UNIVERSIDAD MAYOR REAL Y PONTIFICIA DE

SAN FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA

FACULTAD DE TECNOLOGIA

TEMA 2: EL EMPRENDEDOR

MATERIA: CREACIÓN DE EMPRESAS

OCTAVO SEMESTRE

Docente: ALBERTO AYAVIRI PANOZO

SUCRE – BOLIVIA
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TEMA 2
EL EMPRENDEDOR

Lentes de contacto para pollos y otras ideas emprendedoras

Parecía tonta e ilógica la idea de lentes de contacto de color rosa para pollos de granjas avícolas; sin
embargo, la tormenta de ideas emprendedoras generó grandes beneficios a Randall Wise, fundador de Animalens,
Inc., debido a que los lentes eliminaban una consecuencia muy costosa del comportamiento instintivo de los pollos.

Los pollos picotean instintivamente la cabeza de los demás pollos para establecer una jerarquía social en el
gallinero. Los pollos más fuertes afirman su estatus de dominio en el grupo picoteando a los pollos más pequeños,
los cuales, después de eso, caminan con sus cabezas inclinadas mostrando sumisión y para escapar a las lesiones;
sin embargo, establecer el dominio en el gallinero a picotazos es muy costoso para el criador de pollos, pues en
promedio un 25 por ciento de las aves mueren por las heridas.

Los investigadores encontraron que con lentes de color rosa en sus ojos, los pollos picoteaban menos, ya
que al tener una visión borrosa no podían ver a sus víctimas potenciales. En promedio, los lentes disminuyen la
mortalidad en un gallinero a un 5 o 7 por ciento y además producen otros beneficios. Debido a que el color rosa
produce un efecto de calma en las aves, se vuelven menos activas y comen poco, lo cual disminuye los costos de
alimentación. Los lentes también disminuyen el desperdicio de alimento que se produce cuando las aves picotean el
alimento (los pollos derraman el alimento de sus recipientes al suelo). La visión borrosa de los pollos les obliga a
inclinar sus cabezas sobre los recipientes de alimentación para ver lo que están comiendo, lo cual también disminuye
la cantidad de alimento desperdiciado por el picoteo del alimento. Aunque inicialmente eran escépticos, muchos
granjeros ahora están convencidos de que los lentes, que cuestan sólo algunos centavos por par, son una forma
eficaz de disminuir los gastos y, por lo tanto, las ventas de Animalens son excelentes.

2.1 INTRODUCCIÓN
Cada año, miles de individuos enérgicos y ambiciosos como Randall Wise crean compañías
emprendedoras fundadas sobre una base de ideas únicas. Algunos han tenido éxito: Laura Newman vende
cintas grabadas de audio con sonidos del ambiente de una oficina a empresarios que trabajan en casa y
desean que los clientes que les llaman por teléfono escuchen timbres telefónicos y el golpeteo de las
máquinas de escribir en vez de los gritos de los niños y el sonido de la televisión. Ronald Bayles diseña y
comercializa Naughty Checks, cheques bancarios con diseños desagradables para personas que desean hacer
saber a sus acreedores lo que piensan de ellos.

Sin embargo, transformar una idea innovadora en una empresa con éxito requiere que el
emprendedor acepte tomar riesgos sustanciales y vencer obstáculos frecuentemente importantes1.

En 1981, la ciudad de Houston superó el record del crecimiento económico. La economía de la ciudad
iba en crecimiento debido a las grandes compañías en la industria de la energía; sin embargo, este crecimiento
disminuyo en el periodo de 1981 a 1987 al terminar el auge de la energía. Houston perdió población, trabajos
y su espíritu de capacidad. Ahora el rendimiento de Houston no se debe a las grandes empresas o a la industria
de la energía, sino a las pequeñas empresas en rápido crecimiento. La Universidad de Houston Small Business
Development Center, la Greater Houston Partnership, y Southwstern Bell deseaban validar lo que sucedía en
Houston, por lo que llevaron a cabo un estudio denominado "Houston 100", sobre las empresas de
crecimiento más rápido en el área.
Encontraron que:

1
Adaptado de Machan, Dyan, "How Cus Blythe Smelled Opportunity", Fortes, 3 de octubre de 1988, págs. 104 y sigs.;
Kamen, Robín, "Office Cbatter", Venture, enero de 1989, pág. 10; Kamen, Robín, "Pay It with Feeling", Venture, agosto de
1988, pág. 10.

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1) El 80 por ciento de las compañías tienen siete años o menos de haberse fundado.
2) Solamente tres compañías de la lista están directamente relacionadas con la industria de la
energía
3) Las pequeñas empresas generaban miles de nuevos empleos.

Las diez empresas más importantes de Houston 100 se listan en la tabla 1. El crecimiento fenomenal
de estas compañías relativamente pequeñas en tan corto tiempo indica que los empleos y el poder financiero
pueden ser decisivos para una ciudad o región.

Cada año, estas pequeñas compañías (aproximadamente 14 millones de empresas) generan más del
80 por ciento de nuevos empleos de Estados Unidos y la comunidad de pequeñas empresas estadounidenses
es uno de los poderes económico más grandes de todo el mundo, después de las economías de Estados
Unidos, China, Japón y la Unión Soviética.

En la dirección de la mayoría de estas compañías se encuentra el emprendedor: el individuo que,

impulsado por una idea, metas personales y ambiciones reúne capital financiero, personal, equipo e
instalaciones para establecer y dirigir a una empresa de negocios y como creadores y directores de pequeñas
empresas, los emprendedores constituyen una fuerza dominante de la economía de Estados Unidos.

TABLA 1: Las diez mejores empresas de Houston

Al iniciar y dirigir una empresa, los emprendedores se enfrentan a retos únicos similares a los que
afrontan sus contrapartes de grandes empresas, los directores ejecutivos no fundadores de grandes
corporaciones en desarrollo. A diferencia de los directores ejecutivos, los emprendedores participan más
intensa y personalmente en cada aspecto de la empresa, por lo menos en sus primeras etapas. Los
emprendedores aplican las funciones de la dirección en la creación, construcción y definición de la empresa y
como resultado la organización refleja en forma significativa las necesidades, objetivos y valores del
emprendedor. También enfrentan riesgos personales y profesionales mayores y, en la mayoría de los casos,
pierden sus recursos financieros personales si el negocio fracasa. A diferencia de las grandes corporaciones, no
tienen recursos que soporten los efectos de errores o de acontecimientos inesperados. La mayoría de las
pequeñas empresas son dirigidas inicialmente con un presupuesto muy escaso que aumenta la importancia y
destaca la toma de decisiones del emprendedor. Los emprendedores también son muy estrictos y
singularmente responsables del éxito o fracaso de su empresa y no existe un consejo de administración para
compartir el peso de la responsabilidad.

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Las tareas de los emprendedores se presentan en las tres funciones de la administración del trabajo y
de las organizaciones (la planificación, la organización y el control) y en las actividades dedicadas a la
dirección de personal, en especial el liderazgo. Además tienen tres retos especiales que confrontan muchos
emprendedores hoy en día. Cada año más de 1.5 millones de individuos asumen el reto y los riesgos de crear
una empresa en EE.UU. y en algún momento de su carrera, usted puede convertirse en uno de ellos.

Los emprendedores se encuentran en todo el mundo. El análisis del éxito de Honda Motor Company,
Toyota Motor Company y Sony Corporation en Japón indica que sus fundadores fueron emprendedores.
Nuevos emprendedores en Taiwán, Singapur y Corea del Sur están creando nuevos empleos y se están
volviendo poderosos en el aspecto financiero; por ejemplo, Symon Chang, de Tyan Computer, es un taiwanés
que opera una planta en Sunnyvale, California, y tiene planes para expandir su empresa en todo el mundo.

