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Previsión y control
de ventas
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MIGUEL ÁNGEL SAN MILLÁN MARTÍN
PROFESOR TITULAR DE ECONOMÍA FINANCIERA EN LA FACULTAD DE COMERCIO
DE LA UNIVERSIDAD DE VALLADOLID Y DIRECTOR DEL MÁSTER DE MERCADOS,
TRADING E INTERMEDIACIÓN FINANCIERA
Previsión y control
de ventas
EDICIONES PIRÁMIDE
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COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA»
Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrático de la Universidad de Alcalá
Edición en versión digital
Está prohibida la reproducción total o parcial

de este libro electrónico, su transmisión, su
descarga, su descompilación, su tratamiento
informático, su almacenamiento o introduc-
ción en cualquier sistema de repositorio y
recuperación, en cualquier forma o por cual-
quier medio, ya sea electrónico, mecánico,
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so escrito de los titulares del copyright.
© Miguel Ángel San Millán Martín, 2016

© Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2016
Para cualquier información pueden dirigirse a piramide_legal@anaya.es
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN digital: 978-84-368-3672-1
A Miguel Andrés, mi
hijo, en quien creo y confío.
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Índice
Agradecimientos ................................................................................................. 13
Prólogo.................................................................................................................. 15
Organización del libro ....................................................................................... 17
1. Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos .............. 19
1. Planificación operativa y previsión de ventas ............................................ 21

1.1. Estimación de la demanda del consumidor ...................................... 23
1.2. Estimación de la demanda industrial ............................................... 23
2. Métodos y técnicas de previsión de ventas ................................................ 24
2.1. Enfoque de desglose ......................................................................... 24
2.2. Enfoque de acumulación .................................................................. 24
2.3. Clasificación de los métodos de previsión de ventas ........................ 26
3. Técnicas no cuantitativas de previsión de ventas ....................................... 27
3.1. Métodos de juicio, encuestas de opinión .......................................... 27
3.2. Métodos de conteo........................................................................... 29
3.3. Ratios de seguimiento ...................................................................... 30
3.4. Tablas de ponderación ..................................................................... 32
3.5. Creación de escenarios ..................................................................... 33
3.6. Analogías ......................................................................................... 33
3.7. Series delanteras ............................................................................... 34
3.8. Índices de presión o de seguimiento ................................................. 36
4. Técnicas cuantitativas de elaboración de previsiones ................................. 37
5. Métodos de series de tiempo...................................................................... 37
5.1. Promedios móviles ........................................................................... 38
5.2. Total anual móvil. TAM .................................................................. 38
5.3. Alisamiento exponencial .................................................................. 39
5.4. Índices estacionales .......................................................................... 43
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Índice
6. Métodos causales o de asociación ............................................................. 44

6.1. Análisis de correlación ..................................................................... 44
6.2. Regresión simple .............................................................................. 47
6.3. Regresión múltiple ........................................................................... 48
7. Otros métodos de previsión ....................................................................... 50
Ejercicios propuestos ........................................................................................ 51
Test de autoevaluación ..................................................................................... 55
Términos clave.................................................................................................. 57
Referencias bibliográficas ................................................................................. 57
2. Costes y rendimientos ............................................................................... 59
1. Interrelación precios-costes ....................................................................... 61

1.1. Coste promedio mínimo................................................................... 61
1.2. Clasificación de los costes y precio de coste unitario ....................... 62
1.3. Margen de contribución unitario y margen bruto unitario .............. 65
2. Ventas mínimas y umbral de rentabilidad.................................................. 65
3. Cuentas y costes funcionales ..................................................................... 67
3.1. Gastos naturales y áreas funcionales................................................ 67
3.2. Costes funcionales............................................................................ 70
4. Sistemas de imputación de costes. Método del coste total y método del
margen de contribución ............................................................................. 71
5. Rendimiento de activos administrados: ROAM ........................................ 76
6. Otros ratios relacionados con las ventas .................................................... 79
Términos clave.................................................................................................. 86
3. Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas ............... 89
1. El análisis de las ventas ............................................................................. 91

1.1. Análisis de ventas por territorio ....................................................... 92
1.2. Análisis de ventas por línea de producto.......................................... 93
1.3. Análisis de ventas por cliente ........................................................... 95
2. Contribución de los segmentos al beneficio ............................................... 95
3. Contribución al beneficio del vendedor ..................................................... 97
4. Evaluación de los objetivos de ventas ........................................................ 99
4.1. Cuotas de ventas y tipos de cuotas .................................................. 101
4.2. Método KRISP de objetivos de ventas ............................................ 102
5. Determinación del tamaño de la fuerza de ventas .................................... 104
5.1. Carga de trabajo equilibrada............................................................ 104
5.2. Productividad decreciente ................................................................ 106
5.3. Potencial de ventas ........................................................................... 107
6. Organización del departamento de ventas ................................................. 107
6.1. Organización geográfica................................................................... 108
10 © Ediciones Pirámide
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Índice
6.2. Organización por productos ............................................................ 109

6.3. Organización por función de ventas................................................. 110
6.4. Organización por mercados o tipos de clientes ................................ 111
6.5. Organización para dar servicio a las cuentas clave ........................... 113
6.6. Ventas en equipo y alianzas ............................................................. 114
6.7. Combinación de tipos de organización básicos ................................ 115
Términos clave.................................................................................................. 121
4. Presupuesto de ventas y desviaciones presupuestarias ................... 123
1. Presupuesto operativo y presupuesto de ventas ......................................... 125

2. Preparación y desarrollo del presupuesto de ventas................................... 129
3. Control del presupuesto............................................................................. 132
4. Las desviaciones presupuestarias: en volumen, precios, costes y resul-
tados .......................................................................................................... 133
5. El presupuesto flexible ............................................................................... 134
Términos clave.................................................................................................. 140
Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la

gestión de ventas........................................................................................ 141
1. La investigación cualitativa en la gestión de ventas y sus limitaciones ...... 143

2. Técnicas más usuales en investigación cualitativa ...................................... 144
2.1. Técnicas individuales: la entrevista cualitativa o en profundidad ..... 145
2.2. Técnicas de grupo I: brainstorming, Focus Group y grupos de discu-
sión .................................................................................................. 148
2.3. Técnicas de grupo II: análisis Delphi ............................................... 151
2.4. Otras técnicas: la observación y la pseudocompra ........................... 161
2.5. Técnicas más recientes: investigación cualitativa online .................... 163
Términos clave.................................................................................................. 169
Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capí-

tulos................................................................................................................ 171
Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos..................................... 195
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Agradecimientos
Quiero agradecer la publicación de este libro, en primer lugar, a mi editora,

Inmaculada Jorge, quien ha vuelto a confiar en mí después de más de veinte años
desde mi primera publicación en Pirámide.
A mis estudiantes de la Facultad de Comercio, que sin ser conscientes de ello,
me han proporcionado el escenario en el que he podido elaborar las clases y tra-
bajado en los ejercicios que esta obra contiene.
Y finalmente, a mis prologuistas, mis compañeras de facultad, Chanthaly y
María, por embellecer el resultado con sus generosos comentarios sobre mí y la
obra que ahora tiene en sus manos, lo cual, sin duda, excede mis méritos.
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Prólogo
Cuando el profesor Miguel Ángel San Millán nos invitó a realizar el prólogo
de este manual no pudimos más que sentirnos agradecidas por tan meritorio ofre-
cimiento. Siendo él del área de conocimiento de Economía Financiera y Contabi-
lidad, y nosotras de Comercialización e Investigación de Mercados, nuestros ca-
minos a nivel profesional han estado entrelazados en diferentes momentos a lo
largo de los años, en retos, siempre estimulantes, de diversa índole: desde colabo-
rar en proyectos de innovación docente hasta compartir docencia en la asignatu-
ra Gestión de Ventas y Proceso Comercial. Esta última supone tanto la semilla
como la razón de ser de la presente obra.
Considerando nuestra relación profesional y de amistad, todo sea dicho de
paso, con el autor, queremos enfatizar su inquietud y su buen hacer para favorecer
la adquisición de conocimientos y competencias de sus alumnos, así como el fo-
mento de la curiosidad y motivación durante todo el proceso de enseñanza y
aprendizaje.
De otra parte, y adelantándonos a las siguientes páginas y al contenido que se
encontrarán en las mismas, este libro se presenta como un manual práctico cuyo
propósito fundamental es aportar al lector un conjunto de métodos, tanto cuali-
tativos como cuantitativos, que se emplean en la elaboración de previsiones de
ventas. De forma simultánea, también se ocupa del análisis de los costes y de la
rentabilidad de las ventas, actividades que requieren ser inexcusablemente atendi-
das por los gerentes para mejorar la asignación de los recursos. El enfoque del
estudio adoptado por el autor es eminentemente práctico, prueba de ello es la
incorporación en todos los capítulos del libro de ejercicios propuestos y tests de
autoevaluación, cuyas soluciones a sus planteamientos podemos encontrar en los
apéndices finales.
Se trata, por tanto, de un intento acertado de ayudar a todos los estudiantes
que deseen comprender y adentrarse en el mundo de la gestión de las ventas des-
de una perspectiva amplia: previsión de ventas, costes y rendimiento, análisis de
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Prólogo
las ventas y evaluación de la fuerza de ventas, así como la determinación del pre-
supuesto de ventas. Además, el libro destaca por su sencillez pedagógica y clari-
dad de exposición, que permitirán a los lectores no sólo introducirse en el apren-
dizaje de la gestión de ventas, sino también profundizar con rigor en diversos
conceptos y técnicas de previsión de ventas.
El profesor Miguel Ángel San Millán Martín, que cuenta con una experiencia
dilatada en la docencia de materias relacionadas con el área financiera, ha sabido
reflejar a la perfección la importancia que tienen para las organizaciones disponer
de una buena previsión de ventas, dado que de ella va a depender el resto de ele-
mentos esenciales, tales como la producción, las compras o las finanzas. Así pues,
queremos agradecer el esfuerzo y la dedicación del autor por compartir sus expe-
riencias prácticas abordando un tema de especial interés, tanto para las empresas
como para los estudiantes, por los conocimientos transmitidos en esta obra. Con
gran maestría, se ha logrado confeccionar un libro ameno, práctico y didáctico.
Por todo ello, auguramos el mayor de los éxitos en la difusión de este manual
y, lo más importante, que el lector disfrute y aprenda de forma sencilla los entre-
sijos en torno a la previsión y el control de ventas en una empresa. Finalmente,
sólo nos queda agradecer una vez más al autor de la obra por otorgarnos la ines-
timable responsabilidad de prologar este libro.
Con todo nuestro afecto,
CHANTHALY S. PHABMIXAY
MARÍA REDONDO CARRETERO
Universidad de Valladolid
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Organización del libro
La elaboración de una previsión de ventas no sólo es importante, sino que

también puede llegar a ser compleja. Sin un pronóstico a corto plazo, los gerentes
de ventas no tendrían una base lógica para asignar la carga de trabajo. Sin un
pronóstico a largo plazo, no sabrían cuántos vendedores se necesitarán, ni cuáles
deberían ser promocionados en su trabajo. El solo hecho de que sea necesario
elaborar una previsión reconoce que existe incertidumbre en el proceso
Las ventas son el motor económico de la empresa, su justificación, ello nos da
idea de la dimensión que supone poder conocer con antelación, gracias a una
acertada previsión, cuál va a ser el objetivo marcado por la empresa. De ello van
a depender todos los demás estamentos, compras, producción, finanzas, marke-
ting... Cualquier desajuste en este objetivo puede desencadenar consecuencias
contrarias a la pervivencia o expansión de la empresa en el mercado en el que
actúe.
Además de las técnicas «cualitativas», de opinión o subjetivas de previsión de
ventas, se analizarán distintas técnicas matemático estadísticas no muy complejas,
que, gracias a los softwares informáticos, están al alcance y comprensión de los
gerentes de ventas y del personal a su cargo. Todo ello se verá en el capítulo 1.
Algunos gerentes de ventas hacen hincapié en las actividades y el volumen de
ventas, pero descuidan los controles de costes y el análisis de rentabilidad. Con
los costes crecientes de las ventas es importante que los gerentes destaquen la
rentabilidad de las actividades de ventas. Esto exige analizar los costes y rentabi-
lidad por segmentos del mercado (clientes, productos y territorios) y unidades
organizativas. Con base en estos resultados, los gerentes de ventas pueden reorien-
tar los recursos hacia las áreas donde es mayor el rendimiento por euro gastado
(capítulo 2).
Además de analizar las ventas por territorio, producto o cliente, es relevante
para el gerente de ventas determinar la contribución de cada vendedor al benefi-
cio, para poder evaluarle, asignarle las cuotas o trabajo a realizar y determinar el
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Organización del libro
número de horas y el personal necesario para el desempeño de la labor de ventas

(capítulo 3).
Los presupuestos se utilizan en la planificación, la coordinación y el control
de las actividades de ventas. Los gerentes de ventas deben apreciar la importancia
de los presupuestos en la planificación y administración total de un territorio de
ventas. Deben detectar y saber analizar las desviaciones que se produzcan en el
presupuesto para la toma de decisiones (capítulo 4).
El libro se complementa con tres adendas. La primera estudia otros métodos
de investigación cualitativa, muy útiles en la gestión de ventas, como son: deter-
minar el precio de venta de un nuevo producto o dar (o buscar) nombre o imagen
a un producto innovador antes de ponerlo en el mercado. La adenda 2 recoge las
soluciones de los tests y ejercicios propuestos al final de cada capítulo, y la aden-
da 3 son ejercicios de recapitulación completos, recopilados de pruebas y evalua-
ciones realizadas en la Facultad de Comercio de Valladolid en los últimos años.
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1 Previsión de ventas:
métodos cuantitativos
y cualitativos
¿Adivinar el futuro?
En un plan de empresa el primer punto que se aborda dentro del plan
financiero es realizar una previsión de ventas.
Se trata de hacer previsiones a corto y a largo que nos señalen la carga

de trabajo en ventas, y en consecuencia el número de vendedores necesarios
para desarrollar nuestra actividad y su distribución en mercados y clientes.
Pero hay más:

Prever las ventas significa prever el nivel de actividad a partir del cual
se define buena parte del resto de parámetros del negocio (costes fijos, cos-
tes variables, planes de inversión, estrategia a seguir y necesidades de finan-
ciación).
Realizar previsiones puede convertirse en algo muy importante y nece-

sario; no todas las empresas realizan estudios adecuados y previsiones cer-
teras, incluso puede que no hagan ninguna.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Relacionar la elaboración de previsiones de venta con la planeación ope-
rativa.
2. Estimación de la demanda.
3. Utilizar las herramientas cualitativas más populares para la elaboración
del pronóstico de ventas.
4. Evaluar las técnicas de elaboración de previsión de ventas.
5. Conocer las distintas técnicas matemático-estadísticas para predecir se-
ries y utilizar dichas técnicas con cierta garantía.
6. Evaluar los resultados y discriminar su uso.
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CONTENIDO
1. Planificación operativa y previsión de ventas.
2. Métodos y técnicas de previsión de ventas.
3. Técnicas no cuantitativas de previsión de ventas.
4. Técnicas cuantitativas de elaboración de previsiones.
5. Métodos de series de tiempo.
6. Métodos causales o de asociación.
7. Otros modelos de previsión.
Ejercicios propuestos.
Test de autoevaluación.
Términos clave.
Referencias bibliográficas.
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1. PLANIFICACIÓN OPERATIVA Y PREVISIÓN DE VENTAS
La planificación es la función más básica que desempeñan los gerentes de
ventas; ella crea un marco de referencia esencial para todas las demás tomas
de decisiones. La organización, la elaboración de una previsión de ventas y el
presupuesto son partes integrales del proceso de planeación. La previsión de
ventas es la piedra angular de toda planeación operativa, y el presupuesto de
ventas representa la conversión de tal pronóstico a términos financieros signifi-
cativos.
La previsión de ventas es una predicción del futuro potencial de mercado de
un determinado producto. De otra manera, el pronóstico establece las expectati-
vas de ventas para un período determinado, e igual que un pronóstico del tiempo,
una mala predicción puede acarrear problemas en el futuro.
En ocasiones las empresas no hacen mucho caso a las predicciones, ello es un
craso error. Un pronóstico nos va a determinar cuán lejos podemos llegar en las
ventas, por un lado, y qué tipo de producto es probable que deseen los clientes.
El potencial de mercado es una estimación cuantitativa, ya sea en unidades
monetarias o físicas, de las ventas totales de un producto dentro de un mercado,
y el potencial de ventas es la porción del potencial de mercado que una empresa
espera obtener razonablemente entre varias empresas competidoras.
La información obtenida del mercado se utiliza para establecer metas de ven-
tas lógicas, tanto para territorios como para vendedores individuales. Esto se
conoce como cuotas de ventas.
Una previsión de ventas es muy importante para las pequeñas empresas que
se inician; también lo es, por supuesto, para las grandes multinacionales. El pro-
nóstico del potencial de ventas es el punto de partida de una cadena de decisiones
tales:
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Previsión y control de ventas
{
Planeación de ventas y marketing
Programación de la producción
Potencial de ventas Proyecciones del flujo de efectivo } Compra de material
Mano de obra
Planeación de recursos humanos
Cálculo de presupuestos Personal de ventas
Un pronóstico de ventas preciso puede evitar situaciones desfavorables en lo

concerniente a las compras, y éstas deben programarse conforme a las ventas pre-
vistas. Los bienes no vendidos se acumulan en el inventario cuando hemos realizado
un pronóstico demasiado alto, lo cual puede traer consigo el cierre de plantas, el
despido de empleados y el deterioro de la propia materia prima adquirida en exceso.
Por el contrario, un pronóstico de ventas que subestime la demanda hace que se
agoten las existencias, lo que conlleva pérdida de ventas y posiblemente de clientes.
La tabla 1.1 recoge el impacto de los pronósticos erróneos de ventas, tanto si
hemos errado de optimistas (las ventas finalmente han sido menores) como de
pesimistas (estamos perdiendo oportunidades de negocio y no cubrimos, o lo ha-
cemos precariamente, la demanda).
TABLA 1.1
Impactos de las previsiones erróneas de las ventas
Pronóstico
Área funcional
Demasiado alto Demasiado bajo
Producción Exceso de producción, productos Producción inadecuada para sa-

no vendidos. tisfacer la demanda del cliente.
Inventario Exceso de existencias. Escasez de existencias.
Finanzas Efectivo inactivo. Escasez de efectivo.
Promoción Gastos desperdiciados. Gastos insuficientes para cubrir el
mercado.
Distribución Costosa e insuficiente para vender Inadecuada para llegar a todo el
el exceso de productos. mercado.
Fijación de precios Reducción en precios para conse- Incrementos en precios dada la
guir vender el exceso de productos. escasez de productos.
Fuerza de ventas Demasiados vendedores, altos Pocos vendedores, no cubrimos el
coste de ventas. mercado.
Relaciones con el Dinero desperdiciado en activida- Insatisfactorias, dado que se ago-
cliente des innecesarias. taron los productos.
Beneficios Bajo beneficio unitario por pro- Beneficios totales también bajos,
ducto. dado que no se cubrió el mercado.
FUENTE: Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010).
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Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos
Los parámetros de planeación (compras, mano de obra, requerimiento de ca-

pital...), se ajustan al pronóstico de ventas. Los gerentes de las distintas áreas
funcionales, marketing, ventas, producción y finanzas, revisan la previsión preli-
minar y sugieren cualquier ajuste necesario.
1.1. Estimación de la demanda del consumidor

Los gerentes de ventas estiman el potencial del mercado de los consumidores
sobre la base de los datos económicos. Por ejemplo, el BPI (Buying Power Index)
de la revista Sales & Marketing Management1 utiliza una combinación ponderada
de variables como población, ingresos o renta y ventas minoristas, expresada
como un porcentaje del potencial nacional, para identificar la capacidad de com-
pra de un determinado mercado. Los gerentes nacionales de ventas pueden com-
parar una cifra del BPI con las ventas reales de la empresa en ese mercado (como
un porcentaje de las ventas totales de la empresa) para determinar si son adecua-
dos los actuales resultados de las ventas.
1.2. Estimación de la demanda industrial

Ésta puede llevarse a cabo a base de realizar encuestas sobre las intenciones
del comprador, encuestas que pueden ser llevadas bien por los vendedores, bien
por el personal interno de investigación de mercados o bien por una agencia ex-
terna de investigación.
Una empresa puede enviar cuestionarios a los clientes para medir sus inten-
ciones de compra durante un determinado período pronosticado. Los índices de
respuesta (no importa si las respuestas llegan por correo «lento» o correo electró-
nico), por lo común, son lo suficientemente altos para estimar con exactitud el
potencial de mercado.
1
Índice de poder de compra (BPI por sus siglas en inglés). La encuesta de poder adquisitivo re-
porta datos actuales por área metropolitana, municipio, estado y región o comunidad autónoma. Es-
tadísticas como las ventas al por menor por grupo de artículos, el ingreso personal disponible y las
proyecciones de cinco años están incluidas en la encuesta. El BPI identifica estos factores de merca-
do y los correlaciona con el potencial del área de estos factores, y luego combina los factores y su
potencial en un índice ponderado. El índice se basa en la participación de la zona de los ingresos de
la nación personal disponible, las ventas al por menor y la población. Utilizando el BPI, un fabri-
cante puede buscar una determinada área metropolitana, estado o región para averiguar qué por-
centaje de la renta disponible nacional está en ese mercado, junto con el porcentaje de las ventas
minoristas y el porcentaje de la población del país. El BPI se calcularía como el producto pondera-
do de esos tres porcentajes: el porcentaje de ingresos o renta (I), el porcentaje de ventas minoristas
(R) y el porcentaje de población (P). Por ejemplo, ponderando al 50 % la renta, al 30 % las ventas
minoristas y al 20 % la población se tendría un BPI = (5.I + 3.R + 2.P)/10
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2. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE PREVISIÓN DE VENTAS

Las previsiones o pronósticos de ventas se pueden realizar desde dos enfoques:
el enfoque de desglose y el enfoque de acumulación.
2.1. Enfoque de desglose

Bajo el enfoque de desglose se desarrolla un pronóstico con base en las
condiciones económicas generales, por lo común proyectadas como puede ser el
PIB en moneda constante, junto con otras proyecciones, de índices del consu-
midor y de precios de mayoreo, tasas de interés, niveles de desempleo y gasto
público.
Los pasos a desarrollar en una previsión de ventas utilizando el enfoque de
desglose son los siguientes:
1. Pronosticar las condiciones económicas generales.

2. Estimar el potencial del mercado total de la industria para una categoría
de productos.
3. Determinar la participación de mercado que tiene la empresa actual-
mente, que es probable que retenga en vista de los esfuerzos competiti-
vos.
4. Pronosticar las ventas del producto.
5. Utilizar la previsión para la planeación operativa (PO) y el cálculo presu-
puestario.
En la tabla 1.2 se muestra un modelo de previsión de ventas del enfoque de

desglose.
2.2. Enfoque de acumulación

El enfoque de acumulación se basa en una investigación primaria, es decir, en
los nuevos datos recabados para el propósito específico que se está abordando
para una empresa en particular. La investigación realiza una encuesta, ya sea al
vendedor individual sobre lo que espera vender en un futuro, o de los clientes
acerca de sus intenciones de compra. Después, lo gerentes suman las estimaciones
individuales para proporcionar un pronóstico de ventas.
Los compradores industriales, por lo general, son cooperativos y se puede
lograr un índice de respuesta de más del 50 %. En cambio, los consumidores,
por lo regular, son menos cooperativos y un índice de respuesta del 33 % sería
bueno.
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Cuando una muestra aleatoria es imposible o impráctica las empresas confían

entonces en las técnicas de muestreo que no son probabilísticas. El índice de res-
puesta con estas técnicas es, por lo común, suficientemente alto para desarrollar
una buena estimación del potencial del mercado. Sin embargo, en estos casos, en
los que se emplean técnicas no probabilísticas, las empresas deberán examinar de
cerca los perfiles de los participantes con el fin de evaluar su representatividad.
No existe consenso a la hora de determinar cuál de los dos enfoques es mejor,
lo que si sabemos es que el enfoque de desglose es menos costoso, ya que los
pronósticos son distribuidos por fuentes externas y secundarias como universi-
dades, agencias o el propio gobierno, con frecuencia sin cargo alguno y a través
de Internet.
TABLA 1.2
El enfoque desglose
Factores a considerar Secuencia a seguir
Influencias económicas Pronóstico de las condiciones económicas

generales.
Cambios demográficos Estimación del potencial de mercado de la
industria.
Cambios sociales Estimación del potencial de ventas de la
empresa.
Desarrollos competitivos Pronóstico de ventas de la empresa. Desglosado por:
— Producto.
— Territorio.
— Cliente.
— Período.
Desarrollos legales Recursos potenciales:
— Composición de la fuerza de ventas.
— Jurado de opinión.
— Estudios de mercado.
Desarrollos políticos
Factores internos de la
empresa
A la hora de utilizar uno u otro enfoques es relevante el plazo; el enfoque de

desglose es más confiable cuando se elaboran previsiones a seis o más meses,
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mientras que el de acumulación se hace más atractivo a medida que se acorta el

plazo de tiempo.
2.3. Clasificación de los métodos de previsión de ventas

No cuantitativos o cualitativos
— Métodos de juicio, encuestas de opinión:

• Jurado de opinión ejecutiva.
• Previsión mediante la fuerza de ventas.
— Método de conteo:
• Encuestas de intenciones de compra.
• Mercado de prueba.
— Investigación cualitativa2:
• Grupos de discusión, dinámica de grupos o focus group.
• Entrevistas en profundidad.
• Brainstorming, Acuario; Phillip 66.
• Método Delphi o panel de expertos.
— Ratios de seguimiento.
— Tablas de ponderación.
— Creación de escenarios.
— Analogías.
— Series delanteras.
— Índices de presión o seguimiento.
Cuantitativos
— Métodos de series de tiempo:

• Promedios móviles: TAM.
• Alisamiento de series: alisado exponencial.
• Análisis de tendencias; modelo ARIMA.
2
Ver la adenda 1 en lo referente a las técnicas grupales como el Brainstorming, el Focus Group
y el Método Delphi.
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— Métodos causales o de asociación:

• Correlación-regresión.
• Modelos econométricos.
• Modelos de insumos-resultados.
3. TÉCNICAS NO CUANTITATIVAS DE PREVISIÓN DE VENTAS

Las técnicas cualitativas se basan en la opinión de las personas, es decir, se
trata de pronósticos subjetivos. Las previsiones no cuantitativas son muy popula-
res en la gestión del quehacer diario de la empresa y pueden ser una buena alter-
nativa práctica a los enfoques cuantitativos, en algunos casos mucho más costo-
sos y sofisticados. En esta sección se estudian estas técnicas, dejando para la
adenda 1 los métodos de investigación cualitativa aplicables no sólo a prever
ventas, sino también muy útiles a la hora de determinar el nombre de marca, el
precio de un producto, la satisfacción de la calidad y otros parámetros en la Ges-
tión de Ventas.
Una previsión de ventas cualitativa es mas bien un indicador de tendencias y
no tanto de magnitudes, en el que situaríamos los análisis matemático y estadís-
tico. El análisis cualitativo de las previsiones adquiere su importancia, ya que será
posible determinar cuándo se va a dar un cambio de tendencia, un cambio de
inflexión; esos cambios de tendencia e inflexión son difíciles de detectar y se con-
vierten así en el gran enemigo de la previsión.
El principal problema con que nos enfrentamos al prever, al pronosticar, es la
incertidumbre, variable que aunque se trate siempre de minimizar, no podemos
hacer que desaparezca totalmente; para ello se utilizarán las diferentes técnicas
matematico-estadísticas, detectando lo que es más importante, los cambios de
inflexión.
3.1. Métodos de juicio, encuestas de opinión

El método de las encuestas de opinión es tan sencillo como preguntar a las
personas adecuadas, empezando por aquellas que tenemos más cerca y tienen un
conocimiento de la realidad del día a día, o atender a las manifestaciones hechas
por agentes económicos relevantes y autorizados, como profesores de economía,
periodistas de información económica, informes de las patronales o instituciones
públicas o sectoriales.
El método de jurado de opinión pide a los gerentes clave de la empresa su opi-
nión y estimación de las ventas para un horizonte temporal determinado. Algunos
respaldarán su opinión con hechos, otros confiarán en su intuición. El consenso,
por lo general, será mejor que la opinión de cualquiera de ellos.
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El jurado de opinión ejecutiva se puede realizar con rapidez y facilidad. En

aquellas industrias en las que los cambios se suceden con rapidez, puede ser el
método mas adecuado de previsión, debido a que es flexible y rápido; además, es
menos costoso. Pero también tiene desventajas, ya que se basa en opiniones y no
en hechos, lo que no resulta muy científico precisamente.
El método de juicio más sencillo es el pronóstico ingenuo; supone que
las ventas del siguiente período serán iguales a las del período anterior, y
que una extrapolación del último período de ventas dará una buena estima-
ción del siguiente período. Es evidente que hay otros métodos de juicio más
exactos.
Un ejemplo de cuándo utilizar esta técnica es ante una previsión de pre-
cios de materias primas o componentes recogiendo la opinión de los provee-
dores.
El método de la composición de la fuerza de ventas es similar; pide a los ven-
dedores sus mejores estimaciones de ventas en el horizonte de planeación. Los
gerentes ajustan y evalúan la estimación de cada vendedor antes de combinarlas
para formar un pronóstico general.
Éstas son sus ventajas:
— Traslada la responsabilidad de la elaboración del pronóstico a los verda-

deros protagonistas de las ventas, los vendedores.
— Utiliza el conocimiento especializado de los vendedores.
— Ayuda a que el personal de ventas acepte las cuotas de ventas que se les
ha asignado, dado que participan activamente en la previsión.
— Produce a menudo resultados mucho mas fiables y exactos debido al gran
número de individuos bien enterados que participa.
— Permite que las estimaciones se preparen por productos, clientes y territo-
rios, de manera que un pronóstico final con gran detalle está disponible
fácilmente.
Éstas otras serían sus desventajas:
— Los vendedores no están capacitados en la elaboración de previsiones;

pueden pecar de demasiado optimistas o pesimistas.
— Los vendedores pueden estar tentados a subestimar la previsión para, así,
cumplir sus cuotas de ventas con más facilidad.
— Produce estimaciones basadas en condiciones presentes más que futuras.
— Requiere mucho tiempo dedicado por la fuerza de ventas, que de otra for-
ma podría dedicarlas a su labor principal.
— Algunos vendedores puede que muestren desinterés por realizar esta tarea,
dedicándola poco esfuerzo.
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3.2. Métodos de conteo

Las encuestas de intención de compra preguntan a una muestra de clientes
acerca de sus intenciones de compra de varios productos a lo largo de un deter-
minado período3. Este método es muy útil para empresas que venden productos
industriales, debido a que sus clientes son fácilmente identificables y en número
relativamente reducido, resultando seguro que sigan adelante en sus intenciones
de compras.
Ventajas:
— Son los usuarios reales del producto los que determinan la previsión.
— Resulta fácil y económico cuando sólo se hace con un reducido número de
clientes.
— La investigación proporciona, a quien elabora el pronóstico, una buena
predicción de las intenciones de compra de los clientes.
— Es adecuada su utilización cuando, por ejemplo, no existen datos históri-
cos en los que apoyar la predicción.
Algunas desventajas serían:
— Las encuestas pueden ser costosas en los mercados con un gran número de
clientes a quienes no es fácil localizar.
— Las intenciones del comprador pueden ser inexactas; lo que dicen que van
comprar y lo que en realidad compran puede diferir.
— Se depende mucho del criterio del usuario del producto, y alguno puede
que no esté muy dispuesto a colaborar.
— Las intenciones de compra de productos industriales van a depender de lo
que ocurra con la demanda de productos de consumo inicialmente.
Predecir las ventas de un producto nuevo es lo más difícil, ya que no existen

datos históricos disponibles de ventas. Y es particularmente difícil cuando el nue-
vo producto es muy diferente de los actuales productos de la empresa. Un método
popular de elaboración de pronósticos para productos de bienes empacados para
el consumidor es el método de conteo, conocido como mercado de prueba. Este
método es similar a un ensayo general con vestuario en un área de mercado limi-
tada, con objeto de obtener las reacciones del consumidor antes de extenderse a
los mercados regionales y nacionales.
3
En particular, son adecuadas para detectar las intenciones de compra de bienes de consumo
duradero.
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Seleccionadas cuidadosamente las áreas representativas del mercado, los ge-

rentes pueden observar el impacto sobre las ventas de varias combinaciones de las
mezclas de marketing y utilizar medidas de participación de mercado en esas pe-
queñas áreas para pronosticar el mercado total.
Algunos gerentes argumentan que el mercado de prueba lleva mucho tiempo,
es costoso y revela demasiada información a los posibles competidores, que a
menudo monitorean los mercados de prueba, e incluso pueden intentar interrum-
pir o distorsionar los resultados. Para minimizar esta eventualidad, algunas em-
presas utilizan la prueba de productos en un laboratorio, en vez de las pruebas de
campo. Consite en pedir a un grupo de clientes que evalúen diferentes combina-
ciones de mezclas de marketing y que elijan un producto en particular. Las prue-
bas de laboratorio proporcionan mayor privacidad, su coste es más bajo y respon-
den con mayor rapidez que la prueba de mercado tradicional, sobre todo cuando
éstas pueden realizarse a través de Internet.
3.3. Ratios de seguimiento

Mediante los índices de ventas se relacionan magnitudes numéricas que, repre-
sentadas de forma secuencial y referidas a períodos de tiempo determinados, pue-
den manifestar cualitativamente qué es lo que ocurre en la actividad de la empre-
sa. Estos índices pueden referirse a la preventa o a la venta ya efectuada.
En la preventa podemos analizar numéricamente las acciones comerciales que
finalmente conducen a una posterior facturación. Así, se podrá observar y anali-
zar magnitudes como, el número de pedidos, el número de contactos, los pedidos
pendientes, las ofertas presentadas, y relacionarlas numéricamente mediante la
elaboración del cociente de dos magnitudes o ratios. Con los índices numéricos
así obtenidos en períodos de tiempo determinados se configurará una serie que
marcará, sin duda, una tendencia:
— Ratios de control de la preventa:
Entrada de pedidos
Flujo de pedidos =
Cartera de pedidos pendientes
Entrada de pedidos
Control de pedidos =
Volumen de ventas
Número de pedidos
Pedidos =
Días laborables
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Número de demostraciones
Demostraciones =
Días laborables
Número de visitas comerciales

Visitas =
Días laborales
% variación de pedidos
Elasticidad publicidad =
% variación gasto publicidad
¿Cómo interpretar los ratios, los resultados numéricos?; por ejemplo, si anali-
zamos el primero de los ratios, el flujo de pedidos, en la medida que sea superior
a la unidad, estará manifestando un flujo de ventas positivo, es decir, un creci-
miento de las ventas. Si este índice es menor que uno, nos está señalando un des-
censo de las ventas en el futuro:
— Ratios de control de la venta:
Volumen de ventas
Control de ventas =
Cartera de pedidos
Volumen de ventas
Ventas por cliente =
Número de clientes
Volumen de ventas
Ventas representante =
Número de representantes
Ventas por grupo de productos

Estructura de ventas =
Volumen total de ventas
Volumen de ventas
Éxito =
Volumen de ofertas
Gastos de venta
Rendimiento comercial =
Volumen de ventas
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De igual forma, un índice de control de ventas superior a uno nos dice que el
volumen de ventas supera a la cartera de pedidos, y está indicando un descenso
en la entrada de negocio en la empresa; análogamente, si es inferior a uno, está
indicando que se está incrementando el volumen de negocio.
En suma, la observación y el análisis de los índices comerciales presentan de
forma cualitativa, aunque de forma numérica, cómo está evolucionando el nego-
cio de la empresa. Posteriormente, el tratamiento de esos datos numéricos con
alguna técnica cuantitativa, además de ser una fuente cualitativa de información,
podrá ser también una fuente de análisis cuantitativo sobre cuál es la tendencia
de ventas de una empresa.
3.4. Tablas de ponderación

A menudo la realidad nos lleva a tener que decidir entre dos o más alternati-
vas, cada una de ellas con sus aspectos positivos y negativos. El problema está en
determinar cuál es la mejor; para ello podemos utilizar las tablas de ponderación.
En ellas se trata de manifestar, para cada una de las alternativas, cuáles son los
factores que influyen en mayor o menor grado en la conveniencia de la alternati-
va en cuestión.
Por ejemplo, supongamos una empresa que desea ampliar su mercado y se
encuentra ante tres alternativas, tal como se indica en la tabla 1.3. La convenien-
TABLA 1.3
Tabla de ponderación
Alternativas/mercados
Variables Ponderación % 1 2 3
Competidores actuales 25 9,1 6,2 7,2

Infraestructuras disponibles 20 6,8 6 6,2
Potencial de crecimiento 10 5,3 4,3 7,1
Sinergias con otros mercados 15 7,2 9,1 6,6
Inversión necesaria 15 6,8 6,8 7,2
Nueva tecnología 10 5,1 5,5 4,9
Nuevo procedimiento comercial 5 4 4,5 6,2
TOTAL PONDERACIÓN: 100 6,975 6,34 6,62
Los números se han obtenido así: por ejemplo, 6,975 = 0,25 × 9,1 + 0,2 × 6,8 + 0,1 × 5,3 + 0,15 ×

× 7,2 + 0,15 × 6,8 + 0,1 × 5,1 + 0,05 × 4.
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cia de un mercado sobre otro habrá de realizarse teniendo en cuenta todas las
variables que influyen en la decisión. Definidas estas variables, hay que ponderar-
las de forma relativa, a continuación puntuar cada una de estas opciones, y, final-
mente, obtener la media ponderada de las tres opciones respecto a las variables
definidas; la opción con mayor puntuación será, en principio, la decisión a consi-
derar.
En vista de los resultados que muestra la tabla 1.3, la alternativa que parece
más interesante es la del mercado o alternativa 1, que obtiene la mayor media
ponderada.
El método es muy claro en cuanto al resultado, si bien el aspecto crítico está
en la determinación de las ponderaciones y en las puntuaciones de las alternativas.
A este tipo de valoraciones se las puede dar más rigor en otras técnicas, como el
denominado Método Delphi 4.
3.5. Creación de escenarios

No es suficiente con tener perfilado nuestro producto y en qué mercado o
mercados lo vamos a introducir y comercializar; se necesita también observar a
nuestro alrededor, ver qué es lo que ocurre en nuestro entorno más próximo. Se
trata de analizar y tener en cuenta las eventualidades que nos puedan afectar.
La técnica de crear escenarios posibles puede ser la adecuada en el caso de
realizar una previsión en el largo plazo incorporando nuevos productos.
Supongamos que el volumen de negocio de una empresa se va a ver afectado
por no disponer del suficiente personal cualificado, o por un conflicto surgido con
el convenio colectivo que pueda desembocar en una huelga, o bien, la aplicación
de una nueva tecnología, un nuevo procedimiento comercial, una nueva estructu-
ra de ventas, cambios en la legislación, cambios en la estructura de la competen-
cia, cambios en la dimensión del mercado, como pueda ser la aparición o desapa-
rición de clientes con gran capacidad de compra, una variación en el precio de las
materias primas, etc., todo ello puede no tener una única repercusión, y, por tan-
to, la definición de distintos escenarios hipotéticos puede ser una solución eficaz.
3.6. Analogías
En ocasiones lo que queremos proyectar adolece de pasado y, por tanto, no
tenemos una perspectiva histórica: es el caso de la aparición de un nuevo produc-
to. Es donde el método de las analogías toma una especial dimensión, ya que
podemos tomar experiencias anteriores de circunstancias parecidas, o conocer la
intención de compra en productos similares ya establecidos en los mercados.
4
Véase Adenda 1.
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Si lo que se pretende es ver cómo va a evolucionar un producto en un mercado

determinado, podemos hacer todas las combinaciones entre producto nuevo o
existente con mercado nuevo o desconocido y mercado actual o conocido, tal
como en la tabla 1.4.
TABLA 1.4
Analogías
Producto
Nuevo Existente
Técnicas de marketing e investi- ANALOGÍA del producto en

Nuevo
gación de mercados otros mercados parecidos
Mercado
ANALOGÍA de un producto Consulta de datos históricos de
Existente
en este mercado referencia
Si producto y mercado son nuevos, deberemos acudir a las técnicas del mar-
keting y a la investigación de mercados para determinar la posición y la evolución
del nuevo producto en el nuevo mercado.
Si tanto producto como mercado son ya existentes, bastará con acudir a la
información y los datos históricos, que nos permitirán proyectar el futuro median-
te técnicas matemático-estadísticas.
Así que el método de las analogías sólo es aplicable cuando las variables exis-
tentes, o nuevas, no coinciden en producto y mercado simultáneamente. Por
ejemplo, en el caso de la aparición de un nuevo modelo de ordenador, puede
tener o existir precedentes de lo ocurrido con ordenadores anteriores que fueron
puestos a la venta en ese mismo mercado. O bien, el comportamiento de intro-
ducir el blanco de Rueda5 en el mercado americano puede mirarse en la analogía
con lo ocurrido en ese mercado cuando llegó el champán francés o el cava ca-
talán.
3.7. Series delanteras

