi ón , de los auto­
buses y del propio aeropuerto y probab lemente imponga el desarroll o
de s ist emas automát icos de f acturación, de aduanas, de conducción de
equipajes y cambio de mon ed a (Bos, 1969). Las organiza ciones exter­
nas t ales como agenci as de vi ajes, bancos, f ab ricantes de ma letas, au­
toridades aduaneras, sistemas de t eléf onos y compañías de alqui ler
de coches deberían st andarizar sus operacion es con objeto de hacer
t al si stema pos ible . Las ven tajas pa ra el viajero son grandes , pero no
existe una clara compensac ión para muchas de las organ izaciones que
correrían con los gastos de tan drásti ca re organización .
Podemos pasar ahora a examinar la s diferentes organiz acio·
nes a través de las cual es pasa un nuevo product o en el curso de la
historia de su vida (fi g. 1.1) Y estud iar los tipos de di ficu ltades inter­
personales e int erpro fesionale s que tienden a surgir cuando es neceo
sario el r e-dise ño t anto a nivel de sistemas com o de productos.

34 6. Compradores
A lgunas v eces, pero no siempre , los co mpradores y usuarios
son la misma persona. De todas formas, están tratados Gamo puntos
distintos debi do a la diferencia que existe entre la reacción de una
persona ante un producto que no ha vi sto antes y la reacción de la
misma persona después de usarl o. Los principales puntos conflicti vo s
son: primero la incapacida d del comprador para predecir su habilidad
o la de otro s en su adaptación a un nuevo producto; y segundo, el
"efecto de exposici ón- que hace que un nu evo producto tenga o no
t enga un reclamo inmediatamente re conocible que reduzc a la natu ral
indecisi ón del comprador . De nuevo, elementos extra ños impiden un
di seño tota lmente nuevo, porque sus ventajas operac ionales tienen que
ser aceptadas a crédito y porque el comprad or t end erá hacia un pro­
ducto que, de alg una manera, simbolice un ret ra to de sí mismo, reco­
noci bl e por otras personas . El co mprador está muy se ns ibilizado hacia
las diferenci as significativas en el color, en el estil o o en el modelo ,
pero probablemente sea indiferente a nuevas formas totales qu e toda­
vía no han adqU irido un senti do o una significacíón social. Estas dife­
rencias de sen sibilidad son buenas razones para no basar los nuevos
diseños en los resultados de una investigac ión sob re las preferenci as
de los compra dores.
7. Usuarios
El usuario necesita un largo tiempo de adapta ción a un cam,
bio de diseño , y no se puede predecir con exactitud cuál será su reac­
ción. Es Justo supone r que dado un incent ivo, se adaptará (con tra sus
propios interes es a largo plazo) a elementos cuyo coste de adaptaci ón
será grande aunque ap lazado ; por eje mplo, hablar en un lugar de tra­
bajo entre muc ho ruido, con el tiempo indu ce a un a sordera perma­
nente . Los interesados en esta cuestión vita l, algunas vece s no deben
hacer caso de la opinión del usuario y actuar , principalmente , de acuer­
do con los resu ltados de la obse rvación del comporta miento del usu a­
río, y sobre valoracio nes morales y económicas de los costes y bene­
ficios de la adaptación.
8. Operadores del Sistema
Cuando se está enfrentado al caso crítico de un sistema to­
talmente nuevo, para el que no se ha fundado ninguna organización
matriz, los mérito s y dem éri tos del nu evo sistema sólo estarán refle­
jados en parte en los intereses y actitudes de los operadores del sis­
tema. En el ejemplo de un vi aje aéreo, se puede esperar que los direc­
tivos de las l íneas exi stentes sobrevaloren una nueva propu esta, mien­
tras que directivos de orga nizaciones relacionadas, cu ya col aboración
es esencial, pueden adoptar un punto de vista más pesi mista. De nue­
vo, nos encontramos con que la gente interesada no está cualificada o
acostumbrada a asegurar los efectos de cualquier pequeño cambio .
9. Sociedad
Al final de la ca dena es tá la sociedad, único elemento que pue­
de reflejar todos los ca mbios producidos en el desarroll o de nuevos
sistemas y en la reorga nizació n de los viejos. Frecue nte mente , la ac­
ción po lftica y la protesta pública son los úni co s ca nales capaces de
influencia r sobre los aspectos más importan t es de los cambios socio­
té cnic os . La dificultad fun dam ental estri ba en la falta de conoc imi ento
de las insti tuciones políticas y gru pos de presión para la toma de una
serie de sali das técnicas a todos los nivel es , ante riormente examina­
dos, y su excesiva sensibilidad ante las actitudes y opiniones lim itadas
de la mayoría de la gente, que como hemos visto juzgan norma lm ente
con pobreza los méritos y deméritos de una propuesta radicalmente 35
nueva. No obstante, únicamente med iante el ejercicio de presione s
polít icas y económicas puede expresarse la necesidad de grande s
cambios a nivel de los sist emas .
La conclusión f undamental de la descripción precedente acer­
ca de las actitude s hacia la in novación es que, excepto al final de la
cadena, exi ste un a resistencia inh eren te a los tipos de cambios radi­
cales a nivel de sistem as que parec en ne cesarios para la resolución
de los pro blemas más fu ndamentales de diseño y plan eami ento de
nuestro tiempo . A continuación, veremos cómo estas dificultad es inter·
person ales e i nterprofesionales conspiran para limitar el espaci o de
maniobra del diseñador, fundamental para la acci ón creativa.
Cuestión 4:
¿Por qué los nuevos tipos de complejidad están fuera
del alcance del proceso tradicional de diseño?
Hemos visto que la principal dificu ltad en cualq uier forma de
diseño estriba en el pla nteam iento de la complej id ad de un espacio
ampli o y profundo de investig ación compuesto de millones de combi·
naciones altern ativas de posibles subcomponentes. Tambi én hemos
visto que esta va rie dad de difícil manejo, tradicionalmente es enfren ­
tada co nsi derando un único subproblema a un tiempo . La ún ica manera
de hacer esto es el imi nando muchas de las posibles combinaciones de
subcomponentes, confinando la investigación a una serie experimenta l
de subc omponentes cuyas relacion es puedan percibirse y manipularse
en el dibujo a escala. La etapa crítica de este proceso no es tanto el
ajuste de com ponentes como el salto creativo mediante el cua l una
persona bien equilibrada, pu ede seleccionar un a serie de subcompo ­
nentes. Esto puede dar buenos resu Itados al nivel de prod uctos y com o
ponentes pero cuando introducimos los nivel es de l sistema · y de la
comu nidad es poco probabl e su funciona mie nto. Las razones de esta
dificul tad en los niveles más altos de la jerarquía pueden resum irse de
la siguiente manera:
1. Sin algo equivalente al di bujo (que almacene y manipule
las rel aci ones entre produ ctos) , el diseñador de "s istemas » no tien e
libertad para co ncentrarse en una parte del probl ema, y carece de un
medio con el que comunicar la esen ci a de la im agineria mental con la
que podría concebir una soluci ón experimental que le capacitase par a
acortar consid erablemente la investig ación. Conti nuar con el us o tradi ·
ciona l del dibujo de los productos, como elemento estable del proceso
de inve stigac ión creativa, es inhibir la invenc ión al nivel de siste mas.
