INGENIERÍA

INDUSTRIAL

Planificación Estratégica
Zara

NOMBRE: José Barrera – Hugo Duran – Eduardo Jofré – Juan Valderrama

CARRERA: Ingeniería Industrial
ASIGNATURA: Introducción a la Industria
PROFESOR: Nicolás Urbano
FECHA: 23 mayo 2018
1 Resumen ejecutivo

¿En qué consiste la planificación estratégica?

La planificación estratégica es un conjunto de procesos que se van desarrollando para alcanzar
un objetivo o meta dentro de una empresa u organización. Estos pueden ser a corto, mediano o
largo plazo.

¿En qué empresa se verá desarrollada la planificación estratégica?

En este documento se analizará la planificación estratégica en la empresa Zara, su marketing y
estrategias a seguir.

¿Qué es Zara?
Zara es una empresa española, que posee una gran cadena de tiendas distribuidas
mundialmente, donde el cliente es el centro del particular modelo de negocio que ésta tiene
y que además integra diseño, fabricación, distribución y venta. (Zara, 2010)

¿Cuáles son sus propósitos estratégicos?

Ofrecer a sus clientes productos que necesitan y desean, compartiendo la pasión por la
moda entre un amplio grupo de personas con diferentes culturas, generaciones y estatus
social. Además de ser una empresa líder en la confección, comercialización y distribución
de prendas de vestir, que puedan llegar a todo el mundo facilitándoles diferentes diseños y
modas de acuerdo con sus gustos.

¿Qué herramientas de diagnóstico se utilizarán para el análisis de la empresa?

Se aplicará el FODA a Zara, incluyendo también una matriz comparativa. De igual
manera, se desarrollarán las 5 fuerzas de Porter, junto con un análisis externo PEST.

Por último, se abordará el propósito organizacional de la empresa y sus objetivos a

corto, mediano y largo plazo, mediante el uso de indicadores, permitiendo estimar el futuro
de Zara.
1.1 Índice de contenidos

1.2 Introducción

La planificación estratégica es el conjunto de actividades o procesos que se llevan a cabo para

cumplir algún propósito, objetivo o meta dentro de una empresa u organización.

En el presente documento, se analizará la planificación estratégica de la empresa Zara,

perteneciente a la industria textil. En donde en primera instancia se conocerá los propósitos
estratégicos de dicha empresa (misión, visión y valores). Junto con ello, se aplicarán herramientas
de diagnóstico que permitirá conocer la situación actual de la empresa, para más adelante tomar
decisiones y estrategias a seguir, para llevar a la empresa por el mejor camino.

La primera herramienta que utilizar es el FODA, la cual permite visualizar las características
de la empresa, conocer sus fortalezas, oportunidad, debilidades y amenazas que están presente en
su entorno. Junto con el FODA, se realiza la Matriz FODA, que es muy útil para obtener soluciones,
distinguir problemas y ver de una mejor manera las debilidades y falencias de empresa. (FODA,
2013)

En segundo lugar, tenemos el análisis PEST, que permite una mejor visualización del exterior,
aquí se ven los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos. Estos aspectos no dependen
directamente de la empresa, pero ésta si se ve afectada por ellos, por eso es importante para una
empresa prestar atención a su entorno. (PEST, 2014)

Por último, se tienen las 5 fuerzas de Porter, las que permite a la empresa conocer a la
competencia y desde ahí seguir una estrategia para su meta. Estas fuerzas están representadas
por; el poder de negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores, la amenaza
de nuevos competidores entrantes y amenaza de productos sustitutos, al juntar estas 4 fuerzas
surge la quinta fuerza que es la rivalidad entre las empresas. (Porter, 2016)

Utilizando las herramientas mencionadas anteriormente, se podrá realizar una toma de

decisiones o establecer la estrategia a seguir para cumplir los objetivos y metas de la empresa,
permitiendo la competitividad en el mercado.
2 Marco teórico

2.1. Marco teórico Métodos de diagnóstico organizacional

2.1.1 Análisis FODA

La matriz de análisis FODA, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la

situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz foda en una organización, es ofrecer
un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro.
Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis foda permite identificar tanto las oportunidades
como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra
nuestra empresa.

Análisis Externo
En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para nuestra
empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes, competencia,
cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un especial cuidado dado que
son incontrolables por la empresa e influyen directamente en su desarrollo. La matriz foda divide por
tanto el análisis externo en oportunidades y en amenazas.

