Starreveld / BIV-AO Samenvatting

Samenvatting BIV ter voorbereiding mondeling examen
1. BASISBEGRIPPEN, TERREINAFBAKENING EN UITGANGSPUNTEN
Bestuurlijke informatieverzorging wordt gedefinieerd als ‘alle activiteiten met betrekking tot het
systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van
informatie ten behoeve van het besturen-in-engere-zin (kiezen uit alternatieve mogelijkheden),
het doen functioneren en het beheersen van een huishouding, en ten behoeve van de
verantwoordingen die daarover moeten worden afgelegd’.
Het gaat hierbij om de vragen van het ‘wat’ (welke informatie), het ‘wie’ (welke taakverdeling),
het ‘hoe’ (welke werkwijze) en het ‘wanneer’ (welk tijdschema). Het ‘wat’ heeft betrekking op de
informatie ten behoeve van de oordeelsvorming ex ante (vooraf), de informatie ten behoeve van
de oordeelsvorming ex post (achteraf) en de informatie ten behoeve van de communicatie.
Bestuurlijke informatieverzorging
Informatie kan worden gedefinieerd als datgene wat het bewustzijn van de mens bereikt en bijdraagt
tot zijn kennisbeeld. Informatie moet dus voor de ontvanger nieuw en relevant zijn.
Relevante informatie is essentiëler dan betrouwbare informatie. Managers hebben liever nu relevante
informatie welke minder betrouwbaar is, dan later informatie welke helemaal betrouwbaar is maar
door de tijdsduur niet meer (volledig) relevant (te laat!).
Een gegeven is een voorstelling van een feit of een idee in een zodanige vorm – namelijk in de vorm
van signalen – dat deze door een proces kan worden bewaard, verplaatst of bewerkt.
Bestuurlijke informatieverzorging is van toepassing op huishoudingen. Onder huishouding verstaan

wij een op een gemeenschappelijk doel gericht en door het economische principe beheerst geheel van
mensen, procedures en technische middelen.
Het begrip informatieverzorging omvat meer dan alleen de verwerking van gegevens. Globaal
beschouwd kan men alleen relevante informatie verstrekken nadat de daarvoor bestemde
basisgegevens zijn verzameld, op de een of andere wijze zijn vastgelegd en vervolgens al dan niet zijn
verwerkt.
De kern van het besturen bestaat uit het nemen van beslissingen met betrekking tot de doelstellingen,
middelen en werkwijze van de betrokken huishouding, alsmede het nemen van beslissingen met
betrekking tot de te verrichten handelingen: welke handelingen moeten door wie, waarmee, wanneer
en hoe worden verricht?
Daar waar de processen van de huishouding in arbeidsverdeling worden uitgevoerd, zullen de

besturingsactiviteiten meer moeten omvatten dan het nemen van beslissingen in de zin van het doen
van keuzen uit alternatieve mogelijkheden, welke laatste beslissingen worden genomen in het kader
van wat wij hierna zullen aanduiden met besturen-in-engere-zin. Naast dit besturen-in-engere-zin
onderscheiden wij het besturen-in-ruimere-zin, hetgeen de genoemde bestuursactiviteiten en de
overige activiteiten die daaruit direct voortvloeien, omvat. De verrichte keuzen uit alternatieve
mogelijkheden zullen namelijk nog kenbaar moeten worden gemaakt in de vorm van verzoeken,
opdrachten, machtigingen, normen, richtlijnen, e.d. en moeten worden medegedeeld aan degenen die
met de verdere uitwerking belast zijn. Voort moet rekening worden gehouden met de mogelijkheid dat
de betrokken processen door allerlei oorzaken wel eens anders zouden kunnen verlopen dan bedoeld
of verwacht was, zodat bijsturen noodzakelijk is om het voorgenomen proces te beheersen.
Er zijn een drietal soorten gegevens te onderkennen, te weten:

 Grondgegevens of basisgegevens (direct betrekking op eigen bedrijfsproces hebben);
 Gegevens die uit externe bronnen (van derden) worden verkregen en die indirect betrekking
hebben op het bedrijfsproces;
 Gegevens als resultaat van eerdere informatieverzorging.
1
Op grond van het voorgaande definiëren wij bestuurlijke informatieverzorging als ‘alle activiteiten
met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het
verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen-in-engere-zin (kiezen uit alternatieve
mogelijkheden), het doen functioneren en het beheersen van een huishouding en ten behoeve van de
verantwoordingen die daarover moeten worden afgelegd’.
Bestuurlijke informatieverzorgingssystemen
Een systeem is een verzameling van componenten gegroepeerd bij een vorm van geregelde interactie
om zodoende een organisatie als geheel te vormen.
Een statisch systeem is een systeem waarbij de structuur en de relatie tussen de elementen aan geen
verandering onderhevig zijn. Een dynamisch systeem is een systeem dat zich kenmerkt door een
proces dat invoer transformeert tot uitvoer.
Een gesloten systeem is een systeem welke niet wordt beïnvloed door de omgeving.
Een open systeem is een systeem welke onderhevig is aan invloeden uit de omgeving.
In deze zin is een huishouding, en daarmede het informatieverzorgingssysteem als aspectsysteem een
goed voorbeeld van een open systeem.
Terwijl de elementen van deterministische systemen op een volmaakt voorspelbare wijze op elkaar
reageren en het gedrag van het gehele samenstel daardoor volledig voorspelbaar is, speelt bij
probabilistische systemen het ‘toeval’ mede een rol. Omtrent de te verwachte uitkomst kan bij dit soort
systemen alleen een waarschijnlijkheidsoordeel worden uitgesproken.
Een huishouding kan dus als een systeem worden gezien en wel als een uiterst complex dynamisch en
open systeem dat in belangrijke mate wordt beheerst door probabilistische relaties tussen de
verschillende elementen en met de omgeving.
Een informatieverzorgingssysteem bestaat uit een informatiesysteem, de betrokken medewerkers,

regelgeving, procedure, apparatuur en programmatuur. Het informatieverzorgingssysteem bestaat dus
uit meer dan alleen het informatiesysteem.
Kwaliteit van informatie en van de informatieverzorging

We onderscheiden binnen de bestuurlijke informatieverzorging vier objecten waarover een kwalitatief
oordeel gegeven kan worden, te weten:
 De verstrekte informatie. Het is met name de verstrekte informatie die aan haar doel moet
beantwoorden.
 Het informatieverzorgingsproces als onderdeel van het desbetreffende systeem, dat kwalitatief
verantwoorde informatie dient op te leveren.
 Het ontwerpen ontwikkelingsproces dat het informatieverzorgingssysteem in casu als product
heeft opgeleverd.
 De wijze waarop het beheer en het onderhoud van het informatieverzorgingssysteem in de
organisatie zijn verankerd.
Kwaliteitseisen van informatie:

 Relevantie (de mate waarin in de informatiebehoeften wordt voorzien, ook wel doeltreffendheid
genoemd) (inhoud) (KvhK);
 Betrouwbaarheid (de mate waarin de informatie aansluit op de werkelijkheid) (inhoud)
(Starreveld);
 Presentatievorm (vorm);
 Doelmatig (de efficiency inzake de informatieverschaffing) (methode).
2
Informatiebehoeften, algemene karakteristieken
Binnen het kader van het voorgenomen informatiebeleid kan worden nagegaan welke informatie de te
ontwikkelen informatieverzorgingssystemen zouden moeten opleveren. Hierbij dient bedacht te
worden dat de op te leveren informatie zoveel mogelijk moet voorzien in de informatiebehoeften van
functionarissen en groepen van functionarissen, zoals die uit de verschillende hun toegewezen taken
voortvloeien. Gezien het feit dat die taken met het bedrijf – als een open en dynamisch systeem – mee
veranderen, dient rekening te worden gehouden met het feit dat de daaruit voortvloeiende
informatiebehoeften eveneens veranderen.
Men heeft onder meer informatiebehoeften voor:

 Het nemen van beslissingen in de zin van keuzen uit alternatieve mogelijkheden.
 Het kenbaar maken van genomen beslissingen, zodat de huishouding kan functioneren.
 Het beheersen van de gang van zaken ter voorkoming van afwijkingen ten opzichte van de door de
leiding gewenste gang van zaken en zonodig bijsturing van afwijkingen.
 Het afleggen van verantwoording omtrent de uitvoering van verrichte taken.
De eerste bullet kan gezien worden als besturen-in-engere-zin en de laatste drie bullets kunnen gezien
worden als het besturen-in-ruimere-zin.
Besturen, sturen en controle

Huishouden – en dus ook het besturen van een huishouding – impliceert het afwegen van nut en offers
van alle overwogen handelingen en het zich achteraf rekenschap geven van de in feite opgeofferde en
verkregen waarden. Men tracht zich daarbij in het algemeen een beeld te vormen van het vermoedelijk
resultaat van de overwogen handelingen, kiest op grond daarvan de meest doelmatige en werpt tijdens
en na de uitvoering een blik terug op hetgeen is geschied, om het gebeurde zonodig te corrigeren dan
wel de oorzaken van de afwijking weg te nemen, c.q. om bij volgende soortgelijke handelingen met de
opgedane ervaring rekening te kunnen houden. Huishouden vraagt derhalve, evenals doelmatig
handelen in het algemeen:
 Het vormen van een oordeel vooraf (ex ante).
 Het vormen van een oordeel achteraf (ex post).
Oordelen worden gevormd door de combinatie van:

 Feitenkennis. Deze verkrijgt men via rechtstreekse waarneming van verschijnselen in het verleden
of het heden, c.q. door het ontvangen van gegevens daarover.
 Interpretatie en redenering. Hierdoor tracht men tussen de waargenomen verschijnselen verband
te leggen en ze daarbij zo mogelijk tot hun oorzaak te verklaren. Voor zover het niet mogelijk
blijkt een causaal verband te leggen tracht men toch zoveel mogelijk correlatieve verbanden op te
sporen. De aldus gevonden verbanden worden daarna toegepast op gelijksoortige gevallen.
De oordeelsvorming vooraf is in de eerste plaats gericht op het nemen van doelmatige beslissingen
met betrekking tot de keuze van doelstellingen, middelen, werkwijzen, volgorde e.d. Daarbij zullen,
vooral wanneer het om geheel nieuwe activiteiten gaat, de volgende etappen kunnen worden
onderscheiden (volgorde kan per situatie verschillen):
 Oriëntatie ten aanzien van de mogelijke doelstellingen en van de marktbehoeften en van de
daaraan toe te kennen betekenis.
 Oriëntatie ten aanzien van de aanwezige of verkrijgbare middelen (in de ruimste zin).
 Oriëntatie ten aanzien van mogelijke werkwijzen.
 Verkrijging van een voorcalculatorisch beeld van de kosten die aan de onderscheiden plannen en
werkwijzen verbonden zijn en van de resultaten die daarmee kunnen worden bereikt.
 Voorcalculatorische optimumbepaling met betrekking tot doelen, middelen en werkwijzen,
waaronder de coördinatie van tegelijkertijd of achtereenvolgens uit te voeren werkzaamheden.
 Normstelling op grond van geschatte of berekende optima.
 Simulatie van het desbetreffende bedrijfsproces of onderdeel daarvan (gewoonlijk met behulp van
een computer) ten einde de invloed van de overwogen beslissing op de uitkomsten van het proces
te kunnen vaststellen.
3
De oordeelsvorming achteraf is gericht op:
 Het uitoefenen van controle.
 Het uitbreiden van het ervaringsmateriaal dat dienst kan doen als basis voor toekomstige
beslissingen.
Oordeelsvorming achteraf dient te omvatten:

 Het waarnemen van de feitelijke uitvoering en/of van de daarbij verkregen resultaten en van de
daardoor ontstane toestand.
 Het toetsen van het waargenomen aan verwachtingen (ex ante-oordelen) en/of taakstellingen.
 Het analyseren en evalueren van de daarbij geconstateerde afwijkingen.
Oordeelsvorming ex post is niet alleen van belang voor allen die met het nemen van beslissingen
belast zijn of die beslissingsbevoegdheden hebben gedelegeerd, maar ook voor hen die
verantwoordelijk zijn voor toezicht en controle op zuiver uitvoerende werkzaamheden.
Technisch geschiedt controle door toetsing. Het doel van een controle kan echter zijn het toetsen en/of
het beheersen van een verricht(e) handeling (proces) aan de hand van de voor die (dat) handeling
(proces) geldende normen.
Het vormen van oordelen en het nemen van beslissingen nemen een belangrijke plaats in het
besturingsproces in. We dienen onderscheid te maken tussen sturen, waarbij men een object of een
proces technisch in een bepaalde richting doet gaan, en besturen, waarbij men een organisatie of een
groep mensen in een bepaalde richting leidt.
Een proces is beheersbaar als aan de volgende vereisten is voldaan (zie ook tolmodel):
 Het doel van het proces moet bekend zijn;
 Het doel moet meetbaar zijn;
 Er moet een bekende relatie zijn tussen de input en de output van het proces;
 Men moet invloed kunnen uitoefenen op deze relatie.
Geen enkel proces is volledig beheerbaar. Derhalve is het nooit helemaal duidelijk wat de
informatiebehoeften zijn.
Wie binnen het kader van zijn eigen taak en verantwoordelijkheid opdracht geeft aan een
ondergeschikte dan wel initiatiefbevoegdheid aan een ondergeschikte delegeert, heeft de plicht om
controle uit te oefenen op de uitvoering van de opdracht, c.q. op de wijze waarop van de verleende
initiatiefbevoegdheid gebruik wordt gemaakt. De delegatie ontheft niet van verantwoordelijkheid en
schept daarom controleplicht.
Dat delegatie geen ontheffing van de verantwoordelijkheid geeft en daardoor een controleplicht schept
geldt niet alleen voor de hoogste bedrijfsleiding maar voor alle niveaus van de hiërarchie. Ieder op elk
willekeurig niveau leidinggevende functionaris heeft daarom naast informatie ten behoeve van zijn
keuze- en regelingsbeslissingen, ook informatie nodig ten behoeve van zijn controletaak. Doordat er
binnen de gehele organisatie gedelegeerd wordt dient er op alle niveaus voldoende informatie
verschaft te worden. Dit wordt dikwijls te weinig onderkend en men richt zich dan bij de bepaling van
de informatiebehoeften enkel op het hogere management.
Losse controle met versterkte dijkbewaking: dit is de controle waarbij bijvoorbeeld maandelijks aan
het management gerapporteerd, maar waarbij het management maar één keer per half jaar of jaar
ingrijpt of besprekingen houdt. Dus tussendoor wordt het management wel op de hoogte gehouden,
maar deze grijpt niet in (behalve als het echt uit de hand loopt).
4
Iedere functionaris aan wie bepaalde bevoegdheid is verleend of aan wie bepaalde waarden in
bewaring zijn gegeven, is in beginsel verantwoording verschuldigd aan degene die hem de
bevoegdheid heeft verleend, c.q. de waarden heeft toevertrouwd. Het afleggen van verantwoording zal
in vele gevallen doelmatig kunnen geschieden door het indienen van door of namens de
verantwoordingsplichtige opgestelde verantwoordingsverslagen.
Communicatie
De belangrijkste bezwaren van mondelinge communicatie zijn:
 Het gevaar van onnauwkeurigheid en/of onvolledigheid van de informatie.
 Het gevaar van misverstand door onvoldoende normalisatie van de vorm waarin de informatie
wordt gegeven.
 Het gevaar dat iets verkeerd wordt onthouden of geheel wordt vergeten.
 Het ontbreken van de mogelijkheid om op een later tijdstip voor het afleggen van verantwoording
en voor het uitoefenen van controle dan wel voor het oplossen of verklaren van verschillen of
geschillen rechtstreeks op de oorspronkelijke informatie terug te grijpen.
Indien er kans is dat een of meer van deze omstandigheden zich kunnen voordoen, is het gewenst de
desbetreffende als informatie te verstrekken gegevens op de een of andere wijze vast te leggen en wel
liefst volgens een vaste systematiek die tot juistheid en volledigheid dwingt, die vastlegging
vereenvoudigt en raadpleging vergemakkelijkt.
Informatiesoorten en soorten informatieverzorgingssystemen

Brevoord is een van de eerste Nederlandse auteurs geweest die er met betrekking tot ondernemingen
op heeft gewezen dat onderscheid kan worden gemaakt tussen procesinformatie, die leidinggevende en
uitvoerende functionarissen nodig hebben voor de dagelijkse uitvoering van hun functie, en
projectinformatie, die leidinggevende functionarissen nodig hebben voor het nemen van beslissingen
in verband met de noodzakelijke vernieuwing van de ondernemingsactiviteiten c.q. voor het up-to-date
blijven ervan. Derhalve heeft de behoefte naar procesinformatie een doorlopend karakter en is
projectinformatie meer incidenteel van karakter.
Naast de informatiebehoeften van interne functionarissen dient ook rekening gehouden te worden met
de legitieme informatiebehoeften van derden, zoals brancheorganisaties, overheid, etc. Dit wordt niet-
bestuurlijke informatie genoemd.
Met betrekking tot informatie kunnen wij een aantal typen onderscheiden, te weten:
 Geformaliseerde (standaard) versus niet-geformaliseerde (‘toevallig’) informatie.
 Informatie die in doorlopende (AO) versus incidentele informatiebehoeften voorziet.
 Informatie bestemt voor het vormen van een oordeel versus informatie niet bestemt als basis voor
een oordeel (communicatie-informatie -> voor functioneren bedrijfsprocessen).
 Informatie welke wordt onderscheiden naar niveau van gebruik (strategisch, operationeel en
uitvoerend).
 Procesinformatie (nodig voor dagelijkse uitvoer) versus projectinformatie (nodig voor nemen van
beslissingen rondom ondernemingsactiviteiten).
 Bestuurlijke informatie (vooral intern) versus niet-bestuurlijke informatie (vooral extern).
Logistieke informatiesystemen (LIS) leveren informatie op die gericht is op het plannen, begeleiden en
beheersen van logistieke processen, dat wil zeggen van ketens van opeenvolgende concrete acties met
betrekking tot personeel, materialen, diensten en faciliteiten. Managementinformatiesystemen (MIS)
leveren dan informatie op die gericht is op ‘planning’ en ‘control’ van de totale gang van zaken ten
aanzien van het bedrijf, zowel wat betreft zijn normale dagelijkse gang als wat betreft zijn dynamische
ontwikkeling.
5
Informatieverzorgingsprocessen
Wanneer wij ons realiseren waar geformaliseerde Informatieverzorgingsprocessen in algemene zin op
neerkomen en wat de strekking van die processen is, komen wij tot de conclusie dat het gaat om het
bewaren, overbrengen en veredelen van gegevens. Daarbij kunnen duidelijk drie motieven worden
onderscheiden, die als volgt kunnen worden gekarakteriseerd:
 Overbrugging van tijd;
 Overbrugging van afstand;
 Toegankelijk maken van, inzicht verschaffen in en conclusies trekken uit een samengesteld geheel
van gegevens.
Het veredelen van de gegevens bestaan in hoofdzaak uit de volgende bewerkingen:

 Ordenen van detailgegevens.
 Groeperen van detailgegevens ter verkrijging of voorbereiding van groepsoverzichten.
 Ontleden van groepsgegevens in details betreffende samenstellende elementen.
 Uitvoeren van rekenkundige bewerkingen.
 Uitvoeren van vergelijkingen.
 Kiezen op grond van de uitkomst van de hiervoor genoemde vergelijkingen uit verschillende
vooraf vastgestelde potentiële uitspraken (conclusies) of procedures.
Aan deze specifieke veredelingsbewerkingen dient vooraf te gaan:

 Verzamelen en vastleggen van de te bewerken basisgegevens.
 Verstrekken van de geproduceerde informatie aan degenen voor wie die informatie bestemd is.
We kunnen technisch gezien drie systeemtypen onderscheiden:

 Conventionele seriegewijze behandeling, waarbij de invoer, de verwerking en de uitvoer tijdens
één procesgang seriegewijs plaatsvinden. Deze werkwijze wordt in het algemeen als ‘batch
processing’ aangeduid. Deze wijze van behandeling komt met name voor bij processen waarbij
een groot aantal posten op dezelfde wijze moet worden verwerkt.
 Postgewijze invoer, welke wordt gevolgd door een opslag in het systeem, waarna de verwerking
en de uitvoer seriegewijs geschieden. Dit systeemtype heet ‘datacollection’. Indien de nadruk op
de invoer valt gebruikt men de term ‘data-entry’.
 Afwerking per post in één procesgang van zowel de invoer als de verwerking en de uitvoer; indien
dit proces zonder vertraging wordt uitgevoerd, betreft het hier een real time system. Als
handreiking aan het complexe karakter van zo’n systeem kan bij de behandeling van de posten een
dialoog tussen de mens en de computer plaatsvinden: mens/machine-dialoog, waarbij gebruik kan
worden gemaakt van menu’s of dialoogvensters.
6
Waar het bij het ontwerpen van bestuurlijke informatieverzorgingssystemen in hoofdzaak om
gaat
Bij het ontwerpen van bestuurlijke informatieverzorgingssystemen gaat het in hoofdzaak om een
twaalftal vragen, die als volgt in vier groepen van drie kunnen worden verdeeld (de twaalf vragen van
BIV):
Vragen betreffende het ‘wat’, in casu ‘welke informatie?’

1. Welke informatie hebben de verschillende functionarissen voor hun besluitvorming,
uitvoeringsvoorbereiding, uitvoering en controle nodig?
2. Welke informatie moeten zij eventueel kunnen verschaffen ten behoeve van hun eigen ontheffing?
3. Welke basisgegevens dienen te worden vastgelegd ten behoeve van de onder 1 en 2 bedoelde
informatie alsmede die ten behoeve van het contact met derden?
Vragen betreffende het ‘wie’, in casu ‘welke taakverdeling?’

4. Waar en door wie dient de eerste vastlegging van de basisgegevens te worden gemaakt?
5. Door wie kan de verdere gegevensverwerking het best geschieden?
6. Hoe dient de taakverdeling met betrekking tot de bedrijfsvoering overigens te zijn geregeld opdat
de met de informatieverzorging belaste organen hun functie op optimale wijze kunnen vervullen?
Vragen betreffende het ‘hoe’, in casu ‘welke werkwijze?’

7. Volgens welke systematiek kunnen de primaire vastlegging en de verdere verwerking van de
gegevens het beste geschieden?
8. Hoe kan de geproduceerde informatie het best ter beschikking worden gesteld van hen die deze
nodig hebben?
9. Hoe kan een optimale betrouwbaarheid van geproduceerde informatie worden verzekerd?
Vragen betreffende het ‘wanneer’, in casu ‘welk tijdschema?’

10. Op welke tijdstippen dienen de primaire vastleggingen te worden gedaan?
11. Wat is de lengte van de periode waarover de samenvattende overzichten dienen te worden
geproduceerd? (informatie-interval).
12. Op welke tijdstippen dienen de onderscheiden gegevensverwerkingsprocessen te zijn beëindigd
opdat de informatieverstrekking tijdig kan plaatsvinden? (informatievertraging).
Het antwoord op al deze vragen is afhankelijk van een afweging van nut en kosten van de alternatieve
mogelijkheden en zal daardoor van geval tot geval verschillend zijn. Een bijzondere moeilijkheid die
zich daarbij (met name bij de vragen 1 en 2) voordoet, is dat het nut van een bepaalde informatie in
vele gevallen slecht meetbaar en nog moeilijker voorspelbaar is. Behalve de aard van de informatie
spelen bij nut en kosten uiteraard ook de frequentie, de vertraging, de nauwkeurigheid, de vorm en de
gedetailleerdheid van de informatie een rol. Men zal zich daarom des te meer moeten verdiepen in de
concrete situatie waarvoor een informatieverzorgingssysteem moet worden ontworpen en zich daarbij
steeds moeten afvragen wat de motieven voor het te geven antwoord zijn. Het ‘wat’, ‘wie’, ‘hoe’, en
‘wanneer’ zal men zich dus iedere keer opnieuw aangevuld moeten denken met een ‘waarom’.
De huishouding, beschouwd als een systeem

Elementen van een systeem vormen alleen dan een samenhangend geheel indien de elementen in een
of andere vorm met elkaar communiceren, waarbij gegevensoverdracht plaatsvindt. Zonder
communicatie kan noch een huishouding noch een bestuurlijke informatieverzorgingssysteem
functioneren. De communicatiestromen binnen een huishouding vormen tezamen technisch het
communicatienetwerk, dat evenals het informatieverzorgingssysteem als een aspectsysteem kan
worden beschouwd en derhalve in belangrijke mate de structuur van de organisatie behoort te volgen.
In functionele zin duiden wij dit netwerk aan met de term informatienetwerk.
7
De betekenis van het geven van leiding en het afleggen van verantwoording
Het besturen van een huishouding neemt onder meer met zich mee dat er oordelen ex ante
plaatsvinden. Hierdoor ontstaat in vele situaties steeds meer behoeften aan indicatoren, die iets
aangeven over toekomstige ontwikkelingen (zgn. ‘early warners’).
Het primaire bedrijfsproces en de waardekringloop

Onder primair bedrijfsproces verstaan we het geheel van activiteiten dat ter bereiking van de gestelde
doelen van het betrokken bedrijf, moet plaatsvinden voor zover die activiteiten:
 Niet het gevolg zijn van de toegepaste arbeidsverdeling;
 Niet bestaan uit oordeelsvorming, besluitvorming of controle, tenzij deze activiteiten een
uitvoerend karakter hebben; en
 Niet bestaan uit de informatieverzorging (tenzij dit een kernactiviteit is).
Het primaire bedrijfsproces kenmerkt zich onder meer door een doorstroom va zaken, zoals goederen,
geld en schuldvorderingen (oftewel een waardekringloop).
De betekenis van het bestuurlijk informatieverzorgingssysteem voor het besturen van een
huishouding
De betekenis van een bestuurlijke informatieverzorgingssysteem voor het besturen van een
huishouding – en daarmee de doelstelling van dit systeem – kunnen wij in één zin samenvatten: het
produceren van gegevens die als informatie verstrekt kunnen worden met de bedoeling het besturen en
beheersen van de betrokken huishouding zo optimaal mogelijk te ondersteunen.
In het verdere deel van deze samenvatting beperken we onze aandacht op de geformaliseerde
doorlopende informatiebehoeften.
Klassiekers van het vak

De klassiekers van het vak AO zijn:
 Waardekringloop;
 Typologie;
 Functiescheidingstheorie;
 (Interne controle).
Zie nu artikel: ‘De positie van het vak Administratieve Organisatie’ van o.a. O.C. van Leeuwen
(artikel 7)
Zie nu artikel: ‘Risico’s bij integratie’ van o.a. O.C. van Leeuwen (artikel 28)
Te beoordelen aspecten van de AO/IC:

 Opzet: De formele vastlegging van de IC, bijvoorbeeld in een handboek AO/IC (‘soll’).
 Bestaan: De formele werking van de IC, bijvoorbeeld blijkend uit het naleven van voorgeschreven
procedures en instructies, zichtbaar middels het zetten van parafen e.d. (‘ist’).
 Werking: De materiële werking van de IC, blijkend uit gemaakte analyses, verklaringen van
verschillen e.d.
8
De inhoud van het boek Starreveld, en derhalve van deze samenvatting, wordt schematisch
weergegeven in onderstaand figuur.
Basis Terrein-
begrip- afbake-
pen ning
Sectie B: Organisaties, besturing en beheersing
Sectie C: Bestuurlijke Sectie D: Doelgerichtheid

informatie
Sectie E: Betrouwbaarheid
Sectie F: Ontwikkelen en Sectie G: De organisatie van

beheren van B.I.V.
informatie-
systemen
Uitgangspunten
Achtereenvolgens zal in deze samenvatting de volgende hoofdstukken worden behandeld:
Sectie B: Organisaties, besturing en beheersing (hoofdstukken 2 t/m 4)

Sectie C: De rol en plaats van bestuurlijke informatie (hoofdstukken 5 t/m 9)
Sectie D: Doelgerichtheid van informatie (hoofdstukken 10 t/m 12)
Sectie E: Het interne betrouwbaarheidssysteem (hoofdstukken 13 t/m 16)
Sectie F: Het ontwikkelen en het beheer van informatieverzorgingssystemen (hoofdstukken 17 t/m 20)
Sectie G: De organisatie van de bestuurlijke informatieverzorging (hoofdstukken 21 t/m 23)
9
2. BESTURING VAN ORGANISATIES
In het eerste hoofdstuk is het begrip besturen geïntroduceerd. Om het bestuurlijke

informatieverzorgingssysteem van een organisatie te kunnen inrichten is kennis nodig van de
wijze waarop een organisatie kan worden bestuurd. In dit hoofdstuk wordt daarom nader
ingegaan op het onderwerp besturen. Hierbij worden de volgende visies op het gebied van
organisatiebesturing behandeld:
 Rationele besturing;
 Politieke besturing;
 Niet-rationele besturing.
De wijze waarop met bestuurlijke informatie wordt omgegaan, is afhankelijk van de
gehanteerde organisatievisie.
Introductie
Besturing is volgens de definitie van Bossert ‘de gerichte beïnvloeding van (delen van) een
organisatie door middel van besturingsprocessen, veelal leidend bij een organisatie tot een specifieke
besturingsvorm, ondersteund door een besturingssysteem.De gerichte beïnvloeding is er op gericht
het bestaansrecht van de organisatie waar te maken, waarbij meestal wordt uitgegaan van
economische principes’. Uiteraard spelen hierbij ook andere principes een rol zoals psychologische en
sociale principes.
Een organisatie richt haar besturing in met behulp van – veelal impliciete – besturingssystemen. Een
besturingssysteem is ‘het samenhangend geheel van organisatorische maatregelen ten behoeve van de
besturing van de organisatie’. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt naar de structuur van de
organisatie en de wijze van besturen van de te besturen processen. In het vervolg van dit hoofdstuk
wordt eerst ingegaan op het structuuraspect van het besturingssysteem. Daarna komen de
verschillende wijzen van denken over het besturingsproces binnen de verschillende manieren van het
nadenken over organisaties aan de orde.
Structuur
De inrichting van de organisatie resulteert daarmee, bezien vanuit de leidinggevende functionarissen,
in een aantal mensen of activiteiten waaraan direct leiding moet worden gegeven (‘span of control’) en
een aantal organisatieniveaus waarlangs wilsoverdracht dient plaats te vinden (‘depth of control’). Een
juiste balans tussen het beschikbare omspanningsvermogen van de manager (‘depth of control’ en
‘span of control’) en de vanuit een coördinatieoptiek benodigde omspanningswijdte is bepalend voor
de effectiviteit van het besturingssysteem. Middelen waarmee (dreigende) overschrijding kan worden
voorkomen c.q. worden ondervangen zijn onder meer:
 Herverdeling van taken;
 Inschakeling van staf- en hulpdiensten of persoonlijke staf;
 Delegatie;
 Inschakeling van subleiders (in tegenstelling tot voorgaande middelen hiërarchieversterkend);
 Managementinformatievoorziening, al dan niet ondersteund door informatietechnologie.
Anthony en Govindaranjan onderscheiden in het kader van de verantwoordelijkheidsgebieden de

volgende vijf typen organisatieonderdelen:
 Het gestandaardiseerde kostencentrum: er kan sprake zijn van een gestandaardiseerd
kostencentrum wanneer de benodigde hoeveelheid input in een bekende relatie staat tot de
(gedefinieerde en meetbare) output. De efficiëntie van het omzettingsproces is de belangrijkste
beoordelingsmaatstaf van het besturingsproces.
 Het opbrengstencentrum: het opbrengsten centrum onderneemt zelf marktgerichte activiteiten en
is verantwoordelijk voor de verkoop en distributie van producten en/of diensten. Als het
opbrengstencentrum de mogelijkheid heeft zelf de verkoopprijzen in de markt te kunnen bepalen,
dan is de omzet de belangrijkste beoordelingsmaatstaf van het besturingsproces. Wanneer dit niet
het geval is, worden fysieke volumes als maatstaf gekozen (afzet).
10
 Het onafhankelijke kostencentrum: dit zijn organisatieonderdelen die producten en/of diensten
genereren waarbij er geen duidelijke relatie bestaat tussen de inputs en de outputs (overhead). Het
beoordelen van het besturingsproces wordt in het algemeen afgemeten aan de benodigde input en
deskundige outputbeoordeling.
 Het resultaatcentrum: het resultaatcentrum is verantwoordelijk voor zowel het omzettingsproces
als voor de marktgerichte activiteiten. Het bedrijfsresultaat (brutowinst) vormt hier de
beoordelingsmaatstaf.
 Het investeringscentrum: naast het resultaatcentrum is het management verantwoordelijk voor de
productiemiddelen. Het rendement van deze middelen vormt de maatstaf om het management te
beoordelen.
Afhankelijk van het type organisatieonderdeel worden de prestaties dus op verschillende wijzen
gemeten. Daarmee is het onvermijdelijk dat de bijbehorende bestuurlijke informatie voor deze centra
er verschillend uit zal zien.
Visies op het besturen van organisaties

Het hebben van een visie op het besturingsproces impliceert het nadenken over de wijze waarop een
organisatie functioneert. In het vervolg wordt daarom eerst ingegaan op de wijze waarop organisaties
functioneren en wel in het bijzonder op de besturingsprocessen. Hierbij wordt besturing beschreven
vanuit een drietal visies op het functioneren van organisaties:
 Beperkt rationele besturing;
 Politieke besturing.
Voor deze indeling is gekozen omdat de wijze van besturing consequenties heeft voor de inrichting
van de bestuurlijke informatieverzorging. Onderstaand figuur geeft deze relaties weer. De
organisatorische uitgangspunten (waaronder de wijze van besturing) bepalen de vereiste bestuurlijke
informatie. Deze bestuurlijke informatie moet uiteraard betrouwbaar worden verstrekt.
Hoofdelementen van het vak B.I.V.:

 Organisatorische uitgangspunten (strategie, management control en internal control,
risicomanagement);
 Welke bestuurlijke informatie is er nodig en welke kwaliteitseisen zijn hieraan te stellen
(betrouwbaarheid (Starreveld) en relevantie (Kunst van het Kiezen));
 Waar moet je bij het bouwen van bestuurlijke informatieverzorgingssystemen rekening mee
houden (ICT, inrichting administratieve functie; dus niet alleen ICT, maar ook de mensen,
organisatiestructuur etc.);
 De ethiek van het vak.
Ethiek van B.I.V.
Organisatorische uitgangspunten
Bestuurlijke informatie
Bouwen van B.I.V.-systemen
11
Rationeel bestuurlijke organisaties
Een organisatie is in deze visie een geordende groep mensen, die met behulp van bepaalde middelen
samenwerken om bepaalde doelen te bereiken. Binnen deze organisaties hebben sommige
medewerkers – de leiding – de rol om aan andere medewerkers – de uitvoerenden – aanwijzingen te
geven, hoe zij moeten handelen. De omgeving en de organisatie beïnvloeden elkaar in een permanente
wisselwerking. Achter het denken over de mensen in rationele organisaties lijkt het idee te schuilen dat
deze van nature rationeel handelen, vooral gemotiveerd worden door economische voordelen en
(extra) geldelijke prikkels nodig hebben om tot prestaties te komen en dat de uitvoerenden van nature
lui zijn en verteld moeten worden wat er moet gebeuren (weinig eigen initiatief tonen).
Strategische doelen betreffen in het algemeen zaken die een organisatie op de lange termijn wil
bereiken. Tactische doelen vormen de tussenstappen die een organisatie moet nemen om de
operationele doelen te bereiken.
Het van Bestuurlijke informatieverzorging veronderstelde in het verleden veelal eenzijdig de hiervoor
beschreven rationele wijze van besluitvorming. Bij besturen wordt gedacht aan het nemen van
beslissingen met betrekking tot de doelstellingen, middelen en werkwijze van de betrokken
huishouding, alsmede het nemen van beslissingen met betrekking tot de te verrichten handelingen.
Bestuurlijke informatie is in deze zin informatie die erop is gericht beslissingen te nemen over de te
bereiken doelstellingen, alsmede de wijze waarop en de middelen waarmee dat dient te geschieden.
Informatie lijkt binnen deze rationele visie op het besturen van organisaties een objectieve weergave
van de werkelijkheid te zijn. Informatiesystemen moeten ervoor zorgen dat de informatie betrouwbaar,
volledig en tijdig is. Het bereiken van dit doel wordt haalbaar geacht. De informatievoorziening geeft
in deze visie een betrouwbaar beeld van de werkelijkheid (met al haar kleurenpaletten). En managers
weten bovendien welke informatie zij nodig hebben voor hun besluitvorming. In deze visie is er bij
van de werkelijkheid afwijkende gegevensverstrekking sprake van een (on)bedoelde vorm van
manipulatie. In de praktijk komen deze afwijkingen voor. Echter, uit het feit dat ze voorkomen mag
niet worden afgeleid dat dit een wenselijke situatie is.
Niet-rationele besturing van organisaties (of andere rationaliteit bij besturing)

Uit empirische onderzoeken blijkt dat het gedrag van managers niet altijd in overeenstemming is met
het in de vorige paragraaf behandelde rationele besluitvormingsmodel.
Hieruit blijkt dat bij besluitvormingsprocessen niet alleen kosten-batenafwegingen een rol spelen,
maar dat bijvoorbeeld ook ‘motives and personality’ (wil ik dit en past het wel bij mij?), ‘social
opinions’ (wat denken de anderen ervan?) en ‘perceived restrictions’ (zoals beschikbare tijd en ruimte)
van belang zijn.
Besluitvorming wordt vaak gezien als een proces waarbij een aantal situaties wordt onderkend en
afhankelijk van het gestelde doel het meest optimale alternatief gekozen wordt. Vaak bestaat er echter
onzekerheid over de kansen waarmee alle geanticipeerde situaties zich zullen voordoen. Besluiten
kunnen dan op basis van economische calculaties worden genomen.
De relatie tussen besluiten en de gevraagde informatie is bij de niet-rationele visie vaak ver te zoeken.
Sommige besluitvormingsprocessen verlopen zelfs uitgesproken irrationeel (vaak aangeduid als
gevoelsmatig). Managers verzamelen in niet geringe mate informatie zonder die te gebruiken.
MacKenzie Owen noemt hiervoor drie redenen:
 Mensen hebben de neiging risico’s te minimaliseren en streven naar perfecte en volledige
informatie;
 Het al of niet hebben van informatie heeft een symbolische waarde. Wie geïnformeerd is hoort
erbij. Het verwerven van zoveel mogelijk informatie past in dit stramien;
 Het creëren van informatie is een autonoom proces dat in gang is gezet door de
informatievoorziening over te laten aan specialistische afdelingen.
12
Organisaties als politieke systemen
Besluitvormers rationaliseren, maar handelen niet rationeel. De manager moet binnen het politieke
krachtveld ‘de kunst van het voor elkaar zetten’ voortreffelijk beheersen. Het is in het kader van deze
activiteiten vaak noodzakelijk besluiten te nemen over de aanwending van de binnen de organisatie
aanwezige resources die politiek tot de minste weerstand zullen leiden. Hieruit mag afgeleid worden
dat het bereiken van consensus na een ‘onderhandelingsproces’ veelal het resultaat is van het politieke
besluitvormingsproces.
Het meten van prestaties is altijd gekoppeld aan de te realiseren doelen. Wanneer de doelen
onduidelijk zijn of in de loop der tijd te veel aan verandering onderhevig zijn, heeft dit effect op de
wijze waarop de prestatie kan worden gemeten. Er kunnen meerdere systemen van prestatiemeting in
een organisatie bestaan al naar gelang de visie waarop naar de organisatie wordt gekeken of van
degene die de doelen formuleert. Hierbij kunnen conflicten optreden. Zo kan bijvoorbeeld het streven
naar werkgelegenheid strijdig zijn met de winstdoelstellingen van een organisatie.
Voor beoefenaren van het vak Bestuurlijke informatieverzorging betekend het voorgaande onder meer
dat zij zich ervan bewust moeten zijn dat zelfs als informatie volledig betrouwbaar verstrekt kan
worden, er soms managers zijn die deze informatie niet zullen willen hebben omdat hun politieke doel
daar niet door wordt gediend. Bestuurlijke informatieverzorgers zullen dus de kunst moeten verstaan
ook die informatie te verstrekken die aansluit bij de wensen van de verschillende politieke
belangengroepen, echter zonder concessies te doen aan de kwaliteit van de te verstrekken informatie.
In hoofdstuk 12 wordt bij het onderdeel negatieve culturen op de consequenties hiervan ingegaan.
Wat is de goede zienswijze: elk afzonderlijk of contingentiebenadering?

Elk van de hiervoor geschetste manieren om naar hun organisaties en hun besturing in relatie tot de
informatievoorziening te kijken is in principe niet onjuist maar onvolledig. Het is overigens zeer goed
mogelijk met een van de theorieën in een bepaalde situatie zeer goede resultaten te behalen. De
contingentiebenadering probeert voor het probleem van de beperkte invalshoek van elk der theorieën
een oplossing te vinden. Deze benadering gaat niet uit van de universele geldigheid van een theorie,
maar neemt de realiteit van de situatie als uitgangspunt om vast te stellen welke theorie in die situatie
het best toepasbaar is. De contingentietheorie is goed te combineren met de systeemtheorie. Hierbij
worden organisaties beschouwd als open systemen gericht op optimalisatie van de productiviteit en
arbeidsvreugde. De individuele doelen, groepsdoelen en organisatiedoelen zijn aan elkaar gerelateerd.
Medewerkers zijn complexe wezens die persoonlijke groei en ontwikkeling als een belangrijk motief
hanteren. De contingentiebenadering wordt in hoofdstuk 12 verder uitgewerkt.
Resumé
De term bestuurlijke informatie veronderstelt dat voor management of besturing van een organisatie
informatie nodig is. Het verkrijgen van inzicht in de wijze waarop besturen van organisaties
plaatsvindt is derhalve van groot belang om een antwoord te geven op de vraag welke factoren
bepalend zijn voor de inhoud van de bestuurlijke informatie van een organisatie. In dit hoofdstuk is
nagegaan wat besturing is. De verschillende theorieën op het gebied van besturing zijn naar een aantal
hoofdlijnen geclusterd. Hierbij is het volgende onderscheid gemaakt:
 Beperkt rationele besturing;
 Politieke besturing.
Uitgaande van verschillende gedachten over organisaties is de wijze van besturing en besluitvorming
van organisaties in kaart gebracht. De contingentiebenadering maakt geen keuze tussen deze drie
typen besturing, maar gaat afhankelijk van de feitelijke situatie na welke bestuurlijke informatie het
meest passend is. Wel dient hier opgemaakt te worden dat door de aard van het vak Bestuurlijke
informatieverzorging als gevolg van de bedrijfseconomische invalshoek de rationaliteit een niet te
miskennen onderstroom is. Dit komt zeker tot uiting in geheel of beperkt rationeel bestuurde
organisaties. Maar ook in het geval dat de besturing sterk politieke trekken heeft zal de bestuurlijke
informatie een rationele ondertoon hebben indien in de leiding een functionaris of een groep managers
een dominante positie inneemt.
13
3. STRATEGIEBEPALING, MANAGEMENT CONTROL EN INTERNAL CONTROL
Bestuurlijke processen kunnen zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau worden
uitgevoerd. De uitkomst van het strategiebepalingsproces is een set van
langetermijndoelstellingen en een strategie die richting geeft aan de wijze waarop die doelen
bereikt moeten worden. De strategie is een onderdeel van de organisatorische uitgangspunten en
daarmee medebepalend voor de wijze waarop de organisatie beheerst moet worden.
Management control (het interne-beheersingssysteem) is gericht op het implementeren en
realiseren van de strategische doelen van de organisatie (op tactisch en operationeel niveau),
terwijl internal control het accent meer legt op de operationele processen. Het interne
beheersingssysteem is opgebouwd uit een aantal complementaire componenten (beliefs), te weten
een diagnostische component, een kaderstellende component (boundary), een normen en
waarden-component en een afstemmingscomponent (interactive). Internal control omvat de
elementen: controleomgeving, risicobeoordeling, beheersingsmaatregelen, informatie en
communicatie, en bewaking. Risicobeheersing is het proces van analyse van de potentieel te
lopen risico’s en de bewuste keuze om daar al dan niet iets aan te doen.
Inleiding
Bij ‘internal control’ gaat het om het verkrijgen van de redelijke zekerheid dat de processen effectief
en efficiënt verlopen, dat wetten en regels gevolgd worden, dat er geen waarden van de organisatie
ongeautoriseerd verloren gaan en dat rapportages betrouwbaar zijn.
Strategiebepaling
In dit boek definiëren wij strategiebepaling als het vaststellen van de doelen die de organisatie op
lange termijn nastreeft, alsmede de weg waarlangs en de middelen waarmee zie die doelen denken te
bereiken. Het geplande strategieproces:
Omgevings-
onderzoek
(kansen en
bedreigingen)
Vaststellen Vaststellen
huidig mogelijk Vaststellen Ontwikkelen Evaluatie Opstellen
strategisch gewenste strategische strategische en keuze actieplannen
profiel strategische kloof alternatieven en uitvoeren
profielen
Intern
onderzoek
(sterke en
zwakke punten)
14
Om te helpen zo’n keuze te kunnen maken noemt Meij een achttal verschillende instrumenten die bij
het proces van strategiebepaling bruikbaar zijn. Onderstaande overzicht vat deze instrumenten samen.
 Scenario constructie
Er worden verschillende scenario’s ontwikkeld en beoordeeld die gebaseerd op aannames en
uitgangspunten als het ware verschillende toekomstbeelden verschaffen. Hierbij worden de
onzekerheden die de keuze bemoeilijken op een systematische wijze in verband gebracht met de
keuzemogelijkheden.
 Portfoliotechnieken
Er wordt een analyse gemaakt van de productportfolio van een organisatie en de ontwikkeling
hiervan. Hierbij wordt de eigenlijke competentie in relatie gebracht met de mogelijkheden die de
industrie of de markt ons biedt.
 Key succes factoren

Bij deze methode worden de factoren geselecteerd en gemeten die het succes van de strategie
zullen bepalen. Key succes factoren zijn die factoren die van dermate groot belang wordt geacht
dat het voortbestaan van de organisatie eraan wordt opgehangen.
 Benchmarking
Bij toepassing van benchmarking vindt een vergelijking van de eigen prestatie met de zichtbaar
succesvolste toepassing plaats. Deze succesvolste toepassing (ook wel ‘best practice’ genoemd)
kan bijvoorbeeld worden gevonden in een vergelijkbare organisatie in dezelfde of andere branche.
 Core competence
Uitgangspunt is dat een goede strategie uitgaat van de kracht (core competence) van een
organisatie. Bij deze methode wordt getracht de essentiële bekwaamheden waarop het succes van
de onderneming gebaseerd is in lijn te brengen met de aspiraties.
 Shareholder value of embedded value

Uitgangspunt is dat een goede strategie een maximale beurswaarde oplevert. De strategische
waarde van de activiteiten of actieprogramma’s moet daarom vanuit deze optiek bepaald worden.
 Speltheorie
Hier worden feitelijk een aantal simulaties uitgevoerd, waarbij de dynamische acties en reacties
worden bezien in hun onderlinge wisselwerking.
 Chaos theorie
Waarbij geacht wordt naar de factoren die de dynamische zelfordening van het bedrijfsproces
bepalen.
Nadat de strategische keuzen zijn gemaakt zal de leiding van een organisatie ook willen volgen of de
organisatie er in slaagt de strategische doelstellingen te realiseren. Het bestuurlijke informatiesysteem
zal zo moeten worden ingericht dat het in staat is dergelijke informatie op te leveren.
In de klassieke benadering omvat het strategieproces het formuleren van doelstellingen (wat) en het
formuleren van een aanpak om deze doelstellingen te realiseren (hoe). Hierbij kijkt men naar vier
componenten:
 Marktkansen;
 Competenties (wat zijn onze sterke punten);
 Persoonlijke waarden;
 Maatschappelijke verantwoording.
15
Whittington onderscheidt vier benaderingen voor strategie:
 Classical approach: rationele top down aanpak gericht op winstmaximalisatie (informatie nodig
over realisatie lange termijn planning).
 Evolutionary perspectives: de ‘markt’ bepaald de strategische beslissingen (informatie nodig over
de efficiency van de bedrijfsvoering t.o.v. de concurrenten).
 Prossual approach: strategie als proces van vallen en opstaan (informatie nodig over ontwikkeling
kerncompetities).
 Systemic perspectives: Strategie aansluiten op locale normen en warden (informatie nodig over
waardering van omgeving en sociale ontwikkeling (jaarverslag Shell).
De beste strategie is een uitvoerbare strategie

De aansluiting tussen een strategie en de werkelijk sterke punten van de onderneming is een
doorslaggevende maar vaak genegeerde factor die bepaalt of de strategie slaagt of niet.
Strategie-implementatie volgens Simons:
Extern Intern
Marktontwikkelingen SWOT Competenties
Strategie als perspectief Missie Het creëren van een missie

Beliefs systems (uitgangspunten overdragen)
Strategie als positie Strategie De keuze hoe te concurreren

Boundary systems (grenzen afbakenen)
Strategie als plan Doelstellingen Het formuleren van meetbare

Diagnostic control systems doelen (diagnostische systemen)
Strategie als patroon Acties Bijstellen o.b.v. feedback

Interactive control systems (interactie)
We kunnen de volgende tien vragen opvatten als een soort van checklist voor de evaluatie van een
strategie (Andrews):
 Is de strategie omschreven en gecommuniceerd (mate van aandacht)?
 Is de strategie onderscheidend?
 Speelt de strategie in op de kansen die zich voordoen in de omgeving?
 Is de strategie consistent met de competenties van de organisatie?
 Is het strategische programma intern consistent?
 Zijn de strategische risico’s aanvaardbaar?
 Is de strategie in overeenstemming met de persoonlijke waarden van sleutelmanagers?
 Is in de strategie voldoende aandacht voor de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de
onderneming?
 Vormt de strategie voldoende stimulans voor gerichte inspanningen door medewerkers?
 Zijn er signalen dat de strategie positief ontvangen zal worden door de markt?
16
Management control in het kader van tactische besturing
Management control of het intern beheersingssysteem omvat ‘het door de leiding van een organisatie
aangestuurde en toegepaste proces ten behoeve van het beheersen van de uit te voeren
bedrijfsactiviteiten’. Management control, als het belangrijkste instrument van het intern
beheerssysteem is gericht op het implementeren en realiseren van vooraf gedefinieerde doelen.
Traditioneel is management control ingevuld vanuit een regelkringgedachte. Deze visie op control
vanuit het cybernetisch meet en regel principe staat ook wel bekend onder de naam ‘diagnostic
control’.
Beheersing door het management kan met meer dan uitsluitend diagnostische beheersingssystemen
plaatsvinden. In dit kader is de aanpak van Robert Simons van belang. Simons stelt dat management
control de resultante is van vier typen ‘control systems’. Naast het hierboven genoemde ‘diagnostic
control system’, onderkent hij achtereenvolgens ook ‘boundary systems’, ‘beliefs systems’ en
‘interactive control systems’.
Beliefs systems Boundary systems
Core values Risk to be

avoided
Business strategy
Strategic Critical
uncertainties performance
variables
Interactive control Diagnostic control

systems systems
Positive systems (yang) Negative systems (yin)
Emergent strategy Intended strategy
Management control
De emergent strategy plus de intended strategy is de realized strategy.
Beliefs systems/strategie als perspectief/missie

Dit systeem is gericht op het overdragen van fundamentele waarden en normen aan medewerkers.
Deze normen en waarden geven richting daar waar gedetailleerde werkinstructies niet volstaan.
Gevolgen voor bestuurlijke informatieverzorging: valt eigenlijk buiten de scope van B.I.V. Nadruk op
communicatie van de missie, veelal in de vorm van slogans.
17
Boundary systems/strategie als positie/strategie
Dit systeem gaat uit van de gedachte dat aan medewerkers moet worden verteld wat zij niet mogen
doen. Binnen deze heldere grenzen worden medewerkers aangemoedigd tot innovatief en
ondernemend gedrag. Dit zijn de remmen van de organisatie, veelal in negatieve termen weergegeven.
De grenzen waarbinnen men opereert. Te vergelijken met de tien geboden uit de bijbel. Grenzen
stellen en erbinnen mag men vrij manoeuvreren. Als men over de grens gaat dient men ‘gestraft’ te
worden. De remmen van de organisatie.
Simons: ‘High-performing businesses need good brakes, just like high-performing cars. Cars have
brakes for two reasons. First, and most obvious, they allow the driver to slow the car down and stop
safely. However, cars have brake for another reason. They give the driver the confidence to go very
fast.’
Gevolgen voor bestuurlijke informatieverzorging: regels en sancties ten aanzien van wat niet
acceptabel wordt geacht. Overtreden van de regels wordt gemeten.
Diagnostic control systems/strategie als plan/doelstellingen

Gericht op het bewaken van resultaten, en het zonodig bijsturen als resultaten niet worden gehaald.
Meten is weten. Wat we meten is wat we krijgen. Oftewel rationele besluitvorming en besturing.
Vooraf meetbare normen stellen en achteraf meten in hoeverre de werkelijkheid afwijkt van de norm
en daarna eventueel bijsturen. De organisatie op de automatische piloot zetten (management by
exception). Dit is management control in enge zin (volgens Anthony). Wij gaan uit van management
control in ruime zin, dus inclusief de overige drie levers of control. Hieronder valt onder andere het
KAD-model.
Input Proces Output
Meten
Bijsturen
Norm
Een organisatie dient volgens bovenstaand overzicht te worden beheerst. Net zoals een thermostaat
van een centrale verwarming werkt.
Gevolgen voor bestuurlijke informatieverzorging: afwijkingen ten opzichte van de geplande resultaten.
Interactive control systems/strategie als patroon (leerproces)/feedback, onderhandeling

Bij deze systemen zijn medewerkers direct betrokken bij besluiten over het reilen en zeilen van de
organisatie. Met mensen praten, overleggen en samen doelen stellen. Waar diagnostic controls zich
richten op implementatie van de voorgenomen strategie (huidige strategie), richten interactive controls
zich op strategische onzekerheden en het in onderlinge dialoog ontwikkelen van nieuwe strategieën.
Gevolgen voor bestuurlijke informatieverzorging: informeel, ad hoc, mondeling. Valt eigenlijk buiten
de scope van het vak B.I.V.
Het model van Simons draagt bij aan het zowel uitvoeren van de geplande strategie (de zogenaamde
‘Intended Strategy) als het waarnemen van ontwikkelingen die van belang zijn voor de nieuwe
strategische koers van de onderneming (de zogenaamde Emergent Strategy).
18
Relatie managementinformatie met levers of control
Managementinformatie is een typisch voorbeeld van een van de producten van het diagnostic control
system. De overige deelsystemen bepalen wel mede de kwaliteit van de informatie en de wijze waarop
de organisatie daarmee omgaat. De boundary systems waarborgen de kwaliteit van de informatie ten
behoeve van de besluitvorming en verantwoording. Zo kunnen er bijvoorbeeld richtlijnen zijn
vastgesteld die bepalen wie verantwoordelijk is voor invoer, controle, bewerking en rapportage van
gegevens en welke gegevens deze functionaris dus wel of niet mag muteren of raadplegen. De cultuur
(beliefs systems) is van invloed op de wijze waarop belang wordt gehecht aan managementinformatie
en op de wijze waarop men daadwerkelijk stuurt op basis van feitelijke informatie. De interactive
control systems hanteren met name informele informatie om als input te dienen voor de
besluitvorming over de strategie van de organisatie. Het is de vraag of dit als een deelsysteem
beschouwd mag worden, omdat wij van mening zijn dat het ontwikkelen van de te volgen strategie
niet tot het management control-systeem behoort.
Relatie levers of control (de vier P’s) met realized strategy
Beliefs systems = missie (strategy als perspectief)
Boundary systems = grenzen/remmen (strategy als positie)
Target
Stra-
Intended strategy Proces Output Realized strategy
tegy als
(gewilde strategie)
plan
Business Strategic
Unrealized strategy strategy uncertainties
Strategy
als patroon
Debate & Interactive
Dialogue control systems
Emergent strategy (spontaan ontstaan

a.g.v. kansen en bedreigingen)
19
Internal control
In deze paragraaf wordt het Engelse begrip internal control behandeld. Dit begrip wordt hierbij
gepositioneerd ten opzichte van de Nederlandse begrip interne controle (intern
betrouwbaarheidssysteem).
Vergelijken we de accenten die Simons en COSO onderling hebben dan lijkt de nadruk bij Simons
meer op het realiseren van de strategie te liggen en bij COSO meer op het aansturen van de
operationele processen. Zo ontstaat het volgende beeld:
Strategie
bepaling Accent Simons
(strategic control)
Tactische besturing
(met management control)
Operationele besturing van functionele Accent COSO

processen (operational control)
Interne controle of intern betrouwbaarheidssysteem wordt in dit boek gedefinieerd als ‘de controle op
de oordeelvorming en de activiteiten van anderen, voor zover die controle ten behoeve van de leiding
van de betrokken huishouding door of namens die leiding wordt uitgeoefend’. Bij interne controle
staat toetsing van de kwaliteitseis betrouwbaarheid van informatie centraal. In dit verband kan ook wel
gesproken worden van informatiecontrole, gericht op het verkrijgen van betrouwbare informatie.
Interne controle of het interne betrouwbaarheidssysteem richt zich daarbij met name op het verkrijgen
van betrouwbare informatie, het hanteren van de juiste bevoegdheden en het beschermen van de
waarden van een organisatie. Overigens gaat het begrip interne controle (het intern
betrouwbaarheidssysteem) nog wel iets verder dan uitsluitend informatiecontrole. Interne controle
omvat tevens het nagaan of alle waarden die een organisatie zou moeten bezitten ook daadwerkelijk
aanwezig zijn (bewaringscontrole) en of op de verschillende niveaus binnen de organisatie, conform
de bevoegdheden en de overige voorschriften van interne controle (het intern
betrouwbaarheidssysteem) is gehandeld (bevoegdheidscontrole).
20
De hiervoor geschetste relatie tussen management control volgens Simons, internal control volgens
COSO en het in deze samenvatting gehanteerde interne controle begrip is in onderstaand figuur
schematisch weergegeven:
Strategiebepaling
(strategic control)
Tactische besturing
(met management control)
Operationele besturing van functionele processen (operational control)
Internal control (COSO):
Interne controle/intern betrouwbaarheidssysteem:
 Bevoegdheidscontrole en naleving interne regels
 Informatiecontrole
 Bewaringscontrole
 Effectiviteit en efficiëntie van processen
21
Management control:
Het door de leiding van een organisatie aangestuurd en toegepast proces ten behoeve van het
beheersen van de uit te voeren bedrijfsactiviteiten. Dit proces vindt plaats in het kader van een intern
beheersingssysteem. Het doel van management control is het beheersen van de uit te voeren
bedrijfsactiviteiten.
Internal control:
Interne beheersing is een proces gericht op het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid
omtrent het bereiken van doelstellingen in de volgende categorieën (definitie Coso):
 De effectiviteit en efficiency van bedrijfsprocessen;
 De betrouwbaarheid van de financiële informatieverzorging;
 De naleving van relevante weten regelgeving;
 Bewaking van activa tegen ongeautoriseerde verkrijging, gebruik of besteding.
Internal control omvat in tegenstelling tot het Nederlandse interne controle geen uitgewerkte conceptie
voor informatiecontrole.
Interne controle:
De controle op de oordeelsvorming en de activiteiten van anderen, voor zover die controle ten behoeve
van de leiding van de betrokken huishouding door of namens die leiding zelf wordt uitgevoerd (interne
controle = informatiecontrole + bewaringscontrole + bevoegdheidscontrole).
Interne controle in het kader van het vak BIV omvat (slechts) de effectiviteit en efficiency van de
informatieverzorgende processen, waar internal control (interne beheersing) zich richt op de
effectiviteit en efficiency van alle processen.
Management control
(Simons)
Internal control
(Coso)
Intern betrouwbaar-
heidssysteem =
interne controle
Controle = toetsing
Control = beheersing (= ruimer)
Zie nu artikel: ‘Interne controle en informatiecontrole’ van R. Soeting (artikel 29)

Zie nu artikel: ‘Interne controle en management control’ van E.J. Joëls (artikel 32)
Zie nu artikel Interne controle en management control in het kader van bestuurlijke
informatieverzorging’ van E.J. Joëls (artikel 33)
Zie nu artikel”’Managementintegriteit en interne controle’ van S.J. Maqoot (artikel 37)
Zie nu artikel: ‘Management control en managementinformatie; een twee-eenheid’ van o.a. O.C.
van Leeuwen (artikel 47)
22
Coso en NIvRA
Aanleiding
In 1997 verscheen het rapport van de Commissie Corporate Governance (ook wel Commissie Peters
genoemd). De aanleiding voor dat rapport was tweeledig: enerzijds de vergaande internationalisering
van de economie en internationaal gewijzigde verhoudingen en anderzijds de discussies over rol,
positie en invloed van de kapitaalverschaffer. In het rapport zijn 40 aanbevelingen opgenomen die
bestuurders zouden behoren op te volgen wil er sprake zijn van goed bestuur. Het rapport bevat ook
aanbevelingen over het beoordelen van de opzet van interne-beheersingssystemen en de wijze waarop
hierover verantwoording moet worden afgelegd.
Doelstelling en doelgroep
Het Koninklijk NIvRA, draagt met dit rapport graag bij aan het tot stand brengen van een algemeen
aanvaard raamwerk voor het analyseren en beoordelen van de opzet van interne-beheersingssystemen
en de verantwoording daarover.
Het begrip interne beheersing

In NIvRA studierapport 37 ‘interne beheersing en accountant’ uit 1996 is het begrip interne beheersing
als volgt gedefinieerd:
Interne beheersing is een proces, gericht op het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid
omtrent het bereiken van doelstellingen in de volgende categorieën:
 De effectiviteit en efficiëntie van bedrijfsprocessen;
 De betrouwbaarheid van de financiële informatieverzorging
 De naleving van relevante weten regelgeving.
Ook in dit rapport zal deze definitie worden gehanteerd.
De begripsomschrijving bevat een viertal fundamentele elementen, die als volgt worden omschreven:
1. Internal control is a process;
2. Internal control is effected by people;
3. Internal control can be expected to provide only reasonable assurance;
4. Internal control is geared to the achievement of objectives.
1. Interne controle als een proces

Deze voorstellingswijze van interne controle verschilt nogal van andere visies waarbij het IC-
systeem wordt gezien als een extra belasting van bedrijfsfuncties. Bijvoorbeeld aparte IC-
functionarissen die door middel van speciaal ontwikkelde controleprocedures de afhandeling van
bepaalde transacties controleren. In de studie wordt sterk benadrukt dat ‘the internal control
system is intertwined with an entity’s operating activities and exists for fundamental business
reasons’. Interne controle is pas dan werkelijk effectief wanneer deze is verknoopt met de
organisatorische infrastructuur van het bedrijf. ,Internal control should be built in rather than built
on’.
2. De menselijke factor
Er bestaat een wisselwerking tussen mensen en het IC-systeem. Interne controle wordt uitgeoefend
door mensen i.c. de bedrijfsfunctionarissen en deze worden op hun beurt weer beïnvloed door het
vigerende IC-systeem. Het is van grote betekenis dat mensen in het bedrijf de inhoud en grenzen
van hun taken, bevoegdheden en daarmee hun verantwoordelijkheden kennen.
23
3. Beperkingen van het IC-systeem; het begrip redelijke zekerheid
Het IC-systeem, hoe goed ook georganiseerd, kan nimmer garanderen dat alle doelstellingen,
plannen en opdrachten ook conform alle vooraf bepaalde verwachtingen en normen worden
gerealiseerd. Vooraf moet worden vastgesteld dat bepaalde ontwikkelingen en condities eenvoudig
buiten de invloedssfeer van het management vallen. Het studierapport wijdt een discussie aan de
factoren die deze stelling nader toelichten. Zij worden enerzijds bepaald door het economisch
motief (verhouding kosten-opbrengsten) en anderzijds door het menselijk handelen (bewust of
onbewust), dat nu eenmaal beperkingen aan de werking van het systeem oplegt.
4. De driedeling operations-financial reporting-compliance

In de studie worden drie categorieën (doelgebieden) onderscheiden te weten:
 De bedrijfshandelingen (operations) – het IC-systeem wordt hier met name gerelateerd aan
een effectief en efficiënt gebruik van productiemiddelen;
 De financiële verslaggeving (financial reporting) –de interne controle richt zich vooral op het
totstandkomen van betrouwbare te publiceren financiële berichtgeving; en tenslotte;
 Het naleven van rechtsregels (compliance) –het bedrijf dient zich te conformeren aan
relevante wetten en voorschriften.
De Coso-studie ziet interne controle als een expliciete verantwoordelijkheid van het management en
een onlosmakelijk onderdeel van het managementproces. Alle IC-activiteiten worden ook in dit kader
geplaatst. Dit betekent echter niet dat alle managementactiviteiten ook per definitie IC-activiteiten
zijn.
De vijf componenten van interne beheersing

Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (Coso), die zich ten doel
hebben gesteld interne beheersing nader te definiëren en tot een raamwerk te komen om interne-
beheerssingssystemen te toetsen. De hier gehanteerde vijf componenten van interne beheersing zijn
afkomstig uit het Coso-rapport, te weten:
 Controleomgeving (control enviroment);
 Risicobeoordeling (risk assessment);
 IC-procedures (control activities);
 Informatie en communicatie (information and communication);
 Bewaken goede werking (monitoring).
De componenten zijn afgeleid van de wijze waarop het management leiding geeft aan de
onderneming, en ze zijn binnen het managementproces geïntegreerd. De onderverdeling van de vijf
componenten in deelcomponenten is ontleend aan het Canadese CoCo-rapport.
De componenten van Coso zijn ook terug te vinden in het beoordelingsinstrument van het NIvRA:
Control enviroment: E Beheersingskader
Risck assessment: A Risicobeoordeling
Control activities: B Beheersingsmaatregelen
Information and communication: C Informatie & Communicatie
Monitoring: D Bewaking
24
A Risicobeoordeling
Hoe gaat de organisatie om met de interne en externe risico’s die het realiseren van de
organisatiedoelstellingen in de weg staan?
Voor een effectieve risicobeoordeling is allereerst noodzakelijk dat de organisatiedoelstellingen voor
processen en activiteiten worden vastgesteld op verschillende niveaus in de organisatie en in
onderlinge samenhang. De risicobeoordeling bestaat uit het identificeren en analyseren van die risico’s
die het realiseren van deze doelstellingen in de weg kunnen staan.
Deelcomponenten:
 Ondernemingsdoelstellingen;
 Externe en interne omgeving;
 Kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren;
 Risicoanalyse.
B Beheersingsmaatregelen
Hoe zorgt de organisatie ervoor dat datgene dat moet gebeuren ook werkelijk wordt uitgevoerd?
De component beheersingsmaatregelen is erop gericht te waarborgen dat richtlijnen van het
management worden uitgevoerd. Ook helpen de beheersingsmaatregelen waarborgen dat de nodige
actie wordt ondernomen wanneer risico’s optreden die een bedreiging vormen voor realisatie van de
doelstellingen van de onderneming.
Deelcomponenten:
 Interne beheersingsmaatregelen;
 Procedures;
 Coördinatiemechanismen.
C Informatie en communicatie
Hoe waarborgt de organisatie dat de informatie die nodig is om werkzaamheden goed uit te voeren bij
de juiste personen aanwezig is en wordt gebruikt?
Medewerkers van de onderneming kunnen hun taken uitsluitend efficiënt uitvoeren wanneer de
daarvoor benodigde en relevante informatie is geïdentificeerd, vastgelegd en gecommuniceerd op een
bepaalde wijze en in een bepaalde frequentie. Communicatie moet binnen de gehele onderneming dus
op effectieve wijze plaatsvinden. En de werknemers moeten in staat worden gesteld om belangrijke
informatie aan de leiding te communiceren.
Deelcomponenten:
 Communicatie;
 Informatiebehoeften;
 Planning;
 Informatievoorziening en informatiesystemen.
D Bewaking
Hoe zorgt de organisatie ervoor dat de werkprocessen tot de gewenste effectiviteit en efficiëntie
leiden?
Beheersing en toezicht. Tekortkomingen in deze component van de interne beheersing dienen aan de
leidinggevenden te worden gerapporteerd, in ernstige gevallen aan het topmanagement of de directie.
Deelcomponenten:
 Prestatieniveau;
 Veronderstellingen en uitgangspunten;
 Follow up-procedures;
 Effectiviteitsmeting.
25
E Beheersingskader
Hoe kan de organisatie er zeker van zijn dat de onderneming op de juiste wijze wordt bestuurd?
De component beheersingskader is van grote invloed op de houding van het personeel en de aandacht
van het personeel voor interne beheersing. Het beheersingskader vormt de basis voor alle andere
elementen van interne beheersing en draagt bij aan discipline en structuur. Factoren die de kwaliteit
van het beheersingsdader bepalen zijn onder meer: de integriteit, zakelijke ethiek en deskundigheid
van de medewerkers, de stijl van leidinggeven van het management; de wijze waarop bevoegdheden
en verantwoordelijkheden door het management worden gedelegeerd, maar ook de inzet en
ontwikkeling van personeel; de aandacht die de directie voor de onderneming heeft en de mate waarin
zij er sturing aan geeft.
Deelcomponenten:
 Taken en bevoegdheden;
 Personeelsbeleid;
 Kennis en vaardigheden;
 Stijl van leiding geven;
 Ethisch gedrag.
Wat kan met interne-beheersingssystemen worden bereikt?

