MEJORA CONTINUA

Incidencia en las empresas

Hacen buen negocio los que aplican con éxito el conocimiento más conveniente y reciente.
El conocimiento es la base del aumento del valor y productividad
USO
El conocimiento aplicable sirve para
 Orientarnos, Aumentar el valor de lo que se entrega y Aumentar la productividad
GENERA MAYOR RENTABILIDAD: la rentabilidad es el combustible para la supervivencia de las
empresas
RELACIÓN CAUSA EFECTO: el que no aumenta su conocimiento aplicable sale de competencia
QUE ES COMPETIR
 Competir es entregar valor con productividad (necesita buena estructura y valor agregado
 Aplicación de conocimiento para orientar las acciones
 Uso de la información para ejecutar acciones
 Buen comportamiento y ahorro e inversiones correcta
 Una buena gestión que incluye:(liderazgo, Plan, programa, presupuesto, medición y evaluación y
Buena comunicación)
 Un buen manejo financiero
MARGEN = VENTA (maximizar el ingreso)-COSTO (disminuir trabajo en proceso y aumentar la
productividad)
DEFINICION DE LA CONSTRUCION COMO INDUSTRIA
Conjunto de actividades orientadas a la transformación de materia primas en productos útiles.
La construcción se encarga de fabricar productos que son de un solo tipo, únicos.
ESTADO DE LA CONSTRUCCIÓN
 No es vista como una industria
 Alta innovación tecnológico en materiales y equipo de construcción
 La evolución de los procedimientos constructivos es comparativamente casi nula
 Ausencia de sistemas de medición proactivos
 La calidad no es vista como un objetivo.
ENTORNO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
1. Mercado - Exigencias en calidad, seguridad y medio ambiente - Ausencia de fidelidad-Inclinación
hacia el menor costo -Mayores plazos de pago
2. Proyecto - Más complejos - Plazos más cortos
3. Ingeniería - Incompletas
4. Costo Del Dinero - Relativamente mayor
5. Equipos - Alta evolución - Mayor productividad
6. Materiales - Más sofisticados
7. Proveedores: - Múltiples.
8. Oferta: - Mayor.
9. Recurso Humano: - Formación Universitaria insuficiente. -Escaso personal de mando medio con
formación técnica. - Presión sindical en aumento.
10. Aspectos Legales: - Sistema Tributario más exigente y definido. - Arbitraje como medio para
resolver discrepancias.
CAUSAS DEL ATRASO DE LA IND. DE LA CONSTRUCCION
1. Concepto Erróneo de la Construcción: Al no ser vista como una industria, no se concibe la
aplicación de técnicas estadísticas para la mejora de los parámetros de gestión y operación.
2. Organización Vertical de los Proyectos.
 Es autoritaria, no propicia la participación el impide el feed-back.
 Se concentra el poder y la toma de decisiones.
 La comunicación se hace lenta y por ende la toma de decisiones.
3. Inadecuado Planeamiento-Ejecución.
 El planeamiento se realiza por actividad, considerada en forma aislada y sin interdependencias.
 Se explota al máximo los recursos.
 Se busca la economía de escala, y se trabaja en grandes lotes.
 Producción antes que productividad.
4. Métodos de Control.
 Hemos ejecutado y controlado como hemos concebido el control y no de acuerdo a la
naturaleza del proyecto.
 No son pro-activos. Generalmente señalan un problema cuando ya pasó y no dan pautas para
su tratamiento.
5. Desconocimiento de la Variabilidad.
  No se percibe la existencia de la Variabilidad, la que afecta los plazos de ejecución, la calidad
de los productos y que finalmente se traducen en mayores costos, los que en general son
absorbidos por los clientes finales.
 Cuando un programa no se cumple, se amplía el plazo y aplican más recursos.
6. Transmisión y Manejo del Conocimiento.
 No es visto como una necesidad por parte de las Empresas y por lo tanto no hay políticas al
respecto.
 No existe una metodología para documentar la experiencia obtenida.