2. Sin algunos sistemas equivalentes al dis eñador capaci ­
tado, bien in formado y sin inhibiciones de mente y mano. no hay m edio
de emi t ir rá pidos jui Ci OS sobre la viabilidad de los de talles crít icos.
posibili tados por el sa lto de comprensión repentina que vuelve un pro·
blema comp lejo en uno sencillo, ya de posible res olu ción al poder
plantear los subproblemas se cue ncia lmente . Por desgracia, la informa·
ción necesaria pa ra asegurar la vi abi Iidad de una propuesta sob re un
nuevo sistema está repartida entre muchos cerebros y publicaciones .
algunos de ell os tiene n que ser desc ubiertos por una nu eva investi­
gación .
36 3. Mucha gente que, por su experiencia , posee determinadas
Informaciones nec esa rias para el diseño de un nu evo si stema, tiene
sufici entes intereses creados com o para rechazar cualqu ier cosa qu e
no sea si no pequeños cambios del statu quo. y es probable que emita
ju ic ios ba sados sobre los mér itos y deméritos de los grandes cambios
a largo plazo.

4. La se lección de propuestas sencillas con una suficiente

prec isión como para permitir una exploración detallada sobre la via­
bilidad que envuelve el ejerc icio de juicios de valor, es vita l para los
intereses de la comunidad. Es esenci al, si t ales juicios so n efectivos
en la desaparición de mayores males socio-técnicos , su co mp at ibi lidad
con el tota l de datos sociales, eco nómicos y técni cos , necesarios para
la predicción de su viabilidad a los cuatro ni ve les jerárquicos: comuni ­
dad , si stema , productos y compone ntes.

Este punto de vista sobre las raz ones por las que los prob le­
mas del diseño mod erno ti enen una difícil resoluc ión , puede resumi rse
en la idea de que el espacio de Investigación , en el que hay que buscar
nuevos si stema s viables, compuestos de productos y compon ente s, es
dema siado grande para una investigación racional y demasiad o de sco­
nocido para penetrarlo y simp l ificarl o mediante los j uicios de aquell os
cuya educaci ón y experiencia se han limitado a profesion es de plani­
ficación y dis eño. Sin duda , nec esitamos diseñadores y planificadores
"multiprofesio nales », cuyos sa ltos de comprensión repenti na estén
rnformados por el conocimiento y la exper iencia de l cambio a todo s
los niveles , desde la acción de la comuni dad a los componentes del
diseño . Igualment e. nec es itamos nu evos métodos que sumin istren un
espac io suficientement e perceptu al a cada uno de estos niveles .

u La razón puede soñ ar lo que los sueños no pueden
razonar,»
Nicholas Snowden Willey, 1965
39
4. Análisis de nuevos métodos *
No resulta fácil ver lo que los nuevos métodos, descritos en
la part e 2, tienen en común o cómo se relacionan con los métodos
tradi cionales a los que intentan su stitu ir . A primera vista, la apl ica­
ción de ta n gran variedad de t écn icas nuevas, desde la brainstorming
(desencade na mi ento me ntal) y la sinestesia a los análisis de valor e
ingenie ría de sist e;"as, puede parecer contradict orio e imp racticable .
Una segund a impres ión, ante esta aparente divers id ad, es la posibi­
lidad de que ocul ten unos prin cipios nuevos que serían de mayor uti li­
dad al di señador que los métod os mis mos. Todavía, una tercera impre­
sión nos introduce 'en la idea de que estos métodos no están tan inte­
resados en el diseño, tal como lo conocemos, sino con el pensamiento
que precede a la elaboración de dibujos y diseños. El objetivo de este
capítul o es la exploración y expli cación de tales cuestiones, esperando
que sean útil es a los practicantes y estudiantes del diseño .
La primera pregunta a con testar es: «¿qué tienen en común
los nuevos mét odos? ». La contestación más evidente ya se ha dado:
que todos los métodos son ensayos que intentan hacer pú blico el
pensamiento, hasta ahora pr ivado , del dis eñador ; esto es, estos méto­
dos intentan exteriorizar el proceso de diseño. En algunos casos, esto
se ha llevad o a cabo mediante pal abras, al gun as veces, med iante sím­
bol os matem áticos y , siempre, con un diagrama que represente las
partes de l problema y su relación entre el las. Evidentemente, la inten­
ción subyacente es convert ir el diseño en más man eja ble, partic ular­
mente a nivel de s istemas . Una venta ja importante en la exterior iza­
ción del pensamiento de diseño es la pos ibilidad de que otras perso­
nas, por ej empl o los us uarios, puedan seguirlo y cont r ibuir con su
informaci ón e intuición del problema, exteriores al conoci mie nto y
experiencia del diseñador.
Una vez exami nado, en pocas palabras , el objetivo com ún de
una serie var iada de métodos , pode mos pasar a discutir sus diferen­
cias y j uzgar su uti lidad práct ica . Una manera senci ll a consiste en
analizar los nuevos mét odos des de tres puntos de vista: crea tividad,
ra cionalidad y control sobre el proceso de diseño. Cada uno de estos
Las primeras versiones sobre este capítul o apa recieron, bajo el
tftulo . EI estado del arte en los métodos de diseño», en Bro adbent y Ward,
1969; también en las actas de la «Conferencia de grupos de métodos de di­
seño> , Bastan, 1968, que publicará la Massachussets Instltute of Technology
Press.

40 tres puntos de vista puede ser simbolizado en un esquema cibernético
del diseñador. Desde el punto de vista creativo, el diseñador es una
caja negra (black box), dentro de la cua l ocurre el misterioso sal to
creativo; desde un punto de vista rac ional, el diseñador es una caja
transparente (glass box), dentro de la cual puede discernirse un pro­
ceso racional tota lmente expli cable ; desde el punto de vista del con­
trol. el diseñador es un -sistema auto-organizado- capaz de encontrar
atajos en un terreno desconocido. Este último punto de vista, menos
familiar, es el único que nos conduce directamente al valor práctiCO
de la teoria del diseño y hacia la siguiente etapa en la evolución de
los métodos efectivos de diseño.