Interne beheersing kan een onderneming helpen om de gestelde doelen te bereiken zonder in allerlei
valkuilen te belanden of op verrassingen te stuiten. Interne beheersing dient dus als hulpmiddel bij het
waarborgen dat operationele en financiële doelstellingen ook op langere termijn worden bereikt (1) en
bij het voorkomen van verlies van bedrijfsmiddelen (2). Verder kan interne beheersing een bijdrage
leveren aan de betrouwbaarheid van de financiële verslaggeving (3). Tenslotte kan de interne
beheersing mede waarborgen dat de onderneming relevante regels en wettelijke voorschriften naleeft
(4), zodat de reputatie van de onderneming niet wordt geschaad of andere nadelige gevolgen worden
ondervonden.
‘Management control cyclus’ in deelcomponenten

Om een oordeel te geven over de mate van interne beheersing op een bepaald aspect van de
bedrijfsvoering, is het nodig het proces op dat gebied te analyseren. Zo is het binnen de component
Beheersingsmaatregelen niet voldoende om na te gaan of procedures aanwezig zijn of (goed) worden
gebruikt. Om tot een oordeel te komen moet de gehele ‘management controlcyclus’ rond de
procedures worden geanalyseerd. Die cyclus wordt in de Angelsaksische literatuur wel kort aangeduid
met de vierslag: ‘plan, do, check, act’. In het instrument is de cyclus aangeduid met:
 Opzet/beleid (plan);
 Uitvoering (do);
 Toetsing (check);
 Evaluatie en bijsturing (act).
Dit instrument van plan, do, check en act is te vergelijken met het diagnostic control system (oftewel
management control in enge zin volgens Anthony en Govindarajan).
Zie nu artikel: ‘Coso mist wat Starreveld al lang wist’ van R. Soeting (artikel 26)
26
Risicomanagement
Risicomanagement is, net als management control en internal control, onderdeel van de
organisatorische uitgangspunten.
Het Coso-rapport onderkent, zoals vermeld, de volgende elementen van internal control: de
controleomgeving, risicobeoordeling, beheersmaatregelen, informatie en communicatie en bewaking.
Risicobeoordeling is één van de vijf activiteiten die deel uitmaken van internal control. Het beheersen
van deze risico’s wordt aangeduid met de term risicomanagement. Risico kan opgesplitst worden in
een viertal componenten, namelijk een schadeoorzaak, aan te duiden als risicofactor (de gebeurtenis),
de objecten waaraan schade kan worden toegebracht (het risico-object), de kans dat de schade wordt
aangebracht (schadekans) en de gevolgen of de omvang van de risicofactor. De schadekans
vermenigvuldigt met de schadeomvang levert het schade-effect op.
Risicomanagement definiëren wij daarom als ‘een systematisch proces van:
 Het identificeren en analyseren van risico’s die de ondernemingsdoelstelling bedreigen

(risicoanalyse)
De eerste stap binnen risicomanagement betreft de identificatie en waardering van de relevante
risico’s. Deze stap wordt ook wel aangeduid als risicoanalyse. Risicoanalyse is gericht op het
identificeren van de risicofactoren, het bepalen van de bijbehorende risico-objecten en het
waarderen van de schade-effecten door het inschatten van de schadekansen en de schadeomvang
per schadeobject.
 Het inventariseren en selecteren van risicobeheersingstechnieken

Risicoanalyse begint dus met het vaststellen van het verantwoordelijkheidsgebied waarop de
analyse betrekking zal hebben. Daarna zal moeten worden vastgesteld welke elementen van
belang zijn voor het realiseren van de doelstelling van het verantwoordelijkheidsgebied, oftewel
de zogenaamde kritische succesfactoren moeten worden vastgesteld. Met andere woorden dienen
de risicofactoren, die de kritische succesfactoren van de organisatie kunnen ondermijnen,
geanalyseerd te worden.
 Het implementeren van de gekozen risicobeheersingsinstrumenten

Hierna kan overgegaan worden tot het identificeren van de relevante risicofactoren en het
vaststellen van de mate waarin de onderkende risico’s van belang zijn voor de organisatie. Bij deze
stap wordt het relatieve belang van een bepaald risico vastgesteld. Het relatieve belang is een
functie van de onderkende risicofactor. Een risicomatrix kan hierbij hulp bieden. Zie onderstaande
matrix:
Impact/kans Laag Hoog
Hoog Preventieve controls Stoppen overdragen

‘tight controls’
Laag Acceptatie Signaleringsmaatregelen

(risico behoud) (early warnings)
 De continue evaluatie van dit proces

Na identificatie van de risicofactoren en –objecten en de inschatting van het risico-effect voor de
organisatie dient een beheersingsstrategie te worden gekozen. De volgende algemene strategieën
kunnen worden onderkend:
 Risico-eliminering (afstoting);
 Risicobeperking (gedeeltelijk overdragen):
27
o Door overdracht (verzekering);
o Door vermindering (afstoten);
 Risicobehoud (acceptatie);
 Risico-overdracht (verzekering).
Simons beschrijft de Risk Exposure Calculator (REC) als diagnostisch instrument. Een hulpmiddel om
risico’s te ontdekken. De Risk Exposure Calculator brengt de drukpunten in kaart welke er toe kunnen
leiden dat strategische risico’s uitgroeien tot een crisis:
 Growth
o Pressures for Performance (druk op prestatie);
o Rate of Expansion (mate van groei);
o Inexperience of Key Employees (onervarenheid personeel).
 Culture
o Rewards for Entrepreneurial Risk-Taking (beloning voor risico nemen);
o Executive Resistance to Bad News (reactie management op slecht nieuws);
o Level of Internal Competition (niveau van interne communicatie).
 Information Management
o Transaction Complexity and Velocity (complexiteit en snelheid transacties);
o Gaps in Diagnostic Performance Measures (leemtes in de periodieke informatieverzorging);
o Degree of Decentralized Decision Making (mate van gedecentraliseerde besluitvorming).
Per aspect wordt een score van 1 tot 5 gegeven. Een score van 5 is hoog en van 1 is laag.
Simons over voorwaarden voor fraude. Als de volgende drie aspecten tegelijk aanwezig zijn is er een
vergrote kans op fraude. De gevaarlijke driehoek:
Rationalization
(reden)
Pressure Temptation Opportunity

(druk) (verleiding) (kans)
28
Risicoanalysemodel
Inleiding
Het risicoanalysemodel vormt een gestructureerde benadering met behulp waarvan de aard, de
omvang en het tijdstip van de uit te voeren controlewerkzaamheden op efficiënte en effectieve wijze
kunnen worden bepaald. Basis hiervoor vormt het onderkennen, schatten en evalueren van het risico
dat de beweringen van de ondernemingsleiding, die impliciet aan de (financiële) verantwoording ten
grondslag liggen, materiele onjuistheden bevatten.
Risicoanalyse: de totstandkoming in perspectief

In de uitgave van 1957 (p. 50) heeft Montgomery voor het eerst een verband gelegd tussen het risico
dat de accountant met zijn controlewerkzaamheden moet afdekken en de effectiviteit van de
maatregelen van interne controle. In de controlestandaard getiteld The Auditor’s Study and Evaluation
of Internal Control (SAP 54), die in 1964 werd uitgevaardigd, is het risicomodel voor het eerst als een
algebraïsche vergelijking weergegeven. Hierin is ter illustratie een accountantscontrolerisico van 5%
genoemd. Ook wordt hierin gesproken van potentiële fouten (inherent risico) en in de interne
controlemaatregelen die dergelijke fouten zouden moeten voorkomen of ontdekken (interne-
controlerisico).
Risicoanalyse als model

Voor de bespreking van de ‘vaktechnische’ risico’s die de accountant loopt, wordt allereerst stilgestaan
bij het risico dat de accountant als ondernemer loopt. Dit risico wordt het ‘ondernemingsrisico’
(Engels: ‘business risk’) genoemd. Dit risico kan de accountant beperken door het voeren van een
adequaat commercieel en personeelsbeleid. Dit laatste geschiedt onder andere door het opzetten van
een goede interne organisatie. In meer algemene zin kan, nadat de risico’s zijn ingeschat (impliciet of
expliciet), worden besloten om het risico:
 Te vermijden;
 Te accepteren;
 Over te hevelen (te verzekeren);
 Te verminderen.
Het accountantscontrolerisico (AR) is het risico dat de accountant een onjuiste accountantsverklaring
verstrekt bij een jaarrekening die onjuistheden of omissies van materieel belang bevat. In het
risicoanalysemodel wordt het verband tussen het AR en de hierna te bespreken deelrisico’s als volgt
weergegeven:
AR = IHR * ICR * DR
AR = Accountantsrisico; risico dat er een onjuiste accountantsverklaring wordt afgegeven.

IHR = Inherent risico; gevoeligheid van saldi/transacties als er geen interne controle is.
ICR = Interne controle risico; het risico dat fouten niet tijdig door interne controle worden ontdekt.
DR = Detectierisico/restrisico; het risico dat fouten ondank accountantscontrole toch niet worden
ontdekt.
Detectierisico ICR
Hoog Gemiddeld Laag
Hoog Laag Laag Gemiddeld

IHR Gemiddeld Laag Gemiddeld Hoog
Laag Gemiddeld Hoog Hoog
29
De eerste factor in het risicoanalysemodel betreft het inherent risico (IR). Dit is de gevoeligheid van
saldi of soorten transacties voor onjuistheden, die zowel afzonderlijk als tezamen met onjuistheden in
andere saldi en transacties van materieel belang kunnen zijn, onder de veronderstelling dat daarop
geen interne-controlemaatregelen van toepassing waren (RL 400, NIvRA 1996). Het inherent risico
wordt beïnvloed door:
 Algemene kenmerken van de branche van de te controleren huishouding.
 Kenmerken van specifieke transacties of posten.
De tweede factor uit het risicoanalysemodel is het interne-controlerisico (ICR). Dit is het risico dat
onjuistheden, die zich in saldi of soorten transacties kunnen voordoen en die afzonderlijk of tezamen
met onjuistheden in andere saldi of transacties van materieel belang kunnen zijn, niet tijdig worden
voorkomen of ontdekt en herstelt door het stelsel van maatregelen van administratieve organisatie en
interne controle (RL 400, NIvRA 1996). Hoewel het IR en het ICR dikwijls afzonderlijk op het niveau
van transacties binnen bedrijfsprocessen (en controledoelstellingen) worden vastgesteld, kunnen deze
inschattingen niet geheel los van elkaar worden gezien. Van de ondernemer kan toch moeilijk worden
verwacht dat indien het IR zeer laag is, er een uitgebreid systeem van interne controle is opgezet. Het
beoordelen van de opzet van dit systeem moet dan ook door de accountant in het licht van het
ingeschatte IR worden bezien. Met andere woorden, een zeer laag inherent risico vereist een beperkt
systeem van interne controle. Een beperkt systeem van interne controle betekent dus niet per definitie
een “hoog” interne-controlerisico. Het gecombineerde IR en ICR wordt ook wel het ‘risico van een
belangrijke fout” genoemd.
De derde en laatste factor uit het risicoanalysemodel is het detectierisico (DR). Dit is het risico dat de
gegevensgerichte werkzaamheden van de accountant een onjuistheid die bestaat in een saldo of
soorten transacties en die, afzonderlijk of tezamen met onjuistheden in andere saldi of transacties, van
materieel belang kan zijn, niet ontdekken ((RL 400) NIvRA 1996).
Beperkingen van het risicoanalysemodel

Een evenwichtige bespreking van het risicoanalysemodel brengt met zich mee dat aandacht wordt
geschonken aan enkele kritische kanttekeningen. Deze kanttekeningen vloeien voort uit een discussie
die in Nederland is gevoerd door Wilachut (1990) en Ten Wolde (1991). Als argument tegen het
toepassen van het risicoanalysemodel wordt aangevoerd dat het beperken van de controle-inspanning,
op basis van het geschatte inherent risico en interne-controlerisico, gevaarlijk kan zijn. Een te
optimistische schatting kan namelijk aanleiding geven tot vermindering van de
controlewerkzaamheden, waardoor de kans afneemt dat de te optimistische (dus onjuiste) schatting
tijdens het controleproces aan het licht komt. De kans op een onjuiste schatting van het inherent en
interne-controlerisico kan worden beheerst door het ontwerpen van een gestructureerde
controlebenadering waarbij beslissingsondersteunende hulpmiddelen en aanwijzingen voor het
schatten worden gehanteerd.
Enige aarzeling om het risicoanalysemodel te hanteren komt voort uit de gedachte dat het zogenaamde
vakkundig oordeelsvormingsproces door het gebruik van “modellen en (reken) regels” op de
achtergrond zal raken. Toepassing van risicoanalyse maakt in deze visie van het controleproces een
rigide en mechanisch proces. Deze angst lijkt ongegrond omdat ook bij het toepassen van het
risicoanalysemodel vakkundige oordeelsvorming een centrale rol speelt.
De gemaakte kanttekeningen doen geen wezenlijke afbreuk aan het risicoanalysemodel.
Zie nu artikel: ‘Risicomanagement een sterke basis voor succes’ van o.a. J.I. de Groot (artikel 18)
30
4. BESTURING EN BEHEERSING VAN PROCESSEN
Organisaties richten processen in om hun producten en/of diensten te leveren. Voor het besturen
en beheersen van de primaire en ondersteunende processen kunnen veel instrumenten worden
gehanteerd. De belangrijkste besturingsaspecten daarbij zijn structuur, personeel, cultuur,
grondstoffen, financiën, technologie en bestuurlijke informatie. Voor zover het routinematige
processen betreft wordt bij de toepassing van vele instrumenten gebruikgemaakt van de
planning en controlecyclus. De inrichting van het besturings- en beheersingssysteem en daarmee
de keuze van de instrumenten is geen sinecure. De keuze dient zorgvuldig te worden gemaakt.
De onderlinge afstemming van de instrumenten is namelijk bepalend voor de werking en de te
behalen synergie. De wijze van inzet van de instrumenten kan worden gebaseerd op de
uitkomsten van een aantal logische stappen.
Introductie
In dit hoofdstuk richten we ons op het operationele niveau. In het kader van de
beheersingsmaatregelen op operationeel niveau kan een onderscheid worden gemaakt tussen de
primaire en de ondersteunende processen.
 Primaire processen. Dit zijn de processen die direct gericht zijn op de realisatie van het product of
de dienst van de organisatie. Aan het uitvoeren van deze processen ontleent de organisatie haar
bestaansrecht. Denk bijvoorbeeld aan het onderwijsproces bij onderwijsinstellingen.
 Ondersteunende processen. Dit zijn de processen die de primaire processen faciliteren en
ondersteunen. Zij richten zich op het verzorgen en instandhouden van de mensen- en
middelenstromen. Een voorbeeld hiervan is personeelswerving bij een organisatie.
De deelnemers aan het besturings- en beheersingsproces

In deze paragraaf wordt inzicht gegeven in de verschillende rollen die leden van de organisatie kunnen
hebben bij het inrichten/vormgeven van de besturing van de processen.
 Het management
De manager of leider vervult een sleutelrol bij besturing en beheersing. Hij is verantwoordelijk
voor de kwaliteit van de processen en besturing daarvan. We kunnen de managementtaken in een
drietal categorieën indelen. Deze categorieën zijn in de volgende tabel uitgewerkt.
Interpersoonlijke activiteiten  De manager als leider is verantwoordelijk voor het

(‘interpersonal roles’) motiveren en het activeren van alle medewerkers. Er worden
contacten met medewerkers onderhouden. Niet alleen
zakelijke aspecten verdienen de aandacht, maar op
persoonlijke aandacht is van belang.
 De manager als boegbeeld is het formele gezicht naar buiten
toe en vertegenwoordigt de organisatie op allerlei
(in)formele bijeenkomsten.
 De manager als netwerker ontwikkelt en onderhoudt een
persoonlijk netwerk met mensen die informatie kunnen
verstrekken of anderszins dienst kunnen zijn.
Besluitvormingsactiviteiten
(‘decisional roles’)  De manager als ondernemer zoekt voortdurend naar
mogelijkheden om de organisatie te verbeteren of
oplossingen voor problemen te vinden.
 De manager als troubleshooter neemt correctieve
maatregelen bij gebeurtenissen die onverwacht plaatsvinden.
 De manager als allocator neemt besluiten over de
toewijzing van middelen.
31
 De manager als onderhandelaar vertegenwoordigt de

belangen van de organisatie in belangrijke
onderhandelingstrajecten.
Informatieve activiteiten  De manager als waarnemer zoekt naar informatie om de
(‘informational roles’) organisatie en de omgeving steeds te kunnen begrijpen.
 De manager als verspreider geeft informatie door aan
medewerkers van de organisatie.
 De manager als woordvoerder informeert de omgeving over
het functioneren en de plannen van de organisatie.
 De controller
De controller is de steun en toeverlaat van het management als het gaat om de inrichting en het
onderhoud van het bestuurlijke informatiesysteem. De controller ondersteunt de manager derhalve
bij de beheersing en kan de manager adviseren als het gaat om de inrichting van het
besturingssysteem (zeker als het om de meer financieel-economisch georiënteerde aspecten gaat).
 Andere staffunctionarissen
Ook andere staffunctionarissen kunnen de manager inhoudelijke ondersteuning bieden bij de
evaluatie, keuze, inrichting en implementatie van uiteenlopende besturingsinstrumenten. Denk
bijvoorbeeld aan een informatiemanager, personeelsmanager of manager facilitaire zaken.
 De medewerkers van de organisatie

De medewerkers van de organisatie vervullen een rol bij de uitvoering van processen en zijn
daarmee in feite afgeleide objecten van besturing.
Een raamwerk van besturings- en beheersingsaspecten van operationele processen

De volgende tabel geeft inzicht in de belangrijkste besturingsaspecten en –instrumenten.
Productiefactor Voornaamste Voorbeelden van besturingsinstrumenten

besturingsaspecten
Arbeid Structuur  Afdelingsvorming

 Coördinatie
 Span of control
Personeel  Motivatie
 Werving en selectie
 Training en opleiding
 Variabel belonen
Cultuur en managementstijl
 Normen en waarden
 Managementstijl
 Communicatie
Natuur Grondstoffen  Locatiegeconcentreerd of –gedeconcentreerd
 Integreren van een andere afdeling
 Service level agreements
 Kwaliteitsstandaarden
Kapitaal Financiële middelen  Budgettering
(duurzame  Kostprijsberekening
productiemiddelen  Doorbelasting
) Technologie  Productieautomatisering
 Werkplekautomatisering
Informatie Bestuurlijke  Procesinrichting
informatieverzorging  Procedures en richtlijnen
32
(administratieve  Maatregelen van interne controle
organisatie)  (Formele) managementrapportages
 Informele informatieuitwisseling
Het ontwikkelen en invoeren van besturings- en beheersingssystemen bij (voldoende) bestuur- en

beheersbare processen
In de voorgaande paragrafen is behandeld welke besturingsinstrumenten voor de besturing en
beheersing van processen beschikbaar zijn en wat de rol daarbij van de verschillende medewerkers in
de organisatie is. Hoe de besturing en beheersing van een proces gestalte kan krijgen is nog niet
toegelicht. Besturing en beheersing kan op zichzelf ook als een proces worden beschouwd (het
besturende proces). Dit proces moet ook worden geïmplementeerd. Voor het ontwerpen en
implementeren van besturings- en beheersingsprocessen en de gewenste besturingsinstrumenten kan
gebruik worden gemaakt van de volgende vier stappen.
 Plannen
Dit omvat het plannen van activiteiten en het formuleren van doelstellingen/normen van de te
besturen processen en van de daarbij te hanteren besturingsinstrumenten. De uitkomsten van het
proces van strategieformulering (missie, kritische succesfactoren, doelen en doelstellingen)
vormen hierbij het richtinggevende kader. Strategie en beleid worden op het operationele vlak
vertaald naar concrete doelstellingen en realisatiewijzen. Goed beschouwd is het plannen
onderdeel van een ontwerpproces.
 Inrichten en uitvoeren
Voor het proces van organisatiebesturing betekent dit primair het invoeren van de mix van
besturings- en beheersingsmaatregelen en –instrumenten en het bepalen van de
ingreepmogelijkheden/stuurvariabelen per proces. Als onderdeel hiervan moeten de meetpunten en
het meetinstrumentarium vastgesteld en ingevoerd worden.
 Uitvoeren
Deze stap van de planning en controlecyclus omvat het uitvoeren van de geplande activiteiten en
het meten van de gerealiseerde prestaties van de uitgevoerde processen alsmede het vergelijken
van de realisatie met de norm/doelstelling. Dit laatste wordt ook wel aangeduid met de term
prestatiemanagement. Hiermee wordt beoogd zowel de prestatie van het management als de
bijdrage van het proces aan de ondernemingsdoelstellingen te meten.
 Evalueren en bijstellen
Deze stap omvat het evalueren van prestatie, proces en doelstelling/norm. Evaluatie van het
resultaat is primair het vergelijken met de norm of doelstelling. Een objectief oordeel over de
prestatie vraagt dus ook om inzicht in de omstandigheden waaronder de prestatie is geleverd. Dit
komt tevens neer op evaluatie van de normstelling. De evaluatie geeft derhalve inzicht in de mate
van afwijking van de gestelde norm en de oorzaak daarvan en vormt daarmee de input voor de
keuze van de geschikte stuurmaatregelen.
Het ontwikkelen en invoeren van besturings- en beheersingssystemen bij niet volledig bestuur-
en beheersbare processen
Niet alle processen zijn volledig beheersbaar. Otley en Berry hebben vier voorwaarden gedefinieerd
waaraan een proces moet voldoen wil het voor de manager volledig beheersbaar zijn. Het betreft de
volgende voorwaarden:
1. Er is sprake van ondubbelzinnige doelstellingen;
2. Het resultaat van het proces is meetbaar in termen van de doelstelling(en);
3. Het proces bestaat uit:
a. Repeterende activiteiten;
b. De effecten van interventies op het proces zijn vooraf bekend.
4. De mogelijkheid tot bijsturen is aanwezig.
33
34
In de praktijk wordt vrijwel nooit aan al deze voorwaarden voldaan. Voor minder beheersbare
processen zijn alternatieve vormen van besturing en beheersing. Hofstede onderscheidt in dit verband
de volgende vormen van besturing en beheersing (controltypen):
1. Routine control. Aan alle vier de aspecten is voldaan.
2. Trial and error control. Aan punt 3a is niet voldaan.
3. Intuïtieve control. Aan punt 3a en 3b is niet voldaan.
4. Judgemental control. Aan punt 2 is niet voldaan.
5. Political control. Aan punt 1 is niet voldaan.
Onderstaand tabel geeft de rol van managementinformatie weer in relatie tot deze vragen. Hierbij is
een link gelegd naar de hiervoor onderkende vormen van besturing en beheersing.
Lage onzekerheid omtrent de Hoge onzekerheid omtrent de

doelstellingen doelstellingen
Weinig onzekerheid omtrent Rationele besluitvorming Besluitvorming door middel

de transformatiefuncties door middel van calculatie: van compromissen:
managementinformatie als managementinformatie als
stuurmechanisme. dialoogmechanisme.
Controltypen: 1, 2 en 3 Controltype: 6
Veel onzekerheid omtrent de Besluitvorming door middel Besluitvorming door middel

transformatiefuncties van beoordeling: van inspiratie:
leermechanisme. ideemechanisme
Controltypen: 4 en 5 Controltype: 6
35
5. COMMUNICATIE- EN INFORMATIENETWERK
In een bestuurlijke informatieverzorgingssysteem vormen deelnemers van dat systeem alleen een
samenhangend geheel indien zij in de een of andere vorm met elkaar communiceren, waarbij
gegevensoverdracht plaatsvindt. Bij het ontwerpen van een bestuurlijke informatiesysteem dient
aandacht te worden besteed aan de wijze waarop gegevens en informatie worden verplaatst,
kortom aan de communicatie binnen het systeem en aan die tussen het systeem en zowel de
interne organisatie als de omgeving.
Het werken in arbeidsverdeling heeft tot gevolg dat interne en externe communicatie ontstaat.
Hierbij worden onderscheiden de berichtgever, het communicatiekanaal, de ontvanger van het
bericht en de respons van de ontvanger. Aldus ontstaat het schema van het communicatieproces.
Voor wat betreft de berichtinhoud worden drie taalniveaus onderscheiden. Hierbij heeft het
begrip redundantie, voorzover deze bewust is aangebracht, een bijzondere betekenis.
Het gebruik van communicatiekanalen hangt vervolgens af van de aard van het bericht, de
technische mogelijkheden van het gebruikte kanaal en de kosten.
Het geheel van alle communicatiekanalen met bijbehorende apparatuur, programmatuur en
procedures vormt het communicatienetwerk van een huishouding: het gaat hierbij om een
technisch begrip. Indien men met betrekking tot dit netwerk de nadruk wil leggen op de door
deze gegevens opgeleverde informatie, spreekt men van een informatienetwerk.
Een krachtig hulpmiddel om onder meer informatie over te dragen zijn schema’s. Afhankelijk
van het doel van het in kaart brengen van bestuurlijke informatieprocessen kiest men voor een
combinatie van doelmatige schematechnieken.
Communicatie
Een communicatieproces kan als volgt schematisch worden weergegeven:
Berichtgever Omzetter Communicatie- Omzetter Ontvanger

(coderen) kanaal (decoderen)
De kwaliteit van de gebruikte taal, van het coderen van het te transporteren bericht, van het
transporteren van signalen en van het decoderen van deze signalen dient zodanig te zijn dat het doel
van de communicatie (de ontvanger begrijpt hetgeen de zender bedoelde mee te delen) wordt bereikt.
Hiertoe wordt een drietal taalniveaus onderscheiden, te weten:
 Het syntactische niveau (grammaticaal juist);
 Het semantische niveau (betekenis van de symbolen (eenduidige woorden gebruiken));
 Het pragmatische niveau (hoe kijken mensen vanuit hun achtergrond naar het bericht).
Communicatienetwerk
Het geheel van alle communicatiekanalen met bijbehorende apparatuur, programmatuur en
procedures, voor zover de beschikkingsmacht daarover aan een huishouding toehoort, vormt het
communicatienetwerk van die huishouding. Aldus gedefinieerd gaat het om een technisch begrip.
Zulks in tegenstelling tot het in de volgende paragraaf te behandelen begrip ‘informatienetwerk’.
Met betrekking tot schriftelijke communicatie kan men twee patronen onderscheiden. Namelijk
schriftelijke communicatie die óf in serie óf parallel wordt geschakeld.
Bij serieschakeling wordt eenzelfde stuk achtereenvolgens doorgegeven aan alle functionarissen die
(in)direct bij de uitvoering van de aan de orde zijnde taak zijn betrokken.
Bij parallelschakeling ontvangt iedere functionaris die daarbij belang heeft, al dan niet gelijktijdig een
volledige of gedeeltelijk kopie van een formulier dat de totaliteit van alle voor de verschillende
functionarissen benodigde gegevens over de betrokken zaak bevat.
36
Informatienetwerk
Langs het communicatienetwerk stromen de gegevens in de vorm van symbolen of signalen. Indien
men met betrekking tot dit netwerk de nadruk wil leggen op de door deze gegevens opgeleverde
informatie spreekt men van een informatienetwerk. Technisch gezien is er dus sprake van een
communicatienetwerk en functioneel gezien van een informatienetwerk.
Schematechniek
Een schema in de hier bedoelde zin is een getekende voorstelling, die een vereenvoudigd of
generaliserend beeld geeft van de samenstelling of de werking van een systeem.
Een van de twee doeleinden die men met het gebruik van schema’s tracht te bereiken, is dan ook het
bevorderen van kennisoverdracht, al dan niet door het geven van een overzicht (communicatie). Het is
ook mogelijk schema’s te gebruiken voor het geven van voorschriften. Het maken van schema’s
verhoogt daarnaast het inzicht van degene die een systeem of een proces bestudeert.
Wat de vorm betreft kan men schema’s in twee groepen onderscheiden:

 Vrije schema’s (geen regels met betrekking tot vormgeving);
 Gebonden schema’s (gebruik van vaste symbolen, tabellen, etc.).
Hieronder komt een kort overzicht van een aantal veel in de praktijk gebruikte schematechnieken voor
het uitbeelden van (handelingen inzake) bestuurlijke informatiesystemen. Deze technieken kunnen als
volgt worden gerangschikt (tussen haakjes is weergegeven waar het desbetreffende schema
voornamelijk op is gericht):
Vrije schema’s:
 Organisatiestructuurschema (geven van een overzicht);
 Hiërarchisch overzicht (geven van een overzicht);
 Processchema (uitbeelden van een proces);
 Alternatievenschema (uitbeelden van een proces);
 Blokschema (uitbeelden van een proces).
Gebonden schema’s:
 Totaaloverzicht van processen en afdelingen (geven van een overzicht, analyseren);
 Formulierenbehandelingschema (uitbeelden van een proces, analyseren);
 Formulierenloopschema (uitbeelden van een proces);
 Procesanalyseschema (analyseren van een proces);
 Instructieschema (geven van voorschriften);
 Rekeninggebruiksschema (geven van voorschriften).
Het is ook mogelijk een aantal van de besproken schema’s gecombineerd in één overzicht onder te
brengen. Een veel gebruikte combinatie omvat de volgende schema’s:
 Een hiërarchisch overzicht, waarmee de processen top-down worden benoemd;
 Een organisatiestructuurschema, waarmee werkplekken of afdelingen en eventueel personen
worden aangegeven;
 Een totaaloverzichtschema in de vorm van een matrix, waarin het organisatiestructuurschema en
het hiërarchisch overzicht worden gecombineerd tot het ‘totale werkveld’;
 Processchema’s, (globaal of in detail), waarmee de processen zelf worden weergegeven;
 Instructieschema’s, waarmee desgewenst bepaalde handelingen van de processen in tekst worden
uitgewerkt.
37
6. METHODEN VOOR HET VERKRIJGEN VAN BASISGEGEVENS
Bij het verkrijgen van basisgegevens wordt onderscheid gemaakt tussen gegevens uit externe
bronnen en uit interne bronnen.
Gegevens uit externe bronnen zijn met name van belang voor het nemen van beleidsbeslissingen
op het strategische en het tactische niveau, doch in een aantal gevallen ook voor het kunnen
nemen van beslissingen op het operationele niveau.
Voor het verkrijgen van basisgegevens uit interne bron zijn er niet-geformaliseerde en
geformaliseerde methoden. De geformaliseerde methoden hebben betrekking op de
voorgenomen of geëffectueerde gebeurtenissen en op de toestand van aanwezige zaken. Deze
basisgegevens kunnen op een directe methode worden verkregen (door geregistreerde
wilsbesluiten, communicatiedocumenten, primaire verantwoordingsverslagen en
waarnemingsverslagen) en via indirecte methoden. Bij de indirecte methoden (waarbij wordt
uitgegaan van de samenhang tussen bepaalde verschijnselen) is het waardekringloopproces de
basis. De belangrijkste wetmatigheden zijn hierbij:
 De wet van de samenhang tussen toestand en gebeuren;
 De wet van het rationeel verband tussen opgeofferde en verkregen zaken.
Voor de methoden tot het verkrijgen van samenvattende of anderszins veredelde informatie
wordt onderscheid gemaakt in duurzaam toegepaste methoden (zoals de financiële
administratie, statistische bewerking van comptabele gegevens, extracomptabele statistieken en
andere extracomptabele administraties) en incidenteel toegepaste methoden (zoals enquêtes,
multimomentopnamen en zoeklichtadministratie).
Introductie
Een huishouding zal die basisgegevens moeten verzamelen die nodig zijn voor het bevredigen van de
informatiebehoeften die in de huishouding en bij de bij die huishouding betrokken derden leven.
Selectie- en onderscheidingscriteria met betrekking tot te verzamelen basisgegevens

De selectie van te verzamelen basisgegevens dient te zijn afgestemd op de voor het sturen, beheersen
en doen functioneren van het bedrijfsproces relevante aspecten van de binnen dat proces optredende
gebeurtenissen en toestanden.
De leiding van het bedrijf dient daarom waarborgen te scheppen dat dus alleen de benodigde gegevens
worden opgemerkt en zonodig worden vastgelegd en als bericht worden doorgegeven. Het is dus nodig
ervoor te zorgen dat een functionaris weet welke gegevens voor hem en voor anderen van belang zijn
(relevant zijn).
Het merendeel van de ten behoeve van het besturen, doen functioneren en beheersen van een
huishouding te maken onderscheidingen (groepen van soortgelijke gegevens) kan in de volgende acht
groepen van onderscheidingsreeksen worden ondergebracht, namelijk de onderscheiding:
 Naar subjecten en objecten;
 Van kosten naar de aard van de productiefactoren en de gezichtspunten van de inkoopmarkt
(kostensoorten);
 Van kosten, prestaties en baten naar verantwoordelijke organen of afdelingen (kostenplaatsen; in
voorkomende gevallen kostenveroorzakers);
 Van baten en kosten naar bronnen, doeleinden of objecten van middelenaanwending
(kostendragers; in voorkomende gevallen kostenveroorzakers);
 Van kosten naar soorten gebeurtenissen, activiteiten of functies;
 Naar fasen van het doorstromings- en omzettingsproces;
 Naar attributen of aspecten van de verschillende subjecten en objecten en van het aldus ontlede
gebeuren en van de aldus ontlede toestanden;
 Naar relaties tussen subjecten, objecten, activiteiten, e.d.
38
Het verkrijgen van basisgegevens uit externe bron
Het zoeken in een externe databank naar gegevens voor het nemen van beleidsbeslissingen op het
strategisch en het tactisch niveau, bestaat uit de volgende stappen:
 Het identificeren van de subjecten of objecten waarvan men gegevens wenst op te vragen;
 Het selecteren van de (sub)gegevens van de aldus geïdentificeerde subjecten of objecten;
 Het aangeven van de vorm waarin men de gevraagde gegevens wenst te ontvangen.
Niet-geformaliseerde methode met betrekking tot het verkrijgen van interne basisgegevens
In de informatiebehoeften die zich doorlopend of relatief frequent incidenteel doen gevolgen, zal in
het algemeen door vaste formele procedures worden voorzien. Indien het echter om incidentele
informatiebehoeften met geringe frequentie gaat – zoals dit veelal het geval is bij onvoorziene
gebeurtenissen of onverwacht geschapen toestanden – ligt het voor de hand dat de
informatieverzorging op een niet-geformaliseerde wijze zal plaatsvinden. Daarbij denken wij in het
bijzonder aan de informatievoorziening door middel van persoonlijke waarneming.
Geformaliseerde methoden met betrekking tot het verkrijgen van interne basisgegevens
Indien de informatiebehoeften inzake het primaire bedrijfsproces van doorlopende aard zijn of niet
doorlopend maar relatief frequent voorkomen, zal men in belangrijke mate zijn aangewezen op de
geformaliseerde informatieverzorging. Bij een dergelijke informatie verzorging dient men uiteraard
systematisch te werk te gaan.
Nu zijn er verschillende methoden om in de behoefte aan geformaliseerde procesinformatie te
voorzien. Daarbij kan men drie trajecten of fasen onderscheiden:
 Het verzamelen en het vastleggen van de benodigde interne basisgegevens;
 Het al dan niet bewerken van de op het eerste traject verzamelde en vastgelegde gegevens;
 Het verstrekken van informatie die tijdens het doorlopen van de vorige twee trajecten is ontstaan.
Met betrekking tot het verkrijgen van basisgegevens heeft men de keuze uit verscheidene methoden,
die in een tweetal groepen zijn onder te brengen:
 Directe methoden voor het verkrijgen van basisgegevens;
 Indirecte methoden voor het verkrijgen van basisgegevens, waarbij gebruik wordt gemaakt van
reeds op andere wijze verkregen gegevens.
Directe methoden met betrekking tot het verkrijgen van basisgegevens

Basisgegevens worden op een directe geformaliseerde wijze verkregen door middel van:
1. Geregistreerde wilsbesluiten (contracten, machtigingen, etc.);
2. Communicatiedocumenten;
3. Primaire verantwoordingsverslagen (dus geen financiële verantwoordingsverslagen);
4. Waarnemingsverslagen.
Ad 1) Geregistreerde wilsbesluiten (contracten, machtigingen, etc.):

Bij wilsbesluiten moet er voor worden gewaakt dat de besluiten door een daartoe bevoegd
persoon geschieden, dat ze juist worden verwerkt en dat alle besluiten worden geregistreerd
(volledigheid).
Ad 2) Communicatiedocumenten:
Ook hier is het van groot belang om naast de juistheid en bevoegdheid te kijken naar de
volledigheid van de documenten.
39
Ad 3) Primaire verantwoordingsverslagen (dus geen financiële verantwoordingsverslagen):
Het zich regelmatig verantwoorden over het doen en laten door middel van het opstellen en
het indienen van een verantwoordingsverslag kan worden gevraagd aan iedere functionaris
aan wie:
 Bepaalde taken zijn opgedragen;
 Bepaalde zaken zijn toevertrouwd (bewaarfunctie);
 Bestaande beslissingsbevoegdheden zijn gedelegeerd.
Ad 4) Waarnemingsverslagen:
Benodigde gegevens kunnen ook worden geput uit waarnemingsverslagen die geheel of
gedeeltelijk geen eigen verantwoordingskarakter hebben, maar afkomstig zijn van personen
die door hun functie gelegenheid hebben tot het doen van betrokken waarnemingen.
Waarnemingen kunnen alleen betrouwbaar worden geacht indien aan drie voorwaarden is
voldaan:
 De waarnemer is onafhankelijk;
 De waarnemer is deskundig;
 De waarnemer dient het belang van een goede vastlegging van de waarneming in te zien.
Indirecte methoden met betrekking tot het verkrijgen van basisgegevens

Basisgegevens kunnen ook worden afgeleid door gebruik te maken van andere (op directe en/of
indirecte wijze verkregen) basisgegevens. Dit is alleen mogelijk indien sprake is van het voorkommen
van wetmatigheden, met andere woorden, indien er een constante samenhang is tussen bepaalde
verschijnselen of enige verschijnselen, op grond waarvan aan de hand van gegevens over het ene
verschijnsel of enige verschijnselen een uitspraak kan worden gedaan met betrekking tot het
samenhangende andere verschijnsel.
We onderkennen onder andere de BETA-formule. Beginhoeveelheid, Eindhoeveelheid, Toename en

Afname. B – E = A – T oftewel B – E + T – A = 0.
B=E+A-T
E=B+T-A
T= E +A- B
A=B+T–E
Vermelde wet geldt uiteraard alleen als er geen storende invloeden plaatsvinden.
De waardekringloop kenmerkt zich door een opeenvolgende afwisseling van processen en

rustperiodes. De processen kunnen worden aangeduid als een gebeuren en de rustperiodes kunnen
worden aangeduid als een toestand.
Uit het voorgaande volgt dat men met betrekking tot de gewenste informatie over een
toestandsgrootheid de keuze heeft uit de volgende mogelijkheden:
 Rechtstreekse waarneming van de toestand zelf;
 Vaststelling van de toestand op een bepaald moment door afleiding uit een bekende vorige
toestand, rekening houdende met de sindsdien opgetreden mutaties;
 Vaststelling van de toestand op een bepaald moment door afleiding uit een bekende toestand op
een later moment, rekening houdende met de tussen beide momenten opgetreden mutaties.
40
Ook met betrekking tot het verkrijgen van informatie over de omvang van een gebeuren, met andere
woorden over de opgetreden mutaties, heeft men de keuze uit verschillende mogelijkheden, te weten:
 Rechtstreekse waarneming van het gebeuren zelf (eventueel via op het gebeuren betrekking
hebbende documenten, aangevuld met een registratie en totalisering van het waargenomene;
 Vaststelling van de omvang van het gebeurde door vergelijking van het hoeveelheidpeil van de bij
het gebeurde betrokken zaken voor en na het gebeuren;
 Afleiding van de omvang van verkrijgingen uit die van de daarvoor gebrachte offers en andere
veroorzakende factoren (output = input);
 Afleiding van de omvang van gebrachte offers uit die van het daarmee verkregene (input =
output).
De omstandigheid dat men in vele gevallen de keuze heeft tussen verschillende mogelijkheden om de
gewenste gegevens te verkrijgen is van grote betekenis in verband met de wenselijkheid controle uit te
oefenen op de juistheid en volledigheid van de geproduceerde informatie, aangezien dit de
mogelijkheid biedt die informatie te toetsen aan gegevens die langs een geheel andere weg zijn
verkregen. Vandaar dat het naast elkaar gebruiken van de verschillende verkrijgingmethoden niet
alleen bij de accountantscontrole een belangrijke rol speelt, maar evenzeer bij de opbouw van een
goed stelsel van interne controlemaatregelen.
Methoden voor het verkrijgen van samenvattende of anderszins veredelde informatie

We kunnen twee soorten van methoden van gegevensverwerking onderscheiden, te weten:
 Duurzaam toegepaste methoden;
 Incidenteel toegepaste methoden.
Tot de duurzaam toegepaste methoden behoren:

 De specifiek financiële administratie;
 Statistische bewerking van comptabele (= afgeleide) gegevens;
 Extracomptabele statistieken;
 Andere extracomptabele administraties.
Tot de incidenteel toegepaste methoden behoren:

 Statistische bewerking van enquêteresultaten;
 Statistische bewerking van bijzondere waarnemingen met betrekking tot geselecteerde objecten of
gevallen;
 Statistische bewerking van multimoment-waarnemingen (groot aantal waarnemingen van zeer
korte duur);
 Intracomptabele zoeklichtadministratie.
41
7. INFORMATIEVERSTREKKING TEN BEHOEVE VAN DE OORDEELSVORMING EX
ANTE
Oordeelsvorming ex ante dient zowel om beslissingen te kunnen ondersteunen, als om later de

gevolgen van deze beslissingen te kunnen toetsen aan de gestelde doelen.
Besluitvorming kan strategisch, tactisch en operationeel van aard zijn en vergt zodoende
informatie over diverse aspecten van de bedrijfsvoering in verschillende tijdsperioden. De
uitkomsten van de besluitvormingsprocessen over de gewenste toekomstige ontwikkelingen voor
de organisatie worden vastgelegd in strategische plannen. Begrotingen en budgetten zijn
weergaven van de oordeelsvorming op tactisch en operationeel niveau en hebben een
taakstellend of autoriserend karakter. In de fase van de oordeelsvorming ex ante worden tevens
de verwachte kostprijzen van de producten berekend.
Zowel de begroting als de kostprijzen zullen in belangrijke mate steunen op normen, die met
meer of minder grote zekerheid kunnen worden vastgesteld.
Hierbij is het van belang om de hiërarchie van de strategische, tactische en operationele plannen
en de relatie tussen de hiervan afgeleide deelplannen van de organisatieonderdelen te
onderkennen om zodoende de consistentie van de informatie die wordt gebruikt voor de
besluitvorming op lager hiërarchisch niveau of met betrekking tot de uitvoering voor de
oordeelsvorming ex post, te waarboren.
Naast een risicoanalyse (zie hoofdstuk 3) kan het gebruik van modellen de onderbouwing van de
plannen sterk verbeteren. Modellen die op econometrische of meer intuïtieve wijze de
werkelijkheid weerspiegelen kunnen ondersteunend zijn bij het nemen van beslissingen.
Introductie
De toekomstgerichte oordeelsvorming (de oordeelsvorming ex ante) betreft zowel de in de toekomst te
realiseren doelstellingen als de wijze waarop en de middelen waarmee deze doelstellingen moeten
worden gerealiseerd.
De behoefte aan informatie met betrekking tot de toekomst en de mogelijkheden van het
informatiesysteem om daarin te voorzien
Om besluiten over toekomstige ontwikkelingen te kunnen nemen heeft het management op ieder
niveau van de organisatie behoefte aan informatie die deze besluitvorming ondersteunt. We kunnen
een drietal organisatieniveaus onderscheiden, te weten:
 Strategisch niveau;
 Managerial niveau (tactisch niveau);
 Operationeel niveau.
Traditioneel zijn plannen, budgetten en begrotingen op alle niveaus in de organisatie financieel van
aard. Naast financiële gegevens kunnen echter ook andere kwantitatieve gegevens en zelfs
kwalitatieve beschrijvingen een functie hebben in de sturing en beheersing van specifieke
proceskarakteristieken opdat de geformuleerde doelstellingen worden gerealiseerd. Veel organisaties
beschikken daarom tegenwoordig niet alleen over financiële informatiesystemen maar ook over
informatiesystemen die wel worden aangeduid als managementinformatiesystemen (MIS), executive
information systems (EIS) en early warning systems. Het gebruiksdoel van deze systemen is de
ondersteuning van het management in de oordeelsvorming ex ante en ex post door middel van
informatieverschaffing over allerlei voor de besturing en beheersing relevante aspecten op strategisch,
management en operationeel niveau.
42
De Balanced Scorecard (van Kaplan en Norton): een inhoudelijk gedefinieerde informatievorm die de
uitvoering van de processen strategische en management control in de organisatie kan ondersteunen en
die daarenboven richting kan geven aan de inhoud van de gegevens ter ondersteuning van de
uitvoering van operationele activiteiten. De Balanced Scorecard is een instrument waarmee het
management de prestaties van de organisatie vanuit diverse invalshoeken kan beschouwen en wordt
wel vergeleken met het geheel van instrumenten in de cockpit van een vliegtuig (zie kaft van het boek
Starreveld).
Voor het gebruik van de Balanced Scorecard is het nodig om prestatie-indicatoren te formuleren zodat
de werkelijke resultaten hiermee kunnen worden vergeleken. Het ontwerpen van indicatoren kan
bijvoorbeeld worden ondersteund door een methode die is ontwikkeld door Van Snellenberg, Van
Nijhuis en Van Woerkom. Deze bestaat uit een vijftal stappen:
 Inventariseren van kritische succesfactoren (SWOT-analyse);
 Inventariseren van organisatieprocessen;
 Confronteren van kritische succesfactoren met de organisatieprocessen (welke processen hebben
invloed op een kritische succesfactor);
 Operationeel maken van de controlvariabelen (meetpunten binnen een proces welke aangeven of
aan de kritische succesfactoren wordt voldaan);
 Bepalen rapportagevorm en frequentie.
De betekenis van normen en de vastlegging daarvan

Het stellen van normen of verwachtingen is in wezen een oordeelsvorming ex ante. Veel normen en
verwachtingen worden vastgelegd in financieel-economische normen en verwachtingen (kengetallen).
Niet alleen de normen en verwachtingen zelf moeten duidelijk worden vastgelegd, maar ook de
omstandigheden waaronder zij van toepassing zijn en de wijze waarop zij zijn vastgesteld moeten
worden vastgelegd. Dit laatste is nodig zodat bij de toetsing van de werkelijkheid met de normen en
verwachtingen eventuele verschillen veroorzaakt door externe invloeden toch kunnen worden
verklaard.
Het opstellen van prognoses, begrotingen en budgetten

De doelstelling van de begroting is onder meer:
 Verkrijging van een algeheel inzicht in de gang van zaken in de desbetreffende periode, mede met
het oog op de beantwoording van de vraag of die begroting van zaken acceptabel is;
 Vaststelling van de (financiële) calculatienormen;
 Grondslag voor de uit de begroting af te leiden budgetten.
Begrotingen ondersteunen een doelmatige uitvoering van de processen en zijn in het algemeen
(tegelijkertijd) taakstellend of autoriserend van karakter. Daarenboven zijn de begrotingen een
instrument om de activiteiten in de organisatie te coördineren.
Budgetten zijn uit de eerder genoemde begrotingen afgeleide opstellingen, veelal ingedeeld naar
verantwoordelijke functionarissen en/of afdelingen. Budgetten hebben meer het karakter van een
taakopdracht. Van vaste budgettering is sprake wanneer de kosten niet met de bedrijfsdrukte variëren,
zoals algemene kosten en researchkosten. Bij variabele budgettering worden voor de onderscheidene
werkzaamheden tarieven per prestatie-eenheid vastgesteld.
In bedrijven waar het ‘knelpunt’ van de bedrijfsactiviteiten bij de afzetmarkt ligt, is de

verkoopbegroting het uitgangspunt voor de begrotingen inzake de overige bedrijfsactiviteiten:
productie en inkoop alsmede de begroting van personeels- en overige kosten.
Bij huishoudingen die zonder tussenkomst van de markt goederen of diensten voor de rechtstreekse
behoeftebevrediging van hun leden ter beschikking stellen (zogenaamde consumptiehuishoudingen)
treed de behoeftebegroting of een activiteitenbegroting in de plaats van de verkoopbegroting.
43
De totstandkoming van de diverse begrotingen en de consolidatie ervan tot een begroting voor de hele
organisatie is een iteratief (= terugkerend) proces waaraan de diverse geledingen in de organisatie
deelnemen. Door middel van het begrotingsproces wordt de gewenste coördinatie tussen de diverse
organisatorische eenheden tot stand gebracht. De begrotingen en de tarieven vormen daarenboven de
ex ante-informatie waaraan de ontwikkelingen in de werkelijkheid kunnen worden getoetst opdat
bijsturing kan plaatsvinden. Verder representeren de door de directie geautoriseerde begrotingen in
zekere zin de bevoegdheden waarbinnen de verantwoordelijke functionarissen een zekere vrijheid van
handelen bezitten.
Nadere toelichting op ‘plannen’; risicoanalyse

Het als onderdeel van de planningsactiviteit uitvoeren van een risicoanalyse is van belang om inzicht
te verkrijgen in:
 De mogelijke effecten van risico’s op de in de planning uitgewerkte doelstellingen van de
beslissingen en de activiteiten waarmee beoogd wordt deze doelstellingen te bereiken. Dit is
vooral ook van belang voor die onderdelen van de planning die betrekking hebben op:
 Beslissingen die ver voor de uitvoeringsperiode (moeten) worden genomen;
 Beslissingen die gepaard gaan met een lange implementatieperiode en die langere-
termijndoelstellingen betreffen;
 De wijze waarop het meest doeltreffend en doelmatig met deze risico’s kan worden omgegaan (het
voorbereiden en treffen van risicobeheersingsmaatregelen en het bewaken en bijsturen van de
uitvoering van deze maatregelen).
Een risicoanalyse kan volgens de methode van Louwman en Steens worden uitgevoerd. Deze methode
bestaat uit een vijftal stappen, te weten:
1. Definieer de reikwijdte;
2. Inventariseer de risico’s;
3. Kwantificeer de risico’s;
4. Beoordeel en selecteer de risico’s;
5. Formuleer risicobeheersingsmaatregelen.
Ad 1) Definieer de reikwijdte:
De reikwijdte van de risicoanalyse wordt gevormd door die bedrijfsprocessen,
organisatieonderdelen en/of specifieke aandachtsgebieden (zoals kritische succesfactoren en
bepaalde kwaliteitseisen) waarop het uitvoeren van de in de planning voorbereide beslissingen
invloed kan hebben.
Ad 2) Inventariseer de risico’s:
Inventarisatie van de risico’s en systematische vastlegging van de risico’s.
Ad 3) Kwantificeer de risico’s:
Per risico worden de mogelijke (negatieve) effecten gekwantificeerd in termen van mogelijke
schadebedragen en de bijbehorende weegfactoren, kansen of frequenties.
Ad 4) Beoordeel en selecteer de risico’s:

In deze stap van de risicoanalyse worden de risico’s eerst beoordeeld en geselecteerd aan de
hand van de beoordelings- en selectiecriteria en de risicohuishouding van de leiding. Als
criteria voor de beoordeling en de selectie kunnen gelden: de mogelijke schaden, de kansen op
mogelijke schaden, de verwachte waarde van de schaden, etc.
Ad 5) Formuleer risicobeheersingsmaatregelen:
Voor de risico’s met een voldoende hoge prioriteit worden maatregelen geformuleerd.
Uiteindelijk worden die (clusters van) maatregelen gekozen waarvan de verhouding tussen de
lasten (de met de maatregelen gepaard gaande uitgaven) en de baten (waartoe met name de
beperking of zelfs de eliminatie van de verwachte schade behoort) het gunstigste is.
44
Het werken met modellen
Een beslissingsmodel wordt gedefinieerd als een modelmatige structurering van een van een
beslissingssituatie voortkomend uit een bedrijfseconomisch vraagstuk. Een beslissingsmodel is in
essentie een modelmatige weergave van de relevante elementen in het vraagstuk en hun onderlinge
relaties. Hierbij staan de verbanden tussen de beslissingsvariabelen en de doelvariabelen centraal.
Een belangrijk voordeel van beslissingsmodellen is gelegen in de mogelijkheid ermee op een

doelmatige wijze verschillende scenario’s door te rekenen en per beslissingsvariabele een
gevoeligheidsanalyse uit te voeren.
De modelmatige structurering van de beslissingssituatie wordt bewerkstelligd met beslissingsregels en

formules. De beslissingsregels en formules worden ontworpen in overeenstemming met de geëigende
mathematische technieken. Hierom worden beslissingsmodellen ook dikwijls mathematische modellen
genoemd.
De mathematische technieken kunnen worden ingedeeld naar deterministische en stochastische

technieken. Bij deterministische technieken wordt in tegenstelling tot de stochastische technieken geen
rekening gehouden met onzekerheid. Bij stochastische technieken spelen aldus niet alleen de waarden
van de grootheden een rol, maar ook de daarbij behorende kansen. In onderstaand figuur zijn ter
illustratie enkele van de bekendste deterministische en stochastische technieken opgenomen.
Deterministische technieken Stochastische technieken

 Tijdreeksanalyse  Regressieanalyse
 Lineaire, mathematische en  Wachtrijmodellering
dynamische programmering en  Betrouwbaarheidsinterval-calculaties
optimalisering
Kostencalculatie
Standard conditions zijn de op standaarden, normen en ervaringsgegevens gebaseerde omstandigheden
waaronder actieve productiemiddelen (grondstoffen e.d.) worden gebruikt en passieve
productiemiddelen (machines e.d.) worden verbruikt, daaronder de normering van het geen verbruik
begrepen. Het gebruik van standard conditions ten behoeve van de kosten- en kostprijsbepaling mag
niet ten koste gaan van het permanente streven naar verbeteringen in de uitvoering van de activiteiten
die worden uitgevoerd voor het vervaardigen van de producten en diensten (leereffect).
Voor zover behoefte bestaat aan het kennen van de integrale kosten van bepaalde producten, diensten
of bewerkingen, zal men geïnformeerd moeten zijn over de daarop betrekking hebbende indirecte
kosten en over de toe te passen verdeelsleutels (verbijzonderinggrondslagen). Dit alles heeft in de
bedrijfseconomische literatuur geleid tot pleidooien voor kostenbeschouwingen op basis van direct
costing, waarbij de relatie wordt gelegd tussen geleverde producten en diensten enerzijds en de direct
met de productie daarvan samenhangende kosten anderzijds. Activity Based Costing (ABC) en
transaction costing zijn de bekendste methoden voor de toerekening van indirecte kosten aan de
geleverde producten, diensten en bewerkingen.
Bij het toerekenen van de indirecte kosten volgens Activity Based Costing wordt uitgegaan van de
activiteiten waardoor de indirecte kosten worden veroorzaakt. Per kostendrager waarvoor de kostprijs
wordt uitgerekend, wordt bepaald in welke mate deze activiteiten voor de desbetreffende kostendrager
worden uitgevoerd.
45
Voor het vaststellen en beoordelen van kosten die samenhangen met bepaalde activiteiten in de
indirecte sfeer zijn onder meer Activity Based Budgeting (ABB), Zero-Base Budgeting (ZBB),
Overhead Value Analysis (OVA), Value for Money Accounting (VMA) en Kerntakenbudgettering
(KTB) beproefde technieken. Overigens zijn deze technieken, behalve Overhead Value Analysis, ook
van toepassing op activiteiten in de directe sfeer.
Kerntakenbudgettering is in beginsel bedoeld als instrument waarmee in organisaties of

organisatieonderdelen waar geen duidelijke relatie tussen de hoeveelheid van geleverde prestaties en
de daarvoor gemaakte kosten is gelegd of waar geen harde omzettingscoëfficiënten gelden,
kostenbudgetten kunnen worden opgesteld en de doelmatigheid kan worden beoordeeld en beheerd.
Kenmerkend voor kerntakenbudgettering is dat relaties worden gelegd tussen outputfactoren (in
termen van geleverde prestaties) en inputfactoren (mensen en middelen), met als doel het beheersen
van de kosten van de in het kader van de uitvoering van de organisatiestrategie noodzakelijk geachte
taken. Deze taken worden kerntaken genoemd.
46
8. HET BESLISSEN
In een huishouding moeten op basis van oordelen beslissingen worden genomen. Hierbij is het
noodzakelijk dat de managers beschikken over voldoende informatie over na te streven kritische
succesfactoren en te verwachten kansen en risico’s. Na een beslissing zal men voortdurend
genoodzaakt zijn oordelen te vormen met betrekking tot de te besturen bedrijfsprocessen,
waarbij weer informatie over de ontwikkeling van de voorziene en gesignaleerde nieuwe kansen
en risico’s nodig is.
Beslissen is in wezen een gegevensverwerkingsproces, waarbij het gaat om het afwegen van
alternatieven. Deze afweging kan geschieden op basis van meetbare en onmeetbare criteria. Bij
de belangrijkste beslissingen spelen vaak de onmeetbare factoren een grote rol, doch het blijft
van belang de meetbare factoren zo nauwkeurig mogelijk in getallen uit te drukken en aan de
hand daarvan de gunstigste verhoudingen te berekenen, alvorens de onmeetbare factoren in het
beslissingsproces te betrekken.
Het beslissingsproces kan worden ondersteund door een geheel van programmeerbare
beslissingen (die een zeker routinematig karakter hebben en daarom aan lager geplaatste
functionarissen kunnen worden gedelegeerd).
Vooral door het werken met computers is het mogelijk het nemen van routinebeslissingen te
automatiseren en in te brengen in gegevensverwerkingsprocessen. Hetzelfde geldt voor de
voorbereidende berekeningen ten behoeve van beslissingen die door het management zelf
worden genomen. Hierbij maakt men gebruik van een ‘beslissingsondersteunend systeem’ (een
zogenoemd ‘decision support system’). Daarnaast kunnen ‘expertsystemen’ worden toegepast:
deze systemen zijn in feite computerprogramma’s die in staat zijn een bijdrage te leveren aan
taken waarvoor vele jaren opleiding en ervaring noodzakelijk worden geacht. Hierbij kunnen
‘neutrale netwerken’ (computerprogramma’s die gemodelleerd zijn naar de werking van de
hersenen) menselijke beslissingen ondersteunen op basis van ‘geleerde’ kennis.
Het beslissingsproces
H.A. Simon onderscheidt een viertal fasen in een beslissingsproces:
 ‘Intelligence activity’: het zich bewust worden van de noodzaak tot het nemen van beslissingen;
 ‘Design activity’: het vinden, ontwikkelen en analyseren van mogelijke oplossingen;
 ‘Choice activity’: het kiezen van een oplossing uit beschikbare oplossingen;
 ‘Review activity’: het evalueren van in het verleden genomen beslissingen.
We treffen de drie volgende tweedelingen met betrekking tot beslissingssituaties aan in de literatuur:
 Gestructureerde versus ongestructureerde beslissingssituaties

Veel auteurs hebben aspecten van de mate van gestructureerdheid van beslissingssituaties
behandeld en er zijn meerdere definities dienaangaande ontwikkeld. In het algemeen houdt een
ongestructureerde beslissingssituatie een situatie in die ondoorzichtig en onherkenbaar in haar
samenstelling is en die moeilijk met behulp van een model is te omschrijven. De gestructureerde
beslissingssituatie daarentegen is doorzichtig, herkenbaar in haar samenstelling en laat zich wel
door middel van een model omschrijven.
 Routine versus non-routine beslissingssituaties

Routinematig zijn die beslissingssituaties waarin men op analoge beslissingssituaties kan
teruggrijpen; bij niet-routinematige beslissingssituaties is dat niet mogelijk.
 Situaties met de mogelijkheid tot programmed decisions versus situaties zonder die mogelijkheid
(non-programmed decisions)
Het meest kenmerkend voor programmeerbare beslissingen is dat de beslisser over vaste regels,
procedures (algoritmen) beschikt met behulp waarvan hij beslissingen neemt. Het gaat om
middelen ten behoeve van beslissen. In tegenstelling tot bij programmeerbare beslissingen
beschikt de beslisser bij niet-programmeerbare beslissingen niet over vaste regels of procedures.
47
Een specifiek probleem waar organisaties mee geconfronteerd worden inzake het beslissingsproces ten
aanzien van de aanwending van mensen en middelen betreft het principal-agent-probleem. Dit
probleem ontstaat indien de beslissingsbevoegde leidinggevende functionarissen niet degenen zijn, die
het eigendom van die organisaties bezitten. Het is een discrepantie die voorkomt bij vele
rechtspersonen. Deze omstandigheid houdt het gevaar in dat het beslissingsproces binnen organisaties
niet altijd zo rationeel is als men zich zou wensen en dat beslissers ook hun eigen doelen kunnen
nastreven bij het nemen van beslissingen. Dit laatste fenomeen wordt ook wel aangeduid als ‘goal
incongruence’.
In Nederland is een belangrijke bijdrage aan de discussie rond corporate governanace geleverd door
de Commisie-Peters. Deze door de Amsterdamse beurs ingestelde commissie onder leiding van drs.
J.F.M. Peters heeft uitgaande van de bestaande wetgeving een veertigtal aanbevelingen gedaan om de
invloed van de beleggers te vergroten door onder meer de aandeelhoudersvergadering meer invloed te
geven.
Enkele opmerkingen omtrent de planning van uit te voeren werkzaamheden

In het kader van de besluitvormingsproblematiek en in vervolg op hetgeen hierover reeds in hoofdstuk
7 is opgemerkt, is het wenselijk ook enige aandacht te schenken aan de planning, wel omschreven als
het systematisch voorbereiden van op een later tijdstip te nemen beslissingen. Er is sinds Taylor een
zekere neiging dit ‘plannen’ te centraliseren. Men miskent daarbij dikwijls de omstandigheid dat het
hierbij veelal gaat om een veelheid van ‘beslissingen’ die naar hun aard het best op verschillende
hiërarchische niveaus en op verschillende tijdstippen kunnen worden genomen. De volgende gulden
regels zijn wat dat betreft het naleven waard:
 Beslis niet op hoog niveau wat op lager niveau even goed of beter kan worden beslist.
 Stel de beslissingen die vandaag nog niet behoeven te worden genomen uit tot morgen, want dan
is er meer bekend over de toekomst, maar stel ze niet zo lang uit dat de uitvoering in gevaar komt.
48
9. INFORMATIEVERSTREKKING TEN BEHOEVE VAN DE OORDEELSVORMING EX
POST
A. Oordeelsvorming ex post en het afleggen van verantwoording

In huishoudingen is behoefte aan informatie ten behoeve van de oordeelsvorming ex post.
Motieven hiervoor zijn:
 Het gebruik ten behoeve van het vormen van een oordeel ex ante;
 Het kennen van de werkelijkheid in verband met de onzekerheid die inherent is aan de
oordeelsvorming ex ante;
 Het kennen van de werkelijkheid, nodig in verband met de feilbaarheid van mensen en
apparatuur;
 Het achteraf aantonen of aannemelijk maken van hetgeen geschied is;
 Het afleggen van verantwoording.
De beoordeling/controle op datgene wat in organisaties is gedelegeerd, wordt (indien het

onderscheidingscriterium wordt gehanteerd van de persoon of instantie die de controle verricht)
onderscheiden in:
 Zelfcontrole;
 Interne controle;
 Externe controle;
 Sociale controle (Soeting).
B. Het begrippenkader rondom interne controle.

