Atrévase a crear nuevos mercados 

A crear nuevos clientes 

A crear nuevos negocios 
A marcar diferencias  a ser diferente !!

¡LA ESTRATEGIA DEL

OCÉANO AZUL!

(Teoría de : W. Chan Kim y Renée Mauborgne)

Richard Bliss Restrepo

blissolo@une.net.co
 El origen del concepto

W. Chan Kim y Renée Mauborgne

Profesores del INSEAD (Francia)

Una revolución en gerencia

Herramienta analítica para entender los
problemas

Herramienta conceptual para crear opciones de
solución.
 Ejemplos en el Exterior

Océanos Rojos vs. Océanos Azules

Caso del : Circo del Sol – USA

Caso de la Cadena Hotelera : Fórmula 1 – Europa

Caso Cadena Cafeterías : Starbucks - USA

Caso de Restaurante : Le Bille – España

Caso de Relojería : Swatch

Caso de Aerolínea : Virgin Airways
 Ejemplos en Colombia

Océanos Rojos vs. Océanos Azules

Caso de Creatividad : CI Industrias FH S.A.

Caso de Emprendimiento : Alsec .S.A.

Caso de Innovación en Marketing & Servicio :
PUBLICAR (Empresa CARVAJAL)

Caso de Restaurantes : Andrés Carne de Res

Caso de Campañas : Colombia es Pasión !
 Resumen de contenido

Océanos Rojos vs. Océanos Azules

Ejemplo práctico : un Restaurante Campestre en
Antioquia

Innovación del valor

El Lienzo Estratégico

La Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-Eliminar)

Elementos de una buena estrategia

Pasos para encontrar un Océano Azul

Aplicación práctica: Cadenas de Valor
OCÉANOS AZULES
VS.
OCÉANOS ROJOS

DIFERENCIACIÓN
 Pensamiento clásico en la estrategia limita las
oportunidades
La Estrategia Tradicional

Enfoque Estratégico Vencer a la competencia

Retener/expandir a través de mayor segmentación –

Enfoque al Cliente
pensar en las diferencias

Pensamiento en los
Activos y Apalancar los activos y capacidades existentes
Capacidades
Pensamiento en las
Las fronteras tradicionales del sector determinan los
Ofertas de
productos/servicios ofrecidos
Producto/Servicio

Herramientas 5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence;

Tradicionales Core Business
 La innovación es un tema muy relevante hoy en el mercado.
De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio :

Lanzamiento del negocio 86% 14%

Impacto en ventas 62% 38%

Impacto en utilidad 39% 61%

Copias & leves mejoras incrementales de valor

Value Innovation®

©Kim & Mauborgne, 2005

 Qué es esto ? El gran fenómeno de
los espectáculos en el mundo =
EL CIRCO DEL SOL
Cirque du Soleil ("Circo del Sol") es una
compañía canadiense creada por Guy
Laliberté (un acordeonista y tragafuegos) y
Daniel Gauthier en el año 1984 en Québec,
Canadá.
Hoy cuenta con más de 4.000
empleados (1.000 artistas)
de más de 40 nacionalidades,
uno colombiano(Jorge Castaño)
 ¿ Qué encontraron los dueños
del Circo del Sol ?
 Que el circo no era atractivo para los adultos.
 Que el circo era un espectáculo para niños
exclusivamente.
 Que el circo por el sostenimiento de los animales,
las motos, etc, era supercostoso.
 Se decidieron a que podían eliminar los animales y
en cambio tener otros agregados a su Cadena de
Valor dentro de la MISMA carpa de circo, que
fueran atractivos para todos los públicos
(gimnastas, músicos, malabares, magia, shows en
agua, otro tipo de risa, etc)
 Reformaron entonces un sector apolillado y triste.
 ¿ Gran locura de los dueños
del Circo del Sol en Las Vegas ?
 El show permanente en el Hotel Bellagio de Las
Vegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y Luc
Ouillette, se presenta de miércoles a domingo en
dos sesiones (7,30 y 10,30 pm).
 O se llama su show en agua, cuenta con una
piscina de 1,5 millones de galones de agua, que
permanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarse
y un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces por
día.
 Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en la
reventa alcanzan los Us$ 400 !!
¿ Cómo lo lograron los dueños
del Circo del Sol ?
Hoy sus shows han sido vistos por más de
80 millones de personas !!
Hoy se presentan 18 espectáculos
simultáneamente en el mundo !!
Ese IMPRESIONANTE ÉXITO del CIRCO
DEL SOL, lo lograron combinando el
MARKETING, con el contenido social (no
animales) y el MENSAJE DE ALEGRÍA se
sostiene !!
Miren si no es verdadRRR.
Observen cifras del Cirque du
Soleil y del sector

Cirque du Soleil
Circo Tradicional
 ¿ Qué lograron los dueños
del Circo del Sol ?

