Universidad Católica de Salta

Facultad de Ingeniería e Informática

Estrategia e Informática

Síntesis de Trabajos.

Cuadro de Mando Integral (CMI – BSC).

Integrantes: Guillermo Villalba – Matías Cabezas.

Planificación de Recursos Empresariales (ERP).

Integrantes: Facundo Désima – Maximiliano Ríos.

Gestión del Conocimiento (Knowledge Management).

Integrantes: Nicolás Jarma – Dante Andriano – Pablo Rivera.

Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información (ITIL).

Integrantes: Ana Gardel – Flavia Figueroa.

Administración de la Relación con los Clientes (CRM).

Integrantes: Constanza Saravia – Lucio Lema.

Gestión de Procesos de Negocio (BPM).

Integrantes: Emilio Russo – Natalia Cabrera – Sebastián Ponce.

Año 2011
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 Indice.

Gestión de Procesos de Negocio (BPM)...................................................................................................1

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)...............................................................................3
Origen y Evolución...............................................................................................................................3
Características Principales....................................................................................................................3
Metodología de Implementación..........................................................................................................4
Planificación de Recursos Empresariales (ERP)..................................................................................5
Introducción:.........................................................................................................................................5
Definición:............................................................................................................................................5
Origen y Evolución:..............................................................................................................................5
Características:......................................................................................................................................5
Metodología de Implementación:.........................................................................................................6
Gestión del Conocimiento (Knowledge Management)........................................................................7
Antecedentes.........................................................................................................................................7
Conceptos..............................................................................................................................................7
Activos Intangibles:..............................................................................................................................7
Gestión de Conocimiento:.....................................................................................................................7
Metodología NONAKA-TAKEUCHI..................................................................................................8
Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información (ITIL)................................................9
Origen....................................................................................................................................................9
Definición..............................................................................................................................................9
Principales caracteristicas.....................................................................................................................9
Metodología de implementación...........................................................................................................9
Administración de la Relación con los Clientes(CRM)......................................................................11
Definición............................................................................................................................................11
Origen..................................................................................................................................................11
Características:....................................................................................................................................11
Metodologías de Implementación:......................................................................................................11
Gestión de Procesos de Negocio (BPM)...............................................................................................13
Definición:..........................................................................................................................................13
Beneficios:..........................................................................................................................................13
Implementacion:..................................................................................................................................13
Características:....................................................................................................................................14
Fases Implementación:........................................................................................................................14
Ventajas:..............................................................................................................................................14
Relación BPM – SOA.........................................................................................................................15

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 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).
Origen y Evolución.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) ó Balanced Scorecard (BSC) es una filosofía práctica de
gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplán y
David Norton en 1992.
El BSC busca básicamente evaluar el desempeño de las empresas, utilizando no sólo indicadores
tradicionales, sino combinando indicadores financieros con no financieros para evaluar dinámicamente
el comportamiento de la organización en su totalidad.

En los años 80, el BSC pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica.
1993: el BSC no es sólo un sistema de medidas del desempeño, sino un sistema de gestión para
motivar una mejora en el desempeño competitivo.
1996: BSC permite combinar los objetivos estratégicos a largo plazo, con las acciones de la empresa a
corto plazo. El BSC no es realmente una herramienta de formulación estratégica.
1996: la preocupación es la conexión de la estrategia con la acción. Sin estrategia, lo demás fracasa:
los indicadores no lograrían diagnosticar nada.
2000: para implementar la estrategia primero debía comprenderse. Se utilizan mapas estratégicos.

Características Principales.

Las principales características de esta metodología son la utilización, tanto de indicadores financieros
como no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas:

 La perspectiva financiera: incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la

empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien, para que los esfuerzos de la
empresa realmente se transformen en valor?.
 La perspectiva del cliente: refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado ó en los
segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de
costos es muy posible, que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos
precios más bajos que la competencia.
 La perspectiva interna: recoge indicadores de procesos internos, que son críticos para el
posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. La empresa que compite
en costo, los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos son importantes.

