1

MODELOS DE NEGOCIO
Andrés Felipe De las salas Monterrosa, estudiante
251512236
Brayan Alfonso Schoonewolff Velandia, estudiante
251512155

Universidad Autónoma del Caribe

los diferentes aspectos sobre los cuales se construye una
Resumen— En el presente escrito se muestra el concepto de empresa. [13]
modelo de negocio y se presentan 3 herramientas/modelos de En emprendimiento, los modelos de negocio son utilizados
negocio de amplio uso. El primero es el benchmarking, para describir y clasificar negocios. Sin embargo, dentro de las
herramienta de mejora empresarial basada en la comparación e empresas son utilizados para evaluar las posibilidades de un
implementación de mejoras. El segundo, el modelo de árbol de
desarrollo en un futuro. [13]
funcionalidades, usado para analizar un problema empresarial y
elegir correctamente una alternativa o dirección dentro de
muchas otras, basándose en probabilidades y beneficios. Por A continuación, se definen 3 herramientas/modelos de
último, se define la herramienta de negocio más completa de negocio, sus respectivas etapas y ejemplos de aplicación de los
todas, el modelo de lienzo Canvas, rápido y preciso durante su mismos.
presentación, la cual a través de sus componentes abarca y explica
cada una de las características, fases y relaciones por las que se II. BENCHMARKING
desarrolla el producto a ofrecer.
El benchmarking o “punto de referencia” en español, es el
Palabras clave—Modelo de negocio, benchmarking, árbol de estudio comparativo en área o sectores de empresas
funcionalidades, lienzo Canvas, herramienta de negocio. competidoras con el objetivo de mejorar el funcionamiento de
la organización. Debido a lo anterior, también se le conoce
I. INTRODUCCIÓN como comparación referencial y es una de las prácticas de
negocios más populares y efectivas. Esta herramienta permite
“U n modelo de negocio describe las bases sobre las que
una empresa crea, proporciona y capta valor”. [14]
El modelo de negocio explica el por qué el cliente
hacer una comparación directa o indirecta entre un negocio y
la competencia, para obtener como resultado sus estrategias
ganadoras, analizarlas y aplicarlas al negocio. [1, 2, 4] Cabe
comprará el producto ofrecido y no a la competencia. Lo
recalcar que lo que se hace no es copiar a la competencia sino
primero a tener en cuenta al momento de crear un modelo de
aprender de sus estrategias y métodos al tomarla como
negocio, es un estudio de mercado. De esta manera, se
referencia.
determina como será aceptado el producto y si es conveniente
invertir. Debido a esto, podemos decir que la elaboración de
El benchmarking no solo proporciona un estudio
un modelo de negocio posee como ventaja la capacidad de
comparativo, sino también un mejoramiento en la organización
adelantarse a posibles problemas y corregirlos de forma
de la estructura productiva o de las políticas internas para
temprana. Algunos de los factores determinantes del éxito del
lograr ventajas competitivas. [3]
modelo de negocio son los siguientes [13]:
III. ETAPAS DEL BENCHMARKING
Propuesta de valor: Incluye la descripción del producto o
servicio que la organización ofrece. Además, describe la
ventaja diferencial y elementos de valor incorporados en la
oferta.
Arquitectura de valor: Incluye la arquitectura tecnológica,
infraestructura organizacional y sus configuraciones.
Red de valor: Dibuja la perspectiva de red entre compañías.
Finanzas de valor: Toda la información relacionada a costos,
precios y estructura de ingresos.

Los modelos de negocio son definidos también como diseños

de las estructuras organizacionales para aprovechar una
oportunidad comercial, puesto que, son una pequeña visión de

Figura 1. Etapas del benchmarking. [4]

 2

V. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL BENCHMARKING

El benchmarking se compone de 5 etapas:

1) Determinar los parámetros

Se identifica a quienes se va a investigar (individuos o
agrupaciones), indicadores del área a investigar y se establecen
los recursos necesarios para dicha investigación.

2) Formar un equipo
En esta etapa, se escogen y dirigen los integrantes del
equipo, se brindan las herramientas necesarias y definen tareas
y responsabilidades.