Hoy sus ventas anuales son del orden de

850 millones de dólares anuales

En julio 2008 vendieron a un grupo de

inversionistas de Dubai el 20% de la
empresa, por una cifra multimillonaria !!
Se la imaginan Ustedes ??
Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria
de hoteles Europeos de bajo presupuesto)

© Kim & Mauborgne

¿ Qué es esto ? El gran fenómeno
de las Cafeterías en el mundo =
STARBUCKS

Un revolucionario esquema de cafeterías que
nació a partir del Café expreso italiano, fabricado
y servido por norteamericanos.

Su sede está en Seattle – Wa – USA.

Hoy opera en 50 estados de USA

Tiene 7.087 cafeterías operadas directamente

Tiene 4.081 cafeterías licenciadas

Y opera en 43 países del mundoRse dice que a
finales del 2008, ingresa a Bogotá (Colombia).
En su cadena de valor, agregaron
el ESPRESSO DATING

Es un sitio con muchísima comodidad :

para conocer personas R
para hacer amigos R
para leerRinvestigar en internet R
para enamorarse R
 Las curvas de valor para las cafeterías
se han transformado radicalmente
Starbucks

Cafetería
Tradicional

© Emercomex

Elementos clave de producto, servicio, y entrega

Capacitación en STARBUCKS

En el año 2.006 STARBUCKS utilizó

4,9 millones de horas en capacitación
de sus empleados directos o indirectos.

IMPRESIONANTE !!
 Historia de EL BULLI
• EL BULLI, se fundó en 1962, por la pareja de
esposos alemanes Hans y Marketta Schilling,
como un bar a donde acudían los veraneantes.
• Lo pusieron así en honor a los perros bulldog
que tenían sus dueños. No pasó casi nada
hasta 1981 cuando entra a trabajar con ellos
Juli Soler y en el 84 cuando ingresa Adriá.
• En el 85 Adriá es el Chef y entre Soler y Adriá
hacen la llave, que los lleva a convertirse en el
mítico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!
 ? Qué hizo Ferrán Adriá ?

Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona,
a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa de
campo.

Cuenta con las 3 Estrellas de Michelin y es catalogado como
el MEJOR RESTAURANTE del MUNDO, por 3 años
consecutivos.

Atiende a tan solo 45 comensales por día y abre el
restaurante tan solo seis meses por año = atiende a 4.500
comensales/año y solo cenas.

Se reciben 400.000 reservas por año de todo el mundo, se
requiere de reserva para cenar, cada plato vale entre 150 y
200 euros y la cuenta prom. por comensal es de 300 euros !!

Plato emblemático : Tortilla de patatas.

Ojo : No reservan de un año a otro !!
 ? Qué hizo Ferrán Adriá ?
? Qué es EL BULLI ?

El restaurante es un TALLER EXPERIMENTAL que cuenta con
la participación de químicos industriales, diseñadores y
cocineros. Hay un acervo de saberes !

El ÉXITO de EL BULLI se debe a la clara voluntad de

innovación que VIVEN, que SIENTEN y COMPARTEN sus
responsables.

Ferrán y EL BULLI, han fulminado los principios inamovibles de

la cocina y le han proporcionado nuevas dimensiones y nuevos
sentidos con que impactar la sensualidad gastronómica
humana.
Los comensales disfrutan.y además comen !
 Concepto de Franc Ponti en el
libro ”Pasión por Innovar”

”El éxito del Restaurante EL BULLI se debe a la
creatividad de su propietario Ferrán Adriá, un
rompedor en diseño, en concepto y en la forma de
presentar los platos.

Los clientes no van a comer sino a disfrutar un

espectáculo a través del cual, ademán comen !