Una de las técnicas a utilizar para detectar los cambios de tendencia y para
prever las ventas es lo que se denomina series delanteras. Por ejemplo, existe cier-
ta correlación entre la venta de vehículos nuevos y la venta de neumáticos (gráfi-
5
Denominación de origen de la comarca vitivinícola Rueda (Valladolid, España), que la forman
74 municipios, de los cuales 53 se sitúan al sur de la provincia de Valladolid, 17 al oeste de Segovia y
4 al norte de Ávila. Cuenta con más de 60 bodegas que elaboran principalmente vinos blancos a
partir de distintas variedades de uva blanca, incluida la uva autóctona «verdejo»
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ca 1.1). Puede observarse una cierta correlación entre una serie y otra con un
diferencial (retraso) de dos o tres años, por lo que la previsión de la venta de
neumáticos viene adelantada con respecto a la venta de automóviles.
250
Venta de vehículos
200
y neumáticos
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Período
Gráfica 1.1. Serie delantera. Ventas de vehículos y neumáticos.
Este caso de vehículos y neumáticos es una observación realizada en el entor-

no de la empresa, pero cuando una empresa tiene un ciclo de venta largo, la ob-
servación también puede hacerse dentro de la empresa. Por ejemplo, imagine una
empresa que comercializa software técnico. Entre el interés que manifiesta un
cliente por su utilidad o aplicación técnica y su compra, llegado el caso, pueden
transcurrir unos tres meses, o período similar, que es lo que llamaríamos período
de maduración; pongamos también que esta empresa tiene cuantificado el por-
centaje de éxito de los contactos iniciales con las ventas definitivas a base de
observaciones o estudios de lo que se denomina pipeline o sales funnel 6. Con toda
esta información podemos predecir el volumen de ventas para dentro de tres
meses.
La fórmula a aplicar sería la siguiente:
N.º contactos × % ofertas realizadas × % ofertas cerradas ×

(1.1)
× Importe medio de facturación = Previsión de facturación
6
Un embudo de ventas (sales funnel) es un sistema de comercialización o proceso por el que el
cliente pasa de estar interesado (lead) a comprador final. Se ha utilizado tradicionalmente como
una forma interesante de representar en un diagrama los distintos estadios por los que atraviesa una
oportunidad comercial
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Ejemplo 3a Aplicado a un caso concreto, haríamos:
% ofertas realizadas [1] 40

% ofertas cerradas [2] 10
Importe medio facturación [3] 12.000
Producto* [1] × [2] × [3] 480
* [1] y [2] en tanto por uno en el producto.
Mes N.º contactos [4] Previsión facturación a tres meses vista: [1] × [2] × [3] × [4]
1 110 480 × 110 = 52.800
2 130 480 × 130 = 62.400
3 160 480 × 160 = 76.800
4 180 480 × 180 = 86.400
5 172 480 × 172 = 82.500
6 145 480 × 145 = 69.600
3.8. Índices de presión o de seguimiento

Los denominados índices de presión o seguimiento relacionan magnitudes eco-
nómicas que por su posición en el ciclo económico se manifiestan de forma ade-
lantada, es decir, prevén cómo va a evolucionar la economía.
Un índice de seguimiento es la relación entre bienes duraderos (electrodomés-
ticos, automóviles...) y bienes de consumo (alimentación, ocio...). La relación en-
tre estas dos magnitudes puede decirnos si estamos en una etapa del ciclo en ex-
pansión o en recesión. Así, en los ciclos económicos en expansión, la relación
entre bienes duraderos y bienes de consumo tiende a aumentar y la fabricación de
bienes duraderos es superior a la de bienes de consumo; de manera análoga ocu-
rre en una recesión, los bienes duraderos son los más afectados, son los que más
se resienten, y por tanto el índice disminuye.
Otro índice de especial seguimiento es la relación entre materias primas y pro-
ductos acabados. Cuando la economía funciona a pleno rendimiento, esta relación
es más o menos paritaria, la materia prima extraída se transforma en producto
acabado y es colocado en el mercado. Pero cuando existe un cambio de tendencia
a la baja en el consumo final es precisamente cuando se manifiesta un incremento
de la materia prima en relación a los pedidos de productos acabados, ya que éstos
no salen al mercado con la misma rapidez con la que entra la materia prima.
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La observación de estos indicadores nos señala cómo está evolucionando la

economía, pero no aporta ni la profundidad ni la duración de esos cambios de
tendencias.
4. TÉCNICAS CUANTITATIVAS DE ELABORACIÓN

DE PREVISIONES
Hoy, con el gran desarrollo del software estadístico, los gerentes de ventas pue-
den desarrollar previsiones que en tiempos no lejanos sólo podían realizar expertos
capacitados en estadística. La tabla 1.5 recoge los dos grandes grupos o categorías
en las que podemos diferenciar o dividir estas técnicas, las series de tiempo y los
métodos causales y de asociación, y las distintas técnicas de cada uno de ellos.
TABLA 1.5
Técnicas cuantitativas u objetivas de previsión
{
Promedios móviles. TAM.
*Métodos de series de tiempo Alisamiento exponencial.
Índice estacional simple.
{
Correlación. Regresión.
*Métodos causales/de asociación Modelos econométricos.
Modelos de insumos-resultados.
5. MÉTODOS DE SERIES DE TIEMPO

Las técnicas de las series de tiempo utilizan datos históricos para predecir las
ventas futuras. Los factores que pueden afectar a un pronóstico de ventas serían
los siguientes:
1. Tendencias: movimientos ascendentes o descendentes en una serie de tiem-

po como resultado de desarrollos básicos en la población, la tecnología o
la formación de capital.
2. Movimientos periódicos: patrones consistentes de los cambios en las ventas
en un período determinado, generalmente llamados variaciones de tem-
porada (por ejemplo, unos esquíes u otro equipamiento para la nieve).
3. Movimientos cíclicos: su duración es superior a un ejercicio anual y ocu-
rren de forma irregular (por ejemplo, el mercado de viviendas).
4. Movimientos erráticos: acontecimientos específicos de una sola vez como
guerras, huelgas, huracanes, incendios e inundaciones, que no son predecibles.
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Lo que hacen los métodos de series de tiempo es separar el impacto de estos

factores de las variaciones aleatorias, identificando a su vez la verdadera tenden-
cia de los datos.
5.1. Promedios móviles

Un promedio móvil predice las ventas futuras como función matemática de las
ventas de períodos recientes. El método estadístico se basa en un promedio de
ventas de varios meses, donde los valores más altos o más bajos se vuelven menos
extremos, de manera que a medida que se añaden datos de un nuevo período se
eliminan los datos del período más alejado en el tiempo.
La importancia de este tipo de promedios radica en que, al considerar la in-
formación de los períodos más recientes, elimina las variaciones estacionales. Se
conviene, por lo general, que las cifras de ventas de los períodos más recientes son
las que más probabilidades tienen de reflejar las cifras de ventas actuales, eviden-
temente en algunos casos excepcionales no es así.
Ejemplo 5a Supongamos que la cifra de ventas de los 10 últimos períodos

(años) de una determinada empresa fue la que indica la tabla 1.6. A partir de los
datos de la columna 2 (ventas) obtenemos los distintos promedios móviles.
El promedio simple consiste en calcular la media aritmética de todos los datos
de que dispongamos hasta el momento del cálculo. Así, en la tabla 1.6, la cifra de
908 en el año 6, por ejemplo, ha sido obtenida como: (900 + 1.400 +
+ 750 + 900 + 1.000 + 500)/6. El promedio móvil a 3 años se obtiene haciendo la
media de los tres últimos períodos precedentes; así, la cifra de 800 ha sido obteni-
da como: (900 + 1.000 + 500)/3, mientras que el promedio móvil a 6 años se ha
obtenido a partir de los últimos 6 años, por ejemplo, 842 viene de (900 + 1.000 +
+ 500 + 650 + 1.150 + 850)/6.
¿Cuándo utilizar uno u otro promedios? Si las cifras son particularmente vo-
látiles, cosa que ocurre con las ventas del ejemplo 5a de la tabla 1.6, quizá lo más
adecuado sea un promedio con el mayor número de entradas o de datos; el pro-
medio simple es superior a cualquier otro. Sin embargo, cuando se trata de em-
presas que experimentan un crecimiento, o un descenso pronunciado, lo más ade-
cuado sería un promedio móvil que incluya menor número de períodos.
5.2. Total anual móvil. TAM

El total anual móvil (TAM) es la suma de los valores de un período cualquie-
ra de 12 meses. Esta suma se puede realizar en cualquier momento del año. Los
valores a agregar pueden ser ventas, contactos o visitas comerciales, etc.
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TABLA 1.6
Promedios móviles. Ejemplo 5a
Promedio Promedio
Año Ventas Acumulado Promedio simple
móvil de 3 años móvil de 6 años
0 900
1 1.400 2.300
2 750 3.050 1.150
3 900 3.950 1.017 1.017
4 1.000 4.950 987,5 1.017
5 500 5.450 990 883
6 650 6.100 908 800 908
7 1.150 7.250 871 717 867
8 850 8.100 906 767 825
9 1.200 9.300 900 883 842
En particular, cuando el acumulado se realice en diciembre, la cifra coincidirá

con el total anual del año correspondiente. Esta particularidad hace que si repre-
sentamos en un mismo gráfico el TAM, el acumulado anual y la cifra de ventas
de mes a mes, se obtiene el clásico gráfico en forma de Z (gráfica 1.2).
Ejemplo 5b Consideremos la serie de ventas de los 12 últimos meses de una

determinada empresa tal como recoge la tabla 1.7; además del acumulado anual,
la tabla nos proporciona los distintos TAM que han sido obtenidos con la cifras
de ventas de los 12 meses precedentes, que no son explicitadas en la tabla por ra-
zones de espacio. El último acumulado necesariamente coincidirá con el último
TAM obtenido.
En la gráfica 1.2 se observa cómo la línea que dibuja el TAM es mucho más
uniforme que la que se corresponde con las ventas mensuales. Las ventas son es-
tacionarias en este ejemplo en los meses centrales del año (véanse meses 6 y 7),
donde son más elevadas.
5.3. Alisamiento exponencial

El alisamiento exponencial es de hecho un tipo de promedio móvil que repre-
senta la suma ponderada de todos los números pasados en una serie de tiempo,
donde el peso más alto se asigna a los datos más recientes. Modifica el promedio
móvil al hacer hincapié en los datos más recientes, al mismo tiempo que se resta
importancia a los datos más antiguos.
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Ejemplo 5c Tomemos las cifras de ventas de los años 6, 7 y 8 de la tabla 1.6 y

realicemos con ellas una particular ponderación de menor a mayor peso específi-
co según la menor o mayor proximidad a la fecha actual, tal como:
Previsión de ventas del año 9 =

1/6 de ventas año 6 + 1/3 de ventas año 7 + 1/2 de ventas año 8 =
= 1/6 de 650 + 1/3 de 1.150 + 1/2 de 850 = 916
cifra que difiere mucho de las ventas obtenidas en ese período (1.200), pero que
se aproxima a la calculada con el promedio simple (900). Cualquier otra ponde-
ración de las ventas podría mejorar el pronóstico.
TABLA 1.7
Ventas de los últimos 12 meses. Acumulado anual y TAM. Ejemplo 5b
Ventas
mensuales 12 14 15 14 13 20 23 13 11 10 9 11
Acumulado
anual 12 26 41 55 68 88 111 124 135 145 154 165
Total anual
móvil TAM 164 162 164 164 162 163 161 163 165 164 165 165
180
160
140
120
Ventas mensuales
100
Acumulado
80
TAM
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gráfica 1.2
Existen complejos algoritmos para ayudar a determinar la ponderación que

sea más adecuada en cada contexto. El alisamiento exponencial es particularmen-
te apropiado para aquellas empresas que experimentan un crecimiento alto, y
también puede reflejar la temporalidad en los pronósticos de un breve período.
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El siguiente algoritmo que vamos a utilizar compara los datos reales con los
datos alisados del período anterior. La fórmula a seguir es la siguiente:
An + 1 = (1 − α) Vn + 1 + αAn (1.2)
donde A representa los valores alisados de la variable que se trate, por ejemplo las
ventas, que llamaremos V, y α es un coeficiente de corrección, que lo normal es
que oscile entre los valores 0,2 y 0,4, indicando así un ajuste del 20 % o del 40 %,
respectivamente, en el pronóstico.
Ejemplo 5d En la tabla 1.8 se realiza un primer alisado con la serie mensual de

ventas de 13 períodos mensuales consecutivos. Dada la circularidad de la fórmu-
la (1.2), el primer alisado A1 se debe hacer coincidir con la primera cifra de ven-
tas (120); el resto de los alisados son obtenidos de la siguiente forma:
— Alisado en mes 2 (n + 1 = 2): A2 = (1 − α) V2 + αA1 = (1 − 0,4) × 124 +

+ 0,4 × 120 = 122
— En el mes 3 (n + 1 = 3): A3 = (1 − α) V3 + αA2 = 0,6 × 114 + 0,4 ×
× 122 = 117
...
— En el mes 8 (n + 1 = 8): A8 = (1 − α) V8 + αA7 = 0,6 × 154 + 0,4 ×
× 138 = 147
...
En la gráfica 1.3 podemos ver el alisado realizado con el coeficiente del 40 %

(α = 0,4), observando que los «picos» de las cifras de ventas se han suavizado, de tal
forma que, si la serie de ventas es creciente, el alisado queda por debajo de la línea de
ventas; en otras palabras, el pronóstico reduce el optimismo en las ventas que pueda
generar la serie creciente. Análogamente, puede probar que con una serie decreciente
de ventas el alisado obtiene valores superiores a las cifras reales, esto es, tiende a me-
jorar las expectativas de la serie decreciente (en la gráfica 1.3 eso ocurre en el mes 3).
Valores pequeños del coeficiente «α» alisan poco, pero, a su vez, los valores
muy altos pueden desvirtuar las cifras.
TABLA 1.8
Alisamiento exponencial. Ejemplo 5d
Alisado: α = 0,4
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ventas: V 120 124 114 120 136 145 137 154 178 191 186 196 200
Alisado: A 120 122 117 119 129 139 138 147 166 181 184 191 196
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250
200
Ventas
Alisado
150
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Gráfica 1.3. Primer alisado exponencial. Ejemplo 5d.
Si un primer alisado no fuera suficiente, o atractivo, se puede activar un se-

gundo e incluso un tercer alisado, siempre y cuando se utilice un coeficiente α
corrector inferior al inicialmente empleado. Así, si en el ejemplo 5d realizamos un
segundo alisado utilizando un corrector α* igual a 0,2, obtenemos las cifras de la
última fila de la tabla 1.9, de la siguiente manera; por ejemplo, el alisado* en el
mes 6 se ha obtenido haciendo:
A*6 = (1 − α*) A6 + α*A*5 = 0,8 × 139 + 0,2 × 127 = 136
donde en la fórmula 1.2 la cifra de ventas se ha sustituido por los resultados del
primer alisado, obteniendo la fórmula 1.3 para los segundos alisados:
A*n + 1 = (1 − α) An + 1 + αA*n (1.3)
La gráfica 1.4 recoge los dos alisados efectuados.
TABLA 1.9
Alisados 1.º y 2.º. Ejemplo 5d
Alisado: α = 0,4 0,2

Mes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ventas: V 120 124 114 120 136 145 137 154 178 191 186 196 200
er
1. Alisado: A 120 122 117 119 129 139 138 147 166 181 184 191 196
2.º Alisado: A* 120 122 118 119 127 136 137 145 162 177 183 189 195
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220
200
180
Ventas
160 Alisado 1.º
Alisado 2.º
140
120
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Gráfica 1.4. Primer y segundo alisado exponencial.
5.4. Índices estacionales

Es necesario conocer cuándo los cambios habidos en nuestras ventas se deben
a una mayor aceptación de nuestro producto, un mejor desempeño de nuestros
vendedores, etc., es decir, cuándo esos aumentos o disminuciones de las ventas se
deben a factores generales y fundamentales en la demanda, y cuándo o qué otra
parte se debe a la estacionalidad de la demanda.
Realizando un desglose, se trata de aislar las cuatro partes independientes
de una serie temporal: la tendencia y los factores cíclicos, estacionales y alea-
torios.
Ejemplo 5e En la tabla 1.10 se calcula un índice estacional simple a par-

tir de las ventas de los 5 últimos años detalladas en trimestres. Es fácil obser-
var que los datos indican elementos de estacionalidad; así, en todos los años
analizados el verano es el de mayor facturación, y el otoño el peor; se trata de
un producto donde su consumo y demanda aumentan con el buen tiempo o el
calor. También se observa que las ventas en términos anuales aumentan año a
año.
El índice estacional se obtiene hallando el cociente entre el promedio simple,
en este ejemplo a 5 años, de cada trimestre entre el promedio trimestral multipli-
cado por 100. En la tabla 1.10 se ve que el trimestre veraniego es el único que
supera el 100 % del índice, quedando por encima de los promedios.
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TABLA 1.10
Índice estacional. Ejemplo 5e
Ventas
Trimestre
(en miles u.m.)
Total Promedio
Año Invierno Primavera Verano Otoño
anual trimestral
2010 600 640 800 590 2.630 657,5

2011 620 700 850 580 2.750 687,5
2012 650 680 860 610 2.800 700
2013 700 720 900 650 2.970 742,5
2014 690 710 920 660 2.980 745
Promedio simple
5 años 652 690 866 618 2.826 706,5 (**)
Índice estacional 92,29 (*) 97,66 122,58 87,47
(*) Se ha obtenido como 652/706,5 multiplicado por 100 para expresarlo en porcentaje.
(**) Se obtiene como (652 + 690 + 866 + 618)/4.
6. MÉTODOS CAUSALES O DE ASOCIACIÓN

Estos métodos predicen directamente a partir de los datos históricos. Los méto-
dos causales o de asociación tratan de identificar los factores que afectan a las ven-
tas y de determinar la naturaleza de la relación entre ellos. Incluimos los siguientes:
— Análisis de correlación.
— Análisis de regresión.
— Modelos econométricos.
— Modelos de entrada-salida [input-output].
6.1. Análisis de correlación

El análisis de correlación es un método estadístico que analiza la forma en la
cual las variables están relacionadas unas con otras, o se mueven juntas en alguna
forma.
Un coeficiente de correlación es una medida de cuánto están relacionadas unas
variables con otras. Las correlaciones no implican causa-efecto.
La correlación es estudiada entre dos variables, que pueden ser independientes
entre sí o resultar ser una de ellas dependiente y la otra independiente.
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En el primer caso, la correlación entre dos variables independientes se estudia

con el coeficiente de correlación σ, como medida de relación lineal entre dos va-
riables, que puede tomar los valores comprendidos entre [–1; + 1]; ambos valores
extremos señalan correlación máxima entre las variables, con la siguiente interpre-
tación:
Si σ = –1, existe una correlación inversa máxima.

Si σ = + 1, existe una correlación directa máxima.
Cuando la relación entre las series numéricas es de dependencia, se conviene

que una es variable independiente y la otra variable dependiente, y la correlación
viene estudiada por el coeficiente de determinación R2; como el cuadrado del coefi-
ciente de correlación de Pearson, R2 puede tomar valores comprendidos entre
[0;1], de forma que un valor próximo o igual a 1 señala que la variable indepen-
diente explica muy bien o en su totalidad lo sucedido en la variable dependiente.
Un diagrama de dispersión delinea una variable contra otra para ver si existe
una relación. La variable utilizada para efectuar la predicción es la variable inde-
pendiente o X (eje horizontal), mientras que la variable que se está prediciendo es
la variable dependiente o Y (eje de ordenadas).
Ejemplo 6a Correlación entre las horas trabajadas y la cifra de ventas en una

determinada empresa, tabla 1.11, gráfica 1.5. La nube de dispersión se ajusta a
una línea de tendencia creciente cuya recta de regresión, obtenida por el método
de los mínimos cuadrados, obedece a7:
y = –701,2 + 39x
Ejemplo 6b Correlación entre dos series de variables independientes. Se trata

de determinar qué grado de correlación existe entre los días nublados y el consu-
mo de helados en litros; disponemos de los datos de la tabla 1.12
Podemos hacer uso de la hoja de cálculo Excel para hallar el coeficiente de
correlación σ entre las variables independientes8. La correlación claramente es
inversa y a su vez máxima, al ser un valor del coeficiente próximo a –1.
Ejemplo 6c Correlación entre dos series, variables dependiente e independien-

te. Consiste en la relación observada entre el precio de un CD y su venta en uni-
dades físicas, tabla 1.13.
7
En la hoja Excel, hay que insertar el gráfico de nube de puntos o dispersión y seleccionar la
matriz con los datos de las horas y las ventas.
8
Es imprescindible trabajar con hoja de cálculo para determinar ésta y las demás variables es-
tadísticas, y representar y obtener funciones o tendencias. [Insertar >> función >> estadísticas >>
coeficiente correlación].
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En este ejemplo existe una correlación fuerte entre ambas variables, o, de otra
forma, la variable precio es fundamental para explicar la evolución de las ventas
de este producto. La relación entre ambas variables es inversa; si crece el precio
descienden las ventas.
TABLA 1.11
Correlación entre horas de trabajo y ventas realizadas. Ejemplo 6a
Horas trabajadas 20 30 40 50 60
Ventas (en miles €) 70 600 990 1.120 1.420
1.600
1.400
1.200
1.000
Ventas
800
600
400
200
0
0 10 20 30 40 50 60 70
Horas trabajadas
Gráfica 1.5. Nube de puntos de la relación horas trabajadas y ventas.
TABLA 1.12
Ejemplo 6b
Variable independiente 1: días nublados al mes Variable independiente 2: litros de helado vendidos
2 15.800
3 15.300
4 14.800
5 14.300
6 14.200
Coeficiente de correlación σ = –0,9823 Gran correlación inversa entre las dos series
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TABLA 1.13
Ejemplo 6c
Variable independiente: precio de venta de un CD Variable dependiente: unidades de CD vendidas
12,0 2.530
12,5 2.410
13,0 2.330
13,5 2.310
14,0 2.220
Coeficiente de determinación9 El precio del CD explica el 95,3 % de las
R2: 0,9529 ventas. El 4,7 % restante está explicado por
otros factores
6.2. Regresión simple

Siguiendo con el ejemplo 6c, podemos sospechar que existe una línea de ten-
dencia entre los pares de valores de las variables, la variable independiente precio
del CD y la variable dependiente número de CD vendidos, así que estaríamos ante
una representación gráfica de una línea descendente10; véase gráfica 1.6.
2.550
2.500 y = −144x + 4.332
2.450 R2 = 0,9529
2.400
Ventas
2.350
2.300
2.250
2.200
11 12 13 14 15
Precios
Gráfica 1.6. Línea de regresión entre las ventas y el precio de CD.
9
Análogamente, [Insertar >> función >> estadísticas >> coeficiente R2].
10
Cliqueando con el botón derecho del ratón sobre cualquiera de los puntos de la nube, podemos
agregar la línea de tendencia en la hoja de cálculo. Una vez insertada, si cliqueamos nuevamente,
ahora con el botón izquierdo, sobre la misma línea de tendencia, podemos hacer que aparezcan la
ecuación lineal y el valor de R2.
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La tendencia no tiene por qué ser lineal en todos los casos, también podrá ser
logarítmica, exponencial, potencial, etc.
La recta de regresión obtenida con los datos de la tabla 1.12 es: y = –144x +
+ 4.232 con pendiente negativa, que indica que si el precio del CD fuera 0, rega-
lado, el número de unidades vendidas sería 4.232, mientras que si el precio alcan-
za las 29 u.m. o 30 u.m., no se vendería ningún CD.
Cabe señalar que los valores proyectados por la recta suponen una estimación,
no la verdadera cifra de ventas; éstas se corresponden con la nube de puntos.
6.3. Regresión múltiple

La regresión simple describe la relación entre una variable independiente y
otra dependiente. De una manera más realista, las ventas, que es en la mayoría de
los casos nuestra variable dependiente objetivo, quizá estén asociadas a otras mu-
chas variables independientes, por ejemplo, los gastos en publicidad, el número de
visitas de ventas, los precios y las tasas de interés. Así, la regresión múltiple es una
herramienta para elaborar la previsión cuando utilicemos simultáneamente diver-
sas variables independientes.
Ejemplo 6d Una empresa vende un equipo móvil de telecomunicaciones y acu-

mula 15 años de información en su base de datos; gracias a ello puede realizar una
regresión múltiple por SPSS11.
La variable dependiente son las ventas [y]. Y como variables independientes
consideran los gastos en publicidad [x1], el precio [x2] y el número de vendedores
[x3]; en total, cuatro variables. El resultado de la regresión fue el siguiente:
Y = 1.916,34 + 8,65 X1 − 4,74 X2 + 132,19 X3
El coeficiente de x1, al ser positivo, indica que si aumentan los gastos en

publicidad, aumentan las ventas. Lo mismo ocurre con el coeficiente de x3, que
también es positivo; las ventas aumentarán fuertemente si aumenta el número
de vendedores. Sin embargo, el coeficiente de x2, al ser negativo, señala que los
aumentos del precio repercuten negativamente en las ventas.
Ejemplo 6e Vamos a considerar ahora el caso de tres variables, la dependiente

Y, o ventas, y dos independientes, el precio y los gastos en promoción, tabla 1.14.
Su representación se corresponde con una nube de puntos en el espacio, al igual
11
SPSS es un programa estadístico informático capaz de trabajar con volúmenes muy altos de
datos. Softwares como Excel y SPSS simplifican enormemente la elaboración de los cálculos mate-
máticos necesarios para estimar un modelo de regresión múltiple.
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que la línea de regresión, pero más difícil su visualización. Sin embargo, podemos
calcular los coeficientes de las variables y el término independiente de la recta12.
El resultado fue el siguiente:
Y = 117 – 1,306 X1 + 1,11 X2 R2 = 0,9607
señalando la correlación positiva con las ventas de los gastos en promoción, dado
que el coeficiente de x2 es positivo, y una correlación inversa o negativa de las
ventas con el precio, dado que el coeficiente de x1 es negativo.
TABLA 1.14
Ejemplo 6e
Observación Precio X1 Promoción X2 Ventas Y
1 100 55 55
2 90 63 70
3 80 72 90
4 70 70 100
5 70 63 90
6 70 74 105
7 70 56 80
8 65 72 110
9 60 75 125
10 60 69 115
11 55 72 130
12 50 65 130
12
A la recta de regresión se llega en la hoja de cálculo Excel haciendo: [Insertar >> función
>> estadísticas >> estimación lineal], los valores «y» son los de la tercera columna (ventas) y en
los «x» debe incluirse toda la matriz de datos de las columnas precio y promoción. Seguidamente:
seleccionar área impresión, una matriz de 4 × 4 celdas, tantas como variables, más término inde-
pendiente; a continuación pulsar F2 e insertar función Estimación Lineal. Antes de cerrar carpeta
de diálogo de Excel, pulsar al mismo tiempo: ctrl-mayús-enter. El primer número obtenido, que
resulta positivo, se corresponde con el coeficiente de la variable x2, que tiene una relación directa
con las ventas; el segundo número, el negativo, se corresponde con el coeficiente de x1, que se rela-
ciona inversamente con las ventas (fíjese en el orden invertido en las respuestas); el tercero se co-
rresponde con el término independiente; el coeficiente de determinación R2 se sitúa en la tercera
fila de la primera columna.
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— Sobre R2:
El coeficiente de determinación en la regresión múltiple se convierte en una

importante herramienta de diagnóstico para estimar la exactitud de la previsión.
Los valores de R2 oscilan entre 0 y 1. Un valor igual a 1 indica un pronóstico
exacto. Un valor 0 señala que las variables independientes no permiten predecir
con ninguna exactitud.
En la práctica, los valores de R2 inferiores a 0,2 sugieren una capacidad defi-
ciente en la elaboración de pronósticos. Los valores entre 0,2 y 0,5 indican un
poder de predicción modesto, entre 0,5 y 0,75 indican un buen poder de predic-
ción y por encima de 0,75 un excelente poder de predicción.
7. OTROS MÉTODOS DE PREVISIÓN

Haremos una breve referencia a los modelos econométricos y a los modelos
de insumos resultados.
Los modelos econométricos se basan en una serie de ecuaciones de regresión
(de una a mil, o más) desarrolladas para investigar las complejas interrelaciones
de las condiciones económicas de un país, de una industria o de una gran empre-
sa13. Por ejemplo, los gastos del consumidor están relacionados con el ingreso
disponible y las tasas de interés, mientras que el gasto fijo de capital se explica por
el valor pasado del mismo, las tasas de interés y la actividad económica. El desa-
rrollo de estos modelos puede resultar muy costoso.
Los modelos de entrada salida [input-ouput] son sistemas complejos que
muestran la cantidad de recursos requerida por cada industria para un resultado
específico de otra industria. El desarrollo de este tipo de modelos es costoso y
tedioso, pero proporciona buenos pronósticos para ciertas industrias (metalurgia,
energía, automóvil, etc.).
13
General Motor, General Electric e IBM, como ejemplos, tienen desarrollados sus propios
modelos.
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EJERCICIOS PROPUESTOS
EJERCICIO 1.1
a) Con los siguientes datos, realice dos alisados o suavizados exponenciales
y un promedio ponderado (libre) a tres años:
α = 0,4 α* = 0,2
Período 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Ventas 900 1.400 1.750 1.900 1.700 1.500 2.000 1.950 2.250 2.300
Alisado 1.º
Alisado 2.º
Promedio ponderado
b) Suponga que las ventas reales para 2010 fueron de 2.500. ¿Qué técnica de
previsión fue más exacta en este caso?
EJERCICIO 1.2
Realice dos alisados en cada una de las dos series de ventas de la tabla, obten-
ga la representación gráfica y comente los resultados:
1.º 2.º
Alisado 0,4 0,2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ventas 120 124 114 105 135 145 137 154 200 191 186 196 220
Alisado 1.º
Alisado 2.º
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ventas 200 189 198 105 136 120 137 116 110 106 90 98 100
Alisado 1.º
Alisado 2.º
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EJERCICIO 1.3
Haga una simulación con los datos de ventas de los últimos 23 meses de tal
forma que obedezcan a una serie de ventas con ciclo anual:
1. Calcule el TAM de los meses del último año.

2. El promedio móvil que más se ajuste a la serie.
3. Represente gráficamente los resultados de los 12 últimos meses.
Período (mes) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ventas mensuales
Acumulado*
TAM
Promedio a
(*) a partir del mes 12.
Período (mes) 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Ventas mensuales
Acumulado
TAM
Promedio a
EJERCICIO 1.4
La siguiente tabla recoge los datos de las ventas de cierto producto en distintos
días de la semana, donde se han introducido dos variables ficticias, la primera
para recoger la disminución de las ventas en lunes: ponemos 1 en los lunes y 0 en
el resto, y la segunda para recoger la disminución de las ventas en los días que
siguen después de un puente festivo o vacaciones, fechas en las que también cae
la actividad comercial y la venta del producto a estudio; ponemos también 1 en
los días que siguen a un período vacacional y 0 en el resto.
Se trata de que:
1. Modelice mediante una regresión múltiple e interprete los resultados.

2. Calcule las ventas del día siguiente, jueves (día 22), y del siguiente lunes
(día 26).
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Efecto
Fecha Día: X1 Efecto lunes: X2 Ventas
posvacacional: X3
Lunes 1 1 0 4
Martes 2 0 0 10
Miércoles 3 0 0 11
Jueves 4 0 0 11
Viernes 5 0 0 12
Sábado 6 0 0 12
Lunes 7 1 0 5
Martes 8 0 0 13
Miércoles 9 0 0 13
Jueves 10 0 1 6
Viernes 11 0 1 7
Sábado 12 0 0 14
Lunes 13 1 0 6
Martes 14 0 0 14
Miércoles 15 0 0 14
Jueves 16 0 0 15
Viernes 17 0 0 15
Sábado 18 0 0 16
Lunes 19 1 0 6
Martes 20 0 1 8
Jueves 22 0 0 0,00

Lunes 26 1 0 0,00
X3 X2 X1 b

R2

Matriz para recoger el área de impresión en la estimación lineal (véase nota 12 a pie de página).
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EJERCICIO 1.5
a) Para las ventas de la serie de la tabla, realice una regresión lineal y la co-
rrespondiente previsión de ventas utilizando Excel14:
Año Ventas Previsión
1 400
2 800
3 1.150
4 1.450
5 1.700
Coeficiente de determinación R2: _________
6 1.900 Ecuación lineal:
Y = a · x1 + b =
7 2.050
8 2.150
9 —
X1 b
Coef.
b) Diseñe el modelo de previsión de múltiples variables a partir de los si-

guientes datos:
X1 X2 X3
Puntos
Ventas Vendedores Referencias Predicción
de venta
300 2 500 15
350 2 510 15
380 2 520 16
410 3 520 17
450 3 530 17
500 4 530 18
540 4 550 19
600 5 550 19
14
Recuerde: seleccionar área impresión y pulsar F2. Insertar función: ESTIMACIÓN LINEAL
Antes de cerrar carpeta: pulsar al tiempo: ctrl-mayús-enter.
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X1 X2 X3
Puntos
Ventas Vendedores Referencias Predicción
de venta
Predicción: 5 560 19
X3 X2 X1 b
Coeficientes:
Deter mina-
ción R2:
Ecuación lineal: Y = m1x1 + m2x2 + m3x3 + b
TEST DE AUTOEVALUACIÓN
1. Señale la respuesta NO correcta:

a En un ciclo económico de expansión, la fabricación de bienes duraderos es inferior a
la de bienes de consumo.
b Un índice de seguimiento es la relación entre bienes duraderos (electrodomésticos,
automóviles...) y bienes de consumo (alimentación, ocio...).
c En una recesión económica, el índice de presión o de seguimiento disminuye.
2. El resultado correcto para A*2 (2.º alisado) Ventas: V 120 140 130
con α* = 0,2 es: Alisado 1 120 132 131
a 122,4 c 129,6
b 136 d Ninguna de las respuestas
anteriores.

a Un valor próximo a 1 del coeficiente de determinación R2 nos indica que las variables
independientes utilizadas en el modelo de predicción explican casi con exactitud lo
sucedido en la variable dependiente (ventas).
b Si el coeficiente de correlación σ = –1, existe fuerte correlación inversa entre las va-
riables.
c Las correlaciones implican causa-efecto.
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a Un promedio móvil predice las ventas futuras como función matemática de las ventas
de períodos recientes.
b Los promedios móviles y el TAM son métodos de series de tiempo.
c Una serie delantera se produce cuando realizamos una observación en el entorno de
la empresa o dentro de ella.
d No puedo utilizar el método de las analogías cuando introduzco el vino de Cigales
actual en el mercado chino.
5. Señale la respuesta correcta:

Considere el siguiente modelo de regresión múltiple:
Ventas = 8.X1 − 4.X2 + 24.X3 + 10.X4 − 200
Las variables consideradas fueron: [número de clientes ordinarios, precio; número de cuen-
tas clave (*) y número de vendedores]; dado el valor de los coeficientes que acompañan a las
variables, éstas pudieran ser:
a X1 el precio, y X4 el número de vendedores.
b X4 número de cuentas clave; X1 número de vendedores y X3 número de clientes ordinarios.
c X2 precio; X3 cuentas clave y X1 número de clientes o número de vendedores.
d El término independiente no puede ser negativo, pero sí el que acompaña a la variable
precio.
(*) Cuentas clave o clientes con importante volumen de facturación.

a El potencial de mercado es una estimación cuantitativa, ya sea en unidades monetarias
o físicas, de las ventas totales de un producto dentro de un mercado.
b Un pronóstico equivocado en la previsión de ventas no va a tener consecuencias en los
precios.
c El potencial de ventas es la porción del potencial de mercado que una empresa espera
obtener razonablemente entre varias empresas competidoras.

a Un ejemplo de un método de juicio es una encuesta de intención de compra.
b Un promedio móvil elimina las variaciones estacionales.
c Una predicción de ventas se ve afectada por movimientos periódicos, cíclicos o errá-
ticos.
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8. Complete. Métodos cualitativos en la previsión de ventas:

a Métodos de juicio:
b Método de conteo:
c Método de conteo: mercado de prueba
d Investigación cualitativa:

a El coeficiente de determinación puede tomar valores entre –1 y 1.
b Un alisado exponencial no es un tipo de promedio móvil.
c Un coeficiente de correlación igual a –1 señala una correlación mínima entre las va-
riables.
d Si el coeficiente R2 toma el valor 0,95, un 5 % estaría explicado por otros factores o
variables distintas a las utilizadas en el modelo de regresión.
TÉRMINOS CLAVE
Previsión de ventas; potencial de mercado; demanda del consumidor; deman-
da industrial; enfoque desglose; enfoque acumulación; método de juicio y opi-
nión; encuestas de intención de compra; mercado de prueba; ratios de control e
índice de seguimiento; creación de escenarios; analogías; series delanteras; ciclo
de venta largo; series de tiempo; promedios; total anual móvil (TAM); alisado
exponencial; índice estacional; correlación; coeficiente de correlación; coeficiente
de determinación (R2); diagrama de dispersión; regresiones simple y múltiple.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010): Administración de ventas. Relaciones y sociedades
con el cliente. México: Cengage Learning Editores.
Capítulo 5: «Elaboración de pronósticos y presupuestos de ventas», pp. 129 y ss.
Soret, I. y Giménez, E. (2013): Previsión de ventas y fijación de objetivos. Madrid: ESIC
Editorial.
Vidal Díez, I. (2003): La previsión de ventas. Métodos y herramientas prácticas para los
departamentos comerciales. Madrid: Fundación Confemetal Editorial.
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2 Costes y rendimientos
¿Podemos ser rentables?

Todas las partes de un plan de negocio empresarial tienen que trabajar al
unísono, en conjunto, para poder alcanzar el mismo objetivo y ser rentables.
Cuando se ofrecen soluciones rentables a los clientes para sus problemas
empresariales éstos regresan en lugar de irse con la competencia.
1. Clasificar y diferenciar los distintos tipos de costes.
2. Asignar y repartir los distintos gastos en áreas funcionales.
3. Saber calcular los distintos criterios de imputación de costes.
4. Saber obtener e interpretar el ratio ROAM o rendimiento de los activos
administrados.
CONTENIDO
1. Interrelación precios-costes.
2. Ventas mínimas y Umbral de Rentabilidad UR.
3. Cuentas y costes funcionales.
4. Sistemas de imputación de costes.
5. Rendimiento de activos administrados: ROAM.
6. Otros ratios relacionados con las ventas.
Test de autoevaluación
Términos clave.
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1. INTERRELACIÓN PRECIOS-COSTES
Históricamente, los gerentes de ventas no se han orientado precisamente hacia
los costes. Eso no significa que no reconozcan la necesidad de contar con un vo-
lumen de ventas rentable. Algunos gerentes están motivados para generar ventas
y dan poca importancia a los costes que implica la obtención de las mismas. Otros
piensan de forma equivocada que cuanto más venda el personal a su cargo, más
dinero ganará la empresa.
Los gerentes de ventas, en su afán de obtener éstas, se muestran renuentes a
suprimir productos poco rentables, abandonar clientes no rentables o eliminar
territorios improductivos. Los gerentes de ventas deben utilizar todos los recursos
para alcanzar un equilibrio entre el volumen de éstas y los costes, que produzcan
los máximos beneficios para la organización a largo plazo.
1.1. Coste promedio mínimo

Ocurre que los departamentos de ventas suelen incurrir en costes promedios
altos de las tareas de ventas porque utilizan en exceso las actividades de ventas
directas y recurren muy poco al equipo de apoyo de marketing. Cuando la fuerza
de ventas coopera con otros especialistas en publicidad, investigación de merca-
dos o promoción de ventas, a menudo funciona de manera mucho más eficiente.
Compete a los gerentes de ventas tratar de operar en el punto óptimo de la curva
de coste promedio de ventas. En la gráfica 2.1 vemos cómo con un número redu-
cido o insuficiente de visitas de ventas (punto V1) el coste es alto; en el punto V3
el gerente de ventas está dependiendo de demasiadas visitas onerosas, por lo que
los costes unitarios siguen siendo altos. Sólo en V2 se localiza el número óptimo
de visitas realizadas para lograr los costes unitarios más bajos.
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Coste unitario
V1 V2 V3 Visitas de ventas
Gráfica 2.1. Coste promedio mínimo.
1.2. Clasificación de los costes y precio de coste unitario

Un coste puede ser directo para unos propósitos de la medición e indirecto
para otros. Es el objeto de la medición el determinante. Por ejemplo, el sueldo de
un vendedor es un coste directo del territorio asignado, pero indirecto en relación
con las diferentes líneas de productos o clases de clientes a los que se vende en ese
territorio. Incluso la remuneración se divide, por lo general, en costes fijos (suel-
dos) y costes variables (comisión con base en las ventas). Los gerentes deben es-
pecificar el propósito preciso de análisis para poder clasificar los gastos como
costes directos o indirectos y como costes fijos o variables.
Clasificaciones:
Costes según criterios contables:
— Costes directos.
— Costes indirectos.
Costes según un criterio económico:
— Costes fijos.
— Costes variables.
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Costes y rendimientos
Diferenciación entre costes directos e indirectos:

Un coste directo o primario se identifica específicamente con un producto o
una función; a este coste se incurre porque el producto o función ya existe. Si se
elimina el producto o función, el coste también desaparece. En un análisis terri-
torial, por ejemplo, a cada territorio se le debería asignar los sueldos del personal
de ventas que trabaja de forma exclusiva en él. De otra forma, es directo cuando
su consumo está directamente asociado a la obtención de cada unidad de produc-
to. Son costes directos:
— Materias primas.
— Materiales.
— Mano de obra directa, tiempo de trabajo en operaciones concretas.
— Comisiones pagadas a los vendedores.
— Coste del trasporte al punto de venta consumidor.
— Suministros, energía.
— Alquileres.
— Servicios externos directos.
Un coste indirecto o común es un coste compartido en el que se incurre para

más de una función o producto. Aunque se descarte alguna función o producto,
el coste no se eliminaría. Por ejemplo, el sueldo del gerente de ventas debería re-
partirse entre las funciones y territorios de ventas y otros segmentos. Otro ejemplo
de coste indirecto serían los gastos de viaje de un vendedor de línea de productos
múltiples. Son indirectos:
— Gastos generales de fabricación.