DEFINICIONES Y CONCEPTOS DE LA CONSTRUCCIÓN
1. PRODUCTIVIDAD
Es la relación existente entre los bienes producidos y los recursos empleados; así demuestra que
no puede haber productividad sin calidad, la calidad es nuestro objetivo
2. CALIDAD.
“Un producto o un servicio posee calidad si satisface a su cliente cumpliendo los requerimientos y
expectativas”
3. SISTEMA.
un sistema, para serlo, debe tener:
– Objetivo o meta común,
– Procesos interdependientes con metas subordinadas,
– Un Subsistema de medición y parámetros de control definidos.
4. PROCESO
• Una de las partes o fases naturales y sucesivas de las que se componen un proyecto o conjunto de
ellos.
• Como características del proceso son: naturales, sucesivos, interdependientes e indispensables,
con un alcance definido, con recursos y responsable determinado.
5. PROCEDIMIENTO
• Es la expresión del conocimiento y experiencia acumulados para la ejecución de una tarea
determinada.
6. PROYECTO
• Se define como la combinación de todos los recursos necesarios reunidos en una organización
temporal para la transformación de una idea en una realidad.
7. CONSTRUCCION
• construcción es la materialización de un proyecto.
• Es el resultado de la ejecución de un conjunto de procesos sucesivos, interdependientes e
indispensables.
8. PRESUPUESTO
• Es la medición de una realidad virtual y arbitraria.
9. ORGANIZACIÓN POR FUNCIONES
• Son organizaciones jerárquicas, verticales, con canales de autoridad y comunicación bastante
definidos, en las cuales la responsabilidad no se puede señalar con precisión; por lo mismo, son
poco motivadores para el trabajo en equipo y la innovación.
10. ORGANIZACION POR PROCESOS
• Son organizaciones bastante planas, con responsabilidades muy definidas y que interactúan con un
objetivo común. La comunicación es directa y dirigida a resolver los inconvenientes. Promueve el
feed-back, el trabajo en equipo y la innovación.
11. TECNICA
Es el procedimiento o método establecido para conseguir algo.
12. CONOCIMIENTO
• Es la acción y efecto de conocer. Conocer es averiguar por el ejercicio de las facultades
intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas.
WBS(WORS BREAKDOWN STRUCTURE- ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO)
Es una agrupación de elementos del proyecto, orientada a las entregas del proyecto, que organiza y define
el alcance completo del proyecto.
El WBS es también una representación gráfica de los elementos del proyecto nivel por nivel e incluyen
todos los entregables.
El Procedimiento a seguir es el siguiente:
a) Definir la lista de actividades del proyecto.
b) Elaborar una matriz donde las filas son las actividades del proyecto y las columnas
son los elementos de algunos de los niveles del WBS.
c) Los procesos del proyecto estarán definidos por cada una de las intersecciones de
esta matriz o por agrupamientos de varias de estas intersecciones.
Los criterios para el agrupamiento son:
Se pueden definir procedimientos que sean válidos en todas las intersecciones
agrupadas.
 Se puede establecer una unidad de cuantificación de la producción del proceso y un
metrado válido para el agrupamiento, cuyo volumen se desarrolle a lo largo de toda
la vida del proceso.
WBS: Finalmente lo que se buscará para cada área o sector del proyecto, dependiendo del caso,
es que los procesos formen cadenas de producción natural y lógicas.
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
 Enfoque basado en equilibrar el flujo de producción y en la gestión en base a los recursos cuellos
de botella.
 El mismo enfoque básico, descubrir las limitaciones del sistema y hacer girar todo el proceso de
gestión en base a ellas.
La Meta de una Organización según TOC
 Beneficio neto, medida absoluta del dinero ganado durante un determinado periodo de tiempo.
 Rentabilidad, medir la productividad del dinero invertido.
 Liquidez
 Ingreso neto: dinero ganado a través de las ventas
 Inventario: el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender.
 Gasto de operación:dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos
Punto de partida en la identificación de las características de las organizaciones:
Estructura jerárquica piramidal
 Los problemas surgen cuando cualquier mando intermedio intenta buscar el óptimo
local para su parcela de poder.
La configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena.
 TOC parte de que el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado por
la fuerza del eslabón más débil
 Estos eslabones son llamados restricciones del sistema y se definen como aquellas
partes débiles de la organización que le impiden acercarse a la meta.
Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas
globales debe:
1. Identificar las restricciones del sistema: Recursos, que por su escasa disponibilidad,
limitan el rendimiento global del sistema.