3) Identificar a los socios

Figura 2. Logo de Starbucks.
Se establecen las fuentes de información a utilizar
(exempleados, asesores, analistas, fuentes gubernamentales,
Benchmarking de tipo funcional
bases de datos, respecto a la competencia).
Empresa: Starbucks.
Parámetro: Optimización de tiempo.
4) Recopilar y analizar
Se eligen los métodos para recopilar y analizar la
Un 30% del tiempo de preparación de un café se perdía en
información (comparar y observar la discrepancia con lo
el tiempo en que los empleados se agachan, andan o recogen
actual) para posteriormente elaborar un resumen con la
ingredientes.
finalidad de detallar las recomendaciones.
La empresa analizó la optimización del tiempo de
5) Conclusiones
fabricación de productos de la empresa japonés Toyota, con el
Una vez analizada la información, se procede a elegir los
objetivo de mejorar el tiempo de preparación de sus cafés.
cambios futuros a realizarse (con su determinado plazo), según
las necesidades del negocio.
Acción: Rediseño del espacio de trabajo, nueva disposición
de utensilios y de las máquinas para la preparación del
producto.
IV. TIPOS DE BENCHMARKING

A. Benchmarking interno: Se mejoró en casi un 20% el tiempo de elaboración de los

Se lleva a cabo dentro del mismo negocio cuando se cuenta
con diferentes áreas o departamentos. Consiste en comparar
distintas áreas para identificar o aprovechar los avances y
resultados. [4, 5]
B. Benchmarking competitivo:
Es el más complicado de llevar a cabo. Consiste en
comparar productos, servicios y procesos de empresas líderes
o mejores competidores, con el objetivo de superarlos con la
aplicación de mejoras. Al ser competencia directa, en la
mayoría de los casos no están interesados en colaborar,
amplificando el uso de recursos necesarios y costos para la
etapa de recopilación de información. [4, 5]
C. Benchmarking funcional o genérico:
Conocido también como genérico, ya que está orientado a
funciones o procesos comunes entre muchas empresas.
Consiste en comparar productos, servicios y procesos de
trabajo de la empresa modelo en el área que se quiere mejorar.
Dicha empresa no necesariamente debe pertenecer al mismo
sector. [4, 5]
cafés. [5]
VI. ÁRBOL DE FUNCIONALIDADES
Por lo general, en las empresas cuando se está trabajando en
proyectos, se generan diferentes problemáticas las cuales
poseen diferentes alternativas de solución, de modo que se
hace viable implementar un proceso sucesivo que permita
plantear una solución robusta y correcta. De lo anterior, surge
la creación del árbol de funcionalidades que se puede
catalogar como un sistema que ayuda a la toma de decisiones
basadas en criterios preestablecidos. Un árbol de
funcionalidades muestra los posibles resultados de una serie de
decisiones, a manera de mapa, con el objetivo de comparar
posibles acciones según sus costos, probabilidades y
beneficios. Su nombre se deriva de la forma que adopta
parecida a un árbol. [6, 8]
A continuación, se presenta las diferentes características que
puede ofrecer esta herramienta:
1. Ayuda a plantear problemáticas desde diferentes
perspectivas de acción.
2. Permite hacer un análisis profundo de las posibles
soluciones.