En Europa Oriental han surgido muchos emprendedores que están ansiosos por tener éxito, como
Otto Wichterle, de Checoslovaquia, químico mundialmente reconocido, quien creó los lentes de contacto
blandos antes de la caída de la cortina de hierro. El gobierno de su país intervino y tomó su producto y el
nunca disfrutó de los beneficios de su creación. Wichterle deseaba comercializar su descubrimiento y obtener
beneficios. Bausch & Lomb compró los derechos de la patente estadounidense para los lentes de contacto
blandos en 1967, pero Wichterle no pudo convertirse en multimillonario y solo ha obtenido unos 100 000
dólares por su descubrimiento.

Afortunadamente, en la actualidad la mayoría de los gobiernos de Europa Oriental desean que las
personas creen, inventen y comercialicen productos como los lentes de contacto. Mikhail Gulyaev, de 24 años
de edad, inauguro una compañía para equipo médico en la Unión Soviética. Inició una empresa conjunta con
una compañía de equipo médico de California para la manufactura de sistemas de resonancia magnética que
producen imágenes computarizadas del interior del cuerpo sin utilizar los rayos X. General Electric Company
produce un equipo similar y lo vende en 1.7 millones de dólares. Gulyaev planifica vender sus máquinas a un
precio de 400 000 a 500 000 dólares en Europa Oriental.

Symon Chang, Otto Wichterle y Mikhail Gulyaev son eiemplos de emprendedores de diferentes partes
del mundo. Nacieron, crecieron y se educaron en forma diferente a la mayoría de los estadounidenses y como
a la mayoría de los emprendedores estadounidenses, les gustan los negocios y los beneficios de ser sus
directores.

2.2 EL EMPRENDEDOR

Los eruditos en dirección de empresas y otros observadores difieren de su definición del

emprendedor. Muchos consideran al emprendedor como el creador, propietario y director ejecutivo de una
empresa de negocios. Hay quienes ponen de relieve el concepto de riesgo financiero como característica clave
del emprendedor. Un enfoque reciente distingue entre el propietario de una empresa pequeña y el
emprendedor. El propietario de una pequeña empresa establece y dirige una empresa para lograr objetivos
personales, su empresa es una extensión de sus necesidades, metas y personalidad y el crecimiento puede no
ser su objetivo principal. En contraste, los emprendedores crean una empresa para fomentar su crecimiento y
obtener beneficios; utilizan enfoque planificado y deliberado que aplica conceptos y técnicas de dirección
estratégica. El emprendedor es también un gran innovador, pues crea nuevos productos y mercados y aplica
estrategias creativas y formas de dirección.

Asumimos la definición más general del emprendedor como creador y director de empresa; sin
embargo, también el emprendedor es innovador y orientado al crecimiento.

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2.2.1 Riesgos
Edad de la compañía cuando Fracasó
Industria 5 años o menos de 6 a 10 años mas de 10 años
Agricultura, bosques y pesca 29.1 % 23.0% 47,90%
Minería 49.1 28.7 22,2
Construcción 43.6 30.0 26,4
Manufactura 51.5 23.7 24,8
Trasporte y servicios públicos 53.1 23.4 23,5
Comercio mayorista 51.2 24.5 24,3
Comercio minorista 61.5 22.3 16,2
Finanzas, seguros y bienes raíces 52.3 25.3 22,4
Servicios 60.6 22.0 17,4
Total 54.5% 24.1% 21,40%
Tabla 2: Promedios de fracaso de empresas en nueve industrias

El promedio de fracaso en las nuevas empresas indica que el emprendedor

debe asumir un gran riesgo para iniciar su propia compañía .

Por lo menos durante las primeras etapas de la empresa, el emprendedor trabaja dentro de la esfera
de la pequeña empresa, que es una organización de propiedad privada (generalmente de la alta dirección),
no es dominante en su mercado y realiza operaciones locales (aunque puede servir a un mercado más
grande), emplea pocas personas y tiene ventas anuales menores.

Al iniciar una empresa pequeña, el emprendedor generalmente se enfrenta a un riesgo de negocios

sustancial, el promedio de fracasos de nuevas compañías es tremendamente alto. Según una investigación
realizada por la Small Business Administration, de 25 a 33 por ciento de las pequeñas empresas
independientes fracasan durante los dos primeros años de operación y 8 de cada 10 empresas cierran en 10
años. La tabla 2 muestra los promedios de fracaso de empresas en nueve industrias durante 1986. Además
del riesgo considerable en el negocio, los emprendedores enfrentan un riesgo financiero significativo, ya que
generalmente invierten la mayoría o todos sus recursos financieros en la empresa; asumen un riesgo en su
carrera al dejar un trabajo seguro por algo aventurado y con un futuro muy incierto e incurren también en
riesgos sociales y familiares porque las exigencias de iniciar y dirigir una nueva empresa demandan entre 60 y
80 horas de trabajo a la semana que dejan poco tiempo para atender a la familia o a los amigos . Las
exigencias que enfrenta el emprendedor frecuénteme alteran matrimonios y amistades, por lo que también
asume un riesgo psicológico; el riesgo de un profundo sentimiento de fracaso personal si la empresa no
tiene éxito. Un emprendedor que ha logrado muchos triunfos ha resumido brevemente el considerable
riesgo personal de quien inicia una empresa describiéndolo como el "terror del emprendedor".

2.3 LAS MOTIVACIONES

Si se toman en cuenta los riesgos considerables, el tiempo y los requerimientos de energía de un

emprendedor, ¿por qué tantos individuos se exponen a los peligros de una nueva empresa cada año? Los
emprendedores están motivados a iniciar empresas por muchas razones y, aunque el costo potencial es alto,
las recompensas pueden también ser sustanciales.

2.3.1. Independencia

"Ser uno su propio jefe" es un poderoso motivador para muchos empresarios, quienes buscan
libertad para actuar independientemente en su trabajo. Como directores de su empresa, disfrutan de
autonomía al tomar sus propias decisiones, establecer su horario de trabajo y decidir qué hacer y cuándo
hacerlo.

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S. Robert Levin fue el director ejecutivo de 32 años de Cabletron, una empresa de 105 millones de
dólares que manufactura computadores; él cree que poder tomar decisiones aceptadas rápidamente es
importante para el éxito continuo y declara orgullosamente que en Cabletron "escribimos nuestras propias
reglas para hacer las cosas".

2.3.2. Crecimiento personal y profesional

Los retos de fundar una empresa conllevan inherentemente el crecimiento individual; para tener
éxito, el emprendedor debe ser capaz de manejar los riesgos, la incertidumbre y las presiones, manejar muy
distintas relaciones interpersonales y dirigir una empresa con recursos limitados. Muchos individuos se
convierten en emprendedores para experimentar este crecimiento y la realización como personas que han
levantado una empresa en una entidad productiva y con propósito.

Ateeco es una empresa familiar de crecimiento rápido en Shenandoah, Pennsylvania, cuyo giro es la
comida étnica y que vende piroshki; estas bolsas de pasta de Europa Oriental son pequeños cuadros de masa
rellenos de queso Cheddar y puré de patatas. Ted Twardizik comenzó la empresa en 1952 y piensa que ha
hecho crecer algo de valor para dejárselo a sus hijos, que están interesados en experimentar el crecimiento y
luchar con la competencia que ahora comienza a aparecer.

Esta pasta tiene un potencial tremendo debido a que tiene un buen sabor y es por naturaleza una
comida sana, baja en grasa y alta en carbohidratos. Ateeco produce 20 000 por hora (4 millones a la semana)
en tres líneas de producción y el sentimiento de crecimiento personal que Twardizik experimentó se está
convirtiendo ahora en realidad para sus dos hijos Tim y Tom.

2.3.3 Una alternativa superior para un trabajo lleno de insatisfacciones

Muchos emprendedores fueron ejecutivos y empleados de grandes corporaciones con enormes

insatisfacciones en sus trabajos y algunos se sentían aburridos y frustrados con el desinterés de la empresa
por sus ideas; otros por la toma de decisiones lenta, la burocracia, y su autonomía limitada como gerentes de
grandes empresas. Dentro de los directores ejecutivos encuestados del Inc. 500 (las 500 compañías privadas
de mayor crecimiento en Estados Unidos), tal insatisfacción fue el principal motivo para iniciar su propia
empresa.
Otros ejecutivos, insatisfechos en sus trabajos, han iniciado empresas como una segunda carrera,
contribuyendo a un creciente número de emprendedores de mediana edad que aportan a sus propias
compañías años de experiencia y contactos profesionales; en el periodo de mayor reducción en las
organizaciones durante la década de los ochenta, muchos de ellos tomaron una jubilación temprana y
utilizaron sus ingresos del retiro para iniciar sus propias empresas.

Muchas mujeres emprendedoras informan que tenían oportunidades de avance deficientes como la
razón principal para preferir iniciar su propia empresa. La tercera parte de los participantes femeninos del Inc
500 (el doble del porcentaje que los masculinos) citaron la imposibilidad para subir de puesto como el
principal motivo para convertirse en emprendedoras, otras mujeres se han cansado del mundo corporativo
que puede ser excepcionalmente difícil cuando tienen hijos y perciben el tener su propia empresa como la
única forma de obtener la flexibilidad necesaria para poder tener una carrera profesional e hijos. Estas
tendencias han contribuido al aumento de mujeres emprendedoras, actualmente son propietarias del 28 por
ciento de todas las empresas estadounidenses y representan la tercera parte de todas las compañías que
comienzan cada año.

2.3.4. Ingresos

Muchos emprendedores se sienten tentados por los beneficios que se obtienen de una empresa muy
exitosa, aunque las probabilidades para lograrlas sean considerablemente pequeñas; otros están motivados
por el hecho de ganar su propio dinero en los negocios, aunque sorprendentemente, muchos

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emprendedores no consideran el dinero como el motivo principal para comenzar una empresa, ya que, por
ejemplo, los emprendedores encuestados por Inc 500 clasificaron al dinero en cuarto lugar en importancia
(después de la frustración, independencia y control sobre su propia vida); sin embargo, el dinero es el factor
más importante entre los emprendedores con tiempo parcial, es decir, quienes trabajan tiempo completo
para una compañía y dirigen a la vez una empresa de una persona durante sus horas libres. De acuerdo con
estadísticas recientes, el número de emprendedores en estas microempresas está aumentando
significativamente.

2.3.5. Seguridad

Debido a los riesgos sustanciales y a la incertidumbre en la que los emprendedores se ven envueltos,
la seguridad personal puede parecer un motivador improbable; sin embargo, en una época de reducción
corporativa y despidos, algunos emprendedores perciben el tener sus propias empresas como una
alternativa más segura, especialmente quienes se encuentran en la última o en la mediana etapa de su
carrera corporativa.

2.4. CARACTERÍSTICAS

FIG 1: Características personal de Emprededores v.s. Ejecutivos

Los estudios han encontrado que los emprendedores poseen una necesidad de independencia y
autonomía significativamente mayor que los gerentes; otros conciben al emprendedor con una necesidad
sustancial de logro y una tolerancia a la ambigüedad, es decir, la habilidad de manejar situaciones ambiguas
e inciertas. Muchos emprendedores también tienen mucha energía y resistencia, gran autoestima y dominio
importante; esto es, la necesidad de asumir cargos, control y dirigir a los demás. Diversos estudios también
han encontrado que el emprendedor tiene menor necesidad de apoyo social en comparación con los
gerentes; no les gusta pertenecer a un equipo. La Figura 1 muestra algunas diferencias distintivas en las
características de los directores ejecutivos de Inc. 500, así como de los directores ejecutivos y los altos
ejecutivos de las compañías de Fortune 500.

2.5. LAS TAREAS DEL EMPRENDEDOR

Crear y construir una empresa exitosa requiere, sobre todo, una dirección eficaz del trabajo, de la
organización, el personal, la producción y las operaciones. La dirección inexperta y deficiente es causa
principal del fracaso de nuevas empresas; por lo tanto, conocer los principios de la dirección de empresas y
su correcta aplicación son criterios para el éxito de una nueva empresa.

El primer paso crítico del emprendedor que precede a la planificación, es la decisión del
emprendedor, específicamente decidir si debe convertirse en un emprendedor. Tomar la decisión correcta
exige una comprensión clara de lo que serán las tareas del emprendedor y de lo que se necesita para tener

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éxito; sobre todo, la decisión debe basarse en una autoevaluación exacta de las destrezas individuales, las
habilidades y defectos debido a que inicialmente, el emprendedor es el negocio; él toma todas las decisiones,
inicia las relaciones críticas de negocios y desempeña las funciones de la gerencia. Las fuerzas y limitaciones
del emprendedor afectan la empresa directa y profundamente. Dedique un momento a contestar las
preguntas de la tabla 3 para una autoevaluación de su potencial como emprendedor.

SI NO
1. ¿Es usted una persona con iniciativa? ______ _______
2. ¿Le gusta asumir el mando y ver que se hagan las cosas? ______ _______
3. ¿Puede tolerar el trabajo arduo por periodos
prolongados? ______ _______
4. ¿ Puede tomar decisiones rápidas y no lamentar las
decisiones que ha tomado? ______ _______
5. ¿Puede la gente confiar en lo que usted dice? ______ _______
6. ¿Tiene la energía para lograr la mayoría de las cosas que
quiere hacer? ______ _______
7. ¿Puede observar un problema y ver en él la oportunidad? ______ _______
8. ¿Puede mantener las cosas organizadas? ______ _______
9. ¿Tiene confianza en su capacidad para solucionar los
problemas conforme éstos surgen? ______ _______
10. ¿Puede explicar sus ideas a las personas y lograr que
adopten su punto de vista? ______ _______
11. ¿Está usted en disposición de delegar autoridad y
responsabilidad? ______ _______
12. ¿Puede mantener una actitud positiva diariamente? ______ _______
Tabla 3: Inventario de su potencial como emprendedor

Sus respuestas a estas preguntas pueden proporcionarle indicaciones de su

potencial como emprendedor.

Muchos observadores de la dirección están de acuerdo en que, para lograr el éxito, se requieren
ciertos atributos del emprendedor, quien necesita estar motivado para obtener beneficios, pues la
rentabilidad (no la autosatisfacción, independencia ni otras motivaciones) es esencial para la supervivencia.
El emprendedor debe planificar, organizar, solucionar problemas y tomar decisiones con eficacia, y además
ser capaz de dirigir bien al personal, siendo imprescindible tener experiencia en los negocios, el talento para
relacionarse con el personal y la habilidad para manejar la tensión. El emprendedor debe ser fuerte, estar
preparado para afrontar retrocesos inevitables y desear dedicar muchas horas a la empresa.

2.5.1 La planificación

De las tres funciones de la gerencia, la planificación probablemente aporta la mayor contribución al

desempeño de la nueva empresa y proporciona una guía de acción bien pensada para los primeros meses,
que son cruciales, de una empresa; esta actividad es vital debido a que los errores pueden tener un alto
costo o ser fatales cuando los recursos son escasos durante los primeros días de la empresa. La planificación
cuidadosa reduce las posibilidades de errores graves y lleva al emprendedor a examinar el ambiente externo
de la empresa, la competencia, los clientes potenciales y las fuerzas o debilidades; de cualquier modo, a
pesar de la importancia de la planificación, muchos emprendedores prefieren no planificar porque piensan
que los planes limitan su flexibilidad.

El emprendedor lleva a cabo dos clases de planificación: el plan para comenzar, que ocurre antes de
que la empresa empiece a funcionar, y después la planificación de seguimiento, que proporciona direcciones
estratégicas y operativas adicionales para la empresa establecida.

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El plan para comenzar se basa esencialmente en proporcionar respuestas completas y

cuidadosamente pensadas a las cinco preguntas siguientes:

1. ¿Qué producto o servicio proporcionará la empresa?

2. ¿Qué mercado recibirá sus servicios?
3. ¿Cómo se establecerá la empresa?
4. ¿Cómo será operada la empresa?
5. ¿Cómo recibirá financiamiento la empresa?

¿Qué producto o servicio proporcionará la empresa? ¿Qué mercado atenderá?

Consideramos estas dos preguntas conjuntamente porque para contestar una es necesario la
consideración de la otra y, al hacerlo, evitamos el clásico error de muchos emprendedores de productos
nuevos: la suposición de que un buen producto se vende por sí mismo automáticamente y que existe un
mercado ya hecho; el cementerio de emprendedores está lleno de productos exclusivos y creativos que
murieron por falta de clientes.

Muchos emprendedores abordan las preguntas sobre el producto conduciendo una investigación
amplia sobre información que identifique las oportunidades; existen numerosos recursos para esta tarea: la
sección de negocios del periódico y las revistas sobre negocios y comercio que se dedican a una sola industria
son una fuente de publicación de ideas. Las revistas y páginas de internet especializadas proporciona
publicaciones informativas gratuitas sobre muchos tipos de empresas; ferias comerciales y charlas con
banqueros, consultores y grandes empresas que pueden también proporcionar dirección.

Una vez que se desarrolla una lista de negocios prospectivos, se reduce ésta, considerando la
viabilidad y compatibilidad de cada uno con las metas y fuerzas del emprendedor; por ejemplo, ¿quiere el
emprendedor un negocio que sea relativamente fácil de establecer, con pocas barreras de entrada? o ¿es la
estabilidad (supervivencia a largo plazo) o el crecimiento en los beneficios el objetivo primordial? Estas
consideraciones son críticas debido a que pocas empresas satisfacen los tres criterios; en la tabla 4 se
muestra que las empresas de fácil arranque, tienen una baja tasa de supervivencia a largo plazo, mientras
que las de promedios altos de supervivencia, tienen menos frecuencia de apertura. En lo que concierne a las
fuerzas personales, el emprendedor compara los requerimientos de habilidades clave de cada prospecto con
sus propias fuerzas; por ejemplo, destrezas en la relación con las personas son esenciales en una tienda de
ropa, mientras que las habilidades técnicas son vitales en el servicio de reparación de computadores.

Responder con eficiencia estas dos preguntas requiere el análisis de cada mercado de la empresa con
la evaluación de cuatro factores:

1) El tamaño del mercado, en donde se evalúan las tendencias de ventas pasadas y proyectadas, la
etapa en el ciclo de vida del producto o servicio y las tasas de supervivencia.
2) La competencia, donde se determinan las bases de competencia (precio, calidad, imagen,
servicio al cliente) y las fuerzas y debilidades de los competidores.
3) Los clientes, donde se evalúa el ingreso promedio.
4) La participación en el mercado, determinando el lugar que una nueva empresa puede ocupar
razonablemente.

Existen muchas fuentes gratuitas de información para esta tarea analítica; por ejemplo, las cámaras
de comercio en el área prospectiva de mercado pueden proporcionar información; otros censos e
información de mercados se encuentran disponibles en el internet. Para lograr una comprensión profunda de
la competencia, algunos futuros emprendedores revisan revistas de comercio, artículos en los periódicos e
información gubernamental para obtener datos de sus posibles competidores. Debido a que las bases de
datos computadorizadas para empresas están reduciendo sus precios y son más fáciles de usar, muchos

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emprendedores las están investigando para obtener los informes anuales de sus competidores, sus estados
financieros, información de patentes, así como los perfiles detallados de sus gerentes corporativos.

La mayoría de los emprendedores inician una empresa que ofrece un producto o servicio que ya se
encuentra en el mercado; de cualquier modo, algunas de ellas se basan en ideas novedosas que en algunas
ocasiones dan como resultado grandes compañías exitosas; por ejemplo, la podadora, el computador
personal, el dispositivo eléctrico para abrir las puertas del estacionamiento y el horno de microondas.
(Algunas otras ideas exitosas de productos o servicios se sintetizan en la tabla 5.) El análisis de mercado es un
gran reto en este caso debido a que el producto o servicio es nuevo y no hay información sobre el precio o la
demanda, por lo que el emprendedor debe determinar si existe la demanda y, de ser así, qué clientes
pagarían. Las encuestas de mercado son esenciales para responder estas preguntas. (Los emprendedores de
nuevas ideas deben también tomar en cuenta que la mercadotecnia de un nuevo producto o servicio
requiere gastos adicionales solamente para explicar en qué consiste el nuevo producto o servicio.)
Independientemente de si el producto es nuevo o ya existe, el emprendedor debe seleccionar un
negocio con un mercado sano, que sea financieramente viable y que se identifique con sus objetivos y
habilidades.
TABLA 4: ESTADISTICAS DE INICIO DE UNA EMPRESA
Promedio de
Supervivencia
Los diez negocios con mayor frecuencia de apertura
1. Empresas de servicios misceláneos 132
2. Lugares para comer y beber 161
3. Venta de productos misceláneos 159
4. Talleres de reparación de automóviles 78
5. Construcciones residenciales 141
6. Venta de maquinaria y equipo 138
7. Operaciones de bienes raíces 38
8. Tiendas minoristas 100
9. Venta de muebles 206
10. Servicios de computadores y procesamiento de datos 163
Promedio de
Los diez negocios con mayores probabilidades de supervivencia Inicio
1. Servicios veterinarios 125
2. Servicios funerarios 158
3. Consultorio dental 108
4. Bancos de ahorros comerciales 93
5. Hoteles y moteles 27
6. Sitios para acampar 166
7. Consultorios médicos 35
8. Peluquerías 151
9. Lugares para boliche o billar 118
10. Cultivos de granos 197
La relación inversa entre el inicio fácil y la supervivencia
señala que el emprendedor no debe esperar una trayectoria
sencilla para su labor en una nueva empresa

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Área Ideas
Un gimnasio para mujeres obesas, Women at Large Systems, Inc. (Yakima; washington) estableció un exitoso
mercado exclusivo para mujeres con exceso de peso que no se sienten a gusto en una sesión regular de
Salud y condición física ejercicios aeróbicos; la compañía ofrece también desfiles de moda, maquillaje y diseños de peinado. La
franquicia nacional está a punto de llegar.

Huevos que saben bien y tienen bajas cantidades de colesterol, obtenidos alimentando a las gallinas con
Huevos sanos una dieta especial de algas, arroz integral, alfalfa y vitamina E, que dan como resultado un producto mas
sano; C.R Eggs(King of Prussia, Pensylvania) cobra alrededor de 1,89 dolares la docena.

Alquiler de trajes de noche para las grandes ocasiones. Ropa de precios entre 500 y 5000 dólares puede
Ropa de noche alquilarse por 75 dólares en adelante y un depósito adicional de 200 dólares mínimo (por un alquiler de 3
días). One Night Stand (Nueva York) tiene mas de 600 vestidos en tamaños del 4 al 18.

Alimentos infantiles, para niños de entre 9 meses y 3 años de edad, presentados en bandejas para hornos de
Productos para bebé microondas. El tamaño adecuado de los servicios de carne, pavo y pollo con granos y verduras cuesta
alrededor de 2.50 dólares cada uno. Growing Gourmet Inc.:(Wallnut Creek, California).
Un alternador que ajusta automáticamente el carburador de un automovil tiene aproximadamente el
Recambios para tamaño de un paquete de cigarrillos y se instala en el carburador; contiene un microchip que detecta el
automóviles momento en que debe realizarse el ajuste y cuesta aproximadamente 50 dólares. Nutronics Corporation
(Longmontt, Colorado)

Diseño personalizado de interior de techos. Con el uso de pinturas fosforescentes Stellar Vision (Portland,
Pintura Oregon) pinta las constelaciones en el techo de la recamaras y uno puede dormir bajo las estrellas por un
costo de 49.95 dólares por cuarto, brinda servicio en siete estados de Estados Unidos.
Un contenedor de cinco galones junto con el uniforme utilizado por vendedor en los estadios deportivos y en
Expendedor portátil de los conciertos; el contenedor mantiene las bebidas frias mientras los vendedores trabajan en los pasillos. El
bebidas frías contenedor almacena hasta 100 servicios que pierden solamente un grado de temperatura por hora. Es
manufacturado por Thirstenders International Corp. (Houston, Texas).

El New Image Salón System permite a los clientes probarse nuevos peindaos a colores para el pelo utilizando
Peinados nuevos un computador, una cámara y un vídeo interactivo con memoria para cientos de cortes y colores. El estilista
toma una foto del cliente, superpone el peinado sugerido y proyecta los resultados en el monitor.
Tabla 5 : Ideas exitosas de nuevos productos o servicios

¿Cómo establecer una empresa?

En otras palabras, ¿cómo entrará el emprendedor en el negocio? Hay tres estrategias disponibles:
comprar, establecer y la franquicia.

El emprendedor puede comprar y adquirir una compañía existente en la industria y mercado que
quiera escoger; esta estrategia permite una entrada rápida en el negocio y el mercado; el estaf, las
instalaciones, la red de proveedores y distribuidores se obtienen inmediatamente que se firma el contrato de
venta. Una compañía con sólidos registros e imagen en el consumidor proporciona ventajas que
normalmente requieren años para desarrollar; de cualquier modo, las compañías que se encuentran a la
venta pueden tener problemas importantes y a veces ocultos. Los emprendedores deben tratar con lo que
compran; no pueden desarrollar todos los aspectos de la empresa exactamente como ellos lo prefieren. Una
compra eficaz requiere la selección cuidadosa de la empresa, una evaluación total de las fuerzas y
debilidades que tiene y lograr un buen precio por la empresa.

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Al iniciar una empresa, el emprendedor comienza desde cero y tiene la libertad de definir y construir
su empresa de acuerdo con sus preferencias; sin embargo, como hemos analizado previamente, el tiempo,
esfuerzo, requerimientos y riesgos para iniciar la empresa son generalmente altos.

En las franquicias, el emprendedor (concesionario) ofrece un producto o servicio bajo contrato legal
con el dueño de la franquicia quien, a su vez, proporciona los elementos distintivos de la empresa (el
nombre, imagen, signos, instalaciones, diseño, patentes), un sistema de operaciones y otros servicios. Para
obtener una franquicia, el emprendedor paga una cantidad inicial y después un porcentaje sobre las ventas;
el emprendedor opera bajo los derechos y restricciones del contrato.

Las franquicias son una forma de negocios nuevos que está adquiriendo una popularidad creciente.
La tabla 6 muestra las diez franquicias más importantes de EE.UU., donde su popularidad se debe a que son
menos arriesgadas que el comprar o iniciar una empresa; durante los primeros cinco años de operación,
alrededor del 65 por ciento de todas las empresas que inician fracasan, mientras que solamente, el 5 por
ciento de las franquicias cierran según la Small Business Administration. El bajo promedio de fracasos se
debe principalmente al apoyo proporcionado por el propietario de la franquicia, generalmente en forma de
capacitación para gerentes y empleados, sistemas de contabilidad y operaciones; una marca reconocida;
prestigio y asistencia financiera de mercadotecnia y de dirección y administración.

Franquicia Industria
1. Alphagraphics Printshops Impresión y copiado

2. Decorating Den Systems Productos y servicios para decoraciones del hogar

Dunhill Personnel System Servicios de empleo

3.
4. Everything Yougurt Restaurantes de comida sana
5. Jani-King International Limpieza comercial
6. Jazzercise Acondicionamiento físico
7. McDonald's Comida rápida
8. Marry Maids Limpieza residencial
9. Petland Tienda de mascotas
10. Precisión Tune Servicios para automóviles
TABLA 6: Las diez franquicias más importantes de estados unidos

La comida rápida, la limpieza y el mantenimiento son

algunas de las franquicias más importantes cuya popularidad está
aumentando en el mercado de Estados Unidos.

Las franquicias han crecido rápidamente en la comunidad europea y ya significan el 10 por ciento de
las ventas minoristas en Francia y el 11 por ciento en Inglaterra; es más sencillo juntar el dinero para
financiar una franquicia en Europa que en Estados Unidos, pues los bancos son mucho más activos y tienen
mayor interés en encontrar formas para financiar las franquicias.

Pero no siempre es así, hay franquicias que por ciertos motivos, el apoyo inadecuado que dan, afecta
en la libertad creativa del emprendedor que generalmente se ve inhibida por el contrato de franquicia, ya
que no es el quien decide el producto que venderá, así como tampoco el precio ni otros aspectos del
negocio.

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Asegurar una franquicia exitosa requiere la evaluación cuidadosa del prospecto (tasa de
crecimiento, rendimiento, reputación, nivel de apoyo) y el contrato: muchos emprendedores obtienen
evaluaciones de otros inversionistas de la compañía y examinan el alcance de la dirección (por ejemplo,
McDonald's mantiene un gerente por cada 20 franquicias). Muchos emprendedores también conducen su
propio análisis de mercado además de revisar la evaluación de los demás inversionistas.
¿Cómo operar la empresa?

El emprendedor contesta esta pregunta planificando las diversas funciones de la empresa como la
producción, la mercadotecnia, el personal, la investigación y el desarrollo; en lo que respecta a la producción,
por ejemplo, el emprendedor determina quién proporcionará los materiales y planifica el diseño de las
unidades de producción; en la mercadotecnia, determina la forma en que los productos se distribuirán a las
tiendas y cómo se hará la promoción; planificar para las operaciones incluye también otras funciones de la
dirección como organizar y controlar.

¿Cómo financiar la empresa?

Para fundar con éxito una nueva empresa se requiere planificación financiera, la cual comprende tres
pasos:
1) Estimar el ingreso y los gastos proyectados de la empresa.
2) Estimar los requerimientos para la inversión inicial
3) Encontrar las fuentes de financiamiento.

Para estimar el ingreso y los gastos de la nueva empresa, el emprendedor utiliza proyecciones de
venta del análisis de mercado y costos aproximados de producción, así como otros gastos operativos,
derivados de la experiencia pasada y de la investigación en la industria. Estas proyecciones se realizan
generalmente durante el primer año de la empresa.

Los costos para iniciar también se calculan; estos gastos ocurren solamente una vez al establecer la
empresa (por ejemplo, la instalación del equipo, el inicio del inventario, permisos y licencias). Al estimar los
costos de inicio y el ingreso y gastos subsiguientes se puede proyectar la cantidad necesaria de fondos y
cubrir los costos hasta que sea rentable.

Muchos emprendedores dependen sustancialmente de sus propios ahorros personales para iniciar
una empresa. El autofinanciamiento fue utilizado por tres de cada cuatro fundadores de las 500 compañías
de Inc.; hay otros financiamientos alternativos disponibles como bancos comerciales y de inversión,
asociaciones de ahorro y de préstamo, son algunas de las fuentes frecuentemente utilizadas para financiar
una nueva empresa; capitalistas dispuestos a correr el riesgo y grupos de inversionistas que proporcionan
fondos a cambio de participación en la propiedad de la compañía, son otra posibilidad para empresas con
potencial de beneficios sustanciales; hay también varias comunidades que proporcionan préstamos a
empresas que creen que beneficiarán el empleo en el área y contribuirán a la economía social.

Al hacer contacto con un posible inversionista, el emprendedor tendrá mayores oportunidades de

obtener fondos si presenta un plan de negocios formal; este documento presenta un análisis general del
negocio propuesto, contiene una descripción del producto o servicio, un análisis a fondo del mercado, los
objetivos estratégicos del emprendedor, el plan para cada una de las áreas de función de la empresa, un
perfil del equipo de dirección y, lo más importante, la posición financiera proyectada de la empresa y las
necesidades de fondos. Las respuestas a las cinco preguntas de la planificación para iniciar una empresa
proporcionan el contenido del plan; las directrices generales para el plan de una empresa aparecen en la
tabla 7.

Muchos emprendedores consideran que el plan para iniciar una nueva empresa es el documento
más importante que jamás escribirán; es el plan formal para el desarrollo de la nueva empresa. Los
inversionistas lo revisan con detenimiento antes de tomar una decisión para financiarlo; otros grupos
importantes (los proveedores y los posibles futuros clientes) frecuentemente piden ver el plan, antes de
iniciar una relación con la nueva empresa: El emprendedor también puede usar el plan como herramienta

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para comunicar a sus empleados su visión y conceptos de la compañía; el plan de la empresa es también una
guía importante para la toma de decisiones necesaria con el desarrollo de la compañía.

I. Resumen ejecutivo: presenta una fotografía creíble del problema, el mercado, la solución y
una candida evaluación de los riesgos y recompensas del negocio propuesto.
II. Descripción general de la compañía: perfil general de la compañía, ubicación y metas.

III. Productos y servicios: describe los productos y servicios que proporcionará la empresa y en
qué se diferencian de los que se encuentran actualmente en el mercado.

IV. Plan de mercadotecnia: contiene una evaluación de la demanda del producto o servicio y
un panorama de la forma en que la compañía desarrollará una ventaja competitiva para vender
y promover su producto o servicio.

V. Plan de dirección: explica cómo estará estructurada la compañía, quién la dirigirá y cómo se
le pagará al personal.
VI. Plan de operaciones: define los requerimientos manufactureros y de mano de obra, así
como la forma de obtener la materia prima
VII. Plan financiero: sintetiza en detalle las necesidades financieras de la compañía y cómo
podrán lograrse.
VIII. Apéndices: contiene los currículums vitae de gerentes clave, información sobre el producto,
investigación de mercado e informes técnicos.

TABLA 7: Directrices generales para el plan de una empresa

2.5.2. La organización

La función de organizar incluye el desarrollo de una estructura por medio del diseño de trabajo, la
división en departamentos, la determinación del área de control y la delegación de autoridad. Idealmente,
estas tareas proporcionan una estructura de relaciones y autoridad que coordina eficazmente los esfuerzos
de la organización.

Las actividades son importantes, desde luego, aunque en algunas ocasiones son descuidadas por los
emprendedores en las primeras etapas del comienzo; con recursos y personal limitados, los emprendedores
centran su atención en las exigencias inmediatas de generar ventas y elaborar el producto o servicio, de
manera que puedan satisfacer la demanda y producir beneficios. Los asuntos de la organización parecen
menos importantes, en particular cuando la empresa es muy pequeña.

Cuando los emprendedores explícitamente atienden las tareas de la organización, los resultados son
generalmente más informales y flexibles que en las grandes empresas; esta informalidad generalmente es
intencional. Un estudio de emprendedores orientados al crecimiento que han tenido éxito encontró que la
mayoría de los fundadores intencionalmente evitaban desarrollar descripciones escritas de las tareas para
sus empleados en las primeras etapas del desarrollo de la empresa; en más de dos tercios de los casos,
mantuvieron descripciones orales durante la primera expansión importante de la compañía. Los
emprendedores evitaron las descripciones escritas debido a que pensaron que podrían restringir las
contribuciones potenciales y el crecimiento de los empleados mientras la empresa era aún pequeña; ninguno
de ellos quería bloquear la motivación y el desarrollo de sus empleados en los límites de una descripción por
escrito; la estrategia también permitió a los emprendedores cambiar rápidamente las responsabilidades

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importantes del puesto cuando era necesario, ya que esto sucede con frecuencia cuando una organización
aún se encuentra en formación.

Muchos de los emprendedores de la muestra prepararon un organigrama; de cualquier modo, lo

entendieron como un retrato dinámico y cambiante de la estructura de la compañía. El organigrama también
sirvió para un propósito importante como herramienta para valorar y revalorar continuamente a la
compañía. El estudio del investigador resumió el uso que los emprendedores hicieron del organigrama de la
siguiente manera: "era más bien el medio para pensar cuidadosamente las actividades clave... una forma de
identificar áreas no cubiertas y nuevas necesidades; una herramienta de pensamiento”.

Conforme la empresa aumenta el número de empleados, las funciones y el tamaño de los grupos de
trabajo, así como la división en departamentos, el diseño de los trabajos, las descripciones y la estructura
general de la organización adquieren gradualmente mayor formalización; de cualquier modo, el énfasis para
organizar inicialmente se hace en la falta de formalismo y en la flexibilidad para acomodar los cambios
dinámicos y los ajustes que generalmente ocurren en las primeras etapas de una nueva empresa.

2.5.3. El control

La función del control incluye establecer estándares, obtener información que proporcione una
comparación de los resultados actuales con los deseados y llevar a cabo acciones para corregir las
desviaciones desfavorables de los estándares. En la pequeña empresa, el control de las actividades es
particularmente importante porque, en las etapas iniciales de la empresa, cada aspecto se establece por
primera vez y, debido a la novedad de la empresa y de sus operaciones, es frecuente que se comentan
errores. Es importante que el emprendedor detecte y solucione los problemas lo más pronto posible, ya que
los recursos de la empresa son limitados y las actividades de control eficaz permiten al gerente resolver de
inmediato dichos problemas.

En las primeras etapas de la empresa, los sistemas de control son casi siempre básicos y poco
complicados; sin embargo, la mayoría de los emprendedores desarrollan sistemas de control financiero, de la
producción y del inventario que proporcionan indicaciones clave que puedan seguir semanalmente o día tras
día. Estos indicadores incluyen ventas, tasas de producción, inventarios, cuentas por cobrar, cuentas por
pagar y, lo más importante, el flujo de efectivo y su perspectiva. Asegurar que haya fondos disponibles para
pagar los gastos inmediatos es una tarea particularmente problemática.

Un número creciente de emprendedores están instalando sistemas de control de información

computadorizados para facilitar la vigilancia de algunos aspectos del rendimiento de la compañía y para
llevar a cabo análisis financiero y de producción; muchas empresas de software están desarrollando
programas específicamente diseñados para las necesidades de control de una pequeña empresa; este
desarrollo junto con la disminución de los costos de los computadores está haciendo que los sistemas
computadorizados para el control de la información se conviertan en una realidad para las pequeñas
empresas.

2.6.LA DIRECCIÓN DE PERSONAL EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS

Motivar y manejar eficazmente a los empleados es un elemento crítico de un buen emprendedor.

Estas actividades componen las funciones del liderazgo; animar a los empleados para que trabajen y logren
las metas de la empresa por medio de una comunicación eficaz para que las tareas se lleven a cabo,
recompensar el buen rendimiento y crear un ambiente que apoye los esfuerzos de los empleados y sus
necesidades individuales.

Existen deficiencias significativas entre el emprendedor de una pequeña empresa y el Director

Ejecutivo Corporativo (CEO) al llevar a cabo la función del liderazgo. En primer lugar, en la empresa
recientemente abierta, el emprendedor es el único responsable del liderazgo eficaz y no hay un equipo de

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gerentes que compartan esta responsabilidad; usualmente, el emprendedor es el único jefe de la

organización y el liderazgo, sea éste eficaz o no, depende solamente de él.

En segundo lugar, aunque el liderazgo es una actividad crítica del director ejecutivo corporativo, la
calidad del liderazgo es aún más vital para el emprendedor debido a que no hay recursos extra para
compensar los efectos adversos (ausentismo, poca preparación de los empleados) de un liderazgo deficiente;
más aún, la relación entre el emprendedor y cada empleado tiene un impacto considerable en la empresa.
Tomemos en cuenta que en una compañía de diez empleados, cada uno de ellos proporciona el 10 por ciento
de los resultados de la empresa y, por lo tanto, la calidad de las relaciones personales o de negocios que el
emprendedor tiene con un empleado pueden afectar de manera significativa a toda la empresa, ya que el
esfuerzo de cada individuo es crítico.

Al realizar la función de liderazgo, los emprendedores generalmente deben enfrentar una desventaja
importante, ya que, debido a que la empresa tiene recursos muy limitados, no pueden ofrecer a los
empleados el salario y los beneficios que pueden proporcionar las empresas más grandes y mejor
establecidas. Debido a la incertidumbre de muchas nuevas empresas, tampoco se tiene el trabajo seguro a
largo plazo; estas desventajas pueden impedir que los emprendedores consigan los trabajadores de la
calidad que prefieren.

Sin embargo, los emprendedores tienen frecuentemente dos ventajas importantes: primero, se
encuentran en una posición singular para crear una atmosfera en la compañía que fomente el desempeño
eficaz, pues, al contrario del director ejecutivo corporativo, no tiene problemas con tradiciones arraigadas en
la compañía o políticas que puedan dañar la motivación del desempeño; no hay tradiciones establecidas ni
prácticas o normas de comportamiento, ya que la empresa es nueva y el emprendedor es quien la crea y, si
así lo desea, puede ser también el promotor de la excelencia de los empleados.

Existe un segundo factor que facilita los esfuerzos del emprendedor a este respecto: en los primeros
días de una nueva empresa pequeña, los empleados son generalmente pocos; particularmente, cuando el
producto de la empresa es nuevo y prometedor, se desarrolla el sentido de la camaradería y la cohesión
entre ellos. Con un buen líder, el propósito de la compañía se comunica claramente: hagan del producto un
éxito y pongan a la empresa en el mapa. En este tipo de ambiente, desafiante, familiar y con muchas
presiones, los empleados pueden alcanzar un alto grado de motivación, especialmente si se guían por la
convicción de que todo es posible; esto es posible cuando parte del ingreso de los empleados está ligado a
los beneficios de la compañía y, tal vez por ese motivo, el 96 por ciento de las compañías Inc. 500 incluyen
alguna forma de reparto de beneficios como parte de la compensación de los empleados.

El emprendedor puede crear un clima de excelencia y productividad por medio del ejemplo personal
en su manera de trabajar y de orientar a la empresa, a los clientes y a los empleados.

Aunque los recursos son limitados, algunos emprendedores están creando formas innovadoras que
facilitan el liderazgo y la motivación eficaces.

2.7 RETOS ESPECIALES DE LOS EMPRENDEDORES

En algún momento de sus carreras, los emprendedores encuentran retos importantes que ponen a
prueba sus habilidades y carácter; tres retos en particular ameritan mención especial en este punto.

2.7.1 El crecimiento de las empresas

Los emprendedores exitosos que crean una empresa para que crezca y genere beneficios
inevitablemente descubren que la empresa que están dirigiendo difiere enormemente de la que crearon;
debido al crecimiento, la compañía deja de ser un taller con un puñado de empleados, una lista de clientes

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de una página y un único proveedor y distribuidor; en cambio, la compañía ahora emplea varios cientos de
trabajadores en muchos departamentos, hay una red de proveedores y distribuidores y las operaciones se
hacen a mayor escala.
Dirigir con éxito una compañía con este tipo de crecimiento requiere una transición en la tarea de
dirección y en el enfoque. Debido al mayor tamaño y mayor complejidad es preciso centrarse principalmente
en el control y la coordinación; deben contratarse gerentes profesionales y desarrollarse sistemas y
procedimientos de control más formales y avanzados.

La transición de la compañía de ser un pequeño taller a una compleja corporación también requiere
cambios significativos en las tareas del emprendedor y su estilo de dirección; para dirigir la compañía con
eficacia, no puede seguir tomando todas las decisiones y mantener contacto directo con todos los aspectos
de la empresa, pues la compañía es demasiado grande; más bien, debe delegar la autoridad a algunos
gerentes subordinados y dedicarse a coordinar sus esfuerzos. En esta situación, muchos emprendedores
descubren que las destrezas que utilizaron para dirigir la compañía en sus primeras etapas han dejado de ser
eficaces; la empresa requiere ahora nuevas habilidades de parte de su director ejecutivo.

¿Pueden los emprendedores llevar a cabo esta transición adecuadamente? Algunos, como Bill Gates
de Microsoft, pueden lograrlo; otros, sin embargo, tienen grandes dificultades para dirigir una compañía más
grande y compleja. Algunos tienen problemas particulares para delegar la autoridad, pues como creadores
de la empresa, tienen una gran necesidad de controlar sus operaciones y encuentran extremadamente difícil
permitir que la toma de decisiones la hagan otros. ("Es mi bebé", dijo al respecto un emprendedor); otros
simple y sencillamente se dan cuenta de que carecen de las destrezas necesarias para dirigir una empresa
compleja.

Algunos emprendedores, como Mitch Kapor, se sienten incómodos en el ambiente de las grandes
empresas; como fundador de Lotus Development Corp., el señor Kapor ve a su empresa de software para
computadores convertirse, de una pequeña corporación, en una compañía internacional y diversificada con
más de 1300 empleados y 275 millones de dólares en ventas. Kapor descubrió que "guiar coordinando"
difícilmente se equiparaba a sus destrezas como gerente, su deseo de trabajar con personas en grupos
pequeños y su búsqueda de la perfección. Joseph Solomon, fundador de Vidal Sassoon Hair Products tuvo
problemas similares cuando su compañía creció en tamaño y acabó sintiéndose frustrado, pues extrañaba el
espíritu flexible y de cambios rápidos del ambiente de grupos pequeños en que se había desenvuelto al inicio
de su compañía.

Los emprendedores resuelven este dilema de diversas formas; algunos aprenden a delegar, tratando
de poner cuidado en la selección de los delegados y haciéndolo en forma gradual; algunos, como Mitch
Kapor, renuncian a su propia compañía o, como Joseph Solomon, la venden y empiezan de nuevo, iniciando
una nueva empresa; otros emprendedores evitan el dilema por completo restringiendo deliberadamente el
tamaño de la compañía.

2.7.2. Los emprendedores y el estrés

Todos los directores ejecutivos experimentan estrés debido a la carga de responsabilidades por
dirigir la empresa; sin embargo, los emprendedores y en particular aquellos que dirigen pequeñas empresas,
suelen experimentar altos niveles de estrés provocado en parte por los riesgos en que incurren al iniciar la
nueva empresa y el sentido de ser completamente responsables de su éxito o fracaso.

De acuerdo con un estudio realizado a 210 propietarios de pequeñas empresas, hay otros factores
que contribuyen al estrés en los emprendedores, la soledad es una causa principal (más de la mitad de los
emprendedores informaron que "frecuentemente tienen la sensación de soledad"). No hay nadie en el
negocio, entre los amigos o en la familia con quien puedan hablar abiertamente sobre la empresa y sus
problemas para recibir consejos, particularmente en la primera etapa de su existencia; nadie experimenta el
mismo tipo de actividades del trabajo o problemas.

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La inmersión total en los asuntos de la empresa, la frustración causada por los problemas con los
empleados y una extrema necesidad de logros pueden contribuir al estrés del emprendedor; algunos de ellos
se fijan metas inalcanzables, se presionan demasiado a sí mismos y experimentan una gran frustración
cuando no logran sus expectativas.

No hay una cura perfecta contra el estrés de los emprendedores; sin lugar a dudas, muchos de ellos
creen que éste es un elemento inherente a su trabajo y se adaptan a él y algunos hasta prosperan con él; sin
embargo quienes lo resienten como un problema, han logrado aliviarse de sus efectos con diversas
estrategias, como hacer cambios en la rutina de la empresa (por ejemplo, distanciando más las citas y las
reuniones y tomando descansos para hacer ejercicio), dedicar tiempo para actividades sociales y crear
mayores oportunidades para interactuar con los empleados; algunos emprendedores participan en
organizaciones de negocios locales, que brindan la oportunidad de conversar sobre sus empresas con otros
directores ejecutivos de compañías fuera de la competencia.

2.7.3 La venta de la compañía

La mayoría de las empresas adquiridas hoy día en Estados Unidos no son grandes corporaciones, sino
más bien, son pequeñas compañías independientes, muchas de las cuales fueron propiedad de
emprendedores listos para venderlas, los emprendedores deciden vender sus empresas por varias razones,
para retirarse y disfrutar de los dividendos que les proporcionó la venta, para usar los beneficios en la
creación de una nueva compañía, o las pueden vender porque, estando a punto de retirarse, se dan cuenta
de que no hay un sucesor calificado disponible para asumir el liderazgo (este problema frecuentemente
surge en las empresas familiares; también pueden vender porque el comprador proporcionará el efectivo
adicional y otros recursos para financiar el crecimiento de la empresa.

Sin importar el motivo, la decisión de vender la empresa representa un complejo proceso de

adquisición y preocupaciones; la mayoría de los emprendedores desean que sus empresas continúen
prosperando después de la venta y la mayoría están conscientes del registro deficiente en el desempeño de
las adquisiciones: debido a que entre la mitad y las dos terceras partes de todas las adquisiciones fracasan al
final.

Los emprendedores ven la venta de su compañía con la perspectiva de varios objetivos; tres de ellos
son particularmente importantes:

1. Encontrar el comprador adecuado. Para los emprendedores preocupados por el futuro de su

compañía, esta tarea significa encontrar un comprador cuyos objetivos para la empresa sean
compatibles con los de su fundador; la compatibilidad es especialmente importante para los
emprendedores que desean continuar a la cabeza de la empresa después de la venta.

2. Términos de venta seguros y satisfactorios. Estos términos se centran en el precio de la compañía, el

pago y las condiciones especiales en relación con los empleados y con otros aspectos de la empresa. La
posición de negociación del emprendedor se refuerza si la compañía posee recursos valiosos como
antecedentes inmejorables de rendimiento financiero, excelente reputación con los clientes y activos
difíciles de reemplazar (como una dirección excepcionalmente talentosa y fuerte, investigación
especializada y capacidad de desarrollo).

3. Obtener autonomía satisfactoria. Los emprendedores que permanecen con la empresa que ha sido
vendida generalmente buscan mantener tanta autonomía como sea posible para dirigir la compañía
después de la venta; para quienes continúan en la compañía, dirigirla después de la adquisición exige
ajustes importantes: el emprendedor debe adaptarse a una menor independencia para dirigir la
empresa; sin considerar la cantidad de autonomía prometida por los nuevos propietarios, el
emprendedor debe informar a un gerente en la matriz, proporcionar informes detallados y continuos
de la empresa y explicar su rendimiento; esto resulta un ajuste difícil para los emprendedores, ya que

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previamente ellos no rendían cuentas a terceros; además, el salario del emprendedor frecuentemente
se ve reducido.
Muchos emprendedores tienen problemas para hacer estos ajustes y, en consecuencia, muchos
abandonan la empresa adquirida más pronto de lo que habían pensado.

2.8 EL FUTURO DE LOS EMPRENDEDORES

La tendencia a la creación de nuevas empresas probablemente continuará, conforme más personas

asuman los riesgos para lograr las recompensas personales y profesionales de dirigir una pequeña empresa,
el éxito requiere habilidad para aplicar con eficacia los principios y funciones importantes en la dirección de
empresas, especialmente durante la etapa inicial cuando los errores pueden tener un precio muy alto; el
éxito también requiere que el emprendedor se tome en serio las valiosas lecciones aprendidas por otros y
evite los errores más comunes en los que se suele incurrir al iniciar una nueva empresa.

Sobre todo, tal vez, el emprendedor exitoso requiere una comprensión profunda de sus habilidades y
limitaciones personales y un fuerte compromiso con el reto. La máxima que aconseja "conócete a ti mismo"
se ajusta perfectamente a quien contempla la idea de iniciar una nueva empresa: si algún día usted considera
seriamente este paso importante, examine con detenimiento los motivos que lo llevan a comenzar la
empresa, así como las debilidades y fortalezas que usted puede aportar. Conocerse a uno mismo mejora
notablemente las posibilidades de edificar una compañía productiva y recoger las recompensas sustanciales
de los emprendedores.

EL NACIMIENTO DE MUCHOS EMPRENDEDORES AYUDARA A NUESTRA REGION Y PAIS

SALIR DE LA POBREZA Y LA DESIGUALDAD SOCIAL, CON LA CREACIÓN DE NUEVAS
EMPRESAS!

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