— Gastos de comercialización.
— Gastos de administración.
de forma que:
Precio de coste del producto = Costes directos + Costes indirectos (2.1)
Diferenciación entre costes fijos y variables:

Costes fijos: costes que no cambian con el volumen de ventas, por ejemplo, el
sueldo del personal de administración de ventas, el alquiler de la oficina o el se-
guro contra incendios.
Costes variables: costes que varían con el volumen de ventas, por ejemplo,
desembolsos de viajes para las visitas del personal de ventas o comisiones basadas
en el volumen de ventas.
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Tanto los costes directos como los indirectos pueden comportarse como fijos
o variables, así que no podemos establecer normas generales, pues la clasificación
dependerá de cada tipo de actividad productiva que desarrolle cada empresa, o
de las decisiones estratégicas que adopte el equipo de dirección. Así, un coste in-
directo y variable pudiera ser el gasto en energía necesaria en la fabricación de un
producto.
Obtención del precio de coste unitario:

Para ello utilizaremos el ejemplo 1a de la tabla 2.1, donde la materia prima
empleada, el combustible, la energía y la mano de obra directa son costes directos
y variables. Las comisiones recibidas por los vendedores también son costes va-
riables, pero con la consideración de «indirectos» si se considera que son achaca-
bles a más de una función. Todos los demás costes fijos añadidos son indirectos:
fabricación, comercialización, administrativos...
La imputación de los costes fijos e indirectos se va a realizar en función del
coste unitario de la materia prima; suele ser lo más habitual, aunque podría im-
putarse en función de otro coste variable, como la mano de obra, por ejemplo.
TABLA 2.1
Precio de coste unitario. Ejemplo 1a
Costes directos y variables:

— Materias primas 900 € unidad
— Mano de obra directa 1.000 € unidad
— Combustible y energía 500 € unidad
Costes indirectos y variables:
— Comisiones de los vendedores 100 € unidad
Total costes variables (directos e indirectos) 2.500
Costes indirectos y fijos:
— De fabricación 900.000 €
— De comercialización 270.000 €
— De administración 810.000 €
Precio de coste por unidad de materia prima consumida:
— Imputación de los costes indirectos:
900.000/900 1.000
270.000/900 300
810.000/900 900
Precio de coste por unidad: 2.500 + 1.000 + 300 + 900 4.700
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1.3. Margen de contribución unitario

y margen bruto unitario
A corto plazo, los costes fijos de la empresa no varían, así que cualquier deci-
sión sobre precios o volumen de ventas vendrá en función de cómo sea la estruc-
tura de los costes variables.
En el corto plazo, cuanto más venda la empresa, más cubrirá sus costes fijos,
y cuanto mayor sea la diferencia entre el precio de venta unitario y el total unita-
rio de costes variables, que es lo que se denomina margen unitario de contribución,
más fácil resultará cubrir costes fijos y contribuir a maximizar el beneficio de
explotación:
Margen de contribución (Mc) = Precio unitario de venta (Pv) −

− Costes variables unitarios (Cv) (2.2)
Resultando de esta igualdad que:
a) El nivel de costes variables constituye el nivel mínimo sobre el que la em-

presa deberá basar su estrategia de precios de venta; no puede vender por
debajo de esa cifra de costes si quiere obtener márgenes de contribución
positivos.
b) El margen de contribución unitario se convierte en una muy buena refe-
rencia para la fijación de precios de venta rentables.
Por otra parte, se define como beneficio unitario o margen bruto unitario a
la diferencia entre el precio de venta y los costes totales unitarios o precio de
coste:
Margen bruto (mb) = Precio unitario de venta (Pv) −

− Costes totales unitarios (Pc) (2.3)
Observe la diferencia entre las fórmulas 2.2 y 2.3; el margen bruto es aún
más reducido porque, a diferencia del margen de contribución, para obtener el
beneficio unitario se deben descontar todos los costes unitarios, no sólo los va-
riables.
2. VENTAS MÍNIMAS Y UMBRAL DE RENTABILIDAD

Una interesante medida que determina el nivel mínimo de ventas al que la
empresa está obligada a alcanzar para poder cubrir sus costes básicos es el deno-
minado umbral de rentabilidad.
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El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad (UR) es el volumen de ventas

necesario para que los ingresos totales y los costes operativos totales sean iguales.
Se determina igualando el margen a los gastos de explotación:
Margen = Gastos fijos de explotación (2.4)
De otra forma:
Gastos fijos de explotación
UR = (2.5)
% margen bruto sobre ventas
Y en unidades físicas «x», se obtiene así:
[Pv − Cv] X = Gastos fijos (2.6)
siendo Pv y Cv el precio de venta y el coste de venta variables unitarios, respecti-

vamente.
El nivel de Umbral de Rentabilidad se puede visualizar en la gráfica 2.2.
Ejemplo 2a Tenemos los datos de precios y costes unitarios y otros datos de la

cuenta de explotación de una empresa o producto (tabla 2.2), suficientes para
calcular el umbral de rentabilidad.
Costes
e ingresos (€) Ventas
Costes totales
(fijos + variables)
Pérdidas Beneficios
Costes
fijos
UR Ventas (€)
Gráfica 2.2. Equilibrio entre ingresos y costes operativos.
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Se tiene que:
UR = 3.800/0,7 = 5.428 €;
o bien, en términos unitarios:
(2 − 0,6) X = 3.800
de donde:
X = 2.714 unidades de producto
TABLA 2.2
Cuenta explotación. Ejemplo 2a
Ingresos o ventas: 5.000 unidades a 2 € ud. 10.000

— Coste de las ventas: 5.000 unidades a 0,60 € ud. 3.000
Margen bruto (70 % de las ventas) 7.000
Gastos de explotación:
— Gastos ventas, generales y administrativos 2.100
— Investigación y desarrollo 1.000
— Amortizaciones y depreciación 700
Total cargas fijas 3.800
EBIT: BAII (beneficios antes de intereses e impuestos) 3.200
Como quiera que la empresa del ejemplo 2a está facturando muy por encima
de su umbral de rentabilidad (sus ventas son de 10.000 €), no sólo está cubriendo
sus costes operativos, sino que además está obteniendo un importante beneficio
antes de intereses e impuestos (BAII). Sólo la existencia de fuertes cargas finan-
cieras por intereses de la deuda puede debilitar el resultado de explotación obte-
nido.
3. CUENTAS Y COSTES FUNCIONALES

3.1. Gastos naturales y áreas funcionales
Los gastos naturales son aquellos gastos tradicionales, como sueldos y comi-
siones de los vendedores, alquiler de oficinas o naves, publicidad, etc., que se uti-
lizan en los estados contables.
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Los estados de resultados tradicionales, como la cuenta de explotación, tienen

un valor limitado para los gerentes de ventas porque no revelan los costes de rea-
lizar diferentes actividades de marketing.
Para ver cómo se reclasifican los gastos naturales en las distintas cuentas fun-
cionales vamos a seguir el ejemplo 3a.
Ejemplo 3a En la tabla 2.3 se presentan los resultados en ventas y los gastos

naturales de la empresa XYZ. Y en la tabla 2.4 se realiza el reparto y la asignación
de los gastos por funciones o áreas.
TABLA 2.3
Ejemplo 3a. Empresa XYZ
Estado de ventas y gastos naturales
Cuentas Gastos Ingresos
Ventas 12.000.000
Coste de los bienes vendidos –7.000.000
Margen bruto 5.000.000
Gastos naturales:
Sueldo de las ventas 850.000
Comisiones 150.000
Viajes 150.000
Promoción de ventas 100.000
Publicidad 200.000
Suministros 150.000
Alquiler 200.000
Total gastos naturales –1.800.000
Beneficio o utilidad neta 3.200.000
Leyendo horizontalmente la tabla 2.4, vemos cómo los sueldos se distribuyeron

entre las áreas funcionales donde trabajan los destinatarios, la partida más impor-
tante corresponde al personal de ventas y al gerente de ventas, que suman 600.000 €
anuales. Otros datos: el especialista en promociones de ventas trabaja en la oficina;
hay dos personas encargadas en la administración de ventas; hay un empleado de
facturación y un especialista en investigación de mercados, y hay dos personas en
el departamento de embarques. Además de los sueldos, todo el personal de ventas
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© Ediciones Pirámide
TABLA 2.4
Ejemplo 3a. Empresa XYZ
Gastos naturales asignados a las áreas funcionales
Venta Investigación Administración Procesamiento Empaquetado

Gastos naturales Promociones Publicidad
directa mercados ventas pedidos y envío
Sueldos 850.000 600.000 29.000 29.000 32.000 70.000 30.000 60.000

Comisiones 150.000 150.000
Viajes 150.000 144.000 2.000 4.000
Promoción de ventas 100.000 100.000
Publicidad 200.000 200.000
Suministros 150.000 6.000 15.000 3.000 2.000 2.000 2.000 120.000
Alquiler 200.000 100.000 8.000 7.000 15.000 15.000 15.000 40.000
Suma 1.800.000 1.000.000 152.000 239.000 51.000 91.000 47.000 220.000
1 2 3 4 5 6 7 8
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recibió una comisión, la suma se cargó a venta directa. Entre los gastos de viaje,
la partida más importante se destinó a cubrir los gastos de alimentos, hospedaje y
otros, en los que se incurrió en las actividades de venta directa, más 2.000 € a un
especialista en investigación de mercados en la coordinación de un estudio y otros
4.000 € a personal administrativo que participó junto a los vendedores en distintas
ferias y exposiciones. Los 200.000 € de publicidad lo es en revistas especializadas,
prensa, radio, televisión y páginas web. Las dos últimas partidas, suministros y
alquileres, han sido distribuidas entre todas las áreas funcionales, el alquiler en
proporción al espacio ocupado en metros cuadrados por cada actividad.
En sentido vertical o por columnas, se comprueba que el total de gastos natu-
rales de la tabla 2.3 coinciden con la columna 1 de la tabla 2.4. La columna 2 nos
da el total de gastos de la venta directa (1.000.000) de los cuales el 75 % (750.000)
fue a parar a sueldos y comisiones del personal de ventas. De esta forma vamos
analizando columna por columna para descubrir lo gastado por cada área o fun-
ción. Después de la venta directa, la partida más importante de gastos se la llevó
la publicidad (239.000, columna 4), principalmente debido a las campañas de
difusión realizadas.
3.2. Costes funcionales

Los costes funcionales son los gastos naturales reclasificados en actividades o
funciones en las que se ocasionaron. Por ejemplo, el gasto del «sueldo» se reclasifi-
ca en sueldos de la función de venta directa, del transporte o de la publicidad, etc.
Los centros de costes funcionales de las organizaciones de ventas se pueden
clasificar en:
— Costes de obtener pedidos [OB].

— Costes de suministrar los pedidos [SU].
La tabla 2.5 resume el tipo de costes funcionales, su localización en la prece-

dente tabla 2.4 y si el coste se imputa a la obtención o al suministro de los pedidos.
Con frecuencia se suelen asignar los costes funcionales según el volumen de
ventas; ello puede ser un error, porque actuando así se penaliza la productividad
y la eficiencia de las ventas. Así, si la empresa XYZ del ejemplo 3a vendió el 10 %
de todas sus ventas en el territorio A, pongamos por caso, ¿cargaríamos el 10 % de
los costes de la administración de ventas en el territorio A, 10 % de 91.000 (columna
6, tabla 2.4), sin tener en cuenta la dedicación en ese territorio de vendedores y
gerente?, ¿sería lo correcto? Lo que se debiera hacer es asignar los costes funcio-
nales en función de variables que puedan medirse y tengan una relación causa
efecto con la categoría de costes funcionales. Es decir, los costes deben variar en
proporción con el desempeño de la actividad; por ejemplo, los costes directos de
ventas deberían aumentar en proporción directa al número de visitas de ventas.
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TABLA 2.5
Costes funcionales
Obtener/suministrar
Costes funcionales En tabla 2.4
pedidos
Directos de ventas: sueldos, comisiones, gastos de Filas 1, 2 y

viaje y otros del personal de ventas. 3, columna 2
Indirectos de ventas: administración, capacitación,

Columna 6
supervisión...
Promoción de ventas: promociones comerciales o de

Columna 3 OB
consumo: descuentos, cupones, concursos...
Gastos de publicidad: medios de comunicación y

Columna 4 OB
sueldos del respectivo departamento...
Investigación de mercados: investigación en merca-

Columna 5 OB
dos, territorio, productos y clientes...
Transporte: entrega, procesamiento, facturación, Columnas

SU
empacado y envío. 7y8
4. SISTEMAS DE IMPUTACIÓN DE COSTES. MÉTODO DEL

COSTE TOTAL Y MÉTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
En el análisis de los costes del marketing existen dos metodologías de su
cálculo enfrentadas, cada una de ellas con sus partidarios y detractores. Estas dos
metodologías son el análisis del coste total1 y el análisis del margen de contribu-
ción2, esta última parece que imponiéndose en el tiempo. De cómo se obtiene el
beneficio final por un método u otro se recoge en la tabla 2.6.
Para entender esta controversia entre los dos métodos es importante saber
apreciar la diferencia entre costes directos e indirectos, tal como lo hemos defini-
do en el epígrafe 1.2. Por otra parte, el margen de contribución no distingue dón-
de se incurren los costes, simplemente determina si éstos son fijos o variables. El
margen de contribución es la diferencia entre los ingresos por ventas y todos los
costes variables, ya sean de la venta, de la manufactura o administrativos.
1
Full costing.
2
Direct costing.
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TABLA 2.6
Análisis de la rentabilidad del marketing
Método del coste total Método del margen de contribución
Ventas Ventas
Menos: coste de los bienes vendidos. Menos: costes variables de manufactura.
Igual: margen bruto. Menos: otros costes variables relacionados
Menos: gastos de operación. con el segmento.
Igual: beneficio neto del segmento. Igual: margen de contribución.
Menos: costes fijos directamente relaciona-
dos con el producto y con el segmento del
mercado.
Igual: beneficio neto del segmento.
Ejemplo 4a Las ventas y costes en las tres regiones en que opera la empresa
Q-alimentación se recogen en la tabla 2.7. Con estos datos obtenemos el beneficio
neto de cada región, en primer lugar aplicando el método del coste total (ta-
bla 2.8), y en segundo lugar ese mismo beneficio neto lo obtenemos utilizando el
criterio del margen de contribución (tabla 2.9).
Con base en el análisis del coste total (tabla 2.8), la región Centro debería
abandonarse, puesto que arroja una pérdida de –200 en miles de u.m, mientras
que los otros dos territorios obtienen ganancias netas. Sin embargo, observando
los números de la tabla 2.9, todas las regiones contribuyen positivamente al bene-
ficio con márgenes de contribución positivos. No imputados el total de gastos
fijos a los territorios, el beneficio neto de la empresa en su conjunto es positivo.
Supongamos que seguimos el criterio del coste total y dejamos de producir y
vender en el territorio Centro; la tabla 2.8 la recomponemos obteniendo la ta-
TABLA 2.7
Ejemplo 4a
Ventas y costes de la empresa Q-alimentación por región (en miles)
Regiones Oriental Centro Occidental
Ventas 8.000 6.000 9.000

Coste de los bienes vendidos 5.000 4.500 6.000
Otros gastos variables de las ventas imputables al 1.200 1.000 1.050
segmento
Gastos fijos administrativos 400 700 500
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bla 2.10, los beneficios de los dos territorios que perviven han caído aunque si-
guen siendo positivos, disminuyendo el beneficio global.
Al dejar la actividad en la región Centro disminuyen todos los gastos variables
e imputados a esa región, pero no los gastos fijos administrativos, por eso son
fijos, y deberán ser asumidos por el resto de los territorios de la empresa; la im-
putación a uno u otro territorios es arbitraria. En la tabla 2.10, los 700 de gastos
fijos asignados en principio a la región Centro los hemos repartido de la siguien-
te forma: 300 a la región Oriental y 400 a la Occidental.
TABLA 2.8
Q-Alimentación. Ejemplo 4a
Estado de resultados por región (en miles)
Método del coste total
Regiones Oriental Centro Occidental Total
Ventas 8.000 6.000 9.000 23.000

Coste de los bienes vendidos 5.000 4.500 6.000 15.500
Margen bruto 3.000 1.500 3.000 7.500
Otros gastos variables de las ventas im-
1.200 1.000 1.050 3.250
putables al segmento
Gastos fijos administrativos 400 700 500 1.600
Beneficio o pérdida neta 1.400 –200 1.450 2.650
TABLA 2.9
Estado de resultados por región (en miles)
Método del margen de contribución
Ventas 8.000 6.000 9.000 23.000

1.200 1.000 1.050 3.250
Margen de contribución 1.800 500 1.950 4.250
Gastos fijos administrativos 1.600
Beneficio o pérdida neta 2.650
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TABLA 2.10
Estado de resultados de las regiones Oriental y Occidental (en miles)
Ventas 8.000 9.000 17.000
Margen bruto 3.000 3.000 6.000
1.200 1.050 2.250
Gastos fijos administrativos 700 900 1.600
Beneficio o pérdida neta 1.100 1.050 2.150
En resumen, la cuenta de resultados o de explotación de la empresa Q-alimen-

tación se ha empobrecido aplicando el método del coste total al haber reducido
la actividad.
Ejemplo 4b Las ventas y costes asignados a los tres departamentos principales

de la empresa Z-servicios y los totales de la empresa figuran en la tabla 2.11.
TABLA 2.11
Z-servicios. Ejemplo 4b
Estado de resultados por departamento
Departamento Departamento Departamento
Total
1 2 3
Ventas 500.000 250.000 150.000 100.000
Margen bruto 100.000 25.000 25.000 50.000
Gastos de ventas variables im-
25.000 12.500 7.500 5.000
putados al segmento
Gastos fijos administrativos (*) 50.000 25.000 15.000 10.000
Gastos totales 75.000 37.500 22.500 15.000
Beneficio o pérdida neta 25.000 (12.500) 2.500 35.000
(*) Los gastos administrativos se han distribuido sobre la base del porcentaje en las ventas totales a
las que contribuye cada departamento.
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Los resultados de aplicar el criterio del coste total están en la tabla 2.11. Los
defensores del criterio del coste total abogarían por suprimir el departamento 1
por incurrir en pérdidas. Si se actúa así, la empresa, sin el primer departamento,
arroja los números de la tabla 2.12. No ha mejorado la situación, ahora parece
que también sobra el departamento 2. Sin embargo, no sobra ninguno, lo vemos
si realizamos un análisis del margen de contribución (tabla 2.13), todos los depar-
tamentos contribuyen positivamente al beneficio presentando márgenes de con-
tribución positivos.
TABLA 2.12
Método del coste total. Corregido
Departamento Departamento
Total
2 3
Ventas 250.000 150.000 100.000
Margen bruto 75.000 25.000 50.000
12.500 7.500 5.000
putados al segmento
Gastos fijos administrativos 50.000 30.000 20.000
Gastos totales 62.500 37.500 25.000
Beneficio o pérdida neta 12.500 (12.500) 25.000
TABLA 2.13
Total
1 2 3
Ventas 500.000 250.000 150.000 100.000
25.000 12.500 7.500 5.000
putados al segmento
Margen de contribución 75.000 12.500 17.500 45.000
Beneficio o pérdida neta 25.000
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5. RENDIMIENTO DE ACTIVOS ADMINISTRADOS: ROAM3

Primeramente conviene señalar que no se trata del ROI (return on invesment)
o rentabilidad sobre activos totales de la empresa4, sino que el ROAM (return on
assets managed: rendimiento de los activos administrados) viene a medir o evaluar
por cada segmento del negocio de la empresa si los activos se emplean de forma
productiva o no.
Hasta aquí, en el análisis de costes, no hemos tenido en cuenta variables finan-
cieras importantes y necesarias para apoyar la función de ventas; al menos la
empresa habrá comprometido cuentas del activo corriente o capital de trabajo,
como las cuentas a cobrar a clientes y los inventarios o existencias en almacén de
los productos a vender. Con el ratio ROAM se trata de medir los rendimientos
obtenidos con la utilización de esos activos. El ROAM refleja tanto el margen de
contribución relacionado con un determinado nivel de ventas como la rotación
de activos, y se calcula así:
RAA o ROAM = Margen contribución como porcentaje de las ventas ×

× Tasa de rotación de activos empleados (2.7)
Se trata en realidad del producto de dos ratios: el margen sobre ventas y el de

rotación de activos (clientes más inventarios):
Margen contribución segmento Ventas segmento

ROAM = × (2.8)
Ventas segmento Activos utilizados
Pese a ser un buen ratio, sólo pocos gerentes de ventas lo utilizan, los más
exitosos seguramente. Pocas empresas usan esta medida con regularidad.
¿Cómo podemos aumentar este ratio? Es decir, ¿cómo conseguir ma-
yores tasas de rendimiento? Principalmente tomando alguna de estas tres me-
didas:
1. Aumentando el margen de contribución sobre ventas; para ello se requie-

re, por parte del gerente de ventas, un análisis de rentabilidad por
segmentos para identificar aquellos que no contribuyen suficientemen-
te, llegando incluso a reducir o eliminar las actividades en tales seg-
mentos.
3
También RAA por sus siglas en español.
4
Calculado el ROI como: r = BAIDI/activos totales, siendo BAIDI el beneficio antes de inte-
reses, amortizaciones e impuestos
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2. Aumentando las ventas totales a igualdad de márgenes; para ello se requie-

re que el gerente busque mezclas de marketing5 más eficaces, de modo que
los vendedores operen cerca del coste promedio mínimo (gráfica 2.1).
3. Reduciendo el valor relativo de los activos necesarios para realizar las ven-
tas, para ello los responsables de ventas y de inventarios deben cooperar
para reducir las existencias al mínimo sin que lleguen nunca a faltar. Y,
muy importante, vigilar el nivel de las cuentas a cobrar a clientes.
Ejemplo 5a Utilizamos los datos de la empresa Q-alimentación de la tabla 2.9

añadiendo otros datos referidos a las inversiones en clientes y existencias (ta-
bla 2.14), lo que nos permite calcular el ROAM de los tres territorios y del total
de la empresa.
TABLA 2.14
Cálculo del ROAM. Ejemplo 5a
Margen de contribución y activos empleados de la empresa

Q-alimentación por región (en miles)
Ventas 8.000 6.000 9.000 23.000

Otros gastos variables de las ventas
1.200 1.000 1.050 3.250
imputables al segmento
Margen de contribución 1.800 500 1.950 4.250
Cuentas a cobrar a clientes (1) 3.500 2.000 5.000 10.500
Existencias en almacén (2) 500 2.000 1.000 3.500
Total activos utilizados (1) + (2) 4.000 4.000 6.000 14.000
Ratio margen sobre ventas en por-
22,5 8,3 21,6 18,5
centaje (3)
Ratio de rotación (4) 2 1,5 1,5 1,64
ROAM en porcentaje (3) × (4) 45 12,5 32,5 30,35
Salvo en la región Centro, los resultados son muy positivos; en la región Cen-
tro pesa el bajo margen de contribución. El muy buen resultado de la región
5
También conocido como marketing mix.
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Oriental se debe, además de al buen margen sobre ventas, a las pocas existencias
que mantiene en almacén, lo que le da un buen ratio de rotación. Así, el ratio
sobre ventas de la región Oriental se obtiene a partir del cociente 1.800/8.000 = 0,225
(22,5 %); el ratio de rotación tal como 8.000/4.000 = 2, y finalmente, el ROAM
multiplicando ambos números.
Ejemplo 5b De igual forma, vamos a utilizar los datos de la empresa Z-servi-

cios de la tabla 2.13, añadiendo otros datos referidos a las inversiones en clientes
y existencias (tabla 2.15), lo que nos permite calcular el ROAM de los tres depar-
tamentos y del total de la empresa.
Observamos en la tabla 2.15 que el departamento 1 vende más, pero tiene el
peor margen y el más bajo ratio de rotación. En el departamento 1 se emplean
muchos más activos que en el resto de los departamentos. Para mejorar el ROAM
del departamento 1 se debe proceder a reducir el crédito a clientes y, sobre todo,
el nivel de existencias en almacén. Reducir las cuentas de clientes puede perjudicar
a las ventas, pero ello no impide que se analice la cartera de clientes, quiénes y
cuántos son, qué plazo tienen, etc.
TABLA 2.15
Ejemplo 5b
Estado de resultados por departamento de Z-servicios

Total
1 2 3
Ventas 500.000 250.000 150.000 100.000
Gastos de ventas variables imputados al

25.000 12.500 7.500 5.000
segmento
Cuentas a cobrar a clientes (1) 85.000 50.000 15.000 20.000
Existencias en almacén (2) 130.000 75.000 35.000 20.000
Total activos utilizados (1) + (2) 215.000 125.000 50.000 40.000
Ratio margen s/ Ventas en porcentaje (3) 15 5 11,67 45
Ratio de rotación (4) 2,3 2 3 2,5
ROAM en porcentaje (3) × (4) 34,8 10 35 112,5
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6. OTROS RATIOS RELACIONADOS CON LAS VENTAS

Las cifras de las diferentes partidas de la cuenta de explotación nos van a per-
mitir calcular una serie de ratios o cocientes para evaluar la rentabilidad en rela-
ción con las ventas:
Margen bruto de explotación
Porcentaje de margen bruto = (2.9)
Ingresos por ventas
Beneficio bruto BAII

Beneficio bruto s/ ventas = (2.10)
Ingresos por ventas
Beneficio neto
Beneficio neto s/ ventas = (2.11)
Ingresos por ventas
El primero de ellos, el porcentaje sobre margen bruto, de ser elevado, nos re-
vela que la empresa tiene una importante ventaja competitiva que se traduce en
una total libertad para fijar los precios de venta. Sin embargo, en mercados de
alta competencia no es posible disfrutar de esa libertad y los márgenes, el margen
bruto, se estrechan bastante.
Un margen por encima del 40 % señala una ventaja competitiva para la em-
presa; por el contrario, cuando el margen se reduce al 20 % o menor, estamos en
un sector altamente competitivo.
El margen bruto puede diluirse con otras partidas de la cuenta de resultados,
como son unos altos gastos de investigación o unos gastos de ventas, administra-
tivos y financieros importantes.
Los ingresos por ventas en términos absolutos quizá nos digan poco sobre la
rentabilidad de las ventas, pero si estas cifras de negocio las comparamos con los
beneficios, en particular con el beneficio neto, nos explicarán mucho sobre la ren-
tabilidad de nuestra empresa respecto a la competencia. Así, un beneficio neto
sobre ventas superior al 20 % señala ventaja competitiva de la firma.
Eficiencia de insumos y resultados

La relación entre los insumos (las actividades de marketing) y los resultados
(las metas de ventas) se conoce como eficiencia de insumos y resultados. Eviden-
temente, cuanto mayor sea, más eficientes serán los recursos empleados en el
marketing. La razón de eficiencia la calculamos como:
Resultados (metas de ventas)/Insumos (actividades de ventas) (2.12)
Ejemplo 6a La tabla 2.16 considera como gastos del marketing las visitas de
ventas, las llamadas telefónicas, los correos y la publicidad. El resultado es de bue-
na eficencia; el margen de 1.000.000 casi triplica los insumos o salidas realizadas.
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TABLA 2.16
Eficiencia de insumos y resultados. Ejemplo 6a
Actividades de ventas: insumos Metas de ventas: resultados
Visitas de ventas 300.000 Ventas 2.000.000

Llamadas de teléfono y correo 2.000
Publicidad en prensa y revistas
48.000 Margen sobre ventas 1.000.000
especializadas, e Internet
Totales 350.000 1.000.000
Razón de eficiencia: 1.000.000/350.000 = 2,86
EJERCICIO 2.1
Nuestra empresa actualmente utiliza el criterio de imputación del full costing
a sus tres productos, de forma que sus gastos de estructura, que ascienden a
260.000 €, se imputan a cada producto proporcionalmente al coste que cada uno
de ellos tiene de mano de obra directa. Complete el análisis del full costing, explique
las conclusiones a las que se llega y finalmente aplique el criterio del margen de
contribución o direct-costing.
Coste total o full costing (1)
Productos: A B C Total
Ventas 200.000 300.000 350.000 850.000

Costes directos % % %
— Materias primas 50.000 21,27 45.000 19,15 140.000 59,5 235.000
— Mano de obra directa 70.000 21,5 150.000 46,2 105.000 32,3 325.000
— Otros costes directos 2.000 44,4 1.000 22,2 1.500 33,3 4.500
Total costes directos
Costes fijos de estructuras 260.000
Costes totales
Resultado (beneficio/pérdida)
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Coste total o full costing (2)

Productos A B C Total
Ventas
— Materias primas
— Mano de obra directa
— Otros costes directos
Costes totales
Margen de contribución
Ventas 200.000 300.000 350.000 850.000

— Materias primas 50.000 45.000 140.000 235.000
— Mano de obra directa 70.000 150.000 105.000 325.000
— Otros costes directos 2.000 1.000 1.500 4.500
EJERCICIO 2.2
Para el caso de los restaurantes italianos Fabrizia Pasta Company6:
1. Completar las tablas de datos económicos obteniendo el margen de con-

tribución, el margen bruto y el resultado, ya sea beneficio o pérdida.
2. Calcular el ROAM, sólo para la pasta en las tres regiones donde trabaja
Fabrizia.
6
Enunciado obtenido de Hair, Anderson, Mehta y Babin (2010). Caso 13.1.
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Estado de resultados por líneas de productos
Otros
1. Región Oriental Totales Pasta
productos
Ventas 8.697.328 5.362.192 3.335.136
Coste de los bienes vendidos 5.128.540 3.347.134 1.781.406
Gastos de ventas 1.233.457 703.118 530.339
Total costes variables
Beneficio o pérdida neta
Margen bruto
Cuentas a cobrar (clientes) 3.120.449 1.872.312
Inventario 8.881.479 5.122.376
Inversión en activos corrientes
Otros
2. Región Medio Oeste Totales Pasta
productos
Ventas 6.543.121 3.612.446 2.930.675
Gastos de ventas 1.025.732 678.694 347.038
Margen bruto
Inventario 7.297.128 6.482.120
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Otros
3. Región Occidental Totales Pasta
productos
Ventas 9.214.864 5.423.517 3.791.347

Gastos de ventas 1.072.117 621.664 450.453
Margen bruto
Inventario 8.421.677 7.120.432
Sólo para la pasta 1. Oriental 2. Medio Oeste 3. Occidental
sobre ventas (en %)
ROAM Rotación
Producto o ROAM
% Margen bruto sobre ventas
Ejercicio 2.3
En la siguiente tabla se dan los datos financieros básicos de dos sucursales de
la empresa a estudio, siendo sus contribuciones marginales positivas en ambos
casos. Sin embargo, el gerente de ventas de la sucursal A está decepcionado con
los resultados obtenidos por su sucursal y propone las siguientes medidas, que
usted deberá analizar:
1. Aumentar las ventas un 10 % en el número de unidades; para ello se re-

cortaría el precio un 5 %.
Calcule el nuevo ROAM suponiendo que de los gastos sólo aumentarían
las comisiones y gastos de viaje, sumando ambas partidas un total de
70.000 €.
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2. Las cuentas a cobrar son demasiado altas en la sucursal A; un analista

sugiere dar responsabilidades de crédito y cobranza a los vendedores,
cuyo objetivo sería reducir las cuentas a cobrar en un 20 %; si lo consi-
guen, se les remuneraría con un 1% adicional de las ventas como comi-
sión. ¿Funcionaría esto?
0) Inicial 1)
Ventas [Pv = 100 €] 2.500.000 1.500.000
Coste bienes vendidos 2.000.000 1.275.000
Margen bruto:
Gastos naturales
— Sueldos 155.000 80.000
— Comisiones 25.000 10.000
— Gastos de oficina 30.000 20.000
— Gastos de viaje 40.000 20.000
Total gastos naturales
Margen contribución
Inversiones en las sucursales:
— Cuentas a cobrar 500.000 150.000 500.000
— Inventarios 750.000 225.000 750.000
Total inversiones
Margen contribución sobre

ventas (%)
Rotación
ROAM
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2) Ahora Antes
Cuentas a cobrar 500.000

Total activos administrados
Comisiones
Total gastos naturales
Margen contribución
Margen como % de las ventas
Rotación
ROAM
1. El producto A deja un margen sobre ventas del 20 %. Los activos que utiliza suponen la
mitad de la cifra de ventas. Entonces:
a Necesito conocer la cifra de ventas para calcular el ROAM.
b La rotación de activos es de sólo 0,5 veces.
c El ROAM es el 40 %.
d El margen es el 20 % y la rotación es 1.

a El ROAM puede disminuir si se disminuye la inversión en activos.
El beneficio unitario (mb) es igual al precio de venta unitario (pv) menos los costes
b
totales unitarios (pc).
El margen de contribución (mc) es igual al precio de venta unitario (pv) menos los
c
costes totales unitarios (pc).
d El UR se obtiene igualando el margen a los gastos variables.

a Los costes indirectos no pueden ser variables, sólo pueden ser fijos.
El criterio del margen de contribución consiste en obtenerle deduciendo de las ventas
b
el total de los costes variables.
En el criterio o método del coste total no se analiza el margen, sino el beneficio o pér-
c
dida neta.
d El consumo de materiales y de energía son ejemplos de costes directos.
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4. Significado de:
Umbral de rentabilidad (UR):
ROAM o RAA:
Razón o ratio de eficiencia:
5. Dispone de los siguientes datos:

— Gastos variables sobre ventas, el 60 % de las mismas, más una comisión del 5 % sobre
ventas dada a cada vendedor.
— La carga fija de cada vendedor adicional se eleva a 70.000 €.
¿A partir de qué cifra adicional de ventas justificaría la contratación de un nue-
vo vendedor?
a 150.000 €
b 175.000 €
c 200.000 €
6. Señale la NO correcta:
Un coste indirecto o común es aquel en el que se incurre para más de una función o
a
segmento.
b El precio de coste de un producto es la suma de los costes directos más los indirectos.
c La capacitación de los vendedores es un coste funcional indirecto de las ventas.
d Los conceptos de margen bruto y margen de contribución son iguales.
TÉRMINOS CLAVE
Clientes rentables y no rentables; costes ditrectos e indirectos; costes fijos y
variables; coste promedio mínimo; coste unitario; precio de venta; margen de
contribución; margen bruto; umbral de rentabilidad de las ventas (UR); gastos
naturales; costes funcionales; full costing o coste total; direct costing o método del
margen de contribución; rendimientos de activos administrados (ROAM); rota-
ción de activos utilizados.
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De Jaime Eslava, J. (2013): Finanzas para el marketing y las ventas. Madrid, ESIC Editorial.
Capítulo 7: «Las ventas y la gestión de los precios y costes».
Capítulo 8: «Las ventas y la rentabilidad aportada por los productos».
Capítulo 13: «Análisis del volumen, costes y rentabilidad de las ventas».
Johnston, Marshall (2009): Administración de ventas. México: McGraw-Hill.
Capítulo 12: «Análisis de costes».
San Millán Martín, M. A.: en la web: www.emp.uva.es/analisisyplanificacion
Tema 1: «Análisis de la cuenta de resultados».
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3 Análisis de las ventas y evaluación
de la fuerza de ventas
Una tercera parte de los productos, clientes, pedidos, territorios y per-

sonal de ventas, genera las dos terceras partes de los beneficios.
La parte principal de las ventas (80 %), costes y beneficios de toda la or-
ganización proviene de una pequeña proporción (20 %) de clientes o productos.
1. Realizar un análisis de las ventas por territorio, producto y cliente.
2. Conocer cómo contribuye cada segmento, territorio, producto o cliente
al beneficio.
3. Margen de contribución de los productos y rentabilidad aportada por el
cliente.
4. Determinar cuál es la contribución al beneficio de la empresa del desem-
peño de cada vendedor.
5. Planificar y organizar el trabajo de cada vendedor.
CONTENIDO
1. El análisis de las ventas.
2. Contribución de los segmentos al beneficio.
3. Contribución al beneficio del vendedor.
4. Evaluación de los objetivos de ventas.
5. Determinación del tamaño de la fuerza de ventas (FV).
6. Organización del departamento de ventas.
Términos clave.
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1. EL ANÁLISIS DE LAS VENTAS
Primeramente se puede realizar un análisis de las ventas de nuestra empresa
en comparación con las ventas de la industria a la que pertenecemos y determinar
su participación de mercado. Las tendencias en la participación de la empresa en
el mercado (ventas de la empresa en relación con las ventas de la industria) son
excelentes indicadores relativos de su desempeño competitivo.
Ejemplo 1a En la tabla 3.1 se comparan los datos obtenidos de las ventas

de la empresa Ñ-agrícola en los últimos seis años con los del total de la industria
a la que pertenece. Observamos que aumentaron con mayor rapidez que las ventas
del sector, lo que refleja el incremento anual de la cuota de participación, que ha
pasado del 17,65 % en el año 2010 al 21 % en el 2015. La participación de nues-
tra empresa en el mercado se calcula con un sencillo cociente entre las ventas de
Ñ-agrícola y las del total de la industria de cada año. Este ejemplo nos va a acom-
pañar a lo largo de toda esta sección, tomando como dato de referencia las ventas
del año 2015, que ascendieron a 4.200 u.m. (en miles).
A pesar de que las cifras agregadas indican que todo va bien, el gerente de
ventas no debería de ser complaciente y tendría que llevar a cabo un análisis más
a fondo. ¿Cómo?, por ejemplo, realizando un análisis de ventas por territorio y
luego desglosar entre el personal de ventas que las generaron, continuar con asig-
nar las ventas de cada vendedor a la línea de productos y, finalmente, las ventas de
líneas de productos podrían desglosarse entre las diferentes clases de clientes. Ése
va a ser nuestro análisis de los siguientes párrafos. ¿Por qué proceder así?, porque
las cifras totales agrupadas nos pueden ocultar segmentos de mercado poco ren-
tables y actividades de ventas que no son muy productivas.
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TABLA 3.1
Ejemplo 1a
Ventas (en miles u.m.) de la compañía Ñ-agrícola en comparación con la industria
Participación
Año Ventas industria Ventas empresa
de mercado (*)
2010 17.000 3.000 17,65 %

2011 17.800 3.400 19,10 %
2012 18.000 3.500 19,44 %
2013 19.000 3.800 20,00 %
2014 19.700 4.000 20,30 %
2015 20.000 4.200 21,00 %
(*) La participación de mercado se obtiene dividiendo las ventas de la empresa entre las de la industria
del año de referencia.
1.1. Análisis de ventas por territorio

Se dispone de los datos desagregados de ventas anuales y por territorios de la
empresa Ñ-agrícola del ejemplo 1a agrupados en cinco zonas de actuación dentro
de la mayor parte de la Península Ibérica (tabla 3.2). En la tabla se observa que la
región 3,
TABLA 3.2
Ejemplo 1a
Análisis de las ventas en miles de u.m. de Ñ-agrícola en 2015 por territorio
Territorio (*) Cuota (1) Real (2) Ventas reales/cuota (2)/(1)
1. Noroeste 845 845 1

2. Noroeste-centro 820 840 1,024
3. Centro-norte 880 865 0,983
4. Centro-sur-levante 810 820 1,012
5. Sur 815 830 1,018
Totales 4.170 4.200 1,007
(*) 1. Norte de Portugal, Galicia, León y Asturias. 2. Medio centro de Portugal, Salamanca, Zamora,
Valladolid, Palencia y Cantabria. 3. Ávila, Segovia, Soria, Burgos, La Rioja, País Vasco, Navarra y Aragón
(sin Teruel). 4. Madrid, Extremadura, Castilla-La Mancha, Teruel y Levante. 5. Todo el sur peninsular no
incluido en otros territorios. (Regiones no consideradas: Lisboa y sur de Portugal y Cataluña.)
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Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas
Centro-norte, es la de mayor cifra de ventas, pero la única que no superó su cuo-

ta anual; el índice ventas reales entre cuota de ventas asignadas se quedó por
debajo del 1 o 100 % de cumplimiento, en el 98 % de la cuota.
El siguiente paso será analizar más detalladamente en todos los territorios,
pero preferentemente en la región 3, ¿por qué en esa región no se alcanzó la cuo-
ta asignada?, ¿hay una mayor competencia?, ¿no trabajan bien nuestros vendedo-
res? Buscaremos la respuesta a esas preguntas analizando el desempeño de todos
nuestros representantes vendedores en ese territorio (tabla 3.3).
TABLA 3.3
Ejemplo 1a
Análisis de las ventas de Ñ-agrícola en 2015 por representante de la región 3
Representante Cuota Real Ventas reales/cuota
Álvarez 106 110 1,04
Rodríguez 96 94 0,98
Martín 110 112 1,02
Sánchez 115 118 1,03
Pérez 110 108 0,98
López 130 110 0,85
Otros 2 213 212 1,00
Total ventas región 3 880 865 0,98
El desempeño más bajo lo tiene el o la representante López, que sólo cumplió

con el 85 % de su cuota, de manera que se deberá investigar sus ventas durante ese
año. ¿Qué productos tiene asignados para su venta? La recogida de esos datos
servirá para el siguiente análisis (tabla 3.4).
1.2. Análisis de ventas por línea de producto
La empresa Ñ-agrícola comercializa productos tales como tractores, sembra-

doras, pulverizadores, rodillos y rulos, esparcidores, trituradoras, henificadores,
pulverizadores, hiladoras y empaquetadoras. Los representantes no llevan en car-
tera todos los productos; a López se le asignaron los productos y cuotas de la
tabla 3.4.
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TABLA 3.4
Ejemplo 1a
Análisis de las ventas de Ñ-agrícola en 2015 por línea de producto del vendedor López
Línea de producto Cuota Real Ventas reales/cuota
Sembradoras 22 19 0,86
Rodillos y rulos 30 30 1,00
Trituradoras 21 4 0,19
Pulverizadores 25 26 1,04
Material de riego: enrollado- 32 31 0,97

res, bombas, tubos, etc.
Total de López en región 3 130 110 0,85
El representante López ha logrado cubrir, o casi, todas las cuotas asignadas,

salvo la venta de trituradoras, donde se ha quedado muy por debajo, con el 19 %
de desempeño. Después de consultar con producción, la gerencia de ventas con-
firma que no hubo problemas fuera de lo normal con el control de calidad, abas-
tecimiento o entrega de las trituradoras. Además, el departamento de marketing
asegura que las ventas totales de trituradoras se ubicaban en un nivel similar, e
incluso ligeramente más alto, al del año anterior. ¿Qué hacer entonces?, desde el
departamento de ventas se busca información desglosada de las ventas de tritu-
radoras realizadas por López por cliente, tabla 3.5.
TABLA 3.5
Ejemplo 1a
Análisis de las ventas de trituradoras de López por cliente
Cliente Cuota Real Ventas reales/cuota
A 2 2 1,00
B 2 1 0,50
C 14 1 0,07
D 3 2 0,67
Totales 21 4 0,19
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1.3. Análisis de ventas por cliente
Es el cliente C, un cliente importante, sin duda, por la cuota esperada, lo

que se denomina un cliente clave, el causante del mal desempeño de López en
esa línea de producto. C, seguramente un importante distribuidor de material
agrícola en la zona, representa casi el 70 % de toda su cuota de ventas de tritu-
radoras. Cuando C cambió a su agente de compras, la empresa empezó a com-
prar a otro proveedor y excluyó a López de sus planes. López, ante este proble-
ma, no lo habló con su gerente de ventas, esperaba ingenuamente que nadie se
diera cuenta de lo ocurrido porque el anterior gerente rara vez analizaba las
ventas por segmentos del mercado cuando el total vendido, en su conjunto, era
favorable.
Las ventas por cliente realizadas por López ilustran la validez del principio de
concentración, también llamado regla 80-20, según la cual, la parte principal de
las ventas (80 %), costes y beneficios de toda la organización proviene de una pe-
queña proporción (20 %) de clientes o productos. De otra forma, a menudo, una
tercera parte de los productos, clientes, pedidos, territorios y personal de ventas
generan dos terceras partes de los beneficios.
2. CONTRIBUCIÓN DE LOS SEGMENTOS AL BENEFICIO

Todas las empresas, o casi todas, tienen segmentos, ya sean clientes, productos
o territorios pocos rentables, con problemas endémicos. Incluso en algunas em-
presas, hasta el 50 % de los elementos de negocio pierden dinero. Así que el estu-
dio de las contribuciones de los beneficios de cada segmento compensa con creces
al gerente de ventas el tiempo invertido en su análisis.
Las contribuciones de los segmentos al beneficio pueden examinarse de dos
maneras:
— Por segmentos individuales.