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 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: los recursos materiales y las personas son la clave
del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, es difícil apreciar la importancia de invertir, y
en épocas de crisis lo primero que se recorta es la fuente primaria de creación de valor: se recortan
inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

Metodología de Implementación.

El marco metodológico general planteado por los autores Robert Kaplan y David Norton puede
expresarse para efectos de su implantación, en lo que denominamos “El Modelo de Las Cuatro Fases”.

La metodología varía de acuerdo a la complejidad de la organización, su dinámica organizacional y del

diálogo y aprendizaje estratégico, que se produzca como resultado de la aplicación de la misma.
Fase 1: El Concepto Estratégico de la organización “Definiendo la Orientación Estratégica de la
Organización”: El BSC debe reflejar la estrategia como resultado de una traducción de la visión en
objetivos estratégicos de la organización enlazados en un modelo causa - efecto. Esta fase se centra
justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la organización, vinculados al marco
general de las cuatro perspectivas.
Fase 2: Objetivos, Políticas y Medidas Estratégicas “Logrando el consenso sobre la estrategia”:
El propósito fundamental de esta fase es consolidar el consenso del equipo ejecutivo, incluyendo a su
equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos estratégicos a ser reflejados en el BSC, además de
completar los detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de las medidas clave
(Indicadores clave) de cada perspectiva.
Fase 3: Políticas, Metas e Iniciativas “Estableciendo las Metas Desafiantes e Identificando las
Iniciativas que Impulsan el Desempeño del Negocio”: En esta fase se concreta el diseño del BSC y
se establecen los parámetros preliminares para su implantación en la organización. Con el acuerdo
entre los miembros del equipo ejecutivo, sobre los objetivos estratégicos de la organización y la
identificación de los indicadores fundamentales, se procede a negociar las metas para cada indicador e
identificar los generadores de valor, factores críticos de éxito e iniciativas que potencien el éxito de la
organización.
Fase 4: Comunicación, Implantación, Automatización “Integrando el Control de Gestión y la
Gerencia Estratégica en la Agenda Gerencial de la Organización”: Para que se logre aprovechar el
potencial del BSC como sistema de gerencia y sistema de medición del desempeño del negocio, este
debe integrarse a la agenda estratégica de la organización, es decir, formar parte esencial del sistema de
gerencia.

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 Planificación de Recursos Empresariales (ERP).
Introducción:

 Los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales poseen como principal objetivo la

optimización de los procesos de la Empresa en donde se va a implementar
 Va a brindar confiabilidad y precisión en la información que genera para los niveles gerenciales
 Estos sistemas inteligentes ayudan a niveles superiores de la organización en la toma de
decisiones
 Integrando las informaciones que brindan las diferentes áreas que conforman la empresa
 Organizan la estructura de los datos actuales que otorgan los procesos de negocio

Definición:

 Son sistemas que gestionan la información y automatizan las áreas de negocio de la empresa.
 Integran todos los software que se necesitan para el correcto funcionamiento del sistema de
negocio en la empresa
 Son software integrados por lo que no están diseñados como software a medida, por lo que una
empresa al adquirir un ERP recibe un estándar del producto final
 Los sistemas ERP se van a involucrar en las áreas del manejo de la producción, entregas,
administración de inventarios, pagos, ventas, administración de RRHH, y Calidad de
Administración.

Origen y Evolución:

 En los primeros días de la revolución industrial se crearon los Sistemas de Control y

Planeación de Manufactura, automatizaban las tareas y mejoraban la confiabilidad de la
manufactura.
 En la 2da Guerra Mundial, EE UU para controlar y organizar su logística de unidades
utilizaban Sistemas Planeación de los Recursos. Generaban reportes de producción básicos
 En los años 70 se crea el MRP II es una evolución del Sistemas de Control y Planeación de
Manufactura que poseían la capacidad de administrar en base a la demanda.
 En los años ’90 se creo el Termino de ERP que generarán un mejor grado de integración
horizontal de las empresas y habilitan a las empresas a una mejora continua de sus procesos en
cadena

Características:

 Integral: Da un control total de los procesos de la compañía, haciendo que el final de un

proceso sea el comienzo del siguiente
 Modular: Al estar una empresa formada por varias áreas la información generada por procesos
esta interrelacionada y se comparte. Por lo que el ERP modula su funcionalidades para que el
cliente las instale según su necesidad
 Adaptable: Se desarrolla para poder adaptarse a políticas empresariales, mediante una
configuración y parametrizacion de los procesos según la salida que necesite cada uno de ellos.