Het interne-beheersingsproces betreft de beoordeling en bijsturing van de verwachtingen, het
beleid, de uitvoering van de activiteiten (de voortgang, de doelmatigheid en de kwaliteit) en van
de normen. De term interne-beheersingsproces wordt naast de term management control
gebruikt.
De interne controle c.q. het interne-betrouwbaarheidssysteem omvat met name de opzet en
werking van de bevoegdheidscontrole, de bewaringscontrole en de informatiecontrole.
De ruime definiëring van dit begrip interne controle kent nauwe overeenkomsten met het Coso-
rapport.
Behoefte aan informatie ten behoeve van de oordeelsvorming ex post

Indien wij ons de vraag stellen waarom informatie dient te worden verstrekt om een oordeel te kunnen
vormen over hetgeen in het verleden is geschied, kan als antwoord op die vraag een vijftal motieven
worden genoemd, te weten:
 Gebruik ten behoeve van het vormen van een oordeel ex ante (op basis van oordeelsvorming ex
post worden de oordelen ex ante van de volgende periode bepaald);
 Het kennen van de werkelijkheid in verband met de onzekerheid die inherent is aan de
oordeelsvorming ex ante (‘what if’-calculaties, verschillende scenario’s);
 Het kennen van de werkelijkheid, nodig in verband met de feilbaarheid van mensen en apparatuur
(ter controle en bijsturing van mensen en middelen);
 Het achteraf aantonen of aannemelijk maken van hetgeen geschied is (vooral naar derden toe
(bijvoorbeeld geschillenafwikkeling));
 Het afleggen of doen afleggen van verantwoording (in verband met gedelegeerde bevoegdheden
en aan (externe) belanghebbenden).
49
Het afleggen van verantwoording
In de meeste ondernemingen worden bevoegdheden gedelegeerd en zal hierover verantwoording
afgelegd moeten worden. Degene die een verantwoording (of daarop gebaseerde informatie)
ontvangen hebben de volgende vragen:
 Geeft de ontvangen verantwoording betrouwbare informatie omtrent de werkelijkheid?
 Zijn de uit de verantwoording blijkende handelingen geschied binnen het kader van de
gedelegeerde bevoegdheden?
 Voldoet het uit de verantwoording blijkende beleid aan alle daaraan gestelde eisen?
 Zijn alle aanvankelijk ter beschikking gestelde respectievelijk volgens de verantwoording
sindsdien verkregen waarden, voor zover zij niet blijkens de verantwoording zijn afgegeven of
verbruikt, nog aanwezig?
Het antwoord op deze vragen wordt verkregen door het uitoefenen van controle. De controle is daarbij
dus in zekere zin een aanvulling op de verantwoording. Zonder deze aanvulling heeft de
verantwoording alleen waarde voor zover bepaalde tekortkomingen reeds uit de ongecontroleerde
verantwoording blijken.
Het uitoefenen van controle

Indien wij als onderscheidingscriterium hanteren de persoon of instantie die de controle verricht,
kunnen wij de volgende begrippen onderscheiden:
 Zelfcontrole: Zelfcontrole is de controle die wordt uitgevoerd op eigen verrichte activiteiten. Deze
controle wordt uitgeoefend door het resultaat van de verrichting te vergelijken met de daarvoor
door hem of haar gestelde of aanvaarde norm.
 Interne controle: interne controle definiëren wij als de controle op de oordeelsvorming en de

activiteiten van anderen, voor zover die controle ten behoeve van de leiding van de betrokken
huishouding door of namens die leiding wordt uitgeoefend.
 Externe controle: externe controle is de controle die door een derde wordt uitgeoefend ten behoeve
van anderen dan de leiding van de betrokken huishouding.
 Sociale controle: onder sociale controle verstaan wij de controle die een groep van personen of
een gemeenschap uitoefent op de oordeelsvorming, de activiteiten en het gedrag van een lid van
die groep of die gemeenschap.
Gezien de omstandigheid dat iedere vorm van controle kosten met zich meebrengt, dient de vraag te
worden gesteld waarom deze drie vormen van controle (zelfcontrole, interne en externe controle) naast
elkaar voorkomen en of een van deze controles wel door een van de andere of door beide andere
vormen kan worden vervangen.
Onder reikwijdte van een controle verstaan wij de functionele afstand tussen degene voor wie de
uitgevoerde controle van betekenis is enerzijds en de controleur anderzijds. Nu is de reikwijdte van de
externe controle groter dan die van de interne controle en deze laatste is weer groter dan de reikwijdte
van de zelfcontrole.
Hoe beter zelfcontrole wordt uitgevoerd, des te groter is de kans dat de interne controle slechts behoeft
te constateren dat alles in orde is, zodat deze zich meer op een constatering van juistheid dan op het
opsporen van fouten behoeft te richten. Evenzeer geldt, dat hoe beter de interne controle wordt
uitgeoefend, des te meer de externe controle zich zal kunnen concentreren op maatregelen die in het
bijzonder zijn gericht op het wegnemen van de onvolkomenheden die de interne controle, door haar
afhankelijkheid van de mede te controleren acties en opdrachten van de hoogste leiding, aankleven .
Juist in deze laatste omstandigheid ligt de ratio van de externe controle besloten. Controle moet dus op
dat niveau plaatsvinden waarop de kosten-nut-verhouding het gunstigste is.
50
Management control
Om het domein van de interne controle goed te kunnen bepalen, is het noodzakelijk eerst een korte
beschouwing te geven met betrekking tot het begrip management control. Management control
definiëren wij als ‘het door de leiding van de organisatie aangestuurde en toegepaste proces ten
behoeve van het beheersen van de uit te voeren bedrijfsactiviteiten. Dit proces vindt plaats in het kader
van een intern-beheersingssysteem. Deze definitie van management control is afgeleid van de door
Anthony gegeven definitie. Uit zijn definitie blijkt dat het ontwikkelen en vaststellen van de te volgen
strategie geen onderwerp van de management control acht.
De aandachtsgebieden van management control en van het interne-betrouwbaarheidssysteem

Indien wij ons de vraag stellen welke informatie relevant is in het kader van een interne-
beheersingssysteem, is vooral die informatie van belang die betrekking heeft op al die factoren die het
te bereiken bedrijfsdoel en de daarvan afgeleide subdoelen in belangrijke mate kunnen beïnvloeden.
Hierbij komen onder meer de in het kader van het strategieproces bepaalde kritische succesfactoren en
de daarbij behorende prestatie-indicatoren aan de orde, maar ook de informatie inzake al die
uitvoeringsactiviteiten die van het voorgenomene zodanig zouden kunnen afwijken dat de kosten van
ingrijpen lager zullen zijn dan de verliezen die ontstaan indien niet zou worden ingegrepen. De
aspecten waarop de besluiten bij het voeren van management controle betrekking hebben, zijn hierna
door middel van een zevental vragen vermeld, die gezamenlijk het interne-beheersingssysteem
betreffen:
Beoordeling van de oordeelsvorming ex ante:

1. Zijn de verwachtingen en berekeningen waarvan bij de bepaling van het beleid werd uitgegaan, als
zodanig juist gebleken? (verwachtingscontrole).
Beoordeling van het feitelijk bedrijfsgebeuren:

2. Zijn de beslissingen die werden genomen en de opdrachten die aan ondergeschikten werden
gegeven, juist geweest? (beleidsbeoordeling);
3. Zijn de opdrachten die op de verschillende niveaus van de organisatie zijn gegeven, juist
uitgevoerd? (uitvoeringsbeoordeling);
4. Is steeds op het juiste moment gehandeld en maken de verschillende werkzaamheden voldoende
voortgang? (voortgangsbeoordeling);
5. Is efficiënt gehandeld? (doelmatigheidsbeoordeling oftewel efficiëntiebeoordeling);
6. Voldoen de vervaardigde producten respectievelijk de geleverde diensten aan de daaraan te stellen
kwaliteitseisen? (kwaliteitsbeoordeling).
Beoordeling van de gehanteerde normen:

7. Zijn de bij de controle gehanteerde normen juist? (normbeoordeling).
In aansluiting dienen twee metavragen te worden beantwoord inzake:

 Vormt het interne-beheersingssysteem (nog) een doelmatig en doeltreffend geheel?
 Worden de voorschriften van dit beheersingssysteem voldoende nageleefd?
Het interne-betrouwbaarheidssysteem richt zich daarentegen op de volgende aspecten, welke wij in de

vorm van drie vragen formuleren:
1. Zijn de overgelegde verantwoordingsoverzichten alsmede alle andere informatie die door het
informatiesysteem worden verschaft, betrouwbaar? (informatiecontrole).
2. Zijn alle ten behoeve van het bedrijf ontvangen of verkregen waarden, voor zover ze daarna niet
rechtmatig ten behoeve van het bedrijf zijn afgegeven of verbruikt, nog aanwezig?
(bewaringscontrole).
3. Is op de verschillende niveaus van de hiërarchie binnen de bij die niveaus behorende
beschikkingsbevoegdheden gehandeld? (bevoegdheidscontrole).
51
Uit deze opsomming blijkt dat het interne-betrouwbaarheidssysteem een breder terrein bestrijkt dan
alleen de betrouwbaarheid van de geproduceerde verantwoordingsoverzichten en overige verstrekte
informatie. Met andere woorden: het strekt verder dan informatiecontrole alleen.
Naast deze vragen dient nog een tweetal vragen te worden gesteld, die daar boven uitgaan. Deze
metavragen luiden:
 Vormen de voorschriften met betrekking tot het stelsel van interne betrouwbaarheid (nog) een
doeltreffend en doelmatig geheel?
 Worden de voorschriften met betrekking tot de interne controle voldoende nageleefd?
Voorgaande kan in onderstaande tabel kort worden weergegeven:
Interne-beheersingssystemen Interne-betrouwbaarheidssystemen
Beoordeling van de oordeelsvorming ex ante
 Verwachtingscontrole Bevoegdheidscontrole
Beoordeling van het feitelijke bedrijfsgebeuren

 Beleidsbeoordeling
 Uitvoeringsbeoordeling Bewaringscontrole
 Voortgangsbeoordeling
 Doelmatigheidsbeoordeling
 Kwaliteitsbeoordeling
Beoordeling van de gehanteerde normen Informatiecontrole

 Normbeoordeling
Metavragen
 Vormt het gehele systeem een doelmatig en doeltreffend geheel?
 Worden de voorschriften van het systeem voldoende nageleefd?
Internal control
In 1992 is het Coso-rapport verschenen, dit Amerikaanse rapport, onder de titel Internal Control –
Integrated Framework, kwam onder verantwoordelijkheid van het ‘Committee of Sponsoring
Organizations of Treadway Commission (Coso)’ tot stand.
Zoals de titel van het rapport aangeeft gaat dit rapport over de structuur van de ’internal control’.
Tijdens de uitoefening van (dit proces van) ‘internal control’ dient volgens het rapport aandacht te
worden besteed aan een vijftal componenten, en wel:
 Control environment;
 Risk assessment;
 Control activities;
 Information and communication;
 Monitoring.
52
Verder wordt nagegaan wat de wat de relaties zijn tussen deze componenten en de ‘objectives’ die met
betrekking tot de in de definitie genoemde drie categorieën moeten worden nagestreefd en welke
doeltreffendheidsnormen daarbij zouden kunnen worden aangehouden. Vervolgens worden per
component besproken:
 De aandachtspunten (factoren) die bij het onderzoek naar de effectiviteit van het proces van
‘internal control’ aan de orde moeten komen;
 De invloed van de – uit hoofde van de in het desbetreffende bedrijf aangetroffen voorkeuren van
het management – heersende opvattingen over waardeoordelen en managementstijl op de
effectiviteit;
 De invloed van de grootte van het bedrijf op de toe te passen maatregelen, speciaal indien het om
een klein of middelgroot bedrijf gaat;
 De algemeen toepasbare maatregelen die genomen kunnen worden in het kader van een effectief
proces van ‘internal control’ alsmede de wijze waarop men na kan gaan of die maatregelen effect
ressorteren.
Bij deze bespreking per component heeft men voortdurend een open oog voor de relatie tussen die
component en de andere componenten.
Bij lezing van het rapport krijgt men de indruk dat het accent sterk ligt op het beheersingsproces en
minder op de toetsing van de betrokken handelingen aan de daarvoor gestelde normen. Zoals uit het
voorgaande blijkt worden de te nemen maatregelen wel geëvalueerd – hetgeen toetsing aan de normen
inhoudt – maar dit zijn toetsingen ten behoeve van een evaluatie van het systeem van ‘internal control’
en geen toetsingen die verricht worden bij de uitvoering van het interne controleproces als zodanig.
Geconcludeerd mag dan ook worden dat de in het kader van de interne controle te nemen maatregelen
ter beheersing van de gang van zaken in de Verenigde Staten sterker worden benadrukt dan hier
gebruikelijk is.
53
10. KWALITEIT VAN HET BESTUURLIJKE INFORMATIEVERZORGINGSSYSTEEM
Reeds in het eerste hoofdstuk is het begrip kwaliteit geïntroduceerd. Dit begrip is ook van
toepassing op bestuurlijke informatieverzorgingssystemen.
Kwaliteit bestaat uit een verzameling van kwaliteitscriteria of kwaliteitsattributen. Het is
daarom beter te spreken van een ‘kwaliteitsprofiel’. Om de kwaliteit van het bestuurlijke
informatieverzorgingssysteem te bepalen moet rekening worden gehouden met het
kwaliteitsprofiel van:
a. Het informatieproduct, zoals dat door de leverancier en de afnemer van informatie wordt
ervaren;
b. Het bestuurlijke informatieverzorgingssysteem (mensen, middelen, procedures);
c. Het ontwerp, de ontwikkeling en het beheer van het bestuurlijke informatiesysteem.
Het is van groot belang om vooraf de kwaliteitseisen – het gewenste kwaliteitsprofiel – te bepalen
zodat achteraf getoetst kan worden of het bestuurlijke informatieverzorgingssysteem ook
daadwerkelijk het vereiste kwaliteitsniveau kan waarborgen (het werkelijke kwaliteitsprofiel).
Introductie
Het rationeel handelen binnen een huishouding is in belangrijke mate afhankelijk van de
oordeelsvorming ex ante en oordeelsvorming ex post. De kwaliteit van deze oordeelsvormingen is op
haar beurt weer afhankelijk van de kwaliteit van het bestuurlijke informatieverzorgingssysteem.
Onder informatiebeleid wordt verstaan het totaal aan doelstellingen en richtlijnen, op te stellen met
betrekking tot het ontwikkelen en in stand houden van informatiesystemen alsmede de daarbij toe te
passen informatietechnologie.
Met het oog op de kwaliteit van het product informatie en die van het informatieverzorgingsproces is
het KAD-model (Kwaliteit Administratieve Dienstverlening) ontwikkeld, teneinde het kwaliteitsbegrip
toe te passen op administratieve producten en processen. Het model geeft concrete handvatten voor het
bepalen van de te stellen kwaliteitseisen ten aanzien van het product en proces. Het KAD-model maakt
gebruik van uitgangspunten van de systeemtheorie bij het analyseren en inrichten van het
informatieverzorgingsproces. Daarbij wordt uitgegaan van een externe en klantgerichte oriëntatie.
Voortbouwend op de systeemtheorie geldt dat verbetering van de kwaliteit van de administratieve
dienstverlening kan worden bereikt door het ontwikkelen van informatieproducten die zijn afgestemd
op de eisen en wensen van de klant, het afstemmen van de informatieverzorging op de behoefte van
het management en het verhogen van de beheersbaarheid van processen. Deze procesbenadering gaat
dus in tegenstelling tot de waardekringloop niet uit van de betrouwbaarheid van informatie, maar van
de beheersbaarheid van processen.
Het KAD-model richt zich op het beheersen en besturen van processen en de hiervoor benodigde
bestuurlijke informatieverzorging. Vanuit de systeemleer zijn drie aan elkaar gerelateerde modulen
afgeleid, te weten:
Productmodule
Procesmodule
Structuurmodule
54
Productmodule:
De productmodule is gericht op de afstemming van de organisatie op de omgeving. Centraal staat het
ontwikkelen van informatieproducten die zijn afgestemd op de wensen en eisen van de gebruiker.
Wanneer immers een ‘systeem’ een product levert waar de omgeving van het systeem geen behoefte
aan heeft, is er sprake van een overbodig product. Het systeem levert dan geen toegevoegde waarde,
heeft geen functie en zal volgens de systeemtheorie afsterven. Bestuurlijke informatie kan een
informatieproduct zijn. Bij het bepalen van de aan informatieproducten te stellen eisen spelen de
strategie en doelen van de organisatie een rol.
Procesmodule:
Bij de procesmodule richt de analyse zich op de beheersing en besturing van de processen en de
hiervoor benodigde informatievoorziening. Binnen de procesmodule bestaan drie deelcomponenten:
 Sturen: Bepalen doelstellingen en inrichting proces en normen.
 Regelen: Reageren op veranderingen in de invoer, doorvoer en uitvoer.
 Ondersteunen: Hulpmiddel vanuit andere processen.
De procesmodule kent een aantal regelkringen, welke zijn op te vatten als diagnostic controls:
 Regeling invoer (input-georiënteerde sturing):

Het aantrekken en controleren van de invoer van het proces op juistheid en verwerkbaarheid. Met
name betrekking op standaard en samengestelde processen. Voorbeeld: brochures Belastingdienst
(hulpmiddel bij invoer van gegevens). Voorbeeld: klachtenlijn. Bestuurlijke informatieverzorging:
o Mate waarin de aangeleverde hoeveelheid input daadwerkelijk goed is verwerkt;
o Mate waarin de input voldoet aan de eisen die zijn gesteld t.a.v. de invoer;
o Aard/oorzaak afwijkingen, getroffen correctieve maatregelen en de effecten daarvan.
 Regeling uitvoer (output-georiënteerde sturing):

Het controleren van het op te leveren product. Met name betrekking op maatwerk. Bestuurlijke
informatieverzorging:
o Mate waarin kwaliteitscontroles zijn uitgevoerd;
o Hoeveelheid uitval bij kwaliteitscontrole;
o Oorzaak afwijkingen, getroffen correctieve maatregelen en de effecten daarvan.
 Doorvoerregeling vooruit (flexibiliteit):

Op basis van geconstateerde afwijkingen (verstoringen in de invoer) worden aanpassingen in het
proces doorgevoerd, waardoor alsnog de gewenste uitvoer wordt gerealiseerd. Met name
betrekking op samengestelde processen en maatwerk. Voorbeeld: inhuren van uitzendkrachten.
Bestuurlijke informatieverzorging:
o Geconstateerde verstoringen;
o Getroffen correctieve maatregelen en de effecten daarvan;
o Mate waarin achterstanden tijdig zijn weggewerkt;
o Kosten van de aanpassing.
 Doorvoerregeling terug (leervermogen):

Leren van ‘fouten’ om herhaling in een volgend proces te voorkomen. Doorvoerregeling terug
geldt eigenlijk voor alle processen (standaard, samengesteld en maatwerk). Voorbeeld:
beoordelingsgesprek. Bestuurlijke informatieverzorging:
o Geconstateerde afwijkingen;
o Oorzaken voor de afwijkingen;
o Reguliere managementrapportages;
o Mate waarin men erin is geslaagd het proces zodanig aan te passen teneinde de gewenste
output te verkrijgen.
55
Elke regelkring bestaat uit:

 Het meten van de stand van zaken;
 Het vergelijken daarvan met de norm;
 Het nemen van corrigerende maatregelen bij een verschil tussen norm en werkelijkheid.
Structuurmodule:
De structuurmodule is gericht op het structureren en inrichten van de organisatie, het vaststellen van
de cultuur van de organisatie van de informatieverzorging en de taakverdeling.
KAD-model: vergelijking van taakstructuren (beoordeling van de administratieve functie)
Functionele structuur Productgerichte structuur
Voordelen: Voordelen:
 Hoge bezettingsgraad  Hoge doorstroomsnelheid
 Hoge deskundigheid  Snelle probleemoplossing
 Mogelijkheid tot functiescheiding  Mogelijkheid tot werkstructurering
Nadelen: Nadelen:
 Coördinatieproblemen en complexe  Opoffering van middelen (inefficiëntie)
informatiestructuur
Zie nu artikel: ‘Een model voor de inrichting van bestuurlijke informatievoorziening’van o.a. A.
Molenkamp (artikel 34)
De informatieverstrekker en de informatiegebruiker
Gewoonlijk krijgt een informatiegebruiker de benodigde gegevens van een informatieverstrekker. Het
is noodzakelijk om nu met betrekking tot het begrip ‘informatieverstrekker’ een onderscheid te maken
tussen de bewerker en de eigenaar. De eigenaar is verantwoordelijk voor de inhoud van de gegevens.
De eigenaar kan tevens de bewerker zijn, maar deze twee functies kunnen ook gescheiden zijn. In deze
samenvatting verstaan we onder informatieverstrekker de eigenaar van de informatie.
Met betrekking tot informatieverstrekking kan men drie trajecten onderscheiden, te weten:
 Informatieverkrijging van en uit externe bronnen;
 Interne communicatie;
 Informatieverstrekking aan externe gebruikers.
Onder kwaliteit van informatie verstaan we: het geheel van eigenschappen en kenmerken van te
verstrekken of verstrekte informatie, dat van belang is om daarmee de uit het gebruikersdoel en/of
verstrekkersdoel voortvloeiende behoeften te bevredigen.
Het begrip ‘kwaliteitsprofiel’

Onder kwaliteitsprofiel of kwaliteitsspectrum verstaan we de verzameling van aspecten of attributen
rondom het begrip kwaliteit, zoals inhoud, tijd, plaats en vorm. We onderscheiden verschillende
kwaliteitsfactoren (criteria), te weten:
 Beschikbaarheid;
 Exclusiviteit;
 Integriteit;
 Controleerbaarheid;
 Doelmatigheid;
 Doeltreffendheid.
56
57
Het kwaliteitsprofiel van het product ‘informatie’
Het kwaliteitsprofiel van het product ‘informatie’ bestaat uit de volgende aspecten:
 Begrijpelijkheid (1);
 Passend in informatiebeleid (2);
 Doelgerichtheid-in-ruime-zin (3);
o Inhoudelijke doelgerichtheid (3.1);
 Relevantie (3.1.1);
 Gerichtheid (3.1.1.1.);
 Gedetailleerdheid (3.1.1.2);
 Nauwkeurigheid (3.1.1.3);
 Kritisch gehalte (3.1.1.4);
 Toereikendheid (3.1.2);
 Beschikbaarheid (3.1.3);
 Consistentie (3.1.4);
 Kwantificeerbaarheid (3.1.5);
o Tijdigheid (3.2);
o Presentatievorm (3.3);
 Betrouwbaarheid (4).
1. Begrijpelijkheid:
De informatieverstrekker dient in een concreet geval het begripsniveau van de gemiddelde
ontvanger, voor wie de te verstrekken informatie bestemd is, in te schatten.
2. Passend in informatiebeleid:
De te verstrekken informatie dient te passen in het van kracht zijnde informatiebeleidsplan.
3. Doelgerichtheid-in-ruime-zin:
De informatieverstrekker moet er bewust van zijn waarvoor de informatie zal worden
gebruikt.
3.1. Inhoudelijke doelgerichtheid:

Inhoudelijke doelgerichtheid of inhoudelijke effectiviteit duidt op het vermogen om – wat de
inhoud betreft – het doel waarvoor de informatie wordt verstrekt, te bereiken.
3.1.1. Relevantie:
Onder relevantie wordt verstaan de mate waarin de verstrekte informatie ter zake is.
Inhoudelijk doelgerichtheid heeft betrekking op informatie zoals die verstrekt zou moeten zijn,
ongeacht of ze wel of niet verstrekt is.
3.1.1.1. Gerichtheid:
De informatie moet gericht zijn op het te bereiken doel. Er dient geen overtollige informatie te
worden verschaft.
3.1.1.2. Gedetailleerdheid:
Onder de gedetailleerdheid van informatie verstaan we de mate waarin de te verstrekken
informatie moet worden onderverdeeld. De informatie dient op het juiste niveau van
gedetailleerdheid te worden verstrekt.
3.1.1.3. Nauwkeurigheid:
Onder nauwkeurigheid wordt verstaan de mate waarin de meeteenheid, gebruikt ter
kwantificering van de te verstrekken informatie, moet worden onderverdeeld (het aantal
decimalen achter de komma).
58
3.1.1.4. Kritisch gehalte:
Het kritisch gehalte van de informatie, waarmee wordt bedoeld de mate waarin de te
verstrekken informatie reeds een objectief kritisch oordeel moet bevatten. Dit kritisch gehalte
wordt bijvoorbeeld verhoogd indien de te verstrekken informatie mede de normen, budgetten
en begrotingen zal bevatten die aan de te verstrekken werkelijke cijfers ten grondslag hebben
gelegen.
3.1.2. Toereikendheid:
Toereikendheid wil zeggen dat alle informatie die zou moeten worden verstrekt ook inderdaad
wordt verstrekt (volledigheid).
3.1.3. Beschikbaarheid:
De verstrekte informatie moet makkelijk te vinden en toegankelijk zijn.
3.1.4. Consistentie:
Consistentie in betekenis houdt in dat in de tijd gezien een als informatie verstrekt gegeven
naar aard aan zichzelf gelijk moet blijven (continuïteit).
3.1.5. Kwantificeerbaarheid:
Gegevens moeten zoveel mogelijk kwantificeerbaar (dus in cijfers) worden uitgedrukt om zo
de beslissing tussen kosten en nut te vergemakkelijken.
3.2. Tijdigheid:
Verstrekte informatie is tijdig verstrekt indien het doel waarvoor d informatie is opgeleverd,
nog geëffectueerd kan worden.
3.3. Presentatievorm:
De informatie met in de juiste presentatievorm worden verstrekt.
4. Betrouwbaarheid:
Informatie is betrouwbaar als het juist en volledig is.
De kwaliteitsprofielen van het bestuurlijke informatieverzorgingsproces, van het ontwerpen

ontwikkelingsproces en van het beheer en het onderhoud van het systeem
De betrouwbaarheid van informatie wordt bepaald door de samengestelde betrouwbaarheid van alle
proceselementen. Een aantal kwaliteitsfactoren, speciaal gericht op het informatieverzorgingsproces
zijn:
 Beveiliging (toegang en continuïteit);
 Flexibiliteit (vermogen van het proces om zich aan te passen);
 Gebruikersvriendelijkheid (gebruikersgemak);
 Doelmatigheid (vereiste informatie tegen zo min mogelijk kosten);
 Privacybescherming (fysiek en informatief).
59
11. DOELGERICHTE INFORMATIE
Leidinggevende functionarissen, hierna tevens aangeduid als managers, zijn ervoor

verantwoordelijk dat de doelen die de organisatie zich stelt worden bereikt. De manager heeft
uiteenlopende instrumenten tot zijn beschikking om die verantwoordelijkheid te dragen. Al deze
instrumenten zijn erop gericht het gedrag van de organisatieleden zodanig te beïnvloeden dat zij
de goede dingen doen, en die dingen ook goed doen. Tezamen worden deze instrumenten
ondergebracht in het interne-beheersingssysteem of management control-systeem.
Managementinformatie is daarbij een belangrijk instrument. Het is de belangrijkste grondstof
voor besluitvorming in organisaties. Tenminste wanneer de informatie die managers aangeboden
krijgen doelgericht en relevant is zodat het daadwerkelijk mogelijk is te sturen op basis van deze
informatie. Het vaststellen van de relevantie van informatiebehoeften is geen gemakkelijke taak.
Daar waar dit niet of slecht gebeurt loopt de manager het risico verstoken te blijven van
managementinformatie of overspoeld te worden met irrelevante informatie. In dit hoofdstuk
wordt nader ingegaan op de wijze waarop de relevante informatiebehoefte vastgesteld kan
worden. Daarvoor zijn verschillende strategieën denkbaar.
Introductie
Bestuurlijke informatie kan onder meer worden onderscheiden in managementinformatie en logistieke
informatie. In dit kader definiëren wij managementinformatie als informatie die gericht is op het
besturen-in-enge-zin. Dat wil zeggen informatie die gericht is op de ‘planning’ en ‘control’ van de
totale gang van zaken ten aanzien van de organisatie. Dit heeft zowel betrekking op de dagelijkse gang
van zaken als op de dynamische ontwikkelingen van de organisatie. Managementinformatie
ondersteunt het management bij het nemen van besluiten om processen (bij) te sturen.
Managementinformatie vervult derhalve een belangrijke rol bij het beheersen van de organisatie.
Anderzijds wordt deze informatie vaak ook tegelijkertijd gebruikt om de prestaties van een manager te
meten. Logistieke informatie is vereist voor het doen functioneren van organisaties. Het betreft
informatie die nodig is om ketens van opeenvolgende concrete acties met betrekking tot personeel,
materialen, diensten en faciliteiten uit te voeren.
Accounting en managementinformatie
Een aantal vakgebieden houdt zich bezig met de informatievoorziening voor managers. Het
Amerikaanse vakgebied Accounting speelt daarbij een belangrijke rol. Dit vakgebied, gericht op
administreren en rapporteren, kan gelet op de gebruikers van het vak verder worden onderverdeeld in
Management accounting en Financial accounting. Management accounting (interne berichtgeving)
houdt zich bezig met de interne berichtgeving binnen organisaties. Financial accounting richt zich op
de berichtgeving van een organisaties aan externe belanghebbenden.
Interne berichtgeving (management accounting)

Een manager heeft tot taak een (deel van een) organisatie te besturen. De cybernetica gaat er (binnen
de rationeel bestuurde organisaties) van uit dat informatie noodzakelijk is over de normen die de
manager hanteert bij het beheersen van de processen waarvoor hij verantwoordelijk is. Het vanuit deze
cybernetische optiek beschouwen van de geleverde prestaties wordt aangeduid met de term
‘prestatiemeting’ (performance measurement). De gangbare gedachtegang achter prestatiemeting luidt
als volgt: het management van een organisatie wordt geacht de organisatie te besturen. Een groot
aantal managers streeft hierbij al dan niet geformaliseerde doelen na. Zij kunnen alleen worden
beoordeeld en ‘afgerekend’ op de mate waarin deze doelen worden bereikt als er een geformaliseerd
systeem van management- en verantwoordingsinformatie is waaruit blijkt in welke mate de gestelde
doelen daadwerkelijk bereikt zijn.
Management accounting werd in de jaren zestig met name ondersteund door geautomatiseerde
(kosten)systemen. Echter deze waren veelal verouderd en leverden niet de gewenste informatie. Vaste
kosten werden veelal onvoldoende toegerekend aan de activiteiten die de kosten veroorzaakten. De
getoonde periodieke resultaten gaven geen beeld van de prestatie van een organisatieonderdeel.
Management accounting had hierdoor zijn relevantie verloren. Gevraagd werd daarom naar nieuwe
60
ideeën om de managementinformatie die resulteerde uit de management accounting-systemen beter de
operationele, tactische en strategische activiteiten te laten ondersteunen. In lijn met voorgaande
conclusies van Johnson en Kaplan concludeert Blommaert op basis van een enquête onder
registeraccountants en controllers dat ‘het aspect relevantie alsmede de deelaspecten van waaruit het is
opgebouwd, onvoldoende (dit is niet significant) in de perceptie van de functionarissen die een
management accounting-functie vervullen tot uitdrukking komen’. Het in de volgende hoofdstukken te
behandelen tolmodel gaat daarom juist op het relevantieaspect in.
Kaplan en Norton hebben in antwoord op de kritiek ten aanzien van met name het financiële karakter
van de informatievoorziening en de beperkte relevantie vanuit stuurperspectief de Balanced Scorecard
(BSC) geïntroduceerd. De vier perspectieven van deze Balanced Scorecard weerspiegelen de
meetpunten van de bedrijfsvoering. De exacte invulling van de gewenste meetpunten is het resultaat
van het (strategische) planningsproces. De resultaten in het financiële perspectief worden bepaald door
de prestaties in de overige, niet-financiële perspectieven. Zodoende ontstaat er als het ware een logisch
oorzaak-gevolgmodel waarmee het management beter in staat zal zijn daadwerkelijk te sturen met
behulp van de informatie die het krijgt. De Balanced Scorecard schrijft niet voor wat er gemeten en
gerapporteerd dient te worden. In dat opzicht is het een ‘leeg model’. Het in het volgende hoofdstuk te
behandelen tolmodel ondersteunt organisaties bij het vaststellen van de relevante informatie en kan
daarmee gebruikt worden om de vier perspectieven van de Balanced Scorecard ook daadwerkelijk
inhoud te geven.
Financieel perspectief
Hoe zien onze aandeelhouders ons?
Klantperspectief (extern) Bedrijfsprocessen (intern perspectief)
Hoe zien onze klanten ons? Wat is de toegevoegde waarde van onze
belangrijkste bedrijfsprocessen?
Innovatieperspectief
Zijn we in staat tot innovatie,

verandering en verbetering?
Externe berichtgeving (financial accounting)

Externe verslaggeving bestaat uit die informatie die verstrekt wordt ten behoeve van de
besluitvorming door instanties/personen buiten de organisatie. Zij ontstaat als resultaat van een
financieel accounting-systeem. Het kenmerkende verschil met management accounting is daarmee de
doelgroep. Deze bevindt zich bij externe verslaggeving – het woord zegt het al – buiten de organisatie.
Uitbreiding van het management control-begrip

De primaire taak van managers is ervoor te zorgen dat de doelen en doelstellingen van hun organisatie
worden bereikt (effectiviteit) met opoffering van zo weinig mogelijk middelen (efficiëntie). Anders
gezegd ‘doing the right things and doing the things right’. Hierin zullen zij alleen slagen wanneer zij in
staat blijken te zijn het gedrag van hun medewerkers zodanig te beïnvloeden dat deze ook doelgericht
hun bijdrage leveren. Om het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden staat het management een
uiteenlopend scala aan instrumenten ter beschikking. Deze instrumenten vormen tezamen met
management control-systeem.
61
Simons onderscheidt als afgeleiden van de ‘business strategy’ vier complementaire deelsystemen die
tezamen met management control-systeem vormen en die in een zekere mate van evenwicht dienen te
zijn, te weten: boundary systems, diagnostic control systems, interactive control systems en beliefs
systems. Zie voor een uitgebreidere behandeling van deze vier levers of control hoofdstuk 3.
Strategieën voor informatieanalyse

Informatieanalyse is de bepaling van de informatiebehoeften ten tijde van het ontwikkelen van het
bestuurlijke informatieverzorgingssysteem.
De wijze waarop het beste de informatiebehoefte kan worden vastgesteld, is situationeel bepaald. Wij
onderschrijven dan ook een contingentiebenadering als het gaat om de keuze voor de wijze waarop de
informatieanalyse dient plaats te vinden. Davis en Olson hebben een viertal mogelijke strategieën
geformuleerd en aangegeven wanneer welke strategie het best gehanteerd kan worden.
 Oberstrategie: Rechtstreeks vragen, is een strategie waarbij de gebruiker van de informatie wordt
gevraagd de behoefte zelf te definiëren. Dit kan bijvoorbeeld tijdens interviews of met behulp van
vragenlijsten worden gedaan. Vanzelfsprekend heeft deze strategie alleen kans van slagen als de
gebruiker in stat is zijn eisen glashelder te definiëren en de informatieanalist dit op de juiste wijze
kan vastleggen. Een manager weet over het algemeen niet wat zijn informatiebehoefte is en deze
strategie is dus veelal onbruikbaar. Lage mate van onzekerheid en risico.
 Referentiestrategie: Wanneer er sprake is van een stabiel informatiesysteem dat kan worden
geanalyseerd en er sprake is van een relatief vergelijkbare ‘case’, kan de mogelijkheid worden
overwogen de bruikbare elementen te kopiëren c.q. af te stemmen op de eigen situatie. De
vergelijkbaarheid van de situatie kan zijn gebaseerd op uiteenlopende (combinaties van)
variabelen, bijvoorbeeld het primaire proces van de organisatie, de omvang of de structuur van de
organisatie. Toltypologie. Gemiddelde mate van onzekerheid en risico.
 Ontwikkelstrategie (ontwerpen): de andere strategie gaat uit van een meer analytische aanpak. Op
basis van de belangrijkste kenmerken van de organisatie wordt een vertaalslag gemaakt naar de
informatiebehoefte. Dit veronderstelt de beschikbaarheid van gedegen kennis over de organisatie
bij zowel gebruiker als informatieanalist dan wel het vermogen en de bereidheid deze kennis op te
bouwen. Tolmodel. Gemiddelde mate van onzekerheid en risico.
 Evolutionaire strategie of prototypingstrategie (evolutionair ontwikkelen): In die situaties waarin

gebruiker en informatieanalist niet in staat zijn de informatiebehoefte op voorhand vast te stellen
(oberstrategie) en er ook geen duidelijke referentie voorhanden is 9referentiestrategie), resteren
nog twee strategieën. In het uiterste geval kan gekozen worden voor een aanpak van ‘trial and
error’. In dat geval worden er stap voor stap delen van het informatiesysteem gerealiseerd. De
gebruiker evalueert steeds of het systeem voorziet in relevante informatie en indien nodig vindt
bijstelling plaats. Hoge mate van onzekerheid en risico.
Een gestructureerde aanpak voor de bepaling van de informatiebehoeften bestaat altijd uit de volgende
drie fasen:
 Ontwerpen: Naast financiële, interne informatie hebben managers ook behoefte aan niet-
financiële, kwalitatieve, externe en toekomstige informatie. Wij gebruiken hier het tolmodel dat
primair aansluit op de eerdergenoemde ontwerpstrategie.
 Selecteren: Need to know versus nice to know, expliciteren van kwalitatieve eisen en wensen,
kosten versus baten.
 Bouwen; de infrastructuur: eerst bouwen van een prototype met een simpele applicatie
(bijvoorbeeld een spreadsheet). Niet alles volledig willen automatiseren; dit gaat ten koste van de
flexibiliteit. Handmatig werk vaak noodzakelijk om tot blijvend goede resultaten te komen.
62
12. HET TOLMODEL
Hoewel standaardsoftwarepakketten voor managementinformatiesystemen algemeen

verkrijgbaar zijn, dient de te verstrekken informatie zodanig te worden gedefinieerd dat hier
gesproken mag worden van een maatwerkproduct. Om dit maatwerkproces gestructureerd te
laten verlopen is het tolmodel ontwikkeld. In dit hoofdstuk wordt het tolmodel toegelicht. Het
tolmodel biedt concrete handvatten om de informatiebehoefte vast te stellen. In het model
worden ‘harde’ en ‘zachte’ factoren onderscheiden. Deze factoren, eigenlijk relevante
kenmerken van een organisatie, beïnvloeden de informatiebehoefte en andere eisen die de
manager aan de managementinformatieverzorging stelt. De harde factoren zijn de missie, de
doelen en doelstellingen van de organisatie, de processen en de organisatiestructuur. De zachte
factoren zijn de organisatiecultuur en de managementstijl.
Door van een organisatie al deze factoren in kaart te brengen ontstaat voldoende inzicht om een
vertaalslag naar de informatiebehoefte te maken. In de ideale situatie heeft de organisatie een
dusdanige invulling van de factoren gekozen dat deze onderling op elkaar aansluiten. Het is
echter ook mogelijk dat bijvoorbeeld de managementstijl impliceert dat managers weinig
delegeren terwijl de organisatiestructuur anders zou doen vermoeden (zoals bij business unit-
vorming). Wanneer niet afdoende wordt omgegaan met deze verschillen bestaat het risico dat er
vanuit organisatieoogpunt disfunctionele informatiebehoeften worden gedefinieerd.
Het tolmodel kan op twee manieren worden toegepast. In de eerste plaats kan men de factoren
van de tol invullen en deze vertalen naar consequenties voor de
managementinformatievoorziening. Dit is de contingentiebenadering. In de tweede plaats kan
men de grondvorm van de organisatie bepalen aan de hand van de toltypologie. Met deze
typologiebenadering maakt men gebruik van bestaande referentiemodellen voor
managementinformatie.
Introductie
In dit hoofdstuk reiken de auteurs twee praktische instrumenten aan waarmee u, de lezer, de
informatiebehoeften van het management – voor zover die een stelselmatige karakter hebben – in kaart
kunt brengen en aldus de bestaande informatieverzorging tegen het licht kunt houden, óf de eisen kunt
formuleren voor het verbeteren daarvan. Het ene instrument is de ‘tol’, waarmee enerzijds ‘top down’
vanuit de missie en doelen van een organisatie en anderzijds ‘bottom up’ vanuit de organisatiecultuur
en managementstijl kan worden vastgesteld welke stelselmatige informatieverzorging er nodig is. Het
andere instrument is de ‘toltypologie’, waarmee een patroon van herkenning wordt geschetst in die
bonte verscheidenheid van al die ieder voor zich unieke organisaties.
Organisatiebeheersing en managementinformatie
Dit boek richt zich met name op de informatiebehoefte van het management (vraagzijde). Het
vaststellen van de informatiebehoefte blijkt namelijk in de praktijk lastiger te zijn dan het vervullen
van de informatiebehoeften (aanbodzijde). Dit heeft te maken met het scala van factoren dat bepalend
blijkt te zijn voor de informatiebehoefte.
Het tolmodel is ontwikkeld om ervoor te zorgen dat de managementinformatie relevant (geschikt voor
de uit te voeren taak) is voor de betreffende manager. Een aantal andere kwaliteitseisen zoals de
betrouwbaarheid van de managementinformatie en de mate van gedetailleerdheid vallen buiten het
bestek van dit boek.
Het tolmodel
De informatiebehoeften van het management zijn deels rationeel af te leiden uit missie, kritische
succesfactoren, doelen, doelstellingen, structuur en bedrijfsprocessen; het betreft ‘harde’ factoren die
de informatiebehoeften bepalen. Daarnaast zijn er nog ‘zachte’ factoren die de informatiebehoefte
bepalen. Dit zijn de persoonlijke stijl van de manager alsmede de organisatiecultuur. Het tolmodel is
een raamwerk waarin zowel de ‘harde’ als de ‘zachte’ factoren zijn weergegeven.
63
Het is gebaseerd op de meest dominante factoren die bepalend zijn voor de periodieke besluitvorming
door managers in het kader van de besturing en beheersing van de organisatie.
Missie
Kritieke
succesfactoren
Doelen
Doelstellingen
Aard proces & structuur
Managementstijl
Cultuur
Organisaties zijn om een aantal redenen vergelijkbaar met tollen:

 Een organisatie maakt deel uit van een omgeving die door veranderingen voortdurend in beweging
is. De organisatie moet hierop anticiperen. Beheersing door het management zorgt ervoor dat
steeds weer de benodigde draaisnelheid wordt behouden;
 Een organisatie heeft verschillende kenmerken (de factoren uit het tolmodel) die met elkaar in
evenwicht moeten zijn om als ‘tol’ te draaien. Bij een verstoord evenwicht tussen de factoren
ontstaat onbalans en heeft de organisatie niet langer het vermogen te blijven ‘draaien’;
 Een goede tol is in staat om zich al draaiend weer rechtop te trekken als hij scheef staat. Dit geldt
ook voor managementinformatie. Het is mogelijk dat een organisatie met managementinformatie
die niet helemaal goed is toch goed functioneert. Raakt de tol echter te veel uit het lood dan kantelt
hij en valt hij stil…
De toltypologie
Zoals reeds aangegeven kent ieder van de informatiebehoeften bepalende factoren een aantal
verschijningsvormen. De praktijk leert dat slechts enkele combinaties van verschijningsvormen
plausibel zijn. Deze combinaties zijn weergegeven in de zogenaamde toltypologie. Per toltype zijn de
kenmerken van de managementinformatievoorziening in kaart gebracht. Belangrijk voordeel hiervan
is dat, nadat voor een organisatie is vastgesteld welk toltype het betreft, op eenvoudige wijze de
daarbij behorende managementinformatie kan worden afgeleid (in de praktijk zijn de toltypologieën
veelal ‘zuiver’).
64
De bovenkant van de tol

Uit de analyse van de missie, kritieke succesfactoren en strategie worden de uitgangspunten en
prioriteiten voor de managementinformatievoorziening afgeleid.
Kort gezegd komt het erop neer dat de missie, kritische succesfactoren en doelen aangeven wat de
organisatie wil bereiken. De strategie geeft weer hoe de organisatie dat wil gaan bereiken.
Missie
De missie is het vertrekpunt van het strategieformuleringsproces. Op het niveau van de missie is het
nog nauwelijks zinvol en mogelijk de hieraan gerelateerde informatiebehoefte te definiëren. Natuurlijk
is het management geïnteresseerd in de mate waarin de missie wordt gerealiseerd. Om het proces
uitvoerbaar en de ‘voortgang’ meetbaar te maken is het echter nodig dat de abstracte missie verder
wordt geconcretiseerd. De informatiebehoefte wordt dan afgeleid van de concrete invulling van de
missie. Deze concrete invulling wordt bepaald door de hierna volgende begrippen: doelstellingen,
kritische succesfactoren en strategie.
Kritieke succesfactoren
Kritische succesfactoren – soms ook wel ‘do-wells’ genoemd – zijn die gebieden die doorslaggevend
zijn voor het succes of falen van een organisatie.
Organisaties zijn vaak geneigd om een veelheid aan kritische succesfactoren te onderkennen. De
praktijk leert echter dat er dikwijls slechts tussen de drie en acht echt cruciale factoren bestaan.
Doelen en doelstellingen
Uitgaande van de missie en de kritische succesfactoren definieert een organisatie organisatiedoelen die
aan het volbrengen van de missie een bijdrage leveren. Doelen zijn daarmee een concretere invulling
van de missie en kunnen een concrete invulling van een kritische succesfactoor zijn. Van belang bij het
formuleren van de doelen en de doelstellingen is dat niet alleen de missie en kritische succesfactoren
als denkkader worden gezien, maar dat de doelstellingen ook zo concreet mogelijk worden
gedefinieerd. Het nadenken over de ‘meetbaarheid’ dwingt de organisatie zeer goed na te denken wat
nu precies de doelstelling is. De doelen en de doelstellingen dienen eenduidig, concreet en meetbaar te
zijn.
Een algemeen raamwerk dat dienst kan doen bij het definiëren van kritische succesfactoren en van
doelen is de zogenaamde Balanced Scorecard (BSC). Met de BSC worden prestaties vanuit
verschillende perspectieven bekeken en met elkaar in onderling verband getoond. Op ieder van deze
perspectieven dient een organisatie te presteren. De perspectieven zijn:
 Financieel perspectief;
 Klantperspectief;
 Interne perspectief;
 Innovatie- en leerperspectief.
De balanced scorecard is vooral gericht op profit-ondernemingen.
Strategie
Strategieën of beleidsregels betreffen formele richtlijnen die betrekking hebben op de wijze waarop de
missie, kritische succesfactoren, doelen en doelstellingen gerealiseerd zullen worden. Een strategie
geeft de weg aan waarlangs de missie, de kritische succesfactoren, en de doelen moeten worden
bereikt (het hoe). Deze definitie hanteren tijdens tentamens (niet definities uit andere boeken). De
literatuur bevat velen strategietypologieën. Eén van de bekendste typologieën is die van de
concurrentiestrategieën van Porter. Hij maakt onderscheid naar drie typen strategieën, te weten:
 Kostenleiderschapstrategie (concurreren op basis van de laagste prijs);
 Differentiatiestrategie (concurreren op basis van unieke (eigenschappen van) producten);
 Focusstrategie (concurreren door middel van concentratie op een specifiek product,
gespecialiseerd op een klein segment in de markt of op kleine markten).
65
Stappenplan toepassing bovenkant tolmodel
Hieronder wordt een stappenplan weergegeven welke ertoe leidt dat de informatiebehoeften van het
management, die uit de bovenkant van het tolmodel voortvloeien, worden vastgesteld:
 Stap 1: formuleer de missie;
 Stap 2: inventariseer de kritische succesfactoren;
 Stap 3: definieer doelen: management-by-objectives-analyse;
 Stap 4: stel de strategie vast;
 Stap 5: bepaal de informatiebehoefte.
Het midden van de tol: de processen

In het midden van de tol zijn de factoren proces en structuur opgenomen. Deze factoren zijn
nadrukkelijk met elkaar verbonden; processen worden veelal door meerdere afdelingen uitgevoerd. De
organisatieprocessen vormen het onderwerp van dit hoofdstuk, de structuur wordt in hoofdstuk 4
behandeld.
Processen als determinerende factor

Het vakgebied Administratieve Organisatie heeft voor de verschillende functionele processen en de
daarvan afgeleide deelprocessen uit de waardekringloop aangegeven welke bestuurlijke informatie
nodig is om de besturing en beheersing van deze processen mogelijk te maken.
Zie nu ook het KAD-model in hoofdstuk 10 met betrekking tot de beheersbaarheid van processen.
Otley en Berry hebben vier voorwaarden gedefinieerd waaraan een proces moet voldoen wil het voor
de manager volledig beheersbaar zijn. Het betreft de volgende voorwaarden:
1. Er is sprake van ondubbelzinnige doelstellingen.
2. Het resultaat van het proces is meetbaar in termen van de doelstelling(en).
3. Het proces bestaat uit:
a) Repeterende activiteiten;
b) De effecten van interventies op het proces zijn vooraf bekend.
4. De mogelijkheid tot bijsturen is aanwezig.
In de praktijk wordt vrijwel nooit aan al deze voorwaarden voldaan. Voor minder beheersbare
processen zijn alternatieve vormen van besturing en beheersing. Hofstede onderscheidt in dit verband
de volgende vormen van besturing en beheersing (controltypen):
1. Routine control. Aan alle vier de aspecten is voldaan.
2. Trial and error control. Aan punt 3a is niet voldaan.
3. Intuïtieve control. Aan punt 3a en 3b is niet voldaan.
4. Judgemental control. Aan punt 2 is niet voldaan.
5. Political control. Aan punt 1 is niet voldaan.
66
Onderstaand tabel geeft de rol van managementinformatie weer in relatie tot deze vragen. Hierbij is
een link gelegd naar de hiervoor onderkende vormen van besturing en beheersing.
Lage onzekerheid omtrent de Hoge onzekerheid omtrent de

doelstellingen doelstellingen
Weinig onzekerheid omtrent Rationele besluitvorming Besluitvorming door middel

de transformatiefuncties door middel van calculatie: van compromissen:
stuurmechanisme. dialoogmechanisme.
Controltypen: 1, 2 en 3 Controltype: 6
Veel onzekerheid omtrent de Besluitvorming door middel Besluitvorming door middel

transformatiefuncties van beoordeling: van inspiratie:
leermechanisme. ideemechanisme
Controltypen: 4 en 5 Controltype: 6
Stappenplan vaststellen informatiebehoefte op basis van factor ‘proces’

Om de invloed van de factor ‘processen’ op de informatiebehoefte van het management te kunnen
vaststellen dienen de volgende stappen te worden doorlopen:
 Stap 1: baken het proces af;
 Stap 2: stel de functionele aard van de processen vast;
 Stap 3: bepaal de wijze van beheersing van het proces;
 Stap 4: bepaal de mate van beheersbaarheid en de wijze van beheersing;
 Stap 5: bepaal de informatiebehoefte.
Het midden van de tol: structuren

Structureren betekent het onderscheiden van taken, het clusteren van taken tot functies, afdelingen,
business-units enz. en het vervolgens ‘aan elkaar knopen’ van deze eenheden.
Organisatiestructuren
Aan de hand van een viertal structureringsdimensies wordt in deze paragraaf toegelicht dat de
verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en de onderlinge ordening van de
organisatie-elementen van invloed is op de informatiebehoefte van het management:
 Basisstructuren;
 Soorten van organisatie-onderdelen in een basisstructuur;
 Soorten verantwoordelijkheidsgebieden;
 De wijze van coördinatie en beheersing.
Basisstructuren
Er kunnen twee basisstructuren worden onderkend, te weten de functionele structuur en de
productgerichte cultuur. Verder kan er nog sprake zijn van een geografische structuur en een markt- of
klantgerichte structuur. Daarnaast kunnen in organisaties verschillende structuurvormen tegelijkertijd
voorkomen. Bijvoorbeeld een organisatie met productgerichte divisies, waarbij de divisies
bijvoorbeeld zelf een functionele structuur hebben. Het voordeel van een productgericht structuur is
dat de informatie over minder schijven loopt. Hierdoor kan de besluitvaardigheid en de flexibiliteit
toenemen. Nadelen zijn de verminderde efficiency en de daarmee gepaard gaande hogere kosten.
67
Soorten organisatie-elementen
Bij het structureren van organisaties ontstaan organisatieonderdelen. Dit zijn lijn- of staforganen.
Lijnorganen functioneren in het algemeen goed als het primaire proces goed loopt. De
informatievoorziening voor lijnorganen is geënt op het primaire proces. Staforganen bieden
toegevoegde waarde als zij de lijn goed ondersteunen. Dit leidt voor het management van een
staforgaan tot veelal specifieke managementinformatiebehoeften. De meest essentiële
managementinformatie voor het staforgaan betreft de tevredenheid van de lijnorganen.
Soorten verantwoordelijkheidsgebieden
De informatiebehoeften van het management verschillen al naar gelang het soort
verantwoordelijkheidsgebied. Bossert maakt in dit verband onderscheid naar vijf typen
verantwoordelijkheidscentra waarbij de eenduidigheid van de relatie tussen input en output het
indelingscriterium is, te weten:
 Heet gestandaardiseerde kostencentrum (duidelijke relatie tussen input en output);
 Het opbrengstencentrum;
 Het onafhankelijke kostencentrum (geen duidelijke relatie tussen input en output);
 Het resultaatcentrum;
 Het investeringscentrum.
De beheersinformatie die de manager nodig heeft verschild dan per soort centrum.
Verschijningsvorm aansturing Invloed op de managementinformatiebehoefte

Gestandaardiseerd kostencentrum Kosten in relatie tot output informatie
Opbrengstencentrum Omzet en volume informatie
Onafhankelijk kostencentrum Kosten in relatie tot budget
Resultaatcentrum Winst als resultante van opbrengsten en kosten
Investeringscentrum Rendement op vermogen winst als resultante van
opbrengsten en kosten balansinformatie
De wijze van coördinatie en beheersing

Door afhankelijkheden tussen de organisatie-onderdelen ontstaat behoefte aan coördinatie-
mechanismen die ervoor zorgen dat activiteiten op de juiste momenten op de juiste wijze worden
uitgevoerd. Het coördinatiemechanisme is van invloed op de managementinformatievoorziening.
Mintzberg onderscheidt verschillende soorten organisaties, structuurconfiguraties genaamd, waarbij

elke configuratie een daarbij passende dominante vorm van coördinatie heeft. De vijf configuraties
zijn:
 De eenvoudige structuur;
 De machinebureaucratie;
 De professionele bureaucratie;
 De gedivisionaliseerde structuur;
 De adhocratie.
68
Onderstaande tabel bevat de voornaamste kenmerken van deze structuurconfiguraties:
Structuur Eenvoudige Machine Professionele Divisie Adhocratie

kenmerken structuur bureaucratie bureaucratie structuur
Primair Directe Standaardisatie Standaard- Standaard- Onderlinge

coördinatie supervisie van werk en isatie van isatie van afstemming
mechanismen processen kennis en producten/
kunde diensten
Zwaartepunt Strategische Techno- Operationeel Middenkader Ondersteunend
besturing niveau structuur niveau e staf
Decen- Verticale en Beperkte Verticale en Beperkte Selectieve
tralisatie horizontale horizontale horizontale verticale decentralisatie
centralisatie centralisatie centralisatie centralisatie
Contingency- Jong, klein, Oud, groot, Complexe en Product/ Complexe en
factoren beperkte regelend, stabiele marktcom- dynamische
regelingen, eenvoudige en omgeving, binaties, oud, omgeving,
eenvoudig stabiele handelings- groot, sterk jong, gedegen,
omgeving, vrijheid, status middenkader geregeld en
externe controle beheerst,
status
Stappenplan vaststellen informatiebehoefte op basis van factor ‘structuur’

Om vast te kunnen stellen welke invloed de structuurkenmerken van de organisatie op de
informatiebehoefte hebben, dienen de volgende stappen te worden doorlopen.
 Stap 1: bepaal de basisstructuur en het coördinatiemechanisme;
 Stap 2: bepaal de soort organisatieonderdelen en het soort verantwoordelijkheidsgebied;
 Stap 3: stel de managementinformatiebehoefte vast.
De onderkant van de tol
Managementstijl
In dit boek staat de informatiebehoefte centraal die het management nodig heeft om de
bedrijfsprocessen te besturen en te beheersen. De managementstijl ligt dan ook voor de hand als factor
die van invloed is op de informatiebehoefte van het management. Bots en Jansen onderkennen 5
managementprofielen te weten:
 Contactpersoon:
De contactpersoon vervult met name een rol bij representatieve verplichtingen. Hij moet daarom
goed weten wat de gang van zaken daarbij is (het protocol). Bij het verwerven van opdrachten
betekent zijn naam een meerwaarde ten opzichte van de concurrent. Hiertoe heeft de
contactpersoon behoefte aan informatie over de mogelijkheden van het bedrijf om te voorkomen
dat er toezeggingen worden gedaan die men niet na kan komen.
 Politiek manager:
De politiek manager is het liefst zo veel mogelijk informeel op de hoogte van wat eraan de hand
is. Immers: kennis is macht. Informeel bekende informatie kan hij gebruiken op het geschikte
moment of juist achterhouden wanneer dat nodig is. Voor bepaalde specifieke doelen wil hij deze
informatie ook formeel hebben.
 Ondernemer:
De ondernemende manager richt zich op het ontwikkelen van nieuwe producten en het ontginnen
en bewerken van afzetmarkten. Externe informatie over de potentiële markt en interne informatie
over de mogelijkheden om de plannen te kunnen realiseren zijn hierbij zeer belangrijk .
69
 Real-time manager:
Deze manager houdt zich met name bezig met het oplossen van korte-termijn-ad-hoc-problemen.
Deze spelen met name een rol op operationeel niveau. Voor het oplossen van problemen is snel
concrete uitvoeringsgerichte informatie vereist.
 Teammanager:
De teammanager probeert zijn medewerkers zo goed mogelijk als een team te managen. Hij heeft
hiervoor persoonsgerichte informatie nodig voor het motiveren van zijn medewerkers. Hij is
voorwaardenscheppend voor zijn medewerkers en belangenbehartiger naar buiten toe. Strategische
en specifieke vaktechnische aspecten spelen hierbij een grote rol.
Management profiel Centrale rollen Soort informatie
Contactpersoon Boegbeeld, tussenpersoon Extern gericht, informeel,

protocollen
Politiek manager Zegsman, onderhandelaar, Informele, tactische
middelentoewijzer informatie
Ondernemer Initiator, onderhandelaar Marktinformatie,
toekomstgericht
Real-time manager Probleemoplosser Interne, beheersinformatie,
operationeel
Team manager Leidsman, zegsman, monitor Persoons- en taak/
resultaatgerichte informatie
Tot nu toe is alleen gesproken over stijlen van individuele managers. Nu kunnen meerdere managers
bij elkaar ook een bepaald gedrag vertonen. In dit gevalkan gesproken worden van een ‘collectieve
managementstijl’. Deze zal meer invloed op de te realiseren managementinformatie hebben dan de
individuele managementstijl omdat informatiesystemen vaak voor meerdere personen tegelijk
gebouwd worden. Een hanteerbare indeling van collectieve managementstijlen is die van Lewy. Lewy
heeft het ‘planning en control’ proces binnen concerns onderzocht. Hij onderscheidt binnen
organisaties losse delegatie (loose control) en strakke delegatie (tight control) als beheersingsstijlen.
De gevolgen van de collectieve managementstijl op de informatievoorziening kunnen als volgt worden

samengevat:
Strakke delegatie Losse delegatie
 Gedetailleerde rapportage;  Rapportage op hoofdlijnen;

 Hoge frequentie van rapportages;  Lage frequentie van rapportages;
 Prognoses spelen prominente rol;  Nadruk ligt op al dan niet behalen van
 Gericht op input, troughput en output. gewenst eindresultaat;
 Vooral gericht op output.
70
Cultuur
Het belang of het effect van een organisatiecultuur op het wel en wee van een organisatie kan worden
vergeleken met een ijsberg. Wat zich boven de waterspiegel bevindt is zichtbaar, bijvoorbeeld de
organisatiestructuur en de strategie. Het deel onder de waterspiegel is het grootst doch onzichtbaar,
maar bepaalt in grote mate het gedeelte boven de waterspiegel. De cultuur, onder water, beïnvloedt
dan ook in belangrijke mate hoe organisaties functioneren, hun doelen stellen en nastreven, zich
organiseren, etcetera.
Er zijn vele cultuurtypologieën ontwikkeld, waarbij vrijwel nooit een rechtstreeks verband wordt
gelegd tussen de cultuur van de organisatie en informatievoorziening. Hierna wordt de
cultuurtypologie van Van Peursen besproken omdat hiermee weel een praktische koppeling tussen de
organisatiecultuur en de informatieverzorging mogelijk is. Het model maakt onderscheid naar drie
cultuurfasen. Binnen elke fase wordt een positieve en een negatieve dimensie onderkent. Zo ontstaan
er dus zes cultuurtypen. Een onderneming doorloopt elke fase en zal daarbij de negatieve dimensies
van de fasen proberen te mijden.
Elke fase wordt afzonderlijk besproken; de gevolgen voor de managementinformatie worden hierbij
weergegeven.
Fase A1: Mythische cultuur (positief):

De zingeving van het bedrijf wordt in sterke mate bepaald door de directeur/baas. Als het nog een jong
bedrijf is, dan is hij de pionier. De baas denkt in termen van het product dat hij maakt en van de markt
die hij zelf creëert. De stijl van werken is improviserend, maar is altijd gericht op de normen en
waarden van de baas. Iedereen in de organisatie werkt klantgericht. De managementstijl is die van een
ondernemer. Voor alle moeilijkheden heeft ‘mijnheer de directeur’ een oplossing. Hij kent al “zijn”
mensen persoonlijk en weet ook precies wat ze doen (hij heeft het zelf vroeger namelijk ook gedaan).
Besluitvorming geschiedt top down vanuit het machtscentrum. Er zijn vaste regels in het spel, maar ze
zijn niet formeel vastgelegd. Er wordt niet planmatig gewerkt. De medewerkers vormen als het ware
één grote familie. Ze conformeren zich aan de normen die in de onderneming heersen, namelijk
gezagsgetrouwheid en hard werken. De directeur bepaalt de normen en waarden. Kritiek wordt niet
gewaardeerd. Voorbeelden van mythische bedrijven zijn: familiebedrijven, middelgrote organisaties en
onderdelen van grote organisaties met een charismatisch leider.
Informatievoorziening:
Formele informatieplanning ontbreekt in het algemeen. De directeur is de enige die richting kan geven
aan de inrichting van de managementinformatievoorziening. Het managementinformatiesysteem moet
gericht zijn op het bedrijfsdoel. Centraal staat welke informatie de directeur nodig heeft.
Geïntegreerde systemen zijn strijdig met de grondhouding van de organisatie: improvisatie en
flexibiliteit. De informatie heeft betrekking op de markt(ontwikkelingen) en is toekomstgericht. Het
“Fingerspitzengefuhl” is zeer belangrijk bij de besturing en beheersing van de organisatie.
Besluitvorming vindt dan ook niet altijd op rationele gronden plaats en de manager hecht grote waarde
aan informele informatie en communicatie.
Fase A2: Magische cultuur (negatief):

Wanneer de organisatie blijft groeien, dan wel indien er sprake is van een groot personeelsverloop dan
kan de situatie ontstaan dat de leider het geheel niet meer overziet, de grip op de organisatie verliest en
er dingen buiten hem om geregeld gaan worden. Als de directeur dit goed vindt zet hij de deur open
om de organisatie geleidelijk te laten overgaan naar fase B1: de ontologische fase. De organisatie kan
echter ook in een magische fase belanden, indien de leider zijn macht niet wenst te delen en de zaken
in de hand probeert te houden. De organisatie zal verstarren, medewerkers en andere belanghebbenden
gaan zich verzetten tegen de neerwaartse lijn. In dat verzet zit een onuitgesproken wens besloten om
alsnog naar de volgende fase (fase B1) door te groeien Het protest zal onder meer tot uiting komen
door nieuwe, maar minder positieve verhalen en geruchten rond de leider. Ook is het denkbaar dat de
werknemers de situatie ontvluchten door ontslag of ziekmelding.
71
De directeur probeert zijn eigen informele circuit in stand te houden om zo zijn macht te kunnen laten
gelden. De informatie naar de ondergeschikten is schaars Dit vergroot het wantrouwen ten opzichte
van de directeur. De informatiesystemen zijn vaak technisch gericht. Computerspecialisten hebben de
macht. Zij richten de informatiehuishouding in. De informatiehuishouding drijft volledig op hun
kennis en ervaring.
Fase B1: Ontologische cultuur (positief):

Organisaties met een ontologische cultuur worden veelal gedreven door financieel-economische
overwegingen. De hiermee samenhangende doelen zijn vaak formeel vastgelegd. Het topmanagement
geeft hierbij de richting aan. De flexibiliteit van de organisatie wordt in deze fase verminderd ten koste
van planning en beheersing. Besluitvorming is sterk procedureel georiënteerd, waarbij er vele
geledingen binnen de organisatie geraadpleegd worden. De gang van zaken wordt geregeld door
middel van regels (procedure handboeken). Standaardisatie van werkzaamheden en specialisatie treedt
op. Beloning vindt plaats op basis van de ingeschaalde functie. Veel organisaties kennen een dergelijke
cultuur. Geleidelijk aan zal de organisatie zich ontwikkelen in de richting van een functionele cultuur
(fase C1). Het gevaar voor verstarring tot een bureaucratie in de negatieve zin van het woord
(substantialistische cultuur) is echter groot.
De informatievoorziening wordt systematisch geregeld. De informatiesystemen zijn vaak
afdelingsgericht. Het is moeilijk om afdelingsoverstijgende processen goed te beheersen met behulp
van informatie omdat niemand zich daarvoor verantwoordelijk voelt. De systemen zijn vaak
omvangrijk met een centraal karakter. Beveiliging speelt een belangrijke rol.
Fase B2: substantialistische cultuur (negatief):

Hier heerst afstandelijkheid tussen de machthebbers en de medewerkers en is veelal sprake van
‘organisatie’. Men is vaak bezig met het creëren van eigen koninkrijken en het behalen van de doelen
van de eigen afdeling. Hoewel hier mogelijkerwijs de prestaties van de organisatie-elementen worden
geoptimaliseerd, vindt dikwijls sub-optimalisatie van het geheel plaats. Zogenaamde ‘politieke
spelletjes’ zijn aan de orde van de dag. Elke voorgestelde verandering wordt gezien als een bedreiging
of aanval. Tekenen van protest uiten zich vaak in (te) laat komen, onverschilligheid, ziekte en
overspannenheid.
Informatisering draagt bij tot de institutionalisering van de sub-optimalisatie. Afdelingsgebonden en
afdelingsgeoriënteerde informatiesystemen leveren toegesneden informatie op die de politieke
managers voor hun eigen doelen al dan niet aanwenden. Het kanvoorkomen dat er meerdere, elkaar
tegensprekende informatiesystemen over hetzelfde fenomeen bestaan. Bestaande systemen worden
vaak niet aangepast aan de gebruikerswensen. Het realiseren van geïntegreerde afdelingsoverstijgende
informatiesystemen en managementinformatie kan een hulpmiddel zijn om uit deze situatie te komen.
72
Fase C1: functionele cultuur (positief):
Organisaties met een functionele cultuur zijn niet op zichzelf gericht, maar op het welzijn van degenen
die zowel binnen als buiten de onderneming door de activiteiten van de onderneming worden geraakt.
Er heerst duidelijkheid, de eigen positie in de markt is helder. De organisatie is flexibel en werkt
klantgericht. Besluitvorming vindt interactief plaats. Op basis van het gemeenschappelijke denkkader
is men zeer actiegericht. Individuele initiatieven en prestaties zijn een deel van het grotere geheel
waarvoor allen verantwoordelijk zijn. Er bestaat een toenemende behoefte geïnformeerd te zijn. Er
zijn veel in formele netwerken.
Matrixachtige structuren zijn aanwezig.
Informatiesystemen en managementrapportages zijn gericht op de uitvoering en beheersing van de
bedrijfsprocessen. De managementinformatie geeft mede inzicht in de tevredenheid van de klanten en
van de medewerkers. Daarnaast geeft de managementinformatie inzicht in de flexibiliteit van de
organisatie. De informatieverzorging kan zowel met standaardpakketten als met maatwerk worden
gerealiseerd. Organisatie- en informatiekundigen werken goed samen en er is sprake van een
informatiseringsaanpak waarbij naast aandacht voor de techniek ook aandacht bestaat voor de sociaal-
organisatorische aspecten. Thuiswerken met behulp van de aanwezige systemen is mogelijk. Hierbij
spelen datanetwerken een grote rol.
Fase C2: operationalistische cultuur (negatief):

In een operationalistische cultuur wordt het belang van een of enkele aspecten uit de functionele fase
overdreven. Men wordt bijvoorbeeld te klantgericht, of te mensgericht. Hierdoor worden de kosten uit
het oog verloren of de privacy aangetast. Het protest tegen de ontsporingen kan dan leiden tot een
overgang naar een andere cultuurfase.
De vraag naar de zinvolheid van de informatie wordt vaak niet gesteld. Men loopt het risico informatie
te gaan verstrekken om het informatieverstrekken. Informatieverzorging wordt ook wel voor
oneigenlijke doelen (of manipulaties) gebruikt. Informatie is tot een machtsmiddel verheven; verkeerd
gebruik leidt tot manipulatie. Men zet zich af tegen de automatisering, mensen willen zelf de
informatievoorziening kunnen sturen en beïnvloeden. De neiging ontstaat om de informatiesystemen
te saboteren.
Stappenplan vaststellen informatiebehoefte op basis van de factoren ‘managementstijl’ en ‘cultuur’

Om vast te kunnen stellen welke invloed de managementstijl en de cultuur op de informatiebehoefte
hebben, dienen de volgende stappen te worden doorlopen.
 Stap 1: bepaal de managementstijl en de managementprofielen;
 Stap 2: bepaal de cultuur van de organisatie;
 Stap 3: stel de managementinformatiebehoefte vast.
73
De toepassing van het tolmodel
De contingentiebenadering
De contingentiebenadering inzake het bepalen van de managementinformatie gaat primair uit van de
factoren uit het tolmodel. Deze benadering staat tegenover de toltypologie.
De contingentiebenadering werkt als volgt:

1. Bepaal van elk van de factoren uit het tolmodel de specifieke verschijningsvorm voor de
betreffende organisatie. Dit betekent dat missie, doelen, strategie, enz. expliciet worden gemaakt;
2. Op basis van deze specifieke verschijningsvormen wordt alle mogelijk relevante
managementinformatie onderkend. Aldus resulteert een zogenaamde longlist van
managementinformatie;
3. De longlist wordt besproken met het management van de organisatie. De verschillende managers
geven aan op welke punten wijzigingen of aanvullingen nodig zijn. Prioriteitsstelling kan
bijvoorbeeld plaatsvinden op basis van de kritieke succesfactoren of op basis van afbreukrisico’s.
Dit resulteert in de shortlist;
4. De shortlist vormt de basis voor het te bouwen managementinformatiesysteem en/of de
managementrapportage, kortom het dashboard van het management.
Dit systeem dient zeer flexibel te zijn. In de praktijk is namelijk gebleken dat managers met name in
de eerste maanden door het gebruik van de nieuwe managementinformatie veel nieuwe inzichten en
ideeën krijgen. Hierdoor zullen de informatiebehoeften veranderen. Natuurlijk blijkt de behoefte aan
managementinformatie net zo dynamisch, als de factoren uit het tolmodel aan veranderingen
onderhevig zijn.
De typologiebenadering
Bij de typologiebenadering worden, in tegenstelling tot de contingentiebenadering, de factoren van het
tolmodel in onderlinge samenhang beschouwd. De hierbij te zetten stappen zijn:
1. Bepaal op basis van de verschijningsvorm van de factoren het meest relevante toltype. Het zal niet
altijd zo zijn dat een organisatie één op één samenvalt met één van de onderscheiden typen. Het
gaat erom het type te kiezen dat de meeste overeenkomsten vertoond met de werkelijkheid;
2. Kies op basis van het meest geschikte toltype de bijbehorende managementinformatiebehoefte;
3. Stel vervolgens vast welk procestype (handelsbedrijf, productiebedrijf, e.d.) het betreft;
4. Vul nu de informatiebehoefte uit hoofde van de toltypologie aan met de informatiebehoefte uit
hoofde van de functionele processen;
5. Perfectioneer de inventarisatie op basis van de afwijkingen van het toltype en de specifieke eisen
en wensen van de gebruikers.
Zie nu artikel: ‘Bestuurlijke informatieverzorging en accountants’ van o.a. O.C. van Leeuwen
(artikel 10)
Zie nu artikel: ‘De manager en zijn informatievoorziening. De kunst van het kiezen.’ Van o.a.
O.C. van Leeuwen (artikel 48)
74
Charismatische organisaties Doelgerichte organisaties Ongerichte organisaties Maatschappelijke organisaties Eenzijdige organisaties
Factor uit het De pionier De zwerver De doelgerichte Het De ongerichte Het ingerichte De maatschap- Het De eenzijdige Het eenzijdige
tolmodel bureaucratie doelgerichte bureaucratie concern pelijk maatschap- professional netwerk
concern professional pelijk netwerk
Bovenkant De methode is volledig uit te

Missie is van Doelen zijn werken: BSC is mogelijk. Nadruk Doelen zijn onduidelijk De methode is volledig uit te Nadruk op één doel
groot belang onduidelijk ligt echter vaak op financieel- werken: BSC is mogelijk
economische component
Structuur
Functioneel/ Product Functioneel Productgericht Functioneel Productgericht Product- en klantgericht Product- en klantgericht
product
Typologie Machine- Divisie- Machine- Divisie- Professionele Adhocratie Professionele Adhocratie
Mintzberg Eenvoudig bureaucratie structuur bureaucratie structuur bureaucratie bureaucratie
Staf/lijn Lijn Staf relatief veel nadruk Staf relatief veel nadruk Staf geringe rol Staf geringe rol
Kosten/opbrengst
/resultaat/ Kosten- en Resultaat- en Gestandaardiseerde kostencentra, Gestandaardiseerde kostencentra,
Investerings- Geen behoefte aan deze indeling opbrengst- investerings- Kosten- en opbrengstcentra resultaat- en investeringscentra resultaat- en investeringscentra
centrum centra centra
Processen
Beheerst/minder Overdreven beheerst op één
beheerst Beheerst Niet beheerst Beheerst Niet beheerst Beheerst aspect
Functioneel Variabel Variabel Variabel Variabel Variabel
Standaard,
samengesteld of Variabel Standaard Standaard Samengesteld en standaard Samengesteld en maatwerk
maatwerk
Onderkant
Contactpers., Politiek en real-
Managementstijl ondernemer time manager Teammanager Politiek en real-time manager Ondernemer, teammanager Politiek en real-time manager
Collectieve
managementstijl Strak Strak Strak/los Strak Strak/los Los Los
Cultuurtype Mythisch Magisch Ontologisch Substantialistisch Functioneel Operationalistisch

13. ORGANISATIE VAN HET INTERNE-BETROUWBAARHEIDSSYSTEEM; ALGEMENE
INLEIDING
Interne controle heeft een belangrijke invalshoek voor wat betreft de betrouwbaarheid van de
informatie en de hierop gerichte maatregelen. Controletechnisch gezien gaat het om drie te
onderscheiden elementen:
 De grootheid die moet worden gecontroleerd;
 De grootheid die als controlemaatstaf dient;
 De eigenlijke toetsing.
De effectiviteit van de betrouwbaarheidsmaatregelen wordt bepaald door de nodige maatregelen
van organisatorische aard en door de nodige specifieke controlemaatregelen. Belangrijke
maatregelen van organisatorische aard zijn de controletechnische functiescheidingen. Hierbij
wordt onderscheid gemaakt tussen de beschikkende, bewarende, registrerende, uitvoerende en
controlerende functies.
Bij het inrichten van controlemaatregelen wordt een aantal controlebegrippen gehanteerd, zoals
directe en indirecte controle, formele en materiele controle, positieve en negatieve controle,
detailcontrole, totaalcontrole, steekproef en verbandscontrole.
Het geheel van interne-controlemaatregelen kent zijn beperkingen op basis van economische
gronden, waarbij het te aanvaarden risico vanuit de bedrijfsvoering de tegenpool van de
economische afwegingen is.
Controle, algemene begripsbepaling