3. Permite acceder a la decisión “más viable”. Esto con
ayuda de las probabilidades de las posibles soluciones.
4. Permite cuantificar el costo de un resultado con su
respectiva probabilidad de uso. [7, 8]
VII. ESTRUCTURA DE UN ÁRBOL DE FUNCIONALIDADES
Figura 3. Árbol de funcionalidades. [6]
El árbol de funcionalidades se crea a partir de nodos y
ramificaciones. Las ramificaciones representan los eventos,
mientras que los nodos dependiendo de su tipo representan los
eventos. [6] Existen 3 tipos de nodos:
Nodo de probabilidad: Usado para mostrar las
probabilidades de varios resultados. Se representa con un
círculo.
Nodo de decisión: Usado para mostrar la decisión que se
tomará. Se representa con un cuadrado.
Nodo terminal: Usado para mostrar el resultado definitivo de
la ruta de decisión. Se representa con un triángulo.
También es posible dibujar el árbol con los símbolos de un
diagrama de flujo.
Figura 4. Simbología del árbol de funcionalidades. [6]
3
VIII. ETAPAS DE UN ÁRBOL DE FUNCIONALIDADES
1. Identificación de todos los factores que componen el
problema.
2. Limitación del número de factores eligiendo aquellos
primordiales para la empresa.
3. Se clasifica y determina la importancia de los criterios de
decisión.
4. Búsqueda de alternativas (ramificaciones) para profundizar
en cada factor.
5. Selección de la alternativa más conveniente del árbol.
6. Implementación de la alternativa.
7. Análisis y evaluación de la efectividad de la decisión. [8]
IX. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL ÁRBOL DE
FUNCIONALIDADES
Una empresa opta por incrementar su posición dentro del
mercado, planteando incursionar con un producto nuevo o
consolidar con otro que no tiene gran posicionamiento. Para
encontrar la mejor decisión, se elabora el modelo del árbol de
funcionalidades con el problema: “¿Debería desarrollar un
nuevo producto o consolidar uno ya desarrollado?”. Así
comienza a plantear las diferentes alternativas: [9]
Decisión A: Desarrollar un nuevo producto.
Decisión B: Consolidar un producto ya desarrollado.
Si elige el desarrollar un nuevo producto, deberá elegir
entre desarrollarlo meticulosamente o de manera rápida
(Decisión A-1 y Decisión A-2). De la misma manera, si elige
consolidar un producto, deberá elegir entre consolidar un
producto fortalecido o popular o un producto de poca
participación en el mercado (Decisión B-1 y Decisión B-2).
Conociendo las diferentes probabilidades de la reacción que
tendrá en el mercado cada decisión (buena, moderada y
pobre), se procede a analizar cada una con su respectivo
beneficio y coste de inversión.

Figura 5. Aplicación del árbol de funcionalidades. [9]
De esta manera, en este caso, desarrollar un nuevo producto
de manera meticulosa, sería la mejor opción al generar
mayores beneficios.
X. LIENZO CANVAS
Un modelo de negocio es una simplificación, un plano, un
croquis que recoge las bases de un negocio o proyecto. [10]
De ese modo el lienzo Canvas es una herramienta para
desarrollar modelos de negocio planteada por primera vez en
el libro “Business Model Generation” por el autor Alex
Osterwalder en colaboración con Yves Pigneur. [11] La
estructura planteada por Osterwalder consiste en una división
de componentes o segmentos los cuales se van relacionando
unos con otros dándole sentido al modelo.
Características del modelo Canvas [12]
• Lenguaje visual.
• Simplicidad de interpretación.
• Enfoque integral y sistémico.
• Flexibilidad a cambios.
En ese orden de ideas al momento de desarrollar el modelo
Canvas se deben implementar un total de 9 bloques, los cuales
representan las áreas significativas de una empresa.
XI. COMPONENTES DE UN MODELO CANVAS
A continuación, se hará referencia a cada segmento
explicando brevemente cada uno y planteado las preguntas que
se deben realizar al momento de desarrollar el respectivo
bloque [10, 11]:
A. Segmentos de clientes:
Para que un negocio tenga sentido, este debe poseer clientes
que lo mantengan en el comercio, por ende, la clientela es la
base del modelo, de modo que esta se debe conocer a la
perfección.
4
Preguntas a desarrollar:
• ¿Cuáles son nuestros segmentos de clientes más
importantes?
• ¿Para quién creamos valor?
• ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
B. Propuesta de valor:
En este inciso se plantea los diferentes aspectos clave del
negocio. La propuesta de valor hace referencia a que te
diferencia del resto de la competencia y pretende mostrar cual
es el valor agregado del producto.
Preguntas a desarrollar:
• ¿Qué ayuda ofrecemos?
• ¿Qué problema ayudamos a resolver?
• ¿Qué valor ofrecemos a nuestro(s) cliente(s)?
• ¿Qué valor o producto ofrecemos a cada segmento de
cliente?
C. Canales:
A través de este ítem se reconoce de qué manera se llegará
al cliente.
Preguntas a desarrollar:
• ¿Cómo se entera el cliente de nuestra existencia?
• ¿Cómo haremos para que el cliente reciba nuestra
propuesta de valor?
• ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Cabe recalcar que este bloque posee 5 fases las cuales se
desarrollan de la siguiente manera:

