Módulo I. Administración Integral

Facultad de Ciencias Económicas-CERSEU-UNMSM
GUÍA DE ESTUDIOS DEL DIPLOMA

METODOLOGÍA
Para que usted pueda realizar su formación en condiciones de flexibilidad y calidad. Una
solución formativa que fusiona las posibilidades tecnológicas del momento con los métodos Página | 1
tradicionales de aprendizaje:
Total libertad, para realizar sus estudios en cualquier lugar, en cualquier momento, dedicando el
tiempo que estime necesario para cada sesión de autoestudio.
Una nueva forma de “aprender haciendo”. Nuestra metodología es un proceso donde los
participantes, desde una posición activa, estudiando los contenidos de los módulos analizando
la propia experiencia laboral, desarrollando las evaluaciones correspondientes a cada tema, de
manera individual o grupal -con participantes del mismo Diploma-, buscando información
complementaria en la Web, que formará parte del entorno de aprendizaje donde el alumno es el
centro de una nueva forma de aprender.
COORDINACIÓN ACADÉMICA
La coordinación Académica proporcionará los elementos necesarios para el buen desarrollo del
Diplomado constituyéndose como referencia y nexo entre la institución, el equipo tutor y el
alumnado. Para lo cual se comunicará usted vía telefónica (al telf.:424-2018) o vía Email a
coordinadordiplomado@gmail.com
La asesoría será para el mejor desarrollo de las evaluaciones así como para encaminar al alumno
en el planteamiento, desarrollo, presentación y aprobación final de la Monografía previa a la
obtención del respectivo Diploma expedido por la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
EVALUACIONES
La calificación final del curso se realizará a través de un proceso de evaluación continua. Donde
el peso de cada actividad será como sigue:
 Desarrollo de Evaluaciones que Aparecen al Final de cada Módulo 50%

 Planteamiento, Desarrollo, Presentación de la Monografía Final 50%
MÓDULO I. ADMINISTRACIÓN INTEGRAL

DIPLOMADO: HABILIDADES DE GERENCIA Y DIRECCIÓN
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
CAPÍTULO 1
Administración Integral: Página | 2
Conceptos y Funciones
Instituto Nacional de Capacitación –INACAP-
1. ADMINISTRACIÓN. CONCEPTOS
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas
trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de
organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras y a las de servicio.
En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones.
Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas,
llamados Gerente, administradores etc.
GERENTE
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y
alcance los objetivos apropiados.
o Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos; una de las partes está
sujeta a la otra.
o Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras
personas, para bien o para mal.
ADMINISTRADORES
Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros. Estos también podrán tener
algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos:
o Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen
responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.
o Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
o Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos,
monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores
aportaciones a los objetivos del grupo.
LOS ADMINISTRADORES SE CLASIFICAN EN:

o Los administradores de primera línea por lo general lo llamamos supervisores.
o Los de mandos medios pueden ostentar títulos como de jefe de departamentos o de oficina, líder
del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente divisional.
Los administradores por lo común ostentan títulos de vicepresidente, presidente, canciller, director
administrativo, director general etc.
LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos referir, que independientemente de la
importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de un modelo como en este caso lo es el proceso
administrativo, debemos también referirnos, al papel que como administradores tenemos en una
organización, llamada de bienes o de servicios.
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El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa, dependiendo del
departamento en que se encuentre el administrador, este realiza funciones como:
o Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se

encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un
organismo o empresa.
o Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y que
sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y
coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico.
o Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos
necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar
debidamente.
o Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de

programas de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, se allega para la
empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la misma.
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador,
deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeación,
organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o
incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la
empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender cómo se
ejecutan las tareas, más preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto más
se preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el nivel institucional de la
empresa. Un administrador debe conocer cómo se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de
ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora
la planeación y el control de producción, etc., ya que estos conocimientos son valiosos para la
administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber cómo utilizarlos y en qué
circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
o Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
o Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos sean
productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica por qué una vez
creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas dentro de una
organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda Página | 4
organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.
DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN ENCONTRAMOS:

o Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de
los objetivos organizacionales.
o Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la
sociedad.
o Desempeño de ciertas funciones específicas como determinar objetivos, planear, asignar
recursos, instrumentar, etc.
o Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con objeto de mantener
en equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es
esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación
periódica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es instrumentar este sistema
de información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener n equilibrio dinámico.
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,

porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se
da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en
una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración
serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La
administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en
todos los sistemas políticos existentes.
2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de

índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se
puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración
tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La
administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le
proporcionan su carácter específico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno

administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se
están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan
en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un
solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.

5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los
organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
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7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y
métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está
relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología,
Psicología, filosofía, antropología, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes

necesidades de la empresa o grupo social.
2. CONCEPTOS DE LA GERENCIA INTEGRAL

La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de una
mayor competitividad
La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de una
mayor competitividad:
o La estrategia: Para saber a dónde vamos y como lograrlo.
o La organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
o La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente.
La letra griega Σ (sigma), figura 1, simboliza más que las funciones de la empresa: su integración en una
acción global, en busca de la mayor competitividad. La Gerencia Integral atribuye como fin a la Acción
Empresarial la competitividad, es decir, el éxito relativo, con respecto al desempeño de los competidores.
La relatividad de los resultados es algo que se ha perdido de vista en nuestra época, en la cual nos
enamoramos
La gerencia integral
Fácilmente de los conceptos absolutos como la excelencia y la calidad total. La excelencia y la calidad
total son metas absolutas (como el paraíso); no se puede imaginar algo mejor. Pero lo mismo que el
paraíso, esas metas pertenecen a otro mundo; mientras tanto, en este mundo, tenemos que preocuparnos
por los resultados relativos. El éxito de una empresa no se mide en función de “excelencia” o de “calidad
total” sino en comparación con otras empresas, a través de índices como la participación en el mercado,
la rentabilidad comparativa, la preferencia del consumidor, etc. La Gerencia Integral busca la mayor
competitividad, es decir, asegura su supervivencia, su rentabilidad y su crecimiento en un entorno

competitivo.
EL GERENTE INTEGRAL
Hasta ahora existían dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las tareas
técnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Página | 6
Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna nos obliga a buscar, más allá de la dicotomía
tradicional entre especialistas y generalistas, un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la
empresa del siglo XXI, a la vez experto en su área funcional y adepto del manejo global de la empresa: el
gerente integral.
¿QUÉ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL?

Maneja cinco recursos:
Recursos humanos Personas

Recursos físico s Planta, equipos, productos
Recursos financieros Dinero
Recursos tecnológicos Tecnologías
Tiempo
El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, mientras que los gerentes tradicionales
curaban un órgano a expensas de otro. Por tanto, el gerente integral es “bilingüe”: conoce el lenguaje de
la gerencia funcional que desempeña actualmente en la empresa y domina, además, el lenguaje de la
Gerencia Integral, lo cual le permite tomar decisiones óptimas a nivel de la empresa global. El gerente
integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente general. Recordemos que
solo los gerentes funcionales que demuestran cualidades de ser gerentes integrales pueden aspirar a
subir los escalafones de la pirámide organizacional porque los especialistas que no son sino especialistas
se quedan de especialistas en un rincón del organigrama.
El gerente estratega, organizador y líder
El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia,
organización y cultura. Es a la vez estrategia, organizador y líder.
El gerente estratega
Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. El
gerente-estratega forja el porvenir de su empresa, manejando–y no contemplado–las relaciones entre la
empresa y su entorno.

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Primero tiene que formular un marco conceptual de esas relaciones, es decir, trazar un mapa mental de la
situación actual de la empresa en la relación con la competencia, e imaginar su futuro, dadas las
tendencias del mercado, de la tecnología, etc., y las capacidades humanas, financieras y técnicas de la
empresa. Se pregunta el gerente –estrategia: “¿Dónde estamos y a donde vamos así como estamos
encaminados?” Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión
de lo que podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir, la
articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales. La misión delimita el campo de acción de la
planificación estratégica porque todas las estrategias que el gerente formule deben caber dentro de la
misión y deben ayudar a que esta se cumpla.
La última función del gerente –estratega es la implementación y el control de la estrategia.
La implementación no puede ser rígida porque el entorno sigue evolucionando mientras el gerente
formula la estrategia. Habrá que adaptarla en el último minuto a la nueva situación creada por la
coyuntura económica, la competencia y el desarrollo tecnológico, entre otros factores.
El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logro sus metas (eficacia) y si lo hizo de la mejor
manera posible, es decir, la más económica (eficiencia).
La enumeración de las tareas del gerente –estratega demuestra que este no puede ser solamente un
filósofo, alejado de la Acción Empresarial; tampoco puede lanzarse a la batalla sin haber pensado en un
plan. El gerente –estratega es un político; tiene el arte de sacar partido de las circunstancias para cumplir
la misión. Es también un empresario; no solo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio
ambiente sino que busca activamente las oportunidades. Este dinamismo continuo es lo que los
anglosajones denominan entrepreneurship. Mientras que la administración trata los problemas, el
entrepreneur busca las oportunidades. El oportunismo es tal vez es tal vez la cualidad principal del
gerente –estratega, quien aprovecha las oportunidades para salir adelante hacia el cumplimiento eficaz y
eficiente de la misión. El general Beaufre defina así la esencia de la estrategia:
“Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de acción Eficacia

obtenida por una buena economía de fuerzas. Eficiencia
La lucha por la libertad de acción Competitividad
la esencia de la estrategia”.
El fin de la estrategia es la competitividad, es decir, la libertad relativa de acción. Imaginen una empresa
al borde de la quiebra, sin recursos; no se puede mover – como diría el general Beaufre, no tiene libertad
de acción. Imaginen ahora una partida de ajedrez: cada contrincante mueve las piezas de manera tal que
restrinja la libertad de acción del otro, hasta que no pueda mover más: jaque y mate. Comparen una

empresa “fuerte” con otra “débil”: lo que hace que una sea fuerte y la otra débil es la libertad de acción
proporcionada por la diferencia de recursos a favor de la fuerte.
Por esa razón todas las empresas tratan de forjar ventajas competitivas, para darse la libertad de acción
que es la esencia de la estrategia. En un entorno competitivo, todo es relativo; la ventaja de uno se vuelva
la desventaja del otro; si una compañía gana participación en el mercado, otra pierde. En una palabra, el Página | 8
fin de la estrategia es GANAR. El gerente –estratega es un competidor. El gerente integral es un ganador.
El gerente organizador
Por hábil estratega que sea el general, si la intendencia militar no sigue, perderá la batalla. La
organización es a la empresa lo que la intendencia es al ejército.
La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios
para llevar a cabo una tarea. El gerente – organizador hace más que definir las tareas de cada uno y
diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad.
Tiene que pensar en toda la estructura de la compañía, y la organización es solamente una parte de la
estructura. La estructura de una compañía puede dividirse según dos aspectos: la estructura formal o
“esquema organizacional” y la informal o “estructura social”. La estructura formal comprende:
o La organización propiamente dicha, representada por un organigrama.
o El sistema de objetivos que rige cada parte de la organización
o El sistema de información y de decisión: ¿Quién tiene acceso a qué tipo de información? ¿Quién
decide sobre qué?
o El sistema de incentivos en cada nivel de la organización.
La estructura informal tiene que tiene que ver con las relaciones entre los individuos que habitan la
organización, y sus comportamientos. Incluye:
o Las relaciones de poder (formal e informal)
o Las expectativas mutuas de los miembros de la organización.
o La interacción de sus comportamientos.
La estructura formal existe sobre el papel – procede de un diseño organizacional – mientras que la
estructura social traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de su cultura. La estructura es
contingente, es decir, depende de la estrategia. “La estructura sigue a la estrategia” A. Chandler. Según
la estrategia de la firma, varios modelos estructurales predominan (ver figura siguiente.)
El desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la

empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeño. Esto implica
que debe haber congruencia no solamente entre la estrategia y la estructura, sino entre todas
Estrategia Y estructura