Ha roto moldes de gastronomía. En sus mesas

pueden degustarse : helados salados, croquetas
líquidas, espumas con batidos, sal con dulce, etc”
 Creaciones de Ferrán Adriá
Copio textual de su carta cinco (5) platos,
hitos de sus locas creaciones :

Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragón.

Médula de atún con soya.

Ñoquis de patata con su jugo de raviolis de manteca.

Tierra de chocolate

Leche eléctrica ”Ceilman Button””.

Ferrán Adriá vendrá a Colombia en el 2008, por frutas exóticas

colombianas (ochuva, pitahaya, etc) para su menú 2.009 !!
Relojes
 ? Qué hizo Swatch ?

Le dió personalidad al RELOJ tradicional y
DISEÑÓ un reloj para TODAS LAS EDADES !

Cambió sus materiales, sus diseños, rompió

esquemas con sus accesorios, con sus
colecciones de estaciones, con su gama de
colores y estilosR

Rompió TODOS los paradigmas de la relojería

suiza centenariaR”relojes acartonados” !!
Virgin Atlantic Airways
? Qué hizo Richard Branson ?

El propietario del Grupo VIRGIN

construyó hace 22 años, la 2a.
Aerolínea más importante del Reino
Unido y la empresa de aviación
MÁS LUJOSA DEL MUNDO !!

Miren estoRR
 ¿ Que tienen los VIRGIN para
navegar en océanos azules ?

Al viajar en la clase Upper Class, se viaja en una suite
con una silla que se convierte en una cómoda cama
de 2.02 x 0,84 !! Todas las suites tienen acceso al
pasillo central.

Cada suite viene con una otomana que también sirve
de asiento para invitados, para que puedan cenar
juntos.

Los menús Full Freedom, se ofrecen en todos los
vuelos (Restaurante abierto las 24 horas).

Cada silla cuenta con un sistema de entretenimiento
personal de última generación, TV de 14”, con los
últimos éxitos de taquilla
 ? A dónde llegó Richard Branson ?
Es tal el éxito de Branson que ha creado una firma de
inversiones en la Gran Bretaña y ha creado en el
tema aeronáutico (que es su pilar) :
• Virgin Atlantic (Reino Unido – casa matriz)
Y luego ha ido estructurando y montando con igual éxito
:
• Virgin Blue (Australia)
• Virgin Nigeria (Africa) y
• Virgin América (Norteamérica)

Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !

? A dónde llegará Richard Branson ?
Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !
Han presentado la nave espacial comercial EVE, que
busca hacia 2.010 lanzar los primeros turistas
espaciales de su nueva compañía “Virgin Galactic”.
Branson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendrá
una envergadura de 42,7 mts y podrá volar a una
altura de 15,2 kms.
En esta nave seis (6) pasajeros podrán experimentar
cinco minutos de vida sin la fuerza de la gravedad.

Branson no tiene techoRdefinitivamente es GENIAL !!

 Ejemplos en el país
más bello del mundo :
COLOMBIA !!
CI ALSEC S.A.
 ? Qué hizo Alsec ?
Alejandro Mauricio Vargas, un Ingeniero
Mecánico UPB de 27 años, ”un pelao”,
fundamentalmente investigó las necesidades
de los clientes potenciales, las evaluó y les
dió soluciones concretas, con dos (2) bases
fundamentales :
Les cambió a los insumos su presentación,
los convirtió en polvo, generando higiene,
disminución sustancial del costo y facilidades
de empaque y transporte
Le dió al producto en polvo ”su personalidad”
”Locuras” de Alsec S.A.
 Unidad Estratégica de Productos
Snacks
Limón en polvo Dulces y Repostería
Mostaza en polvo Miel en polvo
Fríjoles en polvo Arequipe en polvo
Queso en polvo Panela en polvo
Vino en polvo Yogurt en polvo
Cerveza en polvo Fruta en lonchas y en
Fruta en lonchas polvo

Helados
Crema de leche en polvo Cárnicos
Grasa en polvo Colorante natural de
Frutas en polvo: mora, achiote
mango, maracuyá, etc. Vinagre en polvo
Sustituto para leche en Cerveza en polvo
polvo Tomate en polvo
Frutas en gránulos Vino en polvo