— Por clasificación cruzada de los segmentos.
En el primer caso se analiza la rentabilidad de los segmentos por separado, en

lo individual. En un análisis de clasificación cruzada, se relaciona un segmento
con otros. Por ejemplo, el gerente de ventas puede conocer y analizar la rentabili-
dad del producto X, vendido al cliente B en el territorio 2.
Con este análisis podemos detectar situaciones como que un producto sea
rentable en un territorio y no en otro, que un territorio que es rentable puede es-
conder clientes que no nos aporten rentabilidad, o que, en el caso de varios pro-
ductos, unos sean rentables y otros no.
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Ejemplo 2a En la tabla 3.6 tenemos los datos de ventas y costes, fijos y varia-

bles, en miles de u.m., de la empresa T-astilleros. Sus productos, los minicruceros,
T-ligero y L-rápido, son vendidos en tres territorios a cinco clientes distribuidores.
En el territorio 1 están los clientes A y B; las ventas en ese territorio ascienden a
1.350 en miles u.m. Análogamente, en el territorio 2 están los clientes C y D, que
suman ventas por 1.400. Finalmente, es en el territorio 3, está el cliente E. La
distribución individual por territorio y por cliente se recoge en la tabla 3.6.
Visto así, todos los segmentos dan la impresión de ser rentables cuando se
examinan individualmente (tabla 3.6). Sin embargo, cuando analizamos el desglo-
se cruzado producto-territorio-cliente (tabla 3.7) se observan varias ineficiencias:
1. El minicrucero T-ligero se vende bien con muy buenos resultados en todos

los territorios y a todos los clientes, quizá, salvo al cliente B, El minicru-
cero L-rápido se vende peor, incluso pierde dinero con el cliente B en el
territorio 1.
2. Los malos resultados del L-rápido se deben, en primer lugar, a los altos
costes variables en el cliente B y sus bajas ventas, y, en segundo lugar, a los
altos costes fijos que tiene este producto con la mayoría de los clientes, que
rondan o superan el 30 % de las ventas, salvo en D, siempre en comparación
con el T-ligero, cuyos costes fijos están entre el 15 % y el 22 % de las ventas.
Puede que lo descubierto hasta aquí deje satisfecha a la gerencia de ventas; de

no ser así se puede seguir investigando con una clasificación cruzada que incluya
también un desglose por vendedor. Es el gerente de ventas quien tiene que descu-
brir los problemas específicos subyacentes, problemas que pueden ocasionar la
TABLA 3.6
Ejemplo 2a
Empresa T-astilleros (en miles)
Rentabilidad del marketing de los segmentos de mercado en lo individual
Productos
Territorio Territorio Territorio Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente
Segmentos de mercado T-ligero
1 2 3 A B C D E
y L-rápido
Ventas (*) 4.000 1.250 1.400 1.350 900 350 650 750 1.350
Costes variables 2.400 650 850 900 440 210 370 480 900
Costes fijos directos 1.000 350 300 350 260 90 140 160 350
Beneficio/pérdida 600 250 250 100 200 50 140 110 100
(*) Del minicrucero T-ligero sus ventas son 2.200, y del minicrucero L-rápido, 1.800.
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toma de decisiones importantes, como: eliminar segmentos, un territorio, un pro-

ducto e incluso un cliente; modificar la formación e incentivación de los vende-
dores; cambiar la mezcla de marketing, etc.
TABLA 3.7
Ejemplo 2a
Empresa T-astilleros (en miles)
Rentabilidad del marketing de los segmentos analizados por clasificación cruzada
Territorio 1 Territorio 2 Territorio 3
Producto T-Ligero Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D Cliente E
Ventas: 2.200 500 230 330 390 750

Costes variables: 1.269 230 115 180 244 500
Costes fijos directos: 458 110 50 48 80 170
Contribución del segmento al benefi-
160 65 102 66 80
cio: 473
Territorio 1 Territorio 2 Territorio 3
Producto L-Rápido Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D Cliente E
Ventas: 1.800 400 120 320 360 600

Costes variables: 1.131 210 95 190 236 400
Costes fijos directos: 542 150 40 92 80 180
Contribución del segmento al benefi-
40 –15 38 44 20
cio: 127
Compruebe que las sumas en horizontal y de ambos productos se corresponden con los datos de la tabla 3.6.
3. CONTRIBUCIÓN AL BENEFICIO DEL VENDEDOR

Se puede determinar en cuánto contribuye cada vendedor al beneficio, esto es,
analizar la rentabilidad por vendedor, sin más que descontar a la cifra de ventas
de cada uno de ellos todos los gastos de las ventas y administrativos, costes varia-
bles y fijos directos, en que se haya incurrido; en ningún caso se imputan los al-
quileres a los vendedores. También puede ser discutible repartir la publicidad
entre los vendedores, por cuanto también parece un gasto fijo no fácilmente im-
putable. En adelante, nosotros sí optamos por imputar y repartir los gastos en
publicidad aplicando diferentes criterios, como puede ser el coste unitario previa-
mente calculado.
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Ejemplo 3a La empresa W cuenta con dos vendedores cuyos sueldos anuales

brutos son 30.000 € y 35.000 €, respectivamente; además, ambos reciben una co-
misión del 1 % de las ventas de un único producto W, cuyo precio de venta es de
50 €. La publicidad cuesta 3 € por unidad vendida y los gastos de envío 2 € por
pedido. El procesamiento de cada pedido cuesta 1 €. Los gastos de viaje son 80
céntimos por visita.
Otros datos básicos se contemplan en la tabla 3.8:
TABLA 3.8
Ejemplo 3a. Empresa y producto W
Visitas Número Unidades Ventas Coste de los bienes
Vendedor
de ventas de pedidos vendidas en euros vendidos (*)
A 200 220 16.000 800.000 640.000

B 260 230 20.000 1.000.000 800.000
(*) El coste de los bienes vendidos es el 80 % de las ventas.
La contribución al beneficio de cada vendedor la calculamos en la tabla 3.9.

El vendedor B tiene mayor cifra de ventas y contribuye al beneficio de la empresa
ligeramente por encima de A.
TABLA 3.9
Ejemplo 3a. Contribución al beneficio de los vendedores de la empresa W (en miles)
Totales A B
Ventas (1) 1.800 800 1.000

Coste bienes vendidos (2) 1.440 640 800
Margen bruto 3 = (1) – (2) 360 160 200
Gastos de las ventas:
— Sueldos 65 30 35
— Comisiones 18 8 10
— Gastos de viaje 0,33 0,16 0,176
— Publicidad 108 48 60
— Gastos de envío 0,9 0,44 0,46
— Pedidos/procesamiento 0,45 0,22 0,23
Total gastos (4) 192,68 86,82 105,866
Contribución al beneficio (3) – (4) 167,32 73,18 94,134
En porcentaje de las ventas 9,3 9,1 9,4
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Ejemplo 3b La empresa V-aeronáutica cuenta con tres vendedores para aten-

der a las tres regiones donde opera y un cuarto vendedor exclusivamente dedica-
do a atender las cuentas clave allí donde estén. En la tabla 3.10 se dan los datos
básicos sobre el único producto que comercializa esta empresa, así como los gas-
tos unitarios de publicidad según el número de unidades vendidas. En la tabla 3.11
se da como dato el número de unidades vendidas por cada vendedor, siempre
referidos a datos mensuales, con lo que se puede confeccionar las ventas de cada
uno de ellos en euros y el coste de las mismas, obteniendo el margen bruto indi-
vidual y total de la empresa.
Otros datos: los sueldos de cada vendedor están en la tabla 3.11, y sabemos
que reciben un 1 % de sus ventas como comisión. Los gastos de viaje de cada
vendedor son 1.040 € al mes, salvo los de las cuentas clave, que incrementan en
un 50 % lo percibido por un vendedor regional. La publicidad se imputa a cada
vendedor según el número de unidades vendidas por cada uno. El depósito del
producto en almacén y los gastos de pedido, embalaje y envío suponen un coste
de 8 € por unidad vendida. El transporte se imputa a 12 € por unidad vendida.
En V-aeronáutica los tres vendedores están contribuyendo positivamente al
beneficio, destacando el representante D, dedicado a atender a los clientes o cuen-
tas clave, que es el de mayor cifra de ventas; también supone para la empresa ma-
yores gastos de ventas, pero en definitiva es el que aporta mayor margen.
Esta manera de distribuir y asignar el trabajo de los vendedores por territorio
de proximidad, por un lado, y por clientes, por otro lado, para atender a aquellos
clientes que requieran y demanden una mayor cualificación de nuestro represen-
tante nos parece adecuada, pues combina lo mejor de estas formas de organiza-
ción. En el apartado 6 de este capítulo se analizarán éstas y otras formas de orga-
nización de la fuerza de ventas.
TABLA 3.10
Ejemplo 3b. Datos de V-aeronáutica (mensuales)
Cv Unidades
Pv Margen Ventas mes Gastos Publicidad por
unidad vendidas
unidad unidad (€) publicidad unidad vendida
(60 %) mes
900 540 360 268 241.200 15.000 55,97

1 2 1–2 3 1×3 4 4/3
4. EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE VENTAS

A la hora de evaluar el desempeño de un vendedor, el gerente de ventas mira
los resultados, su cifra de ventas, el número de pedidos que realizó o cumplió o
no la cuota asignada de ventas; en fin, medidas todas ellas cuantitativas, fácilmen-
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TABLA 3.11
Ejemplo 3b. Ventas y gastos de los vendedores de V-aeronáutica
Vendedores A, B, C y D
A: región 1 B: región 2 C: región 3 D: cuentas
Unidades vendidas Total
Norte Centro Sur clave
Región Norte 62 28 90
Región Centro 65 30 95
Región Sur 58 25 83
Totales 62 65 58 83 268
Ventas en euros
Región Norte 55.800 25.200 81.000

Región Centro 58.500 27.000 85.500
Región Sur 52.200 22.500 74.700
Totales (1) 55.800 58.500 52.200 74.700 241.200
Coste de las ventas
Región Norte 33.480 15.120 48.600

Región Centro 35.100 16.200 51.300
Región Sur 31.320 13.500 44.820
Totales (2) 33.480 35.100 31.320 44.820 144.720
Margen bruto (3) = (1) – (2) 22.320 23.400 20.880 29.880 96.480
Gastos de las ventas A B C D
Sueldos 2.120 2.120 2.060 3.100 9.400

Comisiones 558 585 522 747 2.412
Gastos de viaje 1.040 1.040 1.040 1.560 4.680
Publicidad
Región Norte 3.470,1 1.567,2 5.037,3
Región Centro 3.638,1 1.679,1 5.317,2
Región Sur 3.246,3 1.399,3 4.645,5
Almacén y pedidos 496 520 464 664 2.144,0
Transporte 744 780 696 996 3.216,0
Total gastos (4) 8.428,1 8.683,1 8.028,3 11.712,5 36.852
Contribución al beneficio (3) – (4) 13.891,9 14.716,9 12.851,7 18.167,5 59.628
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te disponibles y comparables con el desempeño de los demás vendedores del gru-

po. Pero hay otras formas de evaluación, por ejemplo, la cartera de clientes; ésta
¿va en aumento?, ¿están sus clientes satisfechos con él?, ¿le son fieles?, es decir,
¿fideliza a sus clientes para la empresa? Todos estos aspectos son muy importan-
tes pero quizá más difíciles de medir, entre otros motivos porque requiere la par-
ticipación, la opinión, de los propios clientes.
4.1. Cuotas de ventas y tipos de cuotas1

Las metas que se asignan a los vendedores se denominan cuotas. Constituyen
uno de los instrumentos más valiosos del gerente de ventas para medir y planear
el esfuerzo. Sus funciones o aportaciones más importantes son:
1. Ofrecer incentivos a los representantes de ventas.

2. Evaluar el desempeño de los vendedores.
¿Qué características debe tener una cuota correcta?:
1. Deberá ser alcanzable, es decir, realista.

2. Fácil de entender.
3. Completa.
4. Oportuna.
Algunas personas apuestan porque las cuotas deberán ser altas, de esta forma
obligan a realizar un esfuerzo mayor. Esta cuotas altas, denominadas «zanaho-
rias», llegan a ocasionar problemas, crean mala voluntad entre los vendedores y
en ocasiones consiguen que éstos se comporten sin ética o de modo indeseable con
el fin de alcanzar sus metas.
Las cuotas pueden ser de tres tipos básicos:
1. Las cuotas por volumen de ventas son las mejor entendidas por los propios
vendedores. Pueden fijarse en moneda corriente, en unidades físicas o
también por puntos. Un ejemplo de esto último sería que cada 100 euros
vendidos del producto A valieran 5 puntos, cada 100 euros del B fueran 3
puntos o que finalmente supusiera sólo 1 punto la venta de 100 euros del
producto C. De esta manera se puede premiar la venta de aquellos pro-
ductos más complejos o difíciles, o incentivar la venta de aquellos otros en
los que la empresa quiera hacer más hincapié por ser más rentables.
1
Sobre la evaluación de los vendedores puede consultar con más detalle en Hair, Anderson,
Mehta, Babin (2010).
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2. Las cuotas por actividades reconocen el carácter de inversión que tienen

los esfuerzos del vendedor, por ejemplo, un cliente en perspectiva, la de-
mostración de un producto, la preparación de un exhibidor, en fin, aque-
llas actividades que no generan una venta inmediata pero sí preparan las
transacciones futuras. Si sólo se hace hincapié en el volumen de ventas, se
corre el riesgo de que los vendedores descuiden este otro tipo de activida-
des, y hoy en día se necesitan muchas actividades para sostener relaciones
duraderas con los clientes.
3. Las cuotas financieras ayudan a los vendedores a fijarse en la repercusión
de sus ventas en costes y beneficios. Tratan de dirigir los esfuerzos del
vendedor hacia los productos y los clientes más rentables. Administrar
cuotas financieras no está libre de dificultades, su cálculo no es sencillo.
Las cuotas financieras se establecen para controlar qué ventas dejan mar-
gen, es decir, dejan beneficios, y evitar que los vendedores recurran a las
ventas fáciles que no sean rentables.
4.2. Método KRISP de objetivos de ventas

Un ejemplo de método completo para la fijación de objetivos de venta es el
método KRISP. Este método, o más bien técnica, consiste en seguir los siguientes
pasos:
1. Determinación de los submercados: éstos son los conjuntos de clientes

correspondientes a una unidad de marketing.
2. Evaluación del potencial de mercado y ventas. Determinar la cuota, en
porcentaje, de cada submercado sobre el total.
3. Cálculo del par de ventas (PAR). Este concepto es el volumen de ventas
que se realizaría en una determinada región si la eficacia de venta en esa
unidad geográfica fuera la misma que la calculada para la venta nacional
de la compañía. Su cálculo se realiza multiplicando el volumen de ventas
total por el potencial de mercado relativo asociado a la zona geográfica
para la que se esté calculando.
4. Índice de eficacia (IE). Este valor se calcula mediante la relación o cociente
entre volumen de ventas habidas en cada submercado y su correspondiente
par de ventas. El índice de eficacia para la empresa global es 1 (o el 100 %),
luego un valor menor en una determinada región indica que la participa-
ción de la empresa en dicha zona es menor que la que tiene considerada
globalmente. El mismo razonamiento valdría para un valor mayor. El in-
cremento esperado en las ventas es mayor en las regiones con un IE menor.
5. Cálculo del par de ventas futuro (PVF). Sobre la base de los datos obte-
nidos en el ejercicio previo de la empresa, se realiza una estimación de los
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resultados esperados en el próximo ejercicio. Los pares de ventas futuros

se calculan multiplicando el par de ventas inicial (PAR) por el porcentaje
de crecimiento esperado para el siguiente ejercicio.
6. Los índices de eficacia (IE) obtenidos previamente se corrigen de la si-
guiente manera:
— Si IE < 0,9, se considera un corrector de 0,9.
— Si 0,9 < IE < 1, se toma un corrector de 0,95.
— Si 1 < IE < 1,1, se coge un corrector de 1.
— Si IE > 1,1, el corrector a utilizar es 1,05.
De esta forma se pretende suavizar las posibles diferencias excesivas
de crecimiento entre las cuotas.
7. La cuota a aplicar se determina multiplicando el PVF por el corrector

correspondiente.
8. También es posible fijar un límite mínimo por debajo del cual se conside-
ra inadmisible un PVF. Aquellos mercados cuyo valor estimado sea me-
nor que la cuota preliminar serán objeto de un enfoque más exhaustivo
por parte del equipo de ventas.
Ejemplo 4a En este ejemplo la empresa está trabajando en siete submercados

(tabla 3.12), donde el D presenta un índice de eficacia muy bajo. Las últimas ven-
tas registradas no se ajustan al 100 % a los porcentajes de cuota asignada, esa
TABLA 3.12
Ejemplo 4a. Método KRISP
Ventas Índice de
Par de ventas Cuota en
Submercados Cuota en % últimas PAR eficacia IE Corrector
futuras % (5) × (6)
(t – 1) (2)/(3)
A 10 32.000 32.600 0,98 35.860 0,95 34.067

C 8 26.000 26.080 1,00 28.688 1 28.688
D 3 7.000 9.780 0,72 10.758 0,9 9.682
E 24 87.000 78.240 1,11 86.064 1,05 90.367
F 21 69.000 68.460 1,01 75.306 1 75.306
H 24 65.000 78.240 0,83 86.064 0,9 77.458
K 10 40.000 32.600 1,23 35.860 1,05 37.653
Totales 100 326.000 358.600 353.221
1 2 3 4 5 6 7
(5) Crecimiento interanual esperado de las ventas: el 10 %.
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cifra la da el par de ventas (PAR). Por ejemplo, en D debían haberse vendido

9.780 (el 3 % del total), sin embargo, se facturaron sólo 7.000. El cociente entre lo
verdaderamente vendido y el par de ventas nos da el índice de eficiencia (IE). En
el ejemplo se está suponiendo que el crecimiento interanual de las ventas será del
10 %, lo que da unas ventas futuras de 358.600. Con este dato se calculan los pa-
res de ventas futuras (PVF) sin más que aplicar el porcentaje de la columna 1 al
total esperado de ventas (PVF). Finalmente se aplica un coeficiente corrector de
la columna 6 para obtener la cuota a cumplir (columna 7).
Observe la diferencia entre la previsión realizada (358.600) y la cuota final-
mente asignada (353.221); esa diferencia de 5.379 se puede renunciar a su asigna-
ción, o bien repartir entre los submercados de forma discrecional hasta hacerla
desaparecer.
Quizá el submercado D requiera de medidas especiales para intentar que el
próximo índice de eficiencia mejore.
5. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Consideración importante en la administración de la fuerza de ventas (FV)
es su tamaño. El número de vendedores de una empresa influye en la naturale-
za del plan de ventas, lo mismo que el tipo de personal. Los vendedores son
uno de los activos más productivos de una empresa y también uno de los más
caros.
Existen varios métodos para determinar el tamaño óptimo de la FV:
— Carga de trabajo equilibrada o método de desagregación.

— Productividad creciente o método incremental.
— Potencial de ventas o método del desglose.
5.1. Carga de trabajo equilibrada

La premisa que sustenta este método es que todo el personal de ventas debe
cargar con una cantidad igual de trabajo. Este enfoque supone que la carga de
trabajo total para cubrir el mercado consta de tres factores: el tamaño del cliente,
el potencial del volumen de ventas y el tiempo de viaje.
El cálculo de la carga de trabajo se compone de seis fases:
1. Clasificar a los clientes actuales y potenciales conforme al potencial de

ventas. Es decir, detectar qué cuentas son importantes, cuentas clave, bien
por volumen o por razones de continuidad, y qué otras cuentas son menos
importantes o poco significativas.
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2. Determinar con qué frecuencia convendría visitar a nuestros clientes y

qué tiempo aconsejable dedicaríamos a esas visitas de ventas según la re-
levancia que para nosotros tienen.
3. Calcular las horas de trabajo totales necesarias para poder cubrir el mer-
cado teniendo en cuenta lo anterior, es decir, el número de clientes y el
tiempo necesario de dedicación a ellos.
4. Conocer cuál es la jornada anual de trabajo en horas de nuestros vende-
dores atendiendo al total anual de semanas trabajadas, horas semanales.
5. Determinar cuántas horas dedica cada vendedor a la labor estricta de
ventas, es decir, deducir de su jornada laboral las horas de viaje o de pre-
paración de las visitas.
6. Con un sencillo cociente, el total de horas de trabajo (punto 3) entre las
horas estrictamente en ventas del vendedor (punto 5), obtenemos el nú-
mero de vendedores necesarios.
Ejemplo 5a La empresa T-astilleros del ejemplo 2a dispone de cinco clientes,

(tabla 3.6), podríamos decir que los clientes A y E son clientes importantes o
cuentas claves, a los clientes C y D les catalogaríamos de medianos, y el cliente B
sería un cliente pequeño. Para este ejemplo, pongamos que T-astilleros tiene 20
clientes clave, 50 medianos y 100 pequeños.
Además, cada vendedor de T-astilleros hace 40 horas de trabajo semanales y
un total de 45 semanas laborales al año, esto es, 1.800 horas año (40 × 45). De su
tiempo de trabajo en la labor estrictamente de ventas dedica el 60 % por término
medio (0,6 × 1.800 = 1.080 horas), 20 % a otras actividades y 20 % de la jornada
laboral a viajes y desplazamientos.
La tabla 3.13 nos ayuda a calcular el número de vendedores necesarios para
atender la carga total de trabajo que requieren los 170 clientes de T-astilleros.
TABLA 3.13
Carga de trabajo equilibrada
Duración Número de Total horas

Tipo de cuentas o Número de cuentas Horas año por cuenta
visitas en vistas año año
clientes o clientes (4) (1) × (2)/(3)
minutos (1) (2) (3) × (4)
Cuentas clave 20 30 120 60 1.200

Medianos 50 20 180 60 3.000
Pequeños 100 15 160 40 4.000
Total 170 8.200
Vendedores necesarios = 8.200/1.080 = 7,59.
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Evidentemente, se requerirá un plantilla de 7 u 8 vendedores. Si se opta por 7,

éstos laborarían, con la jornada actual de trabajo, un total de 7 × 1.080 = 7.560
horas, quedando 640 horas sin cubrir (8.200 − 7.560), lo que obligaría a aumentar
ligeramente las horas de trabajo por año de cada vendedor. Si, en cambio, se con-
tratan 8 vendedores, llegarían a hacer 8 × 1.080 = 8.640 horas, sobrepasando en
440 las horas necesarias.
5.2. Productividad decreciente
El método de la productividad decreciente se basa en la teoría del análisis

económico marginal. Es decir, la fuerza de ventas se debe incrementar hasta que
los beneficios que aporte la incorporación del último vendedor igualen sus costes;
¿cuáles?, la capacitación, su salario y sus gastos de ventas. Esto significa que el
tamaño ideal de una FV debe igualar el coste marginal al ingreso marginal.
Ejemplo 5b Retomemos el caso de la empresa Ñ-agrícola con sus 8 vendedores

en la región 3 (tabla 3.3), cuyas ventas por vendedor por término medio se elevan
a 110.000 u.m., aproximadamente. Si la empresa incorporase un vendedor adicio-
nal, el décimo, se estima que sus ventas podrían alcanzar las 100.000 u.m. anuales.
La incorporación de un segundo vendedor adicional daría a la empresa 85.000
u.m. más de ventas anuales, y así sucesivamente (véase tabla 3.14). Además, esta-
mos considerando un sueldo fijo por nuevo vendedor incorporado de 26.000
anuales, al que hay que añadir unas comisiones por ventas del 3 % de las mismas
y 8.000 u.m. anuales por vendedor para viajes y dietas de desplazamientos. Coste
de los bienes vendidos: el 60 % de la cifra de ventas.
Es claro que con estas hipótesis sí podríamos incorporar un vendedor adicio-
nal, el noveno, ya que aportaría una contribución positiva al beneficio de la em-
presa, pero más vendedores no, está claro (tabla 3.14).
TABLA 3.14
Ejemplo 5b. Productividad marginal decreciente
Vendedor Ventas Coste bienes Margen bruto Gastos de Contribución

Salarios Comisiones
adicional (1) vendidos (2) (1) – (2) viaje al beneficio
1 (9.º) 100.000 60.000 40.000 26.000 3.000 8.000 3.000
2 (10.º) 85.000 51.000 34.000 26.000 2.550 8.000 –2.550
3 (11.º) 65.000 39.000 26.000 26.000 1.950 8.000 –9.950
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5.3. Potencial de ventas

Conceptualmente, este método es uno de los más sencillos; se considera que
un vendedor promedio tiene el mismo potencial de productividad que los demás.
Para el cálculo del número de vendedores necesarios N bastaría dividir el total de
ventas de la empresa (V) entre las ventas o productividad estimada por vendedor,
en términos medios (P):
V
N = (3.1)
P
Es sabido que ventas es una de las profesiones de mayores tasas de rotación,
muchos vendedores junior no terminan una temporada y el gerente de ventas debe
elevar al íntegro su cálculo de plantilla para no dejar desabastecidos a los clientes
de la empresa. Así que si añadimos la variable T o índice de rotación de la FV a
la fórmula 3.1 queda esta otra fórmula:
V
N = (1 + T) (3.2)
P
Ejemplo 5c Las ventas de la empresa T-astilleros (tabla 3.6) son de 4.000.000

de u.m, la productividad de ventas al año por vendedor promedio es de 660.000 €
y el índice anual de rotación de su plantilla de vendedores es del 15 %. Aplicando
la fórmula 3.1, que no tiene en cuenta la rotación de la FV, nos da un número
necesario de vendedores de 6 (4.000.000/660.000), mientras que aplicando la se-
gunda fórmula, la 3.2, se necesitarían 7 vendedores (6 × 1,15).
Pero, aunque el método es sencillo, el gerente de ventas debe considerar que
un nuevo vendedor no alcanza la productividad promedio hasta después de un
tiempo de rodaje y obtenida una capacitación.
6. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS2

Una vez que hemos previsto nuestras ventas, lo que podemos pedir o exigir a
cada uno de nuestros representantes es el número de ellos que necesitamos incluir
en el equipo de ventas para atender a nuestros clientes actuales y potenciales. Cabe
ahora decidir cómo les distribuimos y cómo les asignamos el trabajo, lo cual pue-
de hacerse de muy diferentes formas; cada empresa, cada gerente de ventas, debe-
rá decidirse por aquel tipo de organización que mejor se adapte a sus caracterís-
ticas.
Los departamentos de ventas tradicionalmente se han organizado en cinco
tipos básicos de organización:
2
Para este apartado puede consultarse Johnston, Marshall (2009) en su capítulo 4.
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1. Geográfica.
2. Por producto.
3. Por función.
4. Por mercado o tipos de clientes.
5. Por alguna combinación de las cuatro anteriores.
Recientemente, los departamentos de ventas también se organizan para aten-

der a las cuentas clave, es decir, a los clientes importantes. Asistimos también a las
ventas en equipo, alianzas multiniveles, alianzas co-marketing, alianzas logísticas
y pedidos computerizados.
6.1. Organización geográfica

Es el método más sencillo y frecuente de organizar la fuerza de ventas. A cada
vendedor se le asigna un territorio del que será responsable.
Los beneficios de esta forma de organizar se traducen en menores costes, las
áreas de asignación a cada vendedor son más pequeñas y se reducen los tiempos
de viaje. También se requieren menos niveles administrativos. Otra ventaja se re-
fiere a las relaciones de la empresa con sus clientes; como un solo vendedor visita
a cada cliente, se evitan situaciones confusas, los clientes así saben quién es el res-
ponsable y a quién se tienen que dirigir.
La principal desventaja es que no produce ninguno de los beneficios de la divi-
sión y especialización del trabajo; además, en caso de comercializar varios produc-
Gerente nacional de ventas
Gerente de ventas Gerente de ventas

Región Oeste Región Este
Gerente distrito Gerente distrito Gerente distrito Gerente distrito
Vendedor individual Vendedor individual Vendedor individual Vendedor individual

en territorio en territorio en territorio en territorio
FUENTE: elaboración propia a partir de Johnston y Marshall (2009).
Figura 3.1. Organización geográfica.
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tos, cada vendedor debe vender todos los productos que tenga la empresa y a todos
los clientes de su área de influencia, lo cual puede reducir su eficiencia.
Para el vendedor, esta estructura le da libertad para decidir sobre en qué pro-
ductos poner énfasis, a qué clientes priorizará, etc., es decir, tiene cierto margen
en la toma de decisiones. La desventaja es que estará tentado de dejar a un lado
los productos más difíciles de vender y a los clientes más renuentes, es decir, se
piensa que elegirá el camino más fácil y buscará los resultados a muy corto plazo.
Aunque el enfoque geográfico para la organización de ventas tiene su límite,
su sencillez y bajo coste lo hacen muy popular entre las empresas pequeñas. Las
grandes pueden tener dos equipos de ventas independientes para distintos pro-
ductos de su línea y, a su vez, cada una de ellas organizada geográficamente.
6.2. Organización por productos

Este tipo de organización es útil cuando las líneas de productos son complejas
o distintas y requieren una atención individualizada. Conforme a esta estructura,
los productos compiten entre ellos por los beneficios, la participación de mercado
y los recursos de la empresa3.
Gerente de ventas

telefonía móvil ordenadores
Gerente regional Gerente regional Gerente regional Gerente regional

Oeste Este Oeste Este
Gerente distrito Gerente distrito Gerente distrito
Vendedor
Figura 3.2. Organización por productos.
3
Procter and Gamble (www.pg.com) fomenta la competencia entre sus productos; es un ejemplo
de estructura orientada al producto. Otro ejemplo es la Compañía 3M (www.3m.com), con 50 divi-
siones que fabrican disparidad de productos, desde la cinta adhesiva Scotch hasta equipos médicos.
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La principal ventaja de esta forma de organizar la fuerza de ventas es que cada

vendedor se familiariza con los atributos técnicos, aplicaciones y métodos más
eficaces para vender un determinado producto o afín. Otra ventaja es que se pro-
picia una cooperación más estrecha entre ventas y producción, lo que es funda-
mental cuando los programas de producción y entrega son claves para conservar
(o ganar) al cliente.
El gerente de ventas puede asignar un mayor o menor esfuerzo a sus vende-
dores a un determinado producto, o reasignar más o menos vendedores a deter-
minado producto.
Pero se duplican los esfuerzos, los gastos de ventas son más altos y se precisa
mayor coordinación y más personal administrativo de ventas; en definitiva, más
costes. Vendedores de una misma zona geográfica pueden coincidir visitando a
los mismos clientes, y esto a los clientes puede irritarles, confundirles. La duplica-
ción provoca confusión y frustración cuando los clientes tienen que tratar con dos
o más vendedores del mismo proveedor.
Son las empresas que tienen líneas de productos grandes y variados quienes
acuden a esta forma de organizarse, o aquellas que tienen productos muy técnicos
que requieren cierto conocimiento y método de venta.
6.3. Organización por función de ventas

A distinta tarea se requiere distinta habilidad y distinta capacidad. Una orga-
nización funcional consiste en tener una fuerza de ventas que se especialice en
buscar clientes en perspectiva de nuevas cuentas y desarrollarla, mientras que otra
fuerza se dedique a mantener y dar servicio a los clientes de siempre.
Puede que este método sea difícil de implementar. Es probable que la empre-
sa se vea tentada de asignar a los vendedores de más valía a la apertura de cuen-
tas con clientes nuevos, dejando a los demás para el mantenimiento de clientes
antiguos. Por ello nos preguntamos: ¿son menos importantes los clientes anti-
guos?, ¿no será más importante cuidar la fidelidad de los clientes que más han
aportado a la empresa?, éste es el dilema; además, a un cliente «de toda la vida»
le puede resultar molesto que le rebajen el nivel del interlocutor con quien seguir
haciendo negocios.
Algunas empresas industriales aplican otra forma de especialización funcio-
nal: la de los vendedores desarrollistas, quienes realizan investigaciones de merca-
do y venden los productos cuando son desarrollados; a veces se trata de personal
del departamento de investigación más que personal regular de ventas.
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Gerente de ventas
Personal de ventas
Personal de ventas de mantenimiento
de nuevas cuentas de cuentas
Personal de ventas
de desarrollo
de cuentas
Figura 3.3. Organización por función de ventas.
Este tipo de organización, por lo general, lo utilizan las empresas pequeñas o

aquellas grandes que pueden permitirse asignar al personal de ventas un reducido
número de actividades.
6.4. Organización por mercados o tipos de clientes

Es un tipo de organización que empieza a ser más frecuente. Por ejemplo, IBM
creó dos equipos, uno para visitar a las pequeñas empresas y otro para los grandes
clientes. Los fabricantes de aviones como Boeing y Lockheed-Martin tienen dife-
rentes actividades de marketing para el gobierno, la milicia y los mercados de la
aviación comercial. De manera similar, las instalaciones eléctricas separan sus
mercados en cuentas de familias y particulares y cuentas para empresas comercia-
les o industriales.
Organizada así la fuerza de ventas es como una extensión natural del concep-
to del marketing en lo que se refiere a la segmentación del mercado. Tiene sus
ventajas, y es que los vendedores se especializan en un tipo particular de clientes,
conocen sus necesidades y pueden anticiparse a sus deseos; esto es una clara ven-
taja en mercados muy competitivos.
Pero también hay desventajas, similares a la orientación hacia el producto. El
hecho de tener a distintos vendedores visitando diferentes clientes en el mismo
territorio suele ocasionar gastos de ventas más altos y mayores costes adminis-
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Gerente de ventas
Personal de ventas Personal de ventas

para el mercado de consumo para el mercado industrial
Figura 3.4. Organización orientada al cliente.
trativos. Así, cuando las compañías compradoras tengan distintos departamentos

o divisiones, puede ocurrir que dos o más vendedores visten al mismo cliente, y esto
no es aconsejable, pues puede provocar confusión y frustración en nuestros clientes.
Con frecuencia se clasifica a los clientes por industria, canal de distribución o
importancia de la cuenta.
Gerente de ventas
Gerente de ventas Gerente de ventas Gerente de ventas

de automóvil de camiones agrícola
Gerente distrito Gerente distrito Gerente distrito
Vendedores
Figura 3.5. Organización orientada al producto.
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La organización por canal de distribución es apropiada cuando una empresa

vende mediante varios canales en competencia que utilizan distintas estrategias
de fijación de precios, como supermercados y tiendas de descuento. En estas con-
diciones puede ser ventajoso crear unidades de ventas separadas por cada canal
con el fin de reducir las quejas del cliente.
Este enfoque organizacional por cliente/producto está siendo cada vez más
adoptado al ser sus ventajas supervaloradas por las empresas. El objetivo de este
enfoque es que por medio de la especialización, el personal de ventas comprenda
mejor cómo compran los clientes mercados y cómo utilizan sus servicios.
6.5. Organización para dar servicio a las cuentas clave

La organización por cuentas clave, esto es clientes que requieren una atención
especial, evita la duplicidad de los esfuerzos de ventas, dado que un único vende-
dor visita a un cliente particular. Con la tendencia actual a la concentración, la
complejidad de los productos, los grandes clientes, las compras centralizadas y un
menor número de nuevos mercados donde poder ingresar los productos, la segu-
ridad de la satisfacción de los clientes más importantes se está convirtiendo en una
preocupación crítica4.
El vicepresidente de marketing de 3M, Robert J. Hershock, dijo en una ocasión
que «Hoy en día, el representante de ventas necesita ser un administrador de ne-
gocios que sea responsable de las cuentas clave. Debe saber adecuar productos y
servicios, conocedor de las estrategias y objetivos y saber aplicar planes de nego-
cios para las cuentas clave».
Este enfoque de las cuentas clave hace hincapié tanto en el objetivo de realizar
ventas como en el de fomentar relaciones duraderas con los clientes importantes.
Además, el vendedor tiene la posibilidad de captar una mayor parte de las com-
pras que realizan estos clientes y mejorar así su rentabilidad.
Pero no todo es fácil, las cuentas clave requieren trato más elaborado y deta-
llado, atenderlas exige mayor experiencia, conocimientos y facultades que las co-
munes en la mayoría de los vendedores. Así, ante estas dificultades, algunas em-
presas han resuelto:
1. Asignar las cuentas clave a los ejecutivos de ventas.

