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Introducción
En el sentido de las agujas de un reloj, desde arriba a la izquierda: foto por Stuart Cohen; Copyright 2002 Hewlett-Packard
Company. Reproducido con permiso; cortesía de Boeing; cortesía de Volkswagen of America; cortesía de Rollerblade, Inc.
FIGURA 1-1 Ejemplos de productos físicos ingenieriles y discretos (en el sentido de las agujas
de un reloj desde la parte superior izquierda): destornillador Stanley Tools Jobmaster, impresora
DeskJet Hewlett-Packard, avión Boeing 777, nuevo Beetle Volkswagen y patín en línea Rollerblade.
1
2 Capítulo 1
El éxito económico de casi todas las empresas depende de su capacidad para iden-
tificar las necesidades de los clientes y rápidamente crear productos que satisfagan
esas necesidades y se puedan producir a bajo costo. Alcanzar estas metas no es
sólo un problema de mercadotecnia, ni tampoco un problema de diseño o un pro-
blema de manufactura; es un problema de desarrollo de producto que comprende
todas estas funciones. Este libro contiene un conjunto de métodos que tienen la fi-
nalidad de mejorar la capacidad de equipos interfuncionales para trabajar juntos
en el desarrollo de productos.
Un producto es algo vendido por una empresa a sus clientes. Desarrollo de pro-
ducto es el conjunto de actividades que se inicia con la percepción de una oportuni-
dad de mercado y termina en la producción, venta y entrega de un producto. Aun
cuando buena parte del material de este libro es útil en el desarrollo de cualquier
producto, explícitamente nos concentramos en productos físicos, discretos e inge-
nieriles. La figura 1-1 presenta varios ejemplos de productos de esta categoría. De-
bido a que nos concentramos en productos ingenieriles, el libro se aplica mejor al
desarrollo de herramientas eléctricas y equipos periféricos de computadora que a
revistas o a suéteres. Nuestro enfoque en artículos discretos hace que el libro sea
menos aplicable al desarrollo de productos como la gasolina, nailon y papel. Por
nuestro enfoque en productos físicos, no hacemos énfasis en problemas específicos
que aparecen en el desarrollo de servicios o de software. Incluso con estas restric-
ciones, los métodos presentados se aplican bien a una amplia variedad de produc-
tos, incluyendo, por ejemplo, aparatos electrónicos para el consumidor, equipo de-
portivo, instrumentos científicos, máquinas herramienta y dispositivos médicos.
El objetivo de este libro es presentar en una forma clara y detallada un conjunto
de métodos de desarrollo de productos destinados a unir las funciones de merca-
dotecnia, diseño y manufactura de la empresa. En este capítulo de introducción
describimos algunos aspectos de la práctica industrial del desarrollo de productos
e incluimos un mapa del libro.
Finanzas
Ventas
Legal
Ingeniero de
manufactura
Profesional de Especialista en
mercadotecnia adquisiciones
LÍDER DEL
EQUIPO
Diseñador Diseñador de
industrial electrónica
Diseñador
Equipo mecánico
principal
Equipo ampliado
(Incluyendo proveedores)
ducción. Este gasto es con frecuencia tan grande como el resto del presupuesto
de desarrollo del producto; no obstante, a veces es útil ver estos gastos como par-
te de los costos fijos de producción. Para fines de referencia, esta inversión de pro-
ducción se presenta en la figura 1-3 junto con los costos de desarrollo.
FIGURA 1-3 Atributos de cinco productos y sus trabajos de desarrollo asociados. Todas las cifras
son aproximadas, con base en información accesible al público y fuentes de la compañía.
Métodos estructurados
El libro contiene métodos para completar actividades de desarrollo. Los métodos
están estructurados, lo cual significa que generalmente damos un método a seguir
paso a paso y con frecuencia contiene plantillas para los sistemas de información
clave empleadas por el equipo. Pensamos que los métodos estructurados son va-
liosos por tres razones: Primera, hacen explícito el proceso de toma de decisiones,
permitiendo que todos en el equipo entiendan las razones fundamentales de la de-
cisión y así reducir la posibilidad de avanzar sin decisiones no fundamentadas. Se-
gunda, al actuar como checklists (listas de verificación) de los pasos clave en una
actividad de desarrollo, aseguran que no se olviden los aspectos importantes. Ter-
cera, los métodos estructurados son sumamente autodocumentados, es decir, en el
proceso de ejecutar el método, el equipo crea un registro del proceso de toma de
decisiones para consulta en el futuro y para capacitar a los recién llegados.
8 Capítulo 1
Aun cuando los métodos son estructurados, no están destinados a ser aplicados
ciegamente. Los métodos son un punto de partida para mejora continua. Los equi-
pos deben adaptar y modificar los métodos para satisfacer sus propias necesidades
y reflejar el carácter único de su ambiente institucional.