El diseñador como caja negra (Black Box)
Una importante minoría de teóricos del diseño, principalmente
Osborn (1 963), Gordon (1961). Matchett (1968) y Broadbent (1966a)
(1966b) sug ieren que la parte más valiosa del proceso del diseño se
produce en la mente del diseñador y, parci almente, fuera de su control
consciente. A pesar de su propuesta - irracional~, el punto de vi sta de
la caja negra puede expresarse con cl aridad med iante términos psico­
lógicos o cibernéticos: podemos decir que el diseñador humano , al
igual que otros animale s, es capaz de dar respuestas o outputs en los
que confía, y que frecuentemente tienen éxito sin qu e pueda explicarse
cómo lo obtuvieron. Cuando los misterios de la creatividad están ex­
pres ados de esta manera, podemos intuir que son sól o casos especiales
de nuest ra igualmente misteriosa naturaleza , en la que producimos
muchos outputs, o acciones , sin una pos ibl e explicación. la acción
aparentemente sencilla de escribir, o incluso la más sencilla de coger
un lápiz sin mirarlo, son tan inexplicables como la composición de
una sinfonía, si no más . (Nadíe ha programado a un computador para
que produzca outputs tan inteligentes como los movimientos corpora­
les, pero parece estar a la vista la composición musical automática.)
Muchas de las acciones humanas únicamente encuentran explicaCión
si se supone que están gobernadas en gran medida por un sistema
nervioso capacitado en el que no interviene el pensamiento conscien­
te . La vi si ón creativa del diseño, el diseñador como mago, es una des­
a
cr ipción poética de cualqui era de 'ias ~as subyaéentes las acciones
humanas o de otros animales que poseen un sistema nervio so _
Es , por tanto, racional creer que las acciones hábiles están
Inconsci entemente contro ladas e irracional esperar que el diseño pue­
da tener una explicación compl et amente raciona l.
Newman (1966) es uno de los muchos que ha intentado expli­
car cómo el sistema nervioso produce su output enormemente varia­
ble. Sugiere que el cerebro es una re d variable que cambia sus mode­
los de acuerdo a los inputs o est ímulos que recibe del exterior. Ba­
sándo nos en esta teoria, de la que existe una pequeña evidencia psico­
lógica, el .. sal to de comprensi ón repentina» es el resultado de la red.
después de muchos intentos infructuosos, que adopt a rápidamente un
modelo compatible con los inputs que ha recibido recientemente . Es­
tudios experimenta les sobre la memoria (Bartlett, 1961) sugieren que
las experiencias pasadas son remodeladas cada vez que uno i ntenta
re cordarla s. Estas dos hipótes is conducen a la idea de que el cerebro
es como un aparato se mi-automático capaz de resolver las incompati­
bilidades entre los ¡nputs. adoptand o un modelo compatibl e no sólo
con los inputs actu ales, sino tam bién con muchos inputs previos, com­ 41
ponentes de la memoria . Si creemo s a los psicólo gos, esto puede ser
a la vez ayudado y di ficultado por la persi st encia de conflictos no re­
sueltos desde la niñez. Evid entemen te , el output de l cer ebro está con­
dicionado, no sólo por su situa ción act ual , sino también por las situa­
ciones pasadas . Por supuest o, esto es un a manera prolija de afirmar
el hecho ev idente de que nad ie pu ede ser un buen di señador sin po­
seer una co rrecta experiencia. También es una manera de establece r
Sistema
nervioso......
... • iEureka!
Ig . 4.1 . El diseñador com o mago
el hecho, no tan evidente, de que cualquier input puede reducir la
variedad de outputs que un organismo es capaz de producir, y que
la resolución de conflictos pertenecientes a la experiencia pasada tien­
de a adquirir prioridad sobre la re solución de aquéllos planteados en la
situación actual. Broadbent (1 966b). en su identificación de la inflexl­
_bilidad~ntaL(o de~ de certidumbre) como en emigo.-eri ncipaj(,lel
pensamiento creat ivo, supone que la tol eranci a f rente a la ambigüedad
y el conflicto tieneque ser amp lia pa ra cualqu iera que desee producir
algo que no sean di seños este re otipado s. No obstante, ·se puede pro­
poner la vi sión contrarI a, que si n una here ncia de conflictos no res ue l­
tos y obsesiones persistentes de l pasado (causas supu estas de la infl e­
xibil idad mental), la re d de l cer ebro probablemente no sea lo bastante
activa para re so lver las in compatibi li dades ent re los inputs actual es y
aquellos únicos que producirán un compromi so. Ou izá no sea t an im­
portante la cuestió n de ser o no ser creativo, sino el estar bendecido
o maldecido po r la combinación correcta de experien cia y neurosis ,
capaz de resolver el tipo concreto de confli cto existente en una situa­
ción de diseño. No hay límite para la especul aci ón . en ausencia de una
Información válida acerca de la operaci ón del cerebro, por lo que
puede ser mejor abandonar en este punto al que tiene poderes mágicos
y dirigir nuestra atenc ión a al guno de los mét odos de diseño ideados
para estimular la .. creatividad ...
Brainstorming (Desencadenamiento mental)
Como veremos en el método 4. 1. una brainstorming es una
conversación en la que se espera que todos contribuyan libremente y
donde la crítica está excluida. Est a técnica se puede considerar como
una manera de hacer desaparecer las inh ibici ones socIales que cada
persona, normalmente, aplica a sus outpu ts durante una conversa ción:
es un retorno deliberado a la charla ilógica y - egocéntrica - de los
niños, recordada y afirmada por Piaget (1959) y otros. Si co nsideramos
la existencia humana como una caja negra, parece lógIco supone r
42 que la desa paric ión de inhi biciones en el output final increm entará al
menos la cantidad de los outputs cuan do no su calidad. La conc lusi ón
del método 4.1, brainsto rm ing , es precisamente ésta : un incremento en
la velocidad co n la que cada dato puede generarse en las pri mera s
etapas, cuando la est ructura del proble ma todavía no ha si do percibi da
o transformada . La mayor utilidad de los resulta dos de la ses ión abierta
consist e en introducirlos dentro de la caja negra de una sola persona,
que cla sifi cará las ideas fo rt uitas en un modelo coherente (método 5.8,
Clasificación) .