Oportunidades
Representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades son factores positivos
y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para identificar las oportunidades
podemos responder a preguntas como: ¿existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con
nuestra empresa?, ¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en nuestro
mercado?

Amenazas

Pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida afectar a nuestra

cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelación podremos evitarla o
convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra organización, podemos
responder a preguntas como: ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen problemas de
financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores?
Análisis Interno
En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para nuestra
empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing, producción, organización,
etc. En definitiva, se trata de realizar una autoevaluación, dónde la matriz de análisis foda trata de
identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa.

Fortalezas
Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para explotar
oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para identificarlas podemos responder a
preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste
tenemos disponibles?, ¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribución o
marca?

Debilidades
Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a la competencia
o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para identificar las debilidades de la
empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué perciben nuestros clientes como
debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita que nos compren?

Figura 1 Ejemplo de cuadro comparativo de un análisis interno

y externo
 Una vez terminado el análisis foda trataremos de aprovechar nuestros puntos fuertes para
sacar el máximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado, y de reducir las amenazas
detectadas, corrigiendo o eliminando nuestros puntos débiles.

Como hemos podido observar, es una herramienta efectiva y de fácil aplicación, por tanto,
la matriz de análisis foda se puede aplicar a cualquier empresa, independientemente de su tamaño
y de su actividad. (robertoespinosa.es, 2013)

2.1.2 ANALISIS PEST

El Análisis PEST es un análisis de los factores políticos, económicos, sociales y

tecnológicos en el entorno externo de la organización, los cuales pueden afectar las actividades y
el desempeño. El nombre viene de las siglas en ingles de Political, Economic, Social y
Technological.

Este análisis es una herramienta simple y eficaz que se utiliza para evaluar la situación actual de
la empresa y de esta manera identificar las principales fuerzas externas (a nivel macro) que
puedan afectar al negocio. Estas fuerzas pueden crear tanto oportunidades como amenazas. En
los objetivos del análisis PEST están:

 Conocer los factores externos que afectan a la organización;

 Identificar los factores externos que pueden cambiar en el futuro;
 Explotar los cambios (oportunidades)
 Defenderse de ellos (amenazas) mejor que los competidores.

Figura 2 Factores del PEST

 El proceso de llevar a cabo análisis PEST debe involucrar a tantos gerentes como sea posible
para obtener los mejores resultados. Se deben incluir los siguientes pasos:

1. La recopilación de información sobre los cambios políticos, económicos, sociales y

tecnológicos + cualquier otro factor (s).

2. Identificar cuáles de los factores PEST representan oportunidades o amenazas.

Para llevar a cabo el Pest (o cualquier otra modificación de la misma) los gerentes tienen que
reunir la mayor cantidad de información pertinente sobre el entorno externo de la empresa. Hoy en
día, la mayoría de la información se puede encontrar en Internet relativamente fácil, rápido y con un
coste reducido. Cuando se realiza el análisis por primera vez, el proceso puede tardar un poco más.
Preguntas como “¿Qué cambios exactamente busco en la política, la economía, la sociedad y la
tecnología?” serán típicas en al momento de realizar los estudios. (Matias Riquelme, s.f.)

2.1.3 FUERZAS DE PORTER

Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, se tiene que hablar de Michael Eugene Porter,
uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de economía y
gerencia. Él nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.

Hoy en día, Porter es un afamado profesor en Harvard, institución en el cual enseña el

método que él mismo desarrolló por medio de la estrategia de marketing para empresas.

Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la gerencia estratégica
por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que cualquier negocio
sea competitivo.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del
cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la
empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede
sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una
estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia, sino que además también
te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que
soñaste. (Matias Riquelme Leiva, 2015)
 Figura 3 5 Fuerzas de Porter

2.2 PROPOSITO ESTRATEGICOS

Los valores son entre cinco y siete factores de la cultura empresarial que consideramos
irrompibles, los cumplen todos los miembros de la organización en todos sus ámbitos.

En algunas publicaciones se entremezclan los valores con el tiempo, los nuevos negocios
son abiertos con una mira mucho más profesional, esto es porque cada vez hay un mayor número
de gente preparada en las calles, gente que se ha podido formar en escuelas de negocios,
universidades, o al menos formados con estudios de grado que les preparan para no cometer los
errores que tantos de nosotros hemos cometidos tantas veces, les enseñan a huir de los viejos fallos
de las organizaciones clásicas a la vez que aprovechan las modernas técnicas que utilizan las
empresas grandes para generar orondos beneficios.