2. Crear una división corporativa independiente.
3. Crear una fuerza de ventas independiente para las principales cuentas.
En el primer caso suele ser frecuente, en las pequeñas empresas, que los clien-
tes importantes sean atendidos por personas que ocupan un escalafón lo suficien-
4
En IBM, el 75 % de los ingresos es generado por sus clientes de mayor tamaño, las cuentas de
soluciones industriales. IBM asesora a los ejecutivos de las 500 primeras firmas de la lista de la re-
vista Fortune.
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temente alto para tomar decisiones, o al menos influir en ellas, incluido el tema
de precios, así que es un buen enfoque, porque estas personas pueden brindar un
servicio flexible y con capacidad de respuesta.
El segundo enfoque permite la completa integración de las actividades de pro-
ducción, logística, marketing y ventas. Esto es crucial cuando uno o unos pocos
clientes representan una proporción tan grande del volumen de ventas de la em-
presa que las variaciones en sus compras producen un considerable efecto en los
programas de producción, inventarios y asignación de recursos.
¿Crear una fuerza de ventas independiente?, puede ser interesante para el ge-
rente de ventas, que podrá disponer así de mucha información sobre las necesida-
des y problemas de cada cliente, y podrá asignar a los mejores y más cualifica-
dos de su equipo para atenderles; esto puede resultar muy motivador para la
fuerza de ventas.
Tanto en uno como en otro apartados hay desventajas, que pasan por la posi-
ble duplicación de esfuerzos y los gastos adicionales que esas estructuras conllevan.
6.6. Ventas en equipo y alianzas

Hoy más que nunca se pide a los vendedores que exhiban un conocimiento
sólido de los negocios de los clientes y que proporcionen un mejor servicio. Con
las ventas en equipo se asigna una mayor cantidad de vendedores, cada uno de
ellos con un talento único, a cada cliente. Por ejemplo, una pregunta técnica del
departamento de ingeniería del cliente la responderá otro ingeniero de nuestro
equipo de apoyo de ventas.
Estos equipos son idóneos para atender a grandes clientes, grandes cuentas,
es decir, cuentas clave, o una organización de ventas orientada al cliente-mercado,
que justifiquen el despliegue de personas y medios que forman un equipo. Un
equipo puede estar formado por personal de investigación y desarrollo, de opera-
ciones y de finanzas. Así, las empresas están empezando a considerar la existencia
de un centro de ventas que reúna a personal de toda la empresa, de la misma ma-
nera que los clientes tienen su centro de compras5.
Este enfoque produce una organización matricial con dependientes directos y
asesores internos de apoyo que aportan experiencia colectiva para ayudar al cliente.
La alianza multinivel es una variante de las ventas en equipo. En ellas el equi-
po de ventas está compuesto por personal de diferentes niveles administrativos,
que visita a sus respectivos colegas de la empresa compradora. Así, un gerente de
cuenta acudirá al departamento de compras del cliente y el directivo de finanzas
de la compañía visitará a su colega de la empresa compradora. Cada uno de los
5
En IBM, el equipo para una cuenta importante como EDS (Electronic Data Systems) está
encabezado por un ejecutivo de cuenta. Ésste posee un equipo global de vendedores que le reporta
directamente a él.
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integrantes del equipo de ventas visita a una persona que tiene un nivel y una
autoridad equivalente.
Para entender cómo es una alianza co-marketing, seguimos el caso de la divi-
sión farmacéutica de Warner-Lambert que creó el fármaco Lipitor para reducir
los lípidos (colesterol); ésta carecía de la fuerza de ventas necesaria para comer-
cializar el medicamento con eficiencia, así que se asoció con Pfizer, creando un
nuevo equipo de ventas formado por personal de ambas compañías, trabajando
juntos para aumentar al máximo las ventas de Lipitor en determinados territo-
rios. Años después Pfizer adquirió Warner.
Alianzas logísticas y reabastecimientos computerizados es lo que han adopta-
do empresas como Procter & Gamble y 3M para sistemas de reabasto automáti-
cos. La información de las ventas obtenidas por los lectores ópticos en las cajas
de salida de las tiendas es enviada directamente a los ordenadores del proveedor,
los cuales, de manera automática, saben cómo volver a surtir cada producto y
cómo programar las entregas a cada tienda minorista. Este intercambio sin papel
disminuye los errores y las facturas devueltas, reduce al mínimo el nivel de inven-
tarios y de existencias agotadas y mejora el flujo de efectivo. La pregunta que
surge con esta forma de trabajar es: ¿sobran vendedores o éstos son redundantes?;
no precisamente, los vendedores tendrán más tiempo para vender y no para seguir
la pista de los pedidos y ordenar los reabastos.
6.7. Combinación de tipos de organización básicos

Nos referimos a una fuerza de ventas organizada por territorios, productos y
mercados, lo cual es aplicado por numerosas empresas (figura 3.6).
Gerente nacional
de ventas

Región Oeste Región Este
FV cuentas
FV productos FV productos nacionales
de consumo institucionales
FV cuentas
FV productos
del gobierno
industriales
Figura 3.6. Organización combinada.
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EJERCICIO 3.1
Los vendedores de esta empresa tienen una jornada laboral de 40 horas sema-
nales y de 50 semanas al año. La tabla recoge los datos sobre clientes, visitas y
duración de las mismas. Por término medio, cada vendedor dedica el 40 % de su
tiempo a vender, el 30 % a otras actividades y el otro 30 % a viajes. Se trata de que
calcule el número de vendedores necesarios para cubrir totalmente las ventas.
Tipo de Número Duración de Visitas año Total

Número de visitas Horas año
cuentas de cuentas las visitas (*) horas año
Clase A 1 visita cada dos

200 60 minutos
grandes semanas
Clase B
350 30 minutos 1 visita al mes
medianas
Clase C 1 visita cada dos
480 20 minutos
pequeñas meses
(*) Considere el año de 52 semanas.
N.º de vendedores necesarios: ______________________.
EJERCICIO 3.2
Nuestra empresa, actualmente, cuenta con 10 vendedores que reciben una
comisión del 10 % de las ventas realizadas y 8.000 € año cada uno para dietas y
viajes. Nos proponemos contratar dos nuevos vendedores (el 11.º y el 12.º); para
ello necesitamos conocer el salario bruto anual a negociar, igual para cada uno
de ellos, para que la incorporación de estas dos nuevas personas suponga un apor-
te positivo al beneficio. Aplicando el criterio de la productividad marginal y uti-
lizando la tabla adjunta:
Vendedor Su aporte Coste bienes Margen Salario fijo Dietas Contribución

Comisiones
número de ventas vendidos (*) bruto bruto y viaje al beneficio
11 500.000 8.000
12 250.000 8.000
(*) Los costes variables alcanzan las tres cuartas partes de las ventas.
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Calcule el salario base para que ambos nuevos vendedores fueran rentables.
¿Cabría la contratación de un tercero? Elabore un informe razonado sobre las
distintas opciones a seguir.
Ejercicio 3.3
Duración Número Tiempo
Cuentas Número
visitas de visitas año empleado
Grandes 200 45 minutos 1.800
Medianas-pequeñas 1.200 20 minutos 3.600
Ocasionales (de campaña) 6.000 10 minutos 5.000
La jornada laboral por vendedor es de 40 horas semanales y 46 semanas año.

Por término medio, cada vendedor dedica la mitad de su tiempo a vender, y el
resto a otras actividades y viajes. Determine el número de visitas a realizar y el nú-
mero de vendedores necesarios.
Ejercicio 3.4
Contamos con una plantilla de 10 vendedores. ¿Cuántos más podemos incor-
porar a nuestra empresa si cada vendedor supone una carga fija de 50.000 € año
y el margen de beneficio de la compañía es el 20 %?:
Ventas
Vendedor Gastos Contribución
adicionales por Margen Cargas fijas
adicional variables al beneficio
vendedor
11 300.000
12 250.000
13 225.000
14 200.000
N.º de vendedores adicionales: ______________________.
EJERCICIO 3.5
Takamatsu Sport6 es una empresa japonesa que fabrica y vende tres modelos
de raquetas de tenis: Nomo, Ichiro y Matsui. La empresa, dado el volumen de
6
Minicaso propuesto en Johnston, Marshall (2009).
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trabajo, pasó de tener dos representantes a incorporar uno nuevo, Ota, que aún
está en pruebas. Dado lo particular de la cultura tradicional japonesa y que Ota
es mujer, es inusual que ocupe este tipo de puestos; el gerente sospecha que haya
dificultades en cuanto a la comunicación con los clientes.
Se le pide elaborar un análisis del desempeño o contribución al beneficio, aná-
lisis de rentabilidad por vendedor, utilizando y completando la tabla adjunta, si-
milar a la 3.11.
Datos básicos:
a) Sobre producto:
Gastos
Pv Cv Margen Unidades Ventas en Gastos
Productos publicidad
unidad unidad unidad vendidas euros publicidad
por unidad
Nomo 45 15 16.742 29.500 1,76

Ichiro 70 55 10.543 60.210 5,71
Matsui 110 85 6.927 87.180 12,59
34.212 176.890
b) Sobre vendedor:
N.º raquetas vendidas
Visitas Número
Vendedores Nomo Ichiro Matsui Total
de ventas de pedidos
Chimura 45 30 5.902 3.409 2.410 11.721

Fujita 40 20 5.100 3.510 1.890 10.500
Ota 35 30 5.740 3.624 2.627 11.991
120 80 16.742 10.543 6.927 34.212
c) Otros datos:
— Cada vendedor recibió 40.000 € de sueldo con un 1 % de comisiones
sobre ventas.
— El almacenista recibe un sueldo de 19.000 € y el encargado de pedidos
de 17.000 €.
— A cada vendedor se le asignó un presupuesto anual de gastos de viaje
de 14.000 €, que todos agotaron.
— La publicidad se asignó por el número de unidades que vendió cada
representante.
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— El coste de paquetería y embarques del almacén es de 0,6 € por unidad.

— El coste de procesamiento de pedidos es de 1 céntimo de euro por
unidad.
— El coste de transporte es de 1,5 € por unidad.
Vendedores
Chimura Fujita Ota Totales
Ventas de las raquetas

Nomo 229.500
Ichiro 738.010
Matsui 265.100
Total ventas
Coste bienes vendidos de
Nomo
Ichiro 199.320
Matsui
Total costes 480.875
Margen bruto
Gastos de las ventas
1. Sueldos
2. Comisiones
3. Gastos de viaje
4. Publicidad
Nomo 8.976
Ichiro 60.200,5
Matsui 33.073,93
5. Almacén
6. Pedidos 119,9
7. Transporte
Total gastos 146.619
Contribución al beneficio 141.055
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1. Complete. Tipos básicos de organización del departamentos de ventas:

a
b
c Por función
d
2. Complete. El análisis de las ventas se puede llevar a cabo por:

a Territorio
b
c
d
3. Complete. Tipos de organizaciones avanzadas (es decir, no básicas) de ventas:

a
b Ventas en equipo
c Alianzas multinivel
d
4. Teniendo en cuenta los siguientes datos sobre clientes y duración de las visitas:
N.º de visitas Tiempo
Cuentas Número Duración visitas
año empleado
Grandes 200 45 minutos 12 1.800 h

Medianas-pequeñas 1.250 20 minutos 9 3.750 h
La jornada laboral de un vendedor es de 35 horas a la semana y de 48 semanas al año. Por
término medio, cada vendedor dedica el 55 % de su tiempo a vender, y el resto lo dedica a
otras actividades y viajes.
El número de vendedores requeridos es de:
a 5 (cinco) b 6 (seis) c 7 (siete)
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5. Señale la NO correcta:
a Una organización geográfica de las ventas no produce ninguno de los beneficios de la
división y especialización del trabajo.
b En una organización de la FV orientada al cliente-producto puede ocurrir que dos o
más vendedores visiten al mismo cliente.
c El plan de cuenta dice que la propiedad de la información de los clientes es de cada
vendedor.
d La alianza multinivel es una variante de las ventas en equipo.
6. Complete. Las cuotas de ventas se pueden establecer por:

a
b Puntos
c
d Actividades
TÉRMINOS CLAVE
Segmentos individuales; clasificación cruzada de los segmentos; cuotas de ven-
tas: por volumen, puntos, actividad y cuotas financieras; método KRISP de objeti-
vos de ventas; par de ventas; índice de eficacia; carga de trabajo equilibrada; pro-
ductividad decreciente; rotación de la fuerza de ventas (FV); organización de un
departamento de ventas: geográfica, por producto, función, mercado y tipo de clien-
te; cuentas clave; ventas en equipo; alianzas: multinivel, co-marketing y logísticas.
Artel Castells, M. (2010): Dirección de ventas. Organización del departamento de ventas y
gestión de vendedores. Madrid: ESIC Editorial.
Capítulo 13.: «Análisis del volumen, costes y rentabilidad de las ventas».
Capítulo 14.: «Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas».
Capítulo 6: «Planeación y organización de la fuerza de ventas».
Johnston, Marshall (2009): Administración de Ventas. México: McGraw-Hill.
Capítulo 4: «Organización de la fuerza de ventas».
Capítulo 5: «La función estratégica de la información en la administración de ventas».
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4 Presupuesto de ventas
y desviaciones presupuestarias
Un presupuesto de ventas es un plan financiero que delinea la forma de

asignar los recursos y las actividades de ventas con el fin de cumplir con la
previsión.
El plan financiero de una empresa comienza con el presupuesto de ventas,
el cual es la base de todo el programa presupuestal, ya que las ventas cons-
tituyen la principal fuente de fondos, en ocasiones la única, de una empresa.
1. Identificar el propósito y los beneficios de los presupuestos de ventas.
2. Ser capaz de preparar un presupuesto anual de ventas.
3. Relacionar el presupuesto de ventas y el de gastos sobre ventas con el
presupuesto operativo.
4. Saber realizar el cálculo y el análisis de las desviaciones presupuestarias
por cambios en los precios de venta o en los costes.
CONTENIDO
1. Presupuesto operativo y presupuesto de ventas.
2. Preparación y desarrollo del presupuesto de ventas.
3. Control del presupuesto.
4. Las desviaciones presupuestarias: en volumen, precios, costes y resultados.
5. El presupuesto flexible.
Términos clave.
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1. PRESUPUESTO OPERATIVO Y PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas lo podemos encuadrar dentro del presupuesto opera-
tivo; éste se compone de los siguientes puntos o presupuestos:
1. De ventas.
2. De producción e inventario final.
3. Materias primas y desembolsos por su compra.
4. De mano de obra directa.
5. De gastos indirectos de fábrica.
6. De gastos de ventas y administrativos.
7. Estado de resultados proforma.
Un presupuesto de ventas es un plan financiero que delinéa la forma de
asignar los recursos y las actividades propias de la venta con el fin de cumplir con
su previsión. La fiabilidad de este presupuesto es probablemente la más crítica,
puesto que condiciona la del resto de los presupuestos de la empresa, además de
ser el que incorpora mayor incertidumbre. Los resultados van a ser influidos por
factores económicos externos no controlables por la empresa.
Se trata de un presupuesto de ingresos que se tendrá que basar en las estima-
ciones o previsiones que sobre las ventas realice la empresa.
Los pronósticos y los presupuestos de ventas son herramientas de planeación
interdependientes que requieren una estrecha coordinación con otras actividades
del marketing. A medida que se aumente la importancia de una previsión se de-
berá incrementar el presupuesto de ventas.
El cálculo del presupuesto es un proceso de planeación operativa expresado
en términos financieros. El presupuesto proporciona una guía para la acción hacia
el logro de los objetivos de la organización.
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Los componentes o etapas básicas del presupuesto de ventas son los siguientes:
1. Previsión de ventas (véase capítulo 1).

2. Plan de marketing.
3. Presupuesto de publicidad y promoción.
4. Presupuesto de gastos variables y fijos sobre ventas.
Existen presupuestos para diferentes horizontes de planeación. Un presu-

puesto a largo plazo puede requerir una previsión para cinco o más años. Por lo
común, un presupuesto operativo para un año incluye un pronóstico para los
próximos 12 meses. Los presupuestos a corto pueden cubrir unos seis meses o
menos.
Para una transición fluida de un período a otro, algunos presupuestos de ven-
tas se traslapan, es decir, un presupuesto para 12 meses podría incluir un período
de tres meses al principio y otro al final del año, de manera que el presupuesto
real abarque 18 meses. Alguna empresas operan con presupuestos continuos, pro-
yectando un mes o un trimestre con antelación, a medida que termina cada mes
o trimestre, respectivamente.
Los presupuestos de ventas deben estar estrechamente integrados con los pre-
supuestos para otras funciones del marketing. Por ejemplo, no es posible desarro-
llar planes de distribución mientras no se conozca cuál es la cantidad de produc-
tos que se van a distribuir. Este número depende de cuál haya sido la previsión de
ventas, que es parte del presupuesto.
Ejemplo 1a Vamos a elaborar un presupuesto sencillo de ventas y del cobro de

las mismas, de los gastos de ventas y de una cuenta de resultados provisional. Para
ello disponemos de los siguientes datos:
1. La empresa del ejemplo fabrica y vende un producto al precio de 80 €. De

las ventas de cada trimestre, el 70 % se cobra en el mismo trimestre, el 28 %
en el siguiente y el 2 % restante NO se cobra, se pierde.
2. Cada unidad de producto final requiere 3 kg de materias primas, a un
coste de 2 €/kg.
3. Para producir una unidad se necesitan 5 horas de trabajo, y cada hora de
trabajo se paga a 5 €.
4. Total de gastos indirectos: 6.000 € por trimestre, más 2 horas de mano de
obra.
5. Los gastos administrativos variables sobre ventas son 4 € por unidad, in-
cluyendo comisiones, transporte y suministros.
6. Todos los gastos sobre ventas, fijos y variables, se pagan en el mismo tri-
mestre, a excepción de 1.200 € de impuestos, que se pagan en el tercer
trimestre.
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Presupuesto de ventas y desviaciones presupuestarias
La previsión y presupuesto de ventas y la previsión estimada del cobro de las

mismas lo recoge la tabla 4.1, mientras que en la tabla 4.2 figura el presupuesto
de los gastos de ventas.
Dada la costumbre comercial generalizada de conceder crédito a los clientes,
en cualquier período analizado, la cifra de ventas, es decir, la contabilización del
ingreso en la cuenta de explotación, no va a coincidir con los cobros por ventas,
que es una operación de tesorería, realizados durante el período.
Sólo el 5 % del precio de venta es el coste unitario de los gastos de ventas, (ta-
bla 4.2); esto supone 4 u.m. por unidad. Pero hay otros costes variables unitarios,
los de la materia prima y la mano de obra, que se recogen en la tabla 4.3, con lo
que el total del coste variable unitario sobre ventas es: 4 + 6 + 35 = 45 u.m.
Finalmente, en la tabla 4.4 se presenta una cuenta de resultados sintética en
lo que se refiere al resultado de las operaciones, es decir, el resultado antes de car-
gas financieras e impuestos, el BAII.
TABLA 4.1
Ejemplo 1a. Presupuesto de ventas y previsión del cobro
Presupuesto de ventas 1 2 3 4 Total
Ventas esperadas, unidades 800 700 900 800 3.200
Precio de venta unitario 80 80 80 80 80
Total ventas (euros) 64.000 56.000 72.000 64.000 256.000
Cuentas a cobrar cobradas

9.500 9.500
(31/12/anterior). dato
Ventas y cobros 1.er trimestre 44.800 17.920 62.720
Ventas y cobros 2.º trimestre (*) 39.200 15.680 54.880
Ventas y cobros 3.er trimestre 50.400 20.160 70.560
Ventas y cobros 4.º trimestre 44.800 44.800
Cobro a clientes (euros) 54.300 57.120 66.080 64.960 242.460
(*) Por ejemplo, 39.200 es el resultado de hacer el 70 % de 56.000, que son las ventas del trimes-
tre; el 28 % de 56.000 se cobrará en el 3.er trimestre (15.680). Recuerde que el 2 % no se cobra nunca, se
pierde.
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TABLA 4.2
Ejemplo 1a. Presupuesto de gastos de ventas y administrativos
Presupuesto de gastos
Referencia 1 2 3 4 Total
de venta y administrativos
Ventas esperadas, unidades Dato 800 700 900 800 3.200
Gastos venta y administrativo unitarios en euros Dato 4 4 4 4 4
Total gasto variable 3.200 2.800 3.600 3.200 12.800
Gastos venta y administrativos fijos
Publicidad Dato 1.100 1.100 1.100 1.100 4.400
Seguros Dato 2.800 2.800
Sueldos Dato 8.500 8.500 8.500 8.500 34.000
Alquiler Dato 350 350 350 350 1.400
Impuestos Dato 1.200 1.200
Total gastos fijos venta y administrativos 12.750 9.950 11.150 9.950 43.800
Gastos de venta, administrativos fijos y variables 15.950 12.750 14.750 13.150 56.600
TABLA 4.3
Ejemplo 1a. Costes variables unitarios
Materia prima requerida por unidad 3 Cv
Precio unitario materia prima 2 3 × 2 = 6
Mano de obra directa, horas 5

Mano de obra aplicada, horas 2
Total mano de obra 7 Cv
Precio hora mano de obra 5 7 × 5 = 35
TABLA 4.4
Ejemplo 1a. Cuenta de resultados presupuestados
Cuenta resultado presupuestado Sumas
Ventas (tabla 4.1) 3.200 × 80 256.000
Gastos variables sobre ventas (tablas 4.2 y 4.3) 3.200 × 45 144.000
MARGEN 112.000
Gastos fijos indirectos (6.000 trimestrales) 6.000 × 40 24.000
Gastos fijos ventas y administrativos (tabla 4.2) 43.800
BAII 44.200
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2. PREPARACIÓN Y DESARROLLO DEL PRESUPUESTO

DE VENTAS
La elaboración del presupuesto anual de ventas a menudo se considera uno de
los trabajos más tediosos y menos remuneradores de los desempeñados por el
gerente de ventas. Sin embargo, los gerentes deben considerar el presupuesto
como una oportunidad para una planeación rentable y obtener los recursos nece-
sarios para lograr las ventas proyectadas.
Los presupuestos benefician al departamento de ventas de la siguiente forma:
1. Aseguran un enfoque sistemático a la asignación de recursos.

2. Desarrollan el conocimiento del gerente de ventas respecto a la utilización
rentable de los recursos.
3. Crean conciencia de la necesidad de coordinar las actividades de ventas
con otras divisiones de la empresa.
4. Establecen estándares para medir el desempeño de la organización de
ventas.
5. Obtienen recursos de todas las áreas de la empresa en el proceso de pla-
neación de los beneficios.
Desarrollo del presupuesto de ventas
¿Cómo empezar? El gerente de ventas dispone de los objetivos de ventas

en los distintos territorios y de los diferentes productos y conoce la capacidad
de trabajo de sus vendedores. Entonces, en un estadillo donde se contemplen
todas las partidas de gastos, deberá cuantificarlas y ajustarlas lo más posible a
las necesidades reales, procurando que las desviaciones entre lo presupuestado
y lo realizado finalmente sean lo mínimo posible, tanto por exceso como por
defecto. En otras ocasiones, echando mano de la experiencia habida en perío-
dos precedentes sobre el porcentaje de gastos sobre ventas, hará un reparto de
lo disponible para gastos de las ventas entre las distintas partidas presupues-
tarias.
¿Cuáles son las partidas más comunes que se necesita presupuestar? Las si-
guientes:
— De la venta directa:
1. Sueldos y comisiones del personal de ventas, apoyo administrativo,
supervisores y gerentes de ventas.
2. Gastos de ventas directos, viajes y dietas, alojamientos y manutención.
3. Seguros sociales, médico, planes de pensiones.
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— Administrativos:
4. Gastos de oficina, correo, teléfono, material de oficina y otros.
— De promoción y publicidad:
5. Promoción de ventas, muestras y publicidad.
— Otros:
6. Almacén, pedidos y transporte.
Una vez implementado y contrastado con la realidad, el gerente de ventas

dispone de una gran oportunidad de aprender de las desviaciones que se produz-
can, que se van a producir con toda seguridad, gracias a la retroalimentación
periódica que le proporciona el propio presupuesto.
Por otra parte, para conseguir el éxito en su cumplimiento, todo el personal
de la empresa, sobre todo sus principales protagonistas, los vendedores, debe estar
plenamente informado acerca de las metas y los objetivos de ventas, incluidas sus
relativas prioridades. Acercarse lo mas posible al objetivo puede servir para pre-
miar e incentivar al equipo de ventas, o a todo el personal de la empresa si se
prefiere así.
Ejemplo 2a En la tabla 4.5 elaboramos un presupuesto para la empresa

V-aeronáutica, ahora en términos anuales. Esta empresa cuenta con 3 vendedores
que atienden a distintas regiones en las que vende la empresa y de un cuarto ven-
dedor que se ocupa de los clientes o cuentas clave de todos los territorios. Dispo-
nemos de los datos de ventas anuales previstas por vendedor, que hacen un total
de 2.900.000 u.m. y una única limitación o condición a la hora de presupuestar
los gastos, éstos no podrán sobrepasar el 21 % de las ventas, esto es, 609.000 u.m.,
porcentaje habitual basado en la experiencia de cierres de presupuestos prece-
dentes.
En la tabla 4.5 hemos procedido de la siguiente forma: se presupuestó un
sueldo anual muy similar a los tres vendedores territoriales y algo superior al
vendedor de clientes clave por su mayor especialización y dedicación, hemos
considerado un 1 % de las ventas de comisión a cada uno de ellos y entre sueldos
y comisiones se ha comprometido el 22 % del presupuesto de gastos. Tanto en
alojamiento y manutención como en gastos de viaje y dietas se ha considerado
que en cada partida se gastará entre un 45 % y 55 % del sueldo de cada vende-
dor; nuevamente, es el vendedor de cuentas clave quien gastará, tanto en kilo-
metraje como en hoteles, una mayor cantidad. Los seguros médicos y planes de
pensiones se presupuestan como el 30 % de los sueldos. Para publicidad se va a
destinar algo más del 6 % de las ventas, unas 180.000 u.m., y se va a imputar
entre los vendedores aplicando aproximadamente ese mismo porcentaje sobre
sus ventas. El resto de las partidas se completa de forma similar atendiendo a lo
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TABLA 4.5
Presupuesto de gastos de ventas de V-aeronáutica
1 cuentas
1 regional 2 regional 3 regional Total
clave
VENTAS anuales 669.000 700.000 650.000 881.000 2.900.000
Coste de las ventas (60 %) 401.400 420.000 390.000 528.600 1.740.000
Margen bruto (40 % ventas) 267.600 280.000 260.000 352.400 1.160.000
GASTOS DE LAS VENTAS:
Sueldos 29.680 29.680 28.840 43.400 131.600
Comisiones 6.690 7.000 6.500 8.810 2.412
Alojamiento y manutención 13.356 13.356 12.978 23.870 63.560
Seguros sociales, médico, plan 8.904 8.904 8.652 13.020 39.480

pensiones
Viajes y dietas 16.324 16.324 15.862 32.550 81.060
Promoción de ventas, mues- 41.524 43.448 40.345 54.683 180.000

tras, publicidad
Gastos oficina, correo, Internet 7.000,0 7.000,0 7.000,0 7.000,0 28.000
Almacén 4.300,0 4.200,0 4.500,0 5.000,0 18.000
Pedidos 6.350,0 6.550,0 6.500,0 7.000,0 26.400
Transporte 8.200,0 8.500,0 7.800,0 9.100,0 33.600
Otros 1.222 1.222 1.222 1.222 4.888
Total gastos vendedor 137.418 139.769 134.221 197.592 609.000
CONTRIBUCIÓN al BENE- 130.182 140.231 125.779 154.808 551.000

FICIO
gastado en períodos anteriores y a las ventas previstas por cada comercial; se

completa con una fila de «otros» para posibles imprevistos u olvidos no signi-
ficativos.
Según lo anterior, se prevee que el vendedor de cuentas clave siga siendo el que
más contribuya al beneficio final de la empresa; en segundo lugar destaca el ven-
dedor de la región 2 del que se espera buen resultado.
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3. CONTROL DEL PRESUPUESTO
La función de control es evaluar los resultados reales frente a las expectativas

del presupuesto de ventas. Las diferencias de ellos son las variaciones presupues-
tarias. Éstas pueden ser favorables o desfavorables (tabla 4.6). En el epígrafe 4
entraremos con mas detalle en las desviaciones.
Tanto si son favorables como desfavorables, lo negativo es que se produce una
desviación presupuestaria, al gerente de ventas se le va a exigir la máxima exacti-
tud en la elaboración del presupuesto. Así, de producirse una variación favorable,
el gerente de ventas debería reducir su estimación de los presupuestos futuros en
un esfuerzo por mantener la precisión en el pronóstico; por ejemplo, supongamos
que los costes han resultado finalmente ser inferiores de los presupuestados, la
desviación es favorable, pero se han presupuestado mas recursos de los necesarios
y eso no es bueno.
TABLA 4.6
Desviaciones en el presupuesto
Favorables.
Desfavorables
Resultado positivo del presupuesto
Los costes reales son mas bajos de lo que se Los costes reales son mas altos que los pre-
preveía. vistos.
Los ingresos por ventas son superiores a los Los ingresos por ventas son inferiores a los
previstos. previstos.
Ejemplo 3a En este ejemplo (tabla 4.7) se dieron las siguientes desviaciones:

favorable fue que las ventas reales superaron a las presupuestadas, que el coste de
las ventas fue inferior a lo presupuestado y que también fue inferior el gasto en
administración; desfavorable resultó el mayor coste incurrido en promoción y
publicidad. En definitiva, suman más las desviaciones favorables que las desfavo-
rables, lo que se traduce en un resultado del beneficio bruto (BAII) superior al
presupuestado.
Aun cuando se puede preparar al personal de ventas para que sea mas cons-
ciente y proporcione una advertencia a tiempo de los excesos en el presupuesto,
el gerente deberá asegurarse de que las razones de los ingresos y de los costes
se mantienen dentro de los límites razonables. Los gerentes de ventas podrían
considerar una gráfica mensual o trimestral del presupuesto de ventas para de-
tectar las desviaciones del presupuesto y aplicar las acciones correctivas opor-
tunas.
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TABLA 4.7
Desviaciones en el presupuesto. Ejemplo 3a
Presupuesto Real Favorable Desfavorable
Ventas 715.000 733.000 18.000

Gastos de ventas
1. Coste venta directa 384.000 375.900 8.100
2. Promoción de ventas 107.250 117.328 10.078
3. Publicidad 87.000 93.281 6.281
4. Administrativos 44.500 43.617 883
Gastos totales 622.750 630.126 7.376
BAII 92.250 102.874 10.624
4. LAS DESVIACIONES PRESUPUESTARIAS: EN VOLUMEN,

PRECIOS, COSTES Y RESULTADOS
Cabe distinguir dos tipos de desviaciones genéricas:
— Desviaciones en volumen.
— Desviaciones en precios y costes.
Desviaciones en volumen o cantidades

Se calcula la diferencia, en unidades, entre las ventas presupuestadas Vp y las
reales Vr, valoradas al precio de venta presupuestado Pp, es decir, dando por he-
cho que no se van a modificar los precios de venta. Así, tenemos que:
(Vp − Vr) × Pp <0 Desviación favorable (F)

(4.1)
>0 Desviación desfavorable (D)
Desviaciones en precios y costes

Las desviaciones en volumen pueden verse agrandadas o reducidas si los pre-
cios de venta varían en la misma o distinta dirección.
Ejemplo 4a Como se puede ver en la tabla 4.8, del producto A se vendieron

menos unidades de las presupuestadas y al mismo precio con una desviación des-
favorable de 12 millones de euros; del producto B se vendieron más unidades que
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las presupuestadas y a un precio superior, con una desviación favorable de 24

millones de euros.
Los costes variables fueron inferiores a los presupuestados en A (menos uni-
dades aunque a mayor coste unitario) y superiores a los presupuestados en B,
tanto en unidades como en coste unitario
TABLA 4.8
Desviaciones en el presupuesto. Ejemplo 4a
Producto A Producto B
Unidades Pv Miles € Unidades Pv Miles € Total
Ventas presu-
70.000 2.400 168.000 30.000 2.000 60.000 228.000
puestadas
Ventas reales 65.000 2.400 156.000 40.000 2.100 84.000 240.000
Diferencias –12.000 24.000 12.000
Unidades Cv Miles € Unidades Cv Miles € Total
Costes varia-
bles presu- 70.000 1.450 101.500 30.000 1.300 39.000 140.500
puestados
Costes varia-
65.000 1.505 97.825 40.000 1.355 54.200 152.025
bles reales
Diferencias 3.675 –15.200 –11.525
5. EL PRESUPUESTO FLEXIBLE
La necesidad y uso de presupuestos flexibles obedece a que las discrepancias,
o variaciones, entre los resultados reales y los presupuestados se deben a causas
distintas. Para analizar las variaciones en volumen o cantidad, por un lado, y en
precios o coste, por otro, se puede elaborar el denominado presupuesto flexible,
de la siguiente manera:
1. Se toma como número de unidades las que figuren en el presupuesto real.

2. Se toman como precios los que figuren en el presupuesto original.
De otra forma, se desarrolla el presupuesto flexible considerando los precios

y costes variables presupuestados y el nivel de ventas reales (véase ejemplo 5a,
tabla 4.9).
Ejemplo 5a Elaborado el presupuesto flexible, se procede al análisis, que se

realiza de la siguiente manera:
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— Para el análisis de las desviaciones en precios y costes se hace la diferencia

entre el presupuesto real y el presupuesto flexible.
— Para el análisis de las variaciones en cantidad se observa la diferencia entre
el presupuesto flexible y el presupuesto original o inicialmente estimado.
TABLA 4.9
Elaboración de un presupuesto flexible. Ejemplo 5a
Presupuestado Realizado
Presupuesto original Ventas reales Presupuesto flexible
Unidades Precio Unidades Precio Unidades Precio
2.000 6 2.500 5 2.500 6 15.000

2.000 4 2.500 3,5 2.500 4 10.000
TABLA 4.10
Presupuesto flexible. El análisis
Para precios y costes, diferencia entre Para cantidad o volumen, diferencia entre
Ppto. real − Ppto. flexible = R – Fx Ppto. flexible − Ppto. original = Fx − O
Ejemplo 5b Los datos del presupuesto original de la empresa C-alcoholera son

comparados con los resultados reales, obteniendo las desviaciónes favorables o
desfavorables (tabla 4.11). Posteriormente, en la tabla 4.12, se analiza qué parte
de las desviaciones fue en precios y costes y qué otra se debe al volumen o unida-
des vendidas.
TABLA 4.11
Desviaciones totales de C-alcoholera. Ejemplo 5b
Original presupuestado Ventas reales
U (miles Ventas y cos- U (miles Ventas y cos-

Pv/Cv Pv/Cv Desviación
litros) tes en miles € litros) tes en miles €
1.500 80 120.000 1.600 82 131.200 11.200 F
1.500 55 82.500 1.600 58 92.800 10.300 D
Dif.: 25 37.500 24 38.400 900 F
F: desviación favorable; D: desviación desfavorable.
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TABLA 4.12
Detalle de las desviaciones en precios y en volumen. Ejemplo 5b
Presupuestado
Flexible (F) Resultado real (R)
inicialmente (O)
Ventas 120.000 128.000: 1.600 × 80 131.200
Coste ventas 82.500 88.000: 1.600 × 55 92.800
Margen 37.500 (3) 40.000 (2) 38.400 (1)
–1.600 (1) – (2) En precios y costes

En volumen 2.500 (2) – (3)
900 Conjunto
EJERCICIO 4.1
Se dispone de los datos de carga de trabajo en horas mensuales y la jornada
laboral de cada vendedor. En primer lugar, deberá determinar el número de ven-
dedores necesarios.
En el período a estudio, las ventas fueron de 480.000. El total de las ventas se
reparte así: los vendedores de cuentas clave venden, cada uno, el 20 % más que
cada vendedor regional; el coste de las ventas es el 60 % de las mismas.
El total de gastos a presupuestar para un mes es de 100.000 €, que se deberá
agotar totalmente.
Los vendedores regionales se reparten entre el noroeste de España y Portugal
y gran parte del centro y oeste europeo continental. Los vendedores de cuentas
clave tienen su actuación en toda Europa occidental, incluida España.
Elabore un presupuesto de gastos de ventas justificando las partidas de gastos
asignadas a cada partida y vendedor.
Visitas Duración de N.º

Vendedores Total N.º clientes Total horas
por cliente cada vista vendedores
Regional 4 0,75 60
Cta. clave 8 1 18
Carga mensual
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Vendedores
Total
Ventas
Coste de
las ventas
Margen
Gastos de ventas GV y administrativos GA
Total
Sueldos
Comisiones
Alojamiento y manutención
Seguros sociales, médico, plan
pensiones
Viajes y dietas
Promoción de ventas, muestras,
publicidad
Gastos de oficina, correo, teléfo-
no, Internet
Almacén
Pedidos
Transporte
Otros
Total gastos vendedor 100.000
NOTA. En su resolución no tiene por qué necesitar las seis columnas de vendedores.
EJERCICIO 4.2
La venta en litros de vino de la empresa Blanco asciende a 250.000, mientras
que se presupuestó que se venderían 200.000 litros, a un precio, tanto presupues-
tado como real, de 70 € unidad. Los costes variables unitarios presupuestados
fueron de 50 €, sin embargo, en la realidad ascendieron a 48 €. Analice las desvia-
ciones en precios y unidades a partir de la construcción del presupuesto flexible.
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Original Ejecución

presupuestado real
Ventas y Ventas y
U (miles U (miles
Pv/Cv costes en Pv o Cv costes en Desviación
litros) litros)
miles € miles €
Inicial Flexible Real
Ventas
C. ventas
Margen
}
En precios y costes
En volumen Variaciones
Conjunto
1. Complete. Componentes o etapas básicas del presupuesto de ventas:

a Previsión de ventas.
b
c
d

Podemos considerar hasta tres tipos de presupuesto: el presupuesto real, el flexible y
a
el original.
Para elaborar el presupuesto flexible se toman como precios los que figuren en el pre-
b
supuesto real.
Para elaborar el presupuesto flexible se toman como número de unidades a vender las
c
que figuran en el presupuesto real.
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Presupuestado Real
3. Señale la respuesta correc-
ta. Considere los siguien- Precio venta unitario 485 480
tes datos presupuestados
(primero complete las cel- Coste variable unitario 291
das en blanco): Margen unitario
a Las desviaciones obtenidas en precios son desfavorables y en márgenes resultan favo-
rables.
b Las desviaciones obtenidas tanto en precios como en márgenes son desfavorables.
c Las desviaciones obtenidas tanto en precios como en costes son desfavorables.
d Ninguna de las afirmaciones anteriores es correcta.

Para analizar las desviaciones en precios se halla la diferencia entre el presupuesto real
a
y el flexible (R – Fx).
Para analizar las desviaciones en cantidad se halla la diferencia entre el presupuesto
b
flexible y el original (Fx – O).
Para analizar las desviaciones en precios se halla la diferencia entre el presupuesto
c
original y el flexible (O – Fx).
Para analizar las desviaciones conjuntas, en precios y cantidades, se halla la diferencia
d
entre el presupuesto real y el original (R – O).
5. Complete. Los presupuestos benefician al departamento de ventas porque:

a Aseguran un enfoque sistemático a la asignación de recursos.
b Desarrollan...
c Crean...
d Establecen...
e Obtienen...
6. Complete. Partidas comunes en los presupuestos de ventas:

a
b
c
d Gastos de oficina, correo, teléfono, material de oficina y otros.
e
f
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TÉRMINOS CLAVE
Presupuesto operativo; plan financiero; presupuesto de ventas; presupuesto de
gastos de las ventas; previsión y cobro de las ventas; control presupuestario; des-
viaciones presupuestarias: favorables y desfavorables; desviaciones en volumen,
precios, costes y resultados; presupuesto flexible; presupuesto original; presupues-
to realmente ejecutado.
De Jaime Eslava, J. (2013): Finanzas para el marketing y las ventas. Madrid: ESIC Edi-
torial.
Capítulo 13: «Las ventas y el control de las desviaciones presupuestarias».
Capítulo 5: «Elaboración de pronósticos y presupuestos de ventas», pp. 137 y ss.
San Millán Martín, M. A. Manual de análisis, tema 6, en www.emp.uva.es/analisisyplanifi
cacion
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ADENDA 1
Métodos y técnicas
de investigación cualitativa
para la gestión de ventas
CONTENIDO
1. La investigación cualitativa en la Gestión de Ventas y sus limitaciones.
2. Técnicas más usuales en investigación cualitativa.
Términos clave.
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1. LA INVESTIGACIÓN CUALITATIVA EN LA GESTIÓN
DE VENTAS Y SUS LIMITACIONES
Además de las técnicas cualitativas específicas para la previsión de ventas
analizadas en el capítulo 1, existen otras técnicas, también idóneas para ayudar a
resolver otros asuntos, no menos relevantes en la Gestión de Ventas, como pueden
ser determinar el precio mínimo o máximo de un producto que sale como nove-
dad al mercado o bautizar al producto nuevo con un nombre que puede ser rele-
vante a la hora de darle a conocer en la publicidad y la promoción. Para lo pri-
mero se pueden seguir las distintas fases del Método Delphi, y para lo segundo se
puede aplicar un brainstorming, o lluvia de ideas.
En la tabla A.1 se relacionan distintos ejemplos de aplicabilidad de una u otra
técnicas cualitativa para dar respuestas a distintos hechos que puedan presentar-
se en el ámbito del marketing y las ventas.
El proceso de investigación cualitativa tiene que incluir las siguientes tareas:
1. Análisis de la situación. Cuáles son las necesidades de investigación y
dónde puedo encontrar las fuentes de información. Cuáles son los objeti-
vos. Dónde está la fuente de datos.
2. Captación de la muestra y realización del trabajo de campo.
3. Análisis de la información, realización de un informe y difusión de resul-
tados.
Y tiene las siguientes limitaciones:
a) La interpretación de los datos es subjetiva al no poder interpretarse en
términos numéricos o estadísticos, problema que puede paliarse en parte
con el consenso entre grupos de expertos.
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TABLA A.1
Hecho observable Técnica de previsión a aplicar
Lanzamiento de nuevos productos. Investigación cualitativa.