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Metodología de Implementación:

Utilizar una buena metodología de implementación garantiza un avance de la solución en los plazos
previstos y permite definir las responsabilidades de las partes, y se establece una base en acción
conjunta
 Fase 1: Se estudian todos los procesos de negocio de la empresa y sus requerimientos futuros
detallándolos en un documento.
 Fase 2: Se diseñan los procesos de negocio que se utilizaran en el ERP. Si se necesita se realiza
reingeniería en ciertos procesos, con consultores especializados se mejoran practicas del sector
 Fase 3: Se prototipa los escenarios de negocio con datos reales, validados por usuarios
 Fase 4: Su objetivo fundamental es asegurar la asimilación y el correcto funcionamiento de la
nueva solución. Se realizan las correcciones de incidentes que aparezcan
Los proyectos de ERP no se terminan nunca dado que se debe tener una Mejora continua dado que la
empresa también evoluciona y crece.

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 Gestión del Conocimiento (Knowledge Management).
Antecedentes.

En l984 aparece, en el ámbito académico, la Teoría de Recursos y Capacidades de Wenderfel, la que se

considera – al igual que la LearningOrganization - precursora de la gestión del conocimiento; se centra
en analizar los recursos y capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su
estrategia. La teoría basada en los recursos se encuadra dentro del denominado Análisis Estratégico, y
produce un giro del exterior al interior de la organización en el momento de analizar su situación
estratégica.
Los recursos y capacidades poseídos conforman el valor y la identidad de la organización. Por esto, en
el momento de planificar una estrategia, es necesario analizar el potencial de éstos en correspondencia
con las oportunidades y amenazas del entorno.
Son tres las ideas básicas de la Teoría de Recursos y Capacidades:
1. Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que
poseen en un momento determinado; así como por las distintas características de los
mismos (heterogeneidad).
2. Los recursos y capacidades cada vez tienen un papel más relevante para definir la
identidad de la empresa.
3. El beneficio de la empresa es consecuencia tanto de las características competitivas de la
del entorno, como de la combinación de los recursos que dispone.

Conceptos.

Para comenzar a hablar de Conocimiento deberíamos plantearnos cuál es la diferencia entre dato,
información y conocimiento:
Un dato es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real.
El concepto de información, lo describiremos como un mensaje, normalmente bajo la forma de un
documento o algún tipo de comunicación audible o visible.
En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos,
sino que también está en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas.
En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información.
La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El
conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría,
y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas
se convierte en Capital Intelectual.

Activos Intangibles:

Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, valores y aptitudes de las personas que
forman parte del núcleo de la empresa. Estos aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar y
clasificar adecuadamente.
Gestión de Conocimiento:“La Gestión del Conocimiento comprende los procesos de búsqueda,
clasificación, almacenamiento y extracción del capital intelectual dentro de una organización, en pos
del incremento de la generación de valor, el apoyo a la generación de ventajas competitivas y a la no
dependencia de miembros portadores del capital. La idea es lograr que este conocimiento adquirido,
a través de la gestión, se encuentre disponible cuando sea requerido (conocimiento oportuno) y su
flujo sea natural dentro de toda la organización.”

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La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor
para la organización. El aprendizaje organizacional es la principal herramienta con la que cuenta una
Gestión del Conocimiento.
La gestión del conocimiento es todo el conjunto de actividades realizadas con el fin de utilizar,
compartir y desarrollar los conocimientos de una organización y de los individuos que en ella trabajan,
encaminándolos hacia sus objetivos.

Metodología NONAKA-TAKEUCHI.