Variables del esquema organizacional. La gerencia general debe cuidarse del sofisma de composición: la
suma del esquema óptimo de cada variable no conduce necesariamente a un esquema organizacional
optimo: a menudo deberá mantenerse un grado de desorden (organizational slack) y de irracionalidad
aparente dentro de la arquitectura del esquema organizacional, de tal modo que se pueda asegurar el
buen funcionamiento del conjunto.
Página | 9
En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeño global de la empresa y
que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema
organizacional y de la congruencia entre los dos.
La figura 7 muestra la forma en que el esquema organizacional de la empresa actúa como filtro entre la
entrada, la estrategia, y la salida, el desempeño.
El gerente líder
Determinación de la estrategia, organización del trabajo, administración de personal, implantación de
sistemas de motivación, de información, de decisión, de control... el gerente estratega y organizador está
bastante ocupado. ¿Qué ha olvidado dentro de esa gran cantidad de papeles que se amontonan en su
escritorio? Que el corazón de la empresa está hecho de personas y no de papeles. Numerosos gerentes
descubrieron esta realidad después de haber visto fracasar su “administración racional”
Esquema organizacional
Estrategia, esquema organizacional y desempeño
Aunque el gerente integral sea un técnico –estratega y organizador– no podrá alcanzar el éxito sin la
cooperación de los públicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes,

proveedores, accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de líder. Como
comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus públicos cual es la estrategia de la
empresa y porque esta requiere determinado esquema organizacional. Como líder, el gerente integral
influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en
una forma más eficaz. Así, el “liderazgo organizacional” es una cualidad proveniente de una doble
sensibilidad. Página | 10
Sensibilidad a las personas: El líder es un jefe. Esto evoca los guerreros de antaño y la visión de un guía
con cualidades innatas e indefinibles; se olvida entonces que la cualidad principal del jefe es comprender
a los individuos, entender sus aspiraciones, sus fortalezas y sus debilidades y la manera de canalizarlas.
El líder es un manipulador: utiliza su poder y su influencia, que en el caso del gerente general son
legitimados por la autoridad jerárquica.
Sensibilidad a los objetivos de la organización: El líder tiene una visión clara de las metas de la
organización. Sabe subordinar los objetivos individuales a los objetivos organizacionales. Sabe también
acomodarse a las situaciones, es decir, tolerar momentáneamente ciertos comportamientos individuales
negativos desde el punto de vista de la organización, si le parece que puede modificarlos con el tiempo o
que es mejor tolerarlos que sumir a la organización en una crisis.
Sensibilidad de las personas

La sensibilidad a las personas y la sensibilidad a los objetivos de la organización son las cualidades peor
distribuidas entre los gerentes. Fuera de aquellos que son sensibles solo a si mismos y para quienes toda
empresa debe ser generadora de autoestima, los demás gerentes tienen diversos grados de las
sensibilidades mencionadas, y se sitúan en algún cuadrante de la matriz (figura siguiente) derivada de
aquella de Blake y Mouton.
Topología de los dirigentes
El esquema presentado en esta figura ofrece las ventajas de una topología simple, pero tiene el
inconveniente de una visión estática y monolítica de lo que es un líder. Ahora bien, la realidad de las
empresas nos enseña que no existe un tipo ideal de líder, sino una variedad de estilos de liderazgo cada
uno de los cuales se adapta a la situación del momento. Cada líder tiene los mismos gérmenes que el
autócrata, el burócrata y el demócrata, pero además tienen un atributo de adaptabilidad del que carecen
quienes se encierran en un sistema de pensamiento o de acción. Podría decirse que el líder es una
persona abierta que une el sentido de sus responsabilidades organizacionales.

El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organización o de la estrategia. En

realidad, hemos distinguido tres aspectos de la personalidad del gerente integral pero, en cierto modo, es
una distinción ficticia. Un líder que no sea estratega no sabría donde liderar. Un líder que desconozca la
estructura formal de su empresa no sería capaz de medir las fuerzas de que dispone. Y un líder que no
entienda la cultura de su empresa no sabría hasta donde puede empujar a la gente ni cómo hacerlo.
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3. FUNCIONES DEL GERENTE INTEGRAL
Habiéndole atribuido al gerente integral tantas cualidades, se podría pensar que solo el gerente general
de su empresa cumple requisitos tan altos. En realidad, todos los gerentes tienen que ser capaces de
pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones
óptimas para la empresa y no solo defender sus “territorios” dentro de la empresa. Un ejecutivo de nivel
medio puede provechosamente utilizar la perspectiva del gerente integral en su toma de decisiones, en la
medida en que las funciones que desempeñan coincidan con las de un gerente general, pero a un nivel
jerárquico más bajo. Esas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas:
Interpersonal
o Asegurar la representación de la empresa en el exterior.
o Dirigir a los subalternos.
o Asegurar el enlace entre los públicos.
Informacional
o Actuar como vocero.
o Comunicar los objetivos de la organización.
o Controlar la implementación de la estrategia.
Decisional
o Iniciar el cambio en la organización.
o Resolver los problemas cuando se presentan
o Asignar los recursos de la empresa.
o Negociar con los públicos.
Después de presentar las funciones que atañen no solo al gerente sino a cualquier individuo dentro de
una perspectiva de gerencia integral, nos damos cuenta de que existe una dimensión clave que las
trasciende a todas: la aptitud de comunicar y negociar. En efecto, la concepción monolítica de un poder
conservador, esencialmente económico, de la era preindustrial, ha evolucionado hacia un equilibrio de
poderes de la empresa y fuera de ella. Clientes, proveedores, sindicatos, accionistas, acreedores,
banqueros, empleados – en fin, todos aquellos a quienes hemos dominados los públicos de la empresa –
conforman un equilibrio de poderes. El jefe de antaño daba órdenes. El gerente de hoy negocia y
convence. La planificación estratégica consiste en mejorar la situación de la empresa frente a la
competencia. La reestructuración involucra cambios organizacionales y culturales.
4. EL GERENTE INTEGRAL MANEJA EL CAMBIO

Eso requiere:
Habilidades requeridas para manejar la transición hacia el futuro.

Manejo de Desarrollar Promover creatividad Habilidades
recursos Habilidades aprendizaje e de administración a
humanos Contextuales innovación distancia

Utilizar la tecnología
de la información para
MANEJO DEL CAMBIO impulsar el cambio.
Saber leer el
entorno Página | 12
Liderazgo y Gerencia Manejar la

Visión productiva complejidad
Estos son los tres requisitos para un GERENTE INTEGRAL:

o Saber: Es decir, tener un conocimiento mínimo de las ciencias administrativas en cada función
de la empresa.
o Entender: Es decir, tener una visión global de la Acción Empresarial.
o Habilidades: Particularmente en el campo de la comunicación y la negociación.
5. CARACTERÍSTICAS Y HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL
CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE INTEGRAL

Maestro Líder de grupo, Comunicador, Colaborador, Motivador, Analista, Innovador Planeador, Visionario,
Creador, Evaluador, Compañero de equipo Amigo, Tomador de decisiones, Psicólogo, Estratega,
Organizador, Pronosticador, Juez, Consejero, etc.
HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL
Actual Habilidad Técnica

Posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y
procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo,
los mecanismos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarnos a
usarlas. De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores.
Habilidad Humana
Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de
condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.
Habilidad de Conceptualización
Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de una situación
y comprender las relaciones entre ellos.
Habilidad de Diseño
Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los
niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que
advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la
solución práctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fingir como observadores de
problemas fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar
soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

6. ELEMENTOS QUE UN GERENTE DEBE SABER IDENTIFICAR EN SU EMPRESA
Fortalezas Internas: Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien.
Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio
deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial
importancia. Página | 13
Debilidades Internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe
tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.
Oportunidades Externas: Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así
a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de
los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con
respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas
extranjeras son algunos de los cambios más importantes. Por ejemplo: Una oportunidad externa que
afronta la compañía Singer es el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se amplíe cuatro
veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las máquinas de coser están siendo relegadas a un
segundo plano en la Singer, está ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa en el área
aerospacial.
Amenazas Externas: Ellas consiste en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y

competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o
futura de una organización. Por ejemplo: Áreas específicas en donde los competidores son especialmente
fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de interés en alza, etc. El Gerente Integral debe crear
estrategias para el alcance de metas: La primera condición para llegar a la superación personal, es fijar la
meta, con características muy particulares, la meta debe ser controlada y en este sentido las metas
pueden inicialmente variar entre ser: intrínsecas o extrínsecas controlables e incontrolables. Saber lo que
realmente se tiene que hacer, que es lo que realmente se quiere alcanzar, que es lo que se quiere lograr,
esto significa anticipar el resultado a través de una visualización de sus acciones.
Fijar Tiempo, se sabe realmente significado de una semana, de dos o de un mes, el tiempo no se controla,
el tiempo es la sucesión entre un hecho y otro, el tiempo es hoy, de inmediato, se debe calcular cuánto
tiempo se requiere para alcanzar la meta, se debe definir con exactitud.
Determinar Recursos, también las capacidades, habilidades y destrezas son una condición insustituible
para la consecución de la meta. Además de ello se necesita estimar el costo en dinero que requiere
invertir. Dinero, tiempo, habilidades y demás recursos definen el con que alcanzaremos la meta.
Definir la Actividad, toda información sobre los recursos es relevante para el establecimiento de metas
realistas y conquistables sin esta información no podemos instrumentar la motivación al logro.
Instrumentar significa definir actividades para la ejecución de la meta, es decir, como se van a realizar
una serie de acciones que organizadas eficientemente conducen al logro de una meta.
Enfrentar Obstáculos, esto significa persistencia, cuando un motivo es realmente intrínseco su propiedad
de mantener y dirigir la conducta hacia la meta, nunca se pierde.
Fijar Criterio de Excelencia, cuando la meta es controlable, alcanzable y realmente estimulante requiere
de establecer los niveles de excelencia para una ejecución perfecta lo que implica un sentido de calidad
que por supuesto es relativa, porque las dimensiones de calidad y perfección varían de una persona a
otra. Lo importante es buscar la satisfacción por hacer lo mejor en todas y cada una de las metas que la
persona se propone.
7. LA GERENCIA INTEGRAL PARA JEAN PAÚL SALLANAVE

