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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
TIEMPO PARCIAL
TRUJILLO 10 – 2012-1
GRUPO G03
INTEGRANTES:
ALFARO ROSAS, JORGE 1212324
1. ANTECEDENTES.
Enron surgió en 1985 de la fusión de Houston Natural Gas e InterNorth,
de Nebraska, y se convirtió en una corporación dedicada al transporte de gas
natural entre diversos estados a través de una red de gasoductos de 60 mil
kilómetros.
Enron estaba considerada la 7° corporación más grande de los EE.UU,
además fue catalogada como “la empresa más innovadora” durante cinco
años consecutivos, la mejor en “calidad de gestión”, y la segunda en “calidad
de empleados”, todo ello según la lista de las “500 empresas más
importantes” de la Revista Fortune. En EE.UU. controlaba más del 25% del
mercado energético.
En esa época, se suspendió la reglamentación de los servicios de gas y
energía, por lo que Enron entró al negocio de la compra de gas natural y
electricidad a los productores, y venderlos a un mayor precio, la mayoría de
estas compraventas de Enron se hacían por computadora o por teléfono en la
sede de Houston, o por Enron Online.
En 1989, comenzó a operar como intermediario de derivados del gas natural y
la electricidad y llegó a formar una compleja red de empresas asociadas para
llevar a cabo algunos de sus negocios y abrirse paso en otros, como las
telecomunicaciones a través de banda ancha e Internet, y la distribución de
agua potable.
ENRON se diversificó, estructurándose a partir de la combinación del gas
natural, la electricidad, Internet y los mercados financieros, con operaciones
en más de 30 países. Su principal invención fue el trading, como el de la
bolsa, pero de energía y banda ancha (Internet).
Debido a la velocidad de estas operaciones se fue sumando velozmente
riesgo en los negocios, terminando todo esto con un ocultamiento de los
retornos. Por otro lado los pasivos de la empresa eran traspasados a las
empresas filiales y ello le permitía que exhibiera espectaculares ganancias
hasta poco antes de la quiebra. Esta forma de "fantasía contable" llevó
a Enron a la quiebra.
El NEGOCIO DE ENRON
La compañía alcanza tal éxito en esta actividad que, según detallan sus
cuentas anuales del año 2000, que llega a obtener de estos últimos más del
60% de su beneficio neto. De hecho, el título de su informe anual del año
2000 era Creciendo en mercados volátiles.
1
La caída de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pág. 1.
2
La caída de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pág. 2.
En febrero del año 2001, las acciones de la compañía cotizaban con un PER
90 y Enron mantenía la máxima calificación crediticia de las agencias
de rating, a pesar de ser un negocio de enorme volatilidad y riesgo. Pero la
evolución de los precios de los productos sobre los que Enron había tomado
posiciones (principalmente banda ancha) fue muy negativa en el año 2001, lo
que provocó que el modelo de negocio de Enron comenzara a
desmoronarse.3
A mediados de octubre del mismo año, Enron anunció pérdidas por 1.000
millones de dólares en sus operaciones del tercer trimestre y una reducción
de 1.200 millones de su capital como consecuencia de operaciones fallidas
con un fondo de inversión administrado por los gerentes financieros de la
compañía. La certeza de que se había destapado "un agujero negro
financiero" (The Economist, 3/11) disparó una estampida imparable: las
acciones de Enron perdieron el 95% de su valor en apenas cuatro semanas.
La velocidad del colapso de Enron es sorprendente. El 3 de noviembre,
el The Economist sostenía que, dada su posición central en los mercados
energéticos y financieros, "difícilmente Enron quiebre".
3
La caída de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pág. 11.
Ocurre que Dynegy ofreció comprar Enron por 9.000 millones de dólares
(cuando su valorización bursátil alcanzaba, a principios de noviembre, los
12.000 millones). Pero en apenas diez días, la valuación bursátil de Enron se
derrumbó a 3.500 millones de dólares.4
4
La caída de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pág. 13.
5
Modelos conceptuales y la crisis cubana de los misiles. Graham T. Allison (pag. 6)
6
Modelos conceptuales y la crisis cubana de los misiles. Graham T. Allison (pag. 10)
4. CONCLUSIONES.
- El Modelo de Política Racional, no explica satisfactoriamente las
decisiones tomadas por ENRON, ya que las decisiones tomadas no son
coherentes con las metas y valores de la corporación.
- El Modelo de Proceso de Organización, tampoco explica las decisiones
tomadas por ENRON, ya que los SOP y rutinas de la corporación y de
las organizaciones internas de la corporación no fueron tomadas en
cuenta al momento de decidir.
- El Modelo de Política Burocrática, es el que mejor explica el caso
ENRON, ya que los intereses personales de los actores involucrados y
sus propias “agendas” y propósitos primaron por encima de las metas
corporativas y de los procesos internos de organización.