 Socialización: Los conocimientos tácitos que residen en las personas son transmitidos a
un contexto organizacional.
 Exteriorización: Los conocimientos tácitos se convierten en conocimientos explícitos,
a nivel colectivo o individual.
 Combinación: Se analizan, clasifican e integran los conocimientos explícitos de un
grupo de personas, para crear nuevos conocimientos explícitos.
 Internalización: Las personas absorben conocimientos explícitos que se transforman en
una base para desarrollar nuevas formas de conocimientos tácitos.

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 Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información (ITIL).

Origen.
Itil fue Iniciado como una guía para el gobierno de UK, la estructura base ha demostrado ser útil para
las organizaciones en todos los sectores a través de su adopción por innumerables compañías como
base para consulta, educación y soporte de herramientas de software. ITIL fue producido a finales de
1980 y constaba de 10 libros centrales cubriendo áreas de Soporte del Servicio y Prestación del
Servicio. Estos libros fueron soportados por 30 libros complementarios que cubrían desde el cableado
hasta la gestión de la continuidad del negocio. En el año 2000 los libros centrales se han agrupado en
dos, cubriendo las áreas de Soporte del Servicio y Prestación del Servicio, en aras de eliminar la
duplicidad y mejorar la navegación.
Definición.
La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información, abreviada ITIL (del inglés Information
Technology Infrastructure Library), es un conjunto de conceptos y prácticas para la gestión de
servicios de tecnologías de la información, el desarrollo de tecnologías de la información y las
operaciones relacionadas con la misma en general. Es un set de documentos donde se describen los
procesos requeridos para la gestión eficiente y efectiva de los Servicios de Tecnologías de Información
dentro de una organización. Son un conjunto de mejores prácticas y estándares en procesos para hacer
más eficiente el diseño y administración de las infraestructuras de datos dentro de la organización. Es
un “marco de trabajo” (framework) para la Administración de Procesos de TI.
Principales caracteristicas.
Procesos de Gestión de Incidentes
Se buscará hacer el análisis pertinente para la resolución y recuperación de las operaciones del
servicio, se trata de mejorar la productividad, tener un mayor control mediante la monitorización de los
procesos, y optimizar los recursos de las diferentes áreas. Con el objetivo de mejorar la satisfacción
general del cliente. Esta actividad requiere un estrecho contacto con los usuarios, por lo que el Centro
de Servicios (Service Desk) debe jugar una papel esencial en el mismo.
Procesos de Gestión de Problemas
El objetivo de este proceso es prevenir y reducir al máximo los incidentes, lo que lleva a una reducción
en el nivel de incidencia. Por otro lado, ayuda a proporcionar soluciones rápidas y efectivas para
asegurar el uso estructurado de recursos. El control de problemas trata de conseguir que estos, se
conviertan en errores conocidos para que el control de errores pueda proponer las soluciones
correspondientes que favorecerán la organización.
Todas las áreas de la infraestructura TI deben colaborar con la Gestión de Problemas para identificar
problemas reales y potenciales informando a ésta de cualquier síntoma que pueda ser señal de un
deterioro en el servicio TI
Procesos de Gestión de Cambios
El objetivo de este proceso es reducir los riesgos tanto técnicos, económicos y de tiempo al momento
de la realización de los cambios. Controlando siempre el no desviar el objetivo de la empresa.
Procesos de Gestión de Configuraciones
La gestión de configuraciones asignara un responsable para la coordinación de los procesos, las
herramientas de software necesarias para las actividades requeridas, el estudio de los recursos ya
existentes.

Metodología de implementación.

ITIL define una guía de mejores prácticas, no se describe como implementar los procesos y los
procedimientos a nivel de trabajo.