In het algemeen kan worden gesteld dat het doel van de interne controle is het tijdig opsporen en
corrigeren van onvolkomenheden in de uitoefening van bedrijfsactiviteiten, alsmede het scheppen van
de mogelijkheid om zonodig nieuwe maatregelen te treffen ten einde te voorkomen dat de
gesignaleerde onvolkomenheden in de toekomst weer optreden (zie voor de beheersing ook het eerder
besproken KAD-model).
Technisch verstaan wij onder het begrip ‘controle’ het zich een oordeel vormen over een object of
subject door middel van een toetsing aan een norm. Iedere controle heeft dan ook te maken met drie
elementen, te weten:
 De grootheid die moet worden gecontroleerd (IST-positie);
 De grootheid die als controlemaatstaf dient (SOLL-positie);
 De eigenlijke toetsing:
Technische geschiedt de eigenlijke controle door het constateren of de IST-positie afwijkt van de
SOLL-positie. Indien een afwijking wordt geconstateerd, dient deze afwijking vervolgens te
worden gesignaleerd – hier in de zin van waarschuwen – en wel in die gevallen dat de afwijking
groter is dan de daarvoor gestelde tolerantie.
Wat betreft het samenstellen van overzichten waarin de confrontatie van werkelijkheid en norm
zichtbaar wordt gemaakt, kan soms worden volstaan met rapportering volgens het zogenaamde
uitzonderingsbeginsel. Daarbij worden alleen die posten in het overzicht opgenomen waarbij de
afwijking de gestelde tolerantiegrens overschrijden.
Betrouwbaarheid van de verantwoording en belang van degene die verantwoordt

Hoewel dit hoofdstuk betrekking heeft op de maatregelen van interne controle met betrekking tot
verstrekte informatie in het algemeen, schenkt deze paragraaf extra aandacht aan de betrouwbaarheid
van verantwoordingen.
De betrouwbaarheid van verantwoordingen valt uiteen in een tweetal aspecten, te weten: juistheid en
volledigheid. Men ziet in de literatuur vaak nog een derde, ten weten tijdigheid. Dit aspect zou niet
apart genoemd moeten worden omdat het een onderdeel van de juistheid en volledigheid is.
Het toetsen van een verantwoordingsverslag aan dat van een functionaris met een tegengesteld belang,
lijkt op een toetsing van het ene verslag als de IST-positie aan het andere verslag als de SOLL-positie.
Het is echter minder rechtlijnig dan zo voorgesteld. In verband met de legitieme belangen van de
verantwoordingsplichtigen kan in het algemeen het verslag van de ontvangende partij als de SOLL-
positie worden beschouwd wat de juistheid betreft. Wat de volledigheid betreft kan het verslag van de
afgevende partij als de SOLL-positie worden gehanteerd.
Het stelsel van interne controlemaatregelen

In voorgaande kwam reeds aan de orde dat de effectiviteit van de interne controle wordt verhoogd
door het treffen van bepaalde organisatorische maatregelen, zoals het aanbrengen en hanteren van
functiescheidingen. Deze en soortgelijke maatregelen vormen een dermate integrerend deel van de
interne controle dat mag worden gesteld dat de interne controle alleen aan haar doel kan
beantwoorden, indien:
 Én de nodige maatregelen van organisatorische aard worden genomen;
 Én de nodige specifieke controlehandelingen worden verricht.
Het voorschrijven van het verrichten van specifieke controlehandelingen kan in het kader van de
interne controle eveneens als een maatregel worden aangemerkt.
Deze maatregelen vormen gezamenlijk een stelsel waarin de elementen zo doelmatig mogelijk dienen
te worden gedoseerd. Dit stelsel wordt normaliter als het stelsel van interne controlemaatregelen
aangeduid.
Functiescheidingen
Bij controletechnische functiescheidingen worden, voor zover economisch haalbaar, de taken zodanig
verdeeld en worden zodanige beperkingen in de bevoegdheden van de verschillende functionarissen
aangebracht dat:
a) Ieder van hen slechts een beperkt aantal schakels van het totale omloopproces kan beïnvloeden;
b) Beslissingen tot het beschikken over zaken alleen kunnen worden genomen door personen die niet
zelf met de bewaring van die zaken belast zijn;
c) Personen die als uitvoerders verantwoordelijk zijn voor het rendement van bepaalde technische of
commerciële omzettingsprocessen, niet tevens belast zijn met een relatief langdurige bewaring
van de aan te wenden respectievelijk verkregen goederen c.q. gelden;
d) Mogelijkheden worden geschapen tot het verkrijgen van elkaar wederzijds controlerende
verantwoordingsverslagen van personen met niet-identieke en zo mogelijk tegengestelde belangen;
e) Geen der bij b) of c) betrokken functionarissen deelneemt aan enig deel van de registratie dat
kritisch is ten aanzien van de op zijn of haar activiteit uit te oefenen controle;
f) Ten aanzien van die onderdelen van de administratie die praktisch mede een bewaringskarakter
hebben, de controle in handen wordt gelegd van een ander dan degene door wie dat onderdeel van
de administratie wordt bijgehouden.
Controletechnisch kan men dan ook de volgende vijf functies onderscheiden:

 Beschikken;
 Uitvoeren;
 Bewaren;
 Registreren;
 Controleren.
Enkele controlebegrippen
Hieronder volgen enkele gezichtspunten ten aanzien van controle. Per gezichtpunt zijn de twee uiterste
controles weergegeven.
Rechtstreekse verband met de te controleren grootheden:

Directe controle is de controle die zich door waarneming richt op de te controleren activiteiten zelf.
Het doel van deze controle is dan om na te gaan of de activiteiten worden uitgevoerd volgens de
taakopdracht, die daartoe gedetailleerd moet worden opgemaakt.
Indirecte controle is daarentegen de controle die zich richt op het product of het resultaat van de te
contoleren activiteit. Men controleert daarbij of het product of het resultaat aan de gestelde eisen
voldoet, waardoor men indirect de aan het product of het resultaat ten grondslag liggende activiteiten
controleert.
Betekenis van de controle:

Formele controle is de controle waarbij wordt nagegaan of aan de gestelde voorschriften is voldaan.
Het gaat hier dus om vormvoorschriften die in het algemeen door middel van instructies,
taakbeschrijvingen, e.d. zijn gegeven.
Materiële controle is de controle waarbij wordt nagegaan of de verantwoorde handeling of toestand

inderdaad heeft plaatsgevonden, respectievelijk bestaat, en bovendien bedrijfseconomisch toelaatbaar
of aanvaardbaar is.
Richting van de controle:

Positieve controle is de controle die zich op de juistheid van de te controleren gegevens richt. Het gaat
erom of het gegeven juist (dus ook niet te vroeg) is verantwoord of geboekt, en of de handeling die aan
de verantwoording of boeking ten grondslag lag, wel terecht en door de bevoegde persoon is geschied
(de rechtmatigheid).
Negatieve controle is de controle die zich richt op de vraag of alles wat verantwoord of geboekt zou
moeten worden, ook wel verantwoord of geboekt is. Uiteraard valt hier ook de controle op het te laat
verantwoorden of boeken onder.
Techniek van de controle:

Detailcontrole is de controle waarbij iedere post afzonderlijk wordt gecontroleerd, terwijl bij
totaalcontrole groepen gelijksoortige posten op de een of andere wijze worden samengevoegd tot
totalen, die worden vergeleken met controletotalen die langs andere weg uit hetzelfde grondmateriaal
of uit andere daarmee innerlijk samenhangende gegevens zijn verkregen of afgeleid.
Er is een bepaalde samenhang tussen deze controletechnieken en de controlebegrippen positieve en

negatieve controle. De positieve controle richt zich op de juistheid en de rechtmatigheid. Dit houdt
onder meer in dat verantwoorde of geboekte posten moeten worden gecontroleerd met de
desbetreffende bewijsstukken. Deze controle kan in principe alleen worden verricht door middel van
een detailcontrole, al dan niet integraal of partieel, dus steekproefsgewijs uitgevoerd, of door een
totaalcontrole, namelijk indien de te controleren posten gelijksoortig zijn en de controle zich richt op
de getotaliseerde gegevenselementen, zoals geldbedragen.
Bij uitvoering van een negatieve controle dient men een andere benaderingswijze te volgen. Negatieve
controle richt zich op de vraag of alle posten verantwoord of geboekt zijn. Negatieve controle dient
men derhalve primair door middel van een verbandscontrole te verrichten, waarbij me van
betrouwbare, derhalve volledig verantwoorde gegevens uitgaat.
Er is sprake van een verbandscontrole als verband wordt gelegd tussen twee gegevens omtrent
eenzelfde activiteit uit van elkaar onafhankelijke bron.
Voorbeelden van verbandscontrole zijn:
Manuren (productie) ( job-time) = betaalde manuren volgens salarisadministratie (pay-time) =

aanwezigheidsuren volgens portier (shop-time).
Draaiuren machines volgens productie = maximale capaciteit machines (administratie) -/- opgave
stilstand (technische dienst).
Brutoloonsom uit het standenregister (opgebouwd voor administratie op grond van

arbeidsovereenkomsten) = Brutoloonsom verwerkt volgens salarisadministratie.
De grenzen van het stelsel van interne controlemaatregelen

Uit het voorgaand blijkt dat een goed stelsel van interne controlemaatregelen een voorwaarde is voor
het produceren van betrouwbare informatie. Dit wil echter nog niet zeggen dat zo’n stelsel, hoe goed
ook ontworpen en gehanteerd, de betrouwbaarheid van de verstrekte informatie waarborgt. Ieder
stelsel van interne controlemaatregelen heeft namelijk zijn grenzen, te weten:
 Er kunnen fouten worden gemaakt, doordat mensen en machines feilbaar zijn en doordat er
onverwachte gebeurtenissen kunnen plaatsvinden;
 Gedelegeerde bevoegdheden kunnen altijd leiden tot het nastreven van een illegitiem belang;
 De omvang van de organisatie kan te gering zijn voor de noodzakelijk te treffen maatregelen;
 Men kan samenspannen en zodoende bepaalde belemmeringen voor onrechtmatigheden opheffen;
 De leiding kan het besluit nemen om minder maatregelen voor te schrijven dan noodzakelijk zijn;
 Ten slotte kan het voorkomen dat functionarissen de instructies niet goed hebben begrepen of
verkeerd hebben geïnterpreteerd.
Andere literatuur geeft ook nog de volgende grenzen:
 Onvoorziene omstandigheden als gevolg van onbeheersbare omstandigheden;
 Kosten/batenafweging;
 Bedrijfscultuur parafencultuur).
Niettegenstaande deze beperkingen moet men toch een groot belang hechten aan de goede opzet en het
goed functioneren van een stelsel van interne controlemaatregelen omdat anders de basis voor het
vormen van een oordeel op grond van verkregen informatie over de uitvoering van de verrichte
bedrijfsactiviteiten wegvalt.
Het verband tussen de goederenbeweging en de geldbeweging binnen een organisatie is hieronder

schematisch weergegeven.
Beginvoorraad Beginvoorraad
goederen geldmiddelen
+ -/-
Beginsaldo + Inkopen van -/- Betalingen aan = Eindsaldo
crediteuren goederen crediteuren crediteuren
-/- +
Beginsaldo + Verkopen van -/- Ontvangsten = Eindsaldo
debiteuren goederen van debiteuren debiteuren
= =
Eindvoorraad Eindvoorraad
goederen geldmiddelen
14. DE ORGANISATIE VAN DE CONTROLE OP DE AANWEZIGHEID VAN ACTIVA
(BEWARINGSCONTROLE)
De bewaringscontrole op de activa, als onderdeel van het interne-betrouwbaarheidssysteem in

een organisatie, betreft de vraag: “Zijn alle ten behoeve van het bedrijf ontvangen of verkregen
waarden, voorzover ze daarna niet rechtmatig ten behoede van het bedrijf zijn afgegeven of
verbruikt, nog aanwezig?” Naast de algemene maatregelen ter beveiliging van de verschillende
soorten activa betreft dit:
 De controle op de verantwoording van contante geldontvangsten;
 De controle op de verantwoording van de goederenontvangsten;
 De controle op de verantwoording van de gelden of goederen die van andere functionarissen
worden ontvangen;
 De controle op de verantwoording van afgiften;
 De materiele verbandscontrole met betrekking tot opgeofferde en verkregen zaken.
Sluitstuk van deze controles zijn de inventarisaties van geld en goederen.
Introductie
Naast de reeds in het vorige hoofdstuk besproken ‘aandachtsgebieden’ van de interne controle neemt
de controle op de aanwezigheid van de activa een belangrijke plaats in. Het gaat daarbij niet alleen om
de beantwoording van de vraag: ‘Zijn alle ten behoeve van het bedrijf ontvangen of verkregen
waarden, voor zover ze daarna niet rechtmatig ten behoeve van het bedrijf zijn afgegeven of verbruikt,
nog aanwezig? (bewaringscontrole)’, maar ook om het treffen van preventieve maatregelen die gericht
zijn op de voorkoming van verlies, ontvreemding, verduistering of onrechtmatig verbruik van de
betrokken activa.
Beveiliging van de verschillende soorten activa

Er bestaan per soort activa verschillende soorten van preventieve controlemaatregelen om deze activa
te beveiligen. Veel van deze controlemaatregelen hebben onvolkomenheden en zij dienen derhalve
aanvulling te krijgen van andere controlemiddelen. Deze aanvulling kan alleen worden verkregen door
het uitoefenen van een controle achteraf. Men heeft daartoe betrouwbare gegevens nodig over hetgeen
rechtmatig heeft plaatsgevonden c.q. heeft moeten of mogen plaatsvinden, om aan de hand daarvan na
te gaan of de activa die op grond van die gegevens nog aanwezig behoren te zijn, er inderdaad zijn.
Omgekeerd is het echter ook niet voldoende wanneer er alleen controle achteraf zou plaatsvinden
zonder preventieve beveiliging. Men zou dan namelijk praktisch niemand verantwoordelijk kunnen
stellen voor eventuele tekorten.
Controle op de verantwoording van contante geldontvangsten

Wanneer men ervoor kan zorg dragen dat er een niet door de kassier te beïnvloeden registratie van de
verleende ontvangsterkenningen of kwijtingen plaatsvindt of dat het totaalbedrag daarvan bijvoorbeeld
dagelijks op andere wijze buiten zijn beïnvloedingsmogelijkheid kan worden vastgesteld, ligt daarin
een mogelijkheid tot het uitoefenen van controle op de volledigheid en juistheid van de
ontvangstverantwoording. Daartoe staan in hoofdzaak drie wegen open, namelijk gebruikmaking van:
 Handgeschreven of getypte kwitanties (ondertekent door ander dan kassier);
 Door een kasregister of soortgelijke machine afgedrukte kwitanties (o.a. kassa in winkel);
 Geheel voorgedrukte kwitanties of vooraf aangemaakte ‘contramerken’ (pretparken, etc.).
Controle op de verantwoording van goederenontvangsten

Een onafhankelijke functionaris moet de ontvangen goederen registreren als ontvangen. Meestal zal dit
een portier zijn, maar er kan ook een aparte (goederenontvangst-)afdeling voor worden gecreëerd.
Materiële verbandscontrole met betrekking tot opgeofferde en verkregen zaken
Bij inkopen is een ontvangen factuur niet voldoende om de controle op de betalingen te verrichten. Er
dient namelijk ook te worden gecontroleerd:
 Of de gefactureerde hoeveelheden en kwaliteiten overeenstemmen met de ontvangen
hoeveelheden en kwaliteiten blijkens ontvangstrapporten en eventuele kwaliteitsrapporten;
 Of de gefactureerde hoeveelheden, kwaliteiten, prijzen en kortingen overeenstemmen met die
welke zijn overeengekomen;
 Of de op de facturen voortkomende berekeningen juist zijn;
 Of voor de betrokken levering niet reeds eerder een betaling is geschied.
Beveiliging van vorderingen

Bij verkoop op krediet wordt na aflevering een vordering verkregen. Die vordering is een zaak die niet
in materiële zin in handen van een bewaarder kan worden gesteld, maar die alleen kan worden
‘bewaard’ door haar te registreren. De bewaarder van vorderingen dient niet mede tot taak te hebben
met het ‘bewaarde’ te werken, met andere woorden niet tevens belast te zijn met de incassering van de
door hem geregistreerde vorderingen. Ook moet er een ander zijn die een administratie bijhoudt
(meestal in het grootboek in totalen) van hetgeen aan hem ter bewaring is gegeven. Verder dient de
bewaarder periodiek verantwoording af te leggen van hetgeen hij aan vorderingen heeft ‘ontvangen’ en
‘afgegeven’.
15. DE ORGANISATIE VAN DE CONTROLE OP DE BETROUWBAARHEID VAN DE
DOOR HET INFORMATIEVERZORGINGSSYTEEM GEPRODUCEERDE
INFORMATIE (INFORMATIECONTROLE)
De organisatie van de controlemaatregelen op de betrouwbaarheid van het door het

informatieverzorgingssysteem geproduceerde informatie wordt aangeduid met de term
informatiecontrole. Het betreft het antwoord op de vraag: Zijn de overgelegde
verantwoordingsoverzichten alsmede alle overige informatie die door het informatiesysteem
worden verschaft, betrouwbaar?’.
Bij deze informatiecontrole wordt gebruikgemaakt van omspannende controles door middel van
materiele verbanden. Deze problematiek is minder eenvoudig bij verstorende omstandigheden
en bij een meer complexe of minder eenvoudig bij verstorende omstandigheden en bij een meer
complexe of minder duidelijke waardekringloop.
Naarmate bij de opzet van het informatiesysteem meer aandacht wordt geschonken aan de
verkrijging van goede ex ante-informatie, zal deze informatie een functie kunnen vervullen bij
informatiecontrole. Hierbij valt te denken aan het gebruikmaken van prognoses, plannen,
voorcalculaties, normen, budgetten en tarieven, daar deze aspecten de belangrijkste
randvoorwaarden zijn voor delegatie door de leiding van de huishouding en vervolgens ook
onderdeel zijn van de controle door en/of namens de leiding van de huishouding.
Bijzondere aspecten van informatiecontrole zijn de accuratessecontrole en de eventueel
noodzakelijke duplicering van waarnemingen, vastleggingen en verwerkingen.
Als voorbeeld wordt vervolgens de samenhang van controlemaatregelen in een industrieel
bedrijf besproken.
Introductie
De in dit hoofdstuk aan de orde gestelde stof heeft grotendeels algemene geldigheid, ongeacht of het
bestuurlijke informatieverzorgingssysteem al dan niet geautomatiseerd is. De bijzondere problematiek
die de automatisering oproept, zal in het volgende hoofdstuk worden besproken.
Omspannende controle door middel van gebruikmaking van materiële verbanden

Men zou kunnen stellen dat, indien uit de door het informatiesysteem geproduceerde informatie inzake
de plaatsgevonden hebbende gebeurtenissen zou blijken dat de werkelijk plaatsgevonden hebbende
gebeurtenissen en de daardoor ontstane toestanden betrouwbaar worden verantwoord, de
werkzaamheden verricht tijdens de vorige trajecten eveneens betrouwbaar hebben plaatsgevonden.
Eigenlijk passen wij hier dan een indirecte controle toe, omdat wij de betrouwbaarheid van de
verrichte werkzaamheden – waaronder dus ook de gegevensverwerking – aan de hand van een
controle op het resultaat controleren. Reeds in dit opzicht kunnen wij hier spreken van een
omspannende controle en wel van een die alle opeenvolgende trajecten van het
informatieverzorgingsproces omvat en dus het gehele informatiesysteem als het ware in de lengte
omspant. Daarnaast kan het begrip ‘omspannende controle’ ook betrekking hebben op de breedte van
het controlegebied en kan men van een omspannende controle spreken wanneer zij het gehele gebied
van alle of van een groot deel van de primaire bedrijfsprocessen omvat.
Voor het verkrijgen van een sluitende controle, door middel van een omspannende controle, moet aan
de volgende voorwaarden zijn voldaan:
 De waardekringloop moet eenvoudig zijn;
 Er mogen geen verstoringen optreden zoals indroog- of stuifverlies;
 Er mogen geen gebeurtenissen plaatsvinden waarvan de financiële consequenties niet in het
gehanteerde stelsel van vergelijkingen kunnen worden verwerkt (in praktijk niet aan te voldoen);
 Het mag niet voorkomen dat de gegevens die wel in de waardekringloop zouden moeten worden
verwerkt, erbuiten kunnen worden gehouden, zonder dat dit wordt ontdekt.
De conclusie kan worden getrokken dat de voorgenoemde omspannende materiële verbandscontrole
praktisch gezien nooit de gewenste zekerheid kan opleveren, en dat derhalve deze controle moet
worden aangevuld met andere controlemiddelen, die tezamen het stelsel van maatregelen van interne
controle vormen.
De problematiek bij een meer complexe of minder duidelijke waardekringloop
Bij huishoudingen waar een of meer technische omzettingsprocessen plaatsvinden, zoals industriële
bedrijven, maar ook agrarische en extractieve bedrijven, kan de effectiviteit van de materiële
verbandscontrole verzwakt worden door het ontbreken van harde omzettingsnormen. Ook daar waar
zulke normen wel aanwezig zijn, zullen die veelal betrekking hebben op de zuiver variabele kosten en
vallen vele indirecte en algemene kosten daardoor buiten de effectieve werkingssfeer van de materiële
verbandscontrole.
Daartegenover staat dat in bedrijven waar technische omzettingsprocessen plaatsvinden de
omspannende materiële verbandscontrole – uiteraard beperkt tot de passieve productiemiddelen – zeer
goed kan worden uitgevoerd voor zover deze omzettingsnormen genoegzaam hard zijn. Als in dit
geval een passief productiemiddel of een kenmerkend bestanddeel van zo’n productiemiddel tijdens
het omzettingsproces niet van aard verandert, kan de verbandscontrole beperkt blijven tot dat
productiemiddel of dat kenmerkende bestanddeel (bijvoorbeeld de beeldbuizen van
televisietoestellen).
Het toepassen van een materiële verbandscontrole is nauwelijks meer mogelijk bij huishoudingen die
de door hen geproduceerde goederen of diensten niet via ruilprocessen afzetten maar, onafhankelijk
van de grootte van eventuele daartegenover staande heffingen of andere baten, rechtstreeks ten goede
doen komen van de door hen verzorgden. Bij dergelijke consumptiehuishoudingen ontbreekt namelijk
het verband tussen prestatie en tegenprestatie. Het ontbreken van een dergelijke belangrijke schakel
betekent een aanmerkelijke verzwakking van de totale keten van verbanden. Dit verband kan men in
deze gevallen enigszins herstellen door te werken met een begroting die door anderen dan de
betrokken bestuurders is geautoriseerd.
Accuratessecontrole
Met één factor is tot dusverre nog geen rekening gehouden, namelijk met het ervaringsfeit dat bij de
gegevensverwerking altijd een groter of kleiner percentage onopzettelijke fouten wordt gemaakt. Het
bovenstaande is zeker van toepassing bij een handmatige verwerking van gegevens. Bij handmatige
vastlegging kan de controle op dit soort fouten, die men met de term accuratessecontrole aanduidt,
zonder overwegend bezwaar geheel of gedeeltelijk worden uitgevoerd door degenen die de betrokken
arbeid in eerste instantie hebben verricht (zelfcontrole). Ook deze accuratessecontrole kan zowel langs
de weg van detailcontrole, al dan niet integraal, als, voor zover mogelijk, langs die van totaalcontrole
worden uitgeoefend. Totaalcontrole kan bijvoorbeeld bij het boeken van een serie posten worden
toegepast door de te boeken bedragen eerst te totaliseren en dit totaal later te vergelijken met het totaal
dat ontstaat door de geboekte bedragen op te tellen.
Duplicering van primaire waarneming, vastlegging en verdere verwerking

In het geval dat de toepassing van voorgaande besproken maatregelen van interne controle niet
mogelijk is of geen doel treft, blijft dan als ‘uiterst middel’ alleen over de duplicering van de primaire
waarneming, van de vastlegging daarvan en van de daarop volgende gegevensverwerking. Dit houdt
in dat er door een andere functionaris een paralleladministratie wordt bijgehouden en dat er
voortdurend door een derde onafhankelijke functionaris beide administraties met elkaar worden
vergeleken.
16. SAMENVATTEND OVERZICHT VAN HET INSTRUMENTARIUM VAN HET INTERNE-
BETROUWBAARHEIDSSYSTEEM
In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de in de hoofdstukken 13 tot en met 15
besproken instrumenten, die zijn gericht op het handhaven van de betrouwbaarheid van de te
verstrekken informatie, ongeacht of deze informatie afkomstig is uit wel of niet
geautomatiseerde systemen. De instrumenten die speciaal worden gebruikt in geautomatiseerde
systemen, worden in hoofdstuk 20 behandeld.
Introductie
De te behandelen controlemaatregelen worden gerangschikt naar bevoegdheidscontrole,
bewaringscontrole en informatiecontrole.
Interne-betrouwbaarheidssysteem:
inleiding
Bevoegdheidscontrole Bewaringscontrole Informatiecontrole
De toe te passen controlemiddelen zijn in hun verscheidenheid zo talrijk dat het gewenst is in dit
hoofdstuk nog eens een samenvattend, maar beknopt overzicht te geven.
De controlemiddelen richten zich met name op de betrouwbaarheid van de productie en verstrekking

van informatie, terwijl anderzijds de geproduceerde informatie weer uitgangspunt wordt voor het
uitoefenen van controle op de werkelijkheid, ongeacht of het in het kader van het interne-
beheersingssysteem gevormde oordeel ex ante, het feitelijk bedrijfsgebeuren of de gehanteerde
normen betreft.
Bevoegdheidscontrole
In deze paragraaf wordt bevoegdheidscontrole gezien als die maatregelen die samenhangen met:
 Preventieve beveiligingen met betrekking tot het handelen;
 Het scheppen van gunstige voorwaarden voor de uitoefening van repressieve controle.
Preventieve beveiligingen met betrekking tot het handelen

Preventieve beveiliging met betrekking tot het handelen wordt in de eerste plaats verkregen door het
aanbrengen van beperkingen in de bevoegdheden van verschillende functionarissen, onder meer door
het creëren van functiescheidingen met betrekking tot:
 Het geven van opdrachten tot het afgeven van zaken;
 Het aangaan van verplichtingen;
 Waardecreatie;
 Het geven van kwijting of ontvangsterkenning;
 Het scheppen van controletechnische functiescheidingen.
Het scheppen van gunstige voorwaarden voor de uitoefening van repressieve controle
De volgende maatregelen kunnen bijdragen tot het scheppen van gunstige voorwaarden voor het
uitoefenen van repressieve controle, onder meer door het creëren van functiescheidingen:
 Het opstellen van duidelijke voorschriften ten aanzien van bevoegdheden en
verantwoordelijkheden, met een duidelijke vastlegging van de hiërarchische verhoudingen;
 Het publiceren van tekeningsbevoegdheden;
 Instructies, richtlijnen, normen en budgetten voor de verantwoordelijke functionarissen;
 Het stimuleren van de medewerking van derden door deze een belang te geven bij het ontvangen
van een juiste kwijting voor door hen verrichte betalingen;
 Het scheppen en handhaven van ‘standard conditions’ die gunstig zijn voor de toepassing van
normen voor prestatie en verbruik;
 Een goede personeelskeuze en gunstige arbeidsvoorwaarden;
 Het bevorderen van het uitvoeren van zelfcontrole op verrichte activiteiten;
 Het inschakelen van speciale waarnemers;
 Het regelmatig rouleren van personeel en het verplicht vakantie laten opnemen;
 Het bundelen van elkaar aanvullende en speciale deskundigheid vereisende
controlewerkzaamheden in een afzonderlijk controleorgaan dat rechtstreeks onder de hoogste
leiding of althans zoveel mogelijk los van de te controleren functionarissen staat;
 Het aan gecontroleerden geen toegang verlenen tot de werkruimten waar de administratie wordt
gevoerd aan de hand waarvan controle op hun taakvervulling wordt uitgeoefend. Tevens dient de
ruimte waar terminals staan opgesteld slechts toegankelijk te zijn voor daartoe bevoegden.
Bewaringscontrole
In deze paragraaf wordt bewaringscontrole gezien als die maatregelen die samenhangen met de directe
preventieve beveiliging van zaken. De belangrijkste mogelijkheden tot beveiliging van zaken zijn:
 Lokaliseren, omheinen en afsluiten van de betrokken zaken; bewaken van de uitgangen van de
bedrijfsruimten;
 Bepaalde personen, die geen beschikkingsmacht over de aan hen ter beschikking gestelde zaken
hebben, verantwoordelijk stellen voor de bewaring van de betreffende zaken;
 In het geval van zeer waardevolle zaken verstrekking van voorstaande twee punten door het
aanbrengen van een meervoudige versluiting en het collectief verantwoordelijk stellen van twee of
meer functionarissen die ieder een verschillende sleutel hebben en daardoor alleen gezamenlijk
toegang tot de toevertrouwde zaken kunnen verkrijgen;
 Hiërarchisch toezicht op de bewaarders;
 Uitvaardigen van het voorschrift dat bewaarders de aan hen toevertrouwde zaken periodiek
moeten inventariseren aan de hand van een door hen bijgehouden registratie (zelfcontrole);
 Toezicht via televisiecamera’s, aanbrengen van alarminstallaties;
 Tegen ontvangstbewijs in bewaring geven aan een speciale vertrouwensinstantie (bank, veem,
notaris, enz.);
 Gescheiden bewaring van samenstellende onderdelen die alleen tezamen van waarde zijn
(bijvoorbeeld mantels van effecten enerzijds en de bijbehorende coupon- of dividendbladen
anderzijds);
 Het nemen van maatregelen die gegevensverlies (bij geautomatiseerde) informatiesystemen zoveel
mogelijk tegengaan of voorkomen.
Informatiecontrole
In deze paragraaf wordt informatiecontrole gezien als die maatregelen die samenhangen met:
 Controle op primaire verantwoordingsverslagen en andere basisgegevens;
 Controle op de gegevensverwerking en de daaruit voortvloeiende veredelde informatie;
 Controle op de materiële werkelijkheid (het sluitstuk van informatiecontrole).
Zie nu artikel: ‘E-business: een aanjager voor vraag naar assurance services’ van o.a. J.
Waardenburg (artikel 11)
17. ALGEMEEN: INFORMATIEBELEID, INFORMATIEPLANNING EN
INFORMATIESYSTEMEN
Dit is het inleidende hoofdstuk van sectie F, waarin met name het automatiseringsaspect van de
bestuurlijke informatieverzorging in het bijzonder wordt belicht. In dit hoofdstuk wordt
allereerst ingegaan op de vraag wie er binnen een organisatie verantwoordelijk zijn voor de
bestuurlijke informatieverzorging. Deze functionarissen moeten namelijk met elkaar het
informatieplanningsproces uitvoeren. Vervolgens wordt aandacht geschonken aan de
informatiebeleidsvorming in het algemeen, waarna dieper ingegaan wordt op de strategische
informatiebeleidsvorming en op de tactische beleidsvorming. Na een behandeling van het
informatieplan en het proces van informatieplanning wordt verder aandacht besteed aan de
factoren die het proces van informatieplanning beïnvloeden.
Introductie: verantwoordelijken voor bestuurlijke informatieverzorgingssystemen

Met betrekking tot het formuleren van de informatiebehoeften, het ontwerpen van het systeem en het
nemen van de beslissingen ter zake, kan worden gesteld dat dit bij voorkeur dient te geschieden in de
vorm van een projectorganisatie, waarbij functionarissen van verschillende disciplines samenwerken
om ‘als groep’ een bepaalde eindige taak (een project) te verrichten. Ter voorkoming van verwarring
en misverstanden zal ten aanzien van het geheel moeten worden gestreefd naar een eenheid van
conceptie. Het is mede daarom doelmatig om onder leiding van een in de projectadministratie
geïncorporeerd sturend orgaan (de stuurgroep) een centrale functionaris met de coördinatie van deze
werkzaamheden te belasten.
Wat de uitvoering van de informatieverzorgingsprocessen betreft kan een aantal argumenten worden
aangevoerd voor het onderbrengen van bepaalde gedeelten, en wel in het bijzonder waar het de
inhoudelijke aspecten van de financiële administratie betreft, bij een afzonderlijk orgaan. De
belangrijkste van die argumenten vóór centralisatie en concentratie waren van oudsher:
 Uit oogpunt van de eisen dien interne-beheersings- en –betrouwbaarheidssystemen stellen is het
gewenst de registraties aan de hand waarvan de controle op beschikkende functionarissen,
uitvoerders en bewaarders wordt uitgeoefend, te laten geschieden door personen die hiërarchisch
onafhankelijk zijn van de te controleren functionarissen.
 Het laten verrichten van (administratieve) arbeid door speciaal daarvoor geschikt personeel biedt
in de regel kostenvoordelen.
 Onderbrengen van de informatieverzorging in een centraal orgaan biedt de mogelijkheid een
gemeenschappelijk informatiesysteem te hebben voor zowel verschillende doeleinden als voor
verschillende belanghebbende functionarissen of afdelingen (voorkoming van duplicering van
gegevensverzamelingen).
 Het onderbrengen bij een centraal orgaan biedt de mogelijkheid tot het scheppen en hanteren van
allerlei controleverbanden tussen de verschillende onderdelen van de administratie; de
betrouwbaarheid van de daaraan ontleende gegevens wordt hierdoor vergroot. Bovendien biedt
concentratie grotere mogelijkheden tot het verstrekken van allerlei complementaire informatie die
van betekenis kan zijn voor hen die informatie nodig hebben als basis voor het nemen van
beslissingen.
Tegenover deze voordelen kunnen ook enkele nadelen geformuleerd worden, te weten:
 Er ontstaat een tweevoudig communicatieprobleem doordat:
o Diegenen die de administratie voeren de daarvoor benodigde grondgegevens niet meer
rechtstreeks door eigen waarneming kunnen verkrijgen;
o De door de administratie te verschaffen informatie niet meer in handen is van degenen die
de betreffende informatie moeten gebruiken.
 Zij die belast zijn met de bestuurlijke informatieverzorging komen verder van het eigenlijke
bedrijf af te staan en kunnen daardoor minder goed beoordelen welke eisen aan hun werk worden
gesteld en wat de reële betekenis is van hetgeen zij registreren.
 Er kan bij de gebruikers van de door de administratie verstrekte informatie een, al dan niet terecht,
gevoel van onzekerheid ontstaan met betrekking tot de betrouwbaarheid van die informatie.
 Diegenen op wier arbeid de verschafte informatie betrekking heeft, maar die van het zelfstandig
voeren van de betrokken administratie zijn ontheven, voelen zich dikwijls bedreigd door
mogelijke kritiek die zich zou kunnen baseren op – wellicht verkeerd verwerkte of verkeerd
geïnterpreteerde – informatie die henzelf (nog) niet bekend is.
 Een aldus gevoerde administratie kan strikt genomen niet meer als eigen verantwoording van de
betrokken beschikkende functionarissen, bewaarders of uitvoerders worden beschouwd. De
betrouwbaarheid van de door de administratie verstrekte gegevens kan daarom door deze
functionarissen worden betwist, waardoor het verantwoordelijk stellen voor eventuele tekorten of
minder gunstige uitkomsten in het gedrang kan komen.
Het zal duidelijk zijn dat de moderne informatietechnologie deze bezwaren in belangrijke mate
ondervangt, dan wel deze bezwaren in het niet doen vallen bij de voordelen van het gebruik ervan.
De invloed van de automatisering

Als gevolg van de invoering van automatisering en de daarbijbehorende automatiseringsafdelingen
ontstond de vraag naar de organisatorische plaats van de automatiseringsfunctie in de organisatie. Het
is veelal gewenst deze functie, indien enigszins mogelijk, te laten ressorteren onder een ‘neutrale’
functionaris, opdat de belangen van de gebruikers objectief tegenover elkaar kunnen worden
afgewogen, dan wel volgens van hogerhand daarvoor vastgestelde richtlijnen kunnen worden
geregeld.
Informatieplanning
Voor zowel de besturing als de uitvoering van processen is informatie nodig. De medewerkers die zich
bezig houden met de informatieverzorging, zullen de bestuurlijke informatieverzorgingssystemen ook
moeten plannen. Welke informatiesystemen binnen een organisatie moeten worden ontwikkeld en hoe
dit moet gebeuren, wordt vastgelegd in het informatiebeleid en het op grond daarvan op te stellen
informatieplan. Informatiebeleid en het informatieplan geven aan op welke wijze de
informatieverzorging van een organisatie zo effectief en efficiënt mogelijk kan worden ingericht opdat
de juiste gegevens en informatie op het juiste moment ter beschikking kunnen worden gesteld voor de
uitvoering van processen binnen een organisatie.
Informatiebeleidsvorming
Onder informatiebeleid wordt verstaan het totaal aan doelstellingen en richtlijnen, op te stellen met
betrekking tot het ontwikkelen en instandhouden van informatiesystemen alsmede de daarbij toe te
passen informatietechnologie. Het informatiebeleid is in te delen in een strategisch en een tactisch
deel.
Het strategische deel van het informatiebeleid, in het vervolg strategisch informatiebeleid of kortweg
informatiestrategie genoemd, vormt een onderdeel van de algehele strategie van een onderneming. Het
geeft de visie van het management over hoe het bedrijf zijn concurrentiepositie kan verbeteren en/of
behouden met behulp van informatiesystemen en omvat de strategische doelstellingen en richtlijnen
voor het omgaan met ICT.
Het strategievormingsproces kan in een drietal fasen worden onderverdeeld:
 De externe analyse bestaat uit een onderzoek naar relevante factoren buiten de organisatie met als
doel reeds bestaande en potentiële kansen en bedreigingen voor de organisatie op te sporen.
 De interne analyse bestaat uit een intern onderzoek met als doel de sterkten en zwakten van de
organisatie te bepalen.
 De resultaten van de in- en externe analyse (tezamen de SWOT-analyse) vormen de input voor de
laatste fase, het vaststelen van de te volgen strategie. Deze strategie zal bedreigingen zoveel
mogelijk moeten afwenden en kansen moeten uitbuiten. De strategie moet voortbouwen op de
bestaande en de te ontwikkelen sterke kanten van de organisatie en moet de bestaande en
potentiële zwakke kanten trachten te neutraliseren respectievelijk te voorkomen.
Het tactische deel van het informatiebeleid is voornamelijk intern gericht en dient primair te leiden tot
een effectieve en efficiënte organisatie.
Het informatieplan en informatieplanning

Het informatiebeleid wordt concreet vormgegeven in een blauwdruk van de toekomstige bestuurlijke
informatieverzorging, het informatieplan, bestaande uit de volgende vier onderdelen:
 Het informatiesysteemmodel, waarin de aan te schaffen of de te ontwikkelen c.q. te verbeteren
informatiesystemen worden beschreven.
 De technische infrastructuur, waarin wordt aangegeven welke informatietechnologieën zullen
worden ingezet teneinde mogelijke strategische doelstellingen te verwezenlijken,
informatiesystemen te laten functioneren, en communicatie tussen systemen, bedrijfsonderdelen
en medewerkers mogelijk te maken. Tevens worden in de beschrijving van de technische
infrastructuur richtlijnen (standaarden) vastgelegd ten aanzien van onder meer
werkplekondersteuning.
 De organisatie van de informatieverzorging, waarin de organisatorische invulling van de
informatiseringsfunctie wordt beschreven.
 Een projectplan, waarin concrete projecten worden gedefinieerd om van de huidige naar de
gewenste situatie over te gaan.
Informatieplanning is het proces waarin het informatieplan (de blauwdruk van de

informatieverzorging) wordt opgesteld. Centraal hierbij staan de processen die in het bedrijf worden
uitgevoerd en/of die het bedrijf wil gaan uitvoeren, en de informatie die voor de uitvoering en
besturing van deze processen benodigd is.
De randvoorwaarden die aan de uitvoering van het planningsproces zijn verbonden, onder meer in
termen van te bereiken doelstellingen, kosten en beveiliging, zijn als onderdeel van het
informatiebeleid vastgelegd. Bij het vormgeven van het informatieplan zullen deze randvoorwaarden
expliciet in de uit te voeren activiteiten worden meegenomen. Deze activiteiten zijn onder te verdelen
in de volgende fasen:
 Analyse van de huidige situatie, waarin (informatie)behoeften, knelpunten en problemen met
betrekking tot de huidige situatie van de informatievoorziening worden vastgesteld;
 Vaststellen van de gewenste situatie, waarin wordt vastgesteld op welke wijze de
informatieverzorging zal worden vormgegeven teneinde het informatiebeleid te kunnen realiseren
en waarin wordt vastgesteld welke organisatie van de informatieverzorging voor deze realisatie
benodigd is;
 Vaststellen van het migratiepad, waarin wordt vastgesteld welke projecten wanneer in de komende
jaren zullen worden uitgevoerd om van de huidige naar de gewenste situatie over te gaan, alsmede
in welke volgorde zij moeten worden uitgevoerd.
Invloed van de (interne) organisatie op bestuurlijke informatieverzorgingssystemen
De voortschrijdende informatietechnologische ontwikkelingen en het toenemend besef van de
betekenis van ICT voor de doelrealisatie van de organisatie (informatie wordt wel de vierde
productiefactor genoemd) leidden tot ingrijpende ontwikkelingen op het gebied van de bestuurlijke
informatieverzorging, enerzijds waar dit betreft de inhoud van de informatievoorziening, anderzijds
waar dit betreft de technische mogelijkheden van de geautomatiseerde systemen om de gewenste
informatie te verschaffen.
Niet alleen is een goed informatiesysteem een voorwaarde voor een goede organisatie en een goede
beheersing van de bedrijfsprocessen, omgekeerd is ook de aanwezigheid van een goede interne
organisatie een voorwaarde voor een doelmatig functioneren van de bestuurlijke informatieverzorging.
ICT-trends en hun gevolgen voor de inrichting van toekomstige organisaties
In deze paragraaf worden twee clusters van ICT-trends besproken:

 ICT-toepassingen die van grote invloed zijn op de inrichting van de bedrijfsprocessen en
communicatie binnen en tussen organisaties. Dit betreft Workflow management, Call centers,
Electronic mail en Electronic Data Interchange;
 ICT-toepassingen die van belang zijn voor organisaties die met grote hoeveelheden
(ongestructureerde) gegevens werken en waarvoor de toegankelijkheid en distributie van deze
gegevens crucial zijn. Toepassingen binnen dit cluster zijn Data warehousing, Internet, Intranet en
Groupware.
ICT-toepassingen met grote invloed op procesinrichting
Workflow management (WFM):

Workflow management is gericht op het automatiseren en digitaliseren van papieren
informatiestromen in gegevensintensieve processen. Ontwikkelingen die onlosmakelijk aan workflow
management zijn verbonden zijn Documentair Informatie Systeem (DIS) en Imaging. Dit zijn
toepassingen voor het digitaliseren van papieren informatiedragers (scannen).
Call Centers:
Een call center is een vernieuwing van de telefooncentrale functie binnen organisaties. Een voorbeeld
van call center technologie waar iedereen wel eens mee te maken heft zijn de ‘automatische
antwoordapparaten’ die de beller door een hiërarchische vragenstructuur leiden om vervolgens tot het
gewenste resultaat te komen (bijvoorbeeld het bestellen van goederen, het overboeken van geld, het
verkrijgen van specifieke informatie). Toepassing van call centers kan op verschillende wijzen een
bijdrage leveren aan het optimaliseren van de bedrijfsprocessen:
 Call centers ondersteunen de filosofie van de scheiding tussen de front-office (direct in relatie met
externen) en back-office (interne afdeling) van organisaties;
 Call centers verminderen wachttijden voor bellers en dragen ertoe bij dat bellers sneller op de
juiste plek terechtkomen;
 Call centers kunnen geïntegreerd worden met workflow management;
 Call centers kunnen gebruikt worden om activiteiten te outsourcen/insourcen.
Electronic mail:
Daarbij is het mogelijk om te communiceren met één gebruiker dan wel met meerdere gebruikers
tegelijkertijd.
Electronic Data Interchange (EDI):

Electronic Data Interchange is de elektronische communicatie tussen organisaties op basis van
gestructureerde berichten. Dat wil zeggen dat er concrete afspraken/protocollen zijn vastgesteld
waaraan de berichten moeten voldoen willen de berichten door de ontvanger behandeld kunnen
worden.
ICT-toepassingen in omgevingen met grote hoeveelheden (ongestructureerde) gegevens
Data warehousing:
Een data warehouse – ook wel gegevenspakhuis genoemd – is een grote gegevensverzameling die is
samengesteld uit uiteenlopende interne informatiesystemen en externe gegevensbronnen die
bovendien voldoet aan de volgende kenmerken:
 De gegevens kunnen langs verschillende dimensies worden geprojecteerd/bekeken (bijvoorbeeld
omzet naar klant, product of regio);
 De gegevens kunnen over meerdere tijdsintervallen worden bewaard;
 De gegevens in het data warehouse kunnen niet worden aangepast door gebruikers;
 De gegevens beschikken over unieke gegevensdefinities.
Internet en Intranet:
Inmiddels is het internet ontdekt als commercieel verkoop- en distributiemedium (E-Commerce/
E-Business). Deze ontwikkeling zal in de komende jaren snel volwassen worden. Ook in dit verband is
het eerde opgemerkte onderscheid naar front-office en back-office relevant. Niet alleen de front-office
zal gebruik gaan maken van het internet, maar ook voor de back-office-processen biedt het medium
vele kansen en voordelen. Het intranet is in feite een ‘micro’ uitgave van het internet voor een
specifieke organisatie.
Groupware:
Groupware is geautomatiseerde ondersteuning van de samenwerking tussen mensen, ongeacht plaats
en tijd. Daarbij is het van belang dat de relevante informatie voor iedereen beschikbaar is. Groupware
wordt vaak gebruikt als verzamelnaam voor e-mail, bulletin Boards, groepsbesluitvormingssystemen,
scheduling- en agendabeheer, video conferencing, etc.
Beheersing van de totale informatieverzorging

In deze paragraaf worden enkele handreikingen gegeven voor het beheersen en sturen van
implementaties van nieuwe informatieverzorgingssystemen dan wel voor de implementatie van
veranderingen in de bestaande informatieverzorgingssystemen.
De fasentheorie van Nolan

R.L. Nolan van de Harvard Business School heeft als een der eersten een hypothetisch model
ontworpen voor de groei van de informatieverzorging en de ondersteunende organisatie. Zijn model,
dat in de loop der jaren aanzienlijk werd verfijnd stelt de ontwikkelingen in een evolutiegericht
perspectief. Kort samengevat komt Nolans theorie hierop neer dat organisaties met betrekking tot hun
automatiseringsgroei de volgende zes fasen doorlopen:
Fase 1: Initiatie
In deze fase wordt de computer in de organisatie geïntroduceerd. Het ontwikkelen van bestuurlijke
informatiesystemen is beperkt tot eenvoudige administratieve toepassingen met een massaal
verwerkingskarakter. De automatiseringsafdeling blijft beperkt qua omvang en werkt sterk
gecentraliseerd.
Fase 2: Uitbreiding
De gebruikers beginnen enthousiast te worden en gaan allerlei nieuwe toepassingen eisen. Apparatuur
en automatiseringspersoneel worden drastisch uitgebreid, waardoor de automatiseringskosten
aanmerkelijk stijgen.
Fase 3: Beheersing
Het hogere management, gealarmeerd door de sterk stijgende automatiseringsuitgaven, hout het
automatiseringsbudget strakker in de hand. Dit budget blijft nagenoeg constant. Meestal wordt de
managementstructuur van de automatiseringsafdeling volwaardig uitgebouwd en wordt een begin
gemaakt met de doorbelasting van de automatiseringsuitgaven naar de gebruikers. De
ontwikkelingsmethoden worden enigermate gestandaardiseerd.
Fase 4: Integratie
In deze fase wordt de definitieve stap naar het informatietijdperk gezet. De nadruk ligt niet langer op
de beperking van de computer, maar op het verantwoorde gebruik dat kan worden gemaakt van de
informatie die door geïntegreerde informatiesystemen wordt verschaft. Deze integratie wordt in de
eerste plaats gerealiseerd door het introduceren van gegevensbanken. Ontwikkelingsmethoden worden
verder gestandaardiseerd.
Fase 5: Architectuur
In deze fase is de database-technologie voluit operationeel en heeft de organisatie een ‘data
administration’ functie ingesteld. Deze beheert en plant het gegevensgebruik van de organisatie.
Tevens wordt het mogelijk de gebruikers zelf toegang te geven tot de gegevens door onder andere
gebruikersvriendelijke vraagtalen. Meer en meer worden beslissingsondersteunende systemen ten
behoeve van de hogere leiding gepland en ontwikkeld.
Fase 6: Deconcentratie
In deze fase zijn de geautomatiseerde informatiesystemen volledig afgestemd op en geïntegreerd in de
bestuurlijke processen. Er is een harmonisch evenwicht ontstaan tussen de met betrekking tot de
systeemontwikkeling te verrichten werkzaamheden door het automatiseringscentrum en die door de
diverse gebruikersafdelingen. Geautomatiseerde hulpmiddelen worden hierbij door beide partijen
voluit gebruikt.
Effectiviteit van de organisatie
Business
redesign
Business
process
redesign
Work process
redesign
Beter Fasen
organiseren
Nolan
Initiatie Uitbreiding Beheersing Integratie Architectuur Deconcentratie
Fase 1 t/m 4 heeft Nolan opgenomen inde S-shaped curve:
Geld
Fase 1: Fase 2: Fase 3: Fase 4:

Initiatie Uitbreiding Beheersing Integratie
Tijd
Het groeimodel van de informatieverzorgende functie
Het groeimodel van de Informatieverzorgende-functie (IV-functie) is een model dat zich met name
richt op de professionele ontwikkeling van de Informatie- en communicatietechnologie functie (de
ICT-functie). De ICT-functie ontwikkelt zich volgens dit model van een technologie-gedreven tot een
professionele business-partner.
Groeifase 5 Businessgericht
Groeifase 4 Klantgericht
Groeifase 3 Servicegericht
Groeifase 2 Beheerst
Groeifase 1 Technologiegedreven
In groeifase 1 (technologie gedreven) vinden projecten ‘ad hoc’ plaats en het succes ervan hangt af van
individuele inspanningen. Deze fase loopt over in groeifase 2 (beheerst). De wijze waarop projecten
worden uitgevoerd is gestandaardiseerd, de verantwoordelijkheden voor diensten zijn gedefinieerd en
de interne aandacht is gericht op kosten, performance en efficiency. De stap van technologie gedreven
naar beheerst is vaak relatief eenvoudig te zetten omdat deze stap binnen deICT-organisatie kan
worden gezet. De volgende stap naar groeifase 3 (service gerichtheid) is vaak veel lastiger. Alle
processen binnen deICT-organisatie zijn gestandaardiseerd en gedocumenteerd. Hierbij kan onder
meer gedacht worden aan productieprocessen (het draaien van applicaties), incidentbeheer,
probleembeheer, wijzigingenbeheer, configuratiebeheer, prestatiemanagement en
capaciteitsmanagement. Daarnaast zijn zogenaamde service-level agreements afgesloten met de
klanten. Deze zijn veelal nog wel in technische termen gedefinieerd. In de klantgerichte fase (fase 4)
wordt gemanaged op de successen en prestaties, wordt pro-actief meegedacht met de klanten en
worden waar noodzakelijk diensten beperkt in beheer gegeven aan daarop gespecialiseerde derden (ge-
outsourced). In de ‘business’ gerichte fase (groeifase 5) levert de informatieverzorgende functie een
pro-actieve bijdrage aan veranderingen van de bedrijfsprocessen bij hun klanten en is de
informatieverzorgende functie in staat zich snel aan de steeds wijzigende eisen van de business aan te
passen.
18. HET BEHEER VAN GEAUTOMATISEERDE BESTUURLIJKE
INFORMATIEVERZORGINGSSYSTEMEN
Ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie (ICT) beïnvloeden op

verschillende manieren het functioneren van organisaties, zowel daar waar het gaat om de
uitvoering van primaire processen als bij de besturing en beheersing van de organisatie op
strategisch en tactisch niveau. De invloed in de bestuurlijke informatieverzorgingssystemen is
evenwel zeer dominant omdat vrijwel in alle moderne informatiesystemen deze technologie
geïntegreerd wordt toegepast en deze informatiesystemen bovendien steeds meer met de
primaire processen worden vervlochten. Dit betekent dat een effectieve en efficiënte inzet van
deze technologie een beheerorganisatie vraagt waarin de onderlinge afstemming van
kwaliteitseisen, processen, organisatieonderdelen en betrokkenen van groot belang is.
Deze integratie brengt met zich mee dat de informatietechnologie steeds meer een normaal
onderdeel wordt van de dagelijkse bedrijfsvoering en van de hulpmiddelen van de gebruikers,
mede vanwege de toegenomen afhankelijkheid van een continu beschikbaar en betrouwbaar
werkend informatiesysteem. Het beheer van deze systemen is dan ook van groot belang, zeker
indien dit wordt vertaald in een grotere inbreng van eisen bij het beheer daarvan in termen van
service, gebruiksvriendelijkheid en flexibiliteit. Dit beheer is daarmee niet meer vergelijkbaar
met de beheertaken binnen een traditionele automatiseringsafdeling of rekencentrum. Er is
eerder behoefte aan een ICT-beheerafdeling waarbinnen de verschillende kwaliteitsaspecten op
een verantwoorde wijze worden beheerst, zodat beslissingen omtrent aanpassing en wijziging
van moderne geïntegreerde informatiesystemen met afweging van alle belangrijke aspecten
kunnen worden genomen. Alleen op die wijze kan de inzet van ICT in de bestuurlijke
informatieverzorging echt tot een toegevoegde waarde leiden voor de hele organisatie.
Introductie
In dit hoofdstuk staan wij stil bij het beheer ban bestuurlijke informatieverzorgingssystemen, waarbij
de interne beheersing van informatie- en communicatietechnologie (ICT) tegenwoordig van
doorslaggevende betekenis is geworden.
Als accountant moet je de controls binnen de automatiseringsorganisatie testen/controleren, omdat

anders de betrouwbaarheid van de geproduceerde informatie binnen de gebruikersorganisatie niet is
vast te stellen. Vaak laten we dit over aan EDP-auditers.
De noodzaak van beheer van ICT
Mens, technologie en informatie

Hoewel de redenen dat wij uitgebreid stilstaan bij het beheer van geautomatiseerde bestuurlijke
informatieverzorgingssystemen duidelijk zijn, zullen wij ze op deze plaats toch noemen en wel
ondergebracht in twee categorieën. De met de automatisering gepaard gaande ICT brengt namelijk
zowel kansen als bedreigingen met zich mee. De kansen en daarmee te behalen voordelen zijn de
volgende:
 De toepassing van ICT biedt steeds meer mogelijkheden tot communicatie binnen een organisatie
en haar omgeving en beïnvloedt daarmee niet alleen de formele en informele
informatieverzorging, maar ook de besturing en beheersing.
 De toepassing van ICT raakt de gehele organisatie en overstijgt daarmee het niveau van de
individuele medewerker. Met name de steeds verder toenemende integratie van verschillende
informatiesystemen, zowel binnen als over de organisatiegrenzen heen, vraagt om centrale
coördinatie.
 De toepassing van ICT biedt mogelijkheden om de kwaliteit van informatieverzorging aanzienlijk
te verbeteren door betere en doelmatiger opslag-, zoeken selectiemogelijkheden op
gegevensniveau en door de toepassing van geautomatiseerde controles.
Anderzijds moeten ook de bedreigingen en daarmee gepaard gaande nadelen worden genoemd:
 De toepassing van ICT brengt vrijwel altijd aanzienlijke investeringen in apparatuur,
programmatuur en mensen met zich mee die, bij een verkeerd gebruik, niet optimaal tot hun recht
komen.
 De toepassing van ICT maakt de organisatie, bij onvoldoende beveiliging, bijzonder kwetsbaar
voor misbruik door mensen zowel in als buiten de organisatie.
 De toepassing van ICT kan kwetsbaar worden door de grote afhankelijkheid van technologie die
feilbaar is, bijvoorbeeld bij stroomuitval of andere calamiteiten.
 Door de welhaast onbeperkte mogelijkheden tot opslag van allerlei gegevens kan onbedoeld
vertrouwelijke informatie omtrent personen of de organisatie beschikbaar komen voor mensen die
niet tot kennisneming gerechtigd zijn, waardoor inbreuk op de privacy kan ontstaan.
We onderscheiden de begrippen beheer en beheersing. Bij beheer is binnen de aan de orde zijnde
problematiek sprake van de totale verantwoordelijkheid voor de inzet van ICT in de organisatie, zoals
het uitzetten van de kaders waarbinnen ICT een rol moet en mag spelen, alsmede het doelgericht
beschikbaar stellen van de middelen om daarin te investeren. Bij het begrip beheersing moet worden
gedacht aan het binnen de gestelde kaders en doelen doelmatig gebruikmaken van de ter beschikking
staande middelen, het evalueren van de realisatie, het op grond van de evaluatie bijsturen en uiteraard
het afleggen van verantwoording daarover.
Het effect van ICT op het gebruik van informatiesystemen in een organisatie
Vanuit de verschillende eisen die aan informatie worden gesteld en de hiervoor opgesomde voor- en
nadelen van geautomatiseerde systemen worden in de praktijk onder meer de volgende soorten
geautomatiseerde informatiesystemen onderscheiden, waarbij het onderscheidingscriterium de aard is
van het gebruik dat van het systeem wordt gemaakt:
 Operationele informatiesystemen. Dit zijn informatiesystemen die gebruikt worden voor het
uitvoeren en beheersen van de primaire bedrijfsactiviteiten, alsmede die ten behoeve van de op dat
gebied benodigde interne en externe communicatie (te denken valt aan transactieverwerkings-
systemen, procesbeheersingssystemen en kantoorautomatisering). Aangezien de operationele
processen zich het best lenen voor toepassing van de computer komen wij hier de hoogste graad
van penetratie van ICT tegen.
 Oordeelsvormingsondersteunende informatieverzorgingssystemen. Dit zijn informatiesystemen die
gebruikt worden om de leiding periodieke feedback te geven over de uitkomsten van primaire
bedrijfsactiviteiten en ter ondersteuning van de bestuurlijke besluitvorming (te denken valt aan
periodieke rapportagesystemen, beslissingsondersteunende systemen (ad hoc), e.d.). Moderne
ontwikkelingen, zoals de creatie van datawarehouses en dataminingtechnieken, doen de invloed
van ICT ook in deze systemen toenemen.
 Overige informatiesystemen, zoals expertsystemen, eindgebruikersystemen en strategische
informatiesystemen. Dit zijn systemen die individuen ondersteunen bij hun persoonlijke
werkzaamheden (denk hierbij aan spreadsheet-toepassingen, e.d.).
De introductie van Enterprise Resource Planning (ERP)-systemen

Reeds geruime tijd is een ontwikkeling gaande waarbij de hiervoor genoemde diverse soorten
informatiesystemen worden geïntegreerd. Doel daarbij is een optimaal gebruik van liefst eenmalig en
betrouwbaar vastgelegde gegevens, snelle onderlinge uitwisseling van gegevens, en de mogelijkheid
om bedrijfsgegevens vanuit verschillende invalshoek (financieel, logistiek, enz.) te ordenen en te
analyseren. Een dergelijk geïntegreerd systeem noemen we een Enterprise Resource Planning (ERP)-
systeem.
De effecten van ICT op de kwaliteitsaspecten van een informatiesysteem
Indien wij de effecten uit het voorgaande samenvatten en beschouwen als kwaliteitsaspecten van een
(geautomatiseerd) informatiesysteem in een organisatie komen wij tot de volgende indeling.
 De efficiëntie. Met de inzet van ICT wordt primair beoogd efficiëntievoordelen te behalen in de
informatieverzorging (in de ruimste betekenis van het woord) die een positieve invloed dienen uit
te oefenen op het succes van de bedrijfsvoering.
 De betrouwbaarheid van de gegevens. ICT biedt mogelijkheden om handmatige controle-
werkzaamheden te automatiseren. Door de geboden mogelijkheden beïnvloedt de automatisering
dan ook de opbouw van het gehele interne-betrouwbaarheidssysteem.
 De toegankelijkheid. Het feit dat in een geautomatiseerd informatiesysteem de gegevens in digitale
vorm worden omgezet en vervolgens dus allee met behulp van technologische hulpmiddelen
kunnen worden benaderd, gelezen, bewerkt en verstrekt, biedt extra mogelijkheden om de
toegankelijkheid te beperken tot alleen de daartoe bevoegden, hetgeen de beveiliging van het
informatiesysteem ten goede komt.
 De beschikbaarheid (continuïteit). Ten slotte zijn beveiligingsmaatregelen noodzakelijk om te
garanderen dat de apparatuur en de daarin opgeslagen programmatuur en gegevens beschikbaar
blijven ten behoeve van de gebruikers van het systeem.
Overigens is het belangrijk zich te realiseren dat de kwaliteitsaspecten elkaar ook onderling in hoge
mate beïnvloeden.
Typologie van geautomatiseerde omgevingen

In de praktijk komen de volgende configuraties veelvuldig voor:
1. Volledig uitbestede geautomatiseerde gegevensverwerking. Deze vorm komt veel voor bij kleinere
bedrijven en instellingen die bijvoorbeeld wel beschikken over bepaalde transactieverwerkings-
systemen, zoals moderne POS-apparatuur, maar de verwerking van deze transacties in een
informatiesysteem volledig aan derden hebben uitbesteed. Er zijn overigens ook grotere
ondernemingen die hiertoe zijn overgegaan.
2. Stand-alone-pc. In deze situatie beschikt de organisatie over een (micro)computer die volledig
zelfstandig kan functioneren en eigen besturingsprogrammatuur heft, en die geschikt is om allerlei
applicaties te ondersteunen. Deze vorm komt eveneens voor bij kleinere organisaties die juist wel
een volledig eigen administratie willen voeren en de belangrijkste financiële transacties
zelfstandig willen verwerken (inclusief telebanking, enz.). Voor wat betreft de applicaties wordt
veel gebruik gemaakt van standaardpakketten.
3. Minicomputer met netwerken/of gegevensbankbeheer, al dan niet met inschakeling van (een)
server(s). In deze situatie heeft de organisatie een centrale computer en meerdere door middel van
een netwerk (local area network) daaraan gekoppelde (intelligente) terminals. De minicomputer
levert aan de terminals de benodigde programmatuur en is daarnaast geschikt om een centrale
databank te beheren. De belangrijkste organisatieonderdelen kunnen evenwel beschikken over
eigen applicaties ter ondersteuning van het uitvoeren van de belangrijkste bedrijfsfuncties. Deze
hoeven niet geïntegreerd te zijn. De financiële administratie heeft veelal een financieel pakket tot
haar beschikking. Daarnaast worden een of meer standaardpakketten gebruikt.
4. Idem, als 3, maar nu met een zogenaamde ERP-applicatie, en zo nodig uitgroeiend naar
grootschalige systemen. In deze situatie vindt de uitvoering van de belangrijkste bedrijfsprocessen
plaats door gebruik van een volledig geïntegreerd informatiesysteem. Deze systemen worden,
zoals eerder in deze paragraaf reeds besproken. Enterprise Resource Planning (ERP)-systemen
genoemd. De bij de uitvoering noodzakelijke of beschikbaar komende gegevens worden zoveel
mogelijk eenmalig vastgelegd in een centraal beheerde gegevensbank. Met behulp van
toepassingsprogrammatuur is het mogelijk de gegevens in de databank naar verschillende
invalshoeken in te delen en op die manier nieuwe inzichten te verwerven omtrent de
bedrijfsactiviteiten. Voor wat betreft de applicaties wordt veelal gebruik gemaakt van een
standaardpakket met de mogelijkheid om deze applicaties nader naar behoefte in te regelen
(parametriseren).
5. Combinaties van voorgaande vier vormen. Veel ondernemingen zijn fysiek verspreid over
meerdere locaties, voortgekomen uit fusies, e.d., waardoor meerdere configuratietypen binnen een
organisatie voor kunnen.
Het moge duidelijk zijn dat de geschetste typen, opvolgend, in toenemende mate beschikken over een
steeds krachtiger wordende beheerorganisatie, die over de belangen van alle gebruikers in de
organisatie waakt. Als extra dimensie geldt voor de onder de 2 tot en met 4 beschreven typen dat de te
treffen beheersings- en betrouwbaarheidsmaatregelen nog verder worden beïnvloed door de mate
waarin:
 Toegang aan derden wordt geboden;
 Gebruik wordt gemaakt van gesloten of open datacommunicatiekanalen.
De organisatie van het beheer van ICT-activiteiten

De beheersingsactiviteiten met betrekking tot ICT omvatten het volgende:
 Het bepalen en vaststellen van de rol van ICT in het informatieplan en de informatieplanning
(passend in het informatiebeleid);
 Het bepalen en vaststellen van de gewenste doelen c.q. meetbare normen;
 Het inrichten en doen functioneren van de beheerorganisatie (waaronder het beschikbaar stellen
van mensen en middelen), verantwoordelijk voor:
o Systeemontwikkeling en –onderhoud;
o Aan te schaffen apparatuur en aan te schaffen of te ontwikkelen programmatuur;
o Gegevensverwerking;
o Beveiliging;
o Service en helpdesk;
o Kwaliteitsbewaking.
 Het meten en vaststellen van de met ICT-beheer bereikte resultaten;
 Evaluatie, door middel van het tegenover elkaar stellen van de gewenste/verwachte en de bereikte
resultaten, een analyse van de verschillen en daaropvolgend eventuele aanpassing van doelen,
normen en/of voorgeschreven procedures.
Decentralisatie van beheersingsactiviteiten

De afwegingen tussen een centraal of een decentraal beheer van de informatiesystemen kunnen als
volgt worden weergegeven:
Voordelen centraal Voordelen decentraal
Meer consistente implementatie van het ‘overall’ Er wordt sneller en beter ingespeeld op de lokale
informatiebeleid en snellere strategische problemen, met name ook doordat niet
besluitvorming op het gebied van ICT. geconcurreerd hoeft te worden met andere
organisatieonderdelen.
Efficiëntere benutting van middelen door gebruik Grotere motivatie en betrokkenheid bij
te maken van schaalvoordelen, voorkomen van medewerkers doordat de decentrale
‘twee keer het wiel uitvinden’. beheersingsactiviteiten direct ten gunste komen
van de lokale activiteiten.
Eenvoudigere beheersingsinstrumenten. Minder overheadkosten.
Betere coördinatiemogelijkheden van

beheersingsactiviteiten.
Het inrichten en doen functioneren van de beheerorganisatie
Zoals eerder betoogd is het de taak van de leiding om de organisatie te besturen, hetgeen wil zeggen
dat zij beslissingen dient te nemen omtrent de doelstellingen, middelen en werkwijze van de betrokken
organisatie en de te verrichten handelingen. Dit laatste leidt tot de vraag: ‘Welke handelingen moeten,
door wie, waarmee, wanneer en hoe worden verricht?’ Hierna dient de leiding deze beslissingen
kenbaar te maken aan de medewerkers om vervolgens vast te stellen of de uitvoering van de
beslissingen conform de intentie heeft plaatsgevonden. In wezen ligt hiermee de problematiek van het
toepassen van ICT primair bij de leiding. De leiding van de organisatie is ten principale
verantwoordelijk voor het beheer van ICT. Het is echter de vraag of zij ook in staat is de toepassing
van deze technologie op alle aspecten te beheersen. Onder andere de volgende factoren spelen hierbij
een rol:
 De mate waarin ICT van strategisch belang is voor de organisatie. In de situatie dat dit belang
groot is zal de leiding zich niet kunnen maar ook niet willen permitteren dat zij de verschillende
aspecten van de toepassing van ICT onvoldoende beheerst. Uiteraard zal de benodigde kennis wat
diepgang, scope en gedetailleerdheid betreft, afhangen van het hiërarchische niveau van de
betrokken manager.
 De mate waarin de organisatie ervoor kiest gebruik te maken van een meer of minder unieke en/of
complexe configuratie waarin specifiek ontwikkelde en complexe software wordt gebruikt. Hoe
unieker en/of complexer het systeem is, des te meer zal men de leiding aan deskundigen moeten
overlaten.
 De aanwezigheid van belangstelling en knowhow bij de leiding aangaande de verschillende
beheersingsaspecten.
 De omvang van de organisatie, de beschikbare financiële middelen en de mogelijkheid om
voldoende gekwalificeerd personeel aan te trekken om beheersingsactiviteiten uit te voeren. Deze
aspecten bepalen in hoge mate de mogelijkheden om beheersingsactiviteiten te delegeren.
 De geografische spreiding van de activiteiten van de organisatie. Indien er meerdere vestigingen
zijn zullen de beheersingsactiviteiten die alleen ter plaatse kunnen worden verricht, ook decentraal
worden uitgevoerd.
Op basis van voorgaande overwegingen dient de beheerorganisatie te worden ingericht en dienen

middelen te worden verstrekt om het geheel te doen functioneren. Hiertoe worden wel de volgende
stappen onderscheiden:
 Het vaststellen van de uitgangspunten;
 Het vaststellen van de beheerobjecten en beheerdisciplines;
 Het vaststellen van de beheerpartijen;
 Het inrichten van het proces en de procedures van de beheerorganisatie;
 De implementatie en evaluatie.
Het meten en vaststellen van de met het ICT-beheer bereikte resultaten