Sinestesia
Utilizando de nuevo la visi ón del diseño como una «black
box - , po demos considera r el método 4. 2, sin est esia , como la realimen­
tación del input de la caj a negra med iante el output de és ta, utiliza ndo
cui dadosamente ti pos elegidos de analogías como in strumentos para
la tran sformación de l output en input. Pa rec e lógico supo ner que la uti­
lización de anal ogías , a las que contribu ye n t odos los mi em bros del
grupo, los capa citará para compartir sus habili dades en la re modela­
ción de los inputs conflicti vos originales en un mode lo qu e resu elva
los co nflictos. El énfasis en esta técnica, aplicada a analogias corpora­
les y biológicas, sugiere que se bu sca la partici pación de los compo­
nentes de un si stema nervioso que controla los impuls os corp oral es ,
generalm ente sin una direcc ión consciente. Q'Doherty ( 1963) su giere
que la man ipul ac ión de imágenes de cuerpos en movimiento consti tuye
la base para t écn icas de alta velocidad y que la gente capac ita da puede
utilizar estas imá genes como un leng uaje co mún a todo tipo de acción
creat iva . Si ac eptamos lo precede nte. fa exp loració n del pensamiento
Sol ución
Problema
- - ... - -...----,
r---- ....-­
I I
1 I
1 I
I
Input 6útput
Analogías
Fig.4.2
externo del diseño parecerla depender del hallazgo de un lenguaj e 43
corporativo, en el que las formas, como oposic ión al detall e de pro­
blemas y soluciones, pudieran manipu larse y organizarse con rapidez
(suponiendo que las Imágenes de cuerpos en movimiento sirvan para
una función similar dent ro del sistema nervioso de una personal- Mat·
chett. en el método 2.2, parece haber desarrollado imágen es mediante
las cuales los pensamientos del diseñador pueden estar al nivel de los
modelos de un problema de diseño.
Las principales conclusion es que podemos esquematizar so­
bre los métodos de diseño de caja negra son las si gui ent es .
1. El output de un diseñador está gobern ado po r los inputs
del problema recientemente recibidos , y también por otros inputs , fruto
de experiencias y problemas anteriores .
2. Su output puede ser acelerado, aunque de manera fortui­
ta, mediante el acuerdo de suavizar las inhibiciones soc iales durante
un tiempo.
3. Su capacidad para producir outputs adecuados al problema
depende del tiempo dado para asimilar y manipular, en su interior, las
Imágenes representativas de la estruct ura global del problema. Du­
rante la investigación , larga y apa rentemente sin frutos, de una sol u­
ción, de repente puede perci bir una nueva manera de estructurar el
problema para que los conflictos se resuelva n. Esta ag rad able expe­
rienci a, llamada por algunos oel salto de comprensión repentina- , se
basa en la conversión de un problema complejo en otro sencil lo .
4. El contro l Inteligente sobre la manera de introdu cir la
estructura de un problema dent ro de la caja negra, tiende a incremen­
tar las oportunidades de obtención de outputs adecuados al problema
de diseño.
El diseñador como caja transparente (Glass Box)
La mayoría de los métodos de diseño est án interesados, en
mayor o menor grado, en la exteriorizació n del pensamiento de diseño
y, por t anto, basados en presupuestos racionales. más que místicos .
Se supone que el proceso de diseño es totalmente explicab le , incluso
aunque el diseñador sea Incapaz de dar razones convincentes para
todas las decisiones que toma. Los inventores de muchos de los mé­
todos descrit os en este I1bro, suponen que el diseñador es totalmente
consciente de lo que hace y del porqué lo hace, figura 4.3.
La Imagen de un diseñador raciona l o s istemático se parece
mucho a una computadora; una persona opera exclusivamente con la
información que recibe, y lleva a cabo su labor mediante una secuen­
cia planificada de etapas y ciclos anal ítlcos, sintéticos y eval uativos
hasta reconocer la mejor de todas las posibl es soluciones. Es evidente
la va lidez de este presupuesto en el caso de una optimización, median·
te computador, de las variables en una sit uación conoc ida de diseño,
pero este presupuesto también es fundamental para los métodos sis­
temáticos, ta les como morfología e ingeniería de sistemas, puestos a
prueba por el -computador- humano con objeto de ut ilizarlos en pro­
44 blemas desconocidos de diseño. Las características comunes a los
métodos de caja transparente son las sigui ente s:
1. Objetivos. var iabl es y criterios se fijan de antemano.
2. El análisis se completa . o al menos se intenta. antes de
buscar las soluciones .
3. La evaluación es totalmente lingüísti ca y lógica (como
oposición a expe ri mental) .
4. La estrategia se fija de antemano y generalmente fun cio·
na de forma secuencial . aunque puede incluir operaciones paralelas.
condicionales y reciclajes .
,..(
(( ..(."::
,..1'1 ......
Fig. 4.3 El diseñador com o computadora
Los resultados en la apl icación de estas limitaciones , aparen­
temente inútiles . a los diseñadores humanos no son uniformemente
út il es o inútiles. Para algunos tipos de problemas . los métodos de caja
transparente trabaja n mejor en el modo de enfocar la cuestión que
los métodos de caja negra. aunque en otros casos suelen resultar
confusos . por lo que el diseñador revierte a su normal comportamiento
como una caja negra.
Problemas divisibles de diseño
La cuestión fundamental en el ca so de los métodos de caja
transparente es la posible división de un problema en partes que pue­
dan resolverse en ser ie o en paralelo. Si un probl ema puede fraccio­
clonarse . se puede aplicar una mayor inte li gencia a la solución de cada
subproblema . y el tiempo de diseño puede reducirse considerablemen­
te. Es evidente la posible división de grandes prob lemas de diseño
en orden a un trabajo conjunto de diseñadores. pero la etapa de posible
divi sión varía mucho de un tipo a otro de problema. Una planta qui­
mica , una red de sumini stro de electrici dad. un sistema de teléfonos.
etcétera . pueden dividirse desde el comienzo en subproblemas fun­
cionales de posible solución en paralelo . Esto se debe a que todos estos
problemas son sistemas de flujo o montajes en los que cada función
está asignada a un componente independiente, unido a los otros úni­
camente por pre-determinadas entradas y sa lidas (Gos li ng. 1963). Exis­
te un a relación en proporción uno a uno entre las funciones y los com­
ponentes físicos. El conjunto total de inputs y outputs puede especi­
ficarse al com ienzo. y cada componente diseñarse posteriormente. en
el supuesto de que si se adapta a Jos inputs y outputs, se adapta al
sistema. Las desviaciones secundarias desde las especificaciones ori­
glnales de inputs y outputs. y las relaciones entre componentes. no 45
interrumpen la secuencia planificada del diseño. En sltuaoiones de
este tipo, el método de caja transparente de forma rudimentaria. es
esencial si lo que se pretende es el mantenimiento del control del
proyecto, y muchos de los métodos más complejos, analizados en este
flbro, parecen tener aplicaciones prometedoras si partimos de la idea
de que las principales decisiones sean independientes de los detalles
flslcos de los componentes.