Esto está muy bien, pero no hay que olvidar que hay conceptos clásicos fundamentales para
el buen desarrollo de una empresa. Conceptos como “Misión, Visión y Valores Corporativos” son el
pilar de toda organización, lucrativa o no. Por ello hoy quiero recordaros a que hacen referencia y
su razón de ser. De esta manera cualquier persona encargada del arte del marketing dentro de la
organización podrá evaluar su importancia y desarrollarlos con la conciencia necesaria.
2.2.1 Misión

Término que hace referencia a la razón de ser de la empresa, su esencia misma, el motivo
de para qué existe en el mundo.

No se puede simplificar a modo de “Estamos aquí para ganar dinero” todas las empresas
tienen ese objetivo (Presente o futuro, pero todas las empresas se plantean generar beneficio
económico) hay que hacer referencia a conceptos más profundos: La historia de la organización (Si
la tiene), la idea de negocio que tienen sus dueños o administradores, con qué recursos cuenta y
qué les hace especiales para los clientes.

Elaborar una misión adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar la estrategia correcta
para nuestra empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y adaptarse a las necesidades del
mercado, sí, pero también tienes que saber quiénes somos y de dónde venimos.

2.2.2 Visión

Este escrito tiene que definir en pocas líneas la situación futura que desea alcanzar la organización;
tiene que ser una situación realmente alcanzable con el paso del tiempo y hay que luchar por
conseguirla.

Hay algunas marcas líderes de sus sectores que redactan la visión como un compromiso dividido
en los diferentes factores a los que ellos más valor otorgan; Coca Cola, por ejemplo, hace referencia
a Personas, Bebidas, Socios, Planeta, Beneficio y Productividad. Comento justo esta porque es una
visión dividida muy bien formada.
2.2.3 Valores Corporativos

Los valores son entre cinco y siete factores de la cultura empresarial que consideramos
irrompibles, los cumplen todos los miembros de la organización en todos sus ámbitos.

En algunas publicaciones se entremezclan los valores con las ventajas competitivas de la

empresa, cosa que no tiene nada que ver. Los valores corporativos son el reflejo de la idiosincrasia
de la empresa, los términos que montan las bases del día a día en el trabajo (Una aclaración: la
tendencia en los países del norte de Europa une misión y visión en un solo párrafo; esto no es ni
más ni menos correcto, simplemente es una manera diferente de expresar las mismas cosas.)

Estos tres elementos tienen un doble carácter de suma importancia: comunicador y

estratégico.

Carácter Comunicador:
La misión, visión y valores tienen un carácter comunicador tanto interno como externo. Para
las personas de la organización, las nuevas incorporaciones y todos los entes relacionados o
interesados en la empresa tienen un carácter informativo, les da una visión global de quien es la
empresa, donde se encamina y cuáles son los principales caracteres para relacionarse con sus
stakeholders (partes interesadas)

Carácter Estratégico

Estos factores son esenciales a la hora de generar planes estratégicos y fijar los objetivos
estratégicos de la empresa. Si no se tienen bien definidos, se puede caer en el error de desviar la
dirección en la que queremos ir, separarnos de nuestra línea de negocio y nuestra razón de ser o
incluso podríamos llegar a tomar decisiones que empañen el buen nombre y la trayectoria de la
organización para la que trabajamos. (israel duval, 2013)

Figura 4 Propósitos Estratégicos

2.3 Estrategias Genéricas

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial
para desempeñarse mejor que otras empresas del rubro industrial:

 Liderazgo total en costos

 Diferenciación

 Enfoque o alta segmentación

Figura 5 Esquema de las estrategias genéricas

2.3.1 Liderazgo total en costos

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto

de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción
agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso
empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los
gastos indirectos.

Teniendo una posición de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos
mayores al promedio en un sector industrial. Una posición de bajos costos defiende a la empresa
tanto como de los compradores poderosos como de los proveedores, dando más flexibilidad para
enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Por último, una posición de costo bajo por lo
general coloca a la empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el sector
industrial frente a los posibles sustitutos.
Alcanzar una posición general de bajo costo suele requerir:

 Una elevada participación en el mercado u otras ventajas

 El diseño de los productos para facilitar su fabricación
 La inversión de un fuerte capital inicial en equipo de primera categoría
 Precios agresivos
 Pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado.

2.3.2 Diferenciación

La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que

ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la
diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en servicio
al cliente, o en otras dimensiones.

La diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores

al promedio de un sector industrial, que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco
fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos.