2. Decidir como explotar las restricciones: Obtener el máximo rendimiento de la maquinaria
y Eliminar tiempos improductivos.
3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior
4. Elevar la limitación
5. Si en los pasos previos se ha roto una restricción, volver al primer paso.
SUS PRINCIPIOS BÁSICOS PUEDEN RESUMIRSE EN 9 REGLAS:
• Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción.
• Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia
capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.
• Regla 3: La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.
• Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema.
• Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo
• Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema.
• Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote
en proceso.
• Regla 8: El lote en proceso debe de ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo.
• Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las
limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa.
La Solución DBR (drum, buffer, rope)
• Para mantener compacta la fila de boy-scouts se puede colocar a los miembros en orden inverso a
su capacidad.
• Esto no es posible siempre en una cadena de producción por lo que se puede hacer que todos
caminen a un ritmo constante marcado por los redobles de un tambor, que sería la capacidad de
producción del elemento cuello de botella.
• El DBR propone atar con una cuerda al elemento cuello de botella con el primer elemento de la fila.
– Acompasar la entrada de materia prima a las necesidades del cuello de botella con lo que
conseguiremos que ningún puesto de trabajo tenga opción de procesar más componentes
de los que haga falta.
• Problemas que pueden aparecer: fenómenos aleatorios que retrasen, respecto al Cuello de Botella,
a recursos No Cuello de Botella.
– Si el “proceso” que se retrasa está detrás del Cuello de Botella (recibe componentes de él),
se habrán acumulado inventarios delante de él. Una solución sería que dicho proceso utilice
su capacidad extra para recuperar el atraso
 –Si el proceso que se retrasa se encuentra adelante del CB y por lo tanto le suministra
componentes al CB, se deben tener buffers.
LA PROGRAMACIÓN CON DBR
Los pasos recomendados son:
• Programación del CB
– Tener en cuenta la propia limitación de capacidad y los datos relevantes de la demanda.
• Programación de los recursos no limitados que siguen en la secuencia de operaciones al cuello de
botella y que por tanto, utilizan componentes ya procesados por él.
• Programación de los recursos no limitados que anteceden en la secuencia de operaciones al cuello
de botella y que por tanto, le suministran componentes.
• Programación de los recursos que si bien no tienen una conexión directa con el CB, fabrican items
que posteriormente se unirán a otros procesados por éste para componer un producto de ensamble
LEAN CONSTRUCTION
Visión Visión Flujo Visión Generación
Transformación Valor
Conceptualización de la Como transformación Como un flujo de Como un proceso
producción de entradas en salidas material compuesto de donde el valor para el
transformación, cliente es creado a
inspección, movimiento través de la satisfacción
y espera de sus requerimientos
Principios básicos Producciín realizada Eliminación de pérdidas Eliminación de pérdidas
eficientemente de valor

Métodos y prácticas División del trabajo, Flujo continuo, Métodos para captar
tablas de mejoramiento continuo, requerimientos,
responsabilidad control de producción despliegue función de
organizacional calidad
Contribución práctica Hacer lo que se tiene Cuidar que las cosas Cuidar que los
que hacer innecesarias sean las requerimientos de los
menos posibles clientes sean satisfechos
en la menor manera
posible.
Nombre sugerido para Administración de Administración del Administración del
aplicación práctica tareas flujo valor

COSTOS CAUSADOS POR PÉRDIDAS

Reparaciones, multas por retraso, tiempo gastado por el trabajo rehecho, perdidas del tiempo por cambios
y alteraciones, demoras, tiempo perdido, interés por stock extra, falta de cooperación, malas relaciones,
falta de reputación, contratos perdidos.
La Nueva Filosofía de Producción
• Las actividades de producción son concebidas como flujos de materiales e información.
• Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una mínima variabilidad y tiempo de ciclo
Principios de Lean Construction.
• Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor.
• Incremento del valor del producto.
• Reducción de la variabilidad.
• Reducción del tiempo de ciclo.
• Simplificación de procesos.
• Incremento de la flexibilidad de la producción.
• Transparencia del proceso.
Productividad
• La productividad es medida en la práctica principalmente a través de los costos. Una productividad
satisfactoria usualmente significa realizar el trabajo a un precio justo para el dueño y con una
utilidad razonable para el constructor.