Problemas Indivisibles de diseño
Muchos de los grandes y pequeños problemas del diseño son
de difícil o imposible división sin un cierto perjuicio para la ejecución .
coste, peso y apariencia, u otros objetivos que requieren muchos tipos
de relación entre sus componentes. Esto sucede en productos tales
como edificios. coches. máquinas. herramientas. etc., en los que las
funciones no están asignadas a diferentes partes sino en general. de
una manera compleja e imprevisible, a un conjunto muy integrado. (Un
intento de división para el problema de diseñar un edificio aparece
en el método 1.7, CASA.) En tales casos . la respuesta tradicional con­
siste en dar a un experto. el diseñador jefe. una total responsabilidad
sobre todas las decisiones fundamental es. tanto en relacIón a la orga·
nización general como a pequeños detalles criticos . Un buen ejemplo
es la responsabilIdad del arquitecto respecto a la organización general
de un edificio. así como con respecto a los detalles del dIseño de las
ventanas. importantes para la apariencia que desea conseguir. Otro
ejemplo es la responsabilidad del ingeniero jefe, no sólo respecto a
la ejecución de la máquina. sino también con respecto a la elección
de los componentes críticos . En tales casos, el diseñador utiliza la
experiencia de problemas similares con objeto de resolver los sub­
problemas críticos, antes de adoptar un esquema general y repartir
el trabajo entre sus colaboradores (Marples, 1960). Naturalmente. éste
es el tradicional método de caja negra.
En problemas muy repetitivos. tales como el diseño de carre·
teras. vigas, motores eléctricos, rotores, circuitos. etc.. a veces es
posible exteriorizar toda la experiencia del diseñador y ejecutar el
diseño de una manera totalmente automática. Éste es el método de
caja transparente en su forma pura. En algunos casos, y particularmente
en aquellos donde el riesgo de error es grande. esto tiene una dificil
ejecución, debido a que la experiencia necesaria no existe: la expe­
riencia ha de ser generada artificialmente mediante análisis e inves­
tigaciones que forman parte del proceso de diseño. En casos como
éste, ni el método de caja transparente ni el método de caja negra
resultan totalmente satisfactorios. por lo que parece más necesario
utilizar nuevas cooperaciones, métodos de diseño, que combinen lo
mejor de ambos.
Sistema circular
Evidentemente, uno de los principales objetivos en la metodo­
logía del diseño es hacerlo menos circular y más fineal. El reciclaje
supone que los subproblemas críticos no hayan sido descubiertos a
tiempo. por lo que puede ser necesaria una revisión, e Incluso una
cancelación del proyecto, La linealidad supone que todos los proble­
mas críticos puedan ser observados al comienzo sin los riesgos de

46 depreciar considerables esfuerzos en las últImas etapas. La dificul tad
real para la creación de un sistema lineal es la fal t a de predicció n de
las relaciones ent re las distintas partes del problema. Como ha demos­
trado Luckman en el método 5.3, AlOA, el modelo de Interdependen­
cias entre subproblemas no es fijo, sino variable: depende de la elec­
ción de cada subsoluclón para cada subproblema. En tales casos , la
estructura del problema es Inestable hasta que no se hayan tomado las
decisiones criticas. Esto convierte en absurda la Intención de los teó­
ricos de resolver los prob lemas de diseño de una única manera , me­
diante una secuencia lineal:
1. Identificar todas las variables importantes.
2. Identificar las relaciones entre ellas.
3. Maximizar las variables output.
Evident emente, el acto de Identificación de las variables (que
incluye la identificación de los objet ivos, y de los criterios por los
que se reconoce un buen diseño) constituye, en sí mismo, la mayor
dificultad. Esta dificultad estriba en que el objeto del diseñador es la
Incorporación al mundo existente de nuevas formas que lo perfec­
cionen. La definición de lo que constit uye un perfeccionamiento es
inicialmente un Juicio personal experimental. Sólo después de haber
explorado la viabilidad de muchos cambios alternativos, los obj etivos,
los criterios y la estructura del problema pueden fijarse con la sufi­
ciente certidumbre para poder emplear un método de caja transparente.
En la actualidad, tales métodos deterministas han de ser conf inados
a problemas que necesiten sólo pequeños cambios en el diseño y en
los que la est ructura del problema sea sustancialmente la misma del
diseño previo. Naturalmente, esto incluye una gran proporción de tra­
bajo rutinario, pero excluye las decisiones en cierto modo innovado­
ras. La gran ventaja del método de caja transparente estriba en su
posible automatización y. por tanto, en la aceleración de las operacio­
nes repetitivas. Cuando se aplica a nuevos diseños. destruye la flexi­
bilidad esencial para la exploración de los desequilibrios y reciclajes
existentes en todo nuevo problema.
Sistema lineal
¿Cuáles son las perspectivas en la obtención de la linealidad
para nuevos problemas de diseño, en oposición a los repetitivos? Pa­
recen existir dos posi bles líneas de ataque:
1. La primera consiste en convertir el problema en un diseño
de sistema de fJujo (diseño por yuxtaposici ón), diseñando componentes
standarlzados intercambiables, uno para cada fun ción importante. De
esta manera las dependencias e incompatibilidades entre el conjunto
de componentes y los detalles de éstos, quedan limitados a unas re­
gias previsibles y est ables que gobiernan la unión entre componentes
standarlzados. Se pueden idear entonces una gran variedad de nuevos
conjuntos, utilizando el método de caja transparente sin referencia a
los detalles de los componentes. En tal caso, ¿en qué se convierte el
problema de la circularidad? ~ ste no ha sido eliminado: reaparece a un
nivel superior, en el problema de la invención de componentes stan­
darizados y en las reglas para su conjuntación. Esta operación al al­
cance de uno es mucho más dificil que el diseño de productos indivi­
dual es, y actualmente parece depender de la magia de la caja negra
de los diseñadores particularmente dotados, que combinan una adecua­
da mezcla de experiencia. neurosis, motivaci on es . persistenc ia y sue r­ 47
te , con una habilidad poco común para la manipulación de los niveles
más bajos de la concienci a. los outputs extremadamente metódicos y
ordenad os que tal pensamient o produce. si se acepta la standarización.
sugieren que este meta-proceso de diseño posee una base sistemática
de caja transparente. la invención de reglas y compone ntes para un
sistema standarizado parece tener algo en común con el proced imiento
posible mente metódico. que se produce en Ta síntesis química de
nuevos mate rial es. Si n embargo, en la actualidad el diseño de compo­
nentes standarizados sigue siendo un mist erio de la caja negra.