De onderwerpen waarop de informatie omtrent het ICT-beheer ten minste betrekking dient te hebben
zijn:
 De beheerorganisatie als functionele eenheid;
 De ontwikkeling en het onderhoud;
 De gegevensverwerking;
 De beveiliging;
 De service/helpdesk;
 De kwaliteitsbewaking.
De beheerorganisatie als functionele eenheid: gedacht kan worden aan informatie omtrent:
 Totale kosten beheerorganisatie versus budget, zowel over de verantwoordingsperiode en
cumulatief, als ter vergelijking over dezelfde tijdvakken van vorig jaar;
 Tevredenheidsrapportages van gebruikers omtrent functioneren van de gehele
automatiseringsorganisatie;
 Storingsgegevens, met vermelding van de oorzaken (alleen storingen langer dan een gestelde
benedengrens worden normaliter in het overzicht vermeld);
 Aantal medewerkers, zowel in totaal als gesplitst naar de belangrijkste afdelingen, zowel werkelijk
als gebudgetteerd;
 (Op handen zijnde) personeelsmutaties in de beheerorganisatie.
De ontwikkeling en het onderhoud: gedacht kan worden aan:

 Totaaloverzicht lopende projecten met inzicht in:
o Aangevraagde, nog te starten projecten;
o Gestarte, nog lopende projecten;
o Voortijdig beëindigde projecten, met reden;
o Met succes afgeronde projecten.
 Ontwikkelings- en onderhoudskosten versus budget, zowel per project als in totaal;
 Belangrijke over- of onderschrijdingen van projectbudgetten naar oorzaak;
 Testresultaten;
 Evaluatieresultaten na implementatie.
De gegevensverwerking: deze informatie kan betrekking hebben op:

 Kosten versus budget;
 Aantal gemelde problemen en calamiteiten, naar ernst van deze problemen/calamiteiten;
 Mate van beschikbaarheid;
 Gemiddelde responstijd.
De beveiliging: tot deze categorie van informatie behoren:

Uitkomsten van periodiek testen van back-up- en recovery-procedures;
Analyse van pogingen tot het doorbreken van de beveiliging.
De service/helpdesk: deze informatie kan omvatten:

 Gegevens over aantal klachten/hulpverzoeken, eventueel per applicatie;
 Gegevens over snelheid en mate van afhandeling;
 Analyse van soort klachten naar oorzaken;
 Gegevens over bezetting van de helpdesk.
De kwaliteitsbewaking: deze informatie kan omvatten:

 Uitkomsten toetsing van de kwaliteit;
 Analyse van uitkomsten toetsing van de kwaliteit;
 Gegevens over gewenste en gerealiseerde aanpassingen.
Zie nu artikel: ‘Grote gevolgen voor inrichting en beheersing’ van o.a. J. Kruijd (artikel 13)
19. HET ONTWIKKELEN VAN BESTUURLIJKE
INFORMATIEVERZORGINGSSYSTEMEN
In de eerdere hoofdstukken van dit boek is geconstateerd dat informatie een belangrijke peiler
vormt voor de besturing en beheersing van de organisatie. Geautomatiseerde
informatiesystemen zijn binnen moderne organisaties een niet weg te denken fenomeen. Het
ontwikkelen van dergelijke systemen is een complex en moeilijk beheersbaar proces. Zeker
wanneer rekening wordt gehouden met de snelle technologische ontwikkelingen vormt het een
belangrijk aandachtspunt voor elke organisatie.
Dit hoofdstuk gaat in op de vraag op welke wijze bestuurlijke informatieverzorgingsssystemen
die deze informatie op betrouwbare wijze moeten aanleveren, ontwikkeld worden. Het zal
duidelijk zijn dat het goed implementeren van informatie- en communicatietechnologie (ICT)
hierbij een belangrijke rol speelt.
Opbouw van een bestuurlijk informatiesysteem en het conceptuele raamwerk voor de

ontwikkeling van de informatieverzorging
Waar moet bij het bouwen van B.I.V.-systemen rekening mee worden gehouden?
Het inrichten van het systeem van bestuurlijke informatieverzorging betekent dat de
Informatieverzorgingsprocessen op een dusdanige wijze moeten worden ontworpen dat de handmatige
en geautomatiseerde delen van de processen in evenwicht zijn.
Om een geautomatiseerd bestuurlijk informatiesysteem binnen een organisatie op een betrouwbare en

bedrijfszekere wijze te kunnen gebruiken zijn vele elementen noodzakelijk. De belangrijkste zijn:
 Een applicatie met eventuele koppelingen naar andere applicaties;
 De bijbehorende handmatige procedures met opgeleide gegevensleveranciers;
 De geconverteerde gegevens;
 Een technische infrastructuur (computers, netwerken, enz.);
 Opgeleide gebruikers;
 Een (functionele) organisatie gericht op het in bedrijfhouden van de technische infrastructuur
(productieorganisatie, ook wel aangeduid als computer- of rekencentrum);
 Een (functionele) organisatie om het onderhoud van het systeem te ondersteunen;
 Documentatie voor de gebruikers, de onderhoudsorganisatie en de productieorganisatie.
Personeel en verandering
Connor gaat uit van een drietal fasen in een veranderingstraject. Om de weerstand van de
medewerkers tegen verandering als gevolg van de nieuweICT-toepassing te overwinnen, is het nodig
hen ‘los te weken’ uit het bestaande gedragspatroon (unfreeze) en hen te begeleiden gedurende de
overgangsfase (transitie) naar de gewenste situatie. De nieuwe manier van werken moet daadwerkelijk
beklijven (refreeze).
Huidige Transitie Gewenste

situatie fase situatie
(begeleiden)
Unfreeze Refreeze
Raamwerk voor de ontwikkeling van de informatieverzorging
De verkrijging van een bestuurlijk informatiesysteem maakt deel uit van de ontwikkeling van de totale
informatieverzorging binnen een organisatie. Een dergelijke ontwikkeling is een voortdurend proces
van vernieuwing dat dient te worden gecoördineerd (planning en sturing) en bewaakt. Als conceptueel
raamwerk voor de behandeling in dit hoofdstuk zijn de volgende fasen te onderkennen (schematisch
weergegeven in onderstaande figuur).
Planning Verkrijging Invoering Gebruik en Afbouw

onderhoud
Permanente sturing en bewaking
Planning: een organisatie zal (periodiek) het te volgen informatiebeleid moeten bepalen, ontwikkelen
en vastleggen, waarbij zij onder meer de doelstellingen vaststelt, die zij met de informatieverzorging
als geheel wenst te bereiken, alsmede de daarbij optredende mogelijkheden en knelpunten. De totale
informatieverzorging wordt vervolgens opgedeeld in (relatief onafhankelijke) deelgebieden.
Verkrijging (meerdere trajecten): na de constatering dat een geautomatiseerd informatiesysteem een

oplossing kan bieden, wordt een adequaat informatiesysteem verkregen door:
 Het (laten) ontwerpen en bouwen van een applicatie (maatwerk) (ontwikkeling); of
 Het selecteren en aanschaffen van standaardprogrammatuur (een standaardpakket) (aankoop); of
 Een combinatie van bovenstaande wegen.
Invoering (meerdere trajecten): wanneer een adequaat geautomatiseerd informatiesysteem is

verkregen, is inbedding in de organisatie noodzakelijk. Inbedding komt neer op het in de organisatie
realiseren van de in de aanhef van deze paragraaf genoemde elementen.
Gebruik en onderhoud (meerdere trajecten): een informatiesysteem dient ondersteuning te bieden aan
de bedrijfsprocessen van een organisatie. Aangezien de bedrijfsprocessen zich kunnen wijzigen, zullen
dan tevens de aan het informatiesysteem te stellen eisen veranderen. Onderhoud (aanpassing en
uitbreiding) van het informatiesysteem gedurende het gebruik is derhalve evident.
Afbouw (meerdere trajecten): in deze fase wordt het gebruik van het informatiesysteem beëindigd.
Redenen hiervoor kunnen van technische aard zijn (bijvoorbeeld veroudering) of van organisatorische
aard (bijvoorbeeld te grote onderhoudsachterstand of radicale wijzigingen in de ondersteunde
bedrijfsprocessen),
Sturing en bewaking (permanent): om de prioriteiten tussen de deelgebieden te bepalen en de

kwaliteit, doorlooptijd en kosten van de afzonderlijke deelgebieden te bewaken is permanente sturing
en bewaking noodzakelijk.
Ontwikkelingsmethoden
Onder een methode verstaan wij de wijze van werken en aanpak. Technieken kunnen derhalve als een
detaillering van de methode worden beschouwd. Binnen het kader van dit boek is het onmogelijk een
totaaloverzicht van de beschikbare methoden en technieken te geven. Derhalve zal hier worden
volstaan met het beschrijven van een aantal stromingen binnen deze methoden en een aantal
voorbeelden om een beeld te schetsen. Alvorens met die beschrijvingen te beginnen, zal eerst nog
verder op de vorige paragraaf beschreven raamwerk worden ingegaan, waarbij de door te lopen fasen
verder zullen worden uitgediept.
Fasen bij het ontwerpen en implementeren van B.I.V.-systemen
BijICT-projecten kan men in het verlengde van de indeling van het raamwerk (watervalmethode)
grofweg de volgende fasen of stappen onderscheiden:
 Plannen;
 Analyseren/definiëren (huidige en gewenste situatie);
 Globaal ontwerpen;
 Detail ontwerpen;
 Bouwen;
 Testen;
 Invoeren/implementatie/conversie;
 Exploiteren en beheren (onderhoud);
 Evalueren en bijstellen.
Deze fasering geeft de algemene levenscyclus van een informatiesysteem weer waarbij sprake is van
maatwerksystemen. Een informatiesysteem is geen statisch geheel; het is voortdurend aan verandering
onderhevig. Het is een levenscyclus: de fasen of stappen zijn niet lineair, maar cyclisch. Waar
voorheen het ontwerpen en bouwen van een applicatie in het kader van systeemontwikkeling een
gebruikelijke keuze was, is momenteel de aanschaf van een standaardpakket een aantrekkelijk
alternatief geworden.
Een bijzondere vorm van standaardpakketten zijn zogenaamde Enterprise Resource

Planningspakketten (ERP). Een dergelijk ERP-pakket bestaat veelal uit verschillende met elkaar te
integreren modules die verschillende bedrijfsfuncties ondersteunen en is in het algemeen opgebouwd
uit de volgende onderdelen:
 Een gebruikersinterface;
 Een programmeertaal;
 Programmeertools en hulpprogramma’s;
 Data management services;
 Een operating interface system.
Deze pakketten zijn speciaal ontworpen om de informatieverzorging van een gehele organisatie te
kunnen ondersteunen. Bij het ontwerp/impementatie is een ERP-systeem erg flexibel, maar eenmaal
geïmplementeerd is het veel minder flexibel.
System Development Methodology

Een voorbeeld van een traditionele systeemontwikkelingsmethode die alle fasen uit een eerder
geschetste raamwerk afdekt is het SDM (System Development Methology). SDM is sterk gericht op
de beheersing van de verschillende fasen. Hierbij worden de volgende globaal toegelichte fasen voor
de ontwikkeling van de informatieverzorging onderkend:
 Informatieplanning;
 Definitiestudie;
 Basis (globaal) ontwerp;
 Detailontwerp;
 Realisatie (bouwen en testen);
 Invoering;
 Gebruik en beheer;
 Evalueren en bijstellen.
1. Informatieplanning:
Het vaststellen van de doelstellingen van de informatieverzorging in het kader van bedrijfsplan
(businessplan) van de organisatie en van de opdeling van de informatieverzorging in deelgebieden. De
belangrijkste activiteiten in deze fasen zijn:
 Verzamelen van gegevens over de organisatie en analyseren van de situatie;
 Bepalen criteria toekomstige informatiesysteem;
 Ontwikkelen informatiearchitectuur;
 Vervaardigen projectenplan.
2. Definitiestudie:
Het per deelgebied onderkennen van de informatiebehoefte en de mogelijk optredende problemen,
alsmede het opstellen van alternatieve oplossingsrichtingen (waaronder mogelijk de aanschaf van een
toepassingspakket). Tevens dienen in deze fase de uitgangspunten van en de randvoorwaarden aan het
project te worden gedefinieerd. De belangrijkste activiteiten zijn:
 Verzamelen en analyseren van gegevens over het huidige en gewenste informatiesysteem;
 Evalueren veranderingsbehoefte, definiëren systeemeisen en organisatorische gevolgen;
 Bepalen systeemconcept en systeemontwikkelings- en productieomgeving (meerdere oplossingen)
en selecteren van een optimale oplossing.
3. Basis (globaal) ontwerp:

Het op globaal niveau vastleggen van de informatiebehoefte opdat het informatiesysteem op
hoofdlijnen kan worden ontworpen en in deelsystemen kan worden ontwikkeld en ingevoerd. De
belangrijkste activiteiten zijn:
 Bepalen van de basisgegevensstructuur en de basisfunctiestructuur (op het verschil tussen deze
twee begrippen komen wij nog terug; tezamen worden ze later als de basis van de functionaliteit
aangeduid);
 Specificeren van de benodigde faciliteiten en bepalen van de technische vormgeving.
4. Detailontwerp:
De informatiebehoefte wordt gedetailleerd vastgesteld en de deelsystemen worden gedetailleerd
uitgewerkt. De belangrijkste activiteiten zijn:
 Detailleren van de toekomstige organisatie, de functiestructuur en de gegevensstructuur inclusief
een beschrijving van de afzonderlijke entiteiten;
 Specificeren van procedures, formulieren, beeldscherm- en lijstindeling;
 Ontwerpen van de opslagstructuur en specificeren van de programmatuur.
5. Realisatie (bouwen en testen):

Apparatuur, programmatuur en handmatige procedures worden gecreëerd en getest. Dit neemt circa
20% van het gehele traject in. De belangrijkste activiteiten zijn:
 Het bouwen van applicaties;
 Creëren van de database en de testomgeving;
 Vervaardigen en testen van programmatuur en opleidingen;
 Uitvoeren van een systeemtest door de ontwikkelaars;
 Uitvoeren van een acceptatietest door de gebruikers.
6. Invoering:
De activiteiten die benodigd zijn voor het operationeel maken van het informatiesysteem bestaan
onder andere uit:
 Vervaardigen van taakbeschrijvingen;
 Opleiden van gebruikers (op basis van een opleidingsplan);
 Converteren van de gegevens (op basis van een conversiestrategie en –plan);
 Daadwerkelijk in gebruik stellen van het informatiesysteem.
7. Gebruik en beheer:
Het in continuïteit garanderen van de uitvoering van systeemfuncties en zorgen dat het
informatiesysteem blijvend tegemoet komt aan de eisen van de organisatie. Naast het
geautomatiseerde deel dient ook het niet geautomatiseerde deel van het informatiesysteem te worden
geëxploiteerd en beheerd. Het integrale systeembeheer zoals wij dat voorstaan omvat niet alleen het
bewaken van de samenhang tussen de beide delen van het informatiesysteem, maar ook het gericht
houden van het geheel op de veranderde doelstellingen en eisen van de organisatie en haar omgeving.
8. Evalueren en bijstellen:
Het periodiek evalueren en op basis daarvan bijstellen van het informatiesysteem (geautomatiseerd en
handmatig) is een vereiste voor een blijvend goede informatievoorziening. Deze evaluatie maakt
idealiter onderdeel uit van de beheersfase.
Projectbeheersing op basis van SDM: Elk van de fasen is binnen SDM gescheiden door een expliciet
beslis- en accorderingsmoment op grond van ‘de informatiecontrole bij geautomatiseerde bestuurlijke
informatieverzorgingssystemen’ aangehaalde mijlpaaldocumenten. Op de genomen beslissingen kan
uitsluitend worden teruggekomen als na de beslissing volgende fase(n) opnieuw worden uitgevoerd.
Naast een strakke fasering met expliciete beslismomenten voorziet SDM in een documentatiestructuur
voor deel- en tussenproducten. SDM vormt derhalve een ontwikkelingsmethode die een belangrijk
deel van het gepresenteerde conceptuele raamwerk afdekt en tevens aandacht besteedt aan alle
relevante elementen van een informatiesysteem. Daarnaast voorziet SDM in een beheersingsstructuur
voor systeemontwikkelingsprojecten die is gebaseerd op een strikte beschrijving van taken en
verantwoordelijkheden en een definitie voor de vorm en inhoud van deel- en tussenproducten. SDM is
voor een belangrijk deel onafhankelijk van technieken. Bij de opzet van een project kan deze methode
worden ingevuld met voor de desbetreffende situatie geschikte technieken.
Rapid Application Development:

SDM is een voorbeeld van een methode die zich voor de beheersing van het proces richt op een
stapsgewijze uitwerking van de totale functionaliteit van een informatiesysteem (het ‘waterval’model).
De veelgebruikte watervalmethode wordt echter door het gebruik van moderne hulpmiddelen in
toenemende mate vervangen door een strategie die ‘incrementeel ontwikkelen’ heet. Deze strategie
tracht niet in één slag de totale gewenste functionaliteit van een informatiesysteem te realiseren, maar
doet dit in stappen (‘increments’) die eerst worden ingebed in de organisatie voordat de ontwikkeling
wordt voortgezet. Het einddoel hoeft derhalve niet initieel in detail bekend te zijn. Er wordt veelal
gewerkt met een prototype dat steeds verder wordt verfijnd.
In de eerste stappen worden de belangrijkste functionaliteiten zodanig ontwikkeld dat ze voor de

organisatie reeds bruikbaar zijn. In elke volgende stap wordt het aantal functionaliteiten uitgebreid
en/of verfijnd. Het informatiesysteem groeit derhalve geleidelijk zowel qua breedte als qua diepgang
van de functionaliteit. Een voorbeeld van een dergelijke benadering vormt Rapid Application
Development (RAD) methode. Waar SDM zich baseert op een strakke fasering en activiteitgerichte
benadering, is ook een meer prototyping achtige benadering zoals RAD mogelijk.
Ook RAD wordt gefaseerd toegepast:
1. Voorbereidingsfase (planning en analyse):

In een nauwe samenwerking tussen het RAD-tearn en de leiding worden doelstellingen,
werkterrein, verantwoordelijkheden bevoegdheden afgebakend. Tevens wordt een globaal
overzicht van de te nemen stappen (increments) in de verdere uitwerking vervaardigd.
2. Ontwerp en realisatie van de increments (ontwerpen en bouwen):
De volgende fasen bestaan uit het realiseren van de globaal afgebakende increments. In nauwe
samenwerking tussen de gebruikers en de ontwikkelaars wordt de functionaliteit van het increment
ontworpen en gebouwd. Bepaling van de informatiebehoefte en ontwerp en bouw van de
programmatuur vormen een zich binnen deze fase herhalend proces. De RAD-benadering gaat
hierbij uit van moderne ontwikkelingstechnieken en –hulpmiddelen waarmee in een kort
tijdsbestek applicaties te realiseren zijn. De activiteiten die binnen SDM worden uitgevoerd ter
realisatie van de programmatuur worden uiteraard ook bij RAD uitgevoerd maar niet op een
dergelijke stapsgewijs gestructureerde wijze, maar, zoals reeds opgemerkt, op een meer iteratieve
wijze.
3. Beheersing van een RAD-project:

RAD-teams zijn klein en het totale project kent over het algemeen weinig formele structurering in
de vorm van faseringen e.d. Het ontbreken van een formele structuur wordt opgevangen door het
inzetten van goed gekwalificeerde gebruikers (fulltime, voldoende materiekennis, enz.) en
ontwikkelaars (generalisten opICT-gebied met specifieke vaardigheden) met een eigen mandaat.
Prototyping (RAD: Rapid application development):

Snel bouwen en implementeren totdat ‘perfecte’ prototype is ontstaan.
Wensen gebruikers
Ontwerp prototype
Implementatie
prototype
Gebruik prototype
Bouwen
productiesysteem
Time-boxing
De time-box techniek wordt veel toegepast in combinatie met RAD. Een time-box is een vaste
tijdsperiode waarna het projectteam een werkend systeem moet opleveren. Indien noodzakelijk moet
het projectteam de tijd beperken of het aantal door het systeem uit te voeren functies beperken om op
tijd klaar te zijn. Dit ter voorkoming van de veel gemaakte fout te veel te willen specificeren aan een
prototype. Voorstanders van deze methode stellen dat het beter is snel een werkend systeem te hebben
en dit geleidelijk te verbeteren dan te proberen alles in een keer te bedenken. Teams in een RAD-
project werken gemiddeld 2 tot 4 maanden in een time-box.
Een aantal conclusies
Welke methode wordt gehanteerd dient per situatie te worden bepaald. Onderstaan schema geeft een
indicatie voor de in een bepaalde situatie te maken keuzen:
Systeemontwikkeling
Standaardmatig, Enige standaardisering,

klein deel van de bedrijfsspecifieke eisen, groot Bedrijfsspecifiek
bedrijfsprocessen deel van de bedrijfsprocessen
Standaardpakket met Standaardpakket Pakket met uitgebreide

Standaard- beperkte configurerings- met aangebouwd configurerings- Maatwerk
pakket mogelijkheden maatwerk mogelijkheden
(ERP en SAP))
De keuze van systeemontwikkeling is afhankelijk van (aspecten invloed ICT op B.I.V.):

 Selectie: eisen pakket versus realisatie maatwerk;
 Beheersbaarheid: tijdige aanpassingen;
 Beheer: eigen expertise versus inhuur expertise;
 Kraakbaarheid: meer mogelijk versus niet conform plannen.
Benaderingswijzen bij het ontwikkelen van informatiesystemen

Het vaststellen van de informatiebehoeften en systeemfuncties kan globaal gezien op drie wijzen
plaatsvinden waarbij de basis varieert:
 Het bestaande informatieverzorgingssysteem als uitgangspunt

De informatiebehoeften en systeemfuncties worden in eerste instantie zo goed mogelijk vastgesteld
aan de hand van het bestaande informatieverzorgingssysteem (geautomatiseerd en/of handmatig),
waarna de vraag wordt gesteld wat daarvan bij nader inzien overbodig is en welke aanvullende
informatie gewenst is. De filosofie die aan deze methoden ten grondslag ligt, is dat de meest reële
behoeften toch wel reeds hun neerslag in het bestaande informatiesysteem hebben gevonden. Een
nadere uitsplitsing van dit uitgangspunt is uitgegaan van de bestaande arbeidsverdeling tussen alle
deelnemers aan de informatieverzorging (meestal het administratief apparaat) ofwel van de
gebeurtenissen die aanleiding geven tot primaire registraties.
 De bestaande organisatie en bedrijfsprocessen als uitgangspunt

Bij de vaststelling van de informatiebehoeften en systeemfuncties worden deze niet in de eerste plaats
uit de bestaande informatiesystemen afgeleid, maar uit een analyse van het betrokken objectsysteem.
De onderzoeker bestudeert de bedrijfsprocessen allereerst binnen iedere afdeling afzonderlijk en volgt
daarbij dus het bestaande patroon van taak- of arbeidsverdeling dat uiteraard van bedrijfsonderdeel tot
bedrijfsonderdeel kan verschillen. Voor iedere afzonderlijke proceshandeling gaat de onderzoeker na:
 Door welke informatie die handeling in gang wordt gezet;
 Uit welke alternatieven er met betrekking tot die handeling moet worden gekozen en over welke
gegevens men bij het doen van die keuze moet beschikken (en hoe snel);
 Welke gegevens nodig zijn om tijdig de uitvoerbaarheid of aanvaardbaarheid van de handeling te
kunnen vaststellen;
 Welke gegevens nodig zijn om tijdig de nodige voorbereidende maatregelen te kunnen nemen;
 Over welke bijzonderheden men met betrekking tot de te verrichten handeling ten behoeve van
een juiste en efficiënte uitvoering moet kunnen beschikken;
 Welke risico’s een juiste en efficiënte uitvoering bedreigen en over welke gegevens (en met welke
tijdsintervallen) men moet beschikken om die risico’s c.q. daaruit voortvloeiende schade tot een
minimum te beperken.
 De gewenste organisatie en bedrijfsprocessen als uitgangspunt

Om aan deze laatste bezwaren tegemoet te komen zijn benaderingen ontstaan als Business Process
Redesign (BPR). Deze benaderingen gaan uit van gezamenlijke ontwikkeling van de organisatie en de
informatieverzorging. De (ondernemings)visie wordt hierbij als vertrekpunt gehanteerd en de
bedrijfsprocessen worden opnieuw ingericht waarbij de informatieverzorging als katalysator wordt
gebruikt om de nieuwe organisatie mogelijk te maken. De informatiebehoeften worden bij dit
uitgangspunt afgeleid van de aan afnemers te leveren producten of diensten en de handelingen die
nodig zijn om deze producten of diensten te realiseren. Tevens wordt uitgebreid aandacht besteed aan
informatie die nodig is voor de sturing en de beheersing van de (herontworpen) bedrijfsprocessen.
Integrale elementen van ICT-projecten
Systeem- Administratieve Organisatie-

ontwikkeling organisatie ontwikkeling
(SO) (AO) (OO)
Informatie- Bedrijfs- Personele

technologie en processen en inrichting en
technische administratieve veranderings-
infrastructuur organisatie processen
Bovenstaande drie elementen dienen tezamen te worden ontworpen en geïntegreerd, zodat alle drie de
elementen goed op elkaar zijn afgestemd.
De rol van de technologie bij de bouwfase van het realiseren van bestuurlijke
informatiesystemen
Er zijn toepassingen/programma’s ontwikkelt ter ondersteuning van zowel het ontwerpen als het
bouwen van informatiesystemen. Voor deze geautomatiseerde ondersteuning van systeemontwikkeling
is het begrip Computer Aided Software Engineering (CASE) geïntroduceerd. De Case-tools zijn onder
te verdelen in vier (sub)categorieën:
 Lower-Case tools zijn Case-tools die zich alleen richten op de ondersteuning van het
programmeren en worden ook wel code-generatoren genoemd.
 Upper-Case tools richten zich alleen op het onderdeel applicatieontwerp en zijn sterk in de
bewaking van de consistentie tussen het ontwerp van functies en gegevens
 Integrated Case-tools zijn een combinatie van Lower- en Upper-Case tools.
 Integrated Project Support Environment case tools zijn Integrated Case tools die ook
ondersteuning bieden voor het projectmanagement van applicatiebouwtrajecten.
Een belangrijk kenmerk van CASE-technologie is de aanwezigheid van een zgn. repository. De
repository is de door alle ontwerpers gezamenlijk te gebruiken verzamelplaats voor alle gegevens
tijdens de verschillende fasen van het systeemontwikkelingstraject (bijvoorbeeld ontwerpen,
programmatuur en datadefinities). Met behulp van specifieke programmatuur kunnen deze gegevens
op een gebruiksvriendelijke manier worden gemanipuleerd om te komen tot een werkende applicatie.
Beheer en managementinformatie
We kunnen een drietal soorten beheer onderscheiden, te weten:
 Functioneel beheer: doet het systeem wat het moet doen;
 Technische beheer: applicaties (software) en infrastructuur (hardware);
 Operationeel beheer: zorgen voor printpapier, inktpatronen, etc.
Managementinformatie met betrekking tot ICT:

 Inzicht in kosten (ICT kosten dimensies);
 Inzicht in ICT investeringen;
 Inzicht in ICT assets.
Managementinformatie met betrekking tot ICT:

 Strategisch (hoe gebruiken we ICT);
 Tactisch (ICT-partnership);
 Operationeel (wie doet wat en waarmee doe diegene dat).
De strategische managementinformatie met betrekking tot ICT kan worden onderverdeeld in:
 Extern: rapportage over gebruik nieuwe technologie, omzet via internet, etc.
 Intern: rapportage op afdeling, medewerkerniveau, gebruik internet, mobiele telefoon, etc.
20. HET INTERNE-BETROUWBAARHEIDSSYSTEEM VAN GEAUTOMATISEERDE
BESTUURLIJKE INFORMATIEVERZORGINGSSYSTEMEN
De inzet van een geautomatiseerd bestuurlijke informatieverzorgingssysteem heeft vrijwel altijd

gevolgen voor de organisatie, zowel wat betreft de structuur, de besturing en beheersing, als de
communicatie en de bestuurlijke informatieverzorging in het bijzonder. Waar in andere delen
van dit boek, soms in beperkte mate, stilgestaan is bij de gevolgen voor de structuur, de
besturing en beheersing, de logistiek, de uitvoering van de bedrijfsprocessen en de interne en
externe berichtgeving daaromtrent en meer in het bijzonder voor de beheersing van ICT in een
organisatie, zal in dit hoofdstuk de invloed van ICT op de betrouwbaarheid van een
geautomatiseerd bestuurlijke informatieverzorgingssysteem aan de orde komen. Met name
wordt nader ingegaan op het belang om de in eerdere hoofdstukken beschreven
controlemaatregelen specifiek toe te passen op de bij dit systeem onderscheiden componenten.
Het systeem omvat in deze gedachtegang niet alleen de apparatuur, de programmatuur en de
gegevens, maar ook de organisatie, tot uitdrukking komend in structuur en werking door middel
van procedures, voorschriften en documentatie en ten slotte de mensen die het systeem doen
functioneren. Het hoofdstuk wordt besloten met de constatering dat het onvoldoende is om
alleen te zorgen voor een goede opzet van het systeem, maar dat met name de goede werking
ervan regelmatig dient te worden vastgesteld.
Het belang van een betrouwbaar werkend geautomatiseerd informatieverzorgings-systeem

In dit hoofdstuk willen wij specifiek aandacht geven aan de problematiek van de betrouwbaarheid van
de geautomatiseerde gegevensverwerking. Hierbij willen wij een onderscheid maken tussen het
belang van een goed interne-betrouwbaarheidsssysteem bij het inrichten en beheren van een
geautomatiseerd systeem en de invloed van de automatisering op het toe te passen stelsel van
controlemaatregelen ten behoeve van de betrouwbaarheid.
Redenen waarom er toch een stelsel van interne-betrouwbaarheidssysteem gehandhaafd moet blijven
in een geautomatiseerd informatieverzorgingssysteem zijn:
 Een stelsel van interne-betrouwbaarheidssysteem heeft een veel ruimer werkingsgebied dan het
waarborgen van een foutloze verwerking van betrouwbare verantwoordingsverslagen. Men streeft
met dit stelsel nog vele andere doelstellingen na, die we aanduiden als ‘operational control’;
 Ook in een geautoriseerde omgeving blijven er tal van handelingen over die door de mens zullen
moeten worden uitgevoerd;
 Computers slaan de gegevens op een zodanige wijze op dat deze gegevens niet direct leesbaar zijn
voor de mens, daarom moet de controleerbaarheid van het systeem in het oog worden gehouden;
 Door de automatisering van de gegevensverwerking kan een (on)opzettelijke fout een grotere
inpact hebben door de snelheid en omvang van de verwerking, hierom moet de continuïteit van het
systeem in de gaten worden gehouden.
Een geautomatiseerd systeem bestaat uit de volgende elementen:

 De apparatuur (hardware);
 De programmatuur (software);
 De mensen, niet alleenICT-ers maar ook directe en indirecte (eind)gebruikers;
 De organisatie, zowel wat haar structuur als haar werking betreft. De werking van de organisatie
komt onder meer tot uiting in de gevolgde procedures en de daarbij toepassing zijnde
voorschriften. Deze voorschriften liggen in het algemeen vast in de documentatie, waaronder de
gebruikers- en operatorsinstructies.
 De betrokken gegevens, dat wil zeggen de te verwerken gegevens, de als informatie te verstrekken
gegevens en de bij de verwerking benodigde gegevensverzamelingen.
De volgende systeemtypen kunnen naar werkwijze worden onderscheiden:
 Conventionele seriegewijze behandeling, waarbij de invoer, de verwerking en de uitvoer, meestal
ten behoeve van een bepaald onderdeel van de administratie, tijdens één procesgang seriegewijs
plaatsvinden (batch processing);
 Postgewijze invoer, die wordt gevolgd door een opslag in het systeem, waarna de verwerking en
de uitvoer seriegewijs geschieden (online data-entry);
 Zowel de invoer als de verwerking en de uitvoer wordt per post en meestal ten behoeve van
meerdere onderdelen van de administratie geïntegreerd in één procesgang afgewikkeld
(transaction processing; online/real time). Deze wijze van verwerking wordt veelel door een
dialoog tussen mens en machine ondersteund;
 Het gebruik van (relationele) database-managementsystemen. Deze situatie heeft onder meer als
kenmerk dat gegevens eenmalig worden vastgelegd en gemeenschappelijk worden gebruikt.
De gegevensverwerking die geschiedt door middel van gespreid opgestelde apparatuur en waarbij de
verwerking niet overwegend op één locatie plaatsvindt, wordt veelal met de term gedistribueerde
gegevensverwerking (distributed system) aangeduid.
De invloed van het gebruik van informatietechnologie op het interne-betrouwbaarheidssysteem

Het begrip informatietechnologie (IT) kan worden gedefinieerd als de technologie van het vastleggen,
bewerken en opslaan van gegevens met behulp van computers en het verschaffen van informatie. De
informatietechnologie vervult een ondersteunende rol bij het tot stand brengen en in stand houden van
de bestuurlijke informatieverzorging. Het begrip ‘bestuurlijke informatieverzorging’ beperkt zich niet
tot de administratieve systemen, maar omvat feitelijk de gehele bedrijfsvoering.
De technologische ontwikkelingen maakte het mogelijk de stap van batch-verwerking via online-
invoervastleggingen (per stapel transacties) naar online/real time-verwerking (per transactie) te maken.
Onder online/real time-verwerking verstaan we de invoervastlegging op afstand met onvertraagde
verwerking in de gegevensverzamelingen.
In systeemprogrammatuur (waaronder in de eerste plaats de besturingsprogrammatuur) voor

online/real time-gegevensverwerking kunnen maatregelen worden opgenomen ten aanzien van
autorisatiecontrole, terwijl in de applicatieprogrammatuur bijvoorbeeld instructies kunnen worden
opgenomen die zorg dragen voor een doorlopende nummering ten behoeve van controle op de
volledigheid. De verschuiving van interne controlemaatregelen die door gebruikers worden uitgevoerd
naar controles in systeem- en toepassingsprogrammatuur wordt aangeduid als migratie van controles.
Spoedig zou blijken dat een verder gaand online/real time-gebruik van computers slechts efficiënt
mogelijk zou zijn wanneer tot een eenmalige opslag en gemeenschappelijk gebruik van gegevens zou
worden overgegaan. De databank. Een databank (database) is een geïntegreerde verzameling van
gegevens waarvan de specificaties buiten de applicatieprogramma’s om worden vastgelegd.
Controlemaatregelen van organisatorische aard

Als onderdeel van het interne-betrouwbaarheidssysteem in een geautomatiseerde omgeving kunnen we
een drietal soorten beveiligingsmaatregelen onderscheiden, te weten:
 Maatregelen van organisatorische aard;
 Maatregelen van logische aard;
 Maatregelen van fysieke aard.
Maatregelen van organisatorische aard:
Organisatorische beveiligingsmaatregelen behelzen functiescheidingen, procedures en voorschriften.
Functiescheiding geldt dan tussen de gebruikersorganisatie enerzijds en de automatiseringsorganisatie
anderzijds en geldt verder binnen deze laatste. Van belang is afzonderlijke functies te onderkennen
voor:
 Systeemontwikkeling en programmering;
 Gegevensverwerking;
 Technische ondersteuning.
Afzonderlijk – als staffunctie binnen automatisering – kunnen worden genoemd bibliotheekbeheer en

interne controle/security.
Redenen om de automatiseringsorganisatie functioneel te scheiden van de gebruikersorganisatie zijn:

omdat gebruikers niet willen dat het systeem wat zij hebben goedgekeurd wordt aangepast/gewijzigd
(als eenmaal het systeem in gebruik is genomen mag de automatiseringsorganisatie niets meer
wijzigen zonder toestemming van een daartoe bevoegde functionaris binnen de gebruikersorganisatie).
Voordat programmatuur operationeel wordt verklaard, dienen de desbetreffende programma’s te

worden getest. Dit kan het beste gebeuren door gebruik te maken van een testset. Een dergelijke testzet
bevat alle mogelijke gevallen van verwerking en test zodoende de nieuwe programmatuur door de
uitkomst van deze test te vergelijken met de verwachte uitkomst.
Maatregelen van logische aard:

Logische beveiligingsmaatregelen zijn beveiligingsmaatregelen die worden uitgevoerd door
computerprogramma’s. In de ruimste zin omvatten zij alle geprogrammeerde controles om inbreuken
op de betrouwbaarheid, vertrouwelijkheid en beschikbaarheid te voorkomen, te signaleren of de
nadelige gevolgen ervan te beperken (autorisatiecontrole, password, competentietabellen).
Maatregelen van fysieke aard:

Bij fysieke beveiligingsmaatregelen valt onder meer te denken aan voorzieningen van bouwtechnische
aard met betrekking tot het computercentrum, maatregelen in verband met brandpreventie en –
detectie, bescherming tegen onrechtmatige toegang, noodstroomvoorziening en airconditioning.
Onder kleinschalige automatisering verstaan we het feit dat computers steeds kleiner en krachtiger
worden. We verstaan onder kleinschalige automatisering dus niet een omgeving met weinig of geen
computers.
Electronic Data Interchange (EDI) staat voor de verzending van berichten (orders, facturen,
betaalopdrachten) volgens standaardafspraken langs elektronische weg.
Controlemaatregelen van organisatorische aard

De met betrekking tot de automatisering te nemen controletechnische maatregelen van
organisatorische aard betreffen:
 Het planmatig werken:

o Informatieplan: Plan met betrekking tot het beleid ten aanzien van de in grote lijnen te
ontwikkelen informatiesystemen.
o Automatiseringsplan: Plan met daarin de wijze waarop men automatiseert.
o Organisatie- en sociaal plan: Plan met betrekking op de wijze waarop de omgeving als het
ware rijp moet worden gemaakt voor het op een aanvaardbare wijze dragen van
automatisering.
Het automatiseringspalen en het organisatie- en sociaal plan zijn verdere uitwerkingen van het
informatieplan.
 Het creëren van een doelmatige automatiseringsorganisatie:
Onder een automatiseringsorganisatie verstaan wij de organisatie die zorg draagt zowel voor het
ontwikkelen van de informatieverzorgingssystemen als voor het met behulp van deze systemen tot
stand brengen van de informatieproductie. De automatiseringsorganisatie moet direct onder de
hoogste leiding worden geplaatst of direct onder de registrerende functie. De organisatiestructuur
van de automatiseringsorganisatie hangt onder meer af van de omvang van de organisatie, de aard
van de belangrijkste toepassingen en het type van de computerconfiguratie waarover de
organisatie beschikt. Meer nog dan in de rest van de organisatie zijn controletechnische
functiescheidingen rond en in de automatiseringscentrum van groot belang. De belangrijkste in te
stellen functiescheidingen zijn de volgende:
o Gebruikers versus automatiseringsorganisatie;
o Ontwikkelen van systemen versus de eigenlijke gegevensverwerking;
o Gegevensverwerking versus bewaking van programmatuur en/of gegevensverzamelingen;
o Gegevensverwerking versus controle.
 Het verrichten van de werkzaamheden volgens voorgeschreven procedures:

Zonder er een strikte organisatie van te maken is het gewenst de gang van zaken met betrekking
tot de belangrijkste procedures voor te schrijven, opdat willekeurig en ongewenste handelingen
worden uitgesloten of zoveel mogelijk worden bemoeilijkt. De belangrijkste voorschriften
behelzen die welke gericht zijn op:
o Het ontwikkelen en in gebruik nemen van nieuwe toepassingen;
o Het wijzigen van in gebruik genomen toepassingen;
o De documentatie;
o De gegevensverwerking.
Aan het ontwikkelingproces van nieuwe applicatie nemen normaliter deel:

o Een representant van de hoogste leiding
o De gebruikers;
o De systeemontwikkelingsdeskundigen;
o Informatieanalisten;
o Organisatiedeskundigen;
o Personeelsdeskundigen;
o Controledeskundigen.
 Het treffen van voorzieningen ter beveiliging van de gegevensverwerking:

Eerder merkten wij op dat de kwetsbaarheid van een huishouding in niet onbelangrijke mate door
automatiseringkan toenemen. Het bedrijf wordt dan sterk afhankelijk van een ongestoorde
voortzetting van het verwerkingsproces. Op grond van deze overwegingen in het zeer begrijpelijk
dat maatregelen worden genomen waardoor de continuïteit van het verwerkingsproces zoveel
mogelijk wordt verzekerd. Hoe groter het daarmee gepaard gaande belang is, des te meer
financiële middelen kunnen aan de te nemen beveiligingsmaatregelen worden besteed. Een van de
beveiligingsmaatregelen is het maken van back-ups. Een veel gebruikte procedure is die van het
grootvader-vader-zoon principe. Dit houdt in dat de grootvader pas mag ‘overlijden’ nadat
gebleken is dat de kleinzoon voorspoedig is ‘geboren’.
Specifieke controlehandelingen in het kader van geautomatiseerde informatie-
verzorgingssystemen
We onderscheiden een tweetal soorten controles in een geautomatiseerde omgeving, te weten:
 Ingebouwde controles:
Ingebouwde controles (hardware controls) zijn controles die apparatuurtechnisch worden
uitgevoerd. Deze controles worden, zodra de desbetreffende voorziening in de apparatuur wordt
geactiveerd, altijd uitgevoerd, ongeacht welke toepassing op dat moment wordt verwerkt.
 Geprogrammeerde controles:
Geprogrammeerde controles zijn controles die door de programmatuur waarin zij zijn opgenomen,
worden uitgevoerd. Zo’n controle zal slechts dan worden uitgevoerd indien de programmatak
waarin deze controle is opgenomen, wordt uitgevoerd. Men kan met betrekking tot
geprogrammateerde controles een aantal typen onderscheiden:
o Controles waarbij geen toleranties worden toegestaan:
o Totalencontrole;
o Verbandscontrole;
o Volgordecontrole;
o Bestaanbaarheidscontrole.
o Controles waarbij een tolerantie is toegestaan:
o Redelijkheidscontrole.
21. ORGANISATIE VAN DE CONTROLLING- EN INFORMATIEMANAGEMENTTAKEN
De in een functie samengebalde taken en de organisatorische positionering van enkele functies,

waarbij de bestuurlijke informatieverzorging centraal staat, kunnen op diverse wijze worden
ingevuld. Er is in organisaties een nauwe samenhang tussen de administratieve functie, de
treasuryfunctie, de informatiemanagementfunctie en de controllingfunctie. Het geheel van deze
functies wordt veelal aangeduid met de term: de financiële functie. In dit hoofdstuk wordt
ingegaan op het ontstaan van deze functies in het verleden, en worden een beschouwing over de
huidige situatie en een vooruitblik naar mogelijke ontwikkelingen gegeven. In de praktijk
bestaan er overigens voor de invulling van genoemde functies diverse varianten.
De administratieve functie
Het vastleggen van de werkelijkheid mag dan ook de belangrijkste taak van de administratieve functie
worden genoemd, in andere woorden: dat de administratie betrouwbaar is.
Taken van de administratie functie

De taken van de administratieve functie bestaan uit voorwaardenscheppende, uitvoerende en
rapporterende. Onderstaand worden de taken kort opgesomd:
1. Het inrichten van het financiële informatiesysteem, inclusief de hiermee verband houdende
procedures.
2. Het uitvaardigen van regels en richtlijnen voor het voeren van de administratie.
3. Het uitvoeren van administratieve taken.
4. Het opstellen van de verslaggeving.
Bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de administratieve functie

De administratieve functie is in het voorgaande vooral gekarakteriseerd als een functie die de feiten
objectief registreert. Om te waarborgen dat deze objectiviteit daadwerkelijk in acht wordt genomen, is
het van belang dat de administratieve functie geen beschikkende of bewarende bevoegdheden bezit.
De administratie heeft dan ook geen belang bij een andere voorstelling van zaken. In de praktijk wordt
tegen deze regel nogal eens gezondigd. Het komt nog wel voor dat administrateurs tevens algemeen
procuratiehouder zijn. Uit het oogpunt van de eisen die een adequaat stelsel van interne controle stelt
moet hiertegen bezwaar worden gemaakt. Overigens moet deze functievermenging wel in haar juiste
proporties worden bezien.
Het behoort tot de taak van de administrateur erop toe te zien dat de desbetreffende functionarissen
binnen hun bevoegdheden handelen. Een in dit verband zeer praktische overweging voor
procuratieverlening aan de administrateur is het instellen van verplichte medeondertekening van
bepaalde stukken door het hoofd van de administratie ter verzekering van een volledige registratie van
alle transacties.
Ten einde te verzekeren dat de door de administratie verschafte informatie een zo betrouwbaar
mogelijk beeld geeft van de werkelijkheid en ter bevordering van de effectiviteit van de met behulp
van de administratie uitgeoefende controle, is het in het algemeen gewenst dit hoofd van de
administratie ruime bevoegdheden te geven. Dit omvat mede de bevoegdheid tot het stellen van
vragen aan alle functionarissen met betrekking tot alles wat in het bedrijf voorvalt. Uiteraard zullen de
ondervraagden zich moeten kunnen beroepen op een hun door de hoogste leiding ook ten opzichte van
het hoofd van de administratie opgelegde geheimhoudingsplicht.
Organisatorische positie van de administrateur

Gezien het belang van de objectiviteit van de administratieve functie is een belangrijk criterium voor
de organisatorische positie hiervan de onafhankelijkheid van de operationele afdelingen in de
organisatie. Deze onafhankelijke positie kan het best worden gewaarborgd door de administrateur
direct te doen rapporteren aan de hoogste leiding.
De treasury-functie
De treasury-functie omvat het geheel van taken dat is gericht op de financiële planning, de
financiering, de optimalisering van de geldstromen en het management van rente- en valutarisico’s.
Deze hoofdtaken kunnen als volgt nader worden uitgewerkt:
 Tot de kapitaalvoorziening kan worden gerekend het in de gewenste verhouding aantrekken van
eigen en vreemd vermogen.
 Tot het beheer van investor relations wordt gerekend het onderhouden van relaties met
emissiebankiers, financiële analisten, aandeelhouders en andere beleggers, alsmede het
onderhandelen met deze partijen over de voorwaarden van transacties.
 Tot de korte-termijnfinanciering wordt gerekend het geheel van taken gericht op het
maximaliseren van de opbrengsten op tijdelijke liquiditeitsoverschotten en het minimaliseren van
de kosten ter financiering van liquiditeitstekorten.
 Tot het geldstroombeheer wordt gerekend de afwikkeling van de geldstromen naar onderdelen van
de organisatie en naar externe partijen.
 Tot de taken op het gebied van kredietverlening en incasso’s wordt gerekend de vaststelling en
uitvoering van beleid ten aanzien van de aan klanten gegunde betalingsvoorwaarden.
 Tot het valutabeheer worden gerekend de taken die tot doel hebben de valutarisico’s te beheersen.
Het valutabeheer is te verdelen in twee doelstellingen, te weten: de defensieve doelstelling en de
offensieve doelstelling.
Naast deze aspecten van de treasury-functie worden tot deze functie soms eveneens gerekend het
beleggen, het verzekeren van andere risico’s in de organisatie (assurantiën) en het verkrijgen van
subsidies.
Organisatorische plaats van de treasurer

De treasurer oefent een beschikkende functie uit, met een belangrijke impact op de vermogenspositie
van de organisatie, alsmede op haar kwetsbaarheid. Om die reden rapporteert de treasurer veelal direct
aan de hoogste leiding. Een bijzonder probleem bij de inrichting van een treasury-afdeling is dat deze
veelal slechts een of enkele medewerkers telt, zodat het aanbrengen van voldoende controletechnische
functiescheidingen niet altijd eenvoudig is.
De informatiemanagementfunctie
Het informatiemanagement
De functie van het informatiemanagement is erop gericht dat het systeem van bestuurlijke
informatieverzorging ‘bij voortduring’ aansluit bij de ontwikkelingen in de besturing, bij de interne
organisatie, bij de eisen die klanten aan het functioneren van de organisatie stellen alsmede bij de
wettelijke vereisten.
De functie van het beheer van het systeem van bestuurlijke informatieverzorging betreft een aantal
aandachtsvelden, die in het navolgende nader worden uitgewerkt.
Zes aandachtsvelden van het systeembeheer

De volgende aandachtsvelden kunnen worden onderscheiden in het beheer van het systeem van
bestuurlijke informatieverzorging:
 Naar de aard van de te verrichten taken (waardoor er een tweedeling ontstaat in de te beheren
aspecten van het systeem van bestuurlijke informatieverzorging);
 De functionele, gebruikersgerichte aspecten; -de technische, computergerichte aspecten;
 Naar de aard van de te beheren objecten (waardoor er een driedeling ontstaat in de te beheren
objecten van het systeem van bestuurlijke informatieverzorging);
 De gegevens die worden verzameld, vastgelegd en verwerkt;
 De systematiek van gegevensverzameling en verwerking alsmede van informatieverstrekking;
 De hulpmiddelen (apparatuur, besturings- en toepassingsprogrammatuur) waarmee het systeem
van bestuurlijke informatieverzorging wordt gerealiseerd.
De functie van de informatiemanager
De functie van informatiemanager heeft in hoofdlijnen betrekking op de volgende taken:
 Het bewaken van de consistentie tussen organisatie- en informatiebeleid en informatieplanning (en
daarvan afgeleid automatiseringsbeleid en –plannen), het hiermee samenhangende
veranderingsbeleid alsmede de hierop betrekking hebbende organisatie- en sociaal-beleidsplannen;
 Het beschrijven van toekomstige informatiebehoeften overeenkomstig het lange-
termijninformatiebeleid;
 Het mede ontwikkelen en up-to-date houden van een conceptueel raamwerk van het gehele
systeem van bestuurlijke informatieverzorging in de organisatie met een nadruk op de functionele
specificaties hiervan;
 Het ontwikkelen en beheren van de structuur van het handboek Bestuurlijke informatieverzorging
aansluitend op de verantwoordelijkheid voor (eigendom van) onderdelen van het totale systeem
van bestuurlijke informatieverzorging alsmede van de hierbij te hanteren methoden, technieken en
(geautomatiseerde) hulpmiddelen;
 Het waarborgen van afstemming tussen individuele projecten gericht op verandering van een deel
van het systeem van bestuurlijke informatieverzorging als geheel, door betrokkenheid bij
definitiestudies.
Organisatorische plaats van de informatiemanager

Een belangrijke vraag is welke positie de informatiemanager in de organisatie moet innemen ten einde
effectief te kunnen opereren. Dit houdt in dat de informatiemanager:
 Onafhankelijk dient te zijn van de overige gebruikers, ongeacht of die een beschikkende,
bewarende, registrerende of controlerende functie hebben, zodat objectief de prioriteiten van elk
van deze functies met betrekking tot het informatieverzorgingssysteem kunnen worden bepaald en
de overtuiging van deze objectiviteit bij deze functies wordt versterkt;
 Onafhankelijk dient te zijn van een eventueel automatiseringscentrum, opdat de (communicatieve)
brugfunctie tussen beschikkende, bewarende en registrerende gebruikers enerzijds en
ontwikkelende, ontwerpende en systeembedienende functionarissen anderzijds kan worden
uitgeoefend.
Een en ander pleit voor een zelfstandige functie onder de directie. Dit kan tevens de betrokkenheid van
de directie vergroten, die juist bij automatisering in het bijzonder van belang is. Een combinatie met de
functie van controller is ook denkbaar, mits de controller niet hoofd van de administratie is.
De controllingfunctie
In de literatuur wordt als meest belangrijke controllingfunctie de bewaking van de financieel-
economisch levensvatbaarheid c.q. de rentabiliteit genoemd. De Nederlandse gedragscode voor de
Registercontroller duidt de controller als het bedrijfseconomisch geweten van de organisatie.
De taken van de controllingfunctie

Van der Schroeff onderscheidt in totaal vier hoofdtaken:
 The preparation of organization and method betreft kaderscheppende werkzaamheden, die tot doel
hebben vorm te geven aan de inrichting en organisatie van de administratieve (in brede zin) en
financiële afdelingen, aan voorschriften voor de inrichting van de administratie, aan de te volgen
administratieve procedures en systemen, aan de wijze van berekening van kostprijzen, aan de
kostenanalyse en kostenbewaking, alsmede aan het te hanteren budgetteringssysteem.
 De operation omvat het leiding geven aan het administratieve apparaat en de uitvoering van het
geheel van registraties ten behoeve van de bedrijfsleiding en de bedrijfsvoering. Tot dit laatste kan
onder andere worden gerekend de interne berichtgeving of het managementinformatiesysteem.
 Tot de taak van interpretation moet worden gerekend de interpretatie van de verstrekte informatie
alsmede de bedrijfseconomische analyse van de interne en externe factoren die het resultaat
beïnvloeden.
 De representation and interpretation houdt het doen van aanbevelingen in, alsmede het adviseren
van de leiding over te voeren beleid.
Typen controllers
We kunnen de volgende typen controllers onderscheiden:
 De involved controller: De betrokken controller legt een sterke nadruk op zijn
verantwoordelijkheid voor de ondersteuning aan het management en een geringe druk op zijn
verantwoordelijkheid voor de financiële administratie en interne controle.
 De indepent controller: De onafhankelijke controller legt een grote nadruk op zijn

verantwoordelijkheid voor de financiële administratie en interne controle, en een geringe nadruk
op de managementondersteuning.
 De split controller: Bij de opgedeelde controller worden de taken met betrekking tot
managementondersteuning en de taken op het gebied van de rapportering aan twee verschillende
functionarissen opgedragen, waarbij het verschil tussen beider verantwoordelijkheden wordt
benadrukt.
 De strong controller: Bij de sterke controller berusten alle verantwoordelijkheden, zowel op het
gebied van de managementondersteuning als op het gebied van de betrouwbare interne
berichtgeving, waarbij aan beide verantwoordelijkheden in evenwicht aandacht wordt geschonken.
Type controller Potentieel voordeel voor: Potentieel nadeel voor:
Involved controller Bijdrage aan besluitvorming Onafhankelijkheid

verslaggeving
Independent controller Onafhankelijkheid Bijdrage aan besluitvorming

verslaggeving
Split controller Bijdrage aan besluitvorming, Coördinatie

onafhankelijkheid verslaggeving
Strong controller Bijdrage aan besluitvorming, Het vinden van geschikte

onafhankelijkheid verslaggeving personen
Organisatorische positie van de controller

In de literatuur over de positie van de controller in de organisatie staat vooral de vraag centraal of de
controller lid zou moeten zijn van de directie of een staffunctionaris zou moeten zijn. Sommigen
achten het gezien de adviesfunctie van de controller noodzakelijk dat deze in de topleiding is
opgenomen, waarbij de portefeuilleverdeling zodanig is dat de controller geen beheerstaken op andere
gebieden dan de hiervoor genoemde heeft. Anderen beargumenteren op grond van de gewenste
scheiding van beschikkende taken en adviserende en registrerende taken dat de controller geen
directielid kan zijn. Wij achten het zuiverder een scherp onderscheid te maken tussen enerzijds de
financieel directeur die lid is van de Raad van Bestuur en actief in de besluitvorming participeert, en
anderzijds de controller die als staffunctionaris wel bij de besluitvorming aanwezig kan zijn, maar
hierbij een adviserende en informele rol vervult. Deze rollen verlenen de controller reeds een groot
gezag en een belangrijke invloed binnen de organisatie. De lijnbevoegdheden van de controller
beperken zich dan tot de functionarissen van zijn eigen afdeling.
In het concept van de strong controller en de onafhankelijke controller past een leidinggevende rol van
de controller aan de administrateur. De strong controller kan tevens leiding geven aan de treasurer. Bij
de beperkte opvatting van de controller past desgewenst een combinatie met de rol van
informatiemanager, terwijl deze combinatie minder goed past bij de strong controller. Op deze
functiecombinaties zijn wij in de vorige paragrafen genoegzaam ingegaan. Wij sluiten dit hoofdstuk nu
af met een korte beschouwing over de rol van de controller met betrekking tot de auditfunctie. De
audit is een van de instrumenten die de controller ter beschikking staat om de naleving van regels,
richtlijnen en procedures vast te stellen, en levert de nodige praktische informatie voor een evaluatie
hiervan op. Zo beschouwd kan de auditafdeling het best onder de verantwoordelijkheid van de
controller worden gebracht. Dit geldt voor de information audit, de EDP-audit, de verbijzondere
interne controle, de kwaliteitsaudit, de milieuaudit en de operational audit.
In een geval is de organisatorische plaatsing van de auditfunctie onder de controller naar onze mening
niet opportuun. Dit betreft de situatie waarin de audit de interne certificering van de jaarrekening tot
doel heeft. Hier is het apparaat en instrumentarium van de controller immers zelf object van
onderzoek. Deze financial audit kan dan ook best bij een Interne Accountantsdienst worden
ondergebracht, die direct aan de hoogste leiding of aan een audit committee rapporteert. In deze laatste
constellatie kan niet worden ontkend dat, zeker indien aan de interne accountant een ruimere taak
wordt toegekend dan de interne certificering van de jaarrekening, een onnodige duplicering kan
optreden. Het verdient dan ook aanbeveling de controller mede te betrekken in de opzet van
auditprogramma’s.
Uit onderzoek blijkt dat veel managers ontevreden zijn over de financiële functie: managers geven hun
controller gemiddeld een 5. De meeste controllers zijn zich hiervan onvoldoende bewust: ze geven
zichzelf gemiddeld een 8 voor hun prestaties. Kortom: er is een duidelijke ‘mismatch’. Deze mismatch
wordt nog te weinig naar voren gebracht in de managementletter van de accountant. Belangrijkste
oorzaak voor de ontevredenheid is de gebrekkige kwaliteit van de managementinformatie verstrekt
door de controller en zijn medewerkers (informatie is misschien wel betrouwbaar (Starreveld), maar is
vaak niet relevant (Tolmodel)).
Zie nu artikel: ‘Voor en tegen de outsourcing van de financiële functie’ van H.A.L.M. van Horn
(artikel 20)
Zie nu artikel: ‘De piramide af; de piazza op’ van o.a. O.C. van Leeuwen (artikel 38)
Zie nu artikel: ‘Management accounting en controller’ van C. Izeboud (artikel 39)
Zie nu artikel: ‘Heeft u de financiële functie die u wilt?’ van o.a. O.C. van Leeuwen (artikel 44)
Zie nu artikel: ‘De toekomst van de financiële functie’ van o.a. O.C. van Leeuwen (artikel 45)
22. VERDERE EISEN DIE AAN DE INFORMATIE MOETEN WORDEN GESTELD
Naast de eisen waaraan informatie moet voldoen uit hoofde van relevantie en betrouwbaarheid
zijn ook de op bedrijfseconomische, juridische en andere gronden te stellen eisen van belang. Dit
geldt voor de juridische eisen vooral vanuit de invalshoek van e-commerce. Het gaat daarbij om
het informatie- en archiefmanagement, en om het vraagstuk van de bewijskracht van
elektronische handtekeningen.
Introductie
Zonder volledigheid te streven kunnen, buiten relevantie en betrouwbaarheid, nog enkele verder te
stellen eisen aan de te verschaffen informatie worden genoemd, onder meer:
 De op bedrijfseconomische gronden te stellen eisen;
 De op juridische gronden te stellen eisen; alsmede
 De op andere gronden te stellen eisen.
De op bedrijfseconomische gronden te stellen eisen

De op bedrijfseconomische gronden te stellen eisen zijn in feite begrepen in de informatiebehoeften
met betrekking tot de oordeelsvorming en de besluitvorming. De opsomming in deze paragraaf deint
dan ook meer als een checklist van zaken waaraan moet worden gedacht. OP grond van de
bedrijfseconomische deelonderwerpen interne berichtgeving en externe berichtgeving kunnen
bijvoorbeeld de hierna vermelde eisen worden gesteld aan c.q. wenselijkheden worden geformuleerd
met betrekking tot de door de administratie te verschaffen gegevens. Deze eisen zijn gegroepeerd naar
de probleemgebieden ‘waarde- en winstbepaling’, ‘financiering’ en ‘interne organisatie’.
Het probleemgebied inzake waarde- en winstbepaling kan aanleiding geven tot de volgende eisen:
 Toepassing van grondslagen voor waardering en resultaatbepaling, die passend zijn bij de aard van
de bedrijfsactiviteiten en de wijze van gebruik van informatie (bijvoorbeeld kostprijs of
vervaardigingsprijs, dan wel varianten van actuele of reële waarde);
 Toerekening van:
o Ontvangsten aan perioden ten behoeve van de opbrengstbepaling (op basis van het
realisatiebeginsel dan wel verrichte prestaties); en
o Uitgaven aan perioden op basis van causale relaties met de opbrengsten (matching);
 Scheiding maken tussen ongerealiseerde en gerealiseerde waardeverschillen;
 Onderscheid maken tussen technische en economische voorraden;
 Scheiding maken tussen normatieve en werkelijke kostenbedragen (mogelijke verschillen:
efficiëntieverschillen, bezettingsverschillen, prijsverschillen en begrotingsverschillen);
 In de kostprijs rekening houden met rente over eigen vermogen;
 Scheiding maken tussen vaste en variabele kosten;
 Calculeren op basis van normale bezetting;
 Kosten groeperen naar kostenveroorzakers;
 Tegenover elkaar stellen van voor- en nacalculatie.
Het bedrijfseconomische deelonderwerp ondernemingsfinanciering doet bijvoorbeeld de volgende

wenselijkheden met betrekking tot de te verschaffen gegevens naar voren komen:
 Onderscheiding naar eigen en vreemd vermogen;
 Onderscheiding van vreemd vermogen naar termijn van beschikbaarstelling;
 Onderscheiding van de kapitaalgoederen naar hun omlooptijd;
 Verschaffing van gegevens nodig voor het bepalen van toekomstige financieringsbehoeften;
 Onderscheiding van opbrengsten (‘cashflows’) naar investeringsobject.
Ten slotte kunnen met betrekking tot het bedrijfseconomische deelonderwerp interne organisatie
bijvoorbeeld nog de volgende wenselijkheden worden onderkend:
 Registratie van verleende bevoegdheden en gestelde verantwoordelijkheden (o.a. per
verantwoordelijkheidscentrum voor kosten, winsten of investeringen);
 Registratie van doelstellingen, verwachtingen, plannen, normen, budgetten en opdrachten met
detaillering naar verantwoordelijke functionarissen;
 Registratie van het uit de aanvaarding van de opdrachten en/of het in uitzicht stellen van bepaalde
levertijden voortvloeiende beslag op de productiecapaciteit;
 Scheiding maken tussen bestemde en vrije voorraden;
 Groepering van de kosten en opbrengsten naar verantwoordelijkheidscentra en/of naar
verantwoordelijke functionarissen;
 Registratie van middelenverbruik en productieve prestaties met detaillering naar organen;
 Registratie van de waarden met groepering naar wenselijke gezichtspunten.
De op juridische gronden te stellen eisen

De op juridische gronden te stellen eisen aan de te verstrekken informatie hebben ten dele een formeel
karakter en ten dele een materieel karakter. De eisen met een meer formeel karakter betreffen de
totstandkoming, de vastlegging en de bewaring van gegevens, alsmede de openbaarmaking van
informatie. De eisen met een meer materieel karakter betreffen de inhoud van de te verstrekken
informatie. De op juridische gronden te stellen eisen zijn onder andere:
 Administratie-, balansopmaak- en bewaarplicht;
 Financiële verslaggeving;
 Jaarrekening, jaarverslag en overige gegevens;
 Accountantscontrole;
 Openbaarmaking financieel verslag;
 Groepsregime;
 Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp)
 Wet computercriminaliteit;
 Verplichtingen ingevolge milieuwetgeving.
Bewaarplicht
Om een indruk te krijgen van welke bescheiden onder andere gearchiveerd dienen te worden, is het
volgende overzicht opgenomen:
 Statuten;
 Vergaderstukken;
 Correspondentie in/uit.
 Arbeidsovereenkomsten;
 Overeenkomsten met derden.
 Administratie/boekhouding;
 Jaarverslagen.
Bewijskracht van elektronische handtekeningen

Nederland kent een zogenoemd vrij bewijsstelsel. Ook elektronisch materiaal zal dus als bewijs
kunnen worden gebruikt. Hoewel voor sommige bewijsstukken geldt dat de rechter verplicht is om de
inhoud ervan voor waar aan te nemen (bijvoorbeeld in geval van een notariële akte, als dwingend
bewijs), is hij verder vrij in de waardering van elektronisch bewijsmateriaal. Daarbij speelt de mate
waarin het materiaal zou kunnen worden gemanipuleerd een belangrijke rol. Hoe minder
manipuleerbaar het materiaal is, des te betrouwbaarder zal het worden geacht.
De op andere gronden te stellen eisen

Te denken valt aan: relevantie/doelmatigheid, tijdigheid, vorm, duidelijkheid en betrouwbaarheid.
23. DE STRUCTUUR VAN DE HOOFDADMINISTRATIE (HET REKENINGSTELSEL)
Om een efficiënte systematische vastlegging te verkrijgen van de financiële aspecten van het
gebeuren en de toestand in een organisatie is het noodzakelijk om in het bestuurlijke
informatieverzorgingssysteem, en in het bijzonder in de centrale administratie, een zodanige
structuur aan te brengen dat een zo doelmatig en optimaal mogelijk inzicht in dit gebeuren en in
deze toestand wordt verkregen.
Deze structuur komt tot uiting in een voor de organisatie geëigend rekeningstelsel. Het met dit
rekeningstelsel te verkrijgen inzicht kan vanuit diverse invalshoeken van betekenis zijn:
 Bedrijfseconomisch. De invulling van kostenplaatsen en kostensoorten heeft alleen dan
betekenis als er een bepaalde samenhang tussen bepaalde activiteiten en kosten en
opbrengsten wordt verondersteld en het van belang is om de realisatie van de beoogde
toegevoegde waarde van de organisatieactiviteiten te bewaken.
 Organisatiestructuur. De invulling van een rekeningstelsel geschiedt per
verantwoordelijkheidscentrum, uit het oogpunt van een informatie- en controledoel. De
inrichting dient zodanig te zijn dat kosten, opbrengsten en waarden zoveel mogelijk worden
verantwoord op een wijze dat bepaalde functionarissen kunnen worden aangewezen, die
verantwoordelijk zijn voor de besturing en beheersing van organisatieonderdelen en de
hierin plaatshebbende bedrijfsprocessen.
 Wettelijke vereisten. Naast de fiscale eisen (zoals de aansluiting tussen de commerciële en de
fiscale jaarrekening) is er ten behoeve van de openbaarmaking van de jaarrekening het
modellenbesluit waarin verplicht bepaalde posten moeten worden aangetoond. Daarnaast is
er een wettelijke boekhoudplicht.
 Internationale aspecten. Deze invalshoek is met name van belang bij de vaststelling van de
fiscaalbelastbare resultaten.
 Controledoeleinden. Hierbij gaat het er onder meer om een eenvoudige controle op de
waardekringloop van geld en goederen te krijgen met behulp van controlerekeningen.
Bij de bespreking van dit onderwerp wijzen wij erop dat in de literatuur en ook in de praktijk nog
regelmatig wordt gestreefd naar een min of meer gestandaardiseerde ordening van de rekeningen in de
financiële administratie. Men gaat er dan van uit dat standaardisering de doelmatigheid bevordert. Het
nadeel van standaardisering is echter, dat men zich te weinig inspant om een op maat gemaakt
rekeningstelsel voor de betreffende organisatie te ontwerpen, hetgeen de relevantie van de informatie
uit de grootboekadministratie negatief beïnvloedt.
Buiten de hierboven opgenomen samenvatting van het hoofdstuk en de opgenomen alinea verder geen
bijzonderheden.
24. APPENDIX A T/M G
Semi-historische schets van de ontwikkeling van de administratie van primitieve financiële

boekhouding tot bestuurlijke informatieverzorgingssystteem
We kunnen een zeventien fasen onderscheiden die de evolutie van de boekhouding van begin tot heden
kunnen weergeven, te weten:
1. Registratie van geldmiddelen, vorderingen en schulden;
2. Uitbreiding tot dubbel boekhouden;
3. Uitbouw van de tegenwaarderegistratie ten behoeve van de kwantitatieve voorraadbeheersing;
4. Uitbreiding tot gedetailleerde, organisch gestructureerde productiekostenadministratie;
5. Introductie van standaardkosten in de administratie;
6. Uitbreiding tot volledige bedrijfsadministratie;
7. Nevenontwikkelingen buiten het evenwichtsverband;
8. Incorporatie van statistische rubriceringen;
9. Uitbreiding met registraties betreffende de beschikbare capaciteit en de reservering daarvan voor
geplande activiteiten met precisering naar tijdstip en daarop aansluitende voortgangscontrole;
10. Uitbreiding van het administratieontwerp tot het gehele stelsel van interne en externe
communicatie door middel van gegevensdragers (o.a. formulieren);
11. Uitbreiding van de administratieve bemoeienis tot het toepassen van vaste beslissingsregels ten
aanzien van routinebeslissingen met betrekking tot de bedrijfsvoering;
12. Uitbreiding van het administratieproces tot toetsing van het cijfermateriaal aan
beoordelingsnormen en rapportering volgens de uitzonderingsregel;
13. Het becijferen en tot uitdrukking brengen van de consequenties van bepaalde overwogen
handelingen of actieprogramma’s door middel van simulatieprocessen;
14. Het systematisch kiezen van de meest economisch beslissing uit een meer of minder volledige
reeks van alle denkbare beslissingen met betrekking tot bepaalde elementen van de
bedrijfsvoering;
15. Rechtstreekse communicatie met operationele functionarissen en productiemachines;
16. Kantoorautomatisering;
17. Electronic Data Interchange (EDI).
De integratie tot een complex bestuurlijk informatieverzorgingssysteem