La función principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debe estar totalmente familiarizado
con el entorno en el que desenvuelve. El gerente, debe anticiparse a los cambios y aceptar de forma Página | 14
positiva cada cambio que se le presenta, también visualizarlos y percibirlos como una oportunidad y un
reto. El reto que enfrenta el gerente consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades
organizacionales para enfrentar no el día a día, si no saber prever el futuro juntamente con sus superiores.
Todos los gerentes tienen ilusiones, la primera es la de que el Gerente manda, la segunda es de que
pertenece y la tercera es la de dirigir, estas tres ilusiones son necesarias para el gerente, la administración
por ilusiones no es confiable, en ese caso es preferible utilizar positivamente las ilusiones de los gerentes,
es decir, no destruirlas sino manejarlas y canalizarlas de manera tal que se aproveche al máximo el
potencial de cada uno. Existen cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. La experiencia
tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema,
recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y
dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder. Para poder
organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder. Deberá
saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización,
estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de
presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también
obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a
todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para
experiencias futuras.
8. SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD, CRECIMIENTO

El gerente de la empresa debe hacer un diagnóstico de los factores de supervivencia de la empresa y
considerar tres tipos de acción: Redespliegue, refuerzo, una acción política. El problema de la
supervivencia de la empresa se plantea cuando la empresa está debilitada en uno o varios de los seis
factores de supervivencia. Las estrategias de refuerzo son tanto más eficaces cuanto más específica es la
crisis. La rentabilidad es cuestión de supervivencia. El desempeño global de una empresa no se puede
evaluar solamente por sus utilidades. La utilidad de una empresa se manifiesta en unidades monetarias,
mientras que la rentabilidad es una relación que compara la utilidad con un aporte de fondos, este se
expresa en porcentaje. La dinámica competitiva
Está constituida por cuatro recursos: Las armas, la imaginación, la fuerza y la agilidad. Las armas son
bienes y servicios ofrecidos a los clientes, la imaginación es el diseño del producto, originalidad,
posicionamiento, en la elección de los canales de distribución. La fuerza la constituye los recursos
financieros que permiten adquirir productos y mercados, la agilidad que es la que permite a los menos
fuertes sobrevivir buscando nichos en el mercado y diversificándose.
9. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica no es un mecanismo para elaborar planes, es una herramienta para
administrar y para ordenar los cambios. Las empresas no pueden ser mejores que sus gerentes.

La planeación estratégica debe llegar hasta las áreas de la empresa que apuntan al desarrollo y no a las
que sólo pueden manejar verbos en tiempo presente. No existen modelos de planeación estratégica, ésta
es una técnica para definir los objetivos de la empresa y establecer estrategias para lograrlos, proceso
que se basa en una metodología de participación de los ejecutivos de la organización en la toma de
decisiones.
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10. EL MÉTODO DELFI
Es “la utilización sistemática de un juicio intuitivo de un grupo de expertos”. El método Delfi procede
mediante la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, con el fin de poner en
evidencia las convergencias de opiniones y de obtener eventuales consensos.
Se distinguen dos tipos de Delfi, según el método se aplique a la previsión del entorno (Delfi-E) o a la
elaboración de políticas de empresa (Delfi-P)
11. LA COMPETITIVIDAD
La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor prefiera sus productos y los compre.
La esencia de la competitividad es la creación del valor. La estrategia de renovación comienza por abonar
el terreno, es decir crear las condiciones necesarias que permitan planificar el futuro tanto de la nación
como de las empresas en un contexto previsible que no siempre es estable. Hay que renovar primero, para
poder forjar la competitividad. No hay competitividad posible sin mercados competitivos Este milenio ha
transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo
entorno empresarial demanda de los directivos. Las características que he descrito en este trabajo nos
señalan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias décadas, cuyo
patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
A los gerentes de este siglo se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de
las empresas modernas, como son conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios,
conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en
cuenta para ser gerente exitoso y competitivo.
El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y
dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder, para poder
organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder. Deberá
saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización,
estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de
presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también
obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a
todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para
experiencias futuras

12. NUEVO MODELO PARA EL GERENTE ACTUAL
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13. CONCLUSIONES
El gerente integral debe ser multifacético, habilidad que le permite desempeñarse en las actuales
actividades empresariales. Un gerente integral debe estar preparado para enfrentar todos los aspectos
que puedan afectar la organización y además de crear herramientas que le ayuden a contrarrestar
cualquier obstáculo. El gerente integral real es aquel que está dispuesto a aprender diariamente de las
experiencias, proyecta gran interés por adquirir conocimiento y canalizarlo óptimamente en el desarrollo
de su gerencia.

CAPÍTULO 2
Manejo de Página | 17
Recursos Humanos
El presente y futuro de toda organización depende en mucho de lo bien que se administre el personal, la
habilidad, satisfacción, cooperación y entusiasmo de los trabajadores deben de elevarse al máximo para
el logro de sus fines propuestos.
El recurso humano es el elemento más importante para la organización y administración de las

instituciones, ya que de nada serviría contar con las instalaciones, equipos, maquinarias, herramientas y
demás bienes tecnológicamente y científicamente implementadas; sí los trabajadores no las manejan
adecuada y satisfactoriamente debido a su ignorancia, falto de conocimiento y capacitación. Por ello
se afirma categóricamente, dentro de los estudios de la administración general, que el elemento humano
es el principal y común denominador de la eficiencia y eficacia, pues, hasta los más sofisticados
elementos técnicos, no pueden prescindir de la intervención humana. Por ello, todos los aspectos
productivos de la empresa están condicionados por el personal que labora, menguando o desarrollando
la producción y la productividad.
Por otra parte ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de
sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad, intensificados
por la globalización de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor
grado la iniciativa y creatividad de todos sus colaboradores.
Admitida la importancia del colaborador dentro de la empresa moderna, hay que tener en cuenta
también que toda organización para ello necesitará contar con el recursos humano que posea la mayor
capacidad, conocimiento, y que sea el más idóneo, para ello la Administración de Recursos
Humanos, cuenta con los instrumentos y técnicas que le permita hacer uso racional del elemento
humano de acuerdo a sus actitudes y aptitudes, en aras de lograr una mayor productividad empresarial.
La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos o Dirección de Personal, es una función especializada,

formada por un conjunto de técnicas normas, principios y procedimientos, que aplicadas a los grupos
humanos nos permite alcanzar objetivo y metas deseadas; encargándose de planear, organizar,
proponer, dirigir y controlar los programas, políticas y procedimientos a obtener, desarrollar y retener la
cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere para su eficiente funcionamiento.
Se inspira y apoya en otras disciplinas como la: Psicología, Sociología, Derecho, economía, pedagogía,
etc.
Desde un punto de vista más práctico, se define la Administración de Recursos Humanos como una
función técnica planificada y evaluable, que permite elegir, mantener, utilizar y desarrollar a un personal
competente, multifuncional y habilidoso, permitiendo además que la empresa alcance sus objetivos, sin
menoscabo de la condición humana de los colaboradores. La Dirección de Desarrollo de Recursos
Humanos, específicamente dentro de una empresa se encarga de todo lo relativo a reclutamiento,
selección, contratación, capacitación, retribución, bienestar, motivación y seguridad de los

colaboradores, de modo que resulte productivo lo invertido por la empresa en maquinaria, equipo,
instalaciones y otros servicios.
El objetivo principal que se plantea en la dirección de recursos humanos, es como utilizar lo

mejor posible las cualidades y capacidades disponibles y potenciales de los colaboradores, con el Página | 18
propósito de alcanzar los fines y objetivos empresariales.
La buena dirección de recursos humanos ayuda a los colaboradores a utilizar su capacidad al máximo
y a obtener no sólo la máxima satisfacción sino su integración, como parte de un grupo de trabajo, la
integración de los trabajadores o colaboradores constituye uno de los factores imprescindible para el
éxito de toda organización; indudablemente todo depende de cómo se oriente, se le integre, se
considere y trate al colaborador. Además debemos tener en cuenta que la actual administración de
cualquier organización o empresa se hace con los colaboradores, es decir las personas ayudan a
administrar los demás recursos como financieros, tecnológicos, materiales, e informacionales, etc.
1. DENOMINACIONES
El área o unidad administrativa encargada de la dirección de personal en las organizaciones tiene
diversas denominaciones así por ejemplo “Relaciones Laborales, Relaciones Humanas, Relaciones
Industriales, Administración de Personal, Recursos Humanos,”, etc.
o Relaciones Laborales. Denominación que solamente estaría referida a la función del trabajo, es
decir a las interrelaciones en el centro de trabajo.
o Relaciones Humanas. Esta referida a la actuación y solución de problemas del comportamiento
humano al interior y exterior de la empresa.
o Relaciones Industriales. Esta referida a la interacción laboral en aquellas empresas
manufactureras e industriales
o Administración de Personal, o Recursos Humanos. Son las denominaciones más apropiadas,
porque generaliza la función de dirigir las personas en las empresas.
Como todas las materias, la Administración de Personal ha evolucionado a la par de las técnicas de
gestión empresarial, por ello si tenemos en cuenta la variable tiempo, indicaremos que en la década del
´70 fue denominada “Relaciones Industriales”, en la década de los ´80 se le llamaba “Relaciones
Laborales”, y en la década del ´90 “Administración de Recursos Humanos” La denominación de
Relaciones Industriales es más empleada dentro de las empresas industriales, atendiendo a la
legislación laboral, que indica toda empresa que tiene más de 100 trabajadores debe contar con
una unidad administrativa de Relaciones Industriales.
2. LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Y SUS OBJETIVOS

Antes de abordar los objetivos de la dirección de desarrollo de recursos humanos, se hace necesario e
imprescindible establecer los objetivos de los entes primordiales, en donde esta dirección juega un
papel importante, como son los objetivos tanto de la empresa como del colaborador, por cierto estos
objetivos, son totalmente opuestos, cada cual tiene sus propias aspiraciones, que indudablemente son
justificables; por una parte el empresario y empresa tienden a lograr resultados económicos que reparen
la inversión y esfuerzo puesta en ella, y por otra parte los colaboradores al ingresar a laborar a la
empresa, ponen todo su conocimiento, sabiduría, habilidades y destrezas, con el fin de ser compensados
económicamente, en forma justa.