2. la segunda línea de ataque pos ible aparece en las estra·
tegias de adaptación descrítas en el método 1.5, Invest igación de los
límites, en el método 1.6, Est rategia acumulat iva de Page, y en el
método 1.7, CASA . La ca racte rística común a estos métodos es la ad i·
ción de acciones de Investi gación más amplias, antes o durante el pro­
cedim iento de caja transparente. El propósito de estas accíones de
investigación es la ampliación y predicción, mediante medida s ci entífi­
cas opuestas a la lógica sedentaria, del espacio de maniobra del dise­
ñador. si lo que se pretende es la resolución de los subprob lemas crí­
ticos. Un ejemp lo de acción investigadora es el pre-análisis de códigos
alternat ivos para marcar los números. antes de estab lecer el diseño de
un sistema automático de t eléfonos. Las acciones de investigaci ón pue­
den considerarse como etapas predictoras. que dete rminan el grado
de viabilidad de los output s de cada etapa en un proceso de caja t rans­
parente. antes de que la etapa haya sido ll evada a cabo , figura 4.4 .
Evidentemente. una serie predeterm inada de etapas de caja
transparente producirán circulos o reci clajes si el output de una etapa
se torna incompatible con la próxima . El objetivo de las acciones de
investigación es la predicc ión de los Ifmites dentro de los cuales pueda
fallar cada output intermedio, de manera que la estrategia así plani ­
ficada sea la misma en todas las event ualidades.
Se verá que este segundo me dio para la obtención de la linea·
lidad invierte la secuencia que suele comenzar con una descripción
abstracta de las principales características del producto, que posterior­
mente se di señará en detall e, es decir. el out-in se convi erte en in-out.
De esta manera se evita el requerimiento irrea l de los teóricos. de
que los obj etivos y cri t erios deban ser fijados antes de considerar los
detalles. La ad ición de etapas pred lctoras posibil ita el comenzar con
un conocimi ento más real y detallado del problem a, sin la penali zación
tradicional de restringi r la investi gación a pequeñas vari aciones de un
Output f MAX.
OuttlUf 2
OufrM 1 MlN
Flg. 4.4. Una etapa predictora .o acción de investigac ión para prever los límites
de los outputs intermed ios en una secuenci a lineal de acci ones de dis eño
48 solo diseño. Si n embargo, esta ventaja es costosa de obtener . Las
acciones de investigación, por ser adecuadas para una gama de resul­
tados más amplia que la que normalmente se exploraría, y por ser
adicionales a la secuencia de accio nes de diseño que de todos modos
se emprendería n, constituyen un gasto suplementario . los gastos y
retrasos que impone la investigación al equipo de d iseño se amortizan
por una parte mediante una primera y barata co rrección de errores,
costosos de corregir en las últimas etapas. por otra parte con el ahorro
de tiempo que se habr ía perdido en rec icl ajes y, por último. por la
facilidad de conocer cómo no sólo es adecuado al diseño corriente si no
también a una gran gama re-utilizable de diseños posteriores. l a utili­
zación del proceso de diseño , a un coste relativamente bajo, que su­
ministre una i nformación previa, vál ida para el próximo estudio, es
una versión exteriorizada del diseñador como caja negra , con una re­
utilización de la experienci a pa ra otro problema . la acción de invest i­
gación difiere de la experie ncia personal en su precisión y en su menor
dependencia de la f orm a general del diseño previ o.
Una debilidad importante de los escritos sobre métodos de
diseño sistemáticos y «creativosn, a finales del 50 y principios del 60,
ha sido la ausencia de un tipo de acción invest igadora como la descrita
precedentemente. Ésta es la razón por la que incluimos en la parte 2
de este libro los métodos de explorac ión de situaciones de diseño (par­
te 2, sección 2), y los métodos de evaluac ión (parte 2, sección 6) . Sin
la adición de estos métodos, los aspectos más práct icos y real/stas
de la investi gación del usuario y los principios de la ciencia aplicada,
el objetivo de los métodos de diseño no emergerá del universo tedioso
e impráctico del -pensamiento sobre pensam iento» . Só lo amoldando
los pensamientos del diseño a la medida de lo que tales pensamientos
inte ntan obte ner . puede la metodología del diseño ser rescatada de
los absurdos de una sico logía mística y de una lógica de terminista.
El diseñador como sistema auto-organizado
Ambos métodos. caja negra y caja transpa rente. amplían el
área de investigación para la so lución de un probl ema de diseño. En
el ca so del método de caja negra, esto se ha obtenido al desechar los
condicionantes del sistema nervioso del diseñador sobre el output ·o
provocando estímulos en orden a producir una mayór variedad de out­
puts. En el caso del sistema de caja transparente, el output del sistema
nervioso está generalizado con objeto de incluir t odas aquellas alter·
nativas en las que las ideas del diseñador son un caso especial. la
principal debilidad de este método estriba en la creación. por parte
del diseñador, de un universo de alternativas desconocidas demasiado
vasto para explorarlas mediante un lento proceso del pensamiento
consciente. No puede hacer una elección intuitiva o de caja negra
(a la que impondría las restr icciones de la experiencia previa, de las
que intenta escapar); ni puede utilizar una computadora acel erada para·
una investigación automática (el programa de la computadora requiere
un conocimiento previo de los objetivos y criterios de elección . depen­
dientes a su vez de las alternativas disponibles) . Enfrentado a este di­
lema, el diseñador está forzado a: (a) abandonar los nuevos métodos ,
(b) hacer una el ección arbitrarla, o de caja negra, de los objetivos
para una investigación en computadora. o (e) seguir trabajando sobre
la tarea imposible de evaluar conscientemente todas las alternativas
individuales.
\ los objetivos. de los efectos de cualqui er acción propuesta . es inicial·
l a manera de resolver este dilema. provocado por la excesiva 49
novedad de muchos elementos y por la difícil evaluación de todos
ello s. consiste en dividi r los esfuerzos de diseño en dos partes:
1. Una que lleve a cabo la investigación en busca de un di­
seño adecuado.