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  Regla número 1: Implementar las funciones ITIL juntas: Las organizaciones de TI necesitan
agrupar las funciones ITIL como un medio que facilite su implementación y aceptación, y obtener
beneficios de forma más rápida. Agrupando ayuda a fomentar una visión común centrada en un
conjunto objetivo de beneficios operacionales. El éxito se construye sobre el éxito, lo cual luego ayuda
a promover la adopción en otras áreas funcionales.
 Regla número 2. Integrar y automatizar las Mejores Prácticas: La implementación más efectiva
de ITIL incluirá una combinación de gente, procesos y soluciones tecnológicas. La adopción de las
mejores prácticas de ITIL es, a menudo, optimizada por aplicaciones de software y herramientas
diseñadas para el trabajo a mano. Las aplicaciones empleadas para integrar y automatizar los procesos
ITIL deberían ser diseñadas para aprovechar e institucionalizar las mejores prácticas de ITIL. Por otro
lado, las herramientas deberían también ser fácilmente adaptadas para las necesidades específicas de
cada organización.
 Regla 3. Aprovechar CMDB (Configuration Management Data Base): La implementación de
las mejores prácticas ITIL individuales conduce a mejoras operacionales, pero para esto las
organizaciones deben asegurarse de que no se conviertan en almacenes de datos y experiencia. La
aproximación ideal a una base de datos de gestión de configuración (CMBD) se caracteriza por ser una
base de datos centralizada unida a otros almacenes de datos con un modelo federado que lleva
información desde un punto a otro sin necesidad de duplicarlos.

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 Administración de la Relación con los Clientes(CRM)
Definición.

 Software para la administración de la relación con los clientes. Sistemas informáticos de apoyo
a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. Con este significado
CRM se refiere al sistema que administra un data warehouse (almacén de datos) con la
información de la gestión de ventas y de los clientes de la empresa.
 BindiBhullar, analista sénior de GartnerGroup, afirma:
“Es una estrategia de negocio que sitúa al cliente como el corazón de su compañía. Imagina
cómo sería tu empresa si tu cliente pudiera rediseñarla para adaptarla a sus necesidades. Esta
es la compañía que necesitas ser.”
“Todos hemos oído que es siete u ocho veces más costoso conseguir un nuevo cliente que
conservar los actuales. Por tanto, en el actual clima económico CRM está retumbando
fuertemente entre los CEOs.”

Origen.

Lo primero para destacar es que el CRM no es un concepto nuevo, quién no recuerda la típicas
historias acerca de cómo se hacían negocios antes. Toda la cartera de clientes estaba en la cabeza del
dueño de la compañía, había una relación uno a uno, existía un verdadero conocimiento y
relacionamiento de las partes.
Luego vino el marketing masivo, los grandes mercados mundiales, las multinacionales, la
globalización, los grandes medios de comunicación. Y es así que hemos dado una gran "vuelta de
tuerca" para volver a las más antiguas prácticas de negocios... pero en un entorno completamente
nuevo.
Hoy cada vez hay una oferta más competitiva, los mercados crecen, los clientes son más sensibles a los
estímulos externos y a las respuestas de las compañías a sus necesidades, no sólo en términos de un
mejor precio, sino en la búsqueda de una atención verdaderamente personalizada y diferenciada.

Características:

 Enfoque al cliente: "El cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de la
filosofía del marketing relacional
 Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimientos sobre el cliente para poder
desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas y necesidades. Para explotar los
datos sobre los clientes se emplean bases de datos.
 Interactividad: se crea un proceso de comunicación bidireccional entre la organización y el
cliente.
 Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable fidelizar a los clientes que adquirir
clientes nuevos. Se trata de un marketing directo enfocado a clientes individuales en lugar de
hacerlo en medios masivos (TV, prensa, etc.).
 Personalización: se ofrecen comunicaciones y ofertas personalizadas para cada producto,
sector y tipo de clientes.

Metodologías de Implementación:

Definición de objetivos y visión del proyecto CRM.