UTILIZACION DE RECURSOS
LOGROS DE

POBRE BUENA
ALTO Efectivo pero Efectivo y eficiente
METAS

ineficiente
BAJO Efectivo ineficiente Eficiente pero
inefectivo
Factores que afectan la productividad
EMPEORAN AYUDAN
 • Políticas no motivadoras • Motivación adecuada en la tarea
• Condiciones adversas del sitio • Buen manejo de la Of. Técnica
• Diseño deficiente o atrasado • Buena gestión de apoyo
• Grupos de apoyo deficientes (Ej.: • Buena organización
compra de materiales) • Incentivos claros y justos
• Administración deficiente • Destreza de los trabajadores
• Clima laboral adverso • Procedimientos apropiados
• Mano de obra incapaz • Organización plana
• Falta de procedimientos
• Comunicación lenta
Definiciones de la Composición del Tiempo de Trabajo
• Trabajo no contributario o no productivo: cualquier actividad que no genera valor y que cae
directamente en la categoría de pérdida. Son actividades que no son necesarias, tienen un costo y
no agregan valor. Ej.: esperas, caminar con las manos vacías, trabajo rehecho, necesidades
fisiológicas, huelgas, etc.
• Trabajo contributorio: trabajo de apoyo, que debe de ser realizado para que pueda ejecutarse el
trabajo productivo. Son actividades aparentemente necesarias, pero no aportan valor. Ej.: recibir o
dar instrucciones, leer planos, transportar materiales, limpiar, etc.
• Trabajo productivo: Es el trabajo que aporta en forma directa a la producción. Es el que genera
valor Ej.: colocar ladrillos, vaciar concreto, etc.
• Contenido del Trabajo y el Potencial de Ahorro.
Óptimos:
TP: 60%
TC: 25%
TNC: 15%
Supongamos que se necesita el mismo número de HH en el trabajo productivo para una
actividad que consume actualmente 100,000 HH mensuales (TP + TC + TNC) = 100,000
TP: 47% = 47,000 TC: 28% = 28,000 TNC: 25%=25,000
Luego de optimizar la productividad:
TP: 60% = 47,000 TC: 25%= 19,583 TNC: 15%=11,750
Total HH: 78,333
Reducción de 100,000 - 78,333 = 2 1,667 HH
Perdidas Principales:
• Esperas: Esperando por materiales, Esperando cancha, Esperando información
• Tiempo Ocioso:Cuadrillas sobredotadas, Malos métodos constructivos
• Viajes: Personal capacitado hace viajes largos para recoger materiales
– Deficiente distribución de instalaciones (baños, almacén)
• Trabajo rehecho: Reparación de cangrejeras, Elementos desaplomados, Cambios de diseño
• Causas Principales de las Pérdidas
VIAJES ESPERAS TRANSPORTE TIEMPO OCIOSO
Problemas de abastecimiento Maquinaria no disponible Materiales mal distribuidos cuadrillas sobredotadas
Falta de supervisión Falta de cancha Abastecimiento manual Falta de supervisión
insuficiente
Mala distribución de Falta de materiales Poco apoyo de las Actitud del trabajador
instalaciones de faena maquinarias
Viajes sin causa Cuadrillas desbalanceadas Mala ubicación de las Mala planificación
instalaciones de trabajo
Cuadrillas sobredimensionadas Mala planificación Mala planificación del Mala asignación y distribución
trabajo del personal
CAUSAS DE PERDIDAS EN LA CONSTRUCCION
Perdidas de productividad -problemas de seguridad
-Ineficiencia de la administracion -grupos y actividades de apoyo deficiente
-Metodos inadecuados de trabajo -problemas de diseño y planificacion
-Problemas del recurso humano
-Sistemas inapropiados de control
¿Por qué necesitamos herramientas para identificar pérdidas?
• Casi todas las “categorías de pérdidas” son invisibles dentro de los sistemas de control tradicional.
• El principal objetivo de las herramientas es: mejorar los flujos, reducir las demoras e interrupciones,
mejorar el almacenamiento de recursos, la coordinación y planificación en el lugar de construcción.