2.3.3 Enfoque o alta segmentación

La última estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular,

en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el
enfoque puede tomar varias formas. Toda la estrategia del enfoque está construida para servir muy
bien a un objetivo en particular, y cada política funcional está formulada teniendo esto en mente.

La empresa que logra una alta segmentación también está en condiciones de alcanzar rendimientos
mayores al promedio para su sector industrial. Su enfoque significa que, o bien, tiene una posición
de costo bajo con su objetivo estratégico, o la alta diferenciación, o ambas. El enfoque también
puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos, o cuando los
competidores son los más débiles. (Macarena Jauregui, 2016)
3 Diagnostico situación actual

3.1 Análisis FODA de Zara

A continuación, se presenta la matriz FODA, la cual permite a la empresa visualizar sus

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, también esta matriz permite comparar estos
aspectos para poder maximizar fortalezas y oportunidades e intentar a la vez minimizar debilidades
y amenazas.

Fortalezas Debilidades

-Adaptarse al cliente -Falta de tallas en ropa

-Diseños de calidad e innovación -Largas filas en las tiendas
-Renovación en sus tecnologías -Falta de stock
-Fabricas propias -Falta de Marketing
-Alta distribución -Distribución centralizada

Oportunidades F–O D-O

-Expansión internacional La experiencia en el rubro junto La principal amenaza es la falta

-Incremento puntos de venta
-Interés por la moda
-Internet permite llegar a todos
-Innovación en diseños de ropa
con la innovación en diseños les
otorga confiabilidad a sus
clientes, obteniendo
reconocimiento e importantes
ingresos lo que permite la
expansión de la empresa
publicidad, lo que debe
combatirse con la conectividad
global que permite internet
para llegar a todas las
personas

Amenazas F–A D–A

-Empresas con el mismo rubro Aprovechar la innovación en los
-Copia de diseños (piratería) diseños, permitirá otorgar
-Clientes exigentes diferenciación, obteniendo la
-Conocer las exigencias de cada preferencia de sus clientes y a la
país en donde se encuentra marca.
Zara
La falta de stock y tallas en las
tiendas es lo que haría perder
clientes, permitiendo que
entren otras empresas a
competir. Evitar la falta de
stock prevendría esta
amenaza.

Figura 6 Matriz FODA Zara

3.2 Análisis externo PEST
3.3 Análisis de las 5 fuerzas de Porter
4 Propósito Organizacional

La organización es una misión fundamental en ZARA y son:

 Interrelación entre todos los trabajadores

La empresa se caracteriza por su reducido nivel de altos ejecutivos y el grado de participación
en la toma de decisiones del que disfrutan sus integrantes.

 Niveles de jerarquía
Existe una dirección en lo más alto de su organización, pero se podría decir que cada parte
del grupo se dirige a sí misma. Todos tienen un objetivo común, maximizar las ventas.

 Poder y deber de los encargados

Tienen contacto directo con la alta dirección y con todos los departamentos del proceso
productivo, porque el objetivo final es que el consumidor encuentre las prendas de su gusto de la
forma más fácil posible.

 Política laboral basada en la departamentalización:

Cada trabajador tiene una tarea asignada, aunque con una fuerte interacción ente los
departamentos. (Salom, 2014)

Figura 7 Organización
4.1 Misión

El grupo empresarial INDEITEX a través de su empresa ZARA desarrolla prendas

de ropa fashion de una calidad media cumpliendo las expectativas del cliente y aún
excelente precio para los jovenes y adultos. Nuestras tiendas se encuentran en las
principales ciudades del mundo. Con una colección nueva cada dos semanas por nuestro
excelente manejo en la parte logística de nuestra cadena de almacenes para así mantener
a nuestros clientes frescos en el mundo de la moda.

Misión propuesta:

Diseñar, producir y comercializar ropa de calidad, ofreciendo prendas innovadoras,

basadas en tendencias de la moda, satisfaciendo las necesidades de los clientes y
consumidores.

4.2 Visión

Ser una empresa líder en la confección, comercialización y distribución de prendas

de vestir que puedan llegar a cualquier zona donde exista un nicho de clientes, para que
puedan obtener los diferentes diseños y modas.

Visión propuesta:

Ser una empresa altamente competitiva en diseño, producción y comercialización de

ropa, ofreciendo al consumidor productos nuevos. (García, 2012)

4.3 Valores

 Ofrecer productos de la máxima calidad a todos sus clientes.