En forma más específica, veamos estos objetivos de las dos partes, que valgan verdades siempre marchan
en forma paralela, pero que deben compatibilizarse en el tiempo, ya que las organizaciones necesitan de
estos dos pilares de la gestión empresarial.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
o Obtener la máxima productividad Página | 19
o Maximización de los factores productivos. Humanos, materiales y financieros
o Paz laboral
o Conservación de un prestigio e imagen en el mercado.
o Lograr resultados económicos
OBJETIVOS DEL COLABORADOR

o Alcanzar mayores remuneraciones justas y dignas
o Lograr beneficios sociales
o Laborar en buenas condiciones
o Ejercitar sus derechos adquiridos
o Adquirir experiencia
o Satisfacer sus necesidades materiales, sociales y de seguridad
OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los objetivos principales son, los de seleccionar personal idóneo, mantener y desarrollar relaciones
armoniosas entre el personal, velar por las políticas, planes, programas y procedimientos concordantes
con la legislación laboral vigente.
Pero analizando tanto los objetivos de la empresa como del colaborador, se concluye que no puede
haber empresa integrada y armónica, si los intereses de ambos no se satisfacen por lo menos en parte.
Específicamente la dirección de recursos humanos profesionalmente debe:

a. Propiciar y lograr una mayor producción en cantidad y calidad con los colaboradores, porque la
mayor rentabilidad y utilidad de una empresa revierte en beneficio para ellos.
b. Orientar su actividad hacia la satisfacción de sus necesidades, posibilitando su bienestar y
desarrollo personal.
En este sentido es necesario destacar que una acertada administración profesional de la dirección
de recursos humanos debe equilibrar o compatibilizar estos dos grandes objetivos para beneficio tanto
de la empresa como del colaborador.
La dirección de personal considerada como una especialización de la administración general, tiene que
constituirse, mediante un conjunto de normas legales y técnicas en disciplina conciliadora de ambos
intereses, porque si se protegiera solamente a una de las partes, se crearía la anarquía y el caos de las
organizaciones.
La dirección de personal debe buscar permanentemente la mejor coordinación de los intereses de ambos
sectores. Se afirma que el director de personal de una empresa, generalmente es nombrado por los
representantes de la empresa, como tal debe trabajar con criterio unilateral, es decir defendiendo
los intereses de la empresa, sin embargo debe hacerse conocer al empresariado y al jefe de personal,
que este tipo de administración hace peligrar la subsistencia de la empresa.
En síntesis la principal función de la administración de desarrollo de recursos humanos es:

1. Mantener y mejorar las buenas relaciones humanas y laborales entre colaborador y

empleador
2. Proveer a la empresa de los recursos humanos idóneos.
Resumiendo los objetivos del Área de Desarrollo de Recursos Humanos serian:

a. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de colaboradores, con habilidades, motivación y Página | 20
satisfacción suficiente para conseguir los objetivos y metas de la organización.
b. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el
desarrollo y la satisfacción plena de los colaboradores y el logro de los objetivos individuales.
c. Alcanzar eficiencia y eficacia con los colaboradores disponibles.
3. OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES
Estas varían según las dimensiones y el tipo de organización. En primer lugar tiene la obligación de
interpretar y poner en práctica la política de personal de la empresa, y para cumplir con esto, tiene la
responsabilidad de administrar su unidad administrativa, bien sea está, un área, departamento, oficina o
gerencia de recursos humanos.
Tiene como responsabilidad primordial de conducir el proceso de selección de personal, inducirlo,

capacitarlo y velar por su bienestar económico o social, sea este funcionario, ejecutivo, empleado u
obrero.
La jefatura de recursos humanos casi siempre tiene la responsabilidad de planificar o programar con
su equipo, la capacitación del personal a través de cursos, seminarios u otros, que lleven acabó
empresas o instituciones profesionales, dedicadas a estas acciones. Por lo general su responsabilidad
en el desarrollo del personal es a través de la elaboración de un plan de capacitación, el mismo que es
aprobado por la gerencia general de la empresa y que regresa a su despacho para ejecutarlo, controlarlo y
hacer su seguimiento.
Prepara el cuadro de requerimiento de necesidades de personal, de igual manera efectúa las

comunicaciones referente a las acciones de rotación, contratación, transferencias, promociones,
ascensos y despidos de los colaboradores.
El área de recursos humanos tiene a su cargo los registros y control de personal, incluyendo su
documentación e historial laboral, destacándose entre algunos las de promoción, méritos, deméritos y
felicitaciones.
Prevé los accidentes de trabajo, cuida la salud y seguridad de los colaboradores; finalmente dentro de las
principales funciones se encarga, de efectuar los programas de recreación laboral, donde participan los
colaboradores limando las asperezas y propiciando la integración.
En conclusión la jefatura de recursos humanos está relacionada con todos los aspectos de la
administración de la empresa y el manejo de sus recursos humanos, pues recluta, selecciona, encausa el
entrenamiento, capacitación, compensación económica, y desarrollo del personal, etc. y asesora y
maneja el bienestar de los colaboradores. Finalmente manifestamos que quién ocupe la jefatura de
recursos humanos, tiene la responsabilidad de asesorar o aconsejar a los que determinan y aprueban
las políticas de personal, sea está la gerencia o directorio.
RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES ESPECÍFICAS

o Asesorar y participar en la formulación de la política de personal
o Dar a conocer las políticas de personal y asegurar que se cumpla por completo.
o Relacionarse con las oficinas de colocaciones y otras fuentes de mano de obra.
o Establecer el perfil y diseño de puestos
o Reclutar y seleccionar al personal.
o Determinar los términos y condiciones de empleo.
o Controlar se cumplan los diversos aspectos legales y requisitos establecidos por la ley y Página | 21
la empresa en materia de contratación de personal.
o Desarrollo y gestión de la estructura y política salarial
o Supervisar la correcta confección de las planillas de remuneraciones del personal
o Desarrollo y gestión de la política y administración de beneficios sociales.
o Controlar el cumplimiento del rol vacacional
o Investigar los antecedentes de los candidatos a empleados con ocasión de la Evaluación y
Selección de personal.
o Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitación del personal, tanto de empleados y
funcionarios, dentro del rango superior de la política de personal de la empresa.
o Actuar como negociador oficial con los sindicatos y otros organismos encargados de asuntos
relacionados con el empleo.
o Mantener todos los registros necesarios concernientes al personal.
o Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relación con sus problemas personales y
dificultades.
o Administrar los servicios sociales de la organización, incluyendo la instalación de comedores y
facilidades sociales de recreo.
o Adoptar con la debida anticipación las acciones necesarias para contratar
oportunamente las Pólizas de Vida que corresponden al personal de la empresa
o Incentivar la integración y buenas relaciones humanas entre el personal.
o Recibir quejas, sugerencias y resuelve los problemas de los colaboradores
o Hacer la evaluación del desempeño de los colaboradores
o Controlar que se realice el cálculo de la provisión para beneficios sociales de los colaboradores.
o Realizar programas de recreación laboral con la finalidad de integrar a los colaboradores y a sus
familiares.
o Representar a la empresa ante las Autoridades de Trabajo
RESPONSABILIDADES OBLIGACIONES
EMPLEO a. Entrevistar o preparar las entrevistas de
los aspirantes a un puesto. Encargarse de
la rotación, despidos, etc.
b. Preparar y mantener los registros y
Estadísticas de personal.
c. Preparar y aplicar los instrumentos de
control de personal.
d. Preparar los contratos de personal.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO a. Programar la capacitación: con cursos a
nuevos empleados, supervisores,
ejecutivos y demás colaboradores.
b. Organizar programas de sugerencias.
c. Organizar reuniones de integración.
d. Diagnóstico de necesidades.

REMUNERACIONES a. Elaborar el presupuesto de gastos de

personal.
b. Informar a las partes implicadas en la
negociación de las remuneraciones.
c. Proponer escalas salariales.
d. Calcular remuneraciones y demás Página | 22
beneficios económicos.
SALUD Y SEGURIDAD a. Mantenimiento de servicios médicos.
b. Supervisar las medidas para la prevención
de accidentes.
c. Asegurar el cumplimiento de las normas
correspondientes.
d. Supervisar y asistir a las reuniones del
comité de seguridad en el trabajo.
4. POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTOS
Son las guías o normas que se establecen en la empresa, para una gestión más eficaz, teniendo la
responsabilidad formularlas, la Dirección de Desarrollo de Recursos humanos, y lógicamente tienen
que ser aprobadas por la gerencia; Estas políticas se establecen con la finalidad de reclutar y
seleccionar el recurso humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo colaboradores con
los requisitos y características que se adecuen al puesto o cargo; por lo que la comisión o jurado de
concurso debe tenerlo en cuenta en el proceso de selección. He aquí algunos ejemplos:
a. Las vacantes serán ocupadas prioritariamente con personal de la empresa, promoviendo su línea
de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y exigencias de los puestos.
b. El reclutamiento de postulantes para la selección se llevará a cabo mediante la
convocatoria a concurso interno o externo.
c. Todos los postulantes serán sometidos necesariamente y obligatoriamente al proceso de
selección técnica.
d. Es política de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles jerárquicos de
la organización.
e. e. El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base técnica sobre la cual se
desarrollará la selección. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de instrucción,
experiencia y conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad
requeridas.
f. El proceso selectivo comprenderá el análisis de las calificaciones de los postulantes, la
aplicación de pruebas prácticas y entrevistas técnicas, y la verificación de sus condiciones
aptitudinales, de personalidad y salud.
g. La oficina de recursos humanos es responsable de la conducción del proceso de selección.
h. El reclutamiento y selección de recursos humanos, se efectuará en un marco de estricta ética.
i. Las plazas o puestos se adjudicarán en estricto cumplimiento al orden de méritos de los
postulantes.
j. La edad máxima para el ingreso a la empresa, será de: funcionarios y ejecutivos 30 años,
personal técnico y auxiliar 25 años.
En los siguientes capítulos se explicará este tema con más detalles.

CAPÍTULO 3
Selección de Página | 23
Personal
La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades
humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo
más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano
con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.
1. ¿QUE ES LA SELECCIÓN?
Tradicionalmente en, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre
que cubre el puesto adecuado.
Pero, que significa adecuado?. Para contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias
individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la
satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el
marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues,
la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la
realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a
fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de
esta manera, a los propósitos de organización.
Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de
la organización, así como los objetivos generales departamentales, secciónales, etc., de la misma. Esto
implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser
necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes
y futuras en cuanto a cantidad y calidad.
La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se
están seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también
que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la
dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar
en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a
toda la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la
respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de
selección de personal para una organización en particular:
o Aquel nivel se va a seleccionar?( Ejecutivos, empleados, obreros)
o Que requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?
o Que posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?
o Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?

o Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado

de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)
o Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
o Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
o Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.
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Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace más hincapié
en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es
factible con una entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las
necesidades presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.
Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar matizado por la situación y
características particulares de la organización de que se trate, así como de los recursos disponibles, se
hace una exposición general de dicho proceso.
2. PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:
COLOCACIÓN
Como ya se indicó anteriormente, es muy común estos teniendo en cuenta solamente un puesto en
particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la
organización por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los
candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato no tiene las
habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen
prospecto por otras características personales que se mencionara en más adelante, es necesario
descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra
ocupación dentro de la misma.
ORIENTACIÓN
Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si
un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organización
se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con
sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del
seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y
teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupación y desempleo en el país. Entonces, en
caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras
posibles fuentes de empleo, o así el incremento de sus recursos a través de una escolaridad adecuada,
etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que está
decidida si pueden se el miembros de ella, en este último caso lo menos que puede hacer para
corresponder es proporcionar esta orientación.
Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el candidato no es
considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y que
después se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que
resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece
ser que sí se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las
razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede
molestar a éstos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizada esta orientación
para que sea adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.