2. Otra qu e controle y evalúe los modelos de investigación
(control de estrategias).
Si esto se lleva a cabo. es posible replantear ciegamente la
inve stigación de alternativas mediante una investigación inteligente
que utilice los criterios externos y los resul1:a dos de una inv estigación
parcial. a fin de e!1contrar atajos en el terre no desconocido. Este pro­
cedi miento resulta vá lido si la pa rte de esfuerzos dedicados al control
de la estrategia suministra un modelo exacto de dos objetivos: de la
propia estrategia y de la situación externa qu e el diseño está inten·
tan da fijar. figura 4.5.
\71'­ C. e. ~
\
.;-
Fig. 4.5. El diseña dor como si stem a aut oo rganízado
El propósito de este modelo de múltiples sit ua ciones (o es­
trategia de múltip les objetivos) es la capacitación de cada mi emb ro
del eq uipo pa ra la ob serva ció n, por sí mismo, del grad o en que las
acc iones de inve stigación producen o no un eq ui librio aceptable entre
el nuevo diseño, las situa ci ones influ enciadas por el dis eñ o y el coste
del mi smo . Esto puede obtenerse . primero, mediante la creación de u.n
meta-Ienguaie de t érminos. lo suficientem en te general como para des­
cribir las relaciones entre una estrateg ia y una si tuac ión de diseño y.
segund o. mediante la eva luac ión en este meta·lenguaje de un mod elo
que prediga los resul tados probables de estrategias alternativas. en
orde n a seleccionar el resultado más prometedor.
Un buen eje mp lo de tal me ta-lenguaje lo sum ir'¡stra el mé·
todo 2.2. Método f undam enta l de diseño de Ma tc hett. En este caso,
el leng uaje común medi ante el cual los objetivos exteriores y las es­
trate gi as propuestas pueden describirse. incluye un árbol de obje­
t ivos primarios. secun darios y terciarios. además de un cua dro enu­
merado de propósitos generale s que desc riben la s fas es de l ciclo de
la vida de un diseño de ingen iería. El modelo pa ra la pred icción. sobre
me nte el juic io de l profesor y posteriorn1 ente el juicio del alumno
JO NES - 3
50 cuando ha aprendido a utilizar el método, es decir, cuando es capaz
de prever las con secuencias de sus intenciones y, por tan t o, alterar
su estrategia.
Un ejem plo menos indi vidual del control propio en el diseño
lo sumi nistra el Criti cal Path Scheduli ng (Proyecto de trayectorias cr i­
ti cas, mét odo que aparece como prin cipio del capítu lo 6). La red es
un leng uaje visual capaz de descr ibi r un objetivo exterior (tiempo de
diseño) y unos caminos al ternativos para su con secució n. Cuando se
man ipula esta descripción , predecirá el t iempo mínimo necesario para
la realizac ión del diseño segú n unos pre su puestos ini ci al es. La debi­
lidad de este procedimiento estriba en la dificultad de al te ra r el mo­
delo , como resultado de la inform ación generada durante el procesb,
y en esta med id a carece de una de las caracte rísti cas esencial es de la
estrategia de un método de cont rol (Roberts, 1964). No es vál ido para
f recuentes y radi cal es cambi os de la estrategia , cuando las previsi ones
del modelo prueban su error. Evid entemente, en un método más flexi­
ble los medios para cambiar la es trategi a estaría n al mi smo nivel que
la probabili dad de los cambios de est ra tegia necesari os. La au sencia
de tal f lexibil idad en el Criti ca l Path Schedu ling lim ita su util idad en
las nuevas situaciones de diseño . Sin emb argo, dentro de situaciones
famil iares, la fl exibil id ad del método es sufi ciente.
La ca racterística más útil de la estrategi a de un método de
co ntrol es la relación entre los r esultados de cada una de las partes
de una investi gación con los obj eti vos fundame nta les. incluso si, como
es probab le, estos objeti vos pe rmanecen en estado f luct uant e. La con·
dición ese ncial para obtener est a evaluación detallada es que el res u l·
tado de cada sub-acción de una estr ategia se mu estre compat ible o
incompatible con las consecu encias qu e se pretenden de la estrategia
total. Una manera de ll evarla a cabo consiste en est ima r la graved ad
de la pen alización para una suposición eq Uivocada del re su ltado de una
sub-acción dada . y comparar esta penalización con el coste de tal sub­
acción. La estratagema está enc arnada en el slog an: . El cost e de lo
desconocido debe exceder el coste de lo encontrado ». La estimación
del coste de lo desconoc ido requ iere un model o en el que la sen sibi­
lidad de los objeti vos fundament al es, respecto a la no realización de
los sub·obje tivos, pueda predec irs e, al menos aproxi madame nte : con
f recuenci a, un juicio de caja negra lo hará. Se pued e probar lógica­
mente que uf! organi smo capaz de f ormul ar t al suposición debe tener
capacidad para construir un modelo de sí mi smo , pero será incapaz
de describir cómo ha sido construido (Fogel y otros , 1966).
Ahora ya es evidente que la mayor debil idad de cua lquier mé·
t odo de diseño, y part icul armente de los nu evos métodos examinados
en este libro, est riba en la dificultad de cont rol ar la est rategi a en nue­
vas situaci ones de diseño y cu ando mucha gente está comprome ti da
en un solo proyect o. Si éste es el caso, podemos ver que la próxima
etapa consiste en el desarrollo de algunos mét odos fidedi gnos que ge­
neren y control en las estrategias de los equ ipos de diseño.
Criterios para el control de un proyecto
La siguiente 1is ta de criterios se ha obtenido de una larga
enumeración de objet ivos y errores del di seño , mencion ada por mu­
chos teóricos, cuyos trabajos se examinan en la parte 2 de este li bro.
La reducci ón de esta lista a las cinco categorías ha requerido muchos
juicios persona les , con los qu e otros no estarán de acuerdo . Si n em­ 51
bargo, como la intención de este libro es su existencia práctica. más
que esco lar , se ha pensado que es me jor omitir la evidencia que con­
fundir al lector con un aburrido anális is de todos los text os de donde
se han obteni do.
1. Identifica ción y análisis de decisiones críticas
Las decisi ones que conduce n a errores deben identificarse lo
antes posible. Tales decisiones deb ieran adoptarse provisionalm ente
al principi o y ser reversible s si más tarde creasen confli ctos con una
evidencia fehaci ente o con una opin ión informada. Las decisiones cri­
t icas inc luyen los presupuestos iniciales , los objetivos, la elecci ón de
model os , la elecc ión de estrategias y el procedimiento de camb io de
estrategia.
2. Relación de los costes d e investigación y diseño
con l as penalizaciones por una toma equivocada de decisiones
Como ya se ha dicho . «la penali zación por lo desconocido debe
exceder el coste de lo encont rado», si merec e la pena utiliz ar un
esfuerzo cos tos o de diseño para contestar cualquier cuesti ón. El pri­
mer re querim iento para evaluar una acción propuesta es la ident ifi ca­
ción de las cuestion es qu e deben halla r respu esta en dicha acción.
3. Acoplamiento de las actividades de diseño con la s personas
que se espera que las lleven a cabo
Las acciones que se espe ran de los miembros del equi po de
diseño deben ser aquellas de que sean capaces , en las que tengan
confianza y que tengan motivos para efectuar. Este requeri miento es
más difíc il de obtener cuand o los equipos interprofesionales están
abordando un prob lem a nu evo que cuando los diseñadores tradiciona­
les de una profes ión abordan uno famil iar .
4. Identificación de las fue ntes válidas de inform ación
[a información deb e buscarse en las f uentes más importantes
de estabilidad e i nestabil idad con las que el diseño ha de se r compati ­
ble (muchas de ést as están enumeradas en los capítulos 1 y 3). La
vali dez de f uentes alte rnativas de información se garantizará con tests
y análisi s independ ientes, antes de ha ber buscado la Información crí­
tica . No pue de espe rarse qu e los asesores den consejos adecuados
hasta que ellos no hayan llegado a estar fam iliarizados con las interac­
ciones y confli ctos de la situ ación de di seño .
5. Explora ción de la in terdependencia de producto y entorno
La sensibilidad del diseño al camb io en el entorn o y la co­
rrespo nd iente sen sibil idad del ento rno para influir en el diseño. deb en
valorarse antes de sel ecc ionar o cambi ar la est rategia de dise ño . Sól o
cuando se con oce esta sensi bilidad se pueden ident ificar las decisiones
críticas , fij ar los objetivos y evidenc iar la estr uctura del pro blema.
Estos cinco cr iterios para el control de la estrategia no son
más que senti do común para los diseñadores de una m ism a profes ión,
cuando t rabajan j unto s sobre un probl ema que les res ulta conocido.
Sin embargo. de las pu bl icaciones sobre metod ol og ía del di seño se
puede Inferir que rara vez se sati sfacen esos ci nco criterios, sobre
todo cua ndo los nuevos t ipos de prob lem as son abordados por dife­
rentes profesionales con f alta de experiencia o por expertos diseñado·
re s que abordan un problema con ram ificaciones f uera del área de su
competencia .
 Prime ra revIsión de Seg"nda reVISlon de
la estrategia : la estr ategia: Te rc era d.vlsiofl de
53
Decldl' Cont inua r
COn la est rat egIa
al no habe r nJngún
DeCId" cambIar
l. estrategia para
adapt~ r el modelo
la estrategIa
decId" continuar
IJ eSl ralegla para
5. El proceso de diseño desintegrado
modelo de pen sa­ dlve'g ent e de que 10$ pensamlen·
mIentos espontáneos pensamientos t os espomaneo~
e5ponlaneos converJon en ella

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del Jlseñadur Primera
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7
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14 15 16 Ahora ya es posible ver los nuevos métodos de diseño como
13 etapas hacia un proceso más am plío . necesario para el continuo de­
4 8'
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11
12 sarrollo del mundo he cho por el hombre. Este capítulo es un intento
I de esquematizar con mayor o menor competencia la imagen de este
9 10 diseño, a f in de acomodar los nu evos métodos descritos en la parte 2
y sug er ir cómo se rel acionan entre sí y entre lo que les antecede y
precede. La principa l conclusión de este capítu lo es que lo que actu al ­
~n$a_nlti_$r1tu '!SP9r1!.,IICO rtr: hrle:;uildc dUI!'(-t8tIH-irtte il la ("&l r ütc.g",' fO~lIt1nle- mente tenemos son los resultados co nfus os de la división del méto do
tradicional de diseño en piezas . La reintegración de las partes en un
nuevo proceso coherente , que ope re efi cazmente sob re t odos los ni·
veles generales y de deta lle, está todav ía por consegu ir. La si gui ent e
Imagen de la fra gm entación actua l de l pensamiento de diseño ofrece
algunas ideas sobre lo que es neces ario llevar a cabo para completar
la transforma ción.

«Recuerdo a un cura explicándome el arco zigzag: "El Como señalábamos al comi enzo del capítu lo 1, el punto de
acuerdo más evidente entre los inventores de los nuevos métod os es
mal es como un rinoceronte, si empre ataca en línea la idea de que el dibujo a escala no puede seguir siendo, por más
recta. Nosotros rompem os la línea del puente para que tiempo, el instrum ento principal del diseñador. Esto se debe, co mo
el mal no pueda cruzarlo , sino que caiga sobre el bor­ vimos en el capitulo 3, a que la innovación en el nivel de «sistemas­
de para ahogarse en el centro de las aguas profun­ requiere mayor libertad para alterar drásti camente no sólo los compo­
das " .lO nentes de l producto sino tambi én las cla ses de producto que produ­
cirán un nuevo si stema, y la organizació n de la comunidad a la que el
De «A Portrait of Japan ", laurens van der Post , 1968 nuevo sistema ha de servir. Un segundo punto en el que los metodo­
log lsta s están de acuerdo es la exterioriza ción del pensam iento de l
diseñador a fi n de que la gente (in cluye ndo los usuarios), cuyo cono­
cimi ento es adecuado al nive l de sistemas, pueda proponer sus ideas
en una primera etapa y participar en la toma de decisiones críti cas.
Una razón igualmente buena para la exterio riza ción del pensa mi ento
de diseño es la posibilid ad de auto mati zar el diseño, es decir, utilizar
oomputadoras para la ace leraci ón de aq uellas partes del proceso de
diseño en las que el pensam iento está lo sufici entemente definido
como pa ra ser represent ado por un modelo o proceso matemático .

~uizás el rasgo más característico de la literatura sobre mé­

todos de diseño es el predominio de diagramas de bloq ue. matrices
y redes de muchos ti pos que recuerdan los diagramas y cálculos util i­
zados por la computadora. Pod emos considerar este mapa de interr e­
laciones co mo un intento de hallar algo más tangible que el pen sa­
miento, aunque menos detallado qu e el dibujo a escala , con el cual