Percepción: ¿Cómo elevamos la percepción acerca de los
productos?
Evaluación: ¿Cómo se ayuda a los clientes a evaluar la
proposición de valor de la organización?
Compra: ¿Cómo se permite que los clientes compren de
manera específica los productos y servicios?
Entrega: ¿Cómo se entrega la proposición de valor a la
clientela?
Postventa: ¿Cómo se provee soporta postventa a los clientes?
D. Relación con el cliente:
Es uno de los aspectos más importantes que pueden llevar
un negocio al éxito rotundo, ya que, de la relación que tenga el
cliente con la compañía dependerá que este siga confiando en
los servicios que esta brinda.
Preguntas a desarrollar:
• ¿Cómo integral al cliente al modelo de negocio?
• ¿Qué inspirará la marca a la clientela?
• ¿cómo hacer para que el cliente se mantenga ligado a
la propuesta?
• ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
E. Relación con el cliente:
Este inciso hace referencia a la manera con que el cliente
podrá adquirir el bien o servicio.
Preguntas a desarrollar:
• ¿Qué valor está dispuesto a pagar la clientela?
• ¿Cómo se está pagando?
• ¿Cómo prefiere pagar el cliente?
• ¿Cuánto aporta cada fuente de ingreso a los ingresos
generales?
F. Recursos clave:
Para poder llevar a cabo las propuestas planteadas se hace
necesario contar con los recursos claves, de modo que todo se
ponga en marcha de manera adecuada. Se debe especificar, de
forma precisa, los implementos a implementar con sus
respectivas especificaciones.
Preguntas a desarrollar:
• ¿Qué elementos se tienen para construir la propuesta
de valor?
5
G. Actividades clave:
Al momento de ejecutar la propuesta de valor, se hace
necesario llevar a cabo una serie de actividades que generan el
desarrollo del negocio. Son dichas labores las que permiten
ofrecer a la clientela la propuesta de valor a través de una serie
de canales y con la respectiva relación “cliente-marca”. Dentro
de las principales actividades se destacan las de procesos de
producción, marketing, entre otros.
Preguntas a desarrollar:
• ¿Qué hacer para ofrecer la propuesta de valor?
• ¿Qué actividades y procesos deben llevarse a cabo para
producir la propuesta de valor?
• ¿Quiénes son los clientes más importantes?
H. Alianza:
Este aspecto es importante al momento de ejecutar un
modelo de negocio, ya que, si se realizan alianzas estratégicas
se incrementa la capacidad y se potencia, así mismo, la
propuesta de valor; de manera que se optimiza el
funcionamiento de la compañía reduciendo consigo la
incertidumbre.
Preguntas a desarrollar:
• ¿Quiénes son los socios claves?
• ¿Quiénes son los proveedores claves?
• ¿Qué recurso clave se está adquiriendo del socio
clave?
• ¿Qué actividades realizan nuestros socios claves?
I. Estructura de costes:
Todo lo que se refiere a producir la propuesta de valor,
actividades claves, y recursos, implica una inversión. Por ende,
se hace necesario, el modelamiento de una estructura de
costes, para así conocer y optimizar los gastos fijos, de manera
que se pueda desarrollar un modelo viable económicamente.
Preguntas a desarrollar:
• ¿Cuáles son los costos más importantes en el modelo
de negocio?
• ¿Cuáles recursos claves son los más costosos?
• ¿Cuáles actividades claves son las más costosas?
 6

XII. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL LIENZO CANVAS

La empresa innovadora y que tiene un éxito rotundo a nivel mundial Netflix:

Figura 6. Aplicación del Modelo Canvas en la empresa Netflix. [13]