 Garantizar la sostenibilidad de sus procesos a largo plazo.
 Desarrollar todas las operaciones bajo un prisma ético y responsable.
 Política de transparencia permanente.
 Comunicación constante para garantizar que todos los grupos de interés dispongan
de información clara, completa, homogénea y simultánea. (ZARA, s.f.)
 Figura 8 Propósitos Organizacionales

4.4 Objetivos cortos, medianos y largo plazo

4.4.1 Objetivos a corto plazo

 Mejorar la calidad y reducción del tiempo de entrega diseñando estrategias de

manufactura esbelta.
 Mejorar el desempeño de la empresa en un 20% anual.
4.4.2 Objetivos a mediano plazo

Disminuir costos operativos entre un 30% y 50% y responder de la manera rápida

a cambios en la demanda del cliente.
 Generar alianzas estratégicas con los proveedores.
 Crear en los clientes la confianza y fidelidad hacia la marca.
 Aumentar con un 20% anual las ventas en centro america con productos de calidad
y precios competitivos en el tiempo esperado.

4.4.3 Objetivo a largo plazo

 Crear un nuevo diseño de rutas por zonificación de alcance haciendo una

infraestructura donde se mueva la mercancía hasta llegar al cliente.
4.5 Estrategias

4.5.1 implementar DOWNSIZING Proactivo

 Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

 Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia
una verificación de los objetivos de la empresa.
 Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
 Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
 Desarrollo de un plan de administración del cambio.
 Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y despúes
del dowsizing.
 Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
 Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
 Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redifinir.

4.5.2 Implementar la metodología SMED

SMED metodología de cambio rápido de formatos, para la reducción de costos,

mejora de productividad y calidad. El proceso de implementación se realizará en (3)
etapas:
 Consta del levantamiento de la información y documentación.
 Es el proceso de implementación de SMED.
 La de medición y seguimiento.

4.5.3 Acuerdo con los proveedores

Creando acuerdos de compra y evaluando el desempeño de los mismos respecto

a la cantidad, calidad, el costo y el tiempo de la materia prima. Evaluación de la calidad
de porcentaje: mercancía defectuosa / mercancía recibida.

4.5.4 Generar cartera de clientes identificando:

 ¿Quiénes son nuestros clientes?

 ¿Cuáles son sus necesidades?
 ¿Cúal es su influencia para la empresa?
 ¿Cómo satisfacer sus necesidades?
 ¿Cómo mejorar el servicio que se brinda al cliente?
 ¿Cómo mantener la relación comercial con el cliente?
4.5.5 Mejorar el nivel del servicio

Medir el nivel de servicio con ayuda del instrumento SERVQUAL

 Dimensión: Elementos tangibles, apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y

materiales de comunicación.
 Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.
 Capacidad de respuesta: Disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y
proporcionar el servicio.
 Seguridad: Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para
inspirar credibilidad y confianza.
 Empatía: Atención individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores.

4.5.6 Realizar una evaluación con respecto al marketing internacional

Evaluar los siguientes aspectos:

 El producto se encuentre en las condiciones que el cliente requiere ( calidad, moda, etc).
 El precio sea adecuado, rentable y competitivo.
 Se tenga la suficiente publicidad para dar a conocer los productos, incentivando la compra.
 Identificar que el mercado al que se está dirigido sea el adecuado para el producto.}

4.5.7 Nuevos centros de distribución

Construir centro de distribución en Estados Unidos para facilitar la distribución de

centro america, utilizando el diseño de rutas centrado donde la mercancía salga de un
solo lugar y se distribuya en diferentes lugares, y por consecuente realizar una
programación de transporte disminuyendo costos y tiempo. (García, 2012)
4.6 Metas

 Aumentar las ventas este año vendiendo un 20% mas, para que en los proximos 12 meses,
poder analizar y empezar una ampliación de nuevos proyectos e innovaciones en el
mercado.
 Incrementar nuestro equipo para ser más eficientes. Aumentar ventas de un 22% a un 50%
en el mercado de EE. UU. en los proximos 2 años para crecer el equipo de 9 a 20 personas
y asi poder tener mas independencia.

4.7 Indicadores

 Volumen de negocio.
 Ventas por área geográfica.
 Resultados y cash flow.
 Estructura financiera.
 Ratios financieros y de gestión.
 Otra información relevante.
 Evolución Bursátil
5 Conclusión

La planificación estratégica es un aspecto que Zara ha sabido implementar y seguir de una manera
muy organizada, siempre pensando en las necesidades del clientes