Bebidas y Refrescos
Frutas en polvo: mora, Panificación
limón, mango, fresa, Huevo en polvo
guanábana, guayaba, Huevo saborizados
araza, copoazu. Albúmina en polvo
Yogurt en polvo. Yema en polvo
Sustituto para leche. Mantequilla en polvo
Té en polvo instantáneo Sustituto de leche en
Crema no Láctea para café polvo
 ? Qué hizo PUBLICAR ?
Fundamentalmente llegó a suplir la NECESIDAD de
INFORMACIÓN del CLIENTE y le imprimió un “DOFA
con un sello especial”, con cinco (5) pilares básicos:
 Le generó INMEDIATEZ a la solución
 Le agregó CALIDAD y PROFESIONALISMO a la
solución
 Le dió a la NECESIDAD DEL CLIENTE ”su su propia
personalidad y su propia y puntual respuesta”
 LÍDER en INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
 Ofrece Portafolio renovado : 113, Directorios,
Páginas Amarillas, Páginas amarillas punto com,
Directorios Especializados, Cupones, CD, etc, yR.
ahora llegó hasta el celular vía wap !! Veamos RR
Páginas Amarillas (Publicar)
ANDRÉS CARNE DE RES
 ? Qué hizo Andrés Jaramillo ?
Fundamentalmente llegó al corazón de los
bogotanos, lo evaluó y le imprimió a su
restaurante un “cliché especial”, con tres (3)
bases fundamentales :

Le agregó ”diversión bogotanizada”

Le agregó ”caché” dentro de su informalidad
Le agregó ”su propia personalidad” y es un sitio
CHICR.”A éste sitio va la crema” !! Es IN !!
Hace tan solo tres años.
? Qué hizo Luis Gmo. Plata y su
equipo de Proexport ?
Fundamentalmente buscó llegar al corazón
de los colombianos, rescató su fervor y
nacionalismo, cambió percepciones y
conceptos y le imprimió a su campaña
AMOR DE PATRIA !!

Le agregó a la imagen de país, ”su propia

personalidad”R los buenos somos MÁS !
 Imagen País

Colombia es Pasión
“Hay un país que esta mostrando su verdadera cara.

Es un país lleno de colores, sabores, ciudades

hermosas y paisajes diferentes que ustedes ni se
imaginan.
Un país con 44 millones de personas que los están
esperando con los brazos abiertos y con mucha
Pasión en su corazón….
y saben cuál es ?

COLOMBIA”
Importancia de mejorar la imagen
de Colombia
Mejor Imagen

Mayor Más negocios

consumo y Más inversión
prosperidad Más turismo

Más empleo
¿Quienes construyen la marca
Colombia?

Instituciones
del Estado
Empresas y
Marcas
Lideres

Ciudadanos
Colombianos

Marca País
 ¿Qué es Imagen País para los
Colombianos?
Imagen País tiene una doble misión : como misión
al interior de Colombia, transformar los
paradigmas que existen en los Colombianos; y por
la otra, como misión ante la comunidad
internacional, contribuir a la percepción que se
tienen en el extranjero sobre Colombia y los
colombianos, sea más ajustada a la realidad.
Es la estrategia de competitividad internacional, la
cual pretende corregir el desfase de la inexacta
percepción de Colombia en el extranjero.
 ¿Qué es Colombia es Pasión?

El producto de la campaña de Imagen País es la

marca "Colombia es Pasión", la cual representa el
común denominador de los colombianos que nos
diferencia del resto de países.
A través de ella le contamos, mostramos y
enseñamos al mundo la cantidad de cosas buenas
que tenemos, somos y hacemos con pasión.
LOS INVITO A QUE SE APASIONEN POR EL PAÍS

COLOMBIA ES PASIÓN
Lógica convencional y Lógica con Value Innovation
Lógica Convencional Lógica de Value Innovation®
Supuesto de la Tomar como dado las Moldear las condiciones del sector y
Industria condiciones del sector QUIZÁS ADAPTARLAS a nuevas
condiciones del sector y de la industria
Enfoque Vencer a la competencia Proponer un gran salto en valor y
Estratégico generar elementos DIFERENCIADORES

Cliente Retener y expandir la base Enfocar a la masa de los compradores -

del cliente - Pensar en Pensar en términos de lo común
términos de sus diferencias

Activos y Construir con lo que se tiene Preguntar, ¿qué harían si empiezan de

Capacidades nuevo? Si REDIRECCIONO ?