Het ponskaartensysteem heeft een grote bijdrage geleverd aan de huidige bestuurlijke
informatieverzorging. Hoe gegevens moeten worden opgeslagen hangt van verschillende factoren af:
 De frequentie waarmee de machinaal leesbare vastleggingen geraadpleegd of gereproduceerd
moeten worden;
 Het relatieve belang van een korte doorlooptijd;
 De kosten van de machinaal leesbare gegevensdrager;
 De extra handelingen die moeten worden verricht ter identificatie van het te raadplegen of te
reproduceren gegeven (bijvoorbeeld intoetsen van een desbetreffend codenummer);
 De voorzieningen die nodig zijn om de plaats van de te raadplegen of te reproduceren
vastleggingen te bepalen;
 De arbeids- en overige kosten, verbonden aan het reproduceren.
Advisering
Advies -> E = K * A (effectiviteit = kwaliteit * acceptatie).
Twee manieren van advies:

 Pull: laat de ander inzien / laat de ander het zelf zeggen;
 Push: Druk je advies erdoor.
Fasen in het adviestraject zijn: 1. entree en contractering (belangrijk deel van de opdracht), 2.
verzamelen van gegevens en diagnose, 3. feedback en plan van actie, 4. implementatie en 5.
verlening/opnieuw beginnen of beëindigen.
Bestuurlijke informatietechniek (BIT)
Onder bestuurijke-informatietechniek (BIT) verstaan wij het geheel van geordende kennis omtrent
methoden en hulpmiddelen die kunnen worden toegepast ter effectuering van bestuurlijke
informatieverzorgingsprocessen (B.I.V.-processen). Beperking van het gebied ontstaat door de aan de
B.I.V.-processen inherente begrenzingen. Niet iedere vorm van besturen en beheersen van organisaties
valt eronder, evenmin de niet-systematische, informele en incidentele processen. De hiervoor gegeven
definitie van bestuurlijke informatietechniek is ruim van strekking, dit in tegenstelling tot het begrip
informatietechnologie (IT) dat speciaal gericht is op de automatisering. Inmiddels is deze term
geëvolueerd tot ICT (Informatievoorziening, Communicatie en Technologie), daar (data)communicatie
een essentieel onderdeel vormt voor de informatievoorziening.
De in hoofdstuk 1 gesteld twaalf vragen van B.I.V. hebben betrekking op het wat, wie, waar, wanneer,
hoe en waarom. De antwoorden op deze vragen – met uitzondering van die met betrekking tot grote
delen van het ‘hoe’ – zijn in de voorgaande hoofdstukken behandeld. In BIT komen de tot nu toe niet
behandelde delen van het ‘hoe’ aan de orde.
Schematechnieken
Actie/proces Toetsenbord/handmatige invoer Formulier
Keuze: ja/nee Invoer/uitvoer Tape
Keuze (overig) Bestand Data raadplegen via

beeldscherm
Handmatige actie Opslag buiten computer Begin/eind

25. INKOPEN
Introductie
De taak van degenen die belast zijn met het inkopen van goederen en diensten, bestaat uit het
verwerven van deze goederen en diensten op de voor het bedrijf meest doelmatige wijze. De
inkoopfunctie is, een beschikkende functie die enerzijds gericht is op het veroorzaken van mutaties in
de goederenvoorraad of in het genieten van diensten van derden en die anderzijds leidt tot mutaties in
de financiële verhouding tot de betrokken leveranciers.
De functie en activiteiten van de inkoopafdeling
De plaats binnen de organisatie

Men pleegt te onderscheiden:
 Te technisch georiënteerde inkoop, waarbij de technische specificatie een belangrijke plaats
inneemt, vaak zelfs in die mate dat het voldoen aan deze specificatie van meer betekenis is
(uiteraard binnen zekere grenzen) dan de prijs;
 De commercieel georiënteerde inkoop, die kenmerkend is voor het handelsbedrijf, met een grotere
gevoeligheid ten opzichte van de prijs;
 De administratief georiënteerde inkoop, die volgens vaste richtlijnen te werk gaat.
Daarin ligt de verklaring voor het verschijnsel, dat de inkoop in het ene geval zijn plaats vindt onder
de productieleiding en in andere gevallen onder de commerciële dan wel administratieve leiding.
Daarnaast komt voor, dat de inkoopafdeling een zelfstandige plaats wordt toegekend.
Uit een oogpunt van interne controle verdient het in het algemeen aanbeveling de inkoopfunctie niet
op te dragen aan functionarissen belast met;
 De ontvangst, de bewaring, het verbruik of de verkoop van de in te kopen goederen;
 De fiattering of de effectuering van betalingen aan leveranciers;
 De verzorging van de administratie aan de hand waarvan controle wordt uitgeoefend op het
inkopen zelf, op de juiste en volledige verantwoording van alle uit inkopen voortvloeiende
activiteiten, alsmede op de aanwezigheid van alle per saldo uit die activiteiten voortvloeiende
bezittingen en schulden;
 De uitvoering van een of meer van in het vorige punt genoemde controles.
Activiteiten
Voor de verdere behandeling van de inkoopfunctie wordt uitgegaan van de volgende activiteiten:
 Het initiatief tot inkoop;
 Het aanvragen van offerten;
 De inkoopbeslissing;
 Het plaatsen van een bestelling;
 De ontvangst van de goederen;
 Eventuele retourzendingen;
 De controle op de levering van diensten;
 De ontvangst en controle van facturen;
 De berekening van bijkomende kosten;
 De behandeling van betalingskortingen.
De informatiebehoeften
Informatiebehoeften met betrekking tot het besturen-in-engere-zin

Voor vrijwel iedere organisatie is de ‘make or buy’-vraag aan de orde. Daarbij zullen veel organisaties
zich focussen op de zogenaamde core-business, de kernactiviteiten waarin de organisatie zich sterk
acht. Door een zeer nauwe samenwerking met toeleveranciers kunnen aanzienlijke voordelen worden
behaald. Een dergelijke vorm van inkoop heeft overigens ook ingrijpende consequenties voor de
interne organisatie. De inkoopactiviteiten moeten dan worden ingepast in een niet zelden ingewikkelde
interne logistiek van goederen- en dienstenstromen. Dit kan leiden tot inkooptransacties met een min
of meer langdurige zogenaamde administratieve (lees: automatische) afwikkeling, uitmondend in een
Just-in-time bevoorrading en een gegevensuitwisseling in EDI-vorm.
Overige informatiebehoeften
In het algemeen zal de koper de koopsom schuldig zijn na ontvangst en acceptatie van de goederen en
na ontvangst en acceptatie van de inkoopfactuur. De ontvangst van de inkoopfactuur zal dus als
zodanig moeten worden vastgelegd.
De o.i. belangrijke informatiebehoeften hebben wij in onderstaand figuur opgenomen. Hierbij hebben
wij tevens aangegeven:
 Of deze informatie betrekking heeft op het besturen-in-engere-zin (B) of op overige behoeften (O);
 Of de desbetreffende informatie continu (C), periodiek (P) of incidenteel (I) beschikbaar moet zijn.
Informatiebehoeften B/O C/P/I
Positie ten opzichte van leveranciers:

 Aantal mogelijke leveranciers; B C
 Kosten bij wisselen van leverancier; B I
 Inkooprisico’s (geld/hoeveelheden) (in totaal en per leverancier); B C
 Mogelijkheid van substituerende inkoop; B C
 Strategische of specifieke goederen/diensten. B C
Initiatief tot inkoop:

 Technisch georiënteerde inkoop; kritische specificaties goederen/diensten; B/O C
 Commercieel georiënteerde inkoop; prijs, condities; leveranciers en commerciële
mogelijkheden; invloed op resultaat; B/O C
 Administratief georiënteerde inkoop; leveringsmogelijkheden, acceptabele kosten; O C
 Algemeen: inkoopbegroting c.q. –budget. B C
Inkoopbeslissing:
 Kwaliteit, prijs, condities; B/O C
 Bestelgegevens: bestelniveau en bestelhoeveelheid; B/O C
 Calculatiegegevens; B/O C
 Inkoopbegroting c.q. –budget (in relatie tot assortimentsplan, verkoopplan); B C
 Totaal aan te gane verplichtingen ten opzichte van financieringsplan. O P/I
Ontvangen/keuren van goederen/diensten:

 Ontvangstrapporten; O C
 Keuringsrapporten; O C
 Overzicht retouren per leverancier; B/O P/I
 Inkoopresultaat per partij; O C
 Inkoopresultaat per partij per inkoper. B P
Ontvangst en controle facturen:

 Bestelgegevens; O C
 Calculatiegegevens; O C
 Ontvangst- en keuringsrapporten; O C
 Condities; O C
 Bijkomende kosten; O C
 Betalingskortingen. O C
O C
Het initiatief tot inkoop
Inkoopbegroting c.q. inkoopbudget

Het verdient aanbeveling de verantwoordelijkheid voor het binnen de gestelde limieten blijven, zoveel
mogelijk te leggen bij de aanvragende functionarissen. De inkoopfunctionarissen kunnen zich dan
beperken tot toetsing aan een totaalbudget.
De inkoopimpuls
Met betrekking tot de inkoopimpulsen is het doelmatig onderscheid te maken tussen:
a. Goederen, gronden hulpstoffen en onderdelen die:
1. Met een zekere regelmaat door het bedrijf worden verkocht of verbruikt;
2. Niet met grote regelmaat worden verkocht of verbruik;
b. Duurzame productiemiddelen;
c. Diensten.
Ad a.1 goederen, gronden hulpstoffen en onderdelen die met een zekere regelmaat door het bedrijf
worden verkocht of verbruikt.
Deze goederen zullen bovendien veelal in voorraad worden gehouden. In dat geval kunnen formules
worden opgesteld voor het (door de computer) berekenen:
 Van het zogenaamde bestelniveau, dat is het voorraadniveau waarop tot het opnieuw bestellen
moet worden overgegaan;
 Van de bestelhoeveelheid, dat is de grootte van het alsdan te bestellen kwantum.
De bestelhoeveelheid is de economische of optimale ordergrootte. Deze wordt bereikt bij die
hoeveelheid waarbij de som van de voorraadkosten en orderkosten per tijdseenheid minimaal is.
Indien zowel op het magazijn als op het kantoor kan worden geconstateerd dat het bestelniveau is
bereikt, is een goede maatregel van interne controle het voorschrift dat beiden dit melden. Afwijkingen
tussen de kantoorvoorraad-administratie en de werkelijke voorraden kunnen op deze wijze sneller
worden gesignaleerd dan anders het geval is. Wel zal men rekening moeten houden met de
omstandigheden dat er een zekere tijd verloopt tussen een voorraadmutatie en het verwerken van deze
mutatie in de kantoorvoorraadadministratie. Het signaleren door twee functionarissen behorende tot
verschillende afdelingen is zeker nodig indien het gaat om waardevolle artikelen, om artikelen die
bederfelijk zijn, om artikelen die om andere redenen aan gewichtsverandering, zoals indroging,
onderhevig zijn, dan wel indien het beleid van het bedrijf zodanig is dat nooit ‘neen’ mag worden
verkocht of wanneer de aanwezigheid van onderdelen essentieel is voor de continuïteit van de
productie.
Ad a. 2 Goederen, gronden hulpstoffen en onderdelen die niet met een zekere regelmaat door het
bedrijf worden verkocht of verbruikt
Ten aanzien van deze goederen enz. zal het niet mogelijk zijn bestelniveaus en bestelhoeveelheden te
bepalen op basis van waarnemingen in het verleden. Deze omstandigheid wordt veroorzaakt:
 Door de onmogelijkheid het afzetpatroon te bepalen. e denken valt hierbij aan bedrijven met
stukproductie, zoals de productie van kostbare investeringsgoederen. In dat geval komt de
oorspronkelijke impulsinformatie van de verkoop. Via een bedrijfsbureau of een tekenkamer
komen afgeleide impulsen bij de inkoopafdeling terecht.
 Door de onvoorspelbaarheid van aard, vorm, uiterlijk, enz. van de in te kopen artikelen. Dit komt
voor bij modegevoelige artikelen, in te kopen artikelen voor incidentele verkoopacties van
warenhuizen, enz. Kennis van en oriëntatie op de inkoopmarkt is hier de belangrijkste factor. De
inkoper neemt dan ook in deze gevallen het initiatief, al zal overleg met de verkoopafdeling
omtrent de afzetmogelijkheden noodzakelijk blijven.
Ad b Duurzame productiemiddelen
Voorstellen tot aankoop van duurzame bedrijfsmiddelen –al dan niet passend in een
investeringsbegroting- dienen, zowel wanneer het vervanging als wanneer het uitbreiding betreft, te
worden gemotiveerd aan de hand van binnen het bedrijf gehanteerde richtlijnen die voor de
investeringsselectie gelden.
Ad c Diensten
De impulsen die tot de inkoop van diensten leiden, komen normaliter van al die functionarissen in het
bedrijf die ten behoeve van de uitoefening van hun taak over deze diensten dienen te beschikken.
Uiteraard dient de inkoper te weten van wie hij opdrachten dienaangaande mag ontvangen
(competentietabel).
De verwerking van de impuls in het inkoopproces

Teneinde zoveel mogelijk misverstand en vergissing te voorkomen, is het uiteraard van belang de
interne opdracht tot voorbereiding van de inkoop (schriftelijk) vast te leggen.
Het aanvragen van offerten

Het aanvragen van offerten geschiedt enerzijds om een grondslag te krijgen voor het nemen van een
inkoopbeslissing, anderzijds voor het afleggen van verantwoording door degene die bestelt. Deze
werkzaamheden zijn echter niet onder alle omstandigheden noodzakelijk. Om alle mogelijkheden die
de inkoopmarkt biedt te kunnen uitbuiten, is het van belang dat de inkoopafdeling over een goede
(geautomatiseerde) inkoopbronnendocumentatie beschikt, waarin zowel per artikel als per leverancier
alle gewenste informaties in beknopte vorm met verwijzing naar meer uitvoerig informatiemateriaal
kunnen worden gevonden.Ten behoeve van de voortgangs- en afdoeningscontrole zal in het algemeen
van belang zijn alle aanvragen op de aan of andere manier vast te leggen, opdat tijdig kan worden
gerappelleerd (terug gecommuniceerd). Bij enigszins grote aantallen offerteaanvragen zal het
doelmatig kunnen zijn deze op de een of andere manier te nummeren en de leveranciers te verzoeken
in hun offerte naar dit nummer te verwijzen. Op deze wijze kan men ook de dossiervorming
vergemakkelijken. Men kan de registratie van offerteaanvragen ook zien als een middel tot het
afleggen van verantwoording met betrekking tot de uitoefening van de inkopersactiviteiten waaraan
voor menig bedrijf grote risico’s verbonden kunnen zijn. Als maatregel van bijzondere aard zal het in
sommige gevallen uit hoofde van interne controle aanbeveling kunnen verdienen de door de
leveranciers ingediende offerten afzonderlijk en ongeopend te bewaren tot de sluitdatum voor het
indienen van de offerten. Indien een dergelijke maatregel niet wordt getroffen, bestaat het gevaar dat
ondanks de schriftelijke indiening bepaalde leveranciers kunnen worden bevoordeeld wanneer de
offertebedragen van anderen aan hen worden medegedeeld. De traditionele inkooptheorie gaat ervan
uit dat een afnemer niet (te) afhankelijk mag worden van een leverancier. Een aantal (productie)
bedrijven werkt tegenwoordig, in navolging van veel Japanse bedrijven, echter volgens de principes
van Just-in-time en co-makership. Dit vereist echter een zeer nauwe relatie tussen afnemer en
leverancier en impliceert dan ook een (soms drastische) vermindering van het aantal leveranciers
waarmee wordt samengewerkt.
De inkoopbeslissing
In sommige gevallen zal het wenselijk zijn een systematische vastlegging te maken van de
inkoopcalculaties (ramingen en berekeningen) op grond waarvan de inkoopbeslissingen worden
genomen. Bij gebruik van dergelijke systemen wordt het mogelijk het delegeren van de
inkoopbeslissing afhankelijk te stellen van de uitkomst van de toetsing. Indien de bij de toetsing door
het systeem berekende afwijking kleiner is dan een in het systeem vastgelegde tolerantie, mag de
inkoper een beslissing nemen. In het andere geval is deze beslissing aan een meerdere voorbehouden.
Uiteraard dienen binnen het informatiesysteem maatregelen te worden getroffen dat controle op de
naleving van deze regel plaatsvindt (vergelijke prijzen met normprijzen).
Een en ander is niet alleen van belang om tot een zo goed mogelijke beslissing te komen, maar ook om
de verwachtingen later systematisch te kunnen confronteren met de werkelijkheid. En dat niet alleen
ten behoeve van de controle op de uitvoering, maar ook om daaruit lering te kunnen trekken voor
volgende soortgelijke gevallen. De desbetreffende gegevens zullen in verband daarmee zodanig
moeten worden vastgelegd en opgeborgen, dat zij zowel ‘uitgaande van het artikel’ als ‘uitgaande van
de leverancier’ te allen tijde gemakkelijk te kunnen worden gevonden. Ten slotte zijn deze
berekeningen van belang, omdat de vastleggingen van de ramingen en berekeningen als
verantwoording moeten kunnen dienen.
Inkoopresultaat
In sommige gevallen zal op grond van deze registratie een zeker ‘inkoopresultaat’ kunnen worden
berekend, zijnde het op geld gewaardeerde verschil tussen de verwachte samenstelling van de
ingekochte goederen en de werkelijke samenstelling van de ontvangen goederen, zowel voor wat de
kwantiteit als voor wat de kwaliteiten betreft.Een inkoopresultaat zal voorkomen in die situaties
waarin de leverancier geen harde garanties kan geven omtrent de kwaliteit en samenstelling van de te
leveren producten. Veelal gaat het, zoals reeds vermeld, om natuurproducten in onbewerkte of licht
bewerkte vorm. Er is dan veelal sprake van inkoop van een bepaalde partij voor een bepaalde prijs.
Het verschil tussen deze in de voorraadadministratie opgenomen waarde en de aan de leverancier
betaalde prijs is het inkoopresultaat. Van belang is om de ingekochte partijen met bijbehorende prijzen
te registreren in een zogeheten partijadministratie. Dit geldt tot het moment dat het inkoopresultaat kan
worden bepaald. Het inkoopresultaat dient niet door de inkoper zelf te worden bepaald, uit hoofde van
de objectiviteit van de vastlegging ervan. Het resultaat kan worden vastgesteld door een
onafhankelijke functionaris van de administratie, op basis van de offerten, inkooprapporten, inspectie-
en sorteerrapporten, eventuele interne kostenoverzichten en de inkoopfactuur. Van belang is hierbij
tevens de onafhankelijke en relevante vaststelling van de intern gehanteerde tarieven voor de
ontvangen goederen.
Samenvattend geldt dat de informatieverzorging aangaande inkoopresultaten veelal betrekking heeft

op:
 De inkoopresultaten, met analyse van aanzienlijke positieve en negatieve verschillen, daarbij
rekening houdend met de bijkomende kosten om deze verschillen te kunnen vaststellen;
 Prijsontwikkelingen op de inkoopmarkt, gekoppeld aan kwalitatieve ontwikkelingen in de
mogelijkheden om de gewenste goederen aan te schaffen;
 Economische voorraadposities;
 Bijzondere valutarisico’s;
 Omloopsnelheden in bepaalde kwaliteitsklassen;
 Bevindingen van inspecties.
De bestelling
Veelal gebruikt men voor deze schriftelijke vastlegging bestelformulieren die door een
geautomatiseerd systeem worden geproduceerd en van een volgnummer zijn voorzien, of door een
drukker als voorgenummerde fomulierensets zijn geleverd. Dit geschiedt onder meer ter voorkoming
van bestellingen door andere dan de bevoegde instanties en ter voorkoming van het vervangen van
echte kopieën door vervalste. Het bestelformulier dient door een bevoegde functionaris te worden
ondertekend. Het bestelformulier zal in de regel onder meer de volgende gegevens moeten bevatten:
 Naam, adres, postcode en woonplaats van de leverancier;
 Besteldatum;
 Naam, adres, postcode en woonplaats van de leverancier;
 Hoeveelheid, omschrijving, kwaliteitsaanduiding en prijs van de te leveren goederen;
 Levertijd;
 Plaats van levering en wijze van vervoer;
 Betalingscondities;
 Wijze van verpakking;
 Verwijzing naar offerte;
 Het gewenste aantal factuurexemplaren en zo nodig het factuuradres.
Veelal zijn de standaardinkoopvoorwaarden voorgedrukt.

De ondertekening van het bestelformulier zal –zoals reeds is opgemerkt – moeten geschieden door
iemand die bevoegd is de eigenaar of de betrokken rechtspersoon te verbinden. Indien dat niet dezelfde
persoon is als degene die de inkoopbeslissing heeft genomen, zal hij eerst tot ondertekening mogen
overgaan nadat het betrokken stuk door die functionaris is geparafeerd. Voorzover het van belang is
van de leverancier een order- of opdrachtbevestiging te ontvangen –de orderbevestiging maakt
namelijk de overeenkomst ‘perfect’- kan een kopie van de order daarvoor dienst doen. Deze kopie
dient dan door de leverancier ondertekend te worden teruggezonden. In veel gevallen zal de
leverancier, uit hoofde van de door hem gevoelde behoefte aan organisatorische maatregelen, gebruik
maken van een van hemzelf afkomstig formulier ter bevestiging van de order. Indien
orderbevestigingen moeten binnenkomen, zal op het tijdig ontvangen van deze bevestigingen moeten
worden toegezien. Verder zal er uiteraard behoefte zijn aan een tijdige controle op de nakoming van de
bedongen levertijden.
De ontvangst van de goederen

Wat het constateren van de prestatie van de leverancier betreft, dient vast te staan elke goederen en
hoeveel goederen hij geleverd heeft, alsmede op welk tijdstip de levering heeft plaatsgevonden. Daar
de leverancier en de magazijnmeester een tegengesteld belang hebben –de leverancier zal voor niet
minder betaald willen krijgen en daarom ook niet minder willen factureren dan hij heeft geleverd en de
magazijnmeester zal niet meer als ontvangst willen rapporteren dan hij daadwerkelijk heeft ontvangen-
zou normaliter mogen worden aangenomen, dat de vergelijking van de magazijnmeester afkomstige
ontvangstmelding met de door de leverancier ingezonden factuur bij onderlinge overeenstemming tot
een objectieve en voor het onderhavige doel bruikbare vaststelling van de ontvangen hoeveelheden
moet leiden, ware het niet dat hierdoor niet in alle gevallen zekerheid kan worden verkregen wat
betreft het tijdstip van ontvangst. Voorzover het gewenst is het tijdstip van ontvangst van de goederen
op meer objectieve wijze vast te stellen, kan bijvoorbeeld aan de portier worden opgedragen de
binnenkomst van alle zendingen te melden aan de functionaris of afdeling die met de controle van de
ontvangen facturen belast is. Bij bedrijven van enige omvang gaat men vaak nog een stap verder en
creëert men als afsplitsing van het magazijn een afzonderlijke ontvangstafdeling, die tot taak heeft de
colli uit te pakken en een gedetailleerd ontvangstrapport op te stellen. De kwaliteitscontrole zal
daarom in principe niet door de inkoper mogen geschieden. Tot dusverre is in hoofdzaak de objectieve
vaststelling van de goederenontvangst als uitgangspunt voor de bewaking van de goederen zelf
behandeld. Wij merkten achter reeds op, dat er daarnaast behoefte is aan een objectieve constatering
van de prestatie van de leverancier als grondslag voor de fiattering van de factuur. Behalve
vergelijking van de factuur met de ontvangstmelding en het keuringsrapport is daartoe ook
vergelijking met de order nodig. Uit de ontvangstmelding en het keuringsrapport blijkt namelijk niet
of op de factuur vermelde prijzen en overige condities juist zijn. In de regel verzoekt men daarom de
leverancier in zijn formulier naar het betrokken ordernummer te verwijzen. In het algemeen is het
echter gewenst dat de ontvangstafdeling of de magazijnmeester geen toegang krijgt tot de gegevens
betreffende de bestelde hoeveelheden. Op deze wijze kan men immers voorkomen dat het natellen van
de geleverde hoeveelheden zou worden nagelaten of minder zorgvuldig zou geschieden.
De behandeling van retouren

Als er geen afzonderlijke ontvangstafdeling is kan de magazijnmeester bij retouren gaan slepen door
de verzending van de goederen eerder te verantwoorden dan die verzending in werkelijkheid gebeurt.
Door het tussenschakelen van een afdeling Expeditie, die een ‘verzendmonopolie’ heeft en tot taak
heeft de verzonden hoeveelheden zelfstandig vast te stellen en te registreren. Evenals bij de organisatie
van de goederenontvangst betrekt men zodoende een ‘neutrale’ instantie bij de terugzendprocedure.
Wanneer er wel een afzonderlijke ontvangstafdeling is, blijven de betrokken goederen bij deze
afdeling totdat over het al of niet terugzenden is beslist. Inschakeling van een expeditieafdeling bij de
terugzending is dan niet van belang, omdat het verschuivingsgevaar reeds is afgewend. Uiteindelijk
zal door middel van een overkoepelende controle uit de vermogensverantwoordingsadministratie
moeten blijken dat het verband tussen de goederen- en de geldstroom niet is verbroken.
De controle op de levering van diensten
Voorzover de geleverde diensten kwantitatief meetbaar zijn, zoals bijvoorbeeld bij het onderhoud van
machines door derden, kan aan een functionaris die buiten het commerciële contact met de betrokken
leverancier staat en ook geen bemoeienis heeft met de betaling, worden opgedragen aantekening te
houden van de omvang van de dienstverlening, in casu van aantal en duur van de monteurbezoeken.
Naarmate de kwantitatieve meetbaarheid minder wordt, komt het accent meer te liggen bij een
kwantitatieve beoordeling van de resultaten, alsmede bij het constateren van bepaalde feiten die een
aanwijzing vormen dat de betrokken dienstprestatie inderdaad heeft plaatsgevonden. Het min of meer
arbitraire karakter van zo’n oordeelsvorming maakt het gewenst de bevoegdheid tot fiattering in
dergelijke gevallen voor te behouden aan functionarissen van wie op grond van hun functionele en
hiërarchische plaats in de organisatie mag worden aangenomen dat zij over de betrokken
dienstverlening een onafhankelijk en deskundig oordeel zullen vellen. Het verdient aanbeveling om
een competentietabel in te richten om duidelijk te hebben wie waarvoor bevoegd is.
De ontvangst en de controle van de facturen
De behandeling van facturen, waarbij ondersteuning door een geautomatiseerd systeem plaatsvindt
Uitgaande van de veronderstelling dat het gehele inkoopproces door middel van een geautomatiseerd
systeem wordt ondersteund, kunnen ontvangen inkoopfacturen direct worden ingevoerd, waarna
automatisch de nodige controles worden uitgevoerd. In verband met de neutrale positie die de
financiële administratie inneemt, verdient het de voorkeur deze afdeling aan te wijzen voor het
invoeren van de factuurgegevens. Deze afdeling dient namelijk namens de centrale bedrijfsleiding
onafhankelijk van de inkoper vast te stellen dat het bedrijf ontvangt waar het recht op heeft en niet
meer betaalt dan waartoe het verplicht is. Indien de factuur juist is bevonden, wordt deze door het
systeem geaccepteerd, waarna de desbetreffende gegevens automatisch in het grootboek en de
crediteurenadministratie worden geboekt. Indien blijkt dat factuurgegevens van de overeenkomstige
bestel-, ontvangst- of keuringsgegevens afwijken, moeten de daarvoor in aanmerking komende
functionarissen worden ingeschakeld, die een besluit moeten nemen of de factuur toch kan worden
geaccepteerd, of dat acties moeten worden ondernomen.
Handmatige behandeling van de inkoopfacturen

Factuurcontroleurs dienen in ieder geval te beschikken over:
 Kopieën van alle verzonden bestelformulieren;
 (Fotokopieën van) de van leveranciers ontvangen orderbevestigingen;
 Goederenontvangstberichten;
 Keuringsrapporten (voorzover nodig), dan wel geautomatiseerde vastleggingen van deze
documenten.
Daar ook degenen die de factuurcontrole verrichten fouten kunnen maken dan wel zouden kunnen
frauderen – bijvoorbeeld door factuurbedragen te verhogen of nieuwe facturen tussen te voegen – is
het met name in risicovolle situaties gewenst ook hierop een controle uit te oefenen. Dit kan dan het
beste geschieden door de door de controleurs vastgestelde bedragen te vergelijken met die van het
inkomende factuurregister en de verschillen door een controlerende en hiertoe bevoegde functie te
laten analyseren, beoordelen en al dan niet goed te keuren. In dit verband dient dan ook melding plaats
te vinden aan de desbetreffende budgethouder.
26. INKOOPSCHULDEN
Introductie
Zodra de verplichting tot betalen onvoorwaardelijk is geworden, is er sprake van een
schuldverhouding. Als uitgangspunt voor de administratie van de inkoopschulden pleegt men de
gecontroleerde en goedgekeurde inkoopfacturen voor geleverde goederen of diensten te nemen.
In de praktijk zien we vaak het volgende onderscheid in de informatiebehoeften met betrekking tot de
schulden en voor zover nodig van de potentiële verplichtingen terug:
 Informatie over de omvang van de aan te gane verplichtingen;
 Informatie over de totale omvang van de lopende schulden (en voorzover nodig van de potentiële
verplichtingen);
 Informatie over de omvang van een groep schulden, enz.
Hierbij kan men een onderscheid maken tussen informatie met betrekking tot de schulden:
o Per leverancier;
o Per vervalperiode;
o Per vreemde valuta.
 Informatie over de omvang van iedere afzonderlijke schuld in het geval dat het initiatief tot het
incasseren van de crediteur uitgaat. Uiteraard dient deze informatie mede de vervalperiode te
bevatten, waarin de schuld moet worden afgewikkeld.
 Informatie over de omvang van de schulden per inkoper.
De vorm van de crediteurenadministratie
De crediteurenadministratie in het kader van een geautomatiseerd systeem

Veelal zullen in een financieel systeem de programma’s voor de grootboekadministratie en die voor de
crediteurenadministratie geïntegreerd zijn, waarbij de laatstgenoemde administratie als een
subgrootboek wordt bijgehouden. Dit betekent dat het totaal van de saldi van alle
crediteurenrekeningen in de crediteurenadministratie moet en normaliter zal aansluiten op het saldo
van de grootboekrekening ‘Crediteuren’ (of op het totaal van de saldi van een klein aantal
grootboekrekeningen van die aard).
De afdeling Crediteurenadministratie
Het is ongewenst aan de bewaarder, dus ook aan een crediteurenadministrateur,
beschikkingsbevoegdheid te geven. Hij mag daarom alleen op grond van opdrachten van daartoe
gemachtigde functionarissen boekingen verrichten die tot een toe- of afname van de schuldverhouding
leiden.
De betalingsorganisatie
Dit vraagt uiteraard een strikte handhaving van allerlei functiescheidingen. Hierbij dient men de
volgende functies te onderscheiden:
 De functie van degene die de schulden bewaart. In het algemeen is deze bewaarder de
crediteurenadministrateur;
 De functie van degene die de geldmiddelen bewaart (kassier en banken);
 De functie van degene die inkoopt en daarmee een beslissing neemt;
 De functie van degene die opdracht tot betaling geeft (beschikkingsmacht), in grotere organisaties
is deze beschikkingsmacht aan de treasurer toegekend;
 De functie van degene die de geregistreerde schuldverhoudingen met de crediteuren controleert.
Het geautomatiseerd gereedmaken van girale betalingsopdrachten
Het systeem zal een lijst per vervalperiode dienen te produceren van alle reeds vervallen en in de
desbetreffende periode te vervallen nog openstaande factuurbedragen. De treasurer of de
procuratiehouder dient de beslissing te nemen of en welke betalingsverplichtingen betaald mogen
worden. De aldus genomen besluiten worden vervolgens in het systeem ingevoerd, waarna met behulp
van de computer de betaalopdrachten per betaalwijze gereed worden gemaakt.
Met betrekking tot de geproduceerde betalingsopdrachten kan nu het volgende onderscheid worden
gemaakt:
1. De gegevensdrager waarop de betalingsopdrachten zijn vastgelegd, is tevens voor de mens
leesbaar.
2. De gegevensdrager waarop de betalingsopdrachten zijn vastgelegd, is niet leesbaar voor de mens.
Ad 1. De gegevensdrager is tevens voor de mens leesbaar

In het algemeen zal het bij gebruik van deze gegevensdragers om verzamelopdrachten gaan. De
banken stellen hun cliënten in de gelegenheid hiervoor optisch leesbare formulieren te gebruiken. Dit
formulier, dat in twee- of drievoud is uitgevoerd, vergezeld van de bijbehorende brondocumenten
(inkoopfacturen enz.), dient nu aan de procuratiehouder te worden voorgelegd, opdat deze door het
plaatsen van een handtekening de opdracht perfect kan maken. Deze handtekening mag slechts
worden geplaatst nadat deze functionaris het volgende heeft gecontroleerd:
 Zijn de desbetreffende (gecontroleerde en goedgekeurde) inkoopfacturen als betaald gewaarmerkt.
 Is het rekeningnummer van de crediteur juist vermeld.
In dit verband is het goed hier op te merken dat binnenkomende schriftelijke klachten –zoals over het
uitblijven van ontvangsten inzake vervallen vorderingen- in eerste instantie niet in handen mogen
komen van degenen die de schulden ‘bewaren’ of die in de betalingsorganisatie functioneren. Dit kan
men bereiken door binnenkomende post centraal te laten openen, waarna brieven met dit soort
klachten aan de directie of het directiesecretariaat moeten worden doorgegeven.
Ad 2 De gegevensdrager is voor de mens niet leesbaar

Zowel de banken als de Postbank accepteren magneetbanden, diskettes (ook magneetbandcassettes)
met betalingsopdrachten, maar ook betalingsopdrachten die elektronisch worden verzonden per
telefoonlijn (veelal ISDN-lijnen). De gegevensdragers moeten vergezeld gaan van een door een
bevoegde functionaris getekende geleide- en opdrachtbrief). Kan nu degene aan wie de geleide- en
opdrachtbrief ter tekening wordt voorgelegd, deze brief met een gerust hart tekenen, niettegenstaande
hij de gegevensdrager waarop de betalingsopdrachten staan, niet kan lezen? Deze vraag kan
bevestigend worden beantwoord indien het stelsel van interne controle met betrekking tot de
crediteurenadministratie, het betalingsproces en de organisatie van de gegevensverwerking voldoende
sterk is. Aan de volgende punten dient dan de nodige aandacht te worden besteed:
 Alleen gecontroleerde en goedgekeurde facturen worden door het systeem als schuld
geaccepteerd.
 De vaste bestandgegevens bevatten alleen de juiste NAW-gegevens met de bijbehorende
rekeningnummers. Dit bereikt men door deze gegevens te laten invoeren door een
bestandsbeheerder, die niet tot de afdeling Crediteurenadministratie behoort en die het alleenrecht
heeft om nieuwe gegevens toe te voegen of bestaande gegevens te wijzigen of te wissen.
 Na het ontstaan van de gegevensdrager met de betalingsopdrachten maakt een ander dan degene
die deze gegevensdrager heeft geproduceerd, met een afzonderlijk programma een afdruk (print-
out) van deze gegevensdrager.
 De gegevensverwerking (in het computercentrum) is, wat de interne controle betreft, met de
nodige waarborgen omgeven.
 Periodiek wordt een crediteurenlijst vervaardigd die gecontroleerd wordt op aansluiting met het
grootboek, op ouderdom en op afloop. Zo nodig verzendt de hoofdadministratie of de interne
controledienst saldobiljetten.
Het handmatig gereedmaken van girale betalingsopdrachten
Ter voorkoming van storende en kostbare abuizen is het noodzakelijk dat iedere factuur ‘ongeldig’
wordt gemaakt door deze in alle gevallen direct bij het geven van de betalingsopdracht te voorzien van
een stempel c.q. perforatie ‘Betaald’, opdat hetzelfde stuk niet nogmaals ter betaling kan worden
voorgelegd.
Kasbetalingen
Zeker indien geen afzonderlijke registratie van inkoopschulden plaatsvindt, is het ongewenst dat de
kassier de gronddocumenten in handen krijgt aan de hand waarvan de rechtmatigheid en juistheid van
de door hem verantwoorde betalingen kunnen worden gecontroleerd. Daartegenover staat dat het
redelijk is om hem tot het moment waarop hem op grond van een verrichte controle decharge wordt
verleend, in het bezit te laten van de stukken waarmee hij zijn verantwoording kan staven. Daartoe
behoren in de eerste plaats de betalingsbewijzen waaruit blijkt dat hij bepaalde bedragen aan bepaalde
personen of instellingen heeft betaald. Hij zal echter ook moeten kunnen aantonen waarom hij tot
betaling is overgegaan. Zou hij dit laatste op grond van eigen constateringen van de verschuldigdheid
hebben gedaan, dan zou hij in bezit moeten zijn gesteld van de desbetreffende gronddocumenten, wat
in strijd zou zijn met hetgeen hiervoor is opgemerkt. Dit probleem kan slechts worden opgelost door
een derde functionaris in te schakelen, die met de beschikkingsmacht is uitgerust. Ook hier zal de
eigenaar of een daartoe aangewezen functionaris het besluit tot betaling moeten nemen. De kassier, die
de betalingen verricht, heeft dus alleen een uitvoerende taak. Ten behoeve van zijn verantwoording zal
deze laatste schriftelijke bewijzen van de ontvangen betalingsopdrachten moeten kunnen overleggen.
Die schriftelijke bewijzen kunnen uiteraard allerlei vormen hebben. Door de daartoe bevoegde
functionarissen geparafeerde facturen schijnen op het eerste gezicht de meest logische en eenvoudige
oplossing. Die oplossing is echter niet aanvaardbaar indien de facturen zelf en de daarop gemaakte
controleaantekeningen de enige vastlegging van de verschuldigdheid zouden vormen. Ook hier kan op
dezelfde wijze worden gehandeld als reeds hiervoor is beschreven.
27. VOORRADEN
De functie van en activiteiten met betrekking tot de beheersing van de voorraden
De functie
Voorraden worden aangehouden om verschillende redenen. Gezien hun functie kunnen voorraden in
algemene zin als volgt worden onderscheiden:
 Ontkoppelingsvoorraden: bijvoorbeeld verbruiksvoorraden, beschikbaar voor afname tussen twee
opeenvolgende aanvoer- en afgiftecharges, veiligheidsvoorraden om onvoorziene gebeurtenissen
op te kunnen vangen, servicevoorraden, e.d.;
 Strategische voorraden, onder meer bij politieke onzekerheid;
 Speculatieve voorraden waarbij geanticipeerd wordt op verwachte prijsstijgingen. (Indien
prijsdalingen worden verwacht kunnen tot op zekere hoogte tekorten worden gecreëerd die als
negatieve speculatieve voorraden kunnen worden aangemerkt.)
Activiteiten
Als zeer ongewenste functiecombinaties kunnen worden genoemd:
 Bewaren en registreren/controleren;
 Beschikken en bewaren.
De functie en taken van de magazijnmeester zijn:

 Bewarende functie;
 Uitvoerende functie;
 Signalerende functie.
Met betrekking tot voorraden kunnen de volgende potentiële behoeften aan informatie worden
onderkend:
a) Informatie ten behoeve van de besluitvorming ter regeling van de goederenstroom;
b) Informatie die het mogelijk maakt de grootte van vermogen en resultaat te bepalen zonder dat
daartoe eerst tot inventarisatie moet worden overgegaan;
c) Informatie ter controle op de bewaring van de voorraad;
d) Informatie voor het uitoefenen van een overkoepelende controle op de verantwoording van de bij
in- en verkoop geleverde respectievelijk ontvangen of in rekening gebrachte tegenprestaties of op
die van de bij verwerking verkregen halffabrikaten of producten.
Ad a) Regeling van de goederenstroom

Duidelijk is dat de informatiebehoeften betreffen:
 De toestandsgrootte (voorraad) op een bepaald moment, in totaal dan wel gespecificeerd naar
artikel (groepen); voor wat betreft de economische voorraad is veelal nog gewenst een detaillering
naar de componenten waaruit de economische voorraad is opgebouwd;
 Het gebeuren (de mutaties, stroomgrootheden) in een bepaalde periode, onderscheiden naar af- en
bijmutaties.
Ter bevordering van een vlotte afwerking van verkooporders en interne productieorders dient uiteraard
bekend te zijn waar (in welke opslagplaatsen, magazijnen, e.d.) de voorraden zich bevinden.
Ad b) Vaststelling vermogen en resultaat zonder inventarisatie

Een zogenaamde permanente balans is slechts bij het ontbreken van de zogenaamde gemengde
rekening te realiseren.
Ad c) Controle op de bewaring
De bewarings-aanwezigheidscontrole en de onder punt d) te bespreken materiële verbandscontrole.
Ad d) Overkoepelende verbandcontroles
De overkoepelende verbandcontroles dienen normaliter ter complementering en toetsing van de
dagelijkse controlemaatregelen en strekken zich uit over de handelingen zowel van hen die de in- en
verkooptransacties uitvoeren als van hen die de uitgaande respectievelijk inkomende tegenwaarden
moeten verantwoorden. Het gaat hier dus niet om een (zelfstandige) informatiebehoefte met
betrekking tot de voorraden. Het is een randvoorwaarde waaraan moet zijn voldaan. Het middel
daartoe is gelegen in het leggen van verband tussen de voorraadadministratie en de vermogens-
verantwoordingsadministratie. Deze ‘materiele verbandscontrole’ vormt als het ware de repressieve
totaalgewijze overkoepeling van de voorafgaande (preventieve) interne detailcontrole die normaliter
bij de uitvoering van de individuele mutaties plaatsvindt, en geeft mede steun aan de onder punt c
vermelde controle op de bewaarders. Een dergelijke totaalgewijze overkoepeling is in eerste plaats
van belang voor de leiding van het bedrijf, maar is ook voor de accountant van grote betekenis.
De vormen van voorraadadministratie/mate van detaillering

In beginsel kunnen vier vormen van detaillering worden onderscheiden, en wel:
 Registratie van de voorraad op een beperkt aantal verzamelrekeningen in geldtotalen

Het minst ver gaat de detaillering bij beperking van de voorraadadministratie tot het bijhouden
van slechts één of enkele verzamelrekeningen. Men zal dan voor de goederen die op eenzelfde
rekening geadministreerd worden, een ‘gemeenschappelijke maat’ moeten vinden. Alleen wanneer
de verschillen in prijzen per eenheid van de op eenzelfde rekening geadministrateerde goederen
van te verwaarlozen betekenis zijn, zou die ‘gemeenschappelijke maat’ een fysieke grootheid
kunnen zijn; in alle andere gevallen zal men moeten overgaan tot een omrekening in geld. Indien
men wil voorkomen dat gemengde rekeningen ontstaan, zullen de af-posten en de bij-posten op
dezelfde prijsbasis moeten worden berekend. De saldi van de rekeningen geven dan de grootte van
de voorraden aan, uitgedrukt in geld. Hierbij dienen alle artikelen gelijktijdig te worden
opgenomen. Steekproefsgewijze toetsing van afzonderlijke artikelen is bij een voorraadregistratie
in geldtotalen niet mogelijk.
 Registratie op rekeningen per artikelsoort

Een aanmerkelijke verbetering in de informatieverzorging met betrekking tot de voorraden kan
worden bereikt, indien de detaillering zodanig wordt opgevoerd dat een afzonderlijke rekening
wordt bijgehouden voor iedere artikelsoort die technisch van de overige kan worden
onderscheiden. Een aldus opgezette voorraadadministratie kan voor iedere artikelsoort worden
bijgehouden in de voor die soort meest doelmatige eenheid en kan alle gegevens verschaffen die
voor een efficiënte regulering van de goederenstroom noodzakelijk zijn. De inventarisatie kan
desgewenst roulerend worden uitgevoerd, waarbij telkens slechts de voorraad van een beperkt
aantal artikelsoorten behoeft te worden opgenomen. Controle op de verantwoording van de
tegenprestaties kan slechts plaatsvinden indien naast de kwantiteiten ook de bijbehorende in-
respectievelijk verkoopbedragen in de voorraadregistratie worden.
 Registratie per partij

Een ander type registratie is de registratie per partij (zogenaamde partijadministratie). In een
aantal gevallen is deze partijadministratie een nadere detaillering van een in eerste instantie naar
artikelsoorten ingedeelde voorraadregistratie. Elke inkoop- (of productie) partij wordt daarbij
zowel ruimtelijk als in het informatiesysteem van de overige gescheiden gehouden. Registratie per
partij vindt doorgaans plaats bij niet-fungibele goederen en wordt in de praktijk, afgezien van de
hierna te noemen uitzonderingen, vrijwel alleen toegepast bij:
o De handel in natuurproducten, en
o In gevallen dat de afzonderlijke partijen duidelijke verschillen vertonen waarmee ook bij de
verkoop of het verbruik rekening moet worden gehouden, alsmede
o In gevallen dat het zin heeft een inkoopresultaat per ingekochte partij te bepalen (bijvoorbeeld
bij verkoop van partijen oude drums, lompen, e.d.).
Door naast kwantiteiten ook de in- en verkoopbedragen te registreren, kan bij handelsbedrijven op
eenvoudige wijze het financiële resultaat voor elke partij afzonderlijk worden vastgesteld.
 Registratie van afzonderlijke exemplaren
De uiterste graad van detaillering wordt bereikt wanneer elk zelfstandig exemplaar van de
goederen afzonderlijk wordt geregistreerd. Een essentiële voorwaarde voor deze wijze van
registratie is, dat de afzonderlijke exemplaren op de een of andere wijze van elkaar kunnen
worden onderscheiden, zodat identificatie mogelijk is (bijvoorbeeld door nummers of merken).
Een dergelijke wijze van registreren kan van belang zijn voor zeer waardevolle artikelen als
auto’s, piano’s, bontmantels en juwelen. Toepassing van IT-ontwikkelingen alsmede
identificatiemogelijkheden met behulp van barcodetechnieken leiden tot toepassingen van deze
vorm van voorraadregistratie waar tot voor kort een registratie per artikelsoort werd gehanteerd.
De functies van de voorraadregistratie met detaillering per artikelsoort

De per artikelsoort gedetailleerde registratie is veruit de meest voorkomende vorm van
voorraadregistratie in het bedrijfsleven. Wanneer de mogelijkheden van de artikelgewijze
voorraadregistratie worden afgezet tegen de informatiebehoeften met betrekking tot de voorraden dan
kan het volgende worden opgemerkt: Het geven van een beeld van de technische voorraad kan in
praktisch alle gevallen waarin een registratie van de voorraad met detaillering per artikelsoort wordt
bijgehouden. Dit is een primaire functie van die registratie. Het betreft hier zowel informatie die
benodigd is voor de regeling van de goederenstroom als informatie die nodig is om controle te kunnen
uitoefenen op de aanwezigheid van de goederen in het magazijn.
Een schematisch overzicht van enerzijds de potentiële informatiebehoeften met betrekking tot de
voorraden en anderzijds de mogelijkheden van de onderscheiden vormen van voorraadadministratie
om daarin te voorzien, is hieronder opgenomen.
Informatiebehoeften Vormen van Verzamelrekening Artikel- Partij Exemplaar

voorraadregistraties in geldtotalen soort
Regeling goederenstroom
01. Technisch aanwezige voorraden Alleen globaal + + +
per groep
02. Economische voorraad + + +
03. Plaats van de goederen + + +
04. Nog te ontvangen goederen + + +
05. Nog uit te voeren verkooporders + + +
06. Beschikbare voorraad + + +
07. Ontwikkeling verkoop/verbruik Alleen globaal + +
per groep
08. Omzetsnelheid/gemiddelde ouderdom Alleen globaal + + +
per groep
09. Prognose inzake toekomstige verkoop/toekomstig Alleen globaal +
verbruik per groep
10. Ervaring inzake leveringstermijn e.d. + + +
11. Vastgestelde minimumvoorraad +
12. Laats vastgestelde bestelniveau +
13. Optimale bestelhoeveelheid +
Bepaling vermogen/resultaat + + + +
Controle op de bewaring Alleen in totalen + + +

per groep
Enkele of dubbele registratie van de voorraad; kantoorvoorraadadministratie /
magazijnvoorraadadministratie
Kantoorvoorraadadministratie (KVA)
Zoals eerder besproken dient een voorraadadministratie welke onder meer wordt gebruikt om controle
uit te oefenen op de aanwezigheid van de voorraad, niet te worden bijgehouden door degenen die met
de bewaring van de betrokken goederen belast zijn of die beschikkingsbevoegdheid met betrekking tot
de voorraad hebben. Een buiten de beinvloedingsmogelijkheid van deze personen bijgehouden
voorraadadministratie wordt gewoonlijk aangeduid als KVA. Wanneer er verschillen worden
geconstateerd tussen de aanwezige voorraad en het saldo dat aanwezig moet zijn volgens de KVA,
bestaan er in beginsel twee mogelijkheden:
 Ofwel er is een reëel voorraadtekort (of -surplus), waarvoor de magazijnmeester verantwoordelijk
kan worden gesteld,
 Ofwel de gegevens van de KVA zijn niet juist.
 De magazijnmeester zal wellicht geneigd zijn het laatste aan te nemen.
Magazijnvoorraadadministratie
Het kan daarom van belang zijn dat de magazijnmeester beschikt over een registratie (aangeduid als
magazijnvoorraadadministratie) op grond waarvan hij zelf kan vaststellen hoeveel er aanwezig moet
zijn. Eventuele verschillen tussen deze registratie en de KVA kunnen aan de hand van de bij de
mutaties vermelde data, bonnummers, e.d. worden opgehelderd. Zijn de beide administraties met
elkaar in overeenstemming, dan mag worden aangenomen dat geconstateerde verschillen tussen KVA
en geïnventariseerde voorraden reëel zijn.
Gesloten of open magazijnen

Doorgaans zullen voorraden opgeslagen zijn in gesloten magazijnen. Het na voorraadopneming van de
open magazijnen blijkende verbruik (toepassing van de BETA-formule), dienst dan te worden getoetst
aan het volgens de retrograderekening of aan de hand van budgetcijfers vastgestelde normverbruik. In
het algemeen kan worden gesteld dat zodra door de retrograderekening vastgestelde verschillen
belangrijk worden, zo mogelijk tot directe verbruiksregistratie moet worden overgegaan. Iedere afgifte
zal alsdan moeten worden geregistreerd met vermelding van de verbruikende afdeling. Het
desbetreffende magazijn is dan niet, meer open maar gesloten. Wanneer dit een maatregel van
tijdelijke aard is, is sprake van een zoeklichtadministratie.
Prijsbepaling voor de voorraadregistratie in hoeveelheden en geldbedragen

Het gebruik maken van vaste verrekenprijzen biedt de mogelijkheid daarin ook een (vast) bedrag op te
nemen ter dekking van vrachten, invoerrechten, kosten van inkoopbehandeling, opslagkosten, e.d. Het
systeem van vaste verrekenprijzen kan dan leiden tot een soepelere werkwijze dan sustemen waarbij
men angstvallig aan de zogenaamde ‘werkelijke’ kosten vasthoudt. Deze laatste kunnen namelijk
veelal pas achteraf worden vastgesteld. In de praktijk wordt bij toepassing van dit systeem het verschil
tussen vaste verrekenprijzen en netto factuurbedrag soms op een enkele rekening geboekt, die dan
veelal ‘Prijsverschillen’ wordt genoemd. Daarin zijn dan ook de bedragen begrepen, die bestemd zijn
ter dekking van bijkomende kosten. Het inzicht zal in de regel echter belangrijk worden verbeterd
wanneer voor laatstbedoelde bedragen een of meer afzonderlijke rekeningen worden gereserveerd.
De inventarisatie
De belangrijkste functies die de inventarisatie kan vervullen, zijn de volgende:
 Bepaling van vermogen en bedrijfsresultaat;
 Controle op de bewaarder;
 Controle op het bijhouden van de kantoorvoorraadadministratie;
 Indirecte bepaling van het verbruik of de verkoop;
 Indirecte bepaling van de productie;
 Vaststelling van de bedragen;
 Vaststelling van het ‘bestaan’;
 Vaststelling van de aanwezigheid;
 Vaststelling van beschadiging, vernietiging of vermissing;
 Beoordeling van ouderdom en kwaliteit.
Controleaspecten
Voor zover inventarisatie met controleoogmerken geschiedt, dient deze te worden uitgevoerd door (of
in aanwezigheid van) iemand die maatschappelijk en functioneel onafhankelijk staat van de te
controleren bewaarder. Deze laatste dient overigens wel bij de inventarisatie aanwezig te zijn opdat
hij eventuele verschillen mede kan constateren en deze niet achteraf aan de controleur kan wijten. Ook
is het van belang dat hij zonodig met behulp van eigen stukken eventuele onjuistheid van de
administratie aan de hand waarvan de controle wordt uitgevoerd, kan aantonen. Het is in het algemeen
gewenst een protocol van opneming te maken, inhoudende datum, volgnummer, magazijn, uitvoerende
functionarissen, artikelen, voorraad volgens voorraadadministratie van de magazijndienst (voorzover
van toepassing), idem volgens de kantoorvoorraadadministratie, aanwezig bevonden voorraad, tekort
(hoeveelheid, prijs, bedrag) en teveel (hoeveelheid, prijs, bedrag). Het stuk dient te worden
ondertekend door de met de opneming belaste functionaris en door de magazijnmeester die de
opneming bijwoont of laat bijwonen. (Indien men de magazijnmeester niet direct met verschillen ten
opzichte van de kantoorvoorraadadministratie wil of kan confronteren, maar deze eerst door een
andere functionaris moeten worden uitgezocht, zal deze voorraad volgens de administratie niet in het
protocol zelf worden opgenomen, maar in een afzonderlijk stuk moeten worden vastgelegd).
Bijzondere aandacht dient verder te worden geschonken aan een controle die gericht is op het
vaststellen van overeenstemming met het boeksaldo per moment van inventarisatie, de zogenaamde
cut off. In het bijzonder zal moeten worden nagegaan of alle kort voor de inventarisatie ontvangen
posten per dat moment reeds als ontvangen verantwoord zijn en of de kort voor de inventarisatie
geboekte afgiften reeds voor dat moment waren verzonden.
Tijdstippen van inventarisatie

Afgezien van het in het voorafgaande gestelde kan inventarisatie op zeer verschillende tijdstippen
plaatsvinden.
 Periodiek;
 Continueel regelmatig;
 Continueel onregelmatig
 Incidenteel.
Incidentele inventarisatie
Een incidentele inventarisatie vindt plaats wanneer brandschade moet worden vastgesteld, de schade
door diefstal moet worden bepaald, enz. De doelstellingen van de ad d aangegeven inventarisaties
behoeven geen nadere toelichting. De doelstelling van de eerste drie aangegeven inventarisaties is met
name de overeenstemming vast te stellen tussen de werkelijk aanwezige voorraden en de voorraden
volgens de voorraadregistratie. De betrouwbaarheid van deze registratie is essentieel; de regeling van
de goederenstroom is in het bedrijfsleven namelijk in overwegende mate gebaseerd op de informatie
die de voorraadregistratie verschaft. De doelstelling van de ad a aangeduide inventarisatie per
balansdatum is niet alleen vast te stellen dat de goederen aanwezig zijn in de vereiste aantallen, maar
ook de hoedanigheid en ouderdom te beoordelen. Deze beoordeling van de kwaliteit komt tot
uitdrukking in de waardering van de voorraden op de balans.
28. VERKOPEN
Introductie
In dit hoofdstuk zal aandacht worden geschonken aan de bestuurlijke informatieverzorging met
betrekking tot de verkopen van alleen die bedrijven die goederen uit voorraad verkopen door middel
van vertegenwoordigers, dan wel rechtstreekse schriftelijke, telefonische of geautomatiseerde
bestelling door afnemers.
De functie en activiteiten van de verkoopafdeling
De plaats binnen de organisatie

De organisatorische plaats van de verkoopafdeling is bij een functioneel ingedeelde organisatie
normaliter rechtstreeks onder de hoogste leiding. Binnen een verkoopafdeling kunnen nog worden
onderscheiden de verkoopbuitendienst en de verkoopbinnendienst. De eerstgenoemde afdeling is
belast met de commerciële contacten met de afnemers, de administratieve afhandeling van de
transacties vindt dan plaats door de verkoopbinnendienst.
Het commerciële beleid

De door de verkoopafdeling te verrichten activiteiten worden in sterke mate bepaald door het te volgen
commerciële beleid. Dit beleid, alsmede de kwantitatieve verhoudingen en de mogelijkheden die de
informatietechnologie biedt, bepalen op hun beurt weer de structuur van het bestuurlijke
informatieverzorgingssysteem. Het servicebeleid en de noodzaak al dan niet snel te kunnen leveren,
zijn belangrijke criteria voor het voorraadbeleid alsmede voor de vraag of een geografische spreiding
van de voorraden gewenst is.
Delegatie van bevoegdheden

Een belangrijk instrument om de desbetreffende verkoopbevoegdheden te delegeren en de
gebruikmaking ervan te beoordelen is het systeem van verkoop- en brutowinstbudgettering. Uiteraard
is hier sprake van een repressieve controle. Maar ook velerlei maatregelen van preventieve controle op
gebruikmaking van de bevoegdheden kunnen worden onderkend. In dit verband kan worden gedacht
aan een vastlegging van de in het voorgaande besproken prijs- en leveringscondities in de
conditiecartotheek die is opgebouwd op basis van de door de directie vastgestelde richtlijnen.
Activiteiten
Om het beleid te realiseren dienen activiteiten te worden verricht welke in eerste instantie kunnen
worden onderscheiden in:
 Besturen-in-engere-zin (beleidsvorming, meerjarenbegroting, jaarbegroting en de daarop
gebaseerde verkoopbudgetten alsmede de controle op de realisatie), en
 Overige activiteiten (zoals de operationele werkzaamheden: doen functioneren, beheersen,
afleggen van verantwoordingen).
Informatiebehoeften met betrekking tot het besturen-in-engere-zin

De informatiebehoeften met betrekking tot het besturen-in-engere-zin hebben in de eerste plaats
betrekking op de noodzaak om het beleid op langere termijn te kunnen bepalen. Dat wil in de eerste
plaats zeggen, een bezinning op de kritische succesfactoren van de organisatie. Aan de
strategiebepaling gaat, vooraf een analyse van de kansen en bedreigingen voor het bedrijf alsmede een
analyse van de sterke en zwakke punten van de organisatie in het algemeen en van de commerciële
sector, waaronder begrepen het vertegenwoordigersapparaat, in het bijzonder.
Overige informatiebehoeften
De operationele informatiebehoeften met betrekking tot de verkopen betreffen onder meer:
 De geraamde omzet en brutowinst, met name in het komende jaar en de daarbinnen onderscheiden
tijdvakken, onderverdeeld naar artikel (groep) en/of afnemerscategorie (overigens overlappen deze
gegevens gedeeltelijk die welke met betrekking tot het besturen-in-engere-zin moeten worden
verstrekt);
 De omzet en brutowinst zoals deze zich in werkelijkheid ontwikkelen, idem nader onderverdeeld
zoals aangeduid onder de eerste bullet;
 Gegevens, benodigd voor de verzorging van de externe communicatie met afnemers inzake
mogelijke of toegezegde leveringen; bij de eerstgenoemde informatiebehoefte dient mede gedacht
te worden aan –gerichte – reclameactiviteiten;
 Informatie om met de levering van goederen samenhangende logistieke processen zo doelmatig
mogelijk te laten verlopen en de verzorging van de interne communicatie met afdelingen die
betrokken zijn bij de levering van goederen;
 Informatie om het verkoopapparaat vertegenwoordigers) te sturen en te beheersen.
De orderadministratie
De werkzaamheden met betrekking tot de bij de orderadministratie ontvangen orders omvatten in de
hierboven geschetste context de planning, de werkvoorbereiding en de voortgangscontrole. Deze drie
aspecten lichten we hieronder toe.
De planning
Aan de hand van de (eventueel) op de binnengekomen orders vastgelegde levertermijn zal de
uitvoering van de ontvangen orders worden gepland. Dit betreft mede de planning van de verzending
en het vervoer van de goederen.
De werkvoorbereiding
De werkvoorbereiding betreft onder meer de navolgende werkzaamheden:
 Beoordeling van de kredietwaardigheid van de afnemer;
 Nagaan of de gevraagde goederen aanwezig zijn;
 Vaststelling van de plaats waar de te leveren goederen zich bevinden;
 Vervaardiging, indien noodzakelijk, van een orderbevestiging (indien een order wordt aanvaard
maar niet snel geheel kan worden uitgevoerd, is het gewenst een orderbevestiging aan de
opdrachtgever te zenden);
 Vervaardiging van de in het kader van de orderuitvoering noodzakelijke documenten.
De voortgangscontrole
Ook de voortgangscontrole op de uitvoering van de orders is in het systeem opgenomen. Daartoe kan
het systeem periodiek signaleringslijsten produceren waarin zijn aangegeven de orders die de
overeengekomen tijdslimieten overschrijden.
De te onderscheiden factureringssystemen
Met betrekking tot de methoden van facturering kunnen in hoofdlijnen worden onderscheiden:
 Voorfacturering;
 Nafacturering.
De keuze tussen deze varianten wordt onder meer bepaald door de elementen van het commerciële
beleid. De methode van factureren wordt bovendien bepaald door de vraag of alle gegevens die nodig
zijn om de factuur op te stellen, op basis van het administratieve systeem bekend kunnen zijn voordat
het magazijn is ingeschakeld.
29. VORDERINGEN
De functie en activiteiten van de debiteurenadministratie

Gezien de ongewenste functiecombinatie, van registreren en bewaren, dienen indien mogelijk de met
het bijhouden van de debiteurenadministratie belaste functionarissen niet tevens belast te zijn met het
bijhouden van de grootboekadministratie.
De informatiebehoeften inzake de vorderingen vloeien voort ui het te voeren debiteurenbeleid, dat
deel uitmaakt van het financieringsbeleid waarbij met name de liquiditeit en de solvabiliteit van de
organisatie centraal staan.
Vormen van de registratie van de vorderingen

De registratie van vorderingen kan nu in beginsel geschieden naar twee groeperingcriteria van de
basisgegevens (waarop wij nog nader zullen ingaan, namelijk:
1. Per debiteur;
2. Op basis van een ander indelingscriterium, zoals:
 Factuurdatum (historische volgorde);
 Factuurnummer (slipsysteem).
Ad 1. Registratie per debiteur

In de vorige paragraaf bleek de wenselijkheid om vorderingen te administreren op rekeningen per
afnemer, indien informatie nodig is omtrent het totaal per afnemer te vorderen bedrag, gespecificeerd
naar bedragen per onstaans- c.q. per vervaldatum. Binnen het record per afnemer worden
onderscheiden het debiteurenbestand, dat zijn de vaste gegevens zoals onder meer N.A.W.,
kredietlimiet, eventueel kortingspercentages, e.d. en het debiteurenbestand, dat zijn de variabele
gegevens, zoals de factuurgegevens, waaronder factuurdatum, nummer en bedrag en van de ontvangen
betalingen het bedrag, de datum, de betalingswijze en eventueel de afgetrokken korting. De mutatis
vanuit de facturering worden automatisch verwerkt in de debiteurenadministratie,en, als totalen, in de
grootboekadministratie. Totaalcontroles dienen plaats te vinden met behulp van een netwerk van
controletotalen.
Ad 2. Andere vormen van debiteurenadministratie

Het is niet in alle gevallen nodig de vorderingen te administreren op rekeningen per afnemer. Van een
registratie op rekeningen per afnemer kan namelijk worden afgezien wanneer:
 De verschillende vorderingen op eenzelfde afnemer gewoonlijk post voor post worden vereffend,
of wanneer althans bij betalingen die op meer dan een post betrekking hebben, gemakkelijk kan
worden nagegaan welke posten dat zijn.
 Er weinig of geen creditnota’s voor prijscorrecties of gedeeltelijke retouren voorkomen en
 Er geen behoefte is aan inzicht in het koop- en/of betalingsgedrag van de afnemers.
Men spreekt dan wel van een rekeningloze debiteurenadministratie.
Het manen van debiteuren

In het actief Debiteuren is in veel bedrijven een aanmerkelijk deel van het bedrijfsvermogen
vastgelegd. Een goed systeem van debiteurenbewaking is dan om een drietal redenen van betekenis:
 Het leidt tot verlaging van de financieringskosten van debiteuren.
 Het is een belangrijk element van het cashmanagement; het bevordert namelijk de liquiditeit van
de eerste orde (verhouding geldmiddelen ten opzichte van op korte termijn opeisbare schulden).
 Het bevordert de handhaving van de waarde van de debiteuren. (Naarmate vorderingen ouder
worden groeit het gevaar dat de debiteur niet aan zijn verplichtingen kan voldoen; bovendien
wordt het, naarmate vorderingen ouder worden, moeilijker ze te incasseren).
Het incasseren van vorderingen
Voor de organisatie die uitstaande vorderingen heeft is er echter veel aan gelegen om de
desbetreffende bedragen, zo spoedig mogelijk, te ontvangen, liefst op een zodanige wijze dat de
binnenkomende betalingen op een doelmatige wijze in de eigen administratie kunnen worden
verwerkt. Deze organisaties zullen dus initiatieven nemen om de betaling door de debiteur, wat tijdstip
en betalingswijze betreft, te stimuleren en zo nodig te faciliteren. De volgende mogelijkheden tot
disponeren kunnen daarbij worden onderscheiden:
 Disponeren door middel van de acceptgiroprocedure;

De belangrijkste kenmerken van deze acceptgiro, die optisch leesbaar is (hier aangeduid als
OLA), zijn:
 De gehanteerde codering is voor zowel de mens als de machine leesbaar (zogenaamde
amfibieschrift).
 De mogelijkheid bestaat dat de factuur te combineren met een voorgedrukt
overschrijvingsdocument.
 Disponeren door middel van automatische incassosystemen;

Een goede bewaking van deze machtigingen is uiteraard noodzakelijk, en bij grote aantallen van
dergelijke machtigingen (abonnementen enz.) zal daartoe een geautomatiseerd ‘retrieval-systeem
vereist zijn. Tevens dient via standenregisters (netwerk van controletotalen) gecontroleerd te
worden dat voor alle periodiek opeisbare bedragen (contributies/abonnementen, e.d.) incasso
wordt verzorgd.
 Disponeren door middel van kwitanties.
Enkele facetten van de interne controle inzake de administratie van vorderingen

De functionaris die de debiteurenadministratie behandelt, dient geen tekeningsbevoegdheid te hebben,
zodat hij geen kwijting voor ontvangen gelden kan geven. Afboekingen wegens oninbaar gebleken
posten dienen te worden gecontroleerd aan de hand van opgaven van daartoe (beschikkings)bevoegde
personen die onafhankelijk van de debiteurenadministratie en de inning staan. Ook de correspondentie
met debiteuren over verschillen moet worden ontvangen en behandeld door functionarissen die niet
direct betrokken zijn bij debiteurenadministratie of inning, bijvoorbeeld het directiesecretariaat.
Bijzondere aandacht moet worden besteed aan terugbetaling van creditsaldi. Deze moeten vooraf door
een bevoegde functionaris worden goedgekeurd. Indien men namelijk degene die de
debiteurenadministratie bijhoudt hierin geheel de vrije hand zou laten, zou deze in de gelegenheid zijn
frauduleuze uitbetalingen te laten verrichten, die hij vrij gemakkelijk met een of andere ' sleeptechniek'
zou kunnen bedekken. De verschuldigdheid zal daarom aan de hand van bewijsstukken moeten
worden geverifieerd.
30. GELDMIDDELEN
Introductie
In dit hoofdstuk komt het actief geldmiddelen in brede zin aan bod. Het beheer van dit actief wordt in
het Angelsaksisch taalgebied vaak aangeduid met het begrip treasury management.
Zie voor een overzicht van de aan de treasury toe te wijzen taken onderstaand overzicht.
Taakgebieden Taken
 Cashmanagement  Liquiditeitenbeheer
 Saldobeheer
 Geldstromenbeheer
 Bankrekeningenbeheer
 Werkkapitaalbeheer  Kasmiddelenbeheer
 Voorraadbeheer (adviserend)
 Debiteurenbeheer (veelal adviserend)
 Crediteurenbeheer (veelal adviserend)
 Risicobeheersing  Renterisicobeheer
 Valutarisicobeheer
 Financiering  Langetermijnfinanciering
 Vermogensstructuur
 Investor relations/bankrelaties  Relatiebeheer aandeelhouders, institutionele

beleggers en banken
De functie en activiteiten van de treasury
Operationele versus financiële geldstromen

Zoals is aangegeven in de ontwikkelingen van de treasuryfunctie omvat het geldmiddelenbeheer in
ruime zin – naast het beheer van de in- en uitgaande geldstromen uit hoofde van de operationele
activiteiten van de bedrijfshuishouding – tevens onder andere:
 Financiering: het zorg dragen voor de solvabiliteit respectievelijk voor de financiering uit oogpunt
van het vastgestelde financieringsbeleid;
 Risicobeheersing: het beheer van valutastromen en –posities ter beheersing van de valutarisico’s,
alsmede de beheersing van de renterisico’s die voortvloeien uit het aanhouden van rentedragende
activa en passiva.
De in- en uitgaande geldstroom, die verband houd met bovenstaande activiteiten wordt aangeduid met
de term financiële geldstroom.
Defensieve en offensieve doelstellingen treasuryfunctie