ÉTICA PROFESIONAL
Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes implicaciones éticas y
humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferación de oficinas de selección que no cumplen los más
elementales principios técnicos de esa función. Es imprescindible insistir en que el proceso de selección
implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del
candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual Página | 25
tiene más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de
frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar
negativamente la organización. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de
que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una
gravísima responsabilidad.
3. ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN. TÉCNICA

Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estén
fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico. Las
corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que
el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.
VACANTE
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no tiene titular.
Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a
desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la
persona que lo venia desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la
posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el
personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.
ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS

Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos, que se trataron en
capítulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para
ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y
evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de
la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo la metáfora, el análisis de
puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos de las personas que,
prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual
permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización, y de los cuales se conocen la
actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuirá el periodo de entretenimiento y, lo más importante, contribuirá a mantener alta la moral
del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de
uno o varios ascensos.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de candidatos que se
encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrirá a las fuentes de

reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organización para atraer candidatos
adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las amistades, parientes
o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna,
se manifiesta en la integración del personal de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que Página | 26
son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es
aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad de los
familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.
Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de
empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un país como México, con grandes
problemas de subempleo y con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia
capital prestar atención a las fuentes de reclutamiento.
Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido planeadas las
necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e
iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación
solicitada. No sé de desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la
magnitud de la organización y la rotación del personal que ésta tiene.
SOLICITUD DE EMPLEO
Localizó a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados,
contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se fomente la organización. El espacio asignado a la
oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte
funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos
privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes
etapas del proceso de selección.
Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite
que estos transiten en las áreas de trabajo.
Determinaba él área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que
abarcara básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS, registro federal de
causantes, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para
iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de
acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de
ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a
obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currículum Vitae para ejecutivos.
Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de escolaridad, edad, etc., en un caso
afirmativo se procede a una entrevista.
ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR

Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más
ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física,
facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos
candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir;
debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones,
a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso.
Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a un detenernos Página | 27
un poco en lo referente la entrevista.
Definición de entrevista
En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene
por objeto proporcionar o recabar información o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman
determinadas decisiones. En la administración de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia
la de selección, de ajuste, de confrontación, de resolución de problemas, de despido, etc.
Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe estar predeterminado para poder
precisar el procedimiento a seguir, la información previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su
duración.
Entrevista de selección
Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que eso implica una
interrelación de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca; y aún
que es uno de los medios más antiguos para llegar a la información del solicitante, sigue representando a
la fecha un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas
técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se
están seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisión incluye
el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la información recibida,
disminuyendo los perjuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias al entrevistador.
Platería del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el cual puede
considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho
ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe el solicitante. Una
actitud informal, práctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud
agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qué
clase de elecciones desea provocar el entrevistador y cuáles son las que realmente está generando.
Fases la entrevista
Rapport
Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa del entrevista que tiene como propósito de el
solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar durante todo esta, un trato cordial ayuda a
establecer lo, preguntas que no pongan intención al candidato, interés de escucharle y, por lo contrario, lo
dificulta al sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a
establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las características de la organización, sus
prestaciones, en el horario, un propósito en otras palabras, es romper el hielo.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más bien a través de
actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a
la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.
Cima
Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente ya través de ella van explorar ese las
áreas que se comenzaron de manera general y que sirven también para la elaboración de la solicitud.
Cierre
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando
oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus Página | 28
impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar
si el candidato no es aceptable, se le deberá orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del
entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal;
que siempre que "la entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el
contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento más adecuado de sus
recursos.
Informe de la entrevista
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma, debe ser redactados
inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir ninguna información que distorsionen
resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga
necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones están ya señalado los puntos que de contener de
información en una forma diseñada al efecto.
La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. es aconsejable que para sí mismo
realice una crítica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:
1. ¿Obtuvo información necesaria antes de la entrevista?
2. ¿Pude establecer el rapport?
3. ¿Alcance el objetivo?
4. ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
5. ¿Logré darle seguridad al entrevistado?
6. ¿Conseguí el acercamiento requerido?
7. ¿Me mostré tranquilo y sin presiones?
8. ¿Presione al entrevistado cuando fue necesario?
9. ¿El entrevistado estima que valió la pena de entrevista?
PRUEBAS PSICOLÓGICAS
En esa etapa del proceso técnico de selección se hará una valoración de la habilidad y potencialidad del
individuo, así como de su capacidad de relación con requerimientos del puesto de las posibilidades de
futuro desarrollo y se enfocará en las herramientas que han contribuido plausiblemente en la selección de
personal.
Las características que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en su clasificación; por tanto y
para no romper la ilación, el lector deberá consultarlo posteriormente; debemos agregar aquí únicamente
tiene la misma manera que se menciona su contribución adecuada en el proceso de selección, por
desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas, básicamente porque se han
denominado test o pruebas psicológicas algunas formas cuando de hecho no tienen esas características,
en virtud de no reunir los requerimientos del método de investigación psicológica o bien porque teniendo
esa categoría existen, entre otras situaciones, las siguientes:
a. desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin

adaptación previa a nuestra idiosincrasia;
b. falta de preparación profesional de quien los aplica, y

c. presencia de personas con poca ética existen en todas las actividades que adjudican a las
pruebas poderes que están lejos de poseer.
PRUEBAS DE TRABAJO
El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a
influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad Página | 29
y, siendo un poco más extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organización, con
repercusiones al desarrollo y progreso de un país.
Todos estos argumentos han servido como puede legal, económico y social, para establecer una serie de
reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral
que está en funciones y, en última instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en
trabajos que por su naturaleza física y no desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos
que necesitan determinadas actividades.
EXAMEN MÉDICO DE ADMISIÓN

Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria del trabajo
y dicen:
o Los patrones están obligados a mandar practicar el examen médico de emisión y periódicos a
sus trabajadores.
o Los trabajadores están obligados a someterse a los exámenes médicos admisión y periódicos y a
proporcionar con toda veracidad de los informes que el médico le solicite.
o En cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro médico y será legalizado por autoridad.
Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qué tipo de
trabajo está más de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirán una serie de
metas particulares:
a. Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado trabajo.
b. Evitar que algún aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal.
c. Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad física del trabajador al tipo de puesto
desempeñar.
d. Protegerá la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.
ESTUDIO SOCIOECONÓMICO
La investigación socioeconómica de cubrir tres áreas:
a. proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles
situaciones conflictivas que influían directamente en el rendimiento del trabajo.
b. Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en
razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
c. Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.
De manera general de las arias que se exploran son:

o Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios,
antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.
o Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los hermanos, de la esposa, de
los hijos; e integración familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien integrado?), etcétera.
o Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja,
evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.
o Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos, etcétera.
DECISIÓN FINAL
Con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a
evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho
esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su
consideración y decisión final.
Página | 30
Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por
ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al departamento de selección de personal
corresponde un papel asesor en dicha decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los
candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valora su
habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas emocionales,
etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir
directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular.
De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas", deberá comunicarse el
resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos
que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan
ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso
de selección es un función social y obligación profesional orientarnos para el mejor aprovechamiento de
sus recursos, para lo cual les menester tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de
la zona, de la competencia o de ramas industriales similares.

CAPÍTULO 4
Reclutamiento de Página | 31
Personal
1. RECLUTAMIENTO
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los
nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica

sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.
2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación
de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse
especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo
desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional
poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.
3. ENTORNO DE RECLUTAMIENTO
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la
organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:
o Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
o Políticas de la compañía.
o Planes de recursos humanos.
o Prácticas de reclutamiento.
o Requerimientos del puesto.
4. LÍMITES Y DESAFÍOS DEL RECLUTAMIENTO

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la
oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras
compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque
estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones
económicas varían rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos:

Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una
zona geográfica o de toda la nación.
Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se
plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a
través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa. Página | 32
Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan
parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas
constituyen un factor vital.
POLÍTICAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN

En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de
reclutamiento.
Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados
tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada
empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el
ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de
contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando
la organización instituye esta política.
Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles
de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo
grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional
conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador
deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.
Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la
organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas
decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel

máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las
políticas de una corporación.
PLANES DE RECURSOS HUMANOS:
En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan
de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue
una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben
llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia

el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta
eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.
Planeación de recursos humanos y capacidad organizacional estratégica

A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben
preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica de negocios.
Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la
capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La
planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas
existe una relación recíproca e interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce
que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los
afectan.
La planeación de recursos humanos y la exploración del entorno Página | 33

La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que influyen en
la organización. En teoría, la planeación de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las
funciones de la administración de recursos humanos.
Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualesquiera estrategias deberán ser
consistentes con las tendencias del medio y las cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto
en la organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de
estas estrategias en la administración de los recursos humanos. Las organizaciones pueden escoger
cualquier número de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:
o Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las
tendencias competitivas
o Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina
o Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas
o Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación
o Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo
Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno.
Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan
auditorías culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas
auditorías comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura
organizacional a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla. La auditoría puede incluir preguntas,
como lo son:
o ¿Cómo emplean los empleados su tiempo?
o ¿Cómo interactúan entre ellos?
o ¿Tienen autoridad?
o ¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
o ¿Cómo escala el personal dentro de la organización?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender
sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados.
ELEMENTOS DE UNA PLANEACIÓN EFICAZ DE RECURSOS HUMANOS

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo. Los 3 elementos
fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y
equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los
altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.
Pronóstico de la demanda de empleados

Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo
de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Varios factores
organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos
como los ciclos económicos, que influyen en gran parte.

Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en
lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a
este problema. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan los teóricos y Página | 34
los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios
pasos:
1. Se elige un factor adecuado de negocios
2. Se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de empleados
3. Se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos
4. Se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de
productividad
Enfoque cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronóstico son menos
estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados
individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización. En organizaciones
grandes y pequeñas, los planificadores de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden
a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos son
opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades
futuras de empleo de la organización.
Pronósticos de la oferta de empleados

Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuación
debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes
esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de trabajo:

Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones
gráficas de todos los puestos en la organización, más el número de personas que los ocupan y los
requerimientos futuros de empleo.
Oferta externa de trabajo:

Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando cubre
posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo.
Recorte organizacional:
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas áreas, deben encontrar maneras de
reducir el conteo de cabezas
Tomar la decisión de despedir empleados:

Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigüedad, el desempeño o ambas.
En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos colectivos, quizá la consideración
fundamental sea la antigüedad. En otras, quizá prevalezcan factores como la habilidad y la aptitud al
determinar los despidos.
Prácticas de reclutamiento en el pasado

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en el
pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.
Requisitos del puesto

El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles
intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la
capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de
comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial.
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Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos. Una
segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona
excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad
profesional.
Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única
alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempeñar este puesto:

o ¿Qué es necesario hacer?
o ¿Qué es necesario saber?
o ¿Qué es necesario aprender?
o ¿Qué experiencia es realmente relevante?
Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de
identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización.
Incentivos:
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral,
con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los
recursos humanos.
Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería, planes de
cafetería.
CANALES DE RECLUTAMIENTO
Reclutamiento dentro de la organización

El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes
existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los
solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades
profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de
ser cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las
políticas de recursos humanos de la organización y los requerimientos del puesto que se va a cubrir.
Ventajas de reclutar desde el interior

La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía
superior al nivel básico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo,
una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección,
capacitación y desarrollo de su personal actual.
Medios para localizar candidatos calificados para el puesto

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y
permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos

calificados en la organización mediante los sistemas de registro por computadora, colocación de

anuncios, y entre los despedidos.
Sistema de registro por computadora:

Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros y aptitudes completas
de cada empleado de una organización. Página | 36
Requisitos de puesto:
Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso conocido como requisición
de puestos. El sistema de requisición de puestos puede traer muchos beneficios para una organización;
sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se
administra con justicia. Además, la requisición de puestos es más eficaz cuando forma parte de un
programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la
empresa.
Recomendaciones de los empleados de la empresa:

o Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento
de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:
o Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la
organización
o Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos
difíciles de localizar.
o Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán
similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán
esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.
Limitaciones del reclutamiento interior

A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y
superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar desde el
exterior. Esto es particularmente común en las organizaciones pequeñas. Así mismo, en el caso de ciertas
vacantes quizá sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la
experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa.
Reclutamiento fuera de la organización

A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior
para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organización. Así, cuando se
retiran el presidente o el director ejecutivo de una organización, es posible que ocurra una reacción en
cadena de promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas a la organización,
sino más bien en que nivel se incorporan.
El mercado laboral
El mercado laboral, o el área donde se reclutan los solicitantes, varían según el tipo de puesto que se va a
cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de personal técnico, que
requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional.
La facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo también incide en los límites del mercado
laboral.
Fuentes de reclutamiento externo

Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es
probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de una máquina.
Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerárquico básico,
aunque no son tan útiles en el caso de empleados altamente calificados.
La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los
periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de
solicitantes calificados con base en los currículos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo Página | 37
desempleo, quizá obligue al patrón a anunciarse más, o buscar apoyo en las agencias locales de empleo
o ambas.
Anuncios:
Uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y revistas
especializadas son los medios más socorridos, también se utilizan la radio, la televisión, los anuncios en
vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor
cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas
dirigidos a un grupo específico. Los periódicos especializados, otras publicaciones especializadas y las
revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta categoría.
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor número de personas. Los anuncios de solicitud de
personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones
sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados
pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.
Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario
encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso, no es posible
encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar
exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso
ideal debe incluir:
o Las responsabilidades del empleo.
o La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información
inicial a presentar.
o Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
Agencia pública de colocación:

Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias públicas de
empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de selección, el análisis de puestos, los programas
de reviewuación y las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad.
Agencia privadas de colocación:

Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación personalizar sus servicios de acuerdo con
las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el
profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisión, quizá su deseo de realizar un
trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión. Así, es posible que inviten a los
solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Establecen un puente entre las
vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas
espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa
común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.
Agencia para reclutamiento de ejecutivos:

En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, las agencias de búsqueda de ejecutivos,
ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan candidatos con las aptitudes
que concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se
anuncian en los medios de comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la
persona que ubican.
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Candidatos espontáneos:
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían
por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se
presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un
año).
Instituciones educativas:
Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca experiencia
laboral en horarios corridos. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas
son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.
Recomendaciones de los empleados:

Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los gerentes han descubierto que
la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en
recomendar a personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de
reclutamiento pagando una comisión a los empleados que realizan una "venta de reclutamiento" exitosa.
Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en
mercancías, viajes con todos los gastos pagados y seguros gratuitos.
Solicitantes y currículos que llegan solos:

Muchos patrones reciben solicitantes y currículos de personas que quizá sean buenas oportunidades de
empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe
ignorarse.
Organizaciones profesionales:
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus miembros
como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus
publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En éstas, por lo general se establece un
centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. . Muchas
asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los
profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados
en su campo.
Sindicatos:
Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular
para las necesidades de corto plazo. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones
actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.
MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA DEL RECLUTAMIENTO

Con todas las incertidumbres implícitas del reclutamiento externo, a veces es difícil determinar si los
esfuerzos de una organización por localizar talentos prometedores son eficaces y eficientes en términos
de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la probabilidad del éxito
al máximo. Esto incluye calcular los índices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los
reclutadores organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de los puestos.
Índice de tolerancia:
Ayudar a definir cuáles fuentes de reclutamiento son más eficaces para atraer a candidatos calificados
para el puesto.
Costo del reclutamiento:

El costo de los diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse utilizando una fórmula. Página | 39
Reclutadores organizacionales:
Quien realiza la función de reclutamiento depende principalmente del tamaño de la organización. Las
empresas grandes contratan reclutadores profesionales de recursos humanos para encontrar nuevos
empleados. En organizaciones más pequeñas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de
manera general los recursos humanos, o si la organización no tiene un puesto de RH, los gerentes y
supervisores pueden realizar el reclutamiento.
Revisión preliminar realista del puesto:

Acto de dar información a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo tanto sus
facetas agradables como las desagradables.
RECLUTAMIENTO ENTRE LAS CLASES PROTEGIDAS

Al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas veces los
patrones desarrollan un programa formal EEO/AA. Una parte esencial de cualquier política EEO/AA es un
esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las clases protegidas.
Reclutamiento de mujeres
Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas. Las mujeres serán una
importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la próxima década. La mayoría de las
mujeres no trabajan solo por "salir de casa" o por cubrir necesidades psicológicas, al igual que los
hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad económica.
Reclutamiento de minorías
Para muchas minorías, las oportunidades de empleo aún son muy limitadas, debido a las desventajas
sociales y educacionales. Así mismo, como el entorno social de estas personas puede encontrarse a veces
separado de la corriente principal, es difícil conectarlas mediante los métodos comunes de reclutamiento.
Reclutamiento de discapacitados
Las obstrucciones físicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por las
legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados. Se espera que los esfuerzos
para eliminar la discriminación de los discapacitados en cuanto contratación, promoción y compensación
aumentan de manera dramática, a medida que las organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones
que establece la Ley para discapacitados.
Reclutamiento de personas de edad avanzada

Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografía de la fuerza de
trabajo, así como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las organizaciones se han dado
cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada, conocimientos
prácticos sobre el trabajo y son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente de
reclutamiento para puestos de tiempo por horas y completo que, de otra manera, serían muy difíciles de
cubrir
RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo
en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe
productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, requiere retroalimentación. La Página | 40
retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño
adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la
necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores similares.

CAPÍTULO 5
Capacitación del Página | 41
Personal
1. SISTEMA DE ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIÓN
El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los
niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional por medio de programas de
Capacitación y desarrollo. En la práctica se puede referir al desarrollo de los recursos humanos como
capacitación y desarrollo o simplemente capacitación.
La Capacitación: está diseñada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades
necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento resiente de la necesidad de capacitación surge de
las necesidades de adaptarse a los rápidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y
servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva.
El desarrollo: implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque
de más largo plazo. Prepara los empleados para estar al día con la organización a medida de que cambia
y crece.
El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los rápidos avances de la tecnología. La
Tecnología avanzada ha hecho de que sea muy evidente la necedad del desarrollo. Al volverse los puestos
cada vez más complejos e impersonales, también se ha hecho cada vez más significativo la necesidad de
mejores relaciones humanas dentro de una compañía. En gran parte, es a causa de esto que se debe
llevar a cabo la capacitación y desarrollo de manera continua.
Es importante observar que la capacitación formal se refiere a una actividad de capacitación que ha sido
planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las personas dejan su escritorio. No incluye la
capacitación informal que ocurre en el trabajo en forma de capacitación en el puesto. El crecimiento
continuo de ambas formas de capacitación parece ser algo definitivo. La mayor parte de las
organizaciones invierte en el desarrollo de recursos humanos porque creen que esto dará como resultados
mayores utilidades, lo que sucede a menudo. La capacitación mejora frecuentemente las cualidades de
los trabajadores e incrementan su motivación. Esto a su vez, conduce a mejor productividad y a un
incremente de la rentabilidad.
Otra meta principal de dirección de recursos humanos es evitar la obsolescencia de las habilidades en
todos los niveles de la compañía. Los programas efectivos de la dirección de recursos humanos tienen un
papel vital para alcanzar esa meta y también pueden mejorar las habilidades de los empleados a fin de
capacitarlos para la promoción. La organización es responsable de ayudar a sus empleados, mejorar sus
habilidades con bases en las aptitudes e intereses de los mismos, además de satisfacer las necesidades
de la compañía. Los costos de la dirección de recursos humanos deben aceptarse como lo que son: una
inversión de recursos humanos.

PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Los empleados competentes no permanecen por siempre competentes. Las habilidades se deterioran y
pueden volverse obsoletas. Esta es la razón por la cuales organizaciones gastan miles de millones de
dólares cada año en capacitación formal.
La mayor competencia, los cambios tecnológicos y las búsquedas de mejoras en la productividad, Página | 42
motivan a la gerencia a incrementar sus gastos para capacitación. Los ingeniosos necesitan actualizar sus
conocimientos en sistemas mecánicos y eléctricos. Los trabajadores por horas asisten a seminarios sobre
solución de problemas, mejoramiento de la calidad y habilidades de formación de equipos. El personal de
oficina toma cursos para atender como aprovechar en su totalidad lo último en programas para sus
computadoras. Los ejecutivos mismos participan en talleres para aprender como transformarse en líderes
eficaces o desarrollar planes estratégicos para sus divisiones. Hoy en día, las personas en todos los
niveles de organizaciones están involucradas en capacitación formal.
Los programas de capacitación se proponen mantener y mejorar el desempeño actual en el trabajador

mientras que los programas de desarrollos buscan desarrollar las habilidades de los trabajadores futuros.
Tanto los administradores como los que no lo son pueden recibir ayuda de ambos tipos de programas;
pero tiende a variar la combinación de experiencias. Quienes no son administradores tienen mayores
probabilidades de ser capacitados en las habilidades técnicas requeridas en su trabajo actual. En
cambio, los administradores con frecuencia reciben ayuda en la adquisición de las habilidades, en
particular las conceptuales y las de relaciones humanas, que necesitan en su trabajo futuro.
La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o reciente promoción es evidente: ellos
necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivación seguramente es alta, pueden familiarizarse
con relativa facilidad con las habilidades y el comportamiento que se espera de ellos en el nuevo puesto.
Por otra parte, capacitar empleados expertos para hacer más eficaz su desempeño, puede ser
problemático. Sus necesidades de capacitación no siempre son fáciles de determina y, cuando se logra
hacerlo, es posible que el individuo no le guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo.
La capitación puede mejorar una serie de habilidades que se pueden separar en cuatro categorías
generales, Ernst & Young (2000):
o Conocimientos elementales: las organizaciones tienen que proporcionar cada vez más
habilidades básicas de lectura y matemáticas para sus empleados.
o Técnica: la mayoría de la capacitación está dirigida a actualizar y mejorar las habilidades
técnicas del empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de oficinas como los de las plantas.
Los puestos cambian como resultado de nuevas tecnologías y métodos mejorados.
o Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. En algún grado el
desempeño de sus labores depende de su capacidad para interactuar efectivamente con sus
compañeros y sus jefes. Algunos empleados poseen excelentes habilidades interpersonales,
pero otros requieren de capacitación para las suyas.
o Solución de problemas: tanto los gerentes como muchos empleados que desempeñan tareas no
rutinarias tienen que solucionar problemas en el trabajo. Cuando la gente requiere de estas
habilidades pero tienen deficiencias de ellas, pueden participar en la capacitación para solución
de problemas. Esto induciría a actividades que agudicen sus habilidades lógicas, de
razonamientos y de definición de problemas, así como también sus habilidades `"para evaluar
causas, desarrollar alternativas y seleccionar soluciones.

Existen cuatro procedimientos que los administradores pueden aplicar para determinar las necesidades
de capacitación del personal de su empresa o de su unidad Ernst & Young (2000):
o Evaluación de desempeño: el trabajo de cada empleado se mide a partir de estándares y
objetivos de desempeño establecido para su trabajo
o Análisis de los requisitos del trabajo (el puesto): se examinan las habilidades o conocimientos
específicos en la descripción apropiadas del trabajo los empleados que carezcan de una u otra Página | 43
serán candidatos para un programa de capacitación
o Análisis organizacional: La eficacia en la organización y éxito en la obtención de las metas se
analizan para determinar donde existen diferencias. Por ejemplo, tal vez requieran capacitación
complementaria los miembros de un departamento con una alta rotación o antecedentes de bajo
desempeño.
o Estudio de Recursos Humanos: a los administradores y a los que no son se les pide describir
cuales son los problemas que están teniendo en sus trabajos y que acciones a su juicio se
necesitan para resolverlos.
o Una vez detectadas las necesidades de capacitación de una organización, corresponde al
departamento de personal iniciar la necesidad correspondiente de capacitación. Para ellos con
varios métodos, los más comunes son: la capacitación en el puesto y fuera del puesto.
2. MÉTODO DE ENTRENAMIENTO
Casi toda la capacitación tiene lugar en el puesto. Sin embargo esta capacitación puede desestabilizar el
lugar de trabajo y dar como resultado un incremento en los errores a medida que incurre en los
aprendizajes. Así mismo, el desarrollo de ciertas habilidades es demasiado complejo para realizarlo en el
puesto. En tales casos, debe tener lugar fuera del ambiente de trabajo, Gasalla José María (2004).
1. Capacitación en el puesto. Los métodos comunes de capacitación en el puesto incluye la rotación del
puesto, la asignación de suplementos. La rotación del puesto implica transferencias laterales que
permitan a los empleados laborar en diferentes puestos. Los empleados aprenden una amplia variedad
de trabajos y obtienen un mejor conocimiento de la interdependencia, entre los puestos y una mayor
perspectiva sobre las actividades organizacionales. Los nuevos empleados a menudo aprenden sus
trabajos tomando como modelo a un veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama
adiestramiento. En los trabajos de oficina, se conoce como relación de entrenamiento.
Tanto la rotación como las asignaciones de suplentes al aprendizaje de las habilidades técnicas. Las
habilidades interpersonales y de solución de problemas se adquieren de manera más eficaz mediante la
capacitación que tiene fuera del trabajo.
2. Capacitación fuera del puesto. Los métodos de capacitación fuera del puesto más populares son las
cátedras en salones, los videos y los ejercicios de simulación.
o Las cátedras en los salones de clases están bien diseñadas para transmitir información
específica. Pueden ser utilizadas de manera eficaz para desarrollar habilidades técnicas y de
solución de problemas
o Los videos también pueden utilizarse para demostrar explícitamente las habilidades técnicas
que no se presentan con facilidad por otros métodos
o Las habilidades interpersonales y de solución de problemas podrían aprenderse mejor a través
de ejercicios de simulación como los análisis de casos, los ejercicios vivénciales, la actualización
de papeles y sesiones de interacción de equipos.
o La capacitación fuera del puesto de trabajo puede apoyarse en consultores externos, la
universidad local, profesorados o personal interno
Políticas generales
La capacitación se centra en el mejoramiento del desempeño de la persona en su labor actual y en lo que

se necesita para su crecimiento y desarrollo. La capacitación está directamente relacionada con el
trabajo, los planes de desarrollo personal y los objetivos anuales de cada empleado. Toda capacitación
debe ser aprobada por el jefe y director de área. La capacitación constituye una asignación de trabajo. Los
cursos, módulos o talleres serán programados, en su mayoría en tiempo laboral.
Página | 44
La capacitación es una respuesta a las necesidades de desempeño y desarrollo y a objetivos
institucionales; por lo tanto, no es un beneficio, reconocimiento o incentivo. Las docentes de cátedra
pueden participar en módulos, talleres de proceso, habilidades y servicios académicos que reducen en un
mejoramiento del trabajo docente, siempre que la inscripción sea aprobada, con cargos a su presupuesto,
por el decano de la Unidad.
Política de manejo presupuestal.- El presupuesto de cada unidad destinado a la financiación del plan
institucional de capacitación corresponde al 1% de la nómina de cada área. Necesidades adicionales al
1% deberán ser presupuestadas por la unidad con base en sus planes de desarrollos.
Cada unidad definirá el uso específico de los recursos de capacitación con bases a sus planes anuales de
trabajo. Para el manejo presupuestal en su unidad con una nómina pequeña, se recomienda que el
presupuesto sea manejado a través de la dirección. Los conceptos que se cargan al 1% corresponden a
capacitación de corto plaza, necesidades de mediano y largo plazo deben presupuestarse dentro de los
planes de desarrollo docente y no docente anualmente:
Manejo y consulta de fondo: Para facilitar el manejo y consulta de fondo de capacitación, cada unidad
académica y administrativa cuenta con un centro de costo asignado para ello, de manera que encuentre a
través de la página de presupuesto la información detallada acerca de las personas de su unidad que han
sido capacitadas, el curso o programa, la duración y el costo unitario. Esto permitirá a cada unidad hacer
seguimiento frente a la ejecución de los planes de capacitación definidos para cada año y generar sus
propios indicadores. En el caso particular del manejo de necesidades individuales, las unidades podrán
generar los pagos afectando directamente los centros de costo destinados para este fin.
Política de cancelación. Los cursos de plan de capacitación se recibirá notificación de cancelación

aprobada por el jefe inmediato y el director de la unidad con cinco días de anticipación, cuando el
empleado no cancele dentro del plan establecido el valor del curso sería cargado al centro de costo del
presupuesto de la Unidad a la que pertenece. Para cursos externos, no incluidos en el plan, se tendrá en
cuenta la política de cancelación que aparecen en los folletos del mismo.
3. ORIENTACIÓN Y UBICACIÓN
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofía proactiva
contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y
satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. El recién
llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. Las
primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón, es
importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas.
Ubicación y obstáculos para la productividad

Un obstáculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la
organización en el curso de los primeros meses de su labor.

Disminución de la disonancia:
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas que se presentan entre las expectativas de
los recién llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la
realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube en exceso, las
personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la acción que llevan a cabo puede
ser la de retirarse. Página | 45
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas laborales,
compañeros de trabajo, supervisión). Sólo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando
tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de conflicto.
Tasa de rotación de nuevos empleados:

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la
satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización porque disminuye
la rotación de personal. El costo de la rotación del personal es alto, incluye no solamente los gastos de
reclutamiento y selección, sino también los que origina la apertura de registros en el departamento de
personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y el suministro de
equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de personal

colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un método
muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los recién contratados de
un programa de orientación (también llamado de inducción) que sirve para familiarizar a los empleados
con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados.
Factores como la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a
largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones rápidamente.
Socialización:
En general, puede decirse que un programa de orientación logra su objetivo porque consigue acelerar la
socialización de los nuevos empleados. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a
comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización. El proceso
de socialización provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo.
Usando métodos formales, como los programas de orientación, o informales, como los grupos
espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la organización se transfieren al recién llegado. La
capacitación continúa y expande el proceso de socialización, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar
las funciones que se espera que desempeñe.
A medida que una persona se expone a la orientación, capacitación e influencia de grupo de una
organización, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina.
En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las
necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el estímulo y el suplemento de la orientación
y la capacitación.
PROGRAMAS DE ORIENTACIÓN
Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del
supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos múltiples) es común porque los temas cubiertos se
comprenden en dos categorías: las de interés general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y
las de interés específico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o
departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organización global" y
"prestaciones y servicios al personal", se dirigen prácticamente a todos los empleados. Estos dos
aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se describen las
políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Además de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientación. Página | 46
Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. Para que
el programa de orientación sea eficaz, es necesaria la participación activa del supervisor tanto como la
del representante del departamento de personal.
OPORTUNIDADES Y ERRORES
Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en el desempeño del
futuro supervisor. Generalmente, los supervisores están más ocupados (e interesados) en los problemas
inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de orientación de su nuevo colaborador
son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificación de los temas que debe
cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes específicos".
Una técnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compañeros de trabajo del
recién llegado para que lo guíe. Una ventaja de esta técnica la constituye la experiencia directa que el
recién llegado puede obtener, que es un complemento, y nada más, de la labor de orientación del
supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicación abierta con su nuevo
colaborador (si no lleva a cabo la orientación). Es probable que al cabo de un lapso corto el recién llegado
prefiera comunicarse con sus compañeros y evitar al supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben
considerar para que el programa de orientación obtenga éxito:
o El recién llegado no debe ser abrumado con exceso de información.
o Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.
o Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
o Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está preparado y en las que existe
posibilidad de fracasar.
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE ORIENTACIÓN:

Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientación estriba en la reducción
del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Además, requerirá menos atención por parte del supervisor.
Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.
Seguimiento de la orientación:
Los programas de orientación que tienen éxito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El
seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a
admitir que no recuerdan cuánto se les informó en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo
empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de orientación.
Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientación se hace más
importante, pero también más compleja. El nuevo empleado necesita adquirir más información sobre la
compañía: su estructura, programas de prestaciones y el trabajo específico.