Ejemplos industriales
Cada uno de los capítulos está estructurado en torno a un ejemplo tomado de la
práctica industrial. Los principales ejemplos incluyen lo siguiente: una línea de
equipo de boliche, una copiadora digital, un destornillador eléctrico recargable, una
horquilla de suspensión para bicicleta de montaña, una pistola de clavos eléctrica,
una jeringa medidora de dosis, un patín eléctrico, una impresora para computado-
ra, un teléfono celular, un motor de automóvil, un robot móvil para ambientes peli-
grosos, un sistema de cinturón de seguridad, un aislador de taza de café, una impre-
sora digital de fotografías y un cartucho para microfilm. En la mayor parte de los
casos usamos como ejemplos los productos más sencillos a los que tenemos acceso
para ilustrar los aspectos importantes de los métodos. Cuando un destornillador
ilustra una idea tan bien como una turbina a reacción de avión, usamos el destorni-
llador. No obstante, todo método de este libro ha sido empleado con éxito en la
práctica industrial por cientos de personas en proyectos grandes y pequeños.
Aun cuando están construidos alrededor de ejemplos, los capítulos no tienen la
intención de ser casos prácticos históricamente precisos. Usamos los ejemplos
como una forma de ilustrar métodos de desarrollo y al hacerlo volvemos a mode-
lar algunos detalles históricos en una forma que mejora la presentación del mate-
rial. También disimulamos una buena parte de la información cuantitativa de los
ejemplos, en especial la de datos financieros.
Realidades organizacionales
En forma deliberada escogimos presentar los métodos con la suposición de que el
equipo de desarrollo opera en un ambiente organizacional que conduzca al éxito.
En realidad, algunas organizaciones muestran características que provocan que los
equipos para desarrollo de productos se vuelvan disfuncionales. Estas característi-
cas son:
• Carencia de empoderamiento del equipo: Gerentes generales o gerentes fun-
cionales pueden participar en la intervención continua de los detalles de un
proyecto de desarrollo, aun sin entender a fondo las bases de las decisiones del
equipo.
• Lealtades funcionales que trascienden las metas del proyecto: Representantes
de mercadotecnia, diseño o manufactura pueden influir en decisiones para au-
mentar la posición política de sí mismos o de sus funciones, indiferentes al
éxito general del producto.
• Recursos inadecuados: Un equipo puede ser incapaz de completar con efecti-
vidad trabajos de desarrollo por falta de personal, por haber desequilibrio en
experiencia, o por falta de dinero, de equipo o de herramientas.
• Falta de representación interfuncional en el equipo de proyecto: Las decisio-
nes clave del desarrollo pueden tomarse sin involucrar las funciones de merca-
dotecnia, diseño, manufactura u otras funciones críticas.
Introducción 9
Si bien casi todas las organizaciones presentan una o más de estas característi-
cas en algún grado, la presencia significativa de estos problemas puede ser tan so-
focante que buenos métodos de desarrollo resultan ineficientes. Al reconocer la
importancia de problemas básicos organizacionales, suponemos, para mayor clari-
dad en nuestra exposición, que el equipo de desarrollo opera en un ambiente en el
que casi todas las barreras organizacionales restrictivas se han eliminado.
Capítulo 3: Planeación
del producto
Capítulo 4: Identificación
de las necesidades del cliente
Capítulo 6: Generación
de concepto
Muchos métodos de desarrollo más enfocados
Capítulo 7: Selección
del concepto
Capítulo 8: Prueba
de concepto
FIGURA 1-4 Proceso de desarrollo del producto. El diagrama muestra en dónde es más aplicable
cada uno de los métodos integradores presentados en los capítulos restantes.
10 Capítulo 1
Referencias y bibliografía
Una amplia variedad de recursos para este capítulo así como para el resto del libro
se encuentran en Internet. Estos recursos incluyen datos, plantillas, vínculos con
proveedores, así como listas de publicaciones. A los recursos actuales se puede
acceder a través de www.ulrich-eppinger.net
Wheelwright and Clark dedican mucho de su libro a las primeras etapas de desa-
rrollo de un producto, que tratamos en menos detalle.
Introducción 11
Ejercicios
1. Estime qué fracción del precio de una calculadora de bolsillo se requiere para
cubrir el costo de desarrollar el producto. Para hacer esto, el lector podría em-
pezar por estimar la información necesaria para llenar los datos de la figura 1-3
para la calculadora de bolsillo.
2. Genere un conjunto de gráficas utilizando la información de cada uno de los
renglones o filas de la figura 1-3 contra la fila de costo de desarrollo. Para cada
uno, explique por qué existe o no alguna correlación. (Por ejemplo, primero
graficaría “volumen de producción anual” contra “costo de desarrollo” y expli-
caría por qué no parece haber correlación. Luego repita para cada una de las
filas restantes.)
Pregunta de análisis
1. Cada uno de los capítulos citados en la figura 1-4 presenta una parte del pro-
ceso de desarrollo de productos. Para cada uno, considere qué tipos de conoci-
mientos y experiencia podrían requerirse. ¿Puede hacer un argumento para
dotar de personal al equipo de desarrollo, de principio a fin, con individuos que
posean todos estos conocimientos y campos de experiencia?