In you be sure that your sales team will pros business wth the mast important item: profitable sales? The im. mentacion de aociones conerelas no rep smentaion of concrete actons isnot a grea investment and nia necesidad de adquirir nueva tecnologia; solo requere en- the nead to aoquie new technology, just requires a focus onthe focarse en lo mas importante: ventas que le ren ganancias. ‘most important: sales that generate profits. Cémo estar seguro de que su equipo comercial nés importante para su empresa: as ventas rentab 0 de ventas, productos, cient ida, Keywords: sales team, profitably, goals, commission, service, vildades, brand, p omers profits, Palabras Clave: ¢«) si6n, servicios, mar 20Negocios ha preguntado por qué algunos del equipo de ‘ventas rara vez requieren descuentos especia- Jes, mientras que con muchos ottos parece set la norma para todas las ganancias obtenidas. Cémo es que, bajo las mismas condiciones de mercado y de competencia, algunos logran defender el precio del producto o servicio de la empresa mientras que otros constantemente regatean concesiones sin las cuales, aseguran ellos, sin duda estarfan perdiendo alos clientes? Siusted no se Io ha preguntado, deberfa hacerlo, ya que el tinico propésito de una empresa es ven- der més, a mas gente, con més frecuencia y espe~ cialmente con mas margen; obtener lo que es justo de la valoracién del mercado de lo que uno ofrece y aporta. Ademés, cualquier actividad que no deja utilidad, no es trabajo: jes un pasatiempo! Puede realizar miiltiples anélisis de factores ex- temos, pero al final le aseguro que el enemigo més grande de la rentabilidad de su organizacién esté dentro de su equipo de ventas que, con las riendas flojas, siempre vender el producto o servicio més facil de colocar en el mercado, otorgando los maxi- mos descuentos posibles y solo a clientes que ya conoce bien. Es momento de dejar de estar obsesionado al fi nal de cada mes con la cifta de ventas y enfocarse en ta utilidad que esa venta le genera, de unificar crite- tis, de apoyar a los miembros de su equipo comer- cial que si defienden exitosamente st valor de marca y exigirles més a aquellos que al parecer consideran que el objetivo es regalar su producto o servicio. Las causas ‘Un factor de peso es la diferencia de la medictn de éxito dentro de una misma empresa. Mientras que el departamento comercial se impone me- tas con relacién a ventas obtenidas o voliimenes de ventas por producto, la mesa directiva siempre comenta sobre metas expresadas en utilidad 0 en el EBITDA (esa utilidad de operacién antes de im- puestos y trucos fiscales). Como se puede exgir al equipo comercial que defienda la rentabilidad de una empresa si no esté consciente de ella? ;Cémo darle las pautas o rangos de una negociacién més certera si no tienen el co- nocimiento de las expectativas de la empresa? Estos factores son criticos si se toman en cuenta los resul- tados de una investigacién sobre el estado actual de las negociaciones en América Latina, Con entre- vistas a 382 personas de nueve paises de la regién —nés del 75% con puestos directivos y gerenciales de venta—, el 80.5% reporté estar enfrentando a compradores més profesionales, mas preparados y que les solicitaban cada vez mas concesiones. En lo (que respecta a la colaboracién para definir los ran {g08 de las negociaciones, el 43% reports que sini- plemente no existfa esa clase de colaboracién. ‘Sin duda, una de las primeras acciones rentables que se debe tomar es la de unificar el lenguaje de medicién de éxito y de metas en toda la empresa. Verifique que no solamente el plan de bonos de ventas, sino el de toda la empresa, esté orientado y dirigido a generar mds ventas rentables para usted. El otro factor es el plan de comisiones, que al pa~ recer en muchas empresas esté disefiado para darse un tiro en el pie en vez de generar utilidades. Su sim- plicidad, basacla muchas veces en la cantidad de las ventas versus la calidad, es sorprendente y aleja la culpa de la poca rentabilidad de la fuerza de ventas ylapone en las manos directas de la administracién. VOLUMEN 2 / NUMERO 8 / MAYO - AGOSTCNegocios Comision en Ania at Salario bajo + comisién variable (68,1% del total Basado en la cite de ventas 23% Mejor préctica: este esquema paca por qos, yn sol por panes el unforme y posar pa afta Matva al equpo a no estar satisfecho con uni marcadr a favor de 2 a, sina dir or todos los goles posible y, por ello, debe ser anlcado en ‘empresas Con mucho potendal de mercado y que necestan abaroartereno réidamente, Basado en el precio obtenido 195% Mejor préctica: este esquema paga por la calidad de los ‘goes y por fz técnica utilzada en su eecucion. Es més ut lzado en los sectores de