XIII. CONCLUSIONES
El desarrollo de un modelo de negocio es imprescindible en
el proceso de diseño de cualquier producto. El uso de
herramientas como las descritas en este documento, es de vital
importancia. Cuando se dirige un enfoque de superación,
fortalecimiento y mejoramiento de un negocio o producto, el
benchmarking es una opción muy amplia.
El análisis de alternativas no debe hacer falta en ningún
modelo de negocios y con la aplicación del árbol de
funcionalidades se obtiene la mejor forma de evaluar los
beneficios y aceptación de un producto como en el ejemplo
planteado.
Se concluye que el lienzo Canvas es un modelo de negocio
bien estructurado y fácil de implementar que permite a
expertos e inexpertos idear sus propias ideas con un máximo
de eficiencia, gracias a su secuencia de bloques que permiten
identificar cuando no se relacionan bien los diferentes aspectos
planteados entre sí, de forma que se puede llevar una idea
clara y libre de incoherencias e incertidumbres.
REFERENCIAS
[1] BOXWELL, Robert J., et al. Benchmarking para competir con
ventaja. McGraw-Hill, 1995.
[2] Revista Entrepreneur – Concepto de Benchmarking. 2012.
Recuperado de https://www.entrepreneur.com/article/265507
[3] Universidad Don Bosco, San Salvador. José Alfonso Aráuz Pineda–
Benchmarking para competir con ventaja. Ensayo. 2009.
Recuperado
http://www.galeon.com/rcruz0423/Archivo_descargable/CLArauz.
pdf
[4] Servicio de alojamiento web, Servicios Informáticos Universidad
Miguel Hernández de Elche – Benchmarking. Tipos de
Benchmarking y etapas. Recuperado de
http://calidad.umh.es/calidad-pas/benchmarking/
[5] Roberto Espinosa. Especialista en marketing. Blog -Benchmarking:
Qué es, tipos, etapas y ejemplos. 2017. Recuperado de
http://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarking-que-es-tipos-
ejemplos/
[6] Lucid Software Inc. Lucidchart. Sitio web – Diagrama de árbol de
decisión. Recuperado de
https://www.lucidchart.com/pages/es/qu%C3%A9-es-un-
diagrama-de-%C3%A1rbol-de-decisi%C3%B3n
[7] Blog sobre la Gestión e Investigación de Operaciones – Árbol de
decisión (Qué es y para qué sirve). Recuperado de
https://www.gestiondeoperaciones.net/procesos/arbol-de-decision/
[8] Alto nivel. Portal de noticas – Árbol de decisión, una herramienta
para decidir el bien. 2013. Recuperado de
https://www.altonivel.com.mx/liderazgo/management/36690-
arbol-de-decision-una-herramienta-para-decidir-correctamente/
[9] Teórico Accidental. Economía, Política y actualidad, Niefar Abgar
Calancha Zuniga - Aplicaciones de la técnica de Árbol de
decisiones. 2011. Recuperado de
https://niefcz.wordpress.com/2011/07/26/aplicaciones-de-la-
tecnica-de-arbol-de-decisiones/
[10] Universidad del País Vasco. Guía para el diseño de modelos de
negocios basado en el Modelo Canvas. PDF. Recuperado de:
https://www.ehu.eus/documents/1432750/4992644/Gu%C3%ADa
+para+el+dise%C3%B1o+de+modelos+de+negocios+basado+en+
el+Modelo+Canvas.pdf
[11] Javier Megias - Herramientas: el lienzo de modelos de negocio.
Blog. Recuperado de
https://javiermegias.com/blog/2011/11/herramientas-el-lienzo-de-
modelos-de-negocio-business-model-canvas
de
 7

[12] Equipo Editorial Buenos Negocios – 7 ventajas del Modelo

Canvas. Recuperado de
http://www.buenosnegocios.com/notas/694-7-ventajas-del-
modelo-canvas
[13] Negocios y Emprendedores Online, Percy Alvarado - Escogiendo
tu modelo de negocio en internet. Blog. 2017. Recuperado de
http://negociosyemprendedoresonline.com/escogiendo-tu-modelo-
de-negocio-en-internet/
[14] Alexander Osterwalder; Yves Pigneur -Generación de modelos de
negocio. Definición de un modelo de negocio. Guía práctica.