“Un modelo de negocio

CANVAS DE MODELO DE NEGOCIOS fundamentado en la

innovación se basa en

(LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS) encontrar y fomentar nuevas

formas de crear, entregar y

BMC (BUSINESS MODEL CANVAS) captar valor”

Alexander Osterwalder
ÍNDICE ............................................................................................................................................................................1

INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................................................2

ALCANCES Y BENEFICIOS ...............................................................................................................................................3

TERMINOLOGÍA ..............................................................................................................................................................3

PROCEDIMIENTO Y ASPECTOS A CONSIDERAR.........................................................................................................................4

1. SEGMENTOS DE MERCADO – SECTORES DE CLIENTES...................................................................................................... 5

2. PROPUESTAS DE VALOR ................................................................................................................................................. 6
3. CANALES ....................................................................................................................................................................... 7
4. RELACIONES CON CLIENTES ........................................................................................................................................... 8
5. FUENTES DE INGRESO .................................................................................................................................................... 9
6. RECURSOS CLAVE ........................................................................................................................................................ 10
7. ACTIVIDADES CLAVE .................................................................................................................................................... 11
8. ALIANZAS –ASOCIACIONES CLAVE– ............................................................................................................................... 12
9. ESTRUCTURA DE COSTES ............................................................................................................................................. 13

CASOS DE ÉXITO ...........................................................................................................................................................18

CASO DE ÉXITO: ROOM MATE HOTELS, MADRID ESPAÑA............................................................................................................... 18

CONCLUSIONES.............................................................................................................................................................21

REFERENCIAS ................................................................................................................................................................22

1
 Propuesta
Uno de los mayores retos después de tener “esa” idea innovadora de valor

es el cómo desarrollarla y materializarla y no solo basta con definir Estructura

Canales
de costos
la idea emprendedora, además debe elegirse, desarrollarse y
también innovar en el modelo de negocio para lograr el éxito
deseado.
Pensando en lo difícil que es llevar a cabo generar un modelo de Alianzas Clientes Relación
negocio, A. Osterwalder junto a Y. Pigneur, reconocidos
conferencistas y expertos en innovación aplicada a los negocios, en
su libro “Generación de modelos de Negocio” (2011), crearon el
lienzo – o canvas – del modelo de negocio, una forma práctica para Actividades Flujos de
Claves Ingreso
la generación de modelos empresariales.
Recursos
El lienzo consiste en la conexión esquemática de nueve módulos claves

que refleja la lógica de una empresa para alcanzar sus ingresos,

cubriendo las cuatro áreas principales: Cliente, oferta, Figura 1. Módulos para el lienzo de modelo de negocios
infraestructura y viabilidad económica.
El lienzo es una especie de anteproyecto aplicable posteriormente
a la estructura, procesos y sistemas de una empresa. Es una
herramienta muy básica y ágil para diseñar e innovar en el modelo
de negocio y así mismo ayudar a desarrollar la estrategia de la
empresa.
Los nueve módulos se muestran en la figura 1.

Estos módulos se dibujan en un plano, ubicando a la izquierda del

Figura 2. Plano de los módulos para el lienzo de modelos de negocio.
lienzo los módulos que se enfocan en eficiencia y a la derecha los
enfocados al valor, haciendo relación con el cerebro humano, cuyo
lado izquierdo se asocia con la lógica (generación de eficiencia,
procesos a mejorar) y el derecho con las emociones (generación de
valor, espacio para innovar), como se muestra en la figura 2.

Figura 2. Plano de los módulos para el lienzo de modelos de negocio.

2
Figura 2. Plano de los módulos para el lienzo de modelos de negocio.
Esta herramienta está dirigida a toda empresa, nueva o ya
establecida, que requiera validar, diseñar o reinventar su modelo
de negocio, además de poder analizar la competencia interna y
externa.
Aunque inicialmente se plantea para la innovación en los modelos
de negocio, su alcance puede llegar a productos o servicios, pues
una vez analizados todos los módulos se generan ideas en todas
direcciones.
Se presenta en un lenguaje compartido que
permite describir y gestionar modelos de negocio
para el desarrollo de nuevas estrategias,
aplicándose a todas las áreas de la empresa.
Se trata de una herramienta práctica que fomenta
la comprensión, el debate, la creatividad y el
análisis de los integrantes de la empresa. Su presentación gráfica
permite generar participación de forma ágil y sintetizada

En el desarrollo del tema se incluyen definiciones función de las características propias y las del entorno en estos
relacionadas con cada parte; sin embargo, a cuatro factores: oportunidades, amenazas, fortalezas y
continuación se darán algunos términos importantes debilidades.
para la comprensión del texto.
Fortalezas Debilidades
Lienzo o Canvas: según la Real Academia Española, Recursos y capacidades escasas
Capacidades distintas
Análisis Resistencia al cambio
es una “tela preparada para pintar sobre ella”, en este Ventajas naturales
Internos Problemas de motivación del
caso se trata del espacio (papel, pared, pizarra, plano) Recursos superiores
personal
donde se dibuja la plantilla que permite construir el modelo de Oportunidades Amenazas
negocio, de acuerdo a como lo establecen los autores Nuevas tecnologías
Osterwalder y Pigneur. Análisis Debilitamiento de Altos riesgos - Cambios en el
Externos competidores entorno
Posicionamiento estratégico
Regla del 80/20: o Principio de Pareto, dice que el 20% del Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
esfuerzo genera el 80% de los resultados. En este caso, el 20%
del total de clientes genera el 80% de los ingresos.

DAFO o FODA: es una herramienta para estudiar la situación

actual de un proyecto, empresa o hasta de una situación
personal. Se trata de identificar las ventajas competitivas en
3
Listado de siglas en inglés y español utilizados para la Outsourcing: término inglés muy utilizado para referirse a la
construcción del lienzo. subcontratación, de forma que se movilizan recursos a una
Inglés Español empresa externa por medio de un contrato.
K.P.= Key Partners AsC = Asociaciones o Alianzas
Clave
K.A.= Key Activities AC = Actividades Clave
V.P.= Value Propositions PV = Propuestas de Valor
C.R.= Customer Relationships RCl = Relaciones con Clientes
C.S.= Customer Segments SM = Segmentos o sectores de
Mercado
K.R.= Key Resources RC = Recursos Clave
CH= Channels C = Canales
C.S.= Cost Structure EC = Estructura de Costos
R.S.= Revenue Streams FI = Fuentes de ingreso

Modelo de negocio: según Osterwalder y Pigneur (2011) “es

una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará
en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa”.

Como se menciona al inicio, esta herramienta consiste en módulo para luego poder interrelacionarlos. Si bien es cierto el
conectar esquemáticamente nueve módulos para ayudar a análisis de cada módulo es individual, la secuencia de análisis
desarrollar la estrategia de la empresa. (Ver la figura 2). A lleva su lógica, sintetizando así el plan de negocios.
continuación se establece la forma de cómo analizar cada

4
1. SEGMENTOS DE MERCADO – SECTORES DE CLIENTES.
Es muy importante que la empresa defina a. Defina el o los diferentes grupos o entidades a los que se
muy bien el mercado al que se dirige o dirige la empresa.
quiere dirigirse para poder estudiar a fondo  ¿Para quiénes creamos valor?
las necesidades específicas del sector  ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?
objetivo, pues al ser el cliente la base del  ¿hay varios segmentos de mercados interrelacionados?
negocio debe conocerse perfectamente. b. Defina los clientes que conforman el 80/20. 80% de los
Existen varios tipos de segmentos de mercado: ingresos en el 20% del total de clientes.
• Mercado de masas: público en general c. Defina los segmentos de mercado al que se dirige la
• Nicho de mercado: segmentos específicos y especializados empresa.
• Mercado segmentado: segmentos con necesidades y
problemas ligeramente diferentes.
• Mercado diversificado: dos segmentos con necesidades y
problemas muy diferentes.
• Mercados multilaterales: dos o más segmentos de mercado
independientes
nicho de
mercado

para quiénes Cuáles son los

creamos valor clientes 80/20
Mercados
multi Mercados
de masas
laterales
Segmentos Qué tenemos
de Mercado necesidades segmentos de
Clientes estamos mercado
cubriendo? interrelacio-
nados?

Mercado Mercado
diversificado segmentado

5
2. PROPUESTAS DE VALOR
Las propuestas de valor son los bienes o servicio que se ofrecen. a. Defina cuáles y de qué tipo son las propuestas de valor de la
Las ventajas o valores que la empresa
empresa ofrece sobre otras para  ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?
satisfacer las necesidades o  ¿Qué problema de nuestros clientes tratamos de solucionar?
problemas de un segmento de  ¿Qué necesidades satisfacemos?
mercado determinado son los que  ¿Qué paquetes ofrecemos a cada segmento de mercado?
ayudan a que el cliente escoja a uno  ¿Qué ventajas tenemos sobre precios, ahorro, diseño,
u otro. personalización?
Los valores que se da al cliente pueden ser cualitativos o b. ¿Qué elementos nos hacen competitivos: novedad, mejora del
cuantitativos rendimiento, personalización, el trabajo hecho, diseño,
Valores cuantitativos: Precio, velocidad del servicio, mejora del marca/estatus, precio, reducción de costos, reducción de
rendimiento, reducción de costos, reducción de riesgos, y riesgos, accesibilidad, comodidad, utilidad…?
similares.
Valores cualitativos: Diseño, experiencia del cliente, novedad,
personalización, marca-estatus, accesibilidad, comodidad-utilidad,
y similares.

valores Valores
cuantitativos cualitativos

Necesidades
de Clientes

PROPUESTA DE VALOR
6
3. CANALES
Con los canales las empresas  Entrega: ¿De qué forma se hacen las entregas a los clientes?
establecen contacto con los clientes,  Postventa: ¿Qué servicios de postventa se ofrecen?
(canales de comunicación, Es esencial llegar a tener la mezcla adecuada que permita una
distribución y venta). experiencia extraordinaria para el cliente y la mayor captación de
Son medios para dar conocer las ganancias para la empresa.
propuestas de valor, ayudando a los
clientes a evaluar las propuestas que se les ofrece y a. Defina los canales actuales utilizados por la empresa
permitiéndoles comprar.  ¿De qué forma se comunica la empresa con los clientes
Los canales pueden ser propios o contratados Out-sourcing. Los actualmente?
propios a su vez pueden ser directos e indirectos, con las  ¿Cómo se relacionan los canales de la empresa entre sí?
siguientes consideraciones:  ¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son los más
Canales Directos Canales Indirectos rentables?
Con personal y/o recurso Alianzas o asociaciones  ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
propios de la empresa con otras empresas  ¿Se integran nuestros canales a las actividades diarias de
Ganancias Mayor margen Menor margen
Puesta en costo elevado costo menor
nuestros clientes?
Marcha b. Analice hasta qué fases abarca cada canal
Campo de Puede ser limitado campo de acción es
acción mayor
Ventajas Puede controlar 100% Aprovecha ventajas de
sus canales otras empresas para
beneficio propio
Ejemplos Equipo comercial interno Distribución al por mayor Medios para promoción
Sitio Web propio Venta al por menor Vías para que el cliente evalúe
Ventas por Internet Sitios Web de socios Formas para comprar
¿Cómo entregamos al cliente?
Además, los canales pueden abarcar varias fases:
¿Tenemos servicios postventa?
 Información: ¿Cómo damos a conocer los servicios y producto?
 Evaluación: ¿Cómo ayudamos al cliente a evaluar nuestras ¿Cuál es el costo de nuestros canales?

propuestas de valor?
 Compra: ¿De qué forma pueden los clientes comprar nuestros
productos o servicios?

7
4. RELACIONES CON CLIENTES
La empresa debe tener claramente a. Analice las relaciones con clientes actuales de la empresa
definida qué tipo de relación tiene y  ¿Qué tipo de relación espera el cliente con nuestra empresa?
desea con cada segmento de mercado.  ¿Qué tipo de relación hemos tenido o tenemos con los clientes?
Se pueden establecer varios tipos de  ¿Cómo se integran las relaciones actuales a nuestro modelo de
relación con los clientes negocio?
 Asistencia personal: se basa en la interacción humana. El
cliente puede comunicarse con un representante real del b. Defina los tipos de relaciones actuales y los deseados.
servicio.
 Asistencia personal exclusiva: un representante real del c. Defina el objetivo de cada relación establecida:
servicio se dedica específicamente a un cliente determinado.
 Autoservicio: la empresa no mantiene una relación directa con
el cliente, se limita a proporcionar los medios necesarios para
que el cliente se atienda.
 Servicios automáticos: es un autoservicio con procesos Venta
sugestiva
automáticos. Los mejores servicios automáticos pueden
simular una relación personal.
Fidelización
 Comunidades: Las empresas crean comunidades en línea,
privadas o públicas. Permiten intercambiar conocimientos, Captación
Asistencia personal
conocer mejor a los clientes.
 Creación colectiva: las empresas recurren a la colaboración Asistencia personal exclusiva
de sus clientes para crear propuestas de valor. Autoservicio

Servicios automáticos
Los fines u objetivos de cada relación pueden ser:
 Captación (atraer eficientemente la atención de clientes, Comunidades

aunque puede presentarse una sola compra). Creación colectiva

 Fidelización (que la compra del cliente sea recurrente).
 Estimulación de ventas (aumento de las ventas)

8
5. FUENTES DE INGRESO
Se debe conocer detalladamente cuál  ¿Cómo les gustaría pagar?
es el flujo de caja que genera cada  ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes
segmento de mercado y qué tipos de de ingresos al total Fijación de de ingresos?
precios
ingreso se reciben (por pagos
puntuales de clientes, pagos periódicos b. Defina qué tipos de fuentes de ingreso
por el suministro de una
Fijos Dinámicos
propuesta de valor o un servicio postventa de atención al
•lista de precios fija •Negociación (habilidad y poder de
cliente). Cada tipo de fuente puede tener una fijación de •según características del producto o negociación)
precios diferente (fijo o dinámico) lo que puede influir en servicio (cantidad o calidad) •Gestion de la rentabilidad (según
los ingresos que genere., a través de los diferentes tipos: •según segmento de mercado (tipo y inventario y momento)
características) •Mercado en tiempo real (oferta-
 Venta de activos: vender derechos de propiedad sobre
•según volumen (según cantidad demanda)
algo físico adquirida •Subastas (licitación)
 Cuota por uso: vender el uso de un servicio
determinado.
tiene la empresa
 Cuota por suscripción: vender un acceso a un servicio.
 Préstamo/alquiler/leasing: vender concesión temporal
c. Analice los métodos de fijación de precios. Es importante para
 Concesión de licencias: vender un derecho de uso de una
propiedad intelectual determinar cuantitativamente los ingresos generados.
 Gastos de corretaje: ingresos por servicio de intermediación en
nombre de dos o más partes.
 Publicidad: ingreso por cuotas de publicidad de un producto
a. Analice las fuentes de ingreso:
 ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
 ¿Por qué pagan actualmente?
 ¿Cómo pagan actualmente?

9
6. RECURSOS CLAVE
Es necesario establecer  Físicos: activos físicos (instalaciones, plantas, vehículos,
minuciosamente cuáles son los maquinas, sistemas, puntos de venta, redes
recursos necesarios y cuáles se de distribución)
tienen para crear y ofrecer las  Intelectuales: difíciles Propuestas
de valor
propuestas de valor, distribuirlas y de desarrollar (marcas,
comunicarlas. Económicos

Además, se debe definir cuáles son propios, alquilados, o en Humanos

sociedad para establecer cuál es la mejor vía y cuantificar su
inversión. Producción
Los recursos se clasifican en: información
privada,

Físicos
Canales de
comunicación
Intelectuales

Distribución
patentes,
derechos de autor,
asociaciones de clientes, bases de datos de
clientes)
 Humanos: en algunos modelos la parte humana tiene más
importancia que en otros.
 Económicos: se requiere recurso y garantía económica para
realizar las operaciones de toda empresa. (dinero en efectivo,
líneas de crédito, cartera de opciones sobre acciones)

a. Defina cuáles son los recursos clave con los que contamos y
cuáles necesitamos para cada módulo: propuestas de valor,
10
 canales de distribución, relaciones con clientes, fuentes de
ingreso, etc.

b. Clasifique los recursos clave

1
7. ACTIVIDADES CLAVE
Se debe prestar especial atención a a. Establezca cuáles son las actividades que requieren especial
las actividades vitales para que el atención. Las que hacen la diferenciación del trabajo.
modelo de negocio funcione. Estas
actividades clave son las que
b. Defina el tipo de actividad clave en cada módulo:
conducen o no al éxito. De su buena
funcionalidad depende que la
propuesta de valor se dirija por los canales adecuados, se
establezcan las relaciones necesarias con los clientes y se perciban
los ingresos esperados.
Las actividades claves se presentan interna y externamente de la
empresa y todas deben evaluarse. Éstas pueden presentarse
en todos los módulos o solo en algunos:
 Producción: predominante en modelos de negocio de
empresas que fabrican. (Diseño, fabricación,
entrega de producto, adaptación,
personalización, entrega).
 Resolución de problemas: nuevas soluciones para
los problemas individuales de cada cliente.
(Gestión de información, formación continua,
consultoría).
 Plataforma / red: los modelos basados en
plataformas dependen 100% de las actividades
relacionadas con ellas. (Gestión de plataformas,
prestación de servicios, promoción de plataformas, redes,
soporte).

11
8. ALIANZAS –ASOCIACIONES CLAVE–
Las asociaciones hoy en día a. Analice las redes de negociación de la empresa, desde
toman un lugar importante en proveedores hasta los socios y revise si contribuyen
el éxito de cualquier modelo positivamente en el modelo de negocio planteado.
de negocio. Deben
establecerse, eso sí, las más  ¿Quiénes son socios clave?
estratégicas y las que generen más contribuciones de interés al  ¿Quiénes son proveedores clave?
negocio.  ¿Qué recursos clave adquirimos de nuestros socios?
El establecer alianzas le trae a la empresa altos beneficios si se  ¿Qué actividades clave realizan los socios?
hacen de la forma correcta, persiguiendo varios fines:
b. Establezca las relaciones más beneficiosas, sus fortalezas y
 Optimización y economía de escala (relación cliente-proveedor, debilidades (FODA o DAFO).
optimiza asignación de recursos y actividades)
 Reducción de riesgos e incertidumbre (principalmente en
mercados altamente competitivos e inciertos)
 Compra de determinados recursos y actividades (para no
invertir en recursos que pueden obtenerse de otras empresas)

Además, las empresas pueden establecer diferentes tipos de

asociaciones:
 Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras
 Coopetición: asociaciones entre empresas competidoras
 Joint ventures: unión de empresas para hacer nuevos
negocios
 Relaciones cliente-proveedor: garantiza fiabilidad de
suministros

12
9. ESTRUCTURA DE COSTES
Es fundamental conocer a plenitud  Según costos: su objetivo es reducir gastos donde sea posible.
los costos de la operación, pues sin Estructura de costos reducida, con propuestas de valor de
importar el modelo, es siempre bajo precio, uso máximo de sistemas automáticos y alto grado
imprescindible tratar de de externalización (contratación outsourcing).
minimizarlos. Al identificar  Según valor: se centran en la generación de valor. Creación
actividades, asociaciones y recursos de valor a un precio más alto con un costo alto.
clave se hace más fácil determinar los costos inherentes que
implica la puesta en marcha del modelo de negocio de la a. Identifique las actividades clave más costosas
empresa. b. Identifique los recursos clave más costosos
c. Identifique cuáles son los costes más importantes inherentes
Los costos tienen las siguientes características:
 Costos fijos: no varían en función del volumen producido al mapa completo del modelo de negocio?
(salarios, rentas, instalaciones).
 Costos variables: varían proporcionalmente al volumen de
producción (materia prima, combustible, materiales de
oficina).
 Economías de escala: reducción de costos por alto volumen
de producción. Costo unitario se disminuye a medida que el
volumen de producción aumenta. Máximo aprovechamiento
de los recursos (producción masiva, compra al por mayor de
insumos)
 Economías de campo: se generan ventajas en costos por la
ampliación del campo de acción. Compartir operaciones y
recursos con un tercero para distintos fines (nuevas rutas de
venta en zonas no habituales)

Existen dos grandes estructuras de costos:

13
En resumen, el canvas le permitirá discutir, diseñar, descubrir, Así, con el canvas se puede generar un mapa del modelo de
mejorar e innovar el modelo de negocios de una empresa negocios en una visualización más fácil y agradable, tanto para
analizando los nueve bloques anteriormente descritos y nuevos negocios como para empresas ya establecidas.
visualizándolos en el plano pre-estructurado.

QUÉ
CÓMO QUIÉN

4. Relaciones con 1. Segmentos de

8. Alianzas clave 7. Actividades clave 2. Propuestas de valor
clientes mercado

Nos revelan quienes Nos detallan las acciones Los bienes y servicios que Nos determinan el tipo Aquellos para los que
pueden ayudarnos a que realmente son crean valor para los de relación que creamos valor.
mejorar nuestro necesarias para obtener clientes. tenemos o necesitamos Usuarios y clientes que
modelo de negocio. un buen desempeño. Cada segmento de mercado con los clientes. pagan por un bien o

¿Qué hace la
tiene su propia propuesta servicio.

empresa?
de valor
6. Recursos clave 3. Canales

Nos muestran cuales Nos describen la

activos son indispensables interacción con los
para la empresa clientes y el cómo se
entregan las propuestas
de valor

5. Fuentes de ingreso
9. Estructura de costos

¿Cómo gana

empresa?
dinero la
Luego de entender la organización del negocio es más fácil Nos dicen cómo percibimos valor y con cuales mecanismos de
obtener la estructura de costos, sabiendo a este punto cuáles son fijación de precios el modelo captura ingresos.
los puntos más importantes de los 8 módulos anteriores.

CUÁNTO

14
Habiendo analizado los nueve módulos, se cuenta ya con la base para continuar con realización del lienzo de modelo de negocio.
Considere:
a. Dibujar el lienzo en una pared, pizarra, que sea un lugar de fácil acceso, en un tamaño considerable para poder agregar todas las
anotaciones.
b. Colocar todas las anotaciones de cada módulo
c. Esbozar el modelo de negocio.
A continuación algunos ejemplos de canvas realizados:
Modelo de empresa dedicada a la venta de software.

Fuente: http://www.emprenemjunts.es/index.php?op=70&id=3132

15
 Modelo de empresa de venta de servicios: traducciones juradas en España

Fuente: http://blog.bmartinez.com/index.php/2013/02/quiero-montar-un-negocio-que-me-aconsejas-es-como-quiero-casarme-que-me-aconsejas/

16
Considere además que para cada etapa se pueden aplicar varias herramientas para la generación de ideas, de análisis o identificación
de oportunidades de mejora para llegar al modelo deseado.
En el libro “Generación de modelos de negocio” (2011) sus autores –Osterwalder y Pigneur– proponen varios modelos patrón que
podrían seguirse como una ayuda para establecer el propio, un resumen se presenta en la siguiente tabla, tomada del libro:
Desagregación de
modelos de negocio
Un modelo integrado combina
la gestión de infraestructuras,
contexto
la innovación de productos y
(antes)
las relaciones con los clientes
bajo un mismo techo.
Los costes son muy elevados.
Se mezclan varias culturas
empresariales opuestas en una
reto sola entidad, lo cual tiene
como resultado renuncias no
deseables.
La empresa se divide en tres
modelos independientes,
aunque complementarios, que
solución
se ocupan de:
(después)
Gestión de infraestructuras
Innovación de productos
Relaciones con clientes
La mejora de las herramientas
de gestión y TI permite
separar y coordinar modelos
fundamento de negocio diferentes con un
coste inferior, eliminando así
las renuncias no deseables.
Banca privada
ejemplos Empresas de
telecomunicaciones móviles
Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generación de modelos de negocio. Barcelona: Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.
La larga cola
La propuesta de valor se
dirige únicamente a los
clientes más rentables.
La creación de propuestas de
valor para segmentos de
mercado poco rentables
resulta demasiado cara.
La nueva propuesta de valor,
o la propuesta adicional, se
dirige a un amplio abanico de
nichos de mercado que antes
eran poco rentables y que, en
conjunto, son rentables
La mejora de la gestión de
operaciones y TI permite
ofrecer propuestas de valor
personalizadas a una extensa
cartera de clientes nuevos con
un coste bajo.
Sector editorial (Lulu.com)
LEGO
Plataformas
multilaterales
Una propuesta de valor para
cada segmento de mercado.
La empresa no capta
clientes nuevos potenciales
que estén interesados en
unirse a la cartera de
clientes actual (por ej:
desarrolladores de
videojuegos que quieren
llegar a los usuarios de las
consolas).
Se añade una propuesta de
valor que da acceso al
segmento de mercado de
una empresa
Un intermediario que
explota una plataforma en
dos o más segmentos de
mercado añade fuentes de
ingresos al modelo inicial
Google
Consolas de videojuegos de
Nintendo, Sony,
Microsoft
Apple
iPod, iTunes, iPhone
GRATIS como modelo
de negocio
Sólo se ofrece una
propuesta de valor de coste
y valor elevados a los
clientes que pagan por el
servicio o producto.
El elevado precio disuade a
los clientes.
Se ofrecen varias
propuestas de valor a
diferentes segmentos de
mercado con fuentes de
ingresos diferentes, una de
las cuales es gratuita (o
muy barata).
Los segmentos de mercado
que disfrutan de la
propuesta gratuita están
subvencionados por los
clientes que pagan, que
quieren atraer al mayor
número posible de usuarios.
Publicidad y periódicos
Metro // Flickr // Código
abierto // Red Hat //
Skype (en vez de empresa
de telecomunicaciones)
Gillette Cuchilla y hojas de
afeitar
Modelos de negocio
abiertos
Los recursos de I+D y las
actividades clave se concentran
en la empresa:
 Las ideas sólo se conciben
internamente
 Los resultados sólo se
explotan internamente
El proceso de I+D es car
Se recurre a socios externos
para aprovechar recursos y
actividades de I+D. Los
recursos internos de I+D se
convierten en una propuesta de
valor y se ofrecen a segmentos
interesados.
Promover I+D a fuentes
externas puede ser más
económica y reducir el plazo de
comercialización. Innovaciones
sin provecho pueden generar
ingresos si se venden fuera de
la empresa.
Procter & Gamble
GlaxoSmithKline
InnoCentive
17
Entre las organizaciones que han aplicado el modelo de Osterwalder y Pigneur se tienene multinacionales como: 3M, Ericsson, IBM,
Telenor, Capgemini, Deloitte, Logica, Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá, entre otros.
A continuación se presenta un ejemplo de cómo una cadena de hoteles europea construyó su lienzo.

CASO DE ÉXITO: Room Mate Hotels, Madrid España

(Ponencia de Kike Sarasola, presidente y fundador de Room Mate Hotels, dentro del Foro Travel Think)
Utilizando el modelo de Osterwalder, se perfilan las principales características del modelo de negocio de Room Mate Hotels. La siguiente
figura muestra el lienzo resultado del análisis hecho por todos en el hotel:

18
A continuación las principales anotaciones para cada módulo del lienzo:
Segmentos de clientes  Realizan sus propias noticias a través de su departamento
Matrimonios con hijos fuera del hogar familiar de comunicación, trasladando sus acciones innovadoras:
Cliente Joven entre 25 y 35 años en pareja o con Distribuir comida fría rápida para los clientes que llegan de
amigos madrugada; Realizar la publicidad en fachada más grande del
Ejecutivos en viaje de negocios mundo, promocionando marcas como Coca-Cola Light.
Poniendo publicidad en terrazas, aprovechando un espacio no
utilizado generalmente en marketing…
Propuesta de Valor
 Campaña de publicidad para poner nombre a sus hoteles,
 Hoteles no son personalizados,
siendo contraportada de Expansión.
sino que adquieren personalidad.
 Hoteles únicos; no siguen un
Relaciones con los clientes
patrón de cadena estándar;
 Trato amigable donde no existe un no.
individualizando la experiencia.
 Podemos personalizar nuestra visita a
 Calidad en los servicios con propuestas innovadoras: duchas
la ciudad contratando guías turísticos.
de diseño con cantidad de amenities (Peq. artículos de aseo
 Contacto con los Community Manager
personal en los cuartos de baño); desayuno natural hasta las
las 24 horas del día en redes sociales para tener acceso directo
12; las mejores camas del mercado con almohadas extra; wifi
al cliente y para dar resolución inmediata a las reclamaciones.
gratis; etc.
 Solución a las reclamaciones en menos de 4 horas.
 Ubicación céntrica y guías con sugerencias de qué visitar.
 Precio mejor que la competencia.

Flujo de ingresos
Canales de distribución y comunicación  41% de la venta directamente On-
Departamento de comunicación propio Line
 39% venta directa teléfono o email.
con propuestas originales y diferentes
plataformas.
Tematización diferente de las
campañas: Hotel dulce hotel; callejeros.
19
Recursos Clave
 Físicos: infraestructura de los hoteles.
Humanos: mediante la gestión del
talento interno, así como la atención al
cliente.
Intelectuales: personalización de los
hoteles y campañas novedosas.
Estructura de costos
Gastos de personal reducidos por
polivalencia del personal.
Gastos de infraestructura
reducidos por menor oferta de
servicios accesorios.

Actividades clave
 Servicios básicos de hostelería con
una apuesta por el diseño.
 Gestión del Talento.
 Gestión innovadora de los canales de
comunicación.
 Comunicación, motivación,
innovación mediante Recursos Humanos.

Red de patners (alianzas)

 Acciones de Cobranding con pintores, disc jockeys, etc.
 Intercambio de productos.
 Intercambios publicitarios (ejemplo
campaña Coca-Cola, arriba aludido).

20
 Es una herramienta atractiva, dinámica y divertida al usar técnicas visuales.

 Establece una comunicación con un lenguaje común entre todas las áreas.

 Se puede aplicar a empresas de cualquier tamaño, recientes o con muchos años de establecida, de servicio o producto.

 Es una metodología abierta, probada por grandes empresas y cuyos resultados han sido probados.

 Permite tener una visión integral del sistema, mejorando la competitividad.

 Esta metodología permite a cualquier empresa optimizar su modelo de negocio, conociendo qué hace la empresa y cómo genera
sus ingresos haciendo lo que hace, de forma tal que mejora sus resultados.

 No necesariamente se innova en producto o procesos, con el lienzo de modelo de negocio se pueden dar mejoras o innovación a
solo nivel organizacional, repercutiendo en los resultados.

21
 Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generación de modelos de negocio. Barcelona: Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.
 Megía, Javier. “HERRAMIENTAS: EL LIENZO DE MODELOS DE NEGOCIO”. [en línea]. Noviembre, 2011. [04 de junio de 2013].
www.javiermegias.com.
 López, Laura. “Lienzo de Modelo de Negocio – BMC”. [en línea]. Enero, 2013. [06 de junio de 2013]. http://www.pdcahome.com
 Lopez, Juan. “El canvas pre-emprendedor (beta v1.0)”. [en línea]. Diciembre, 2012. [06 de junio de 2013].
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