Oorspronkelijk droeg de treasury zorg voor de beheersing van liquiditeiten op zowel korte als langere
termijn, met als doel de bedrijfshuishouding voldoende liquide en solvabel te houden; een doelstelling
die in beginsel voor elke bedrijfshuishouding geldt. Deze primaire doelstelling wordt als de defensieve
doelstelling aangemerkt, waarbij de beschikbaarheid van geldmiddelen en continuïteit voorop staan.
Daarnaast kan de leiding van de bedrijfshuishouding ook een meer offensieve doelstelling geven aan
de treasuryfunctie. In dat kader heeft de treasury-afdeling een zelfstandige functie, zo mogelijk met
een winstoogmerk (profit center).
Maatregelen van interne controle
Gezien de extra bedrijfsrisico’s, zoals de reeds aangeduide verduisteringsgevoeligheid van
geldmiddelen, de – soms cruciale – snelheid waarmee vele, soms complexe transacties moeten worden
afgesloten en het feit dat bij de treasury de inkoop- en verkoopfunctie veelal in een hand zijn, is het
noodzakelijk extra aandacht te besteden aan het in het informatieverzorgingssysteem verankerde
stelsel van interne controle.
Maatregelen van organisatorische aard (met een preventief karakter):

 Treasurybeleid:
o Procedures en richtlijnen ten aanzien van de afhandeling en registratie van transacties;
o Limieten ten aanzien van posities, tegenpartijen, e.d.;
 Controletechnische functiescheidingen;
 Regeling van competenties (de gegeven procuratiebevoegdheden dienen bij de tegenpartijen
(bijvoorbeeld de bank) bekend te zijn);
 Overige procedurele maatregelen zijn onder meer:
o Het voorschrift dat alle afgesloten transacties direct worden vastgelegd op een zodanige wijze
dat afschriften van deze vastlegging beschikbaar komen voor doorzending aan de
administratie en de controleafdeling.
o Het overeenkomen met de tegenpartijen dat alle afgesloten transacties worden bevestigd. Deze
bevestigingen dienen aan controlefunctionarissen, die geen deel van de treasuryfunctie
uitmaken, te worden gericht. Het is ook mogelijk dat bevestigingen in de vorm van contracten
binnenkomen. In dat geval dienen deze contracten in een geautomatiseerd contractenregister
te worden vastgelegd.
Het verzekeren van kredietrisico’s:

Indien dit risico door export is ontstaan, kan dit (in beginsel) bij de Nederlandse
Credietverzekeringsmaatschappij worden ondergebracht.
Specifieke controlebehandelingen:
Het uitoefenen van specifieke controlehandelingen (met een repressief, maar indirect ook preventief
karakter):
 Het constateren dat de genomen maatregelen van organisatorische aard worden nageleefd;
 Het aansluiten van posities en resultaten volgens de back office met die volgens de front office
(zoals: bij niet-geïntegreerde systemen dient de ‘klad-aantekening’ van de treasuryfunctie
dagelijks overeen te komen met de posities volgens de administratie);
 Op basis van de ontvangen informatie controleren
o Dat alle transacties zijn vastgelegd (registratie op de administratie versus bevestigingen);
o Dat de uit sub- en nevenadministraties blijkende saldi aansluiten op die in het grootboek;
o Dat de transacties alleen door de aangewezen functionarissen zijn afgesloten voor bedragen
die de gestelde limieten niet te boven gaan.
o Dat – indien het beleid alleen gericht is op het afsluiten van transacties die voortvloeien uit de
normale bedrijfsactiviteiten – ieder complex van transacties inderdaad in elkaar sluitend is.
De te onderscheiden vormen
Bij niet-financiële instellingen (veelal defensief) komt men veelvuldig een onderscheid tegen tussen de
zogenaamde ‘in-house bank’-structuur en de zogeheten agencystructuur. Bij een ‘in-house bank’-
structuur fungeert de treasury-afdeling (treasurycenter) als een juridisch zelfstandige entiteit die
opereert alsof zij een bank is. Liquiditeitsoverschotten en –tekorten van de dochter- en
groepsmaatschappijen worden zoveel mogelijk gecompenseerd door de treasury-afdeling. Bij een
agencystructuur beheert het treasurycenter de aanwezige groepsliquiditeiten in naam van de
deelnemers als een agent. Dit impliceert dat de liquiditeiten juridisch in handen blijven van de dochter-
of groepsmaatschappij.
Risicobeheersing
Onder risicobeheersing wordt verstaan het kwantificeren en beheersen van risico’s. In de literatuur
wordt een groot aantal mogelijkheden gegeven om risico’s te classificeren. In dit hoofdstuk wordt de
indeling gehanteerd zoals geïntroduceerd door de Groep van Dertig (G30). In deze classificatie zijn de
volgende risico’s met betrekking tot financiële transacties te onderscheiden:
 Het risico dat door zich wijzigende marktomstandigheden een negatief resultaat wordt behaald
(marktrisico’s);
 Het risico dat de tegenpartij niet aan haar verplichtingen voldoet (tegenpartijrisico’s);
 Risico’s als gevolg van leemten in de interne organisatie (operationele risico’s);
 Risico’s die ontstaan doordat gebruik wordt gemaakt van slechte contracten (juridische risico’s).
Overzicht van risico’s:
 Marktrisico’s  Valutarisico’s  Translatierisico

(geconsolideerde
jaarrekening)
 Transactierisico
 Economisch risico
(algemeen risico)
 Renterisico’s  Liquiditeitsrisico
 Beleggings- en
financieringsrisico’s
 Verhandelbaarheidsrisico
 Tegenpartijrisico’s  Debiteurenrisico
 Settlementsrisico
 Faillissementsrisico
 Operationele risico’s  Ontoereikende bestuurlijke

informatieverzorging
(organisatie informatie-
systemen respectievelijk
interne controle)
 Ontoereikende systemen
 Ontoereikende interne
controle
 Juridische risico’s  Ontoereikende contracten
Middelen voor afdekking financiële risico’s

De analyse van de verschillende risico’s kunnen leiden tot maatregelen van interne en externe aard.
Twee soorten middelen zijn te onderscheiden. Met maatregelen van interne aard worden middelen
bedoeld die betrekking hebben op de instelling en de handhaving van een adequaat stelsel van interne
controle, alsmede op de logistiek of het verkoopbeleid van de onderneming. Zo kan worden besloten
de leverancier van een groot deel van de totale inkopen te betalen in dezelfde valutasoort als die de
onderneming gebruikt in de facturering van haar producten of diensten (interne hedging). Met
maatregelen van externe aard (externe hedging) worden maatregelen bedoeld als het innemen van
posities op financiële markten. Dit kan gebeuren met financiële producten die op de balans van de
onderneming verschijnen. Hierbij valt te denken aan het opnemen van leningen of het aanhouden van
deposito’s in vreemde valuta.
De bankadministratie
De boeking van de bijschrijvingen zal vrijwel zonder uitzondering geschieden aan de hand van de
opgaven van de betrokken banken. Wat de afschrijvingen betreft staan twee wegen open, namelijk:
 Boeking op grond van de eigen aan de bank gezonden opdrachten;
 Boeking op grond van de van de bank ontvangen berichten van uitvoering.
De eerste methode heeft het voordeel dat men steeds de dispositieruimte kan zien en dat de betrokken
crediteurenrekeningen meteen kunnen worden belast, hetgeen onder meer ter voorkoming van dubbel
betaling van belang kan zijn; de tweede methode heeft het voordeel dat voortdurend aansluiting wordt
gehouden op de afrekening van de banken, maar heeft als nadeel dat aan de hand van de
bankafrekeningen dikwijls moeilijk kan worden nagegaan op welke tegenrekening zij betrekking
hebben. Deze verschillen zijn echter niet van principiële betekenis. In beide gevallen zal men op de
een of andere manier moeten nagaan of alle opdrachten tijdig worden uitgevoerd. Een synthese van
beide methoden kan worden verkregen door gebruik te maken van een of meer tussenrekeningen
(kruisposten), waarop de nog uit te voeren betalingsopdrachten worden geboekt.
31. DE FACTOR ARBEID
Introductie
In vrijwel alle organisaties spelen het besturen, het doen functioneren en het beheersen van de factor
arbeid, alsmede het verantwoorden en controleren van de arbeidskosten een belangrijke rol.
Hierbij kan men een onderscheid maken tussen activiteiten die:
 Gericht zijn op het bemensen van de organisatie, waaronder het wervings- en selectieproces;
 Gericht zijn op het belonen van het personeel, waaronder het vaststellen en uitbetalen van de
verschuldigde beloning (primaire arbeidsvoorwaarden) en de verantwoording daarvan, alsmede
het ontwerpen, vaststellen en toekennen van secundaire arbeidsvoorwaarden;
 Gericht zijn op de ontwikkeling van het arbeidspotentieel;
 Gericht zijn op de beoordeling van het personeel;
 Gericht zijn op de registraties, controles alsmede de toerekening van de kosten aan afdelingen
en/of producten.
De informatiebehoeften inzake de factor arbeid zijn vrij divers. In het algemeen worden deze
behoeften gevoeld door:
 Interne belanghebbenden, zoals management, personeelsfunctionarissen, werknemers,
ondernemingsraad of dienstcommissies; en
 Externe belanghebbenden, zoals fiscale instanties, sociale uitvoeringsinstanties, CBS, enz.
De informatiebehoeften van de factor arbeid in het algemeen
De vast te leggen gegevens

Tot nu toe hebben wij alleen over de registratie gesproken van gegevens van het in dienst zijnde
personeel. Het is duidelijk dat ook gegevens zouden moeten worden vastgelegd van:
 Sollicitanten die niet zijn aangenomen ,maar die interessant genoeg zijn om hun
sollicitatiegegevens te bewaren, zodat deze bij toekomstige vacatures kunnen worden gebruikt;
 Oud-personeelsleden, in verband met pensioen- en andere verplichtingen tegenover hen en tevens
met betrekking tot met het oog op voormalige werknemers te ondernemen activiteiten.
Ook de trend naar flexwerkers (uitzend- en oproepkrachten) stelt speciale eisen aan de
personeelsinformatiesystemen. Het zijn met name de zaken die veelal ‘standaard’ worden ingevoerd
(zoals werktijden, locatie, CAO-regime, e.d.) die hier onverwachte problemen kunnen veroorzaken,
Het gekozen systeem dient hiervoor zoveel mogelijk open en flexibel te zijn.
Beveiliging en privacybescherming
In verband met het feit dat in de onderhavige systemen persoonlijke gegevens worden vastgelegd,
dient aan de beveiligings- en privacybeschermingaspecten bijzondere aandacht te worden besteed.
Interne controlemaatregelen
Met betrekking tot de factor arbeid is een goede interne controle van bijzondere betekenis. Dit houdt
verband met de volgende omstandigheden:
 De lonen vertegenwoordigen in de meeste huishoudingen een belangrijk deel van het totaal van de
kosten.
 Voor de lonen worden geen facturen van derden ontvangen. De uitbetaling geschiedt geheel op
grond van eigen berekeningen.
 De loonberekening en de loonadministratie zijn door de ingewikkeldheid van loonregeling, fiscale
en sociale heffingen bijzonder bewerkelijk en vatbaar voor al of niet opzettelijke
uitvoeringsfouten.
 Voor zover de uitbetaling van het loon niet giraal maar in contant geld geschiedt, houdt dat een
bijzondere frauderisico in.
 Voor het uitbetaalde loon wordt niet meteen een materiele tegenwaarde ontvangen, die in handen
kan worden gesteld van een speciale bewaarder, wiens ontvangstverantwoording rechtstreeks zou
kunnen dienen als ‘tegenrol’ van de uitgavenverantwoording van degene die de lonen uitbetaalt.
 In veel gevallen kan ook indirect geen exact normatief verband worden gelegd tussen de
loonuitgaven en de daartegenover door het betrokken personeel geleverde prestaties, zodat de
loonuitgaven slechts zeer onvolkomen via de verkregen tegenwaarde kunnen worden
gecontroleerd, waardoor het eens te meer van belang is gerichte controlemaatregelen te treffen.
 Voorzover het onder de zesde bullet bedoelde verband wel kan worden gelegd, worden –mede ter
stimulering van de arbeidsproductiviteit- soms bijzondere beloningssystemen toegepast, die zowel
in kwantitatief als in kwalitatief opzicht hoge eisen stellen aan de organisatie van de vastlegging
van de prestaties en de gewerkte tijden, alsook aan de loonadministratie.
Aangezien de mogelijkheden tot het uitoefenen van materiele verbandscontroles veelal niet of
onvoldoende bestaan- hier gaan wij later dieper op in-, dient de interne controle met betrekking tot de
factor arbeid in sterkere mate dan bijvoorbeeld bij grondstoffen en handelsgoederen het geval is, te
steunen op controletechnische functiescheidingen.
De afdeling personeelszaken
De afdeling Personeelszaken kan met een inkoopafdeling worden vergeleken. In veel gevallen splitst
men een inkoopafdeling weer in een aantal (onder)afdelingen, en wel in een afdeling die de
inkooptransacties ‘technisch’ uitvoert en een afdeling die de inkoopbronnenadministratie verzorgt.
Eenzelfde splitsing ziet men ook bij Personeelszaken toegepast en wel door het scheiden van de
‘technische inkooptaken’, die aan een onderdeel van Personeelszaken worden toegewezen dat wel
wordt aangeduid als Personeelsbureau, en de ‘registratie’, die op de afdeling Personeelsadministratie
plaatsvindt.
Het arbeidspotentieel
Het vaststellen en de controle op de aanwezigheid van werknemers zijn nodig om er zeker van te zijn
dat de overeengekomen arbeidstijden door het personeel worden aangehouden. Dit klemt temeer
indien de arbeidstijd (mede) basis is voor de bepaling van het loonbedrag. Zo zal dit bij flexwerkers
over het algemeen het geval zijn. De methoden van aanwezigheidscontrole die worden toegepast,
zullen – naar gelang van de omstandigheden – uiteenlopen.
 De arbeid wordt binnen een goed afsluitbaar begrensd gebied verricht

Denk hierbij aan identiteitsplaatjes, sociale controle en de portiersfunctie (portier, receptie, enz.).
 De arbeid wordt binnen een slecht afsluitbaar begrensd gebied verricht.

De aanwezigheidscontrole kan alleen worden uitgeoefend door iemand die de aanwezigheid,
tijdens het werk, ter plaatse constateert.
 De arbeid wordt niet in een begrensd gebied verricht

Indien de werknemers verspreid werkzaam zijn, is aanwezigheidscontrole slechts in beperkte mate
mogelijk. In sommige gevallen zal men derden kunnen inschakelen, eventueel de cliënten bij wie
de betrokken werknemers (onderhoudsmonteurs, programmeurs, e.d. ) werkzaam zijn. Dit kan
bijvoorbeeld geschieden door het laten aftekenen van werkbonnen of routelijsten. Ook is het
mogelijk de werknemers te laten meelopen in het bij de cliënt voor zijn eigen personeel in gebruik
zijnde systeem van aanwezigheidscontrole. Daarnaast kunnen nog enkele andere
controlemaatregelen worden toegepast, zoals telefonische meldingsplicht annex
steekproefsgewijze inspectiebezoeken of telefonische aanwezigheidscontrole. Op indirecte wijze
kan soms ook aanwezigheidscontrole worden uitgeoefend aan de hand van door de werknemers in
te leveren prestatierapporten (bijvoorbeeld bij vertegenwoordigers) of door middel van
controlestroken van speciale registratieapparaten, zoals die welke in gebruik zijn voor chauffeurs
en nachtwakers.
Daar bij vrijwel alle genoemde methoden van aanwezigheidscontrole de mogelijkheid bestaat door
onjuiste opgaven te veel loon te doen uitbetalen, is het gewenst om te zien naar middelen om de
gewerkte tijd zo mogelijk langs twee verschillende wegen onafhankelijk van elkaar vast te stellen.
Gewoonlijk kiest men daarvoor:
 Enerzijds de berekening aan de hand van een registratie van de tijden van komen en gaan.Het
totaalaantal aanwezigheidsuren wordt in het vakjargon aangeduid als ‘shop-time’. Deze shop time
wordt door personeelszaken vastgesteld;
 Anderzijds de berekening aan de hand van een meer gedetailleerde tijdverantwoording met
vermelding van de verrichte werkzaamheden, opgemaakt door of onder toezicht van de directe
chef of het bedrijfsbureau (zogenaamde ‘job-time’).
Bij controle door de loonadministratie moet per personeelslid en in totaal blijken dat ‘shop-time = job-
time’.
Een probleem met betrekking tot de afstemming van de tijd volgens de eerste bullet met die volgens
de tweede bullet kan worden gevormd door het voorkomen van zogenaamde overlopende
werkopdrachten. Hiervoor moeten speciale maatregelen worden genomen om deze in de werkelijke
afstemming te betrekken. Dit kan bijvoorbeeld geschieden doordat een functionaris van de
loonadministratie aan het einde van de loonperiode de overlopende tijden afzonderlijk uitdraait. Het is
hiervoor noodzakelijk dat alle voor het maken van uitdraaien benodigde gegevens in de computer zijn
opgeslagen. Dat is overigens alleen mogelijk indien is vastgelegd hoever het onderhanden werk is
gevorderd. In tegenstelling tot passieve productiemiddelen, zoals handelsgoederen, grondstoffen,
halffabrikaten, eindproducten en geldmiddelen, zijn arbeid en werkeenheden van duurzame activa (zie
voor deze laatste het volgende hoofdstuk) actieve productiemiddelen. Dit betekent dat in een bepaalde
periode niet aangewende arbeidskracht verloren gaat en niet naar een volgende periode kan worden
overgeheveld. Dit benadrukt de wenselijkheid van een goed systeem van (detail)planning en
voortgangscontrole. Met betrekking tot de arbeidsprestaties die direct voor het produceren van
goederen of het verrichten van diensten worden aangewend, heeft men in principe de keuze tussen:
stukloon (tariefloon), tijdloon en premieloon (tijdloon + premie afhankelijk van presteren). Deze keuze
beïnvloedt de mogelijkheid materiele verbandscontrole toe te passen. Ten slotte moet nog worden
verwezen op het verschuivingsgevaar dat ontstaat indien met stuk-, tarief- of premieloon wordt
gewerkt, omdat bij altijd daarnaast ook tijdloon wordt uitgekeerd (bijvoorbeeld voor schoonhouden).
Deze verschuivingen kan men het beste tegengaan door te werken met een geautomatiseerde
tijdregistratie of door het uitgeven van nieuw werk, niet eerder dan na het gereedkomen van de vorige
opdracht.
Ontwikkelingen op personeelsgebied
Binnen het vakgebied Human Resources Management is een aantal ontwikkelingen merkbaar. Wij
noemen een aantal belangrijke ontwikkelingen die gevolgen hebben voor de bestuurlijke
informatieverzorging:
 De toename van het aantal contractanten en flexwerkers

Bijzondere aandacht dient daarbij uit te gaan naar de controlemogelijkheden die de organisatie
daarbij nog ter beschikking staan. Deze mogelijkheden spitsen zich in het algemeen toe op een
kritische beoordeling van de omvang van de geleverde arbeidsprestaties aan de hand van de
verantwoorde gewerkte tijd.
 De terugtredende overheid
Er komen allerlei collectieve en individuele verzekeringspakketten op de markt beschikbaar.
Controle daarop wordt veelomvattend als gevolg van de keuzevrijheid per pakket.
 De toenemende individualisering
De tijd van massaal afgesloten arbeidsvoorwaardenpakketten voor grote groepen werknemers
komt achter ons te liggen. Individuele werknemers wensen zelf mede te bepalen welk pakket van
arbeidsvoorwaarden het meest recht doet aan de eigen positie. De opkomst van zogenaamde ‘a la
carte’-systemen is daar een uitvloeisel van.
25. De opkomst van ‘paying the job’-systemen

De meeste organisaties kennen systemen waarin de functie die werknemers verrichten (het soort
arbeid) bepalend is voor de hoogte van het brutoloon. Daarnaast is veelal de
functiewaarderingssystematiek gekoppeld aan centraal vastgestelde loonschalen. Deze laatste
worden wel aangeduid met ‘paying the job’-systemen.
32. VASTE ACTIVA
Uitgaande van de genoemde informatiebehoeften en rekening houdend met de levenscyclus van een
vast actief in de onderneming, kunnen de volgende hoofdfuncties van een vaste activa-
registratiesysteem worden aangegeven:
 Bij ontstaan van vaste activa, functies voor:

o Ondersteuning bij de voorbereiding van de investeringsbeslissing;
o Registratie van basisgegevens;
o Prognosticeren/budgetteren (bijvoorbeeld van het toekomstig te gebruiken aantal
werkeenheden en van de kosten van het toekomstig gebruik van bijvoorbeeld een
werkeenheid.
o Ondersteuning bij vervangingsvraag op basis van economische levensduur;
 Bij inschakeling en functioneren van vaste activa in de bedrijfsprocessen, functies voor:

o Bewaringsregistratie;
o Registratie gebruik en benutting;
o Registratie van de behaalde prestaties;
o Planning en reservering voor gebruik;
o Waardering en afschrijving (ondersteuning van verscheidene waarderings- en afschrijvings-
methoden);
o Vaststelling van tarieven voor het gebruik (ondersteuning van verscheidene tariefcalculatie-
methoden);
o Bewaking van de kosten per actief;
o Automatische journaalpostengeneratie (per periode);
o Genereren van diverse overzichten per actief en cumulatief (waaronder verband met arbeids-
prestaties, grondstofverbruik, e.d.);
o Ondersteuning bij de bevordering en bewaking van de efficiency van de exploitatie;
o Ondersteuning van de fiscale informatieverzorging.
Ongeacht de techniek van registratie dient permanent overeenstemming te bestaan tussen de

verschillende grootboekrekeningen voor vaste activa (vast actief, afschrijving vast actief, kosten
vast actief, e.d.) en de desbetreffende totalen van het subgrootboek. Tevens dient periodiek te
worden nagegaan of ook de totalen van de beide cijferopstellingen met elkaar in
overeenstemming zijn. Door middel van periodieke inventarisatie dient vervolgens afstemming
plaats te vinden tussen de realiteit en de administratief aanwezige activa.
33. TYPOLOGIE
Inleidende beschouwing
Typologie en de daarbij gehanteerde criteria

Bij de groepsgewijze indeling van het typologiemodel van Starreveld hebben wij de volgende criteria
gehanteerd:
 Een indelingscriterium, waaraan de indeling van de huishoudingen naar grondtype is getoetst;
 Een volgordecriterium, dat de volgorde van de volgens het indelingscriterium gevormde
grondtypen binnen het totaaloverzicht bepaalt.
Als indelingscriterium is de aard van de bedrijfsactiviteiten, belichaamd in het

waardenkringloopproces gehanteerd. In aansluiting op dit indelingscriterium hebben wij als
volgordecriterium gekozen de afnemende mogelijkheid om de controle op de volledigheid van de
opbrengstverantwoording te baseren op het binnen het waardenkringloopproces te onderkennen
rationeel verband tussen opgeofferde en verkregen zaken.
Zie voor het typologiemodel het schema op de volgende pagina.

Classificatie Voorbeelden
Groothandel, im- en exporteur,
Handelsbedrijven die in hoofdzaak op rekening leveren
Huishoudingen die voor de markt produceren
Bedrijven met een overwegende doorstroming van eigen goederen
Bedrijven zonder een technisch postorderbedrijf

omzettingsproces Handelsbedrijven die in hoofdzaak tegen contante betaling Winkel, warenhuis, zelfbedienings-
leveren groothandel (cash and carry)
Bedrijven Bedrijven met geparcelleerde (intermitterende of Steenbakkerij, leerlooierij,
met ladingsgewijze) massaproductie veevoederproducent, chemische bedrijf
homogene Elektrische centrale, suikerfabriek,
Bedrijven met roterende (vloeiende of stroomsgewijze)
massa- olieraffinaderij, papierfabriek,
massaproductie
productie sigarettenfabriek
Industriële
Bedrijven Tafelzilver, glas en aardewerk, schroef-
bedrijven Bedrijven die enkelvoudige massaproducten maken
met bouten, biscuits, conserven
(bedrijven met
heterogene Schepen, confectiekleding, audiovisuele
een technisch
massa- Bedrijven die samengestelde massaproducten maken apparatuur, rijwielen, auto’s, gestan-
omzettings-
productie daardiseerde machines
proces)
Bedrijven Bouw van zusterschepen, scheeps-
met Bedrijven met seriestukproductie motoren, vliegtuigfabriek, handelsdruk-
seriestuk- en kerij, ontwikkeling van programmatuur
stuk- Vervaardigen van maatkleding,
Bedrijven met stukproductie
productie gebouwen, schepen, constructiewerk
Landbouw, veeteelt, tuin-, bos- en

Agrarische en extractieve bedrijven mijnbouw, zand-, grint- en steenwinning,
visserij
Bedrijven zonder een overwegende doorstroming van eigen goederen
Organisaties, gericht op massale gegevensverwerking Sociale fonds, bedrijfsvereniging
Bedrijven
waarin nog
een zekere
Bedrijven met doorstroming van goederen die eigendom Café- en restaurantbedrijf, uitgeverij van
goederen-
van het bedrijf zijn dagbladen en periodieken
beweging
kan worden
herkend
Veiling, wasserij, stomerij, ververij,
Bedrijven met doorstroming van goederen die eigendom reparatiebedrijf, transportbedrijf (al dan
van derden zijn niet met logistieke diensten),
containeroverslag
Gas-, elektriciteit-, en waterleverings-
Bedrijven die via vaste leidingen bepaalde stoffen, energie
Dienstverl- bedrijf, telefoonexploitatiemaatschappij,
of diensten leveren
eningsbe- kabeltelevisie
drijven Bedrijven Huizenexploitatiemaatschappij,
waarbij de ziekenhuis, hotel, tentoonstelling
dienstverle- Bedrijven waarbij specifieke reservering van de ruimten (verhuur van stands), vervoerbedrijf voor
ning bestaat plaatsvindt transport van personen over relatief lange
uit of afstand (o.a. scheepvaart, luchtvaart),
gepaard gaat satellietverhuur
met
Bad- en zweminrichtingen, vervoer-
beschikbaar- Bedrijven waarbij geen specifieke reservering van de
bedrijf voor het transport van personen
stelling van ruimten plaatsvindt
op relatief korte afstand (trein, tram, taxi)
ruimten
Schoonmaakbedrijf, projectbureau,
Overige dienstverleningsbedrijven en beroepen bemiddelingsbureau (w.o. reisbureau,
makelaar), softwarehuis, vrije beroepen
Levens- en schade-verzekeringsbedr.,
Verzekeringsbedrijven
pensioenfonds
Financiële Algemene bank, spaarbank,
Banken
instellingen hypotheekbank
Speciale financieringsinstellingen Participatie- en beleggingsmaatschappij
Overige financiële instellingen Makelaar in effecten, kredietorganisatie
Huishoudingen die zonder Overheidshuishoudingen, publiekrechtelijke lichamen, voor zover niet Rijk, provincie en gemeente, publiek-
tussenkomst van de markt, vallende onder huishoudingen die voor de markt produceren rechtelijke organen van het bedrijfsleven
m.a.w. anders dan op
ruilbasis, goederen en
diensten voor de
Huishoudingen van privaatrechtelijke gemeenschappen, voorzover niet
rechtstreekse Vereniging, stichting, kerkgenootschap
vallende onder huishoudingen die voor de markt produceren
behoeftebevrediging van
hun leden beschikbaar
stellen
34. HANDELSBEDRIJVEN
Introductie
Handelsbedrijven worden omschreven als huishoudingen die voor de markt produceren, met een
doorstroming van (eigen) goederen zonder een technisch omzettingsproces. Hierbij wordt opgemerkt
dat het ompakken van goederen, vanuit grote verpakkingseenheden in kleine verpakkingseenheden,
dan wel individuele stuks, niet wordt beschouwd als een technisch omzettingsproces.
Typologische plaatsbepaling van het handelsbedrijf
Functiescheiding
Er is pas sprake van een effectieve functiescheiding wanneer in beginsel de beschikkingsbevoegdheid
ten aanzien van de commerciële functie over twee functionarissen is verdeeld: een inkoper en een
verkoper. Bovendien zou de bewaarfunctie van de commerciële functie moeten worden gescheiden. In
de praktijk is het, om commercieel-technische en/of doelmatigheidsredenen. Niet altijd mogelijk deze
functiescheidingen aan te brengen,
Begroting
Een van de belangrijkste beheersinstrumenten bij handelsbedrijven is een op de verkoopverwachtingen
gebaseerde inkoopbegroting.
Inkopen
Van belang is de voortdurende afstemming van de in- en verkopen. Voor de uitvoering van zijn functie
heeft de inkoper onder meer informatie nodig over (potentiële) leveranciers, hun productaanbod,
levertijden en prijzen (kortingen) en de ontwikkelingen die daarin plaatsvinden. Daartoe wordt,
afhankelijk van de aard van het bedrijf en van de inkoopmarkt, een meer of minder uitgebreide
inkoopbronnendocumentatie bijgehouden.
Bewaring van voorraden en voorraadadministratie

De voorraadadministratie speelt bij handelsbedrijven mede een centrale rol omdat een groot deel van
de benodigde (logistieke en management)informatie daaraan kan worden ontleend. Met name wanneer
er sprake is van een naar artikel(soort) gedetailleerde voorraadadministratie. In het algemeen kan
worden gesteld dat een handelsbedrijf informatie nodig heeft op artikelniveau en aggregaties daarvan
(bijvoorbeeld artikelgroepen).
De in- en verkopen en de goederenontvangsten –afgiftemutaties dienen te worden verantwoord (wij

gaan er hierbij van uit dat dit geschiedt via ter plaatse aanwezige terminals). In dit verband kan worden
gedacht aan het invoeren van onder meer order-, ontvangst-, afgifte-, factuur- en
kwaliteitscontrolegegevens. Bij een geïntegreerd systeem worden de gegevens eenmalig vastgelegd en
verder automatisch verwerkt. Bij invoer van bijvoorbeeld een geaccepteerde verkooporder kunnen
automatisch facturen worden gemaakt en debiteurenadministratie, grootboek, verkoopstatistieken en
voorraadadministratie automatisch bijgewerkt. Wanneer verwerking direct (on line real time)
plaatsvindt zijn de gegevens in alle modules van het systeem altijd up-to-date. Dit is bijvoorbeeld van
belang wanneer verkoopfunctionarissen de voorraadadministratie dienen te raadplegen voor informatie
over de aanwezigheid van goederen.
Bijzondere aandacht verdient de vaststelling van de verkoopprijs. Wanneer de omloopsnelheid van de

goederen laag is, wordt de verkoop vaak gestimuleerd door prijsverlagingen. Door vaak voorkomende
prijswijzigingen kan onder omstandigheden de controle op de opbrengstverantwoording worden
bemoeilijkt.
Enkele specifieke punten met betrekking tot het handelsbedrijf
Wanneer zowel de inkoop als de verkoop een (zeer) gespecialiseerde kennis van artikelen nodig is,
worden de in- en verkoopfunctie in de praktijk wen bij één functionaris geconcentreerd, en wel in
gevallen dat de kwantitatieve verhoudingen een belemmering zijn om binnen de specialisatie een
taakverdeling naar inkoop en verkoop te realiseren. Deze situatie komt onder meer voor in de
technische groothandel en in de kledingdetailhandel. In zijn algemeenheid geldt dat het wenselijk is
om de beschikkende functie (inkopen, verkopen) te onderscheiden van de bewarende en de
registrerende functie. Wanneer echter, zoals in de zojuist genoemde gevallen, een concentratie van de
inkoop- en de verkoopfunctie uit commercieel-technische overwegingen noodzakelijk is, dient aan een
goede organisatie van de bewaringsfunctie (een onafhankelijke magazijnmeester) betekenis te worden
toegekend. Dan namelijk kan in het bestuurlijke informatieverzorgingssysteem, door middel van de
voorraadadministratie, het rationele verband worden vastgesteld tussen enerzijds de uitgaande
geldbeweging en de ingaande goederenbeweging en anderzijds de uitgaande goederenbeweging en de
ingaande geldbeweging. De belangentegenstelling tussen de bewaarder van de goederen en de
beschikkende functionaris is hier essentieel. De goedkeuring/betaling van facturen zal zijn gebaseerd
op de ontvangsterkenning van de magazijnmeester. Laatstgenoemde functionaris zal alleen op grond
van (geautomatiseerde) documenten goederen uit het magazijn afgeven. In aansluiting hierop vormt de
(periodieke) inventarisatie van de voorraden een belangrijk middel van interne controle.
Informatiebehoeften
Historische gegevens, ontleend aan het eigen bestuurlijk informatieverzorgingssysteem zijn van
betekenis. Hierbij kan worden gedacht aan verkopen per afnemer in voorafgaande perioden (jaren),
ingedeeld naar artikel(groepen), grootte van hun afnamen, frequentie, periode in het seizoen,
betalingsgedrag van afnemers. Met betrekking tot de inkoopmarkt zijn ervaringen met leveranciers,
waaronder de kwaliteit van de door hen geleverde artikelen, levertijdgedrag, afwerking van klachten,
e.d., van belang. Aan de voorraadadministratie zullen inzichten in omloopsnelheid van de artikelen,
hun brutowinstbijdragen, enz. ontleend worden.
Handelsbedrijven die in hoofdzaak op rekening leveren: karakteristieke punten
Randvoorwaarden bestuurlijke informatieverzorging

Een belangrijk probleem bij een aantal van deze handelsbedrijven kan zijn de combinatie van de in- en
verkoopfunctie bij één persoon of één afdeling. Deze combinatie is ten zeerste ongewenst als het
mogelijk is goederen rechtstreeks van de leveranciers naar de afnemers te (laten) verzenden. Een
voorbeeld van een dergelijk soort bedrijf is een groothandelsbedrijf dat handelt in aardolie dat zowel
in- als verkoopt in het buitenland.
In een groothandel wordt (vrijwel) uitsluitend verkocht op rekening. De directie dient daarom
richtlijnen uit te vaardigen betreffende de debiteurenbewaking. Onderdeel daarvan vormt het stellen
van kredietlimieten en toegestane betalingsachterstanden. Wanneer backorders voorkomen dienen
richtlijnen te bestaan voor de afhandeling daarvan.

Normaliter vindt de facturering plaats op basis van voorfacturering met voorafgaande raadpleging van
de voorraadadministratie. Hierbij vult de voorraadadministratie een cruciale functie, waarbij aan het
up-to-date bijhouden ervan hoge eisen worden gesteld. Het is van belang dat de voorraadadministratie
op ieder moment de exacte voorraadpositie (zowel technisch als economisch) per artikel aangeeft.
Verkopen
Wanneer de aard van de bedrijvigheid, zoals bij de internationale goederenhandel, met zich meebrengt
dat onder omstandigheden de goederen rechtstreeks van de leveranciers naar de afnemers worden
verstuurd, wordt wel gebruik gemaakt van een systeem van omzetbonussen. Dit om te voorkomen dat
transacties door onbekendheid buiten het informatiesysteem blijven. Afnemers zullen immers
reclameren wanneer ze niet over alle afgesloten orders een bonus hebben ontvangen. Daarnaast
kunnen aan de afnemers met wie een bedrijf de laatste jaren zaken heeft gedaan, rekeningoverzichten
worden verstuurd ter akkoordbevinding.
Handelsbedrijven die in hoofdzaak leveren tegen contante betaling: karakteristieke punten
De afzonderlijke verkooptransacties van deze bedrijven zijn gewoonlijk van relatief geringe omvang.
Daarom dienen de verkoop-, afleverings- en inningsprocedures van betrekkelijk eenvoudige aard zijn.
Aan de andere kant betekent dit wel dat de betaling meestal geschiedt in contanten of met zogenaamd
plastic geld. Dit brengt met zich mee dat specifieke eisen moeten worden gesteld aan de kasprocedure.
Functiescheiding
In de meeste gevallen omvat de verkoopfunctie beschikkende (afsluiten verkooptransactie), bewarende
(goederen en geld), uitvoerende (uitvoeren verkooptransactie) en registrerende (gegevensvastlegging
via de kassa) activiteiten. In het algemeen is bij detailhandelsbedrijven adequate functiescheiding dus
veelal niet of slechts in beperkte mate mogelijk. Ten behoeve van de interne controle moeten daarom
aanvullende maatregelen worden genomen.
Bewaring van de voorraden

De omstandigheden dat personeelsleden en publiek vrij entree hebben tot de ten verkoop aangeboden
artikelen, leidt tot een aanmerkelijke verzwakking van de mogelijkheid bepaalde functionarissen
verantwoordelijk te stellen voor voorraadtekorten. Er zal namelijk sprake zijn van een bepaalde mate
van winkeldiefstal. Andere factoren die de voorraadbeheersing compliceren zijn het relatief grote
aantal verkoopprijswijzigingen en het feit dat in veel gevallen op twee plaatsen voorraden worden
aangehouden, namelijk in de winkel en in het winkelmagazijn. Beide voorraden zijn doorgaans echter
niet administratief gescheiden.
Verkoopregistratiesystemen
In de detailhandel heeft een vergaande automatisering van de verkoopregistratie plaatsgevonden. In de
meest vergaande vorm vinden we een combinatie van zogenaamde Point of Sale-automatisering (POS)
met daarop aansluitend de toepassing van moderne betaalmethoden, ook wel aangeduid als betaling
met plastic geld. De essentie van moderne geautomatiseerde systemen voor de bestuurlijke
informatieverzorging van een detailhandelsbedrijf is, dat de verkopen tot op artikelsoortniveau
gedetailleerd worden geregistreerd, waarbij gebruik wordt gemaakt van kassa’s die met de centrale
computer on line zijn verbonden. Aan gegevens die op de terminal zijn ingevoerd, bijvoorbeeld de aan
een prijskaartje ontleende artikelcode, kunnen door het centrale systeem gegevens worden toegevoegd,
bijvoorbeeld omschrijving, prijs, datum en tijdstip, enz.: door deze technische ontwikkeling is het
voeren van een artikelgewijze voorraadadministratie economisch mogelijk geworden, zodat nu de
informatie beschikbaar kan komen welke noodzakelijk is voor het beheersen van de goederenstroom.
Daarmee wordt het grootste bezwaar van de vroeger algemeen toegepaste permanence de l’inventaire
weggenomen, namelijk dat voorraad- en verkoopinformatie alleen per artikelgroep respectievelijk per
afdeling beschikbaar is. De ingebruikneming van deze systemen heeft met name een doorbraak bereikt
sedert de ontwikkeling van de barcode, bij velen beter bekend als de streepjescode. De wijdverbreide
code, die elektronisch leesbaar is, kan ook in verkreukelde vorm goed worden ingelezen. De code is
niet voor de mens leesbaar.
Het geschetste systeem kan echter alleen functioneren wanneer aan een aantal dwingende
voorwaarden is voldaan. Het is een vereiste dat alle artikelen zijn opgenomen in het artikelbestand.
Aan de kassa zal niet kunnen worden volstaan met alleen afleesapparatuur. Een toetsenbord is nodig
om grote aantallen snel te kunnen registreren. Wanneer een klant tien pakken melk koopt mag het niet
noodzakelijk zijn tien maal één pak melk te moeten inlezen. Ook moet de kassier, om het systeem het
wisselgeld te laten berekenen, het totale van de klant ontvangen bedrag kunnen invoeren.
Geconcludeerd kan worden dat door de strakke eisen die het systeem stelt ook de administratieve
procedures weinig speelruimte kunnen en mogen bieden
Detailhandelsbedrijven met een naar artikelsoort gedetailleerde voorraadadministratie

Het belangrijkste probleem bij de voorraadbewaking en –beheersing van grootwinkelbedrijven en
warenhuizen is het spanningsveld tussen het zeer grote artikelassortiment en de behoefte aan
informatie op artikelen op artikelgroepniveau. De magazijnen de winkelvoorraden bij
grootwinkelbedrijven en warenhuizen worden niet gescheiden geadministreerd. De voorraden worden
als één voorraad gezien.
Op het eerste gezicht ligt toepassing van continu roulerende deelinventarisaties voor de hand. Met
betrekking tot de relatief dure artikelen – waarbij sprake is van een stuksgewijze
voorraadadministratie – vinden deze roulerende inventarisaties wel plaats. Voor het overige wordt in
veel warenhuizen slechts eenmaal per jaar geïnventariseerd. Meestal vindt de algehele inventarisatie
plaats op of rond 31 januari, na de balansopruiming aan het einde van het boekjaar (per 31 januari
want dan laagste voorrad en bovendien moet de winkel veelal een paar dagen dicht en dat doen ze het
liefst na de drukke periode). De verklaring hiervoor is dat bij partiële inventarisatie veel verschillen
optreden op grond van onder meer de volgende omstandigheden: bij de inventarisatie worden veel op
elkaar gelijkende artikelen niet goed onderscheiden; gelijke artikelen liggen, zelfs binnen één vak of
afdeling, op verschillende plaatsen alsmede in het magazijn; de verschillen zijn zowel positief als
negatief. Daarnaast is de inventarisatie per ultimo van het boekjaar (het ‘balansen’) niet alleen een
controle op de aanwezigheid van de artikelen, maar houdt zij ook een waardering van de voorraden
in. Deze vormen bij een detailhandelsbedrijf in de meeste gevallen de belangrijkste actiefpost van de
balans.
Verkopen
Bewaking van het afprijzingsbeleid dient te geschieden aan de hand van de gebudgetteerde
afprijzingen.
In het algemeen is bepaald dat ruilen alleen is toegestaan binnen een vastgestelde (korte) periode op
vertoon van de kassabon. Hiermee wordt bereikt dat:
 De klant belang heeft bij een juiste kassabon, waardoor de kans op fraude door kassapersoneel
wordt verkleind;
 Gestolen goederen niet kunnen worden ingeruild tegen contant geld.
Wanneer een klant een artikel terugbrengt en zijn geld terug wil, wordt door de afdeling
Klantenservice het artikelnummer ingelezen of ingetoetst in de kassaterminal. Door een interne
controleur dient te worden geconstateerd dat de geruilde goederen daadwerkelijk aanwezig zijn, dat
deze goederenontvangsten overeenstemmen met de desbetreffende geldafgiften en dat het kassaldo
overeenstemt met het saldo dat volgens het informatiesysteem aanwezig moet zijn.
Voor de controle op de opbrengstverantwoording wordt met name gesteund op de kasprocedure.

35. INDUSTIËLE BEDRIJVEN
Introductie
De tot de industriële bedrijven behorende subtypen zijn:
 Bedrijven met homogene massaproductie;
 Bedrijven met heterogene massaproductie; en
 Bedrijven met seriestuk- en/of stukproductie (enkelfabricage).
Hoewel bedrijven met homogene massaproductie steeds minder voorkomen, besteden wij aan dit type
toch de nodige aandacht, omdat ook hier de aard van het productieproces een duidelijk stempel op de
bestuurlijke informatieverzorging drukt.
Typologische plaatsbepaling van het industriële bedrijf
De waardenkringloop van het industriële bedrijf

Door de aard van het technisch omzettingsproces is het soms verre van eenvoudig het rationele
verband tussen opgeofferde en verkregen zaken in kwantitatieve zin tot uitdrukking te brengen,
waardoor het moeilijk wordt om vast te stellen dat de diverse verbanden niet verbroken zijn. Het komt
echter voor dat een bepaald bestanddeel van de gebruikte grondstoffen gedurende het gehele proces
blijft bestaan en als zodanig ook ik de eindproducten aanwezig is.
Bedrijven met homogene massaproductie

Homogeen noemen wij daarbij die productieprocessen waarbij een niet of weinig gevarieerd product
wordt vervaardigd of waarbij, voorzover er wel verschillende producten worden gefabriceerd, geen of
volgtijdige variaties voorkomen (men heeft dan in feite met een reeks opeenvolgende homogene
productieprocessen te doen), of de variaties in parallelle, maar gescheiden processen tot stand komen.
De situatie is in dit soort bedrijven veelal zodanig dat het gehele bedrijf in zekere zin als een enkele
machine zou kunnen worden beschouwd, waardoor zowel de problemen van planning als die van
kostprijsberekening en kostencontrole tot een vrij eenvoudige vorm zijn teruggebracht. Kenmerkend
voor de bedrijven met homogene massaproductie is, dat bij de productie in belangrijke mate kan
worden geanticipeerd op de vraag, zodat in beginsel productie op voorraad mogelijk is.
Bedrijven met heterogene massaproductie

Tot deze groep behoren bedrijven waarbij, zowel in opeenvolgende tijdruimten als gelijktijdig,
verschillende massaproducten worden vervaardigd en wel zodanig dat de verschillende
productstromen geen duidelijk gescheiden wegen volgen, maar deels via dezelfde bedrijfsonderdelen
of machines lopen.
Bedrijven met seriestuk- en/of stukproductie

Zowel bedrijven met seriestukproductie als die met stukproductie richten zich, wat vorm en uitvoering
van de producten betreft, geheel naar de specifieke wensen van de individuele afnemers.
Volgens het volgordecriterium, plaatsen wij bedrijven met seriestukproductie vóór die met
stukproductie, omdat de bij de eerstgenoemde bedrijven gehanteerde normen (technische
omzettingscoëfficiënten( normaliter sterker zijn dan die welke in bedrijven met stukproductie worden
gebruikt.
Stukproductie en seriestukproductie vinden in vergelijking met massaproductie vaak op bestelling
plaats. De economische voorraden zijn daardoor in de regel gering en dikwijls zelfs tijdelijk negatief
(economische voorraad is de voorraad waarover risico wordt gelopen, bij stukproductie vind verkoop
veelal plaats vooraf aan de productie en derhalve krijgt men een negatieve voorraad waarover er risico
wordt gelopen).
Indien de te betalen prijs achteraf wordt vastgesteld, zal het te betalen bedrag gewoonlijk aan de hand
van een nacalculatie van het besbetreffende werk worden bepaald. Het is echter ook mogelijk dat
vooraf met de opdrachtgever is overeengekomen dat op basis van de nacalculatie van het betrokken
werk, al of niet verhoogd met een bepaalde procentuele winstopslag of vaste vergoeding, zal worden
afgerekend (zogenaamd regie- of ‘cost and fee’-contracten).
Met betrekking tot productieprocessen kunnen onder meer de volgende potentiële behoeften aan
operationele informatie worden onderkend:
 Capaciteiten;
 Normverbruiken;
 Regeling van de productie;
 Plannen;
 Voortgangscontrole;
 Informatie nodig voor het geven van kwijting voor de afgifte en het gebruik van
productiemiddelen, alsmede voor het verantwoorden van de ontvangst van halffabrikaten en
eindproducten, dit ter verkrijging van een aanknopingspunt voor de controle op de bewaring en
het gebruik van die activa;
 Gemaakte kosten;
 Productieve verrichtingen;
 Verkregen producten.
Interne controle en verbetering van het inzicht in het fabricageresultaat
Functiescheiding met betrekking tot de productie

Het is dus controletechnisch oogpunt gewenst dat de bewaring van de gronden hulpstoffen enerzijds
en van de producten anderzijds niet in handen wordt gelegd van degene die rechtstreeks
verantwoordelijk is voor de productie noch van iemand die aan hem ondergeschikt is.
Indien door welke omstandigheid dan ook, zoals geringe waarde van de gronden hulpstoffen, deze
productiemiddelen niet aan een andere functionaris in bewaring kunnen worden gegeven (zodat wordt
overgegaan tot een systeem van zogenaamde open magazijnen), is het gewenst dat althans de inkopen,
ontvangst en betaling in handen worden gelegd van een of meer personen die geheel vrijstaan van
degenen die verantwoordelijk zijn voor de productie. Ontvangst en afgifte zowel van gronden
hulpstoffen als van producten dienen zo mogelijk door beide partijen onafhankelijk van elkaar te
worden verantwoord, bijvoorbeeld door het gescheiden invoeren van relevante gegevens via
invoerstations in een geautomatiseerd systeem.
Registratie van verbruik, productie en voorraden

Resumerend kunnen wij stellen dat het bij een bedrijf waarin een productieproces – in de zin van
technisch omzettingsproces – plaatsvindt, in het algemeen gewenst is dat, naast de boekhoudkundige
registratie van inkopen, verkopen, ontvangsten en betalingen ook een dergelijke registratie van het
verbruik of het gebruik van productiemiddelen en van het gereedkomen van producten plaatsvindt.
Daarbij zal het veelal doelmatig blijken die registratie zoveel mogelijk te laten aansluiten op de
overdracht van de betrokken goederen van respectievelijk naar een magazijnmeester of een andere
functionaris die buiten productiesfeer staat.
Kostprijsberekening
Algemeen
Voorzover van toepassing zullen de bij de kostprijsberekening te gebruiken technische gegevens
worden verzameld en/of ontwikkeld door het bedrijfsbureau. Deze technische gegevens zullen niet
alleen ten behoeve van de kostprijsberekening worden gebruikt, maar zullen vervolgens ook worden
gehanteerd als basisgegevens voor het regelen van het productieproces en voor het beheersen van de
kosten. In de hier gehanteerde terminologie zal het bedrijfsbureau de volgende taken moeten omvatten:
 Planning (zowel lange als korte termijn);
 Normbepaling en technische voorcalculatie;
 Werkvoorbereiding en werkuitgifte;
 Voortgangscontrole.
De financiële voorcalculatie komt – aannemende dat de kwantitatieve verhoudingen zich hiertoe lenen
– op de afdeling Calculatie tot stand. Het bedrijfsbureau dient hiertoe naast de van het normenbureau
verkregen technische gegevens te beschikken over:
 De prijzen van de te verbruiken passieve productiemiddelen, die veelal aan de
inkoopbronnendocumentatie en/of de voorraadadministratie kunnen worden ontleend;
 De tarieven voor het gebruik van de actieve productiemiddelen. Deze tarieven zijn in het
algemeen uitgedrukt in een geldbedrag per werkeenheid (bijvoorbeeld mensuur, machineuur).
Voor de berekening van deze tarieven gaat men normaliter uit van begrote cijfers die door middel van
een kostenverdeelstaat worden toegerekend aan de directe productieafdelingen of bewerkingsplaatsen.
Omdat de aard en de betekenis van de op te stellen kostprijscalculatie onder meer worden beïnvloed
door de aard van het productieproces, maken wij hieronder nog een aantal opmerkingen per
onderscheiden type.
Homogene massaproductie
Door de aard van dit productieproces zullen in het algemeen de ‘standard conditions’ hier optimaal
kunnen zijn (harde normen). Men beschikt doorgaans over genoeg onderzoeksresultaten en
ervaringsmateriaal om de toegestane toleranties van de gestelde normen zo krap mogelijk te kunnen
stellen. De standaardkostprijs wordt vastgesteld op basis van ervaringscijfers. Wat de technische
normen betreft mag men stellen dat bij homogene massaproductie sprake is van
standaardhoeveelheden voor het grondstofverbruik en voor de benodigde arbeids- en machine-uren.
Heterogene massaproductie
Evenals bij homogene massaproductie is het ook bij heterogene massaproductie mogelijk harde
normen te ontwikkelen en een standaardkostprijs per product te berekenen. Ongeacht het feit of het
om bedrijven gaat die enkelvoudige dan wel samengestelde producten vervaardigen, is het gewenst dat
per product een op tekeningen of receptuur gebaseerde productieprocesbeschrijving of
productopbouwanalyse annex materiaal- en werkspecificatie aanwezig is, waarin is vastgelegd welke
grondstoffen, onderdelen, bewerkingen (onderscheiden naar soort van de benodigde werknemers en/of
machines), gereedschappen, matrijzen, mallen, modellen, werktekeningen, e.d. voor de vervaardiging
nodig zijn en in welke hoeveelheden, met opgave van de te verwachten afval- en uitvalcijfers. Deze
specificatie duidt men ook wel aan met de term bewerkings- en stuklijsten. Bij de analyse gaat men uit
van een economisch optimale seriegrootte, waarbij de som van de omstelkosten en de voorraadkosten
geminimaliseerd is. Met behulp van de beschikbare prijzen en tarieven wordt op basis van deze
bewerkings- en stuklijsten een standaardkostprijs per eenheid product berekend. De
standaardkostprijs wordt (dus) vastgesteld op basis van voorcalculatie.
Seriestuk- en/of stukproductie

De geringe herhalingsfrequentie waarvan bij seriestuk- en/of stukproductie sprake is, derhalve de
geringe herhaling van volkomen identieke producties, bemoeilijkt in veel gevallen het opdoen van
ervaringen, aan de hand waarvan normen voor volgende producties zouden kunnen worden opgesteld
(zachte normen). Toch zijn de moeilijkheden vaak minder groot dan zij wellicht op het eerste gezicht
lijken. Niet alleen bij seriestukproductie, maar ook bij zuivere stukproductie blijkt zich namelijk bij
nadere beschouwing bij tal van deelbewerkingen een zekere herhaling voor te doen.
Offertecalculaties (en voorlopige planningen) zullen daarom in de regel op grond van globale
vergelijkingen met totaalcijfers betreffende vroegere soortgelijke orders dienen te worden opgesteld.
Dit geldt des te meer, wanneer in het stadium dat die berekeningen moeten worden gemaakt, allerlei
details van het uit te voeren werk nog niet bekend zijn en ook de toe te passen werkwijze nog niet
geheel vaststaat. Ten behoeve van de offertecalculaties zal men, wanneer het – om welke reden dan
ook – niet mogelijk is deze gedetailleerd te laten verrichten, de beschikking moeten hebben over
geanalyseerde nacalculaties van vroegere werken, eventueel gesplitst naar belangrijke onderdelen.
Zoals reeds is aangegeven, kunnen offertecalculaties meestal slechts globaal worden opgesteld. Veelal
zal de offerte tezamen met de afdeling Verkoop worden opgesteld. Het is noodzakelijk de uitgezonden
offerten in een (al dan niet geautomatiseerd) offerteregister vast te leggen, zodat men kan nagaan of de
offerteaanvrager vóór het verstrijken van de geldigheidsperiode heeft gereageerd (voortgangscontrole).
Regeling van het productieproces
Planning, werkvoorbereiding en opdrachtgeving

Onder planning wordt in dit verband verstaan de onderlinge afstemming van verkoopactiviteiten,
aanvaarding van leveringsverplichtingen, productiewerkzaamheden en inkoop, rekening houdende met
reeds aangegane leveringsverplichtingen, toekomstverwachtingen, beschikbare voorraden en
productiemogelijkheden. Deze afstemming vraagt in de regel om een registratie van de beschikbare
capaciteit per soort productiemiddel, per tijdvak en van het beslag dat daarop door reeds gegeven
productieopdrachten en aanvaarde leveringsverplichtingen is gelegd.
De problematiek van de productieregeling in het algemeen

Hoe de totaliteit van de te verrichten planningswerkzaamheden in een concrete situatie het best kan
worden georganiseerd, is in sterke mate afhankelijk van de aard van het betrokken bedrijf. Wij maken
daarom nog enige opmerkingen inzake de regeling van het productieproces, onderscheiden naar type
industrieel bedrijf.
Wat betreft de planning bij bedrijven met homogene massaproductie zal in veel gevallen kunnen
worden uitgegaan van omzetramingen op lange termijn. De grondstoffenvoorziening zal niet zelden in
eerste instantie op grond van die ramingen kunnen worden geregeld. Ten aanzien van de omschakeling
op andere producten zal bij de planning een afweging moeten plaatsvinden tussen voorraadkosten
(met betrekking tot halffabrikaten en eindproducten) enerzijds en omschakelkosten en doorlooptijd
anderzijds.
Onder meer zal men van elk van de aanwezige productiemiddelen de beschikbare capaciteit moeten
kennen, alsmede de kosten bij verschillende mate van gebruik. Deze capaciteit zal mede worden
bepaald door de snelheden waarmee de voorkomende soorten werkzaamheden kunnen worden
verricht. Verder zal men over alle kwantitatieve gegevens per product moeten beschikken.
Voor elk van de producten zal men moeten beschikken over bewerkingslijsten en stuklijsten. Uit de
bewerkingslijsten zal onder meer moeten blijken de optimale seriegrootte en de benodigde arbeidstijd,
gesplitst in insteltijd en bewerkingstijd, terwijl tevens voor iedere reeks opeenvolgende bewerkingen
aan eenzelfde serie onderdelen, deelmontages of eindmontages de totale doorlooptijd (met inbegrip
van gemiddelde wachttijden tussen de opeenvolgende bewerkingen) moet worden aangegeven,
waarmee bij de planning rekening moet worden gehouden.
Het is, althans voor de materialen en halffabrikaten die niet op ieder gewenst ogenblik direct kunnen
worden aangevuld, gewenst de voor uitgegeven productieorders benodigde maar nog niet afgegeven
hoeveelheden administratief te reserveren. Dit kan bijvoorbeeld geschieden door deze
reserveringsgegevens in de desbetreffende artikelvoorraadrecords vast te leggen. Bij handmatige
verwerking kan men deze gegevens in een of meer kolommen in de kantoorvoorraadadministratie
opnemen. Zodra een afgifte waarvoor reeds was gereserveerd, plaatsvindt, moet de reservering
uiteraard worden teruggeboekt. Periodiek zal moeten worden nagegaan of de beschikbare voorraden in
een redelijke verhouding staan tot het verbruik van de laatste tijd of tot het in de naaste toekomst
verwachte verbruik.
Tegen de tijd dat volgens de globale planning met de productie van een bepaalde serie onderdelen,
secties of volledige eindproducten moet worden begonnen, zal – met inachtneming van de tijd die
nodig is voor het afwikkelen van de lopende werkopdrachten – aandacht moeten worden besteed aan
de werkindeling, werkvoorbereiding, werkuitgifte en detailplanning.
Bij geautomatiseerde systemen dienen ten behoeve van de voortgangscontrole alle relevante
gebeurtenissen in de productieafdelingen via terminals te worden gerapporteerd. Te denken valt onder
andere aan ontstane vertragingen.
De voortgangsrapportage zal, zeker indien dit in het kader van een handmatig systeem geschiedt, op
doelmatige wijze volgens het uitzonderingsbeginsel kunnen geschieden, waarbij dus alleen
afwijkingen die een zekere grens te boven gaan worden vermeld. Ook de afwijkingen tussen de
werkelijke en de begrote uitval zullen aan de planningafdeling moeten worden medegedeeld. Indien
namelijk bij de planning met deze verschillen geen rekening zou worden gehouden, zou deze geen
juist beeld meer geven van de in de toekomst te verwachten beschikbaarheid van onderdelen, secties
en eindproducten.

In verband met het feit dat men bij seriestuk- en/of stukproductie in veel gevallen niet over harde
normen beschikt, zal men ten behoeve van de globale planning ervaringscijfers met betrekking tot de
werken doorlooptijden moeten verzamelen. De aldus verzamelde (en soms daaruit berekende) cijfers
zullen echter bij enigszins gecompliceerde en gevarieerde productieprocessen zowel voor het opstellen
van detailplanningen als voor het uitoefenen van efficiencycontrole onvoldoende blijken. Naarmate de
voorbereiding van de orders vordert, zullen meer gedetailleerde berekeningen moeten worden
gemaakt van de benodigde hoeveelheden, tijden en kosten.
Onmiddellijk na het ontvangen van een definitieve opdracht zullen de nodige maatregelen moeten
worden genomen ter voorbereiding van de uitvoering. Vooral bij grotere werken zal het allereerst
nodig zijn de hoeveelheden van de benodigde materialen te berekenen opdat zo spoedig mogelijk tot
bestelling kan worden overgegaan, teneinde het prijsrisico zoveel mogelijk te minimaliseren.
Regelmatig benodigde materialen waarvan per werk slechts kleine hoeveelheden nodig zijn, alsmede
materialen waarvoor de levertijden langer zijn dan waarmee in het algemeen bij de aanvaarding van
opdrachten rekening kan worden gehouden, zullen veelal in voorraad worden gehouden. Ook daarbij
zal echter – tenzij het om frequent voorkomende geringe behoeften gaat – in een zo vroeg mogelijk
stadium moeten worden vastgesteld welke hoeveelheden voor de geaccepteerde opdrachten nodig zijn,
opdat overeenkomstige delen van de voorraad daarvoor kunnen worden gereserveerd. Een dergelijke
reservering zal in de regel door aantekeningen in de desbetreffende voorraadadministratie worden
geëffectueerd.
Verbijzondering van de kosten
Verschillenanalyse
Voorzover een kostenverbijzondering nacalculatorisch geschiedt, bevat zij in de regel zowel om
praktische als om theoretische redenen allerlei voorcalculatorische elementen, zodat het nodig is naast
de vergelijking van voor- en nacalculatie per order in de rekening en verantwoording tegenover elkaar
te stellen:
a. De via het gemeten ver- of gebruik aan de orders in rekeninggebrachte kosten per afdeling en/of
kostensoort;
b. De werkelijke bestedingen per afdeling en/of kostensoort;
c. De hiervan vooraf opgemaakte begroting.
De daarbij naar voren komende verschillen kunnen in beginsel worden gesplitst in bezettingsresultaten
(c-aw), efficiencyresultaten (aw-as) en bestedingsresultaten (b-c).
Aw = werkelijke kosten van de gemeten verbruiken.