Es necesario definir una visión así como unos objetivos globales del proyecto para así poder focalizar
en estos objetivos y poder hacer un seguimiento de los mismos.
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Esta definición ha de ser desarrollada tras un análisis inicial para conocer tanto los puntos fuertes como
débiles de la organización, siendo crítico este análisis inicial para el desarrollo posterior del proyecto.
Estos objetivos deben ser bastantes concretos (dentro de unos rangos). Es decir, los objetivos serían
por ejemplo "disminuir la tasa de pérdida de clientes en un x%" en lugar de "mejorar las relaciones con
los clientes".
Definición de la estrategia CRM.
En esta estrategia es clave la definición del posicionamiento en cada uno de los segmentos de clientes
de la organización, analizando las competencias actuales y necesarias así como un calendario para su
implementación.
Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas.
Es necesario modificar la estructura organizativa y los procesos para conseguir una empresa centrada
en el cliente. Los procesos han de ser redefinidos para mejorar su eficacia y eficiencia dando máxima
prioridad a los que más impacto tengan en la satisfacción del cliente. En este punto, la tecnología será
clave.
Todas las personas de la organización deben entender que "el cliente es el rey" y que cada interacción
que se tiene con ellos es básica para los resultados del negocio.
Información.
Definición de las correctas prácticas para la gestión de la información.
Esta es una parte muy importante para el desarrollo de la "inteligencia de clientes"
(customerintelligence) y consiguiendo de esta manera conocer más a los clientes, paso inicial para el
desarrollo de una estrategia completa CRM basada en el conocimiento de los clientes y el desarrollo de
productos y servicios a su medida.
Tecnología.
En este punto es muy importante destacar que es totalmente necesario conocer exactamente las
necesidades de negocio que se tienen para poder escoger la solución tecnológica mejor adaptada a las
necesidades concretas.
Seguimiento y control.
Como cualquier proyecto importante, se han de definir unos indicadores que sirvan para el control de
los resultados así como la toma de decisiones en consecuencia con esos objetivos.

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 Gestión de Procesos de Negocio (BPM).
Definición:

Se llama Gestión de Procesos de Negocio (Business Process Management o BPM en inglés) a la

metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los
procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, y optimizar de forma continua.
BPM se apoya en tecnología de información para automatizar tareas y dar agilidad a los cambios
requeridos por la empresa. La tecnología que posibilita la implantación y adopción de BPM constituye
una categoría nueva de sistemas informáticos denominada Business Process Management System
(BPMS)
Las aplicaciones BMP caen dentro de varias generaciones:
 Primera generación: Desarrollo de Solución: Necesitaba ser un programador para hacer este
trabajo.
 Segunda generación: Solución usuario de negocio – Podría ser compensado dando demasiado
control a los usuarios, sin suficiente énfasis en necesidades de desarrollo. Frecuentemente
implementado con propiedades adaptadas que proveen integración de datos de sistema a
sistema en un nivel muy bajo, que no está conectado al nivel de negocios.
 Tercera generación: Una solución integrada (ida y vuelta) que es una Aplicación
Independiente, proporciona herramientas igualmente poderosas para desarrolladores y usuarios
de negocio y pueden intercambiar datos fácilmente

Beneficios:

 Visibilidad de los procesos de las empresas.

 Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.
 Posibilidad de integrar la información del negocio dispersa en diferentes sistemas.
 Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos
estratégicos.
 Adquirir la habilidad para diseñar, simular y monitorear procesos de manera automática y sin la
participación de usuarios técnicos.
 Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en
menores costos a través de uso de tecnología enfocada en procesos.
Reducir costos futuros de integración y mantenimiento al adquirir tecnología ya preparada para
abordar el cambLa aplicación de tecnología dentro de BPM es llamada BPMS o Suites de BPM, a
modo de ejemplo podemos mencionar:
 Oracle SOA Suite
 IBM BPM
 BEA AquaLogic BPMS
 BizAgi

Implementacion:

Intalio proporciona la plataforma de Open Source para la gestión de procesos de negocio complejos.
La creación, despliegue y optimización de procesos complejos se hace de manera gráfica.
SOA

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La Arquitectura SOA “Arquitectura Orientada a Servicios” establece un marco de diseño para la
integración de aplicaciones independientes de manera que desde la red pueda accederse a sus
funcionalidades, las cuales se ofrecen como servicios.La arquitectura SOA es una respuesta directa a
las necesidades de las áreas de negocios que desean disponer de más flexibilidad