Información acerca de usuarios.
Preferencias de marca.
Estándares de satisfacción o de calidad.
Nombres de marca.
Precio de un producto.
Envasado.
Búsqueda de nombres de marca o de producto. Brainstorming, o lluvia de ideas.
Precio máximo de un servicio o producto. Método Delphi o Delfos.
b) Las investigaciones se realizan sobre un número reducido de sujetos, que

habitualmente no se muestran conforme a los criterios habituales de re-
presentatividad, lo que limita la inferencia de las conclusiones.
c) Existen problemas de interpretación respecto a los términos empleados: al-
gunas palabras pueden generar conflictos al encerrar más de un significado.
2. TÉCNICAS MÁS USUALES EN INVESTIGACIÓN CUALITATIVA

Podemos clasificar las diversas técnicas de investigación cualitativa de varias
formas. Por un lado, se pueden agrupar en:
a) Técnicas cualitativas grupales: brainstorming, Focus Group1 y método Del-

phi, donde la interacción se produce entre un grupo de personas y se bus-
can respuestas de carácter genérico. Todas ellas comparten las siguientes
características:
— Son procedimientos que se aplican en pequeños grupos.
— Se articulan en una serie de fases bien definidas.
— Parten de un problema o necesidad.
— Sirven para varios propósitos, desde la consideración y debate de ideas
actuales hasta la generación de nuevas ideas.
— Requieren de la presencia de un moderador o coordinador.
b) Técnicas cualitativas individuales: entrevista cualitativa.
c) Otras técnicas: observación, pseudocompra y técnicas proyectivas y sub-
jetivas.
1
También Focus Group electrónico como nueva técnica de investigación cualitativa on-line.
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Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la gestión de ventas
Y, por otro lado, tal como:
a) Técnicas cualitativas directas: grupos de discusión, entrevista en profun-

didad, entrevista etnográfica o método Delphi.
b) Técnicas cualitativas indirectas: técnicas proyectivas: asociación, rol pla-
yer, personificación...
c) Nuevas técnicas cualitativas: reunión en grupo on-line, bulletin board
groups o foros de discusión, cualitativo móvil, chat en tiempo real, moni-
toreo de redes sociales Eye-Tracking y neuromarketing2.
2.1. Técnicas individuales: la entrevista cualitativa

o en profundidad
La entrevista cualitativa es el instrumento más antiguo utilizado para la ob-
tención de información de las personas.
El objetivo de la entrevista es obtener información del entrevistado de manera
que éste muestre menos barreras a medida que avanza la entrevista en profundi-
dad. Si ésta se lleva a cabo de forma adecuada, se puede alcanzar ese discurso
libre y espontáneo que buscan las distintas técnicas cualitativas.
¿Cuándo la podemos utilizar? Cuando necesitemos conocer información com-
pleja, o confidencial, delicada, principalmente, o bien cuando queramos conocer
de primera mano información cualificada de profesionales expertos en el tema;
finalmente, también puede ser la entrevista válida a la hora de confeccionar un
cuestionario.
Características de la entrevista en profundidad

La entrevista se inicia sin un guión fijo y rígido, basta con un esquema para
la orientación de las preguntas hacia unos objetivos prefijados y no andarnos por
las ramas.
El entrevistador tiene que saber escuchar, la gente quiere que se le escuche;
puede ser más importante y enriquecedor escuchar al entrevistado que formular
algunas preguntas. En todo caso, será importante establecer un clima de libertad
2
El Eye-Tracking, o seguimiento ocular, es una técnica de estudio relacionada con el neuromar-
keting. Consiste en extraer información del consumidor analizando sus movimientos oculares, distin-
guiendo los puntos donde se concentra la mirada y donde se omite el estímulo visual. Los estudios
de Eye-Tracking parten de la hipótesis de que si el sujeto mira algo, es porque está pensando en ello.
Pero sabemos que esa relación no siempre es así, muchas veces mantenemos la mirada fija en un
objeto, persona o imagen y en realidad no estamos mirando ni escuchando nada, y menos atendien-
do. El Eye-Tracking puede tener en el futuro un gran potencial si se emplea en un diseño correcto y
se saben extraer conclusiones adecuadas, lo que hoy aún queda lejos.
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y confianza entre las partes. El entrevistador debería tener en cuenta los siguientes
aspectos para el éxito de su trabajo:
— Evitar presentarse como superior.

— Favorecer la aparición de detalles y sentimientos latentes.
— Animar al entrevistado a la exposición libre de sus ideas, evitando desvia-
ciones excesivas del tema propuesto.
— Formular las preguntas de forma indirecta, no agresiva.
— Restringir el número de preguntas a lo estrictamente necesario, más algu-
na de cortesía sin divagaciones.
— Mantenerse objetivo y al margen.
— Intercalar el nombre propio del entrevistado de vez en cuando.
— Evitar que el entrevistado dé respuestas evasivas, escuetas o poco informa-
tivas.
— Mantenerse neutral.
— Mostrar que se escucha y comprende sintetizando ideas.
— Mostrar empatía con el entrevistado.
— Evitar preguntas directas sobre temas conflictivos o íntimos.
— Emplear un lenguaje corporal que transmita confianza.
— Administrar bien las pausas y los silencios.
No todas las respuestas del entrevistado van a ser verbales, las hay no verbales,
como el movimiento de los ojos o de las manos, la respiración, el tono de voz, el
uso del espacio físico...
Clasificaciones de la entrevista
Según los objetivos, puede ser:
— Entrevista de investigación o encuesta: el contacto suele ser breve e imper-

sonal, orientado a una cuestión informativa puntual.
— Entrevista de intervención: se utilizan muestras muy reducidas y se requie-
re de una alta especialización por parte del profesional que la aplica.
En función del grado de estructuración, pueden ser:
— Entrevista libre no estructurada: el entrevistador no sigue unas pautas es-

pecíficas para el desarrollo de la entrevista y simplemente controla que el
entrevistado no se desvíe excesivamente del tema a tratar.
— Entrevista semiestructurada o semidirigida: el entrevistador usa un guión
o esquema con los aspectos que deben ser abordados, aunque el orden
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de las preguntas y el tiempo dedicado a cada una puede variarlos sobre la

marcha.
— Entrevista estructurada: el entrevistador se guía por un documento que
describe exactamente cuáles son las cuestiones a tratar, así como el orden
y la forma en que se preguntarán.
Según la finalidad de la entrevista, puede ser:
— Entrevista centrada en el problema: cuando interesa recabar información

sobre los diferentes aspectos de un problema.
— Entrevista centrada en la persona: cuando se pretende conocer las impre-
siones, opiniones y experiencias de la persona entrevistada.
El registro de las respuestas

Un aspecto importante en el desarrollo de una entrevista cualitativa es la
forma en que registramos las respuestas del entrevistado. Muchas personas se
sienten incómodas ante aparatos como cámaras de vídeo o grabadoras, lo que
puede restar naturalidad y distorsionar las contestaciones. Sin embargo, estos
medios tienen numerosas ventajas, ya que registran tanto lo que se dice como la
forma en que se dice. Siempre se debe informar del uso de estos medios, y en el
caso de que el entrevistado no acceda a ello, recurrir a las clásicas anotaciones.
Éstas pueden hacerse de forma simultánea a la conversación, lo cual puede di-
ficultar el curso natural de la misma, o de forma posterior, lo que puede distor-
sionar la información al entrar en juego el factor olvido. Una estrategia de re-
gistro recomendable es la mixta, que consiste en anotar sobre el mismo guión
de la entrevista las palabras clave o expresiones fundamentales, y una vez aca-
bada la entrevista, se redacta un resumen que refleje la impresión global de la
misma.
Ventajas de la entrevista en profundidad
— Capacidad de obtener respuestas más completas y profundas a preguntas

que podrían contestarse de forma superficial si fueran planteadas en un
test o encuesta normal.
— La relación interpersonal facilita al entrevistado la expresión de actitudes
y motivos que no estaría dispuesto a manifestar en grupo.
— Posibilita la observación de diversas características, como la relación entre
el canal verbal y no verbal.
— La flexibilidad inherente a una entrevista facilita que el entrevistador se
adapte sobre la marcha a peculiaridades del entrevistado, pidiendo aclara-
ciones o reformulando cuestiones.
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Limitaciones de la entrevista en profundidad

— La validez de los resultados depende directamente de la labor del entrevis-
tador, lo que exige el empleo de entrevistadores altamente cualificados
para evitar los diversos sesgos que pueden afectar de forma negativa a la
información recogida.
— El coste es relativamente elevado por el tiempo y los recursos empleados,
sobre todo si implica desplazamientos y estancias.
— Debido a que la entrevista en profundidad se aplica a tamaños muestrales
pequeños, la extrapolación estadística de los resultados se hace complica-
da y la representatividad de los mismos dudosa.
2.2. Técnicas de grupo I: brainstorming, Focus Group

y grupos de discusión
— Brainstorming
El brainstorming, también denominada tormenta o lluvia de ideas, es una téc-
nica de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas y originales ideas
sobre un tema o problema determinado en un entorno relajado.
En 1938, Alex Faickney Osborn observó, en su búsqueda de ideas creativas, que
en un proceso interactivo de grupo no estructurado se generaban más y mejores
ideas de las que los individuos podían producir trabajando de forma individual.
El brainstorming es, quizá, la técnica cualitativa más sencilla e intuitiva. Cual-
quier grupo de personas que discute sobre una cuestión está generando libremen-
te ideas que presenta con espontaneidad al resto de participantes del debate, ya
sea éste de carácter informal o de tono profesional. Es la técnica de creatividad
por excelencia, y aunque pueda parecer una técnica muy simple, para dirigir una
sesión de brainstorming con éxito se requiere de experiencia y de preparación psi-
cológica. Comúnmente se suele utilizar también para la construcción de mapas
mentales 3.
Características de esta técnica grupal:
1. Resulta idónea para fases iniciales de una investigación, especialmente

cuando se carece de modelos o ideas previas.
2. Se suele aplicar en una única sesión de una hora aproximadamente.
3
Los mapas mentales son un método muy eficaz para extraer y memorizar información. Es una
forma lógica y creativa de tomar notas y expresar ideas que consiste, literalmente, en cartografiar sus
reflexiones sobre un tema. En un diagrama se dibuja la idea central en el centro de donde parten
bifurcaciones o ramificaciones conectadas en forma de nodos donde se anotan las ideas e informa-
ción de mayor a menor relevancia.
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3. Consiste en la consideración conjunta y superficial de todas las ideas que

un grupo de personas pueda aportar sobre un tema o problema concreto
antes de que tenga lugar la discusión o juicio detallado sobre esa temática;
se producen ideas «sin freno», por asociación libre.
4. Cada una de las propuestas se registra o anota en un listado conjunto sin
importar lo irracional, absurda o irrelevante que pueda parecer, y se evi-
tan los comentarios críticos.
A la hora de ser creativo no existe una receta mágica para encontrar o generar
ideas. Una forma de encontrarlas es individualmente, por supuesto, y otra es ha-
cerlo en grupo. Si optamos por la segunda opción, es necesario aplicar cierta
sistemática si se quiere que la reunión sea productiva, evitando que cada cual
vaya por su cuenta y acaben encontrándose todos en ninguna parte. Es por eso
que el brainstorming es, sin duda, el sistema más corriente y eficiente para tal
propósito.
Las tres principales características que fundamentan esta afirmación y dotan
de un alto atractivo a esta técnica son la estimulación cruzada de ideas, la suspen-
sión o aplazamiento de juicio y un uso de cierta formalidad en la situación que
permite recopilar y ordenar las propuestas. Otro principio implícito es que la
cantidad genera calidad, ya que cuantas más ideas se propongan, más probable
es que alguna sea brillante.
Para llevar a cabo con éxito una sesión de brainstorming se deberá tener en
cuenta aspectos como:
— Durante la sesión, mantener una atmósfera relajada, de reunión discipli-

nada pero informal, de manera que todo el mundo participe, sin sentir
ninguna presión por parte del grupo que dificulte la expresión de ideas.
— Utilizar un tamaño grupal adecuado, ni excesivamente grande, que dificul-
te la metodología de la sesión, ni demasiado pequeño y no se generen sufi-
cientes ideas o puntos de vista. Entre cuatro y ocho personas podría servir.
— Elegir un moderador experto, con preparación en psicología preferente-
mente, que se asegure de que todos los miembros comprenden los propó-
sitos de la técnica y participen.
— Definir la temática o problema con claridad.
— Generar tantas ideas diferentes como sea posible.
— No permitir ninguna evaluación crítica, juicio o discusión de ideas; sim-
plemente la consideración en bruto de las mismas.
— Otorgar a todos los miembros del grupo la misma oportunidad de contri-
buir, incentivándolos a hablar cuando no lo hagan con soltura.
— Escribir cada una de las ideas de forma clara en una pizarra o cualquier
otro medio fácilmente visible por todos los participantes.
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— Cuando se hayan listado todas las ideas, revisarlas para su esclarecimiento,

asegurando que todos los miembros del grupo comprenden el propósito
de las mismas, eliminando las propuestas que se duplican y aquellas que
el grupo considere inapropiadas o que resulten demasiado erráticas.
— Dejar un período de incubación si se considera oportuno de cara a que las
primeras ideas se asimilen, lo que a veces permite concebir otras nuevas o
matices sobre las anteriores, enriqueciéndose las propuestas originales.
A la hora de poner en práctica esta técnica se puede seguir distintos enfoques:
— Una idea, un tiempo: es la forma más organizada; en ella, cada uno de los
miembros del grupo siguiendo, un orden determinado por el moderador,
ofrece una idea; la ronda continúa hasta que todos los miembros han te-
nido la oportunidad de añadir a la lista alguna propuesta personal.
— Propuesta libre: es la menos formal, ya que cualquier miembro del grupo
que quiera presentar una idea participa en el momento en que lo conside-
re oportuno de forma completamente espontánea.
— Listado conjunto: es una forma de mantener el anonimato de las ideas; en
lugar de ser expresadas libremente, todas las ideas se escriben en un lista-
do conjunto que va rotando o se deja expuesto, teniendo los participantes
la oportunidad de ver cada una de las ideas propuestas por los demás y
aportar las suyas propias.
— Focus Group y grupos de discusión

El focus group (o grupo focal) es un método o forma de recolectar la informa-
ción necesaria para una investigación que consiste en reunir a un pequeño grupo
de personas (generalmente de 6 a 12 personas) con el fin de entrevistarlas y gene-
rar una discusión en torno a un producto, servicio, idea, publicidad, etc.
El Focus Group suele estar dirigido por un moderador que hace preguntas y
genera la discusión en torno al tema o producto que se investiga (con la esperan-
za de que los participantes expresen ideas y sentimientos genuinos), a la vez que
guía la entrevista o discusión y evita que ésta se desvíe del tema o producto a in-
vestigar.
La reunión de desarrolla bajo un guión previamente elaborado y diseñado por
el investigador que contiene los temas que se desea tratar y responde a los objeti-
vos del estudio garantizando que no queden algunos de los temas importantes sin
tratar. Las reuniones son grabadas y transcritas, lo que posibilita ver o escuchar
lo acontecido en la reunión varias veces, recogiendo así la mayor información y
matices posibles.
Un ejemplo del uso de esta técnica podría consistir en convocar un pequeño
grupo de consumidores que conformen nuestro público objetivo y hacerles probar
o darles para que examinen un nuevo producto, observar sus comportamientos y
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reacciones ante el nuevo producto y, posteriormente, pedirles su opinión, sugeren-

cias y comentarios, y hacerles las preguntas que nos permitan determinar la fac-
tibilidad del lanzar el nuevo producto al mercado.
Es importante acertar en la selección de los participantes. Son seleccionados
según un perfil específico dependiendo del tema a tratar (edades, roles, ocupacio-
nes, consumo de determinados productos o servicios, etc.), no se conocen entre sí
y durante la reunión discuten sobre el tema propuesto por el coordinador, quien
tiene la función de coordinar al grupo y conducir la reunión de tal modo que se
cumplan los objetivos del estudio.
El éxito de los Focus Group depende en gran medida del moderador, que debe
saber analizar e interpretar los contenidos de la reunión, por lo que ha de tener
formación al respecto, experiencia y talento. Durante la reunión tiene que estar
muy pendiente de todo, cumplir el guión, garantizar la calidad de la grabación y
mantener vivo el interés de los participantes, teniendo un sexto sentido para sacar
el máximo provecho a sus intervenciones. Una vez que finaliza la reunión, el mo-
derador realiza el trabajo de análisis e interpretación dejando de lado sus propias
creencias y prejuicios.
Las características más notables de los Focus Group son su agilidad, su pro-
fundidad, su potencial para adquirir visión estratégica de los temas, su enorme
capacidad de diagnóstico y su fecundidad para aportar ideas y concebir posibles
líneas de actuación, entre otras. El Focus Group es la única herramienta a dispo-
sición del investigador que sirve para analizar y confrontar la información. Es un
método muy valioso que ayuda a comprender la actitud de los participantes, su
comprensión y su percepción de una intervención, lo que no sería posible partien-
do de una base individual, es decir, en las entrevistas en profundidad.
Focus Group y grupo de discusión no son exactamente la misma técnica. En
la tabla A.2 se recogen algunas diferencias y en la tabla A.3 un resumen de las
ventajas o inconvenientes de ambos métodos.
2.3. Técnicas de grupo II: análisis Delphi4

Se trata de una metodología de investigación interdisciplinar en la que inter-
vienen un promotor, unos agentes, un flujo de información, un tratamiento de la
misma y unos resultados con base científica.
El método Delphi es una técnica de investigación social que tiene como obje-
to la obtención de una opinión grupal fidedigna a partir de un grupo de expertos.
Es un método de estructuración de la comunicación entre un grupo de personas
que pueden aportar contribuciones valiosas para la resolución de un problema
complejo.
4
Conocido también como modelo Delfos.
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TABLA A.2
Diferencias entre grupo de discusión y Focus Group
Grupo de discusión Focus Group
Abierto y flexible. Focalizado a aspectos concretos de los obje-

tivos de la investigación.
El grupo ofrece las respuestas al moderador. El moderador estimula al grupo para la ob-
tención de las respuestas.
Dejar hablar al grupo. Hacer hablar al grupo.
Se parte del disenso para llegar al consenso. Grupo consensuado previamente.
Conducción poco directiva. Conducción directiva.
TABLA A.3
Ventajas y desventajas de los grupos de discusión y Focus Group
Ventajas Desventajas
Se puede obtener retroalimentación. Dependen de la sinceridad de los partici-

pantes.
Proporcionan ideas y preguntas. La muestra de los participantes responde a
una tipología escogida.
Son relativamente económicos. La labor del moderador es difícil.
Los participantes con personalidad domi-
nante pueden distorsionar los resultados.
Es un método de previsión en grupo en el que se trata de evitar la influencia

de factores psicológicos en los individuos que lo componen. La utilidad de los
resultados depende de los conocimientos de los componentes y del conductor del
grupo. En otras palabras, es un método de estructuración de un proceso de comu-
nicación global que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos,
como un todo, tratar un problema complejo5.
Está basado en la interrogación a expertos a base de sucesivos cuestionarios
a fin de manifestar convergencia de opiniones y deducir eventuales consensos. Esa
consulta se realiza de forma individual mediante iteraciones sucesivas de un cues-
tionario apoyado por los resultados promedio de la consulta precedente, a fin de
generar convergencia de opiniones. La calidad del método viene dada por la co-
5
Linstone, H. A. y Turoff, M. (eds.): The Delphi Method: Techniques and Applications.
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rrecta elaboración del cuestionario y la adecuada elección de los expertos a los

que se les supone un alto conocimiento de lo que se va a tratar.
Fue concebido en los años cincuenta del siglo XX con fines militares y, a partir
de la década de los sesenta, ha sido utilizado en los ámbitos académicos y empre-
sariales. Ha sido empleado principalmente como técnica de previsión y consenso
en situaciones de incertidumbre, en las que no es posible acudir a otras técnicas
basadas en información objetiva.
Habitualmente es empleado cuando no se dispone de datos históricos con los
que trabajar, o que el problema a tratar no se presta a técnicas analíticas concre-
tas, o, finalmente, porque se desee mantener una heterogeneidad entre los parti-
cipantes que asegure la validez de los resultados.
Sus principales características son las siguientes:
— Es un proceso iterativo. Como mínimo, los expertos deben ser consultados

dos veces sobre la misma cuestión, de forma que puedan volver a pensar
su respuesta, ayudados por la información que reciben de las opiniones del
resto de los expertos. El conductor recoge las contestaciones, las sintetiza
e inicia una segunda ronda enviándolas de nuevo a los participantes, quie-
nes eligen y ordenan por importancia un cierto número de contestaciones.
Se repite el proceso tantas veces como considere necesario el conductor de
la encuesta, hasta que se obtenga una dispersión baja (espacio entre cuar-
tiles reducido), lo que suele ocurrir en la cuarta o quinta consultas.
— Mantiene el anonimato de los participantes, o al menos de sus respuestas,
ya que éstas van directamente al grupo coordinador; ningún miembro del
grupo conoce las respuestas de los demás. Ello permite poder desarrollar
un proceso de grupo con unos expertos que no coinciden ni temporal ni
espacialmente, y, además, busca evitar las influencias negativas que en las
respuestas individuales pudieran tener factores relativos a la personalidad
de los expertos participantes.
— El tamaño del grupo de participantes oscila entre 8 o 10, aunque puede ser
bastante mayor. Cada participante tiene que aportar sus propias ideas y
creatividad sin interferencias ni ayudas ajenas.
— Heterogeneidad. Pueden participar expertos de distintas ramas de acti-
vidad.
— Feedback controlado. El intercambio de información entre los expertos no
es libre, sino que se realiza a través del grupo coordinador del estudio, con
lo que se elimina toda información que no sea relevante.
— Respuesta estadística de grupo. Todas las opiniones forman parte de la
respuesta final. Las preguntas están formuladas de forma que se pueda
realizar un tratamiento cuantitativo y estadístico de las respuestas.
— Utiliza un sistema de medianas para evitar contestaciones demasiado ale-
jadas de los valores centrales. La información que se presenta a los exper-
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tos no es sólo la de la mayoría, sino todas las opiniones y el grado de

acuerdo alcanzado.
— Fases del método Delphi

Dependiendo del objetivo que tenga la consulta, los resultados que se obten-
gan y el grado de participación y compromiso de los expertos, entre otras cues-
tiones, el número de fases puede ser mayor o menor en función del grado de
acuerdo y concordancia entre las distintas opiniones. Generalmente, a mayor di-
ferencia de opiniones, más iteraciones se deben realizar:
1. Determinar el tema a ser consultado, estableciendo un horizonte temporal

y delimitando el contexto de la consulta. Esta etapa debe incluir el prepa-
rado de los cuestionarios y planificar la metodología de consulta.
2. Seleccionar a los expertos y conseguir su compromiso de colaboración.
Estas personas pueden ser expertas en el tema, afectados y/o interesados,
de modo tal que por su nivel de información y grado de conocimiento
puedan aportar ideas y puntos de vista diferentes al problema en cuestión.
En la medida de lo posible, deben presentar una pluralidad en sus plan-
teamientos para evitar sesgos.
3. Explicar al panel de expertos en qué consiste el método, recalcar sus ca-
racterísticas y dejar en claro el objetivo perseguido.
4. Entrega del primer cuestionario a los agentes que componen el grupo
de expertos. Éstos responden y lo devuelven al promotor para su primer
análisis.
5. Análisis de las respuestas. El promotor las pondera estadísticamente y
aquellos resultados que se alejen de las medias (los situados entre el pri-
mer y el tercer cuartiles6) son reenviados para que se analicen de nuevo.
Modificación del cuestionario y/o incorporar valor de respuesta media y
la diferencia con la opinión de cada experto.
6. Los expertos reciben el segundo cuestionario (con o sin resultados de la
primera ronda) y envían su opinión (modificando o ampliando sus res-
puestas). Este reenvío de información total o parcial se realizará tantas
veces como el promotor estime oportuno y hasta que los resultados glo-
bales del grupo sean coherentes argumental y estadísticamente.
7. Análisis de las respuestas. Presentación del resultado final.
6
Si la distribución numérica la dividimos en cuatro partes, obtenemos los cuartiles, 1.º, 2.º y 3.º:
Q1, Q2 y Q3. El primer cuartil es mayor que el 25 % de los datos numéricos ordenados en orden cre-
ciente y el tercer cuartil, mayor que el 75 %. La mediana es el valor que ocupa la posición central una
vez ordenados los datos en orden creciente, es decir, el valor que es mayor que el 50 % se correspon-
de pues con el 2.º cuartil.
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Las encuestas están configuradas inicialmente con una serie de pregun-

tas abiertas donde el agente puede exponer de forma descriptiva la respuesta,
lo que será una ayuda argumental para el propio promotor. Por ejemplo: des-
taque cinco oportunidades de mercado en el sector del ocio para los próximos
cinco años.
A continuación se detallan preguntas cerradas que habrá que ponderar, ya sea
de forma descriptiva o cuantitativa. La manera descriptiva sería jerarquizando,
valorando o comparando. La valoración por jerarquía consiste en hacer un ran-
king de las variables de más a menos significativa.
Una metodología usada para determinar el ranking de los atributos es el
cálculo de la mediana entre los valores declarados por cada agente. Si se dieran
medianas iguales, se jerarquiza basándose en el atributo con menor media. Y a
igualdad de media, el de menor desviación típica.
Los agentes con respuestas apartadas de la mediana deberán justificar o re-
considerar la respuesta y, finalmente, el promotor siempre tendrá opción de no
tener en cuenta dicho resultado.
El número de veces que se realizará el circuito es arbitrario y de libre disposi-
ción del promotor, quien a la vista de los resultados pedirá una nueva certifica-
ción; normalmente, el número de vueltas está entre dos y cinco.
— Ejemplo de aplicación
Ejemplo 2.1. Para introducir el uso «clásico» del método Delphi tomamos el
ejemplo desarrollado en Kaufmann, A. y Gil Aluja, J., 1986. En 1966, se con-
sultó a cuarenta expertos, se les preguntó a partir de qué año estimaban que se
daría, en uno de cada dos (probabilidad 0,5), el hecho de que la energía sumi-
nistrada a los automóviles no provenga del petróleo. El caso es real, pero se
expone en una versión simplificada. Las respuestas fueron éstas (tabla A.4):
TABLA A.4
1981 2000 1983 1994 1978 1980 1980 1982
1999 1973 1975 1981 1988 1995 1989 1972
1988 1980 1982 1983 1985 1992 1982 1973
1982 1973 1981 1984 1986 1991 2000 1979
1979 1982 1982 1989 2000 1980 1987 1974
Total: 40 respuestas u opiniones.
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Con el siguiente histograma de frecuencias:
4
3 3 3
2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
Década de los setenta Década de los ochenta Década de los noventa
Gráfica A.1
El primer cuartil (25 % de los casos, 10 respuestas) se ubica alrededor de 1980,

la mediana (50 % de los casos, 20 respuestas) lo hace en 1982 y el tercer cuartil
está muy cerca de 1989. Éstas fueron las primeras respuestas.
Se hizo conocer este dato, terna de los tres cuartiles: [1980; 1982; 1989], a los
expertos y se les pidió que revisaran su opinión. La nueva respuesta fue la que
recoge la tabla A.5.
TABLA A.5
1985 1995 1990 1983 1982 1980 1980 1982

1990 1981 1985 1982 1981 1995 1989 1974
1984 1981 1982 1984 1984 1983 1982 1974
1982 1982 1981 1982 1985 1987 1995 1980
1978 1984 1982 1988 1994 1980 1988 1980
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Con el siguiente histograma de frecuencias:
5
4 4
3 3
2 2 2 2
1 1 1 1
2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
Década de los setenta Década de los ochenta Década de los noventa
Las barras horizontales se corresponden con nuevas respuestas o cambios respecto a la primera consulta.
Gráfica A.2
El resultado, como casi siempre ocurre, es una concentración de datos: primer

cuartil en torno a 1981 y tercer cuartil en torno a 1987. La mediana sigue en 1982.
Nueva terna: [1981; 1982; 1987].
— Otros ejemplos
Ejemplo 2.2. Ocho expertos van a hacer una valoración por jerarquía de las
seis propuestas que se apuntan como incidentes en la variable considerada, que es
«la evolución en la formación de reciclaje». Las propuestas se tienen que ordenar
de 1 a 6, la variable mas significativa se puntúa con 1 (la primera) y la de menos
se puntúa con 6 (la última) (tabla A.6).
La jerarquización se hace de la siguiente forma: primero la de menor mediana7
y así sucesivamente; si hubiera dos medianas iguales, se prefiere la de menor me-
dia, y a igualdad de ésta, la de menor desviación típica.
7
La mediana es el valor central, previamente ordenados los valores de menor a mayor; si el
número de observaciones es par, como es el caso, se escoge el valor medio. Por ejemplo, para las
subvenciones: 1; 1; 1; 1; 2; 2; 2; 3; la media de los dos valores centrales, 1 y 2, es 1,5. La desviación
típica se calcula como la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de [xi − x̄] dividido entre N,
llamando X a la media y N al número de observaciones. Por ejemplo, para la primera:
0,7 = ([1 – 1,6 )2 +( 2 – 1,6 )2 + ... +( 2 – 1,6 )2 /8 )
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TABLA A.6
Delphi: respuestas jerarquizadas
Respuestas jerarquizadas de los expertos Variables estadísticas
Formación de reciclaje e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 Medianas Media σ Jerarquía
Nivel de subvenciones pú-

1 2 1 1 3 2 1 2 1,5 1,6 0,7 1.º
blicas
Nivel académico de entre 25

2 3 3 6 2 6 3 1 3,0 3,3 1,7 2.º
y 45 años
Peso del sector industrial 4 1 5 5 1 1 5 6 4,5 3,5 2,0 4.º
Peso del sector servicios 5 4 6 4 5 5 2 4 4,5 4,4 1,1 5.º
La inmigración como factor 6 5 4 3 4 4 6 5 4,5 4,6 1,0 6.º
La e-formación como factor 3 6 2 2 6 3 4 3 3,0 3,6 1,5 3.º
Las respuestas apartadas de la mediana (mediana ± σ) deberían reconsiderar-

se o justificar; éstas están señalizadas en negrita en la tabla A.7
TABLA A.7
Delphi: respuestas jerarquizadas
Variables
Respuestas jerarquizadas de los expertos
estadísticas
Formación de reciclaje e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 Medianas σ Mediana ± σ

1 2 1 1 3 2 1 2 1,5 0,7 [0,8 ; 2,2]
blicas
Nivel académico de entre
2 3 3 6 2 6 3 1 3,0 1,7 [1,3 ; 4,7]
25 y 45 años
Peso del sector industrial 4 1 5 5 1 1 5 6 4,5 2,0 [2,5 ; 6,5]
Peso del sector servicios 5 4 6 4 5 5 2 4 4,5 1,1 [3,4 ; 5,6]
La inmigración como factor 6 5 4 3 4 4 6 5 4,5 1,0 [3,5 ; 5,5]
La e-formación como factor 3 6 2 2 6 3 4 3 3,0 1,5 [1,5 ; 4,5]
El número de veces que se realizará la ronda de preguntas queda al arbitrio

del promotor. Normalmente, el número de consultas varía entre dos y cinco.
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Una variante de esta forma de proceder es sustituir la jerarquización

por la valoración de las respuestas; por ejemplo, valorar entre 1 y 5, el 1 indi-
ca que la variable incide poco o nada, y el 5 que su influencia es mayor (ta-
bla A.8).
El ranking se ordena de mayor mediana a menor; a igualdad de éstas, se sigue
con la de mayor media, y a igualdad de medias, la de menor desviación típica.
TABLA A.8
Delphi: respuestas valoradas
Respuestas jerarquizadas de los expertos Variables estadísticas
Formación de reciclaje e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 Medianas Media σ Jerarquía

3 2 2 3 5 5 2 3 3,0 3,1 1,2 6.º
blicas
Nivel académico de entre 25

2 2 3 4 5 5 3 3 3,0 3,4 1,1 3.º
y 45 años
Peso del sector industrial 3 2 3 4 3 4 3 4 3,0 3,25 0,7 4.º
Peso del sector servicios 3 4 4 4 3 3 5 3 3,5 3,6 0,7 2.º
La inmigración como factor 3 2 2 4 3 4 3 5 3,0 3,25 1,0 5.º
La e-formación como factor 4 5 4 4 3 3 3 4 4,0 3,75 0,7 1.º
— Ejemplo de aplicación por el método Fuzzy-Delphi

En este método, los procesos de comunicación con los expertos son los mis-
mos que los del Delphi, pero los procesos de estimación son sensiblemente dife-
rentes.
En la mayoría de los casos, en la actualidad, una previsión a largo plazo no
puede situarse en el campo de lo aleatorio, sino en el de la incertidumbre. La uti-
lización de probabilidades no parece adecuada cuando no se dispone de la infor-
mación necesaria. La matemática borrosa se adapta mejor cuando se trata de es-
timaciones futuras.
Los expertos utilizan sus conocimientos personales y subjetivos.
Por ejemplo, una estimación de los flujos de caja en situación de incertidumbre
utilizando este método. Para ello se solicita a varios expertos que proporcionen
sus valuaciones con respecto a las cantidades que definen la variación neta de
tesorería para el período siguiente.
Es seguro que la respuesta no estará expresada por un número cierto. En el
mejor de los casos cada experto podrá proporcionar tres cifras, de las cuales la
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menor será un valor por debajo del cual, según la opinión del experto, no estará
la cantidad que represente la magnitud contable considerada. La mayor será aque-
lla por encima de la cual será imposible hallar la cantidad que representa la mag-
nitud considerada. Por último, el experto, según su punto de vista, dará la cifra
que él considera más posible que asuma la magnitud considerada en el período
siguiente.
Esta opinión que da cada experto es posible llevarla al campo Fuzzy transfor-
mándola en un número borroso triangular (NBT) de la siguiente forma: la estima-
ción mínima del experto será el extremo inferior del NBT, la estimación máxima
su extremo superior y la estimación que el experto da con más posibilidades de
cumplirse será la cifra de máxima presunción (μ = 1) del NBT expresado en forma
ternaria (gráfica A.3).
Por ejemplo, si el experto dice:
— Las entradas no serán inferiores a 590.

— No serán superiores a 690.
— Lo más posible es que sean iguales a 660.
el NBT resultante será E = (590, 660, 690).

Los extremos tienen nivel de presunción μ = 0 y la cifra intermedia nivel de
presunción μ = 1.
La representación gráfica del NBT obtenido es la de la gráfica A.3:
590 660 690
Gráfica A.3
De este modo cada experto dará un NBT para las entradas y otro para las
salidas, pudiendo llevarse a un mismo gráfico todos los NBT.
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2.4. Otras técnicas: la observación y la pseudocompra

La observación
La observación es una técnica cualitativa que consiste en la atención, el exa-
men y la interpretación de unas conductas sin que el investigador intervenga en
su desarrollo con objetivo de no modificar el curso natural de su desenvolvimien-
to. Se aplica porque en ocasiones no es posible la colaboración de las personas
para obtener información, o no interesa. Las razones pueden ser diversas:
— Que las personas no deseen colaborar porque se sientan incomodas.

— Que las personas sean materialmente incapaces de proporcionar informa-
ción. Por ejemplo, los niños muy pequeños.
— Que las personas no proporcionen información porque no reparen en sus
propias conductas, ya que no son plenamente conscientes de ellas.
— Que no interese descubrir que se está procediendo a observar a otras per-
sonas.
La observación recoge información en el momento de producirse los hechos.

Puede hacerse de manera formal o estructurada, o informal y no estructurada.
La primera persigue unos objetivos concretos de información, pensados y plani-
ficados antes de realizar la investigación. La segunda se limita a examinar con-
ductas y extrae conclusiones generales. Para que la observación pueda constituir
una técnica de recogida de información cualitativa debe darse una serie de situa-
ciones:
— Los datos deben de ser accesibles: el observador se interesa por conductas

y por hechos observables concretos. Si se deseara conocer motivaciones,
actitudes u opiniones deberían emplearse otros métodos de investigación.
— La observación se aplica para estudiar conductas que se suponen repetiti-
vas, frecuentes o predecibles.
— El suceso debe desarrollarse en un corto período de tiempo, pues de lo
contrario varían las condiciones del entorno que afectan a las conductas.
Escenarios para la observación

Existen muchas formas de observar, tantas como límite tenga la imaginación
del observador. Sin embargo, en este sentido, fundamentalmente, caben dos posi-
bilidades:
a) Observación en el entorno natural de las personas. Por ejemplo, se puede

acudir a un supermercado para observar la ruta que siguen los compra-
dores, o como juegan los niños en una guardería.
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b) Observación en un entorno artificial, creado para estudiar los comporta-

mientos o reacciones. Por ejemplo, se puede simular un establecimiento
comercial y ofrecer un producto para que sea probado, mientras se filman
los hechos con una cámara oculta o se contemplan desde una ventana
espejo.
La creación de condiciones artificiales presenta algunas ventajas. La primera

es que no hay que esperar a que los hechos sucedan. Además, en un laboratorio
es posible disponer de muchos aparatos y medios para proceder a una mejor ob-
servación que en condiciones reales. El inconveniente de los laboratorios es que
las personas saben que participan en una prueba, y que están siendo observadas,
hecho que puede alterar sus conductas habituales.
Limitaciones de la observación
Si bien la observación es una técnica muy útil y relativamente barata para re-
coger información cualitativa, adolece de algunas limitaciones:
1. La observación no destaca la motivación ni explica el comportamiento.

2. En las conductas observadas influyen variables del entorno que no siem-
pre son tenidas en cuenta.
3. La observación es una técnica estática, ya que recoge información de una
conducta que se está observando en un momento dado; en otro momento
esa conducta puede ser distinta, lo que se le escaparía al observador.
4. La percepción de lo que se observa es selectiva. El observador interpreta
lo que ve y tal vez otra persona llegaría a conclusiones diferentes.
5. Es difícil o complicado poder extrapolar conclusiones.
6. En caso de que la observación se produzca en un entorno poco familiar
se pueden producir reacciones poco habituales en las personas.
La pseudocompra o cliente misterioso

La pseudocompra o cliente misterioso es una técnica cualitativa que se puede
definir como «la visita que realizan investigadores a detallistas u otros puntos de
venta simulando que se trata de clientes normales que quieren comprar un pro-
ducto o bien asesorarse». La persona que practica la pseudocompra no puede
identificarse como investigador, porque entonces alteraría el comportamiento de
las personas investigadas. La pseudocompra es una técnica que permite obtener
información sobre los siguientes aspectos:
a) Calidad del servicio prestado a los clientes por los distintos distribuidores,
establecimientos o sucursales.
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b) Grado de conocimiento que tienen sobre el producto o servicio que ofre-

ce una empresa.
c) Formación de las personas que están en contacto con el público.
d) Problemas o deficiencias que puedan observarse respecto al servicio al
cliente.
e) Actitudes de los distribuidores o vendedores en relación a la oferta de la
empresa respecto a la oferta de otros competidores; en caso de que se
distribuyan productos de distintos oferentes: cuál se recomienda, qué atri-
butos destacan, etc.
Recomendaciones para la pseudocompra:
1. Cualquier trabajo de pseudocompra debe diseñarse y realizarse de forma

que no suponga una pérdida de tiempo ni de dinero, ni para el investiga-
dor ni para el investigado.
2. La investigación debe realizarse de forma que no se pueda identificar a
las personas de los establecimientos investigados.
3. La investigación debe realizarse mediante simples observaciones, cortas
entrevistas o compras de duración normal.
4. La pseudocompra también se puede realizar por teléfono o Internet.
2.5. Técnicas más recientes: investigación

cualitativa on-line
Internet ha revolucionado la investigación de mercados en los últimos años
ofreciendo nuevas posibilidades de investigación y ampliando notablemente los
instrumentos y herramientas disponibles, tanto en el ámbito cuantitativo como
del cualitativo.
Algunas de las nuevas herramientas se basan en la trasposición al entorno on-
line, de técnicas usadas tradicionalmente (Focus Group o Entrevistas en Profundi-
dad on-line). Otras, como los Bulletin Boards o las On-line Research Communities,
nacen en el entorno on-line y constituyen en sí mismas nuevas técnicas que am-
plían las posibilidades de investigación.
— ¿Qué es una On-line Research Community?

Una Comunidad On-line de Investigación (MROC) es un entorno virtual con
similitudes con una red social en el que un grupo de personas, guiado por un mo-
derador, interactúa para mejorar los servicios o productos de una empresa u or-
ganización o simplemente para discutir y profundizar en un determinado tema.
La comunidad puede ser creada como solución a un problema de investigación
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específico, en cuyo caso tienden a ser de corta duración, o, por el contrario, pue-
de tener una motivación más a largo plazo, sirviendo para abordar un amplio
rango de problemas u objetivos. El rango de participantes puede variar desde unas
pocas decenas (30-50) hasta centenares.
Cuando el objetivo de la comunidad sea obtener información del target8 de
clientes de una determinada marca, el reclutamiento de los participantes puede
realizarse a partir de la base de clientes de dicha marca. Cuando el objetivo se
centra en un target más amplio, la opción más habitual es tratar de captar los
participantes a partir de paneles on-line.
— ¿Cómo funciona una On-line Research Community?

Las MROC cuentan con un moderador y con una serie de participantes que
interactúan y discuten en torno a un tema como otras técnicas cualitativas tradi-
cionales. A diferencia de éstas, las Comunidades On-line de Investigación suelen
prolongarse durante un período de tiempo mayor y el entorno en el que interac-
túan los participantes es un entorno virtual en lugar de una sala de reuniones o
lugar físico. En consecuencia, para su desarrollo, las On-line Research Communi-
ties requieren de una plataforma tecnológica que permita la gestión de los parti-
cipantes y la moderación por parte del director del proyecto. Dicha plataforma
debe incorporar también distintas herramientas para facilitar la realización de
distintos tipos de tareas según las necesidades de cada proyecto.
Las MROC son una metodología flexible que posibilita la incorporación tan-
to de herramientas cuantitativas (encuestas) como cualitativas (foros de discusión,
chat on-line, blogs...), permitiendo además la adopción tanto de un enfoque que
permita a los participantes discutir sobre un tema simultáneamente durante una
sesión de chat, de modo similar a como lo harían en un Focus Group, como asín-
crono9 (los participantes reflexionan sobre un tema en un foro donde no se requie-
re la coincidencia en el tiempo de los distintos miembros de forma similar a como
funciona un Bulletin Board).
Tradicionalmente, la investigación cualitativa se ha basado principalmente en
la realización de reuniones de grupo (Focus Group) o entrevistas en profundidad.
En ambos casos, los participantes reflexionan sobre una temática durante un pe-
ríodo de tiempo limitado (una o dos horas máximo), lo que facilita que emerjan
reacciones y rápidas conclusiones. Sin embargo, este enfoque limitado en el tiem-
po puede no ser el más apropiado cuando lo que se requiere es un trabajo más
reflexivo e introspectivo, donde los participantes deben madurar sus puntos de
vista; puede ser recomendable el uso de técnicas asíncronas.
8
Se puede utilizar este anglicismo para seleccionar destinatario/s o cliente ideal en este caso.
9
Definición de la RAE: Que no tiene lugar en completa correspondencia temporal con otro
proceso o con la causa que lo produce.
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Otras herramientas o recursos que suelen incorporar las MROC son la posi-
bilidad de que los participantes puedan «subir» fotos o vídeos, o la posibilidad de
que el moderador pueda incorporar en las discusiones o tareas elementos de en-
tretenimiento, como el visionado de vídeos (spots publicitarios, por ejemplo) o la
realización de encuestas.
— ¿Qué ventajas tienen las MROC sobre otras metodologías?

La principal ventaja de las On-line Research Communities respecto a las me-
todologías clásicas es su alto grado de flexibilidad dado que permiten combinar
varios métodos y herramientas e integrar en una investigación una amplia gama
de abordajes metodológicos, incluido el etnográfico, obteniendo así insights10 de
mayor profundidad.
Las comunidades On-line permiten también un proceso de investigación in-
teractivo y progresivo en el que los usuarios intercambian sus experiencias y dis-
cuten sobre temas antes, durante y después de una determinada innovación o
experiencia. De este modo pueden examinarse las ideas existentes e ir desarro-
llando otras nuevas. También posibilita la observación de procesos a lo largo del
tiempo.
La otra gran ventaja de esta metodología es su rapidez, especialmente cuando
se trata de comunidades perdurables en el tiempo y pensadas para poder abordar
distintos objetivos o problemas de investigación. En estos casos resulta mucho
más ágil que las metodologías clásicas, puesto que no es necesario llevar a cabo
la captación expresa de los participantes.
— La entrevista en profundidad en el ámbito on-line

La entrevista en profundidad, trasladada al mundo on-line, es una versión
individualizada de los Focus Groups, de manera que resolviendo el problema de la
transformación de los grupos al mundo on-line obtenemos también una solución
aceptable para la realización por Internet de entrevistas en profundidad y sus de-
rivados díadas y tríadas, esto es, entrevistas con dos y tres interlocutores, hasta
llegar a una reunión de grupo estándar.
En la actualidad podemos distinguir tres tendencias básicas en la realización
de Focus Groups on-line, todas ellas nacidas como modos distintos de afrontar el
gran problema de esta técnica en su formato on-line, esto es, la pérdida de la co-
municación no verbal:
— Chat-Groups: son la versión más básica de Focus Group on-line. Su inter-

face se basa en un entorno de chat-room y no emplea ningún tipo de recur-
10
Visión interna, percepción, internalizar, captar.
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so adicional para paliar la carencia de comunicación no verbal. Este tipo

de Focus Groups on-line es el más extendido, siendo empleado por las prin-
cipales empresas internacionales de investigación on-line.
— Graph-Groups: utilizan recursos gráficos para solucionar el problema de la
comunicación no verbal, aunque también para otras finalidades. Esta téc-
nica utiliza caracterizaciones humanas con capacidad para expresar emo-
ciones de aprobación, rechazo, sorpresa...
— Cam-Groups: empleo de webcam para la realización de los grupos on-line;
suponen la aproximación electrónica más fidedigna a los Focus Groups
tradicionales.
— Los bulletin board

Un grupo de tablón de anuncios, también conocido como tablón de anun-
cios de encuentros, bulletin board, es un grupo de discusión que se lleva a cabo
durante un período prolongado de tiempo; la mayoría de grupos de tablón de
anuncios son a corto plazo, es decir, suelen pasar desde unos días a tres semanas,
pero las duraciones más largas no son infrecuentes, nos podemos encontrar con
grupos de tablón de anuncios de largo plazo de tres meses, doce meses o incluso
permanente.
La discusión es liderada por un moderador, quien plantea las preguntas y las
tareas. La mayoría de las interacciones en un grupo de tablón de anuncios está
entre los participantes y el moderador.
El número de participantes está entre 10 y 30, pero también pueden ser fre-
cuentes grupos de menos y más representantes. En el reclutamiento de los par-
ticipantes es importante asegurarse de que entiendan bien lo que se espera de
ellos. Si ser participante de un grupo implica tareas como, por ejemplo, visitar
una tienda o un sitio web, este nivel de compromiso debe dejarse claro en la se-
lección previa.
El proceso de selección también debe comprobar que los participantes tengan
acceso al hardware adecuado. Por ejemplo, si van a ver por streaming vídeo, nece-
sitan tener suficiente ancho de banda y la capacidad de escuchar y ver archivos
de vídeo desde su propio domicilio, no desde su lugar de trabajo o estudio, que
no sería adecuado.
La mayor parte de la investigación de mercado se lleva a cabo bajo estrictas
normas de anonimato. Estas reglas significan que no se conoce la identidad de los
encuestados, y éstos desconocen sus identidades entre sí. En un grupo de tablón
de anuncios existe un mayor riesgo de que este anonimato, accidentalmente, sea
incumplido. Si un participante del grupo tablón utiliza su verdadero nombre o su
foto real, corre el riesgo de ser reconocido por los demás participantes o por el
moderador.
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EJERCICIO A.1
Suponga que aparece en el mercado de un nuevo producto una especie
smartphone enrollable (material flexible) y con funciones audiovisuales avanzadas.
Se elige a una serie de expertos para que jerarquicen de 1.ª a 8.ª la incidencia (1.ª,
máxima; 8.ª, mínima) en la venta de ese nuevo producto de cada una de las varia-
bles consideradas:
Incidencia en la venta del nuevo producto Experto
Nivel económico del usuario/a o posible comprador

Sexo del usuario/a
Edad
Formación o nivel académico
Profesión
Tiempo medio de uso diario del producto
Uso del correo-e, redes sociales, Ebook...
Compras en Internet
La respuesta de cada experto deberá guardar el anonimato. A continuación se

anotan todas las respuestas en el siguiente estadillo y se calculan las medidas es-
tadísticas:
Respuestas jerarquizadas de los expertos Variables estadísticas11
Incidencia en la venta del Mediana

e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 e9 Medianas Media σ J
nuevo producto ±σ
Nivel económico del

usuario/a
Sexo del usuario/a
Edad
Formación o nivel acadé-
mico
Profesión
Tiempo medio de uso
diario del producto
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Respuestas jerarquizadas de los expertos Variables estadísticas11
Incidencia en la venta del Mediana

e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 e9 Medianas Media σ J
nuevo producto ±σ
Correo-e/redes...
Compras en la red
La jerarquización (columna J) se hace de la siguiente forma: primero la de

menor mediana y así sucesivamente; si hubiera dos medianas iguales, se prefiere
la de menor media, y a igualdad de media, la de menor desviación típica.
Las respuestas apartadas de la mediana (mediana ± σ) deberían reconsiderar-
se o justificar. Señalar en la tabla con un círculo, queda a su arbitrio rechazarlas
o no. Para terminar realice una segunda vuelta o ronda de preguntas entre los
mismos expertos.
1. Escriba, al menos, cinco características del método Delphi:
a d
b Tamaño grupo entre 8 y 10 expertos e
c f
2. Se realizó un Delphi valorando cuatro variables, puntuándolas de 1 a 5, obteniéndose el

siguiente resultado:
Variables Medianas Media σ
1 3,0 3,1 1,2
2 3,0 3,4 1,1
3 3,0 3,25 1
4 3,0 3,25 0,7
11
La mediana es el valor central, previamente ordenados los valores de menor a mayor; si el
número de observaciones es par, se escoge el valor medio. La desviación típica se calcula como la raíz
cuadrada de la suma de los cuadrados de [xi − x̄] dividido entre n, llamando x a la media y n al nú-
mero de observaciones:
∑( x − x )
i
i
2
S=
n
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El orden de preferencia correcto es:

a [2 ; 3 ; 4 ; 1]
b [2 ; 4 ; 3 ; 1]
c [1 ; 4 ; 3 ; 2]

a Un grupo de discusión es un grupo consensuado previamente.
b El brainstorming, o también denominado tormenta o lluvia de ideas, es una técnica de
trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas y originales ideas sobre un tema o
problema determinado en un entorno relajado.
c El Delphi es una técnica cualitativa grupal como también lo son el brainstorming y el
Focus Group.
d El método Delphi es una técnica de investigación social que tiene como objeto la ob-
tención de una opinión grupal fidedigna a partir de un grupo de expertos.
4. Complete. Nuevas herramientas on-line de investigación cualitativa:

a
b
c On-line Research Communities.
d
TÉRMINOS CLAVE
Investigación cualitativa; brainstorming o lluvia de ideas; método Delphi; Mé-
todo Fuzzy-Delphi; grupos de discusión; Focus Group; entrevista cualitativa en
profundidad; técnicas proyectivas; observación; pseudocompra; bulletin boards
groups; on-line research community (MROC); Eye-tracker.
Corbetta, P. (2007): Metodología y técnicas de investigación social. McGraw-Hill.
Ruiz Olabuénaga, J. I. (2012): Metodología de la investigación cualitativa. Universidad de
Deusto.
Sewart, D. W. y Shandasani, P. N. (2015): Focus Group, Theory and Practice. Sage Publi-
shing.
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ADENDA 2
Soluciones a los ejercicios y tests
propuestos en los capítulos
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CAPÍTULO 1
EJERCICIO 1.1
α = 0,4 α* = 0,2
Período 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Ventas 900 1.400 1.750 1.900 1.700 1.500 2.000 1.950 2.250 2.300
Alisado 1.º 900 1.200 1.530 1.752 1.721 1.588 1.835 1.904 2.112 2.225
Alisado 2.º 900 1.140 1.452 1.692 1.715 1.614 1.791 1.881 2.066 2.193
Promedio
1.475 1.755 1.770 1.640 1.790 1.875 2.110
ponderado*
* De los tres últimos períodos a 2/10, 3/10 y 5/10 por orden cronológico, por ejemplo:
900*(2/10) + 1.400*(3/10) + 1.750*(5/10) = 1.475.
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EJERCICIO 1.2
1.º 2.º
Alisado 0,4 0,2
Serie A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ventas 120 124 114 105 136 145 137 154 200 191 186 196 220
Alisado 1.º 120 122 117 110 126 137 137 147 179 186 186 192 209
Alisado 2.º 120 122 118 112 123 134 137 145 172 183 186 191 205
Serie B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ventas 200 189 198 105 136 120 137 116 110 106 90 98 100
Alisado 1.º 200 193 196 141 138 127 133 123 115 110 98 98 99
Alisado 2.º 200 195 196 152 141 130 132 125 117 111 101 98 99
Comentario: en la serie de ventas A, creciente en la mayoría de los períodos,

los alisados quedan por debajo de la recta de ventas, mientras que en la serie de
ventas B, decreciente en su mayor parte, los alisados quedan por encima de las
ventas reales.
Serie A
250
200
150 Ventas
Ventas
1.er alisado
100 2.º alisado
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Períodos
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Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capítulos
Serie B
250
200
Ventas
150
Ventas
1.er alisado
2.º alisado
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Períodos
EJERCICIO 1.3
Ventas
12 12 11 13 17 21 14 12 9 9 8 12
mensuales
Acumulado 12
TAM 150
Promedio a 4 12 13,25 15,5 16,25 16 14 11 9,5
Ventas
14 15 14 13 20 23 13 11 10 9 11
mensuales
Acumulado 26 41 55 68 88 111 124 135 145 154 165
TAM 152 155 158 158 161 163 162 161 162 162 165
Promedio a 4 9,5 10,75 12,25 13,75 14 15,5 17,5 17,25 16,75 14,25 10,75
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180
160
140
120
100 Serie 1
Ventas
Serie 2
80
Serie 3
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Períodos
EJERCICIO 1.4
Fecha Día: X1 Efecto lunes: X2 Efecto posvacacional: X3 Ventas
Lunes 1 1 0 4
Martes 2 0 0 10
Miércoles 3 0 0 11
Jueves 4 0 0 11
Viernes 5 0 0 12
Sábado 6 0 0 12
Lunes 7 1 0 5
Martes 8 0 0 13
Miércoles 9 0 0 13
Jueves 10 0 1 6
Viernes 11 0 1 7
Sábado 12 0 0 14
Lunes 13 1 0 6
Martes 14 0 0 14
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Fecha Día: X1 Efecto lunes: X2 Efecto posvacacional: X3 Ventas
Jueves 16 0 0 15
Viernes 17 0 0 15
Sábado 18 0 0 16
Lunes 19 1 0 6
Martes 20 0 1 8
Jueves 22 0 0 16,10
Lunes 26 1 0 9,25
X3 X2 X1 b
–6,72195 –7,84616489 0,25014353 10,5947

0,4321805 0,404423228 0,027327189 0,334688
R2: 0,969313 0,707306153 #N/A #N/A

178,99109 17 #N/A #N/A
Y = Ventas = 0,25 × x1 – 7,85 × x2 – 6,72 × x3 + 10,59
EJERCICIO 1.5
A) Año Ventas Previsión
1 400 575
2 800 825
3 1.150 1.075
4 1.450 1.325
5 1.700 1.575
6 1.900 1.825
7 2.050 2.075 X1 b R2
8 2.150 2.325 250 325 —

9 2.575 — — 0,962
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B)
X1 X2 X3
Ventas Predicción
vendedores referencias puntos de venta
300 2 500 15 310,8

350 2 510 15 348,2
380 2 520 16 372,0
410 3 520 17 411,2
450 3 530 17 448,7
500 4 530 18 487,9
540 4 550 19 549,1
600 5 550 19 602,0
Predicción 5 560 19 639,4
X3 X2 X1 b
Coeficientes –13,69 3,74 52,95 –1.460,74

Errores típicos
12,60 0,78 11,26 268,41
desde S5
Errores típicos
R2 = 0,994 10,250 #N/A #N/A
de Y (ventas)
Grados
225,462 4 #N/A #N/A
de libertad 4
TEST DE AUTOEVALUACIÓN (CAPÍTULO 1)
Número cuestión 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Solución a c c d c b a (*) d
(*): a) Encuestas de opinión.

b) Encuestas de intención de compra.
c) Focus Group/entrevistas.
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CAPÍTULO 2
EJERCICIO 2.1
Full costing o coste total
Ventas 200.000 300.000 350.000 850.000

Costes directos % % %
— Materias primas 50.000 21,3 45.000 19,1 140.000 59,6 235.000
— Mano de obra directa 70.000 21,5 150.000 46,2 105.000 32,3 325.000
— Otros costes directos 2.000 44,4 1.000 22,2 1.500 33,3 4.500
Total costes directos 122.000 21,6 196.000 34,7 246.500 43,7 564.500
Costes fijos de estructuras 56.000 120.000 84.000 260.000
Costes totales 178.000 316.000 330.500 824.500
Resultado (beneficio/pérdida) 22.000 –16.000 19.500 25.500
Eliminamos producto B
Ventas 200.000 350.000 550.000

— Materias primas 50.000 26,3 0,0 140.000 73,7 190.000
— Mano de obra directa 70.000 40,0 0,0 105.000 60,0 175.000
— Otros costes directos 2.000 57,1 0,0 1.500 42,9 3.500
Total costes directos 122.000 33,1 246.500 368.500
Costes fijos de estructuras 104.000 156.000 260.000
Costes totales 226.000 402.500 628.500
Resultado (beneficio/pérdida) –26.000 –52.500 –78.500
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Direct-costing o margen de contribución

Ventas 200.000 300.000 350.000 850.000

— Materias primas 50.000 45.000 140.000 235.000
— Mano de obra directa 70.000 150.000 105.000 325.000
— Otros costes directos 2.000 1.000 1.500 4.500

Total costes directos 122.000 196.000 246.500 564.500

Resultado (beneficio/pérdida) 25.500
EJERCICIO 2.2
Caso Fabrizia Pasta
Región Oriental Totales Pasta Otros productos
Ventas 8.697.328 5.362.192 3.335.136

Gastos de ventas 1.233.457 703.118 530.339
Total costes variables 6.361.997 4.050.252 2.311.745
Margen de contribución 2.335.331 1.311.940 1.023.391
Beneficio o pérdida neta 1.902.168
Margen bruto 3.568.788 2.015.058 1.553.730
Inventario 8.881.479 5.122.376
Inversión en activos corrientes 12.001.928 6.994.688
Región Medio Oeste Totales Pasta Otros productos
Ventas 6.543.121 3.612.446 2.930.675

Gastos de ventas 1.025.732 678.694 347.038
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Caso Fabrizia Pasta

Región Medio Oeste Totales Pasta Otros productos

Margen de contribución 306.856 –126.298 433.154
Beneficio o pérdida neta –40.269
Margen bruto 1.332.588 552.396 780.192
Inventario 7.297.128 6.482.120
Región Occidental Totales Pasta Otros productos
Ventas 9.214.864 5.423.517 3.791.347

Gastos de ventas 1.072.117 621.664 450.453
Margen de contribución 1.722.315 797.991 924.324
Beneficio o pérdida neta 1.306.041
Margen bruto 2.794.432 1.419.655 1.374.777
Inventario 8.421.677 7.120.432
1. 2. Medio 3.
Pasta solamente
Oriental Oeste Occidental
Margen %
24,5 Negativo 14,7 Margen aceptable en región 1
contribución
ROAM Rotación 0,45 0,38 0,51 Malas rotaciones en todas las regiones
No
ROAM % 10,931 7,435 ROAM mediocres o malos
calculable
Porcentaje margen bruto
37,6 15,3 26,2
sobre ventas
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Ejercicio 2.3
O. Inicial 1.
Sucursal A Sucursal B Modificaciones en A
Ventas [Pv = 100 €] 2.500.000 1.500.000 2.612.500
Coste bienes vendidos 2.000.000 1.275.000 2.090.000
Margen bruto 500.000 225.000 522.500
Gastos naturales
— Sueldos 155.000 80.000 155.000
— Comisiones 25.000 10.000 26.125
— Gastos de oficina 30.000 20.000 30.000
— Gastos de viaje 40.000 20.000 43.875
Total gastos naturales 250.000 130.000 255.000
Margen contribución 250.000 95.000 267.500
Inversiones en las sucursales

— Cuentas a cobrar 500.000 150.000 500.000
— Inventarios 750.000 225.000 750.000
Total inversiones 1.250.000 375.000 1.250.000
Margen contribución sobre ventas ( %) 10 6,33 10,24
Rotación 2 4 2,09
ROAM 20 25,33 21,40
2. Ahora Antes
Cuentas a cobrar reducidas un 20 % 400.000 500.000
Total activos administrados 1.150.000 1.250.000
Comisiones aumentadas en otro 1 % 50.000 25.000
Total gastos naturales 275.000 250.000
Margen contribución 225.000 250.000
Margen como porcentaje de las ventas 9 10
Rotación 2,17 2
ROAM 19,57 20
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Número cuestión 1 2 3 4 5 6
Solución c b a (*) c d
(*): a) UR: volumen de ventas necesario para que los ingresos totales y los costes operativos totales
sean iguales.
b) ROAM: rendimiento de activos utilizados (return on asset managed).
c) Ratio eficiencia: cociente entre las ventas obtenidas y los insumos y actividades realizados
para conseguirlas.
CAPÍTULO 3
EJERCICIO 3.1
1 A B A × B 2 1 × 2
Duración
Número Visitas Horas
Cuentas Número visitas en Minutos Total horas
de visitas año año
minutos
1 visita cada dos
Clase A grandes 200 60 26 1.560 26 5.200
semanas
Clase B medianas 350 30 1 visita al mes 12 360 6 2.100
1 visita cada dos

Clase C pequeñas 480 20 6 120 2 960
meses
Total = 2.040 34 8.260
Minutos Horas Horas
Horas trabajo semanal 40
Total semanas año 50
Horas trabajo por vendedor
2.000
y año
Tarea de ventas 40 % 800 Número vendedores = 10,325 [10] = 8.260/800
Tareas no
30 % 600
de ventas
Viajes 30 % 600
Total 100 % 2.000
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EJERCICIO 3.2
75 % 10 %
Vendedor Su aporte. Coste bienes Margen Salario Dietas Contribución

Comisiones
añadido Ventas vendidos bruto fijo bruto y viajes al beneficio
1 500.000 375.000 125.000 29.500 50.000 8.000 37.500
2 250.000 187.500 62.500 29.500 25.000 8.000 0
3 155.000 116.250 38.750 29.500 15.500 8.000 –14.250
El sueldo no podrá sobrepasar de 29.500 € a cada uno para que la contri-

bución al beneficio sea positiva. Ésa es la cantidad que iguala a cero la contribu-
ción al beneficio de la supuesta incorporación del segundo vendedor. El tercer
vendedor nunca se contrataría, su aporte en ventas es una simulación, cualquier
cifra de ventas que consideremos daría contribución negativa con estas cifras de
gastos.
EJERCICIO 3.3
Duración Número Tiempo

Cuentas Número
visitas de visitas año empleado horas
Grandes 200 45 minutos 12 (*) 1.800
Medianas-pequeñas 1.200 20 minutos 9 3.600
Ocasionales (de campaña) 6.000 10 minutos 5 5.000
10.400 (1)
Vendedor
Horas semanales 40
Semanas año 46
Total horas 1.840

Vendedores
necesarios: (1)/(2)
Vendiendo el 50 % 920 (2) 11,30
Redondeamos por defecto: 11 vendedores.

(*) Se obtiene haciendo: 1.800/(200 × 3/4 de hora).
Análogamente: 3.600/(1.200/3) = 9 y 5.000/(6.000/6) = 5.
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EJERCICIO 3.4
Número vendedores: 10.
Carga fija vendedor: 50.000.

Vendedor Ventas adicionales Gastos Margen Contribución
Cargas fijas
adicional por vendedor variables 20 % al beneficio
11 300.000 240.000 60.000 50.000 10.000
12 250.000 200.000 50.000 50.000 0
13 225.000 180.000 45.000 50.000 –5.000
14 200.000 160.000 40.000 50.000 –10.000
Sólo procedería contratar un vendedor más, el 11.º, el vendedor número 12

iguala sus costes al beneficio.
EJERCICIO 3.5
Gastos
Pv Cv Margen Unidades Ventas en Gastos
Productos publicidad
unidad unidad unidad vendidas euros publicidad
por unidad
Nomo 45 15 30 16.742 753.390 29.500 1,76
Ichiro 70 55 15 10.543 738.010 60.210 5,71
Matsui 110 85 25 6.927 761.970 87.180 12,59
Totales 34.212 2.253.370 176.890
Vendedores
Unidades vendidas Chimura Fujita Ota Total
Nomo 5.902 5.100 5.740 16.742
Ichiro 3.409 3.510 3.624 10.543
Matsui 2.410 1.890 2.627 6.927
Totales 11.721 10.500 11.991 34.212
Visitas ventas 45 40 35 120
Número de pedidos 30 20 30 80
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Ventas en euros Chimura Fujita Ota Totales
Nomo 265.590 229.500 258.300 753.390
Ichiro 238.630 245.700 253.680 738.010
Matsui 265.100 207.900 288.970 761.970
Total 769.320 683.100 800.950 2.253.370
Coste de los bienes vendidos
Nomo 88.530 76.500 86.100 251.130
Ichiro 187.495 193.050 199.320 579.865
Matsui 204.850 160.650 223.295 588.795
Total 480.875 430.200 508.715 1.419.790
Bruto 288.445 252.900 292.235 833.580
Gastos ventas
Sueldos 40.000 40.000 40.000 120.000
Comisiones 7.693,2 6.831 8.009,5 22.533,7
G. viaje 14.000 14.000 14.000 42.000
Publicidad
Nomo 10.399,534 8.986,381 10.114,084 29.500,0
Ichiro 19.468,452 20.045,253 20.696,295 60.210,0
Matsui 30.331,139 23.786,661 33.062,2 87.180,0
Almacén 7.032,6 6.300 7.194,6 20.527,2
Pedidos 117,2 105,0 119,9 342,1
Transporte 17.581,5 15.750,0 17.986,5 51.318
Gastos 146.624 135.804 151.183 433.611
Contribución 141.821 117.096 141.052 399.969
Todos los vendedores contribuyen positivamente al beneficio. En particular,

Ota lo hace de forma similar al mejor de los tres que es Chimura. No hay ningún
motivo que avale las sospechas del gerente de ventas sobre el desempeño de la
vendedora recién incorporada.
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Solución (1) (2) (3) b c (4)
(1): a) Geográfica; b) por productos; c) por función; d) por clientes/mercados.

(2): a) Territorio; b) representante/vendedor; c) producto; d) cliente.
(3): a) Cuentas clave; b) ventas en equipo; c) alianzas multinivel; d) alianzas co-marketing.
(4): a) Volumen de ventas; b) por puntos; c) financieras; d) por actividades.
CAPÍTULO 4
EJERCICIO 4.1
Horas mes
160 Jornada laboral mensual (horas) para ambos tipos de vendedores.

72 Porcentaje de horas vendiendo del vendedor clave el 45 % de la jornada.
88 Porcentaje de horas vendiendo del vendedor regional el 55 % de la jornada.
Duración
Visitas Número de Total horas Número de
Vendedores de cada Total (1)
por cliente clientes (2) (1) × (2) vendedores
visita
Regional 4 0,75 3 60 180 2 (*)
Cuenta clave 8 1 8 18 144 2 (**)
(*): 180/88; (**): 144/72.

Sólo se necesitan dos vendedores para las regiones y otros dos para cuentas clave (los resultados de los
cocientes se deben redondear por defecto).
Vendedores
1r 2r 3r 1c 2c 3c Total
Ventas (*) 109.090,9 109.090,9 130.909 130.909 480.000

Coste de las ventas (**) 65.454,5 65.454,5 78.545,5 78.545,5 288.000
Margen 43.636,4 43.636,4 52.363,6 52.363,6 192.000
(*) Cada vendedor de cuentas clave vende un 20 % más que un regional, esto es:
r + r + 1,2r + 1,2r = 480.000, donde r = 109.090,9.
(**) El coste de las ventas es el 60 % de las mismas.
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1r 2r 3r 1c 2c 3c Total
Sueldos 4.545 4.545 5.455 5.455 20.000

Comisiones 1.091 1.091 1.571 1.571 5.324
Seguros sociales, médico, plan
2.987 2.987 3.864 3.864 13.703
pensiones
Viajes y dietas 2.900 2.900 3.850 3.850 13.500
Promoción de ventas, mues-
873 873 1.047 1.047 3.840
tras, publicidad
Gastos de oficina, correo,
3.100 3.100 3.200 3.200 12.600
teléfono, Internet
Almacén 655 655 785 785 2.880
Pedidos 545 545 655 655 2.400
Transporte 1.091 1.091 1.309 1.309 4.800
Otros 1.614 1.614 1.614 1.614 6.454
Total gastos vendedor 22.701 22.701 27.299 27.299 100.000
Margen de contribución 20.936 20.936 25.064 25.064 92.000
Siempre que se cumpla que no podemos gastar, en total, más de 100.000 €

mensuales de presupuesto, el reparto efectuado es discrecional; cualquier otro que
cumpla los requisitos puede ser también válido. Aquí hemos repartido de la si-
guiente forma:
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Sueldos El 20 % del gasto total mensual (100.000 €). 1c y 2c cobran un 20 % más que 1r y 2r.
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Comisiones 1 % para 1r y 2r y un 20 % más para 1c y 2c, siguiendo con el mismo criterio.
Alojamiento y manuten-
Regionales Alojamiento: 100 € + Dieta: 50 € + 1 % de invitaciones × 20 días laborables al mes.
ción
Europa: (2 semanas al mes): alojamiento: 160 € + Dieta: 70 € + 1 % de invitacio-
nes × 10 días laborables al mes.
Clave
España: (2 semanas al mes): alojamiento: 100 € + Dieta: 50 € + 1 % de invitaciones ×
× 10 días laborables al mes.
Seguros sociales, médico,
Regionales 35 % Seguros sociales + 3 % seguro de salud + 15 % plan pensiones.
plan pensiones
Clave 35 % Seguros sociales + 5 % seguro de salud internacional + 15 % plan pensiones.
Viajes y dietas Regionales Gasto diario: 200 km × 0,30 €/km + 25 € peaje + 60 € gasolina.
Gasto diario Europa (2 semanas al mes): 4 viajes en avión al mes (200 €) + alquiler
coche 70 € + 30 € peaje + 60 € gasolina.
Clave
Gasto diario España (2 semanas al mes): 200 km × 0,30 €/km + 25 € peaje + 60 €
gasolina.
Promoción de ventas,
0,8 % de las ventas
muestras, publicidad
Gastos de oficina, correo, teléfono, Internet
Regionales 3.000 € mensuales oficina ventas + 100 € tarifa Internet y teléfono.
Clave 3.000 € mensuales oficina ventas + 200 € tarifa Internet y roaming.
Almacén 0,6 % de las ventas
Pedidos 0,5 % de las ventas
Transporte 1 % de las ventas
189
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EJERCICIO 4.2
Regla nemotécnica
Presupuesto flexible
Unidades vendidas Reales
Precios Presupuestados
Costes y gastos Presupuestados
Original presupuestado Ejecución real
U Ventas y costes U Ventas y costes

Pv/Cv Pv/Cv Desviación
(miles litros) en miles € (miles litros) en miles €
200.000 70 14.000.000 250.000 70 17.500.000 3.500.000
200.000 50 10.000.000 250.000 48 12.000.000 –2.000.000
Margen 20 4.000.000 Margen 22 5.500.000 1.500.000
Inicial: O Flexible: F Real: R
Ventas 14.000.000 17.500.000 17.500.000
C. ventas 10.000.000 12.500.000 12.000.000
Margen 4.000.000 5.000.000 5.500.000
En precios
500.000 R – Fx
y costes
Fx – O En volumen 1.000.000
1.500.000 Conjunto
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Solución (1) b b c (2) (3)
(1): a) Previsión de ventas.

b) Plan de marketing.
c) Presupuesto de publicidad y promoción.
d) Presupuesto de gastos variables y fijos sobre ventas.
(2): a) Aseguran un enfoque sistemático a la asignación de recursos.
b) Desarrollan el conocimiento del gerente de ventas respecto a la utilización rentable de los
recursos.
c) Crean conciencia de la necesidad de coordinar las actividades de ventas con otras divisiones
de la empresa.
d) Establecen estándares para medir el desempeño de la organización de ventas.
e) Obtienen recursos de todas las áreas de la empresa en el proceso de planeación de los bene-
ficios.
(3): De la venta directa:
a) Sueldos y comisiones del personal de ventas, apoyo administrativo, supervisores y gerentes
de ventas.
b) Gastos de ventas directos, viajes y dietas, alojamientos y manutención.
c) Seguros sociales, médico, planes de pensiones.
— Administrativos:
d) Gastos de oficina, correo, teléfono, material de oficina y otros.
— De promoción y publicidad:
e) Promoción de ventas, muestras y publicidad.
— Otros:
f) Almacén, pedidos y transporte.
ADENDA 1
EJERCICIO A.1
Hacemos una simulación con las respuestas de nueve expertos preguntados y
anotamos su jerarquía en la matriz de fondo sombreado de 8 filas por 9 columnas.
La jerarquía se hace atendiendo a las medianas, de menor mediana a mayor;
la variable nivel económico queda claramente destacada como la primera; el triple
empate de mediana a 4 se resuelve atendiendo a la menor media, que ha resultado
ser la variable uso de correo y redes sociales, y así sucesivamente.
Para el cálculo de la mediana se ordenan los números de cada fila de menor a
mayor y, dado que son número impar (9), se escoge el que quede en la posición
central (el quinto). Por ejemplo, la penúltima fila, uso de redes sociales, ordenada:
1 2 3 3 4 4 5 5 7
o bien se apela en hoja Excel a la función estadística mediana.
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192
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Desviación Mediana +/–
e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 e9 Mediana Media Jerarquía
típica (*) desviación típica
Nivel económico 1 4 1 1 5 5 1 1 1 1 2,22 1,75 –0,75 2,75 1

Sexo 6 8 8 8 8 7 8 7 2 8 6,89 1,85 6,15 9,85 8
Edad 5 2 3 6 7 8 3 8 3 5 5,00 2,21 2,79 7,21 6

Nivel académico 3 3 4 4 6 4 6 2 4 4 4,00 1,25 2,75 5,25 3
Profesión 2 5 5 3 4 6 2 3 8 4 4,22 1,87 2,13 5,87 4
Tiempo medio de uso 8 7 6 2 1 1 7 4 5 5 4,56 2,54 2,46 7,54 5
Correo-e, redes sociales 4 1 2 5 3 3 4 5 7 4 3,78 1,69 2,31 5,69 2
Compras por Internet 7 6 7 7 2 2 5 6 6 6 5,33 1,89 4,11 7,89 7
(*) La desviación típica se calcula a partir de:
2
i
∑( x − x )
i
S=
n
o bien en hoja Excel, función estadística. DESVEST.P.
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TEST DE AUTOEVALUACIÓN (ADENDA 1)
Número cuestión 1 2 3 4
Solución (*) b a (**)
(*): a) Proceso iterativo (de 2 a 5 veces).

b) Tamaño grupo entre 8 y 10 expertos.
c) Anonimato de los participantes.
d) Heterogeneidad.
e) Feedback controlado.
f) Sistema de medianas.
(**): a) Focus Group on-line.
b) Entrevistas en profundidad on-line.
c) On-line Research Communities.
d) Bulletin boards.
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ADENDA 3
Ejercicios
de recapitulación resueltos
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EJERCICIO R.1. ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO
DE VENTAS
Se dispone de los datos de horas de trabajo por vendedor y carga anual de
horas necesarias para atender a nuestros clientes. Nuestros vendedores están geo-
gráficamente repartidos. Además, al menos uno de ellos atenderá a los clientes
clave, que se localizan en todas las regiones donde vende la empresa y cuyos datos
de ventas anuales son conocidos, teniendo en cuenta que las cuentas clave supo-
nen el 28,5 % del total de ventas. Determinar:
1. El número de vendedores necesarios para atender las cuentas clave y a
todos los territorios donde tiene presencia la empresa.
2. Distribuir de forma equilibrada la plantilla de vendedores entre clientes y
territorios.
3. Elaborar el presupuesto sabiendo que dispone para gastos de ventas y
vendedores del 21 % del total vendido.
• Número de vendedores necesarios:
Datos anuales 1.800 Jornada laboral horas año Dato: Uno de los vendedores se
dedicará a cuentas clave y
990 Vendiendo (55 % de la jornada) facturará al año un 20 % más
que el resto, equivalente al
810 Otras actividades/viajes 28,5 % de las ventas totales.
Clientes/ Total Vendedores
Visitas Horas visita Total horas N.º clientes
cuentas horas necesarios
Regionales 22 0,5 11 270 2.970 3
Ctas. clave 53 1 53 19 1.007 1,017
Suma 3.977 4
Cv unidad Margen Unidades Ventas año Coste Margen

Producto Pv unidad
60 % unidad vendidas (€) ventas bruto
Único 8.240 4.944 3.296 360 2.966.400 1.779.840 1.186.560
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• Distribución de los vendedores:
Norte Lugo/
León Asturias Cantabria Palencia Valladolid Zamora Salamanca Suma Cuentas
Portugal Orense
(3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) regional clave
(1) (2)
274.000 165.070 270.000 266.500 255.000 183.000 315.000 178.000 214.406 2.120.976 845.424
Región 1: Región 2: Región 3: 28,5 %
(1) + (2) + (3) = 709.070 (4) + (5) + (6) = 704.500 (7) + (8) + (9) = 707.406 de las
ventas
datos
De los cuatro necesarios, a tres les distribuimos geográficamente asignándoles

unas ventas de algo más de 700.000 € a cada uno. El cuarto vendedor se encarga-
rá de todas las cuentas clave con unas ventas estimadas de 845.424 €.
• Elaboración del presupuesto:
1 regional 2 regional 3 regional 1 ctas. clave Total

Ventas 709.070 704.500 707.406 845.424 2.966.400
Coste de las ventas 425.442 422.700 424.443,6 507.254,4 1.779.840
Margen 283.628 281.800 282.962,4 338.170,6 1.186.560
1 regional 2 regional 3 regional 1 ctas. clave Total

1. De venta directa Sueldos 40.000 40.000 40.000 50.000 170.000
Comisiones (1 % ventas) 10.636 10.568 10.611 12.681 44.496
Seguros sociales, médico,
20.000 20.000 20.000 22.000 82.000
plan pensiones
Viajes y dietas 22.000 21.000 21.500 25.000 89.500
2. Promoción y pu- Promoción ventas, mues-
4.000 4.000 4.000 4.910 16.910
blicidad tras, publicidad
3. Administrativos Gastos de oficina, correo,
15.000 15.000 15.000 15.600 60.600
teléfono, Internet
4. Otros Almacén 3.000 3.000 3.000 3.400 12.400
Pedidos 3.500 3.500 3.500 4.000 14.500
Transporte 6.769 6.877 6.944 9.948 30.538
Total gastos vendedor (21 %
148.905 147.945 148.555 177.539 622.944
del total vendido)
Margen de contribución 134.723 133.856 134.407 160.630 563.616
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Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos
El reparto que hemos hecho es arbitrario, basado en la experiencia que tiene

la empresa de ejercicios anteriores y en el hecho de que el vendedor de cuentas
clave incurrirá en mayores gastos; cumplimos la única condición, que es no sobre-
pasar el 21 % del total vendido (622.944) como cifra total a gastar.
Todos los vendedores contribuyen al beneficio aportando unos márgenes po-
sitivos y similares, destacando el de las cuentas clave.
EJERCICIO R.2. REPARTO DEL TRABAJO, RENDIMIENTO,

ASIGNACIÓN DE COSTES POR FUNCIONES Y ANÁLISIS
PRESUPUESTARIO
La empresa G Sport comercializa material de golf, en particular palos con
hierro de grafito, a un precio medio de 1.000 € (modelo A), y otros para princi-
piantes con un precio medio de 300 € (modelo B).
Sobre las ventas: en primer lugar, deberá determinar el total de ventas con la
ayuda de la tabla 1. El 50 % de las ventas del modelo A se realizan a través de
Internet, al igual que el 60 % de las ventas del modelo B.
En la tabla 2 se recogen las ventas efectuadas para ese año en los distintos
territorios en los que la empresa trabaja. Teniendo en cuenta que en la previsión
realizada para el modelo A se había previsto vender a 1.200 € con una estimación
de 3.600 unidades, elabore el presupuesto flexible y analice las desviaciones pre-
supuestarias del Modelo A, considerando sus ventas totales, es decir, la factura-
ción de los vendedores más las realizadas a través de Internet (tabla 3).
Por término medio, un vendedor factura anualmente entre 750.000 y 925.000
euros. Sabido esto, vuelva a la tabla 2 y determine el número de vendedores nece-
sarios y asígneles territorios de ventas.
Seguidamente, realice el presupuesto de ingresos y gastos de ventas de los ven-
dedores (aquí no considere las ventas por Internet) (tabla 4) sabiendo que:
1. Lo disponible para gastos de ventas es el 24,87809 % de las ventas brutas

realizadas por los vendedores.
2. El 60 % del presupuesto es destinado a sueldos, comisiones y gastos de via-
je de los vendedores. Estas tres partidas las puede distribuir como considere,
justificando las asignaciones realizadas y teniendo en cuenta que los gastos
de viaje tendrán relación con los territorios asignados a cada vendedor.
3. El coste de paquetería y embarques del almacén es de 11 € por unidad
vendida por los vendedores.
4. El coste de procesamiento de pedidos es de 3 € por unidad vendida por
los vendedores.
5. El coste de transporte es de 10 € por unidad vendida por los vendedores.
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Sobre los activos utilizados en la labor de ventas:
— Los vendedores mantienen un saldo medio de cuentas a cobrar a clientes

del 40 % de sus ventas anuales. Se pretende que las existencias en almacén
sean reducidas de forma que se consiga obtener una rotación de activos
igual a 2,4 (tabla 5).
Otros datos:
— Las oficinas ocupan 328 m2 con un precio en renta de 100 € el metro cua-
drado; pedidos ocupa 52 m2 contiguo a las oficinas y con el mismo precio
por metro cuadrado. El almacén ocupa 200 m2 a un precio de 60 € el metro
cuadrado.
— El gerente de ventas tiene un sueldo bruto anual de 70.000 €; los ayudantes
y azafatas que atienden en las ferias suman un sueldo anual de 48.000 €.
El almacenista tiene un sueldo de 22.000 € y el oficial de pedidos otros
24.000 €.
— Los gastos de oficina y administrativos que figuran en la tabla 4 son im-
putados a la venta directa, publicidad, ferias y pedidos. Al departamento
de ventas el 40 % de los gastos, y el resto a partes iguales entre los demás
departamentos mencionados. Las primas son aseguramientos de los ven-
dedores.
Determine:
1. Las ventas, el total, lo realizado por los vendedores y las ventas por In-
ternet (tabla 1).
2. El número de vendedores necesarios y la asignación y reparto de territo-
rios (tabla 2).
3. El análisis de las desviaciones presupuestarias (tabla 3).
4. El margen de contribución de cada vendedor y el total de la empresa (ta-
bla 4).
5. Los activos utilizados y el ratio ROAM (tabla 5).
6. El reparto de los gastos en cuentas funcionales (tabla 6).
7. Comparando las tablas 4 y 6, realice las comprobaciones en gastos y már-
genes.
8. ¿Cuál debería ser el ratio de rotación para que no hubiera existencias en
almacén?
9. Si considera que ciertos gastos pueden reducirse, diga cuáles y el motivo.
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1. Cálculo de las ventas, tanto realizadas personalmente por los vendedores como por Internet:
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TABLA 1
Ventas Gastos Gastos
Productos: Margen Unidades Gastos Gasto Ventas
Pv unidad Cv unidad reales publicidad ferias
palos golf unidad vendidas publicidad ferias Internet
totales (€) por unidad unidad
Modelo A 1.000 700 300 3.840 3.840.000 84.480 22 14 53.760 1.920.000 50 %

ventas
Modelo B 300 180 120 5.600 1.680.000 39.200 7 14 78.400 1.008.000 60 %
ventas
Totales 9.440 5.520.000 123.680 Dato 132.160 2.928.000
Internet 2.928.000 Dato
Vendedo- 2.592.000
res
2. Número de vendedores necesarios:

TABLA 2
Territorio, región o zona geográfica
Ventas realizadas 1 2 3 4 5 Totales Unidades
Vendedores Modelo A (50 %) 600.000 360.000 312.000 312.000 336.000 1.920.000 1.920
Modelo B (40 %) 192.000 144.000 96.000 112.000 128.000 672.000 2.240
Internet Ambos modelos (*) 888.000 576.000 456.000 480.000 528.000 2.928.000
Totales 1.680.000 1.080.000 864.000 904.000 992.000 5.520.000
Ventas de vendedores 792.000 504.000 408.000 424.000 464.000 2.592.000
Asignaciones 1.er vendedor 2.º vendedor 2.º vendedor 3.er vendedor 3.er vendedor
Agrupando las ventas entre 750.000 € y 925.000 €, tal como indica el enunciado, se necesitarían solo tres vendedores para atender los cinco territorios
(*); por ejemplo: 888.000 = 600.000 (el otro 50 % del modelo A) + 1,5 × 192.000 (el 60 % del modelo B).
201
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3. Análisis de las desviaciones presupuestarias:
202
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Modelo A
TABLA 3
Todas las ventas: ven- Ejecución

Presupuestado
dedores + Internet real
N.º
N.º de unidades Pv o Cv Euros Pv o Cv Euros Desviación
de unidades
Ventas 3.600 1.200 4.320.000 3.840 1.000 3.840.000 –480.000 D

Coste de las ventas 3.600 500 1.800.000 3.840 700 2.688.000 –888.000 D
Margen 700 2.520.000 Margen 300 1.152.000 –1.368.000 D
Ventas 4.320.000 4.608.000 3.840.000

C. ventas 1.800.000 1.920.000 2.688.000
Margen 2.520.000 2.688.000 1.152.000
–1.536.000 En precios y costes R – Fx
Fx – O En volumen 168.000
–1.368.000 Conjunto
Han sido insuficientes el mayor número de unidades vendidas ante el descenso importante en el precio de venta,
resultando una desviación conjunta negativa.
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4. Margen de contribución de cada vendedor y de la empresa:
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TABLA 4
Vendedores
Tipo palo golf V1 V2 V3 Total
Modelo A 600 672 648 1.920 50 % del total vendido de A
Modelo B 640 800 800 2.240 40 % del total vendido de B
Totales 1.240 1.472 1.448 4.160
Ventas (€)
Modelo A 600.000 672.000 648.000 1.920.000
Modelo B 192.000 240.000 240.000 672.000
Totales 792.000 912.000 888.000 2.592.000 Total vendedores (no Internet)
Coste de las ventas
Modelo A (70 %) 420.000 470.400 453.600 1.344.000
Modelo B (60 %) 115.200 144.000 144.000 403.200
Totales 535.200 614.400 597.600 1.747.200
Margen bruto 256.800 297.600 290.400 844.800
Sueldos 60.000 65.000 65.000 190.000
Comisiones 24.000 26.000 24.000 74.000 388.800: 60 % del presupuesto
Gastos de viaje/dietas 32.800 46.000 46.000 124.800 }
Gastos oficina y administrativos 6.650 6.000 7.850 20.500 Dato fijo
Primas de seguros 7.000 7.000 7.000 21.000 Dato fijo
Ferias/demostraciones 17.360 20.608 20.272 58.240 14 € por unidad vendida por vendedor
Publicidad del Modelo A (22 € por unidad vendida) 13.200 14.784 14.256 42.240
Publicidad del Modelo B (7 € por unidad vendida) 4.480 5.600 5.600 15.680
Almacén (11 € por unidad vendida) 13.640 16.192 15.928 45.760
Pedidos (3 € por unidad vendida) 3.720 3.680 3.620 11.020
Transporte (10 € por unidad vendida) 12.400 14.720 14.480 41.600
Total gastos 195.250 225.584 224.006 644.840 644.840: 24,87809 % de las ventas
Margen contribución 61.550 72.016 66.394 199.960
203
Los tres vendedores contribuyen positivamente al beneficio de la empresa, destacando el segundo en los territorios 2 y 3.
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5. Activos utilizados y ratio ROAM:
TABLA 5
V1 V2 V3
Cuentas a cobrar a clientes 316.800 364.800 355.200 1.036.800
Existencias en almacén 13.200 15.200 14.800 43.200
Ratio rotación (dato fijo) 2,40 2,40 2,40 2,40 Dato fijo
ROAM en % 18,65 18,95 17,94 18,51
6. Reparto de los gastos en cuentas funcionales:
TABLA 6
Ventas 2.592.000 Sólo vendedores
Coste bienes vendidos 1.747.200
Margen bruto 844.800
Cuentas funcionales
Gastos naturales Venta directa Ferias Publicidad Almacén Pedidos Transporte
Sueldos 354.000 260.000 (*) 48.000 22.000 24.000
Comisiones 74.000 74.000
Gastos de viaje 124.800 124.800
Gastos administrativos 20.500 8.200 4.100 4.100 4.100
Seguros 21.000 21.000
Publicidad 57.920 57.920
Ferias 58.240 58.240
Almacén 45.760 45.760
Pedidos y facturación 11.020 11.020
Transporte 41.600 41.600
Alquiler 50.000 32.800 12.000 5.200
Totales 858.840 (**) 520.800 110.340 62.020 79.760 44.320 41.600
Ganancia o pérdida –14.040
(*): 260.000 = 190.000 vendedores + 70.000 gerente.
7. Comprobaciones.
(**): 858.840 = 644.840 gastos. Tabla 4 + 70.000 gerente + 48.000 empleados ferias + 22.000 almacenis-
ta + 24.000 pedidos + 50.000 alquileres. 199.960 margen vendedores – 70.000 – 48.000 – 22.000 – 24.000 –
– 50.000 = –14.040.
8. Con una rotación de 2,5 en la tabla 5, las existencias en almacén serán
cero. Recuerde que la rotación es el cociente entre ventas y activos utilizados:
2,5 × 1.036.800 (clientes como únicos activos administrados) = 2.592.000 (ventas)
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PRESUPUESTARIO
La empresa Z vende varios productos relacionados con los regalos y el de-

porte. Sus ventas son tales que entre diciembre y enero vende el 25 % del total del
año, igual que entre julio y agosto, que vende otro 25 % del total anual. Para
atender a sus clientes cuenta con tres tipos de vendedores, tal como se indica en
la tabla 1.
Sobre las ventas de cada vendedor se sabe que, por término medio, un vende-
dor de cuentas clave vende el doble que un regional, y un vendedor de ferias ven-
de las 3/4 partes de la venta de un vendedor clave.
Sobre el presupuesto de ventas, lo disponible para gastos de ventas es el 20 %
de las ventas brutas:
— La mitad del presupuesto es destinada a sueldos, comisiones y gastos de

viaje de los vendedores. El sueldo anual es de sólo 15.000 por vendedor; la
remuneración más importante viene vía comisiones. Comisiones y gastos
de viaje puede distribuirlos como considere, teniendo en cuenta que serán
los vendedores de cuentas clave los de mayor retribución y gastos de viaje.
— La cuarta parte son gastos de publicidad y asistencia a ferias; este gasto
de ferias sólo es imputable a los vendedores de esa función y supone el
40 % del total de esta partida; el 60 % se gasta en publicidad y se reparte a
partes iguales entre el resto de vendedores.
— La otra cuarta parte restante es gasto de transporte, pedidos y almacén (se
da como dato en la tabla 2).
Para confeccionar la tabla 3, se sabe que los vendedores regionales mantienen

una saldo medio de cuentas a cobrar a clientes del 25 % de sus ventas anuales, los
de ferias la tercera parte de sus ventas y los de cuentas clave la mitad de sus ventas.
Se pretende que el ratio de rotación para todos sea igual a 1,6.
Para confeccionar la tabla 4 del reparto funcional hay que tener en cuenta
también que:
a) El gerente de ventas tiene un sueldo bruto anual de 70.000 € y los ayudan-

tes y azafatas que atienden en las ferias suman un sueldo anual de 50.000 €.
El almacenista tiene un sueldo de 25.000 € y el oficial de pedidos otros
25.000 €.
b) Las oficinas ocupan 500 m2, que se reparten en 100 m2 para pedidos y el
resto para gerente y vendedores, a un precio 70 € m2. Almacenes y embar-
que paga una renta de 45.000 €.
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El presupuesto original contaba con vender, a un precio medio de 1.100 €, unas

2.100 unidades de los distintos productos con un Cv del 70 % del precio. Como el
resultado final fue otro, se vendieron 2.200 unidades a 1.000 € unidad (2.200.000 €).
Se pide que calcule las desviaciones en el presupuesto analizándolas con ayuda
del presupuesto flexible (tabla 5).
Determine:
1. El número de vendedores necesarios para cada categoría, teniendo en

cuenta los datos de jornada laboral (tabla 1).
2. El margen de contribución de cada vendedor y el total de la empresa.
(tabla 2).
3. El nivel de existencias en almacén y el ROAM (tabla 3).
4. El reparto de los gastos en cuentas funcionales (tabla 4).
5. El cálculo y el análisis de las desviaciones presupuestarias (tabla 5).
6. Considere que las ventas hubiesen sido las presupuestadas, mientras que
los gastos no varían (tabla 6):
6.a) ¿Cuál sería el resultado de la ganancia o pérdida de la tabla 5?
6.b) ¿Cuánto hubiese vendido de forma individual cada vendedor?
7. ¿Qué partida o partidas de los gastos naturales aconsejaría reducir? ¿En
qué cuantía?
1. Número de vendedores necesarios:
Datos anuales 1.760 Jornada laboral anual (horas)

792 45 % del tiempo vendiendo: (d)
968 Resto otras actividades/viajes
TABLA 1
Visitas Duración
Total horas N.º
ventas a horas de Total horas Vendedores
Vendedores por cliente clientes
cada cada visita (1) × (2) × (3) necesarios
(1) × (2) (3)
cliente (1) (2)
Regionales: X1 160 0,25 40 40 1.600 (a) 2,02 (a)/(d) 2

De ferias y exposicio- Dato 800 (b) 1,01 (b)/(d) 1
nes: X2
De cuentas clave: X3 100 0,4 40 20 800 (c) 1,01 (c)/(d) 1
Datos Datos Datos 3.200 4,04 4
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2. El margen de contribución de cada vendedor y el total de la empresa:
Primero se deberá determinar las ventas a realizar por cada uno de los cuatro
vendedores: de los dos regionales, que denominaremos X11 y X12, del vendedor en
ferias X2 y del de cuentas clave X3. Llamando v a las ventas que realizará un ven-
dedor regional y V* al total de ventas de los cuatro vendedores, se deberá verificar
que:
V* = X11 + X12 + X2 + X3 = 2.X11 + X2 + X3 = 2.v + 1,5.v + 2.v = 5,5.v
v = V*/5,5 = 2.200.000/5,5 = 400.000 €
con lo que se tiene el siguiente reparto de las ventas totales: X11 = X12 = v = 400.000;

X2 = 1,5.v = 600.000; X3 = 2.v = 800.000.
TABLA 2
Vendedores
X11 X12 X2 X3 Total

Ventas en euros 400.000 400.000 600.000 800.000 2.200.000
Margen bruto (1) 120.000 120.000 180.000 240.000 660.000
Sueldos 15.000 15.000 15.000 15.000 60.000
Comisiones 24.000 24.000 24.000 40.000 p. ejemplo 112.000
Gastos de viaje/dietas 10.000 10.000 13.000 15.000 p. ejemplo 48.000
Ferias y exposiciones 0 0 44.000 0 44.000
Publicidad 22.000 22.000 0 22.000 66.000
Almacén 6.000 6.000 8.000 6.000 26.000 Dato
Pedidos y facturación 4.000 4.000 6.000 6.000 20.000 Datos
Transporte 14.000 14.000 18.000 18.000 64.000 Dato
Total gastos (2) 95.000 95.000 128.000 122.000 440.000
Margen contribución (1) – (2) 25.000 25.000 52.000 118.000 220.000
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3. Ratios de rotación y ROAM:
TABLA 3
X11 X12 X2 X3 Total
Cuentas a cobrar a clientes 100.000 100.000 200.000 400.000 800.000
Existencias en almacén (*) 150.000 150.000 175.000 100.000 575.000
Ratio Rotación: 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 Dato
ROAM en %: 10,0 10,0 13,9 23,6 16,0
(*): las calculamos así: (Ventas/rotación) − Cuentas a cobrar.
4. Reparto de los gastos en cuentas funcionales:
TABLA L4
Ventas 2.200.000
Coste bienes vendidos 1.540.000
Margen bruto 660.000
Cuentas funcionales
Gastos naturales (*) Venta directa Ferias Publicidad Almacén Pedidos Transporte
Sueldos 230.000 130.000 (**) 50.000 25.000 25.000
Comisiones 112.000 112.000
Gastos de viaje 48.000 48.000
Publicidad 66.000 66.000
Ferias 44.000 44.000
Almacén y taller 26.000 26.000
Pedidos y facturación 20.000 20.000
Transporte 64.000 64.600
Alquiler 80.000 28.000 45.000 7.000
Totales 690.000 318.000 94.000 66.000 96.000 52.000 64.600
Ganancia o pérdida –30.000
(*): gastos de venta y administrativos.
(**): 130.000 = 60.000 vendedores + 70.000 gerente.
Comprobación:
690.000 = 440.000 gastos – Tabla 2 + 70.000 gerente + 50.000 empleados fe-
rias + 25.000 almacenista + 25.000 pedidos + 80.000 alquileres
220.000 margen vendedores – 70.000 – 50.000 – 25.000 – 25.000 –
– 80.000 = –30.000
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5. Cálculo y análisis de las desviaciones presupuestarias:
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TABLA 5
Original Ejecución
presupuestado real
N.º
N.º de unidades Pv/Cv Euros Pv/Cv dato Euros Desviación
de unidades
Ventas 2.100 1.100 2.310.000 2.200 1.000 2.200.000 –110.000 D
Coste de las ventas 2.100 770 1.617.000 2.200 700 1.540.000 –77.000 F
Margen 330 693.000 Margen 300 660.000 –33.000 D
Inicial (O) Flexible (Fx) Real (R)
Ventas 2.310.000 2.420.000 2.200.000
C. ventas 1.617.000 1.694.000 1.540.000
Margen 693.000 726.000 660.000
–66.000 En precios y costes R – Fx
–33.000 Conjunto
La desviación positiva en volumen: se vendieron 100 unidades más de las presupuestadas; no fue
suficiente para compensar la desviación negativa en el precio; el producto finalmente se vendió a 100 €
por unidad menos de lo presupuestado.
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6. Considere que las ventas hubiesen sido las presupuestadas, mientras que
los gastos no varían (tabla 6):
a) ¿Cuál sería el resultado de la ganancia o pérdida de la tabla 5?
b) ¿Cuánto hubiese vendido de forma individual cada vendedor?
Recomponemos la tabla 2 con la nueva cifra de ventas (2.310.000) y la corres-

pondiente asignación a cada vendedor respetando la misma proporcionalidad y
resultado en sus ventas (tabla 6). El resultado es una mayor contribución por
vendedor y una ganancia positiva aunque exigua de 3.000 €.
TABLA 6
Vendedores
X11 X12 X2 X3 Total
Ventas en euros 420.000 420.000 630.000 840.000 2.310.000
Margen bruto 126.000 126.000 189.000 252.000 693.000 (1)
Total gastos tabla 2 95.000 95.000 128.000 122.000 440.000
Margen contribución 31.000 31.000 61.000 130.000 253.000

Total gastos tabla 4 690.000 (2)
Ganancia o pérdida (1) – (2) 3.000
7. ¿Qué partida o partidas de los gastos naturales aconsejaría reducir? ¿En

qué cuantía?
Respuesta libre. Indicamos como sugerencia la publicidad y la asistencia a

ferias susceptible de reducción.
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PRESUPUESTARIO
Venta de tres tipos de bicicletas:
1. De competición, modelos primo, advanced y madone, de carbono; precio

medio: 6.500 €. Segmento tipo C.
2. De paseo y holandesas, modelos easy y giant; precio medio: 1.200 €. Seg-
mento de mercado tipo B.
3. De iniciación, juvenil; precio medio 600 €. Segmento de mercado tipo A.
Se dispone de los datos de carga de trabajo anual en horas, visitas a clientes,

duración de las visitas y número de clientes (tabla 1). Precios, costes y unidades
vendidas, además de gastos en publicidad, en ferias y patrocinio en vueltas ciclistas
(tabla 2).
Para confeccionar la tabla 3 dispone de la siguiente información:
a) Los gastos de viaje se imputan a cada vendedor de bicicletas tipos A y B

a partes iguales, atendiendo al número total de visitas que realizan a sus
clientes al precio de 20 € por visita. A los del tipo C, a 50 € visita.
b) Se tendrán en cuenta los gastos de asistir a ferias y el patrocinio y parti-
cipación en vueltas ciclistas (tabla 2).
c) Se incurre en gastos de publicidad sólo para las bicicletas tipos A y B, y
se imputan a los vendedores por cada unidad vendida (tabla 2).
d) Almacén y pedidos, gasto anual de 45.000, imputados a partes iguales
entre todos los vendedores.
e) Gastos de transporte 140.000 €, de los cuales 60.000 son imputables al
transporte de bicicletas tipo C.
f ) Los sueldos y comisiones de los vendedores deberá presupuestarlos y asig-
narlos teniendo en cuenta que dispone de una partida en el presupuesto
de 146.750 € para ese fin.
— Los vendedores de bicicletas tipos A y B mantienen una saldo medio de

cuentas a cobrar a clientes del 20 % de sus ventas anuales, mientras que
las ventas del tipo C mantienen un saldo medio de clientes del 40 % de las
mismas.
— En almacén, las existencias de bicicletas tipos A y B son del 10 % de las
unidades vendidas, valoradas al precio de coste, y del 20 % las existencias
del tipo C.
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Determine:
1. El número de vendedores necesarios para bicicletas tipos A y B que se

repartirán geográficamente [España peninsular, salvo Cataluña, Portugal
y oeste de Francia (Atlántico)]. Análogamente, determine el número de
vendedores para las bicicletas de competición que trabajarán como ven-
dedores de este tipo de bicicletas en todo el territorio de venta de la em-
presa (Europa occidental).
2. Las ventas de los tres modelos de bicicletas y el reparto de los gastos de
publicidad por unidad vendida (tabla 2).
3. El margen de contribución de cada vendedor y del total de la empresa
(tabla 3).
4. Los ratios de rotación y ROAM (tabla 4).
5. La serie histórica de ventas, en unidades de esta empresa, se recoge en la
tabla 5. Realice un primer alisado con distintos coeficientes alfa, e indique
si sería necesario realizar un segundo alisado con nuevo coeficiente para
mejorar la previsión anterior.
6. El presupuesto original de las ventas de bicicletas tipo C era vender 120
unidades al precio medio de 7.000 €, con un coste de las ventas del 60 %.
Analice la desviación presupuestaria registrada en la bicicleta C (tablas 6
y 7).
• Número de vendedores necesarios:
Datos anuales 1.760 h Dato

792 h 45 % del tiempo vendiendo (b)
968 h Resto otras actividades/viajes
TABLA 1
Duración Total Total horas
Visitas Vendedores
horas de horas por N.º clientes (a) N.º
Vendedores ventas por necesarios
cada visita cliente (3) (1) × (2) × de pedidos
cliente (1) (a)/(b)
(2) (1) × (2) × (3)
De bicicletas tipos A y B 15 0,4 6 276 1.656 2,09 120

De bicicletas tipo C 30 0,75 22,5 35 787,5 0,99 14
Datos Datos Suma 2.443,5 3,08 Datos
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• Ventas realizadas y coste unitario de la publicidad (bicicletas A y B):
TABLA 2
(3) = (1) −
(1) (2) (4) (1) × (4) (5) (5)/(4)
− (2)
Pv medio Cv
Margen Unidades Total Gastos en Publicidad Ferias y
Bicicletas por unidad
unitario vendidas ventas en € publicidad por unidad vueltas
unidad 60 %
Tipo A 600 360 240 1.150 690.000 15.000 13,04 50 Por unidad
Tipo B 1.200 720 480 600 720.000 15.000 25,00 50 Por unidad
Tipo C 6.500 3.900 2.600 160 1.040.000 0 0 60.000 Total
Datos Datos Datos 2.450.000 Datos Datos
• Margen de contribución y margen total de la empresa:
TABLA 3
Vendedores
Bicicletas vendidas Z M L R Total
Tipo A 525 dato 625 1.150 Dato

Tipo B 320 280 600 Dato
dato
Tipo C 160 160
Totales 845 905 160 1.910
Ventas en Euros (1)
Tipo A 315.000 375.000 690.000
Tipo B 384.000 336.000 720.000
Tipo C 1.040.000 1.040.000
Totales 699.000 711.000 1.040.000 2.450.000
Coste de las ventas (2)
(60 %)
Tipo A 189.000 225.000 414.000

Tipo B 230.400 201.600 432.000
Tipo C 624.000 624.000
Totales 419.400 426.600 624.000 1.470.000
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TABLA 3 (continuación)
Vendedores
Bicicletas vendidas Z M L R Total
Margen bruto (1) – (2) 279.600 284.400 416.000 980.000

Sueldos 30.000 30.000 50.000 110.000 Sueldos más comisio-
nes deben sumar:
Comisiones (1,5 % ventas) 10.485 10.665 15.600 36.750 146.750 €
Gastos de viaje/dietas 41.400 (a) 41.400 (a) 52.200 135.300 (a): precio (20) × vi-
sitas × n.º clientes/2
Ferias /demostraciones 42.250 (b) 45.250 (b) 87.500 (b): coste unitario
(50) × uds. vendidas
Competiciones ciclistas 60.000 60.000
Publicidad
Tipo A 6.847,8 8.152,2 15.000
Tipo B 8.000,0 7.000,0 15.000
Tipo C 0 0
Almacén y pedidos 15.000 15.000 15.000 45.000
Transporte 40.000 40.000 60.000 140.000
Total gastos 193.982,8 197.467,2 253.100,0 644.550
Margen contribución 85.617,2 86.932,8 162.900,0 335.450
No es necesario un 4.º vendedor
• Ratios de rotación y ROAM:
TABLA 4
Z M L R
Cuentas a cobrar a 139.800 (c) 142.200 (c) 416.000 (d) 698.000 (c) 20 % ventas; (d)
clientes 40 % ventas
Existencias en al- 41.940 (e) 42.660 (e) 124.800 (f) 209.400 (e) 10 % ventas; (f)
macén 20 % ventas, a precio
coste
Ratio rotación (*) 3,85 3,85 1,92 2,70
ROAM en % (**) 47,11 47,03 30,12 36,97
(*) Ratio rotación = Ventas/activos utilizados; por ejemplo: para Z, 699.000/(139.800 + 41.940) = 3,85.
(**) ROAM = Margen sobre ventas × rotación; por ejemplo: para R, (162.900/1.040.000) × 1,92 = 30,12.
(e) Por ejemplo: 41.940 = 0,10 × 419.400 coste de las ventas.
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• Alisado de las ventas de los últimos cuatro ejercicios:
TABLA 5
1.º alfa 2.º

Alisado 0,4 0,2
1 2 3 Ejercicio actual
Ventas unidades bicicletas (datos) 1.925 1.915 1.905 1.910
Alisado 1.º (*) 1.925 1.919 1.911 1.910
Alisado 2.º (**) 1.925 1.920 1.913 1.911
(*): por ejemplo: en el primer alisado: 1.911 = (1 − 0.4) × 1.905 + 0.4 × 1.919.

(**): análogamente, en el segundo alisado: 1.913 = (1 − 0.2) × 1.911 + 0.2 × 1.920.
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• Análisis de las desviaciones en el presupuesto de la bicicleta C:
216
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TABLA 6
Original Ejecución
presupuestado real
Bicicletas Bicicletas
Pv o Cv Euros Pv o Cv Euros Desviación
tipo C C
Ventas 120 7.000 840.000 160 6.500 1.040.000 200.000 F

Coste de las ventas 120 4.200 504.000 160 3.900 624.000 –120.000 D
Margen 2.800 336.000 Margen 2.600 416.000 80.000 F
TABLA 7
Inicial (O) Flexible (Fx) Real (R)
Ventas 840.000 1.120.000 1.040.000

C. ventas 504.000 672.000 624.000
Margen 336.000 448.000 416.000
–32.000 En precios y costes R – Fx
80.000 Conjunto
Se vendieron 40 bicicletas más del tipo C de las presupuestadas, lo que da una desviación positiva en
volumen; sin embargo, se vendieron a un precio inferior al presupuestado, dando una desviación nega-
tiva en precios/costes. El resultado conjunto fue una desviación presupuestaria positiva de 80.000 €.
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PRESUPUESTARIO
Venta de máquinas electrónicas expendedoras de libros y algún otro producto
de papelería o prensa a:
1. Museos, bibliotecas, universidades, galerías de arte, hospitales, hoteles...

(grupo 1).
2. Librerías, quioscos, tiendas, centros comerciales... (grupo 2).
3. Estaciones de trenes y autobuses, metro (grupo 3).
4. Aeropuertos (grupo 4).
Los datos del total vendido según tipo de cliente están en la tabla 1.
Dos modelos: Modelo A para venta de libros cuyo precio de venta es de
Pv = 6.000 €, y modelo B, para venta y alquiler de libros, con Pv = 9.000 €.
En primer lugar, tendrá que:
1. Calcular los vendedores necesarios para atender a los cuatro grupos dis-
tintos de clientes, reasignándoles de forma que la carga de trabajo y las
ventas de cada uno sean equivalentes para todos ellos; por ejemplo, un
vendedor solo para dos grupos de clientes, varios vendedores para el res-
to de clientes, etc. Una vez determinado el reparto de vendedores y clien-
tes, asigne a cada cual las unidades que le corresponden vender, de forma
que las ventas de cada uno se correspondan con los grupos o clientes
asignados que figuran en las tablas 1 y 2.
Para confeccionar la tabla 4 dispone de la siguiente información
a) Además de los gastos en publicidad, se tendrán en cuenta los gastos de
asistir a ferias y exposiciones: 40.000 € a repartir a partes iguales entre
todos los vendedores.
b) Almacén y pedidos, gasto de 400 € por unidades vendidas.
c) Gastos de transporte 180.000 €, a repartir de forma igual.
d) Los sueldos, comisiones y gastos de viaje de los vendedores deberá presu-
puestarlos y asignarles como mejor lo estime, teniendo en cuenta que dis-
pone de una partida en el presupuesto de 300.000 € para ese fin.
— Los vendedores mantienen un saldo medio de cuentas a cobrar a clientes
del 25 % de sus ventas anuales.
— Se pretende que el ratio de rotación para todos sea igual a 2.
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Determine también:
2. El margen de contribución de cada vendedor y el total de la empresa.

3. El nivel de existencias en almacén y el ratio ROAM. Comente el valor
obtenido de estos ratios por cada vendedor.
4. La serie histórica de ventas, en unidades, de la empresa está en la tabla 6.
Realice un alisado exponencial con distintos coeficientes alfa, e indique si
es necesario un segundo alisado para mejorar el resultado.
5. Se presupuestó que se venderían máquinas vending del modelo B al precio
de 10.000 €, con un coste variable unitario de 6.000 €. Analice las desvia-
ciones presupuestarias construyendo el presupuesto flexible.
• Vendedores necesarios y distribución de la carga de trabajo:
TABLA 1
Ventas por grupo de cliente dato
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Total ventas año Jornada laboral: 1.936 horas
372.000 780.000 738.000 324.000 2.214.000 40 % del tiempo vendiendo = 774,4 (a)
TABLA 2
Visitas de Duración Total horas Total horas (b) Vendedores
N.º clientes
Vendedores ventas por horas de cada por cliente (1) × (2) × necesarios
dato (3)
cliente dato (1) visita dato (2) (1) × (2) × (3) (b)/(a)
Grupo 1 15 0,4 6 90 540 0,70
Grupo 2 16 0,4 6,4 200 1.280 1,65
Grupo 3 20 0,5 10 104 1.040 1,34
Grupo 4 14 0,5 7 35 245 0,32
3.105 4,01
TABLA 3
Publicidad
Pv medio por Margen Unidades Gastos
Máquinas Cv unidad Total ventas por unidad
unidad dato unitario vendidas dato publicidad
vending 60 % (5) (€) (4) × (6) vendida
(4) (4) – (5) (6) dato (7)
(7)/(6)s
Modelo A 6.000 3.600 2.400 210 1.260.000 20.000 95,24
Modelo B 9.000 5.400 3.600 106 954.000 20.000 188,68
316 2.214.000
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Distribución de la carga de trabajo: se requieren cuatro vendedores (tabla 2)

pero no podemos asignar un vendedor (o dos) a un solo grupo, de manera que
habrá que repartirlo tal como:
Opciones Grupos Ventas Se necesita

1 1 + 4:
2 + 3:
696.000
1.518.000
1 vendedor
3 vendedores } Opción elegida
2 1 + 3: 1.110.000 2 vendedores

2 + 4: 1.104.000 2 vendedores
A la hora de asignar los gastos a cada vendedor puede ser más sencillo elegir
la opción 1, es decir, un único vendedor atendería a dos grupos (el 1 y el 4), y el
resto de la plantilla, o sea, tres vendedores, cubriría las ventas de los grupos 2 y 3;
así lo hacemos en la tabla 4.
• Margen de contribución de cada vendedor y margen total empresa:
TABLA 4
Vendedores
Máquinas expendedoras Z: Grupos M: Grupos L: Grupos R: Grupos
Total
(*) 1y4 2y3 2y3 2y3
Modelo A 50 50 55 55 210
Modelo B 44 22 20 20 106
Totales 94 72 75 75 316
Ventas en Euros
Modelo A 300.000 300.000 330.000 330.000 1.260.000
Modelo B 396.000 198.000 180.000 180.000 954.000
M, L y R suman:
Totales 696.000 498.000 510.000 510.000 2.214.000
1.518.000
Coste de las ventas
Modelo A 180.000 180.000 198.000 198.000 756.000
Modelo B 237.600 118.800 108.000 108.000 572.400
Totales 417.600 298.800 306.000 306.000 1.328.400
Margen bruto 278.400 199.200 204.000 204.000 885.600
Sueldos 40.000 40.000 40.000 40.000 160.000
Comisiones 20.000 20.000 20.000 20.000 80.000
Gastos de viaje/dietas 15.000 15.000 15.000 15.000 60.000 300.000
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TABLA 4 (continuación)
Vendedores
Máquinas expendedoras Z: Grupos M: Grupos L: Grupos R: Grupos
Total
(*) 1y4 2y3 2y3 2y3
Ferias/exposiciones 10.000 10.000 10.000 10.000 40.000
Publicidad
Modelo A 4.762 4.762 5.238 5.238 20.000
Modelo B 8.302 4.151 3.774 3.774 20.000
Almacén y pedidos 37.600 28.800 30.000 30.000 126.400
Transporte 45.000 45.000 45.000 45.000 180.000
Total gastos 180.663,8 167.712,8 169.011,7 169.011,7 686.400
Margen contribución 97.736,2 31.487,2 34.988,3 34.988,3 199.200

(**)
(*): el número de unidades a vender por cada vendedor se ha obtenido de la siguiente forma: primero cuadramos las
unidades que tiene que vender Z de ambos modelos para que su suma sea 696.000 €, que es lo que corresponde a las regiones
1 y 4 asignadas. El resto de vendedores debe repartirse 1.518.000; distribuimos el número de unidades a vender teniendo en
cuenta la suma horizontal del total de unidades vendidas de ambos modelos, de forma que todos vendan un número similar
de máquinas.
(**): los gastos se han repartido muy homogéneamente; quizá en sueldos y comisiones deberíamos haber premiado más
al vendedor Z, que contribuye con un mayor esfuerzo vendedor. Ello habría reducido su margen, que ha resultado ser muy
elevado en comparación con el resto.
• Nivel de existencias en almacén y ratio ROAM:
TABLA 5
Cuentas a cobrar a clientes (25 % ventas) 174.000 124.500 127.500 127.500 553.500
Existencias en almacén (^) 174.000 124.500 127.500 127.500 553.500
Ratio rotación dato 2 2 2 2 2
ROAM en % (^^) 28,09 12,65 13,72 13,72 17,99
(^): Existencias = (Ventas/rotación) − Cuentas a cobrar a clientes.

Al darse la particularidad de que el ratio de rotación se quiere que sea igual a 2, es decir, que las ventas dupliquen la cifra
de activos utilizados, y siendo la cuenta de clientes el 25 % (la cuarta parte) de las ventas, se da la singularidad de que las cifras
de clientes y existencias deberán coincidir.
(^^): ROAM = Margen sobre ventas × Rotación; por ejemplo: 28,09 ( %) = (97.736,2/696.000) × 2.
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• Alisamiento exponencial:
TABLA 6
1.º coef. 2.º coef.
Alisado 0,35 0,2
1 2 3 Ejercicio actual
Ventas unidades (datos) 340 315 320 316
Alisado 1.º 340 324 321 318
Alisado 2.º 340 327 322 319
(*): por ejemplo: en el primer alisado: 321 = (1 − 0,35) × 320 + 0,35 × 324.

(**): análogamente, en el segundo alisado: 319 = (1 − 0,2) × 318 + 0,2 × 322.
NOTA: todas las cifras de la tabla 6 están redondeadas al entero más próximo.
• Análisis de las desviaciones en el presupuesto de la máquina tipo B:
TABLA 7
Original Ejecución
presupuestado real
Máquinas Máquinas
Pv/Cv Euros Pv/Cv Euros Desviación
mod. B mod. B
Ventas 90 10.000 900.000 106 11.000 1.166.000 266.000 F

Coste de
90 6.000 540.000 106 6.600 699.600 –159.600 D
las ventas
Margen 4.000 360.000 Margen 4.400 466.400 106.400 F
Ventas 900.000 1.060.000 1.166.000

C. ventas 540.000 636.000 699.600
Margen 360.000 424.000 466.400
42.400 En precios y costes R – Fx
En volumen Fx – O 64.000
106.400 Conjunto
Tanto en precios como en volumen, mayores ventas, las desviaciones han sido
positivas.
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Edición en versión digital

Está prohibida la reproducción total o parcial

© Miguel Ángel San Millán Martín, 2016

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Organización del libro ....................................................................................... 17

1. Previsión de ventas: métodos cuantitativos y cualitativos .............. 19

1. Planificación operativa y previsión de ventas ............................................ 21

PI00307001_00b.indd 9 30/09/16 12:52

6. Métodos causales o de asociación ............................................................. 44

2. Costes y rendimientos ............................................................................... 59

1. Interrelación precios-costes ....................................................................... 61

3. Análisis de las ventas y evaluación de la fuerza de ventas ............... 89

1. El análisis de las ventas ............................................................................. 91

PI00307001_00b.indd 10 30/09/16 12:52

6.2. Organización por productos ............................................................ 109

4. Presupuesto de ventas y desviaciones presupuestarias ................... 123

1. Presupuesto operativo y presupuesto de ventas ......................................... 125

Adenda 1. Métodos y técnicas de investigación cualitativa para la

1. La investigación cualitativa en la gestión de ventas y sus limitaciones ...... 143

Adenda 2. Soluciones a los ejercicios y tests propuestos en los capí-

Adenda 3. Ejercicios de recapitulación resueltos..................................... 195

PI00307001_00b.indd 11 30/09/16 12:52

Quiero agradecer la publicación de este libro, en primer lugar, a mi editora,

PI00307001_00b.indd 13 30/09/16 12:52

PI00307001_00b.indd 15 30/09/16 12:52

Con todo nuestro afecto,

PI00307001_00b.indd 16 30/09/16 12:52

La elaboración de una previsión de ventas no sólo es importante, sino que

PI00307001_00b.indd 17 30/09/16 12:52

número de horas y el personal necesario para el desempeño de la labor de ventas

PI00307001_00b.indd 18 30/09/16 12:52

Se trata de hacer previsiones a corto y a largo que nos señalen la carga

Pero hay más:

Realizar previsiones puede convertirse en algo muy importante y nece-

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PI00307001_01.indd 21 04/10/16 08:09

Un pronóstico de ventas preciso puede evitar situaciones desfavorables en lo

Producción Exceso de producción, productos Producción inadecuada para sa-

FUENTE: Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010).

PI00307001_01.indd 22 04/10/16 08:09

Los parámetros de planeación (compras, mano de obra, requerimiento de ca-

1.1. Estimación de la demanda del consumidor

1.2. Estimación de la demanda industrial

PI00307001_01.indd 23 04/10/16 08:09

2. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE PREVISIÓN DE VENTAS

2.1. Enfoque de desglose

1. Pronosticar las condiciones económicas generales.

En la tabla 1.2 se muestra un modelo de previsión de ventas del enfoque de

2.2. Enfoque de acumulación

PI00307001_01.indd 24 04/10/16 08:09

Cuando una muestra aleatoria es imposible o impráctica las empresas confían

Influencias económicas Pronóstico de las condiciones económicas

FUENTE: Hair, Anderson, Mehta, Babin (2010).

A la hora de utilizar uno u otro enfoques es relevante el plazo; el enfoque de

PI00307001_01.indd 25 04/10/16 08:09

mientras que el de acumulación se hace más atractivo a medida que se acorta el

2.3. Clasificación de los métodos de previsión de ventas

— Métodos de juicio, encuestas de opinión:

An + 1 = (1 − α) An + 1 + αAn (1.3)