Ofertas de Ofrecer los productos y Pensar en términos de la solución para

Producto y servicios determinados por el el cliente, con PRODUCTOS y
Servicio sector SERVICIOS que marquen DIFERENCIA

© C. Kim & R. Mauborgne

AHORA ENTREMOS EN MATERIA
DE LA TEORÍA DE LA
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
 “Value Innovation” busca un cambio radical en
nuestra propuesta de valor

Impulsar una reducción

sustancial en el
COSTO

Buscar un salto cuántico en el

BENEFICIO

© Kim & Mauborgne.

El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)
Reducir
¿Qué factores se
deben de reducir por
debajo del estándar
de la industria?

Eliminar Crear
¿Qué factores se Nueva ¿Qué factores se
deben eliminar que Curva deben crear que la
la industria haya de Valor industria nunca
dado por hecho? haya ofrecido?

Incrementar
¿Qué factores se deben
intensificar más allá
del estándar de la
©Kim & Mauborgne industria?
El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor del
esquema de las seis vías (Six Paths framework)
1. A través de
industrias

Reducir
6. A través del 2. A través de
tiempo/ grupos
tendencias estratégicos
Nueva
Eliminar Curva de Crear
Valor

5. A través del 3. A través de

atractivo funcional Intensificar la cadena de
y emocional compradores

4. A través de
beneficios/ ofertas
complementarias
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.
 Cada una de las seis vías (Six Paths framework)
puede dirigir nuestra innovación
1. A través de
industrias
alternativas

6. A través del
tiempo/
tendencias 2. A través de
grupos
estratégicos

5. A través del
atractivo funcional 3. A través de
o emocional la cadena de
compradores

4. A través de
productos y
servicios
© Kim & Mauborgne complementarios
 Ir más allá de la demanda existente: los
tres niveles de no clientes
Los que “no se han explorado”
Tercer
Nivel
Segundo
Nivel
Primer
Nivel Los que “rehusan ser clientes”
Su
Mercado

Los que “están próximos a ser no clientes”

© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.

“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de

océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esos
no clientes y cómo desatar su potencial.”
Kim & Mauborgne
 El mapa de PMS permita ver la
distribución de la oferta
Mapa PMS* (PEC)

Pioneros

Emigrantes

Colonos

Portafolio Portafolio
Actual Planeado

* Por las signas en ingles – Pioneer, Migrator, Settler

¿Cómo transformar el portafolio?
 Las compañías deben construir su
estrategia con la secuencia correcta
Utilidad para el comprador
Reconsiderar
¿Ofrece su idea una utilidad
excepcional para el
comprador? No

Precio Reconsiderar
Sí
¿Es accesible para el grueso
de los compradores? No

Sí Costo
Reconsiderar
¿Podrá lograr su meta de
costos con rentabilidad a su
No
nivel estratégico de precio?

Sí Adopción
¿Cuáles son los obstáculos Reconsiderar
para la adopción de su idea?
¿Se ha ocupado de ellos No
desde el principio?

Sí Un Océano Azul
©Kim & Mauborgne Comercialmente
Viable
 Precio - Banda de precios de la masa
del mercado
Paso 1: Identificar la Paso 2: Especificar un
banda de precios del nivel de precios dentro
grueso del mercado. de la banda de precios
del grueso del mercado.
Distinta Distinta forma
Misma forma, y función,
forma. misma mismo
función. objetivo.

Difícil de imitar Dyson

Banda de precios del Nivel mediano
grueso del mercado intermedio
de protección
Fácil de imitar

©Kim & Mauborgne

 Costo - Tres apalancamientos
principales
1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos

 Cambios en los materiales y el diseño

 Cambio en métodos de producción

2. Buscar alianzas 3. Cambiar el modelo de precios

 Precios bajos de materiales

 Producción maquilada y rápida  Alquilar en
lugar de vender
 Precios
reducidos en el
alquiler
 Los Cuatro Pasos para Visualizar la
Estrategia
Feria de
Despertar Exploración Comunicación
Estrategia
Visual Visual Visual
Visual

Crear una Salga al campo Crea sus curvas Distribuya sus

curva de valor a explorar las de valor futuras perfiles estratégicos
actual. seis vías para de “antes” y
crear océanos “después”
Obtenga
azules.
Vea donde retroalimentación
necesita de los clientes y Apoye solamente
cambiar su Observe las los no-clientes los proyectos que
estrategia. ventajas claras soportan la
de las estrategia nueva
alternativas

Vea variables
para eliminar,
crear o cambiar.
 Liderazgo Tipping Point:
La Ejecución de la Estrategia del Océano Azul

Cómo los pequeños detalles pueden significar

una gran diferenciay los grandes esfuerzos
tener poco impacto
 La secuencia correcta
Utilidad para el comprador
¿Ofrece su idea una utilidad
excepcional para el
comprador? Cambios
Precio en la
¿Es accesible para el grueso
de los compradores?
manera de
pensar
Costo
¿Podrá lograr su meta de
costos con rentabilidad a su
nivel estratégico de precio?

Adopción
Cambios en el ¿Cuáles son los obstáculos
para la adopción de su idea?
comportamiento ¿Se ha ocupado de ellos
desde el principio?

Un Océano Azul
©Kim & Mauborgne Comercialmente
Viable
 EL LIDERAZGO TIPPING
POINT

El liderazgo “tipping point” se enfoca en

identificar y apalancar los factores de influencia
desproporcionada en una organización
 Hay 4 barreras que inhiben la adopción
de una Estrategia del Océano Azul

Barrera de
la
percepción
Statu quo

Barrera de Barrera
los política
recursos
Oposición de
Recursos
los varios
limitados
intereses
Barrera de
la
motivación
Personal
desmotivado
©Kim & Mauborgne, 2005
Un Restaurante Campestre
Clientes que busca?

Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin de
semana

Qué ofrece?

Ambiente campestre

Parque Infantil (llamas y ponys)

Aire libre

Carnes y cerveza

Precios razonables

Espacio.
 El Restaurante Campestre:
comienza la competencia!
Nuestro Restaurante

Servicio amable

Letrero de Colombiana

Canelazo de cortesía

Porciones aumentadas

Carnes y Ajiaco

Medias porciones

Trío

Vigilante para el automóvil

Muchacho con trapo rojo
La Competencia

Servicio distinguido

Letrero de Águila

Canelazo doble

Parrillada en Bandeja

Carnes, Ajiaco y Sushi

Menú infantil

Conjunto Vallenato

Paqueadero cubierto

Payaso con megáfono
 El Restaurante Campestre:
entró alR
OCÉANO ROJO!
• Poca diferenciación de productos y
servicios
• Mismos clientes
• Mercado limitado
• Márgenes reducidos
• Costos incrementados
• Negocio comprometido!
OCÉANOS ROJOS
• Compiten en el
mercado existente OCÉANOS AZULES
• Ganarle a la • Crean espacios sin
competencia competencia
• Explotan la demanda • Hace irrelevante a la
existente competencia
• Ceden a la ecuación • Crean y aprovechan
valor – precio nueva demanda
• Alinean a toda la • Rompen la ecuación
organización con su valor – precio
estrategia de bajo • Alinean a toda la
costo o diferenciación organización con su
estrategia de bajo
costo y diferenciación.
 Herramientas Analíticas

EL CUADRO ESTRATÉGICO

LA MATRIZ RICE
REDUCE – INCREMENTA – CREA - ELIMINA
 El Cuadro Estratégico
alto

Restaurante
Campestre

bajo
Precio Música Parque Diversión
en vivo Niños
Variedad Ambiente Servicio Ambiente
Comida Campestre familiar
 El Cuadro Estratégico
alto

Restaurante
Competencia Campestre

bajo
Precio Música Parque Diversión
en vivo Niños
Variedad Ambiente Servicio Ambiente
Comida Campestre familiar
 La Matriz RICE

INCREMENTAR
REDUCIR INCREMENTAR

REDUCIR CREAR

CREAR ELIMINAR

ELIMINAR
Volvamos al Restaurante
Campestre

Para encontrar Océanos Azules,

es preciso:

• Cambiar nuestra curva de valor (el

Lienzo Estratégico)

• Utilizar la Matriz RICE

 Qué pasa si hacemos esto?

Restaurante
Campestre

Competencia

Precio Música Parque Diversión

en vivo Niños
Variedad Ambiente Servicio Ambiente
Comida Campestre familiar
 O esto?

Restaurante
Competencia Campestre

Precio Música Parque Diversión

en vivo Niños
Variedad Ambiente Servicio Ambiente
Comida Campestre familiar
 Qué tal esta curva?

Competencia

Restaurante
Campestre

Precio Música Parque Ambiente

en Vivo Niños Personalidad
Familiar
Variedad Ambiente
Comida Campestre Servicio Diversión
Matriz RICE del Restaurante

REDUCIR
•Ambiente Campestre INCREMENTAR
•Servicio •Diversión
•Ambiente Familiar •Precios

CREAR ELIMINAR
•Personalidad •Música en vivo
•Parque Infantil
Tenemos un nuevo restaurante

Clientes nuevos
Otra competencia
Precios altos
No parque infantil
No ambiente familiar
No música en vivo
No vemos el campo, el aire es más puro en
Medellín
Servicio regular
Lugar original, con personalidad y divertido.
¿Y la competencia?

SE HA VUELTO IRRELEVANTE!
Innovación del Valor
Costos

Innovación
del
Valor

Valor para el Cliente

Estrategias de Océanos
Azules
¿Cómo se conciben?
1. Redefina los límites de su
mercado
2. Mantenga el foco en el marco
amplio, no en los números
3. Vaya más allá de la demanda
existente
4. Diseñe la secuencia
estratégica correctamente.
 Amigos :
ACEPTEMOS EL RETO !!
Es posible .

A usted no le gustaría navegar

en éste océano ??
¡Buen viaje al océano azul!

Richard Bliss Restrepo

blissolo@une.net.co
Redefina los límites de su mercado

Seis caminos diferentes para

hacerlo
Camino número 1: Explorar las
Industrias Alternativas
Una compañía no compite únicamente con otras
empresas de su industria.
Compite con empresas que producen productos
alternativos

Finca raíz como alternativa de inversión

Las flores compiten con los chocolates y con los osos
de peluche
Los paquetes de contabilidad compiten con las firmas
de contadores
Un restaurante campestre en Rionegro compite con
las discotecas de Medellín
 Camino número 2: Explorar los
Grupos Estratégicos

“Grupos Estratégicos” se refiere a compañías

dentro de una industria que tienen una
estrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs.
Renault, Mazda y Chevrolet)
Se construye sobre dos dimensiones: precio y
desempeño
En este camino, la clave está en identificar las
razones que tiene el comprador para cruzarse
de un lado al otro.
Camino número 3: Explorar la
Cadena de Compradores
El comprador no siempre es el usuario
Quien genera influencia puede ser un tercero
Gerente de Compras : foco en precio
Gerente de Producción : foco en calidad
Minorista: Rotación del inventario
Tesorerías centralizadas
Empresas farmacéuticas que se enfocan
en el paciente y no en las EPS´s
Terpel administra combustibles. El
camionero ya no toma la decisión.
Texaco sus gasolinas con aditivo
Camino número 4: Explorar los
servicios complementarios
Pocos servicios o productos se venden en un
ambiente totalmente aislado

Qué pasa antes, durante y después de que un

producto se ha usado

Seguros en Bancos
De computadores a consultoría: IBM
Lavadores de carros en los estacionamientos
Empresas de Servicios Públicos financiando
electrodomésticos.
Caso : Samsung, Nokia, etc
 Camino número 5: Explorar el
atractivo funcional o emocional

Hay sectores tradicionalmente funcionales y
sectores tradicionalmente emocionales

Puede haber oportunidades de Océanos
Azules al pasar de una a otra

Bancos: De la gerente amiga al servicio
telefónico

Gracias por comprarle a Colombia.
 Camino número 6: Explorar a
través del tiempo

Identificar y entender tendencias, saber cómo éstas
pueden afectar el valor al cliente y el modelo de
negocios de la empresa

No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo
de las tendencias

FESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar
valor, ofrecer soluciones de información y
tecnología, soluciones de documentos y
suministros y soluciones de gestión en procesos.

HP: de TI a entretenimiento
 2. Enfocarse en la
perspectiva global
1. Despertar visual: comparación de cuadros estratégicos
2. Exploración visual: salida al campo
3. Feria visual de la estrategia: el cuadro como debería ser
4. Comunicación visual: Distribución y explicación del
cuadro estratégico
5. Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)

Precio Música Parque Ambiente Personalidad

en Vivo Niños Familiar
Variedad
Ambiente Servicio Diversión
Comida
Campestre
3. Busque más allá de la
demanda existente
Los tres niveles de No-Clientes
Tres Niveles de No-Clientes
del sector

1. Próximos “ex-clientes”

2. Clientes que se rehusan

3. Clientes Inexplorados
 Próximos NO - clientes

Usan lo mínimo de la oferta disponible mientras
se van a otra parte

Ofrecen mucha información sobre cómo abrir
Océanos Azules

Clientes del sector bancario que hacen
operaciones porque no tienen más opción

Qué tienen en común?
 Clientes que se rehusan

Se sabe que existen pero no se les puede llegar

No encuentran la oferta aceptable

La encuentran muy costosa

¿Cómo llegarle a nuevos grupos de clientes?

Tarjetas de crédito con pago mínimo fijo

Diplomáticos saliendo de noche de Bogotá

 Clientes Inexplorados

Consumidores que nunca se han visto como
potenciales clientes

Se presume que son clientes de otros mercados

Buscar cosas en común

Clientes en Estados Unidos y Europa

 4. Aplicar la secuencia
Es útil para
estratégica correcta
el cliente No: re-piense Actividades:
SÍ 1. Prueba de la utilidad
excepcional
Precio accesible?
No: re-piense 2. Política estratégica de precios
SÍ 3. Fijación de costos mínimos
Los costos permiten
4. Innovación en precios
Rentabilidad? No: re-piense
SÍ
Estamos afrontando
los obstáculos

SÍ Estrategia de
Océano Azul
Viable
Prueba de la utilidad excepcional
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

1. 2. 3. 4. 5. 6.
Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación

Productividad
del cliente
Las seis palancas de la utilidad

Simplicidad

Comodidad

Riesgo

Diversión e
Imagen

Amabilidad
con el medio
ambiente
 Pasos para
implementación

5. Incorporar la ejecución a la estrategia

6. Vencer las barreras organizacionales

 5. Incorporar la ejecución a la
estrategia
• Buscar la forma de invocar la base más fundamental de
la acción: las actitudes y comportamientos de la masa
de personas que componen la organización.
• Tres principios del Proceso Equitativo:

CLARIDAD EN LAS
PARTICIPACIÓN EXPLICACIÓN
EXPECTATIVAS
 6. Vencer las barreras
organizacionales
• La base para la ejecución es identificar las barreras
organizacionales que existen en contra del cambio.
• Es preciso administrar estas barreras.

Barrera de la Percepción
Una organización casada
con el statu quo

Barrera Política
Barrera de los Recursos
Oposición de los Poderosos
Recursos Limitados
Intereses Creados

Barrera de la Motivación
Personal Desmotivado
APOYANDO AL CLIENTE

Aplicación específica
 Conocimiento del cliente como un
prerequisito para crear curva de valor
PROVEEDORES

Clientes de Consumidor
BANCO Clientes
clientes Final

Estrategia

Direccionadores
de Valor

Organización

114
 Qué hacer con nuestros
clientes?
Definir la curva de valor del cliente
Estrategia
Los Direccionadores de Valor
Organización
Entender y buscar necesidades conocidas y
necesidades no conocidas
Compararla con nuestra curva de valor
Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos
a la curva de valor del cliente
 1. Entender su cuadro estratégico

Nuestro Cliente

Descuentos Niveles Servicio Integración

de Inven. Cubrimiento Técnico de productos
Financiación Regional Inteligencia Logística
de mercado distribución
2. Compararla con nuestra oferta

Nuestro Cliente

Descuentos Niveles Servicio Integración

de Inven. Técnico de productos
Cubrimiento Inteligencia Logística
Financiación Regional de mercado distribución
 3. Acercar nuestra curva a la del
cliente

Nuestro Cliente

Descuentos Niveles Servicio Integración

de Inven. Técnico de productos

Inteligencia Logística
Cubrimiento
Financiación de mercado distribución
Regional
Y ASÍ HACEMOS
EXITOSOS A
NUESTROS
CLIENTES!
 Amigos :
ACEPTEMOS EL RETO !!
Es posible .

A usted no le gustaría navegar

en éste océano ??
¡Buen viaje al océano azul!
Richard Bliss Restrepo
blissolo@une.net.co