• Las acciones basadas sobre la información provista por estas herramientas son dirigidas a eliminar
“las restricciones de la organización”, por ej., reducir el tiempo de transporte para la provisión de
materiales o modificar la distribución de las instalaciones. Estas acciones parciales buscan reducir
o eliminar las actividades que no agregan valor.
Estudio de Trabajo
• El estudio del trabajo es una herramienta que ayuda al logro de los siguientes objetivos:
– Aumentar la eficiencia de los métodos de trabajo y así aumentar la productividad.
– Obtener la máxima utilización de plantas y equipos, que han requerido altas inversiones de
capital.
– Mejorar la utilización de los materiales, reduciendo las pérdidas en obra y mejorando los
métodos de despacho y manipulación de los mismos.
Medición del Trabajo
• Nos sirve para medir el porcentaje del tiempo que la mano de obra y los equipos ocupan ciertas
categorías predeterminadas de actividades. Conociendo cómo es utilizado el tiempo de estos
recursos, aparecerán los problemas que afectan la productividad, los que al ser eliminados,
permitirán reducir los costos asociados a la mano de obra y los equipos.
• Algunas características de esta técnica son:
– Es una medición para el análisis cuantitativo en términos de tiempo de las actividades de los
recursos
– Los resultados permiten realizar una inferencia estadística de las actividades de los recursos
Medición del Trabajo
• Las principales ventajas de este método son:
– Simple de llevar a cabo.
– Económico.
– Fácil de comprender.
– Estadísticamente confiable.
– Entrega información útil y actualizada.
• Además permite lograr la identificación de problemas y actuar sobre las causas.
Herramientas
• Para realizar el estudio de una cadena de producción, lo primero es definir el problema y
seleccionar las áreas o aspectos que ofrecen mayores posibilidades de mejora. Esto requiere una
observación de los diferentes procesos y procedimientos que componen la cadena de producción.
• Para la mejor comprensión y análisis de la forma como se hace la tarea en estudio, se utilizan
varias técnicas tales como:
– Cartas de proceso (DAP, DOP)
– Diagramas de Recorrido
– Cartas de balance
“ Si tuviera 8 horas para cortar un árbol, emplearía 7 horas en afilar el hacha.”
(Abraham Lincoln)
7. LAST PLANNER
Se define como último planificador a la persona o grupo de personas cuya función es la asignación de
trabajo directo a los trabajadores. El nombre de último planificador proviene del hecho que este no da
instrucciones a ningún otro nivel de planificación posterior, sino que a aquellos que van directamente a
terreno, a las operaciones de construcción. Adicionalmente, la función del último planificador es lograr que
lo que queremos hacer coincida con lo que podemos hacer, y finalmente ambas se conviertan en lo que
vamos a hacer.
Cadena de Producción
Definiciones:
• Lote: Es el volumen de producción por unidad de tiempo que debe ejecutar un proceso.
Se define también como el entregable que debe estar definido en cantidad, calidad y oportunidad.
• Estación de Trabajo: Es el conjunto de los recursos y/o maquinaria que se emplean para llevar a
cabo un proceso productivo.
• Proceso Cliente: Es aquel que recibe un servicio o un producto de un proceso que lo antecede (
Ejm. El proceso concreto es el cliente del proceso encofrado en la construcción de un muro)
• Proceso Servidor: Es aquel que da un servicio o entrega un producto al proceso que lo sucede (
Ejm. El proceso de Encofrado es el servidor del proceso Concreto en la construcción de un muro )
• Cadena de Producción: Es la representación gráfica de la secuencia natural y lógica de procesos,
donde se muestran las relaciones CLIENTE - SERVIDOR.
• Inventario: Es el producto que se acumula entre dos procesos sucesivos.
• Proceso Crítico: Es aquel que define la real capacidad de la cadena.
• Recurso Crítico: Es aquel que por su tecnología, capacidad de producción y disponibilidad de
mercado afecta mas ante una eventual dificultad.
• Esperas Técnicas: Es el tiempo mínimo que debe transcurrir entre la operación de dos procesos
sucesivos.
1. Las que se exigen mucho y acumulan sobre sí mismas dificultades y deberes.
2. Las que no se exigen nada especial, sino que para ellas vivir es ser en cada instante lo que ya son,
sin esfuerzo de perfección sobre sí mismas, boyas que van a la deriva.