venta de materia prima y servicios financieros. Basado en €! ipo de producto vendo 17.5% Mejor prtctica: esquera que promueve la anotacién deci to tipo de goles. pagando més por un gol anoado porto bre ‘ue via penal, Recomedad para empresas con exensas g2- mas de productos 0 sevicis, siendo algunos mes estatuicos y rentable para a empresa que aos Basado en el tipo de cliente obtenida 8.1% El plan de comisiones da prioridad al esfuerzo del equipo comercial, y por ello debe estar bien es- tructurado para garantizar la mayor rentabilidad de cada transacci6n, asi como orientado a productos © servicios estratégicos, a la apertura de nuevos nichos de mercado, a la venta cruzada dentro de Ja cartera existente de clientes y a la conquista de otros clientes. La identificacion Entonces las causas de esta disparidad en la generacién de ventas rentables pueden residir en su plan de comisiones, que esta recompensando la métrica equivocada (ventas versus utilidades) 0 que mide exclusivamente cantidad en vez de la calidad Mejor practica: esquema que no promueve fa calid! 0 a cantiad de los goles, sino @ qué equipo se le estén anotand) or esa rain, es recomendado a empresas que deben lograr inousionar en la carter Ge clertes de competores para es ‘tablecerse en el mercado, Salar alto + bono 31,9% del total Bono anual 16.8% Bono timesta 15.1% Mejor practice: el saaio ao es pera poder ala al talento comprotado y escaso en el mercado labora. Uillzado en as \venlas més comple y técnica y para el manejo de cuentas Importantes. No se esperan muchos goles, pero cuando se anoian son las que ganan los campeonatos. Muestra Sootendo el anoya del Sles Spedtalst Cio, une agrupacion de ‘més de once mi prolesortes de venta comple de Amesica La ‘ira’se exateron 2.720 enouests envadas a frales de 2011 Los seotores mes repesertatvs fueron: Francier foanca prvada, mercado bust y dvsas) 33,4% Consumo (canal raicionaly autoservilo) 23,9% Teonologl ytelecamuricaciones 15% Servicios 84% industia 7% de las ventas. © puede ser un problema de percep- ciGn que pocos del equipo de ventas conocen y con ello pueden defender el valor de marea que la em presa oftece, lo cual es preocupante si se consicera que en la investigacién de negociacién el 51% de la muestra reporté a compradores presionando y tratando a su oferta como un commodity. Lo impor- tante es identificar el problema y aplicar acciones rentables para remediar la situacién. Andlisis de su equipo Para detectar cudles miembros de su. equipo estén de su lado y cuales solo logran deteriorar su marca y vender sus productos o servicios sin dife- renciacién de la competencia, existen dos maneras. S REVIEWSi] 0) 1) GUSTO YA SE NOTA LUA a NO eee eee Teo URE aen * Oficinas A+ desde 124 m? hasta 1.100 m? * Exclusivo edificio de 9 pisos con innovador disefio contemporéneo * En zone geogrética de alo nivel de desarrollo de negocios + Rodeado de los mejores hoteles, restaurantes y servicios boncarios * 5 parqueos privativos + érea de parqueo para visitas * T bodega deniinimo 10 m? + 4 elevadores * Fibra éptica * Plania eléctrica con 100% de respaldo * Pora venta alquiler * Disponibilidad de financiamiento. Ventas: Jacqueline Hernandez Cel. 8324 5996 / tel.: 2582 2315 jherandez@plazamurano.com www.plazamurano.com TAFLASTERSTEIN PLAZA MURANO SANTA ANA, COSTA RICA No TIA...)Negocios Métrica rapida Muy facil de caleular: ;Qué porcentaje dela ven- ta total obtenida por cada vendedor por trimestre, semestre 0 afio fue utilidad? Es obvio que no es lo mismo estar negociando un pedido de pocas tone- ladas a un negocio de varios contenedores, 0 la p6- liza de seguros de un automévil al de toda una floti- lla. La métrica répida entonces hay que ponderarla por los tipos (tamaito, condiciones de pago, etc.) de negocios que haya generado cada vendedor. Ponga este listado en contexto con el margen de utilidad promedio que logré toda la empresa du- rante el mismo periodo. Muy fécil: todo vendedor arriba del promedio esta bien, todo aquel que esté abajo ya tiene la hupa encima, Métrica regalo “Toda empresa tiene servicios o productos de va- lor agregado que permiten aumentar, aunque solo sea marginalmente, el tamaiio de sus contratos y pedidos. Ya sea un seguro, una garantia extendida, capacitacién, algiin plus al producto o servicio en cuestién. Bs obvio que el profesional de venta logra transmitir el valor agregado de estos adicionales, Hamados en inglés add-on's, y cobrarlos respecti- vamente. Los no profesionales los miran como su Ailtimo recurso de negociacién, arrojéndolos como ssus ganchos para lograr el cierre (después de haber ofrecido ef maximo descuento posible. Es bueno correr este andlisis aparte, ya que en muchas instancias la contabilidad los maneja tam- bién aparte y no se ven reflejados en los mérgenes de utilidad del producto o servicio principal. Genere un recuadro donde se ilustra en qué porcentaje de todos los negocios del vendedor se logré exitosa~ mente la colocacién de los adicionales. Inserte una columna que representa el promedio logrado por toda la fuerza de ventas, para identificar a los que se encuentran por encima y por debajo del promedio. 2A INCAE BL La solucién S6 que suena muy sencillo pero sea honesto: gcundo fue la iltima vez que lo hizo? El resultado le dard una buena visién de su esfuerzo comercial y probablemente le haga brotar algunas ligrimas, ya que algunos hallazgos le sorprenderén, y no de forma grata. * Que tiene profesionales que logran generar utilidades atractivas, y que son los ejecutivos del sector bajo del listado los que en realidad son cul- pables de erosionar sus margenes de utilidad a un solo digito. * Que hay clientes pequeftos que generan el mismo margen de utilidad que solamente esté re- servado para las cuentas importantes por su volu- men de compra. * Que se esté trayendo negocio nuevo que en realidad genera nula utilidad.Y no son negocios ini- iales dentro de una cuenta que tiene mucho més potencial de penetracién. *Y que algunos miembros del equipo en reali- dad deberian estar trabajando para la competencia, ya que no estén generando utilidad alguna sino muchos dolores de cabeza Al encontrar estos hallazgos tiene varias opcio- nes de acciones rentables para cambiar la situa dependiendo de su enfoque de liderazgo y manejo como agente de cambio dentro de su organizacién.Coeur ey Preis ete eet id Bee eeT Crea Seer ee ttt fendimiento en su clase con 28 mpgen la autopistas mientras logra generar unos impresionantes 240 caballos de fuer Peete tea) Geetiere eerie rec ta tu concesionario Ford paraun SMe ces eco aa! se raciindelant enutzand stra Sie Llega Mas LejosNegocios Sea drastico: climine a los ejecutivos poco s clientes a miembros del rentables y reasigne a st equipo que sf le estén generando utilidades y cui- dando el valor de su marca. Ademés, con esto redu- ce de golpe sus costos operativos, haciendo feliz. a su mesa directiva. Sea firme: sin excusas y sin excepciones, aplique una nueva politica del pago de comisiones basado en Ia utilidad generada por venta. Imponga un mi- nimo de utilidad por transaccién. Si no se cumple, es el ejecutivo quien debe pagar el diferencial. Sea suave: aproveche el conocimiento y la ca~ pacidad de sus profesionales para que se conviertan en tutores de los ejecutivos de poca rentabilidad, enseftdindoles cémo no dejar todo sobre la mesa de negociacién con sus clientes. Elimpacto En un total de 21 empresas de América Latina se logré implementar este esquema para la medicién. de impactos sobre la rentabilidad del equipo comer cial, En promedid tenian equipos de 28 ejecutivos de venta y el tinico ceteris paribus que se mantuvo fue de mitigar cualquier aumento de precio en el célcu- lo del impacto de la estrategia durante el periodo de andlisis. Los resultados fueron los siguientes: * La muestra general reports un crecimiento de utilidades versus ventas del 1,58%. Para ponerlo en 26 contexto, cada ineremento en ventas esta acompa- Rado por un crecimiento del 1,58% de utilidades. Una empresa con un ineremento de ventas del 10% estaba reportando un incremento del 15,8% en su utilidad o EBITDA. Seis de las empresas vendian intangibles — como publicidad, servicios financieros, seguros 0 consultoria— y en ellas se reports una razén mas alta, del 1,67%. Esto se puede atribuir al mayor es- pacio de negociacién o margen de utilidad de este tipo de empresas. * Las otras quince empresas de la muestra fue- ton de bienes tangibles, tales como materia prima, quimicos, construccién, productos de consumo © equipo médico, En su caso también se identificé una raz6n significativa del 1,544% La conclusion Sin duda, implementar estas acciones no repre- senta gran inversién ni la necesidad de adquitit nueva tecnologia; solo requiere enfocarse en lo mas importante: ventas que le generen ganancias. Como ejemplo, vea una empresa familiar que durante 2012 logré vender exactamente lo mismo que ver dié durante 2011.Ya sé lo que est pensando, pero recuerde que ya cambiamos de chip, ya modifica- mos el paradigma, Porque esta misma empresa lo- g¢6 incrementar sus utilidades de 2012 en un 18% con relacién al mismo periodo del afto anterior. ENo le gustaria a usted vender lo mismo pero ga nando mucho més? Haga estos ajustes, para con- vertir a su equipo comercial de una maquina de ventas a una maquina generadora de lo mas impor- tante: jutilidades!@9 Nico Schinagl Fundador y presidente del Sales Specialist Club nico@sforce.com.mx