Características:

Antes Después

 Separado en silos, no integrados  Servicios compartidos

 Cerrado  Cooperativo
 Monolítico  Interoperable
 Frágil, vulnerable  Integrado
En las arquitecturas de TI tradicionales, las Con una Arquitectura Orientada a Servicios (SOA),
actividades del proceso de negocios, las los usuarios ya no tienen que iniciar sesión en
aplicaciones y los datos con frecuencia están varios sistemas, buscar los datos relevantes e
encerrados en silos independientes e integrar los resultados manualmente. Los datos de
incompatibles que son caros de mantener y dejan las actividades de los procesos de negocios se
a los usuarios la necesidad de navegar entre entregan como un servicio integrado, en una sola
redes, aplicaciones y bases de datos aplicación, en una sola pantalla, con un solo inicio
independientes para realizar tareas de negocios de sesión.
concretas.

Fases Implementación:

Las fases son:

1. Modelado (Model):Durante esta fase se realiza la recolección y evaluación de las necesidades del
negocio así como la definición de sus procesos para después diseñar los servicios que darán soporte a
estos procesos.
2. Agrupación (Assemble):En esta fase se crean los servicios con los recursos existentes, como puede
ser mediante ERP’s u otras herramientas utilizadas dentro del negocio. Si hay una función necesaria
para respaldar un proceso que no existe, se puede crear un nuevo servicio para poder realizarla así, en
el momento de contar con los servicios requeridos, estos podrán ser combinados para crear los
procesos del negocio.
3. Organización (Deploy):En esta fase se configura el ambiente de ejecución para cumplir con los
niveles de servicio requeridos por los procesos de negocio, para después ser organizados dentro de un
ambiente de servicios escalables.
4. Control (Manage):Esta fase está relacionada con el establecimiento y mantenimiento de la
disponibilidad de los servicios y los tiempos de respuesta. Estableciendo el monitoreo en tiempo real
de los indicadores de rendimiento, se puede obtener la información que se necesita para prevenir,
aislar, diagnosticar y solucionar problemas. Una vez comprendido el funcionamiento de los procesos
del negocio, se puede dar retroalimentación para mejorar el modelo de procesos de negocio tal y como
es necesario

Ventajas:

 Mejorar la toma de decisiones: Al integrar el acceso a los servicios e información de negocio

dentro de un conjunto de aplicaciones dinámicas compuestas.

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  Mejorar la productividad de los empleados: Un acceso óptimo a los sistemas y la información y
la posibilidad de mejorar los procesos permiten a las empresas aumentar la productividad
individual de los empleados
 Aplicaciones más seguras y manejables: Las soluciones orientadas a servicios proporcionan
una infraestructura común para desarrollar servicios seguros
Soluciones IBM:
 SmartSOASandbox. Proporciona un conjunto de versiones de software para pruebas y
entornos alojados donde los profesionales pueden conseguir experiencia práctica y formación
en SOA. SOA Sandbox es una oferta de cloudcomputing que permite a los clientes
experimentar con el middleware de IBM sin tener que instalarlo localmente.
 Smart SOA Social Network. Permite a los clientes mejorar y ampliar sus conocimientos con
la formación y certificaciones SOA de IBM y con la ayuda de la comunidad de
businesspartners para SOA más sólida del sector.

Relación BPM – SOA.

BPM Y SOA ofrecen romper esa tendencia por medio de la estructuración de procesos y sistemas,
orientado a una mejor continua. Basaran su preocupación y servicio en dar soporte a los procesos
de negocio de la empresa, ello con lleva un cambio de actitud y de cultura informática. Y la base
técnica que provee de esto es la arquitectura orientada a servicios, comúnmente llamada SOA. En
la practica significa un rediseño total, pero que puede llevarse a cabo de forma progresiva, en
donde las actuales aplicaciones son descompuestas en pequeños servicios web (WebServices) que
proveerán de las funcionalidades y lógicas de negocio básicas que alimentaran a herramientas de
tipo BPM, para remplazar las aplicaciones por un flujo de procesos de negocio

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