Una orientación rápida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a la legislación
siempre resultarán beneficiosas.
4. UBICACIÓN DEL EMPLEADO

o La ubicación de un empleado consiste en la asignación (o reasignación) a un puesto
determinado. Incluye la asignación inicial, así como la promoción y la transferencia. En forma Página | 47
similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de
reclutamiento, selección y orientación.
o La ubicación del personal ya en funciones es más sencilla porque el departamento de recursos
humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la
capacidad del empleado y su historia laboral.
o A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientación que proporciona el
departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente
necesaria para acelerar el proceso de socialización.
La mayor parte de las decisiones de ubicación las toman los gerentes de línea. Por lo general, el
supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones
sobre ubicación. Cuando esa decisión implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso
al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva área. La función del departamento de
personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de línea y a los candidatos a ser promovidos
sobre las políticas de la empresa al respecto.
ASPECTOS DE LA UBICACIÓN
Efectividad:
La efectividad de una nueva ubicación o transferencia depende del grado en que puedan reducirse al
mínimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para los demás miembros de la
organización. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de selección de personal. De
la misma manera, las decisiones de separación deben tomarse con amplio conocimiento de causa y
siempre de acuerdo con las normas de administración.
Cumplimiento de las normas legales:

El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los demás aspectos jurídicos resulta de vital importancia
para los departamentos de personal (protección de los menores de edad, servicios de salud, jornadas de
trabajo, jubilación).
Prevención de las separaciones:

Es una de las áreas más creativas. A fin de reducir la pérdida de los recursos humanos, los departamentos
de personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de
despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y
atractivo, supervisión de alta calidad y oportunidades de desarrollo.
Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los supervisores,
planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.
5. PROMOCIONES:
Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con
mayores responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al
desempeño anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o
antigüedad.
Promociones basadas en el mérito. Se fundamentan en el desempeño relevante que una persona

consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:
o Que quienes toma la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un
desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido.
o Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de
incompetencia. Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un elemento importante: Página | 48
el buen desempeño en un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior.
o Promociones basadas en la antigüedad. Por "antigüedad" se entiende el tiempo que la persona
ha estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se
basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción. Por otra
parte, los directivos se sienten más presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta
técnica se emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y
objetividad.
o En muchas ocasiones el candidato más idóneo no es el más antiguo. Cuando se establece un
rígido sistema de promoción por antigüedad, el personal joven y con talento es bloqueado en sus
posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigüedad, el departamento de
personal deberá concentrar sus esfuerzos en la preparación de los empleados de mayor
antigüedad, además de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promoción. Las
organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promoción.
6. TRANSFERENCIAS:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago
y posibilidades de promoción.
La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga éxito. Una herramienta para lograr
esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más
idóneos en los puestos que más corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que
adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de
promoción más alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfacción. En general, siempre que
una persona sea transferida, su nivel de satisfacción será directamente proporcional a la idoneidad que
tenga para el puesto.
7. PROGRAMAS DE IDENTIFICACIÓN DE VACANTES ENTRE EL PERSONAL:

Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los requisitos
necesarios para llenarlas. Por medio de esta información, los interesados pueden solicitar que se les
considere para ocupar una vacante dada. Los requerimientos del puesto se obtienen de la información
derivada del análisis del puesto.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que
ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los
empleados a lograr sus objetivos de carácter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptúan las vacantes de los niveles inferiores,
así como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario, son muy efectivas estas técnicas
para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos técnicos y de supervisión.
8. SEPARACIONES
Constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden
originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. La función del departamento de

personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo el término del vínculo laboral
con el mínimo de dificultades para la organización.
9. RENUNCIAS:
Puede deberse a jubilación, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros de la
organización o a razones personales. Página | 49
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento más libre de dificultades para la
organización. Permite que se reorganice el área en que ha surgido el problema sin añadir un problema
legal. En algunos países, la organización puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa
negociación la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de
relaciones industriales.
Las renuncias voluntarias y la situación interna de empleo:

Cuando se producen renuncias voluntarias en una organización en expansión, las vacantes se llenan por
los canales normales de reclutamiento y selección.
Aunque constituyen un método lento para reducir la población global de la organización, ofrecen la vía
menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a mediano y largo plazo permite
establecer predicciones basadas en factores demográficos para conocer la manera en que descenderá la
población global.
10. SUSPENSIÓN DE RELACIONES LABORALES:

Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión
parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al
personal, es probable que esta medida no encuentre una oposición fuerte entre los trabajadores.
11. TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO:

o La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que mantiene
con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones disciplinarias o de
productividad.
o Suele tomarse en los más altos niveles de la organización y sus repercusiones sobre la moral de
los trabajadores es duradera.
o En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento
legal) llevan estadísticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido
cubrir. Estas cifras constituyen un índice realista de las necesidades de presupuesto del
departamento que deba efectuar estas liquidaciones.

EVALUACIÓN
1. ¿Qué es Administración Integral? Explique sus funciones y las características/ habilidades con
que debería contar un administrador integral. Explique brevemente la diferencia entre la
Administración Integral y la Administración Especializada.
2. ¿Qué pautas y/o procesos tendría en cuenta para el manejo de los Recursos Humanos? Página | 50
3. ¿Qué pautas tendría en cuenta para solicitar personal? A modo de ejemplo, escriba el perfil y las
condiciones que publicaría para hacer conocida su demanda de dicho personal.
4. ¿Cómo procedería para la selección y reclutamiento del personal? Explique la capacitación y
orientación que brindaría al personal y establezca sus razones.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE INTERÉS

MUNCH GALINDO LOURDES, GARCÍA MARTÍNEZ JOSÉ. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. 14º ED., ED. TRILLAS.
MÉXICO. 1996.
Página | 51
WILLIAM B. WERTHER, JR. KEITH DAVIS. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. EDITORIAL: MAC
GRAW – HILL. MÉXICO AÑO: 1,996
CHIAVENATO, IDALBERTO. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. MCGRAW-HILL, 5º. EDICIÓN SANTAFÉ
DE BOGOTÁ, 1999.
DESSLER, GARY, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. PRENTICE HALL, 6º EDICIÓN, MÉXICO, 1994.
SILICEO, ALFONSO, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL. MÉXICO, 1985.
R. WAYNE MONDY ROBERT M. "ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS". ED. PRANTICE HALL.
RODRÍGUEZ S., MANUEL. RECURSOS HUMANOS: SU MISIÓN TRASCENDENTE Y ÉTICA, MÉXICO, EDITORIAL
GRIJALBO, 2000.
SCHULTZ, DUANE P. PSICOLOGÍA INDUSTRIAL, MÉXICO, EDITORIAL MC GRAW-HILL, 1991.
WERTHER, WILLIAM B. Y KEITH, DAVIS. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MÉXICO, MC

GRAW-HILL, 1995
AQUINO, JORGE Y ARECCO, MARCELO J. RECURSOS HUMANOS, BUENOS AIRES, EDICIONES MACCHI, 1996.
FERNANDO ARIAS GALICIA. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, MÉXICO, EDITORIAL TRILLAS, 1979.
GARRY MITCHELL. MANUAL DEL CAPACITADOR, GRUPO EDITORIAL IBERO AMÉRICA, 1995.


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GUÍA DE ESTUDIOS DEL DIPLOMA

 Desarrollo de Evaluaciones que Aparecen al Final de cada Módulo 50%

MÓDULO I. ADMINISTRACIÓN INTEGRAL

LOS ADMINISTRADORES SE CLASIFICAN EN:

LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

o Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se

o Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

MÓDULO I. ADMINISTRACIÓN INTEGRAL

DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN ENCONTRAMOS:

1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,

2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno

MÓDULO I. ADMINISTRACIÓN INTEGRAL

8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes

2. CONCEPTOS DE LA GERENCIA INTEGRAL

competitividad, es decir, asegura su supervivencia, su rentabilidad y su crecimiento en un entorno

¿QUÉ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL?

Recursos humanos Personas

El gerente estratega, organizador y líder

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La última función del gerente –estratega es la implementación y el control de la estrategia.

“Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de acción Eficacia

MÓDULO I. ADMINISTRACIÓN INTEGRAL

El desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la

MÓDULO I. ADMINISTRACIÓN INTEGRAL

Estrategia, esquema organizacional y desempeño

MÓDULO I. ADMINISTRACIÓN INTEGRAL

Sensibilidad de las personas

Topología de los dirigentes

MÓDULO I. ADMINISTRACIÓN INTEGRAL

El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organización o de la estrategia. En

4. EL GERENTE INTEGRAL MANEJA EL CAMBIO

Habilidades requeridas para manejar la transición hacia el futuro.

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Liderazgo y Gerencia Manejar la

Estos son los tres requisitos para un GERENTE INTEGRAL:

5. CARACTERÍSTICAS Y HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL

CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE INTEGRAL

HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL

Actual Habilidad Técnica

MÓDULO I. ADMINISTRACIÓN INTEGRAL

6. ELEMENTOS QUE UN GERENTE DEBE SABER IDENTIFICAR EN SU EMPRESA

Amenazas Externas: Ellas consiste en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y

7. LA GERENCIA INTEGRAL PARA JEAN PAÚL SALLANAVE

8. SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD, CRECIMIENTO

MÓDULO I. ADMINISTRACIÓN INTEGRAL

MÓDULO I. ADMINISTRACIÓN INTEGRAL

12. NUEVO MODELO PARA EL GERENTE ACTUAL

MÓDULO I. ADMINISTRACIÓN INTEGRAL

El recurso humano es el elemento más importante para la organización y administración de las

La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos o Dirección de Personal, es una función especializada,

selección, contratación, capacitación, retribución, bienestar, motivación y seguridad de los

El objetivo principal que se plantea en la dirección de recursos humanos, es como utilizar lo

2. LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Y SUS OBJETIVOS

MÓDULO I. ADMINISTRACIÓN INTEGRAL

OBJETIVOS DEL COLABORADOR

OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Específicamente la dirección de recursos humanos profesionalmente debe:

En síntesis la principal función de la administración de desarrollo de recursos humanos es:

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1. Mantener y mejorar las buenas relaciones humanas y laborales entre colaborador y