As = standaardkosten van de gemeten verbruiken.
Met betrekking tot de wijze waarop de verbijzondering van de bestedingen in de praktijk geschiedt,
kunnen belangrijke verschillen worden geconstateerd ten aanzien van het verband tussen deze
bestedingen en de orders. Zo kan onder meer de mate van directheid variëren.
Nacalculatorische kostprijsbepaling en kostenbeheersing
Zolang hetzelfde artikel geproduceerd wordt, kunnen enerzijds alle gedurende die periode gemaakte
kosten en anderzijds alle gedurende die periode vervaardigde producten worden getotaliseerd.
Voorzover de productie van het roterende type is en de hoeveelheid goederen in bewerking dus
constant is, kunnen de gedurende een bepaalde periode van willekeurige lengte gemaakte kosten –
afgezien van eventuele verliezen wegens onderbezetting – ter nacalculatorische bepaling van de
kosten (in de zin van bestedingen) per eenheid zonder meer worden gedeeld door het aantal of de
hoeveelheid gedurende die periode gereedgekomen producten (delingscalculatie). Voorzover de
nacalculatie alleen wordt uitgevoerd met het oogmerk van kostenbewaking, is het zelfs niet eens nodig
de eventuele onderbezettingsverliezen vooraf te elimineren.
Bij overgang op een ander product dient in de regel een afscheiding in de registratie van het verbruik
te worden gemaakt. Zolang er in opeenvolgende perioden telkens slechts één soort product wordt
vervaardigd, kan er rechtstreeks verband worden gelegd tussen de verbruiken tijdens elk der perioden
en het gedurende die periode geproduceerde.
Met het oog op de voortgangscontrole dient de omvang van de productie regelmatig te worden
gemeten. Dit is ook noodzakelijk voor de kostenbewaking, de resultatenberekening nen soms voor de
loonberekening. Bij een bedrijf met heterogene massaproductie staan daartoe in hoofdzaak twee
wegen open, namelijk:
 Voortdurende registratie van de volledig gereedgekomen en goedgekeurde onderdelen, secties of
eindproducten annex periodieke inventarisatie van het onderhanden werk, onderscheiden naar de
verschillende stadia van bewerking. In het algemeen zal men deze werkwijze alleen toepassen
indien men niet tot continue registratie wil overgaan. De bijzondere problematiek ligt bij deze
werkwijze in de noodzakelijk uit te voeren inventarisaties, waarbij de producten in bewerking naar
het stadium van bewerking moeten (kunnen) worden onderscheiden.
 Voortdurende registratie van de aantallen onderdelen, secties of eindproducten die de afzonderlijke
bewerkingen hebben ondergaan, waarbij ook de uitval terstond bij afkeuring of constatering wordt
vastgelegd. Inventarisatie zal bij deze werkwijze alleen nog als controlemiddel worden toegepast
en zal dan veelal kunnen worden beperkt tot roulerende deelopnamen.
In tegenstelling tot de eerste methode behoeft voor de vaststelling van de productie bij de tweede
methode geen inventarisatie van het onderhanden werk plaats te vinden. De eerste wordt uiteraard
relatief bewerkelijker naarmate de perioden waarover de omvang van de productie moet worden
vastgesteld korter worden waardoor de frequentie van de inventarisaties groter wordt.
De toerekening van het geregistreerde verbruik aan de verschillende producten zal voor grondstoffen
en halffabrikaten die slechts voor enkele producten worden gebruikt, veelal op doelmatige wijze
kunnen geschieden op grond van aan de voorraadadministratie ontleende periodetotalen (bijvoorbeeld
per maand) per artikel, gesplitst naar normaal en extra verbruik, met detaillering naar product
waarvoor zij gebruikt zijn. Voor grondstoffen en halffabrikaten die voor een betrekkelijk groot aantal
producten worden gebruikt, moet men echter vaak terugvallen op de individuele afgiftebonnen die
daartoe per product dienen te worden gesorteerd. Het totaal van de afboekingen in de
voorraadadministratie, berekend tegen vaste prijzen, dient uiteraard gelijk te zijn aan het totaal van de
op grond van deze bonnen aan de verschillende producten door te berekenen bedragen (exclusief
eventuele opslagen ter dekking van indirecte kosten), vermeerderd met het totaalbedrag dat wegens
meerverbruik op een afzonderlijke kostenrekening wordt geboekt.
De verantwoording van het grondstoffenverbruik in de boekhouding zal ter verkrijging van een goede
kostencontrole geschieden tegen de prijzen waartegen die grondstoffen in de standaardkostprijs-
berekening zijn opgenomen. In de regel verdient het in verband daarmee aanbeveling de betrokken
grondstoffen reeds bij de ontvangst in het magazijn tegen die prijs in de voorraadadministratie op te
nemen.
In tegenstelling tot massaproductie zullen de in bedrijven met seriestuk- en/of stukproductie
gefabriceerde producten in het algemeen niet aan een magazijn gereed product worden afgegeven,
maar rechtstreeks aan de opdrachtgever worden overgedragen. Deze overdracht geschiedt pas na
acceptatie van het opgeleverde product door de opdrachtgever of, in het geval dat omvangrijke werken
zijn uitgevoerd, soms door de opzichter als vertegenwoordiger van de opdrachtgever. Bij omvangrijke
werken komt het ook voor dat deze in delen of in fasen worden opgeleverd. Het is gewenst dat de
acceptatie van het werk of de delen of fasen van het werk in een acceptatierapport of verklaring wordt
vastgelegd.
Zoals al eerder vermeldt, zal het bij bedrijven met seriestuk- en/of stukproductie in veel gevallen
alleen ten behoeve van latere offertecalculaties en voorlopige planningen al gewenst zijn een
ordergewijze nacalculatie toe te passen. Daarbij zal de bruikbaarheid van nacalculaties voor de
hierboven aangegeven doeleinden in de regel kunnen worden vergroot door ze per order systematisch
onder te verdelen. Reeds een splitsing naar de elementen loon, materiaal en overige kosten kan de
hanteerbaarheid vergroten. Veelal zal het, met name bij grotere objecten, gewenst zijn verder te gaan
en een onderverdeling te maken naar soorten materialen en bewerkingen.
Naast de hierboven reeds genoemde redenen kunnen er bij bedrijven met seriestuk- en/of
stukproductie nog andere redenen zijn om tot een ordergewijze nacalculatie te besluiten. De
belangrijkste daarvan zijn:
 De behoefte aan een eenvoudige methode voor het controleren van de volledigheid van de
opbrengstverantwoording, voor het vaststellen, controleren en waarderen van het onderhanden
werk en voor de bepaling van de winst of het verlies op gereedgekomen orders;
 De behoefte aan een basis voor het afrekenen van regieopdrachten en opdrachten voor
reparatiewerkzaamheden;
 De behoefte aan een basis voor het afrekenen van opdrachten met prijsclausules.
Voor het uitoefenen van een doelmatige verschillenanalyse is een ordergewijze confrontatie van voor-
en nacalculatie in de regel onvoldoende. Zelfs wanneer min of meer globale offertecalculaties bij het
voortschrijden van de werkvoorbereiding en de uitvoering worden vervangen door nauwkeurigere
calculaties, blijft toch de moeilijkheid bestaan dat de confrontatie van voor- en nacalculaties per order
nog geen beeld geeft van de totale efficiency per organisatieonderdeel per periode. Wil men op die
totale efficiency een goede controle uitoefenen, dan zal men naast de ordergewijze confrontatie een
detaillering en samenvatting van de voor- en nacalculatiecijfers per organisatieonderdeel per periode
moeten maken. Hiervoor zijn diverse softwarepakketten beschikbaar.
36. ORGANISATIES GERICHT OP MASSALE GEGEVENSVERWERKING (GVO’S)
Informatiebehoeften
Het klantorderontkoppelpunt is het punt in de goederenstroom ofwel orderstroom vanwaar
stroomafwaarts op voorraad en niet op specificatie van de afnemer wordt geproduceerd en vanwaar
stroomafwaarts op klantorder wordt geproduceerd.
De volgende informatiebehoeften kunnen o.a. worden onderscheiden:

 Klachten en toelichtingen daarop;
 Doorlooptijden;
 Bewerkingstijden;
 Kosten;
 Bezettingsgraden;
 Tevredenheid;
 Ziekteverzuim;
 Capaciteiten;
 Flexibiliteit.
Nadere uitwerking van processen binnen een organisatie gericht op massale gegevensverwerking
Logistiek toegepast in een organisatie gericht op massale gegevensverwerking

De functie van kwaliteitszorg wordt zowel bij industriële bedrijven als bij
gegevensverwerkingsorganisaties in belangrijke mate ondersteund door maatregelen van interne
controle. Hoewel in principe tussen beide typen organisaties geen verschillende uitgangspunten
behoren te bestaan, wordt de kwaliteitszorg binnen de industrie toch veel meer gericht op zero defects
(alles de eerste keer goed doen) en het zoveel mogelijk inbouwen van preventieve controles (waardoor
doorlooptijden korter en betrouwbaarder kunnen zijn). Bij de GVO ziet men in de praktijk nog niet in
alle situaties dat in de uitwerking van de bestuurlijke informatieverzorging met deze uitgangspunten
rekening wordt gehouden. Het is bovendien zo dat binnen veel van deze organisaties toetsingen, in de
zin van beoordelingen, een essentieel onderdeel uitmaken van het proces.
Betrouwbaarheid van de gegevensverwerking

Om de materiële (en uiteraard formele) juistheid van de door de externe partij aangeboden gegevens
(basisgegevens) te kunnen vaststellen wordt een drietal maatregelen van interne controle uitgevoerd:
Het toetsen van de gegevens van de klant aan gegevens zoals deze bij derden-instanties beschikbaar
zijn en kunnen worden verkregen. Een voorbeeld vormen de gegevens voor een uitkering volgens de
bijstandswet, die worden getoetst met de gegevens van belastingdienst, bevolkingsregister, e.d.;
 Het toetsen van de gegevens in de opgave van de klant door waarnemingen ter plaatse
(bijvoorbeeld de woonsituatie in geval van huursubsidie, bijstand, kinderbijslag, e.d.); steeds vaker
wordt hierbij in de praktijk een beroep gedaan op gespecialiseerde recherchebureaus;
 De beoordeling van de gegevens in de opgaven van de klant in de loop der tijd, zker wanneer het
gaat om mutaties in deze gegevens.
Daarenboven gaat het bij de betrouwbaarheid van de gegevens om het juist coderen van de primaire
vastleggingen. Dit vereist bijzondere aandacht voor bijvoorbeeld:
 Het dateren van de binnenkomende documenten;
 Het uniek en doorlopend nummeren van binnengekomen stukken;
 Het plaatsen van een blokstempel op het document, waarmee de uit te voeren handelingen worden
aangeduid en de controle op het uitgevoerd zijn hiervan (door middel van parafen e.d.) kan
plaatsvinden;
 Het maken van voortellingen, ter controle op de volledigheid en de juistheid van een verwerking
(betreffende een aantal gegevens van een document dan wel voor een aantal te verwerken
documenten).
Een eerste afweging vindt in de GVO plaats voor wat betreft het onderscheid tussen ‘gladde’ en ‘niet-
gladde’ gevallen. Onder ‘gladde’ gevallen worden verstaan de standaardsituaties. De ‘niet-gladde’
gevallen worden dan afzonderlijk behandeld, daar deze anders de vertragingen in de doorlooptijden
van het geheel der gevallen zouden veroorzaken. De reden wordt hiervoor gevonden in het systeem
van verwerking, waarbij anders alle gevallen (ongeacht de complexiteit ervan) in volgorde van
binnenkomst volledig hetzelfde proces zouden moeten doorlopen.
Toepassing van workflow management

Naast de verkorting van de doorlooptijd, het verbeteren van de kwaliteit en het verminderen van de
kosten heeft workflow management nog een voordeel, namelijk de flexibiliteit en besturing. Naast de
mogelijkheid om relatief snel processen opnieuw in te richten is van belang dat veel beschikbare
workflow managementpakketten mogelijkheden kennen voor het opstellen van een
capaciteitsplanning, het voorspellen van het werkaanbod, het meten van de gerealiseerde
tijdsbesteding aan een bepaalde order en het bepalen van de hoeveelheid onderhanden werk.
Bij het aanvragen van uitkeringen (bij sociale diensten) gaat het om het toegankelijk maken van de
vraag waar de desbetreffende uitkeringsaanvraag zich in het proces bevindt, het automatisch regelen
dat medewerkers het werk met de hoogste prioriteit in hun ‘bakje’ krijgen aangeleverd.
Workflow management vereist een hoge beveiligingsgraad, zowel als logische beveiliging 9denk met
name aan de gevoeligheid van de (prive)gegevens.
37. DIENSTVERLENINGSORGANISATIES
Informatiebehoeften
In het algemeen kan worden gesteld at een belangrijke, zo niet de belangrijkste, informatiebehoefte
betrekking heeft op het beslag op de beschikbare capaciteit. Dit betreft zowel de op langere en op
kortere termijn geraamde bezetting van de capaciteit, als het daadwerkelijke beslag.
Dienstverleningsbedrijven met doorstroming van goederen die het eigendom van het betrokken
bedrijf zijn
Café- en restaurantbedrijven
Uit een oogpunt van interne controle op de opbrengstverantwoording is een registratie van de
verkopen per kelner noodzakelijk, omdat iedere kelner verantwoording moet afleggen en hierop
controle moet kunnen worden uitgeoefend.
Gewone tafelreserveringen zullen op eenvoudige wijze in een (al dan niet geautomatiseerd)
agendasysteem worden vastgelegd.
Bij aanvullende controlemaatregelen kan in de eerste plaats worden voorzien door het scheiden van
kelnerbeheer, buffetbeheer en bediening, en in aansluiting daarop het al dan niet geautomatiseerd
produceren van bonnen voor de door de kelner aan het buffet te leveren voorraadaanvullingen en voor
de door het buffet aan de kelners te leveren consumpties.
De buffetbeheerder zou nog in de verleiding kunnen komen met de kelners samen te spannen door het
vragen van bonnen opzettelijk achterwege te laten, met het gevolg dat te weinig wordt afgedragen. Het
is daarom van belang dat regelmatig toezicht wordt uitgeoefend op de gang van zaken bij het buffet.
In geval van zeer druk bezochte gelegenheden (zoals grote cafés of (massa)restaurants) kan het
gewenst zijn niet door het bedienend personeel te laten afrekenen maar de gasten bij de uitgang te
laten betalen, zodat het samenspanningsgevaar verder wordt beperkt. De bestellingen worden daartoe
op speciale voorgenummerde bestelkaarten aangetekend. Teneinde te voorkomen dat gasten zonder te
betalen weggaan, dient door het bedienend personeel het aantal personen waaruit het gezelschap
bestaat op de kaart te worden aangetekend en door de kassier te worden gecontroleerd.
Bij het restaurantbedrijf dient de keukenvoorraad afzonderlijk te worden geadministreerd.
In aansluiting op de genoemde maatregelen zal de keukenvoorraad periodiek moeten worden
geïnventariseerd en omgerekend tegen de geldende kostprijzen teneinde te worden getoetst aan het
saldo van de betrokken rekening.
Voorts blijft in deze bedrijven het oogtoezicht een belangrijke rol spelen.
Uitgeverijen en drukkerijen van dagbladen en periodieken

Bij deze bedrijven is een vrij belangrijke eigen goederenbeweging te onderkennen; het
productieproces kan worden omschreven als geparcelleerde homogene productie (in de situatie van
één blad) dan wel als heterogene productie (bij meerdere bladen/tijdschriften). De ex ante logistieke
informatiebehoeften betreffen de (dagelijkse) oplageomvang, alsmede de planning van de benodigde
en beschikbare advertentieruimten.
Uitgaande van de papierinkoop kan via de papiervoorraad en het papierverbruik verband
wordengelegd met de verantwoording van de afgeleverde exemplaren. Denk hierbij ook aan de
machinetellers.
Om te voorkomen dat goede exemplaren ten onrechte als misdruk worden verantwoord zal, door een
van de productie en expeditie onafhankelijke functionaris, het aantal misdrukken dienen te worden
vastgesteld en vastgelegd in onder meer een verantwoordingsverslag.
De motivering voor het opnemen van deze categorie van bedrijven onder de dienstverleningsbedrijven
vloeit met name voort uit twee overwegingen:
 Hoewel een sterk verband is te leggen tussen de verkregen aantallen kranten e.d. en de
opgeofferde grondstoffen (m.n. papier), is er sprake van een relatief zwakke relatie tussen de
verantwoorde productie en de daartegenover staande opbrengstverantwoording. Hierbij spelen de
volgende factoren een rol:
o De directe kosten vormen slechts een relatief bescheiden deel van de kostprijs en van de
verkoopopbrengst (relatief hoge toegevoegde waarde).
o Er is sprake van veelal zeer grote aantallen, die onder hoge tijdsdruk geproduceerd en
verzonden moeten worden, hetgeen een belemmering vormt voor grondige
overdrachtsprocedures, enz.
 Een aanmerkelijk deel van de opbrengst van dagbladen en periodieken vloeit voort ui de
advertentie-inkomsten. Deze zijn in hoofdzaak te beschouwen als vergoeding wegens ter
beschikking gestelde ruimte.
De door de drukkerij opgestelde kwantitatieve verantwoording dient aan te sluiten met de

verantwoording van de expeditie van de verzonden aantallen per verzendwijze, alsmede van het aantal
dat is doorgegeven aan het magazijn respectievelijk de verkoopafdeling.
Voor de volledigheid van de verantwoorde inkomens wegens abonnementen wordt een standenregister
gebruikt.
Wat betreft de verkoop van losse nummers zal een uitgangspunt voor de opbrengstverantwoording
kunnen worden gevonden in de afgiftenverantwoording van de expeditieafdeling enerzijds en een
verantwoording van terugontvangen exemplaren anderzijds. Men ziet wel dat, ter besparing van
portokosten, alleen de ‘koppen’ door wederverkopers worden teruggezonden.
Dienstverleningsbedrijven met doorstroming van goederen die het eigendom van derden zijn
De essentiële problematiek van deze categorie van bedrijven concentreert zich op de zorg voor een zo
gunstig mogelijke bezetting van het ter beschikking staande productieapparaat. Dit betreft zowel
onroerende goederen, machines, e.d. als menselijke arbeidskracht.
De informatiebehoeften zullen dan ook met name de bewaking van de bezetting betreffen. Dat
veronderstelt uiteraard dat bekend is welke capaciteit ter beschikking staat. Tegenover de uitgaande
geldbeweging staat de aanschaffing van een voorraad werkeenheden die in de loop van komende
perioden, in veel gevallen jaren, ter beschikking komt.
Wat betreft de mogelijkheden tot controle op de volledigheid van de opbrengstverantwoording kan
veelal aansluiting worden gezocht bij de ontvangsterkenningen die worden verlangd door degenen die
hun goederen aan het bedrijf toevertrouwen.
Bedrijven die via vaste leidingen bepaalde diensten, energie of stoffen leveren
Denk aan de meterbewegingen en de controle op de juiste werking van de meters. Denk verder aan de
abonnementen.
Bedrijven waarbij de dienstverlening bestaat uit of gepaard gaat met beschikbaarstelling van
ruimten
Het beschikbaar stellen van specifiek gereserveerde ruimten

Denk aan maximale capaciteit en de vastlegging, en de controle daarop, van de leegstand. Denk verder
aan de autorisatie van de gehanteerde prijzen. Let op kortingen welke afbreuk doen aan de
totaalverbanden.
Het beschikbaar stellen van niet-specifiek gereserveerde ruimten

Denk aan doorgenummerde quasi-goederen en de toegangscontole door een onafhankelijke
functionaris.
Overige dienstverleningsbedrijven en –beroepen

Bedrijfsspecifiek, geen algemene uitgangspunten.
38. OVERHEIDSHUISHOUDINGEN
Typologische plaatsbepaling
Bij de huishoudingen die voor de markt produceren, wordt op het moment van verkoop in de
overeengekomen verkoopprijs een zeker waardeoordeel uitgesproken over het ‘geproduceerde’, dat
kan worden gesteld tegenover de kosten die voor de productie respectievelijk de verkrijging van de
geleverde zijn gemaakt, waarbij normaliter een rationeel verband tussen de waarden van de
opgeofferde en verkregen zaken zal kunnen worden geconstateerd. De waarde van de verkregen zaken
zal, zeker in de tijd gezien, ten minste gelijk moeten zijn aan de waarde van de opgeofferde zaken.
Wanneer dit niet het geval is, ontstaat het gevaar dat de continuïteit wordt verbroken. Bij huishouding
die gericht zijn op rechtstreekse bevrediging van de behoefte van hun leden, is een dergelijke toetsing
van kosten aan opbrengsten niet mogelijk en dient naar andere middelen ter beoordeling en
beheersing van de kosten te worden omgezien. Het zal weinig betoog behoeven dat dit verschil in de
aard van beide groepen huishoudingen tot duidelijke verschillen in de bestuurlijke
informatieverzorging moet leiden. Bij overheidshuishoudingen dient gedacht te worden aan: extra
functiescheidingen, begrotingen en strakke toezicht van bovenaf.
39. VERENIGINGEN EN STICHTINGEN
Typologische plaatsbepaling van verenigingen en stichtingen, alsmede eisen met betrekking tot
de bestuurlijke informatieverzorging
Verschil met overheidshuishoudingen

Evenals bij overheidshuishoudingen zal er bij verenigingen en stichtingen doorgaans een streven zijn
naar evenwicht tussen de binnenkomende geldmiddelen enerzijds en de som van de ‘productie’ en
overdrachtsuitgaven anderzijds. Een verschil ten aanzien van de organen van de overheid is het
volgende. Evenals bij de overheid werken zowel verenigingen als stichtingen met begrotingen.
Krachtens de wet is de overheidsbegroting voor wat betreft de uitgaven autoriserend. Daarentegen
draagt bij de vereniging en stichting de begroting meer het karakter van een activiteitenplan voor het
komende jaar, met begrote inkomsten uit hoofde van contributies, e.d.
De organen van vereniging en stichting

In de vereniging is de algemene vergadering van leden het hoogste orgaan. Aan dit orgaan komen alle
bevoegdheden toe die niet door de wet of de statuten aan andere organen zijn opgedragen. Deze
vergadering kiest een bestuur uit de leden, tenzij de statuten bepalen dat (een deel van de) bestuurders
ook buiten de leden kunnen worden benoemd. Tenzij de statuten anders bepalen wijst het bestuur van
een vereniging uit zijn middelen een voorzitter, een secretaris en een penningmeester. De
verenigingstatuten kunnen verder nog bepalen dat het toezicht op het bestuur aan een Raad van
Commissarissen zal worden opgedragen. Normaliter zal zo’n raad slechts bij coöperaties of onderlinge
waarborgmaatschappijen fungeren.
Voor de stichting zijn soortgelijke bepalingen opgenomen, zij het dat in de wet:
 Niet wordt bepaald dat bestuurders door een algemene vergadering van leden worden gekozen,
omdat een stichting geen leden kent;
 Geen aanwijzingen voor de samenstelling van het stichtingsbestuur worden gegeven;
 Geen bepalingen met betrekking tot de Raad van Commissarissen voorkomen.
Doorgaans kent een stichtingsbestuur in de praktijk ook de functies van voorzitter, secretaris en
penningmeester.
Functiescheiding en taakverdeling
De secretaris dient het verhandelde op vergaderingen, zowel op die van het 9dagelijks) bestuur als op
de algemene vergadering van leden, in de vorm van notulen vast te leggen. De juistheid en de
volledigheid van de notulen moeten op de volgende vergadering worden geconstateerd, waarna de
notulen door het betrokken orgaan worden goedgekeurd. Deze goedkeuring wordt tot uitdrukking
gebracht door het ondertekenen van de notulen; indien enigszins mogelijk zowel door de voorzitter als
door de secretaris.De functie van secretaris is dus een registrerende functie. Uiteraard is de secretaris
tezamen met de overige bestuursleden tevens beschikkend. De financiële afhandeling van de genomen
besluiten geschiedt door de penningmeester. Deze wordt dan door de genomen besluiten als het ware
gemachtigd tot betaling of tot ontvangst van gelden over te gaan. Hij treedt dus in de uitvoerende en in
de bewarende functie op. De voorzitter kan (beter gezegd dient) bij deze taakverdeling (te) controleren
of alle betalingen door de genomen besluiten inderdaad zijn gedekt en of alle besluiten met betrekking
tot inkomsten worden gevolgd door de desbetreffende ontvangsten, welke uiteraard dan ook als
zodanig in het informatiesysteem moeten worden vastgelegd. Deze controletaak kan bij een vereniging
mede worden verricht door de Raad van Commissarissen (of namens deze door een accountant),
voorzover deze Raad statutair is ingesteld.
Betalingen dienen door de directie en de voorzitter samen te worden geautoriseerd (bij de grotere
verenigingen en stichtingen). Bij de kleinere verenigingen en stichtingen dienen de betalingen door het
gehele bestuur te worden geautoriseerd (via besluitenregister en vastlegging in notulen).
De grotere verenigingen en stichtingen hebben vaak ook een staf (directie) onder het bestuur en onder
de staf een bureau. Dit bureau bestaat dan veelal uit een secretariaat ter ondersteuning van de
secretaris en een administratie ter ondersteuning van de penningmeester. Deze administratie dient dan
wel volgens een door de directie uitgegeven instructie te werken om zo de onafhankelijkheid van de
administratie t.o.v. de penningmeester vast te stellen (anders uitvoeren en beschikken in één functie).
Ontvangsten
Verenigingen en stichtingen genieten inkomsten van velerlei aard. Het bestuurlijke
informatieverzorgingssysteem dient zodanig te worden opgezet dat de volledigheid van de
opbrengstverantwoording zo goed mogelijk is verzekerd. Voorzover inkomsten van deze organisaties
zich niet laten bepalen uit verbanden met andere gegevens, ontstaat met betrekking tot de
opbrengstverantwoording een bijzondere problematiek.
Contributies
De volledigheid van de contributieverantwoording kan alleen worden vastgesteld door middel van een
formele verbandscontrole met de ledenadministratie. Er dient een scheiding te worden aangebracht
tussen de ledenadministratie, die door de secretaris of het secretariaat wordt bijgehouden, en de
contributieadministratie, die door de penningmeester of de administratieve staf wordt gevoerd. Denk
aan opeenvolgende lidnummers en standenregister. De donatieadministratie verstuurd acceptgiro’s op
basis van de ledenadministratie.
Donaties en giften
Indien het om vaste donaties gaat, hetgeen bij stichtingen nogal eens voorkomt, kan men soortgelijke
organisatorische en administratieve maatregelen treffen als hierboven behandeld voor contributies.
Indien het echter om eenmalige of niet-vaste donaties gaat, ontstaat door de onvoorspelbaarheid van
de ontvangst een soortgelijk probleem als bij de ontvangst van giften. Als de identiteit van de gevers of
de donateurs bekend is, kunnen de giften of de donaties worden bevestigd (geconfirmeerd). De
penningmeester of de administratie voert iedere gift of donatie in het systeem in, waarbij automatisch
de bevestigingsbrief ontstaat. Indien de gever of de donateur anoniem is kan men de ontvangst niet
bevestigen. In dat geval is het aan te bevelen om de ontvangst van giften of donaties boven een door
het bestuur vastgesteld bedrag via het jaarverslag of via het verenigingsblad of soms via algemene
media bekend te maken; meestal en indien mogelijk worden daarbij alleen de initialen van de gevers
met de bijbehorende bedragen vermeld.
Legaten
Er worden mededelingen van de executeur-testamentair ontvangen waaruit blijkt dat de vereniging of
de stichting het recht heeft de gelegateerde zaken te vorderen. De secretaris dient de ontvangst
en de inhoud van dit bericht tijdens de eerstvolgende bestuursvergadering te melden, zodat hij
deze gegevens kan notuleren. Indien het ontvangen van legaten veel voorkomt, kan men een
legatenregister bijhouden.
40. WEBER DEEL 1 (THEORIE)
Bij de beoordeling van de huidige ICT-omgeving binnen een onderneming onderscheiden we

twee componenten, te weten: management control framework en application control framework.
Management control framework

De kwaliteit van management is van grote invloed op de mate waarin doelen als bewaking van
bedrijfsmiddelen, integriteit van data en effectiviteit en doelmatigheid van systemen worden bereikt.
Het management control framework omvat de gehele automatiseringsorganisatie en tevens een deel
van de gebruikersorganisatie. Binnen dit framework onderscheiden we een zevental componenten:
1. Top management controls: Hoe beheerst de leiding de automatiseringsorganisatie in verband met

de strategie, doelen, etc.
2. Systems development management: De beheersing van de ontwikkeling van zaken als kosten,
projecten, tijd, etc.
3. Programming management: Met welke systemen en talen wordt er gewerkt.
4. Data resource management: Het beheer van de meta-gegevens. Kan iedereen over dezelfde
gegevens beschikken. Zelfde opbouw van overzichten, etc.
5. Security management: De maatregelen zoals fysieke (afgesloten ruimte) en logische (passwords)

toegangsbeveiliging.
6. Operations management: Beheer van de dagelijkse gang van zaken.
7. Quality assurance management: Beheersing van de kwaliteit van de automatiseringsorganisatie.
Application control framework

In de processen opgenomen maatregelen (geautomatiseerd én handmatig) ten behoeve van een
adequate primaire registratie, een adequate gegevensverwerking en een adequate
informatieverzorging. Binnen dit framework onderscheiden we een zestal componenten, te weten:
1. Boundary controls: Dit omvat de logische toegangsbeveiliging. Belangrijk is het audittrail en de

continuïteit.
2. Input controls: Omvat hegde totals, batch totals, controlegetallen, verbandscontoles, etc.
3. Communication controls: Men onderscheidt een zender en een ontvanger. Er zijn richtlijnen nodig
zodat de ontvanger de gewenste boodschap van de zender correct interpreteert.
4. Processing controls: Betreft de werking van het systeem zelf, zoals het geheugen, technische
zaken, etc.
5. Database controls: Betreft de integriteit van het systeem.
6. Output controls: Komen de juiste zaken (informatie) bij de juiste personen terecht.
Zie nu HC-stukken van Weber part 2 en 3.

41. WEBER DEEL 2 (CASES)
Top management controls:

Het hoofd van de automatiseringsafdeling/controller stelt een strategisch plan op voor de ICT-
activiteiten. In dit strategische plan wordt vastgelegd hoe wordt omgegaan met informatie en met
beveiliging daarvan en waarvoor ICT wordt toegepast en hoe de risico’s daarvan worden beheerst.
(Hierbij wordt goed gebruik gemaakt van de nieuwste technieken om de beheersbaarheid van de
productie en de relatie naar klanten te verbeteren). (De keuze en wijze van EDI/extranet is een
belangrijk onderdeel van dit strategische plan). Korte termijn activiteiten uit het strategische plan
worden door het hoofd automatisering/controller nader uitgewerkt in een operationeel plan en
budgetten. De plannen en budgetten worden geautoriseerd door de directie. De functies in de ICT
omgeving dienen goed beschreven te zijn. Er dient functiescheiding te zijn tussen ontwikkeling,
programmering, verwerking en gebruikers. Periodiek worden risicoanalyses uitgevoerd op de ICT. (De
ontwikkeling en programmering is minimaal door het gebruik van standaard software. Wel dienen
deze pakketten te worden getest en geaccepteerd door de gebruikers voor invoering in de operationele
omgeving).
Systems development management:

Systeemontwikkeling vindt via algemeen geaccepteerde methoden plaats. Ontwikkeling vindt plaats
onder leiding van een stuurgroep. (Of vermelden dan er geen eigen systeemontwikkeling plaatsvindt).
De administratie wordt betrokken bij de ontwikkeling/aankoop van software en beoordeelt of de
software wordt voorzien van voldoende (geprogrammeerde) controles. Hierbij wordt onder meer gelet
op de naleving van de privacy wetgeving. Ontwikkelde software wordt door de gebruikers getest en
formeel geaccepteerd. Daarna wordt de software overgebracht naar de productieomgeving. De
integriteit van de programma’s wordt gecontroleerd met periodieke berekening en vergelijking van de
hashtotals met de geaccepteerde programma’s.
Data resource management:

Het Database Management System en de Data Repository Systemen zorgen voor de definiëring, het
onderhoud en de beveiliging van de integriteit van shared databases. Door een META-gegevensmodel
wordt gezorgd dat alle tabellen binnen de database op dezelfde wijze worden gedefinieerd zodat
gemeenschappelijk gebruik mogelijk is.Daarnaast kunnen de afdelingen flexibel hun informatie aan de
diverse modules koppelen. De data administrator/controller regelt de administratieve en de
beleidszaken. De database administrator, (specifiek ingehuurd van een adviesbureau), houdt zich bezig
met de technische zaken.
Quality assurance management:

Binnen het strategisch automatiseringsplan worden kwaliteitsdoelstellingen opgesteld met betrekking
tot het geautomatiseerde systeem, zoal onder meer naleving privacy wetgeving. Deze doelstellingen
worden omgezet naar standaarden. Het hoofd automatisering/administratie toetst periodiek of aan de
standaarden wordt voldaan. Dit vindt onder andere plaats door het periodiek analyseren van de
beveiliging, klachten en storingen.
Security management:
De controller/hoofd administratie/hoofd automatisering is verantwoordelijk voor het in voldoende
mate beveiligen van de informatie, de software en de hardware. Er zijn maatregelen t.b.v. de fysieke
beveiliging getroffen zoals brandbeveiligingssystemen, systemen en maatregelen ter voorkoming van
waterschade, noodstroomsystemen en toegangsbeveiliging m.b.t. computerruimten. Voorts zijn er
logische beveiligingsmaatregelen getroffen zoals virusscanners, toegangsbeveiliging d.m.v. passwords
gekoppeld aan competentietabellen en een code hoe omgegaan wordt met informatie. Ook is een back-
up en recoveryplan geïmplementeerd, dat regelmatig wordt getest. Uitwijkprocedures worden
eveneens regelmatig getest. De programmatuur en data in het uitwijkcentrum worden actueel
gehouden met de laatst verwerkte daggegevens.
Input controls:
Als invoercontroles zijn geprogrammeerd schermcontroles, data code controles, check digits,
totaalcontroles en bestaanbaarheidscontroles.
Communication controls:
Toegang tot de pc’s zowel voor het intranet als het extranet (EDI) loopt via een dialback procedure.
Het internetdataverkeer wordt niet op het intranet toegelaten. Er wordt een audittrail bijgehouden van
de succesvolle en niet succesvolle benaderingen. Encryptie van verzonden data naar buitenstaanders.
Er wordt een logfile bijgehouden van alle berichten die het netwerk ‘passeren’.
Processing controls:
De volgende controles zijn geprogrammeerd: parity checks en instructie validity checks, field checks,
record checks, en file checks, zichtbaar middels de opbouw van een netwerk van controletotalen.
Database controls:
Bestaanbaarheids- en redelijkheidscontroles, data encryptie en logging data/transacties.
Output controls:
De output bevat de code en het versienummer van het goedgekeurde programma en de draaidatum en
tijd van het programma en de laatste mutatiedatum en tijd van de gebruikte bestanden. Periodiek vindt
controle plaats tussen de actuele versie van het programma en de geaccepteerde versie.
42. STANDENREGISTERS
In standenregisters worden gegevens opgenomen uit reeds eerder aan de controle onderworpen
overeenkomsten met derden. Deze overeenkomsten met derden, ook wel contracten genoemd, worden
bijgeschreven in zogenaamde contractregisters. Veelal worden gegevens uit de contracten
overgenomen in standenregisters indien in de overeenkomst sprake is van periodieke betalingen of
ontvangsten. Te denken valt hierbij aan salarissen, huren en verzekeringspremies.
Bij het afsluiten van de overeenkomst (het contract) worden de zogenaamde periodieke posten
bijgeschreven in het standenregister en bij beëindiging van de overeenkomst worden deze posten weer
afgevoerd.
Het is vaak doelmatig om in het standenregister niet alleen valutagegevens op te nemen maar tevens
hoeveelheidgegevens zoals aantallen werknemers, huurders en verzekerden.
Wanneer de periodieke posten een verschillende periodiciteit hebben zullen meerdere registers
bijgehouden moeten worden. Bij verzekeringsbedrijven worden bijvoorbeeld voor de jaar-, de
halfjaar-, kwartaal- en maandpremies afzonderlijke standenregisters bijgehouden.
Mutaties in het standenregister mogen pas plaatsvinden als de administratie hiervoor haar goedkeuring
heeft gegeven.
Voorbeeld standenregister met betrekking tot salarissen:
Stand Aantal Bruto-maandsalaris

personeelsleden
Stand begin januari 30 150.000

Bij: Mevrouw Jansen +1 + 3.500
Bij: De heer Pietersen +1 + 2.500
Af: De heer De Wit (pensionering) -/- 1 -/- 5.000
Stand eind januari (cf betaling
volgens financiële administratie) 31 151.000
Stand begin februari (enzovoort) 31 151.000
Een standenregister geeft dus niet betalingen van salarissen (o.i.d.) aan, maar geeft aan wat in totaal in
die betreffende periode betaald dient te worden.
43. QUASI-GOEDERENBEWEGING
Quasi-goederenbeweging, kenmerken, te stellen eisen en complicaties

De toepassing van een quasi-goederenbeweging zondermeer is uiteraard niet voldoende. Er zullen
aanvullende maatregelen moeten worden genomen om deze toepassing succesvol te doen zijn. Deze
aanvullende maatregelen zijn:
 Kaartjes moeten bij een betrouwbare drukker worden besteld. Het moet achteraf zijn vast te stellen
dat alle geproduceerde kaartjes in voorraad, verkocht of vernietigd zijn.
 Net als bij een gewone goederenstroom zal er ten aanzien van bestellen van de kaartjes, het
bewaren en het afgeven aan het verkooppunt functiescheiding moeten bestaan.
 De quasi-goederen moeten bij de aanmaak worden voorzien van een aantal gegevens die bruikbaar
zijn in de verdere processen en de controle. Tenminste dienen te zijn vermeld:
 Doorlopend nummer;
 De verkoopprijs van het recht of te verkrijgen dienst;
 Een omschrijving van het te verkrijgen recht of dienst.
Het systeem van een quasi-goederenbeweging kan alleen bevredigend werken indien de klant er
belang bij heeft om een kaartje te verwerven (nodig voor poortje, etcetera).
Een probleem ontstaat, wanneer de kaartjes meerdere malen kunnen worden gebruikt. Dit moet
worden voorkomen door de kaartjes ongeldig te laten maken (doorscheuren, gaatje knippen, etc.) door
de functionaris welke belast is met de toegangscontrole.
Indien er verschillende prijzen worden berekend voor dezelfde dienst (ouderenkorting, etc.) dan dient
de toegangscontroleur te controleren of de juiste prijs in rekening is gebracht.
Overgebleven kaartjes moeten worden geïnventariseerd, zeker als het gaat om verschillende soorten
kaartjes met afwijkende tarieven.
Het komt steeds vaker voor dat toegangs- en plaatsbewijzen door de kassier worden geproduceerd met
behulp van een elektronische kassasysteem of minicomputer. Er worden dan gelijktijdig gegevens
vastgelegd. In deze gevallen moeten maatregelen worden genomen om de betrouwbaarheid van deze
vastleggingen te waarborgen zoals:
 De kassier mag niet in staat zijn om gevoelige stamgegevens te muteren (integriteit prijsgegevens
handhaven);
 Door het systeem moeten van elke verrichte handeling controleregisters worden bijgehouden zodat
achteraf kan worden vastgesteld; welke en hoeveel kaartjes zijn aangemaakt, etc. (tijdklok in
computersysteem en logging van het gebruik en door wie);
 Er moeten goede maatregelen worden getroffen, opdat alleen door een beschikkende functionaris
geautoriseerde gegevens met betrekking tot tarieven en soorten kaartjes worden ingebracht in het
systeem;
 Er moet fysieke controle zijn op de apparatuur welke kaartjes kunnen aanmaken (bijvoorbeeld
stroomonderbreking buiten de verkoopperiode).
De overige maatregelen zoals fysieke afsluiting van de ruimte, toegangscontrole, controle in de ruimte
en goede kasprocedures (sluitende geldbeweging) blijven echter gewoon noodzakelijk.
44. SOORTEN VOORRAADADMINISTRATIE
Voorraadadministratie per stuk

Een voorraadadministratie per stuk wordt toegepast als de artikelen individueel identificeerbaar
moeten zijn omdat ze:
 Zeer kostbaar zijn (hoogwaardige sieraden);
 Uniek zijn (schilderijen);
 (Wettelijk) individueel worden geregistreerd (auto’s);
 Verkocht worden met garantie (videorecorders).
Voorraadadministratie per artikelsoort

De registratie per artikelsoort is de meest voorkomende vorm van voorraadadministratie en wordt
toegepast als registratie per stuk niet nodig is (niet kostbaar, geen garantieverplichting e.d.) of hier om
efficiencyredenen van af wordt gezien (Soms wordt omwille van de efficiency volstaan met een
voorraadadministratie per artikelsoort, in combinatie met een afzonderlijke registratie van de
individuele verkoopgegevens in het kader van de garantieverplichtingen, bijvoorbeeld bij goedkopere
elektrische apparaten).
Voorraadadministratie per artikelgroep (financieel)

Deze vorm wordt toegepast als registratie per artikelsoort niet interessant en/of niet efficiënt is,
bijvoorbeeld wegens een zeer uitgebreid assortiment zoals bij winkels en warenhuizen. Tegenwoordig
wordt echter vaak gebruik gemaakt van point-of-sale (POS) terminals, wat vergelijkbaar is met een
registratie per artikelsoort. De point-of-sale terminal werkt ook de voorraadregistratie bij.
Winkels en filialen die nog niet beschikken over een POS-systeem, registreren de voorraad over het
algemeen tegen verkoopprijzen in totalen per verkoopvak of filiaal. Deze registratie staat bekend als
permanence tegen verkoopprijzen. In principe is een verkoopvak samengesteld uit artikelen met
ongeveer dezelfde brutowinstmarge. Bij filialen betreft de voorraadregistratie in feite één verkoopvak.
Een andere mogelijkheid is permanence tegen inkoopprijzen, bijvoorbeeld een registratie per
artikelgroep in een centraal magazijn. Deze vorm doet zich echter weinig voor.
Voorraadadministratie per partij

De registratie per partij doet zich vooral voor bij de inkoop van natuurproducten zoals koffie, ijzererts,
leer en papier, bij 2 de-hands goederen en soms ook bij de inkoop per kavel (veilingen). Hierbij gelden
twee voorwaarden:
 De kwaliteit varieert per partij, maar het verschil in kwaliteit binnen een partij is niet relevant,
althans wordt niet onderzocht, en
 De inkoper moet worden beoordeeld aan de hand van de gerealiseerde
prijs/kwantiteit/kwaliteitsverhouding.
45. VORMEN VAN INVENTARISATIE
Partieel roulerende inventarisatie

Een partieel roulerende inventarisatie houdt in dat een steeds wisselend deel van de voorraad wordt
geïnventariseerd en vormt de tegenhanger van de integrale inventarisatie waarbij op één tijdstip de
gehele voorraad wordt opgenomen. In organisaties met een toereikende administratieve organisatie en
interne controle (AO/IC), vaak de wat grotere huishoudingen, is een partieel roulerende inventarisatie
het uitgangspunt. Alleen als dit niet mogelijk of efficiënt is, vindt er een integrale inventarisatie plaats.
Partieel roulerende inventarisatie kan plaatsvinden per stuk, per partij of per artikelsoort/artikelgroep.
Voorwaarden voor een partieel roulerende inventarisatie zijn:
 De goederen zijn niet-fungibel;
 De organisatie beschikt over een kantoorvoorraadadministratie (KVA) per artikel(soort);
 Deze KVA is up-to-date.
Integrale inventarisatie
Een integrale inventarisatie wordt toegepast als een partieel roulerende inventarisatie niet mogelijk
(zie hiervoor) of niet efficiënt is. Bij permanence tegen verkoopprijzen is het door het ontbreken van
een KVA per artikelsoort noodzakelijk dat de voorraad goederen periodiek integraal wordt
geïnventariseerd, simultaan met de aanwezige kasgelden. Deze integrale inventarisatie is in elk geval
vereist bij de jaarafsluiting, onder andere voor het bepalen van de definitieve omvang van de
ongerealiseerde winst. Omdat door het ontbreken van een KVA per artikelsoort de actuele
samenstelling van de voorraad niet bekend is, moet ook bij tussentijdse opruimingen of afprijzingen
een inventarisatie worden uitgevoerd. Bij prijsverlaging kan worden volstaan met inventarisatie van
uitsluitend de in prijs verlaagde artikelen, terwijl bij prijsverhoging (aan het eind van de
afprijzingsperiode) in principe de gehele voorraad moet worden geïnventariseerd. Bij dit laatste moet
namelijk worden vastgesteld dat alle daarvoor in aanmerking komende artikelen (wederom) in prijs
worden verhoogd. Door een integrale inventarisatie van alle verkoopvakken wordt verschuiving tussen
verkoopvakken tegengegaan. Naast de integrale inventarisatie bij permanence tegen verkoopprijzen
wordt deze vorm ook toegepast bij fungibele goederen of als er in het verleden grote
voorraadverschillen zijn geconstateerd waardoor de AO/IC een niet al te betrouwbaar imago heeft.
Redenen voor inventarisatie kunnen zijn (vanuit de onderneming gezien):

 Controle van de voorraadadministratie en van de magazijnmeester;
 Meting van het verbruik;
 Permanence: bepalen brutowinstmarge.
46. HET VERKOOPPROCES
Overzicht Activiteiten Operationele Operationele

procesactiviteiten informatiebehoeften informatiebehoeften
over bij
Fasen verkoopproces
1. Orderverkrijging 1. Het plannen van Bezoekroosters Vertegenwoordigers
klantenbezoeken door
vertegenwoordigers (indien
van toepassing) met
resultaatbeoordeling.
2. Het initiëren en beoordelen

van verkoopondersteunende
acties.
2. Orderontvangst 3. Het vastleggen van

ontvangen orders
3. Orderbeoordeling 4. Het beoordelen of orders  Kredietwaardigheid Verkoop

uitvoerbaar zijn. klant
 Leverbaarheid
gevraagde artikelen
Gegevensverwerkend
proces
4. Orderverwerking 5. Het aanmaken van facturen,  Klantenbestand
magazijnen  Artikelbestand
expeditiedocumenten.
Fasen magazijnproces
5. Goederenuitlevering 6. Het verzamelen, verpakken  Klantgegevens Magazijn
en gereedstellen voor (verzendadres)
verzending van goederen.  Artikelgegevens
(magazijnlocatie)
7. Het verzenden van goederen  Afleverings- Expeditie

door de expeditie of door adressen met de te
externe expediteurs. rijden route
 Te ontvangen
bedragen bij
rembourszendingen
6. Retourzendingen 8. Het in ontvangst nemen, Bestemming gekeurde Magazijn

keuren en registreren van retourgoederen (opslag,
terugontvangen goederen. reparatie, vernietiging)
Fasen financieel
administratief proces
7. Afwikkeling 9. Het bewaken van een tijdige Signaal niet tijdig Debiteuren-
verkoopfacturen factuurbetaling door ontvangen betalingen administratie
afnemers.
47. HET INKOOPPROCES DEEL 1
Inkoopfunctie
De inkoopfunctie omvat:
 Het oriënteren op de mogelijkheden en de ontwikkelingen van markten en de daarop aangeboden
goederen en diensten;
 het verwerven van goederen en diensten ten behoeve van het doen functioneren van de organisatie,
hetgeen inhoud:
 het bestellen;
 het opdragen van diensten;
 het vaststellen dat verplichtingen door leveranciers worden nagekomen.
Het inkoopproces
Het inkoopproces kan ontleed worden in een zevental fasen, te weten:
1. Impuls;
2. Offerteaanvraag;
3. Bestellen;
4. Goederenontvangst;
5. Retouren;
6. Factuurcontrole;
7. Crediteurenadministratie.
Ad 1. Impuls:
Een impuls / initiatief tot inkopen kan afkomstig zijn van:
 De voorraadadministratie;
 De planning van een bedrijfsbureau;
 Investeringsaanvragen van afdelingen;
 Signaal tot het uitbesteden van diensten;
 De inkoper zelf.
De inkoopfunctie stelt vast dat:

 De bestelaanvraag afkomstig is van geautoriseerde personen (competentietabel);
 Het gaat om geautoriseerde artikelen / diensten (passend binnen assortiment);
 Het financieel budget ruimte biedt.
Ad 2. Offerteaanvraag:
De richtlijnen van de directie zullen onder andere aangeven waanneer offertes dienen te
worden aangevraagd.
Ad 3. Bestellen:
Deze activiteit dient plaats te vinden door de beschikkende functionaris. Daarnaast is van
belang dat de vastleggingen van de bestellingen:
 Doorlopend zijn genummerd;
 Gedateerd zijn;
 Ondertekend zijn door daartoe bevoegde functionaris.
Ad 4. Goederenontvangst:
Aangezien het uit oogpunt van interne controle niet raadzaam is dat een beschikkende functie
gecombineerd wordt met een bewarende functie is de ontvangst, keuring en opslag / bewaring
van ontvangen goederen ondergebracht bij andere functionarissen. Deze taken kunnen alle
door de magazijnmeester worden waargenomen ofwel nader worden verdeeld over
verschillende afdelingen. Dit hangt bijvoorbeeld af van de aard van de ingekochte goederen
(keuring natuurproducten e.d.).
Ad 5. Retouren:
Het initiatief tot retournering gaat uit van de afdeling inkoop, meestal na overleg met de
leverancier. Complicatie: indien de magazijnmeester is belast met de expeditietaken is er
gevaar dat er minder goederen worden geretourneerd dan aangegeven.
Ad 6. Factuurcontrole:
Gezien de controlerende aard dient deze functie te worden vervuld door de administratie. Van
elke ontvangen factuur moet immers worden vastgesteld dat:
 Levering heeft plaatsgevonden op grond van een beslissing van een daartoe bevoegde
functionaris;
 Aan de leveringsverplichtingen is voldaan;
 De overeengekomen prijs in rekening is gebracht;
 De berekeningen juist zijn.
Voort is van belang dat de administratie vaststelt dat de beschikkende en bewarende
functionarissen zich houden aan de afgesproken procedures en richtlijnen.
Ad 7. Crediteurenadministratie:
Taken van de crediteurenadministratie naast het registreren van de schulden:
 Gefiatteerde facturen op vervaldatum betalen;
 Tonen van de afloop van de schuld;
 Het verstrekken van informatie over crediteuren.
Inkoopcontracten
Belangrijke aspecten bij de behandeling van (inkoop)contracten zijn:
 Autorisatie door een bevoegd functionaris;
 Gebruik maken van een contract-creatieregister;
 Doorlopende nummering van contracten (volledigheid);
 Opname in het contractregister (verplichtingenregistratie);
 Kopie contract naar de administratie voor verificatie van de contractverplichtingen;
 Controle op het nakomen van de verplichtingen aan de hand van het verloop van de
contractposities.
In niet volledig-geautomatiseerde omgevingen wordt door een beschikkende functionaris een

creatieregister bijgehouden waarin hij door middel van zijn paraaf de verstrekte opdracht autoriseert.
Een creatieregister kan er als volgt uitzien:
Datum Omschrijving Bedrag Paraaf

07-03-01 Inkoopcontract afgesloten voor 400.000,- RM
levering 200.000 meter staal ad
€ 2,00 op afroep met Staal BV
Een creatieregister hoeft echter niet als register te worden aangehouden, maar kan ook bestaan in de
vorm van kwitantie-souches, op datum gelegde kopie-contracten, kopie-opdrachten of door middel
van een geautoriseerde vastlegging. Belangrijk kenmerk van een creatieregister is de chronologische
vastlegging van de gecreëerde waarden.
Informatiebehoeften
De interne informatie met betrekking tot inkoop heeft met name betrekking op:
 Een inkoopbegroting. De inkoopbegroting geeft een totaaloverzicht van alle inkoopactiviteiten:
 Het is een preventief middel als voorraadbeheersingsinstrument (het beperken van het totale
risico van waardedaling van de voorraden);
 Het is een repressief middel, bruikbaar voor controle op de werkelijke inkopen.
 Richtlijnen en procedures;
 De impuls tot inkopen (wat, hoeveel, wanneer, tegen welke prijs e.d.);
 De voortgang van het inkoopproces.
Informatiesysteem
De volgende gegevensverzamelingen zijn noodzakelijk:
 Behoefte aan goederen / diensten:
 Welke artikelen;
 Welke prijzen;
 Op welke locatie:
 Wanneer;
 Planning verwacht gebruik / verbruik.
 Voorraadgegevens per artikel / artikelsoort / partij etc.:

 Artikelcodering en omschrijving;
 Leverancierscodering;
 Technische aanwezige en economische positie;
 Locatie;
 Prijs, aangevuld met valuta-informatie.
De gegevensverzamelingen ‘leveranciers’ en ‘artikelen’ dienen de volgende gegevens te bevatten

(stamgegevens):
 Leveranciers:
 Leverancierscode;
 N.a.w. gegevens;
 Artikelassortiment;
 Gemiddelde levertijd;
 Leverings- en betalingsvoorwaarden;
 Opgedane ervaringen.
 Artikelen:
 Artikelcode;
 Artikelomschrijving;
 Eventueel codevervangende artikel;
 Eenheid;
 Inkoopprijs en verkoopprijs;
 Leverancierscode.
Inkoopresultaat
Als men in een vraagstuk wordt geconfronteerd met inkoop van goederen in partijen (n.b. partijen
dienen doorlopend te worden genummerd, dient men op de hoede te zijn voor het inkoopresultaat. Het
verschil tussen de verwachte hoeveelheid / kwaliteit en de geleverde hoeveelheid / kwaliteit zal bij
ontvangst van de order worden vastgesteld, waarna de goederen worden opgenomen in de
goederenvoorraad tegen de intern geldende tarieven per standaardeenheid product (eventueel eerst
keuring van de goederen). Het verschil tussen deze in de voorraad opgenomen waarde en de aan de
leverancier betaalde prijs in het inkoopresultaat. Gekeurde en ongekeurde partijen dienen apart te
worden opgeslagen.
48. HET INKOOPPROCES DEEL 2

over bij
Fasen inkoopproces
1. Impuls of initiatief 1. Het ontvangen van interne
tot inkopen bestelaanvragen.
2. Het controleren op de Verleende Inkoop

bevoegdheid aanvrager en bevoegdheden
diens beschikbare
budgetruimte.
2. Offertes aanvragen 3. Het maken van een keuze Leveranciers Inkoop

van uit te nodigen
leveranciers.
4. Het opmaken, verzenden en

registreren van
offerteaanvragen.
5. Het bewaken van de Dreigende Inkoop

sluitingsdatum. datumoverschrijding
6. Het beoordelen van

ontvangen offertes en het
maken van de
leverancierskeuze.
3. Het bestellen 7. Het aanvullen van de Leveranciers Inkoop

bestelaanvragen met
leveranciersgegevens.
8. Het opmaken, verzenden en Te ontvangen goederen Portier

vastleggen van Magazijn
bestelorders. Administratie
9. Het bewaken van de tijdige Dreigende leverdatum- Inkoop

ontvangst van de bestelde overschrijding
goederen.
over bij
Fasen magazijnproces
4. Goederenontvangst 10. Het controleren van de
afleveringen op juistheid
11. Het verzorgen van Goederenontvangst Inkoop

ontvangstmeldingen Administratie
Aanvrager
5. Retourzendingen 12. Het opnemen van contact

met afdeling Inkoop in
geval van onjuiste
afleveringen
13. Het uitvoeren van het Retourzendingen Leverancier

retourzenden van goederen. Administratie
Aanvrager
Fasen financieel
administratief proces
6. De factuur-
afwikkeling Ontvangst
14. Het registreren van
ontvangen inkoopfacturen.
15. Het controleren van

inkoopfacturen op juistheid.
Registratie
16. Het vastleggen van
goedgekeurde
inkoopfacturen.
Betaalbaarstelling
17. Het vervaardigen van Vervaldata Administratie
betalingsopdrachten op inkoopfacturen
vervaldata van de te betalen
facturen.
18. Het tekenen door de

procuratiehouder van
betalingsopdrachten.
19. Het registreren van

betaalbaargestelde facturen.
49. HET FINANCIEEL-LOGISTIEK PROCES
Activiteiten Operationele informatiebehoeften
1. Het prognotiseren van inkomende en De begrote omvang van omzetten, voorraden en

uitgaande geldstromen. kosten per periode (maand).
2. Het bewaken en zo mogelijk doen versnellen  Ontwikkeling van kengetallen

van de omzetting van voorraden en debiteuren (voorraad/omzet, debiteuren/omzet).
in liquiditeiten.  Ouderdom voorraden.
 Ouderdom vorderingen.
 Leverings- en betalingscondities (kortingen,
 kredietlimieten).
3. Het bewaken van de uitgaande geldstromen.  -Controleverslagen m.b.t. de effectiviteit en

doelmatigheid van betalingsinstructies en
procedures.
 Kredietlimieten bij leveranciers.
 Kortings- en bonificatieregelingen.
4. Het bewaken van de rentabiliteits-,  Liquiditeitsoverzichten (geactualiseerde

liquiditeits- en solvabiliteitspositie. prognoses in verband met werkelijke
ontvangsten en uitgaven (tijdstippen en
omvang)).
 Kengetallen (current ratio, quick ratio en
solvabiliteitsratio’s).
5. Het uitzetten van (tijdelijke) Mogelijkheden geldmarkt.

liquiditeitsoverschotten.
6. Het steeds alert zijn op:

 het kunnen verkrijgen van toegang tot de
gelden/of vermogensmarkt;
 het onderkennen van financiële risico’s en
het afdekken van deze risico’s;
 de ontwikkeling van het kostenpatroon als
randvoorwaarde om beheersing van
financiële stromen en posities mogelijk te
maken.
50. HET MAGAZIJNPROCES
Primaire activiteiten Operationele informatiebehoeften
1. Het in ontvangst nemen van goederen  Dagoverzicht ‘Te verwachten goederenzendingen’
2. Het (doen) keuren van ontvangen  Algemene keuringsinstructie

goederen  Specifieke keuringseisen bij bepaalde zendingen
3. Het opslaan van ontvangen goederen  Locatieaanduiding (code)
4. Het afgeven van goederen:

a) interne bestemming a) Uitgiftebonnen
b) externe bestemming b) Kopie-verkooporders/-pakbonnen (duplicaat
facturen)
b) Verpakkingsinstructies
5. Het verzenden van goederen  Routelijsten
6. Het aanhouden van een eigen  Ontvangst- en uigiftedocumenten

administratieve magazijnverantwoording
7. Het inventariseren van voorraden  Stellingkaarten
Secundaire activiteiten Operationele informatiebehoeften
1. Het (doen) verrichten van onderhoud  Onderhouds- of bewaringsinstructies
2. Het uitvoeren van opgedragen reparaties  Reparatie-instructie en reparatieopdracht
3. Het vernietigen van goederen  Opdracht tot vernietiging
4. Medewerken aan een onafhankelijke  Voorraadopnamelijst

voorraadinventarisatie
51. HET PRODUCTIEPROCES
Overzicht Activiteiten Operationele informatiebehoeften

procesactiviteiten
Fasen productie-
voorbereiding
1. Productontwerp 1. Het analyseren van de gestelde  Specificatie van functionele en
eisen aan het te fabriceren producttechnische vereisten
product  Kwaliteitseisen
 Kostenlimiet
2. Het vervaardigen van

tekeningen als resultaat van de
ontwerpanalyse
3. Het bepalen van hetgeen aan  Tekening met het overzicht

grondstoffen, materialen en ‘producttechnische’ vereisten en met de
onderdelen qua soort, kwaliteit gestelde kwaliteitseisen
en hoeveelheid nodig is om het
product te vervaardigen;
resultaat vastleggen in stuklijst
4. Het bepalen van de uit te  Tekeningen

voeren manuele en machinale  Grondtijdenbestand
bewerkingen; het vastleggen
hiervan in bewerkingslijsten
2. Calculatie 5. Het berekenen van de  Stuklijsten- en bewerkingslijstenbestand

voorcalculatorische kostprijs  Grondstoffen en materiaalprijzen
(artikelbestand)
 Man- en machine-uur-tarieven
(tariefbestand)
3. Planning 6. Het nagaan wanneer kan  Het artikelbestand voor wat betreft de
worden beschikt over: technische voorraad en de lopende
 de benodigde grondstoffen bestellingen
en dergelijke volgens de  De levertijden van niet
stuklijsten voorraadartikelen
 de benodigde capaciteiten  Het capaciteitenbestand voor wat betreft
volgens de de beschikbare capaciteiten en de
bewerkingslijsten tijdstippen van die beschikbaarheid
 het benodigde intern  Het capaciteitenbestand of de
transport en afzonderlijke transport- en
gereedschappen gereedschappenbestanden
7. Het vaststellen wanneer met de  De vastgestelde datum van aflevering

fabricage kan dan wel moet van het product (of producten) aan het
worden begonnen magazijn of aan de opdrachtgever
 De data van het beschikbaar zijn van
grondstoffen/materialen, capaciteiten,
transport en gereedschappen
procesactiviteiten
4. Werkvoorbereiding 8. Het verstrekken aan de chef

Fabricage van:
 de fabricageopdrachten
eventueel met tekeningen
 de grondstoffen/materiaal-
uitgiftebonnen
 transportopdrachten (zo
nodig)
Fasen productie-
uitvoering
1. Werkdistributie 1. Het uitgeven van  Productieorders met (eventueel)
productieorders met tekeningen en bijzondere fabricage-
bijbehorende documenten door instructies
de chef Fabricage aan de met
de uitvoering belaste
fabricageafdelingen
2. Grondstoffen- en 2. Het betrekken uit het magazijn  Magazijnuitgifte- en gereedschapsbon

materiaalvoor- van de benodigde
ziening grondstoffen, materialen,
onderdelen en dergelijke
3. Tijdregistratie 3. Het vastleggen m.b.v.  Ordernummer, persoonnummer (badge),

tijdregistratie-apparatuur van code indirecte uren
de begin- en eindtijd van de
directe en indirecte uren
4. Voortgangscontrole 4. Het beoordelen van de  Tijdnorm op de productieorder

voortgang der werkzaam-  Productieplanning
heden, primair een activiteit
van de betrokken
afdelingschef; daarnaast
controle door een functionaris
van het bedrijfsbureau
5. Kwaliteitscontrole 5. Het beoordelen van de  Kwaliteitsvereisten (speciaal bijzondere

kwaliteit van de uitgevoerde vereisten vermeld op productieopdracht
werkzaamheden door de of tekening)
betrokken afdelingschefs
6. Doelmatigheids- 6. het beoordelen van een  Normen op de productieorder

controle eventuele overschrijding van:
 de norm grondstoffen/
materialen
 het toegestane
afvalpercentage
 de normtijden
procesactiviteiten
7. Het inleveren van afval in het  Afvalinstrucite

magazijn op een afvalbon
8. Het vermelden van oorzaken

van normoverschrijdingen op
productieorders
7. Kwaliteitscontrole 9. Het beoordelen of het gereed  Algemene kwaliteitsinstructie

gereed product gekomen product voldoet aan  Bijzondere kwaliteitseisen op
de gestelde kwaliteitseisen productieorder
10. Het inleveren van eventueel  Uitvalinstructie

uitval op uitvalbon aan het
magazijn
11. Het toelichten op

productieopdracht of
kwaliteitsrapport van oorzaken
uitval
8. Gereedmelding 12. Het gereed melden aan het

product bedrijfsbureau en via de
terminal inbrengen van de
statuscode ‘gereed’ in het
productieorderbestand
9. Aflevering gereed 13. Het afleveren op

product afleveringsbon van het gereed
product aan het magazijn
(voorraadartikel) of aan
expeditie
52. RANDVOORWAARDEN EN HUN INFORMATIEBEHOEFTEN
Randvoorwaarden Informatiebehoeften
1. Gestelde kwaliteitseisen  Interne kwaliteitsinstrucite

 Externe (wettelijke) richtlijnen of voorschriften
 Bijzondere vereisten van opdrachtgever
2. Milieuvereisten  Interne milieuvoorschriften gebaseerd op wettelijke

regelingen/aanbevelingen
3. Vereisten ARBO-wet  Interne instructie
4. Levertijd of productietijd  Opgegeven levertijd opdrachtgevers

 Productietijd als ‘norm’ bij de bepaling van het bestelniveau
voorraadartikelen
5. Flexibiliteit (de reactiesnelheid om bijv.  Het aantal malen niet kunnen voldoen ten opzichte van het
spoedorders uit te voeren of anderszins totaal aantal (spoed) opdrachten of het totaal aantal
het productieprogramma te herzien) wijzigingen
53. DIENSTVERLENEND PROCES (BESCHIK. STELLEN VAN ARBEID)
Procesfasen Procesactiviteiten Bestanden te Bestanden bij te werken

raadplegen
1. Aanvraag cliënt 1. Nagaan of het een nieuwe  Cliëntbestand

cliënt betreft. Zo ja:
onderzoek
kredietwaardigheid
2. Beoordeling  Personeels-
inhoudelijkheid van de bestand
aanvraag
2. Uitbrengen offerte 3. Offerteprocedure indien  Personeels-

gevraagd bestand
 Tarieventabel
3. Opdracht 4. Ontvangst opdracht;  Personeels-
eventueel opstellen bestand
overeenkomst of  Tarieventabel
opdrachtbevestiging
verzenden
5. Getekende overeenkomst  Opdrachtenbestand

of opdracht (bevestiging)  (cliëntbestand)
invoeren in de betreffende  Personeelsbestand
bestanden  Grootboekbestand
4. Uitvoering 6. De aan een opdracht

bestede uren
verantwoorden op
urenbriefjes of weekstaten
7. Door projectleider of  Opdrachtenbestand

bureauchef geparafeerde  Personeelsbestand
urenverantwoordingen in
het systeem invoeren
8. Kostendeclaraties  Opdrachtenbestand
invoeren  Personeelsbestand
 Grootboekbestand
5. Gereedmelding 9. Gereedmelding door  Opdrachtenbestand

projectleider invoeren in  Personeelsbestand
systeem
10. Facturering vanuit het  Opdrachtenbestand
opdrachtenbestand  (cliëntbestand)
6. Betalings- 11. Procedure

afwikkeling betalingsafwikkeling
conform verkoopproces
Procesfasen Procesactiviteiten Bestanden te Bestanden bij te werken
raadplegen
7. Kwaliteits- 12. Het plegen van een

beoordeling ‘feedback’ met de
opdrachtgever
13. Registratie van ontvangen  Personeelsbestand

klachten door het
secretariaat
54. DIENSTVERLENEND PROCES (BESCHIK. STELLEN VAN PROD. MID.)
Procesfasen Procesactiviteiten Bestanden te Bestanden bij te

raadplegen werken
1. Aanvraag cliënt 1. Nagaan of het een nieuwe cliënt  Cliëntbestand

betreft. Zo ja: onderzoek
kredietwaardigheid
2. Nagaan of en zo ja, wanneer het  Materiaal-

gevraagde artikel/ bestand
productiemiddel beschikbaar is  Personeels-
bestand
2. Offerte 3. Opdrachtcondities toezenden of  Tarieftabel

eventueel offerte uitbrengen
3. Opdracht 4. Ontvangst schriftelijke opdracht

of getekende overeenkomst of
opdrachtbevestiging toezenden
5. Getekende overeenkomst of  Materiaal-

opdracht (bevestiging) invoeren in bestand
de betreffende bestanden  Opdrachten-
bestand
 Grootboek-
bestand
4. Beschikbaar- 6. Opdracht tot uitgifte gevraagd  Materiaal-

stelling artikel/productiemiddel bestand
 Opdrachten-
bestand
7. Aanwijzing bedienend personeel  Personeels-
bestand
8. Regeling transport
9. Ontvangst uren-, kosten-,

kilometerverantwoording
10. Controle en invoer van  Personeels-

gecontroleerde verantwoordingen bestand
 Opdrachten-
bestand
 Grootboek-
bestand
5. Retourontvangst 11. Melding retourontvangst  Materiaal-

bestand
 Opdrachten-
bestand
12. Ontvangst inspectierapport

Procesfasen Procesactiviteiten Bestanden te Bestanden bij te
raadplegen werken
13. Reparatieopdracht met voorcal-  Materiaal-

culatie; gegevens invoeren in het bestand
systeem evenals de werkelijke
reparatiekosten
6. Facturering en  Opdrachten-
factuurafwikkeling bestand
 Grootboek-
bestand
 Cliëntbestand
7. Onderhoud 14. Onderhoudsopdracht volgens

onderhoudschema. In te voeren in
het systeem: code artikel/
productiemiddel, voorcal.
gegevens, bestede uren, gebruikte
onderdelen/materiaal
55. DIENSTVERLENEND PROCES (BESCHIK. STELLEN VAN RUIMTE)
Procesfasen Procesactiviteiten Informatiebehoeften Bestanden
1. Aanschaf 1. Toegangskaarten en/of Bestelsignaal en  Toegangskaarten-

toegangskaarten/ abonnementen bestellen bij bestelhoeveelheid bestand
abonnementen betrouwbare drukker; op te  Grootboekbestand
geven: aantal en (Te ontvangen
nummering facturen)
2. Ontvangst 2. Ontvangstmelding door  Toegangskaarten-

toegangskaarten/ chef Bespreekbureau via bestand
abonnementen terminal inbrengen in
systeem
3. Toegangskaarten/
abonnementen zorgvuldig
bewaren en naar behoefte
afgeven aan caissière
3. Verkoop toegangskaarten 4. Caissière beoordeelt Beschikbaarheid  Zaalbezettings-

verzoeken om plaatskaarten bestand
op uitvoerbaarheid. Hiertoe
wordt het zaalbezettings
bestand (plattegrond)
geraadpleegd voor wat
betreft voorstelling, datum
en plaats
5. Indien plaats beschikbaar of

andere datum en/of andere
plaats akkoord is, via
kasregisterterminal
inbrengen:
 datum en voorstelling
 rang, rij-, plaatsnr.
De kasregisterterminal
drukt het toegangsbewijs af
dat tevens is voorzien van
de prijs
6. Het toegangsbewijs wordt

tegen betaling afgegeven
4. Reservering 7. Na een verzoek om  Zaalbezettings-

toegangskaarten toegangskaarten te bestand
reserveren: nagaan of de
gewenste plaatsen
beschikbaar zijn conform
activiteit 4
8. Indien beschikbaar of  Zaalbezettings-

akkoord met gewijzigde bestand
datum en/of plaats, via de  Reserveringstabel
terminal de reservering
inbrengen in het systeem
9. Een reservering laten Signaal vrijgeven  Zaalbezettings-

vervallen: reservering bestand
 op verzoek  Reserveringstabel
 indien vervaldatum
reservering is
verstreken
5. Verkoop abonnementen 10. Bij een verzoek om een  Zaalbezettings-

abonnement vindt bestand
reservering plaats conform  Reserveringstabel
activiteit 8
11. De kasregisterterminal
drukt hierna het
abonnement af voorzien
van data, plaatsnummer,
voorstelling (eventueel) en
prijs
12. Tegen betaling wordt het

abonnement afgegeven
6. Toegangscontrole 13. Toegang tot het evenement

is alleen mogelijk op
vertoon van een
toegangskaart of
abonnement. De controle
op de geldigheid hiervan
geschiedt door een
toegangscontroleur, die ná
de controle de
toegangskaart ongeldig
maakt door de controle-
strook af te scheuren
7. Afrekening verkochte 14. De chef Administratie stelt

toegangskaarten/ vast welk bedrag de
abonnementen caissière moet afdragen
volgens de registratie
door de kasterminal
15. Via een bepaalde code op  Grootboekbestand

de kasterminal wordt het af (Bij te schrijven
te dragen bedrag bedragen)
overgebracht naar het
grootboekbestand
16. Het af te dragen bedrag

wordt in een cassette
afgedragen aan de
betreffende bankinstelling
56. HET HUMAN RESOURCE PROCES
Procesactiviteiten naar niveau Operationele informatiebehoeften
Op strategisch niveau
1. Het participeren in het formuleren van de  Sterkte/zwakte huidige bezetting
ondernemingsstrategie en in het opstellen van  Geprognotiseerde bezetting
meerjarenplannen of scenario’s  Situatie arbeidsmarkt
2. Het formuleren van een personeelsbeleid  Het ondernemingsplan met budget

geconcretiseerd in een personeelsbehoeftenplan en een
sociaal plan
3. Het structureren van de personeelsorganisatie  Organisatiestructuurschema

(problematiek van centralisatie/decentralisatie)  Personeelsbezetting per afdeling
 Taken afdeling Personeelszaken
4. Het onderhandelen met vertegenwoordigers van  Bepaald door het geagendeerde

belangenorganisaties, sociale instellingen, onderwerp
overheidsorganen
Op tactisch niveau
5. Het sturen van personeelsstromen m.b.v. geëigende  Streefprofiel
instrumenten  Personeelsbezetting
 Beoordelingen
 Loopbaanplanning
 Budget
6. Het stimuleren en activeren van optimale  Klachten

arbeidsomstandigheden en een optimaal arbeidsklimaat  Info van de afdelingshoofden en
O.R.
7. Het - in overleg met het betrokken afdelingshoofd –

plannen en begeleiden van veranderingsprocessen
Op uitvoerend niveau
8. Het onderhouden van interne en externe contacten  Taakbeschrijving
 Bevoegdheidinstructie
9. Het bewaken van het personeelsbudget  Het personeelsbudget

 Kostenoverzichten
 Geplande uitgaven
10. Het verzamelen en doen verwerken van interne en

externe gegevens t.b.v. de loon- en salarisadministratie
en het personeelsinformatiesysteem
Procesactiviteiten naar personeelsstromen Operationele informatiebehoeften
Instroom
1. Werven  Functieomschrijving en
functievereisten
 Geëigende media
 Salarisschalen/CAO’s
2. Selectie  Selectieprocedure met

selectiecriteria
3. Aanstelling  Aanstellingsprocedure
4. Introductie  Functie- en taakbeschrijving

 Personeelsreglement
Doorstroom
5. Beoordeling  Beoordelingsprocedure
 Beoordelingsformulier met criteria
voor loopbaanplan
6. Opleiding en training  Loopbaanplan

 Opleidingsinstituten
 Budgetruimte
7. Aansturing gedrag  Beoordeling

 Informatie betrokken afdelingschef
 Zachte informatie
Uitstroom
8. Ontslagbespreking  Oorzaken ontslag
9. Ontslagverlening  Ontslagprocedure
 Afvloeiingsregeling

Starreveld / BIV-AO Samenvatting

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Starreveld / BIV-AO Samenvatting

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Samenvatting BIV ter voorbereiding mondeling examen

1. BASISBEGRIPPEN, TERREINAFBAKENING EN UITGANGSPUNTEN

Bestuurlijke informatieverzorging is van toepassing op huishoudingen. Onder huishouding verstaan

Daar waar de processen van de huishouding in arbeidsverdeling worden uitgevoerd, zullen de

Er zijn een drietal soorten gegevens te onderkennen, te weten:

Een informatieverzorgingssysteem bestaat uit een informatiesysteem, de betrokken medewerkers,

Kwaliteit van informatie en van de informatieverzorging

Kwaliteitseisen van informatie:

Men heeft onder meer informatiebehoeften voor:

Besturen, sturen en controle

Oordelen worden gevormd door de combinatie van:

Oordeelsvorming achteraf dient te omvatten:

Informatiesoorten en soorten informatieverzorgingssystemen

Het veredelen van de gegevens bestaan in hoofdzaak uit de volgende bewerkingen:

Aan deze specifieke veredelingsbewerkingen dient vooraf te gaan:

We kunnen technisch gezien drie systeemtypen onderscheiden:

Vragen betreffende het ‘wat’, in casu ‘welke informatie?’

Vragen betreffende het ‘wie’, in casu ‘welke taakverdeling?’

Vragen betreffende het ‘hoe’, in casu ‘welke werkwijze?’

Vragen betreffende het ‘wanneer’, in casu ‘welk tijdschema?’

De huishouding, beschouwd als een systeem

Het primaire bedrijfsproces en de waardekringloop

Klassiekers van het vak

Te beoordelen aspecten van de AO/IC:

Sectie C: Bestuurlijke Sectie D: Doelgerichtheid

Sectie F: Ontwikkelen en Sectie G: De organisatie van

Achtereenvolgens zal in deze samenvatting de volgende hoofdstukken worden behandeld:

Sectie B: Organisaties, besturing en beheersing (hoofdstukken 2 t/m 4)

In het eerste hoofdstuk is het begrip besturen geïntroduceerd. Om het bestuurlijke

Anthony en Govindaranjan onderscheiden in het kader van de verantwoordelijkheidsgebieden de

Visies op het besturen van organisaties

Hoofdelementen van het vak B.I.V.:

Ethiek van B.I.V.

Bouwen van B.I.V.-systemen

Niet-rationele besturing van organisaties (of andere rationaliteit bij besturing)

Wat is de goede zienswijze: elk afzonderlijk of contingentiebenadering?

 Key succes factoren

 Shareholder value of embedded value

De beste strategie is een uitvoerbare strategie

Strategie-implementatie volgens Simons:

Marktontwikkelingen SWOT Competenties

Strategie als perspectief Missie Het creëren van een missie

Strategie als positie Strategie De keuze hoe te concurreren

Strategie als plan Doelstellingen Het formuleren van meetbare

Strategie als patroon Acties Bijstellen o.b.v. feedback

Beliefs systems Boundary systems

Core values Risk to be

Interactive control Diagnostic control

Positive systems (yang) Negative systems (yin)

Emergent strategy Intended strategy

De emergent strategy plus de intended strategy is de realized strategy.

Beliefs systems/strategie als perspectief/missie

Diagnostic control systems/strategie als plan/doelstellingen

Input Proces Output

Interactive control systems/strategie als patroon (leerproces)/feedback, onderhandeling

Relatie levers of control (de vier P’s) met realized strategy

Beliefs systems = missie (strategy als perspectief)

Boundary systems = grenzen/remmen (strategy als positie)

Emergent strategy (spontaan ontstaan

Operationele besturing van functionele Accent COSO

Operationele besturing van functionele processen (operational control)

Internal control (COSO):

Interne controle/intern betrouwbaarheidssysteem: