Lectura extraída de:

Michael Fullan (2016) El director: Tres claves para maximizar su impacto. Ediciones
Morata S.L. Madrid. p. 58-60
https://www.dropbox.com/s/sso6jewt69i7vg0/libro%20Tres%20claves%20para%20maximizar%20su%20impacto
%20%20INDIVIDUAL%20PORTADA%201.pdf?dl=0

Promover e integrar

En su papel de líderes que aprenden, los directores son cruciales para promover e
integrar los tres elementos del capital profesional. En las escuelas con un capital
profesional fuerte, todo el mundo sabe que la dirección se dedica a mejorar la
enseñanza. Los directores no lideran directamente muchos grupos - los profesores líderes
lo hacen- , pero participan. Están con frecuencia en el grupo, y su presencia se siente
incluso cuando no están presentes.

Esta estrategia es económica. Cuanto más invierta como director en capital humano,
social y decisorio, menos micro energía y menos recursos necesitarán malgastar en
actividades tediosas, de bajo rendimiento, desligadas del núcleo de mejora, y más
ayuda logrará - gran cantidad de ayuda cuando los profesores se ayuden unos a otros.
En esencia, trabajar en el marco de referencia del capital profesional incrementa los
recursos del grupo. Desarrollando el capital profesional desarrolla el liderazgo en toda
la escuela. Esto significa que cuanto más se hace a cono plazo porque hay muchos
líderes con un centro de atención común- más se cultiva un liderazgo sostenible para el
futuro.

Dos fuerzas poderosas adicionales surgen del capital profesional. Voy a llamarlas lealtad
mutua y decir lo que se hace. Cuando las personas trabajan juntas, se evoca una
condición humana inevitable: se identifican y se comprometen con una entidad
superior a ellas mismas. Por ejemplo, cuando un director asume el rol de liderar el
aprendizaje y empieza a acumular capital profesional, la escuela pasa de una cultura
individualista a otra colaborativa; los profesores dejan de pensar en "sus chicos" solo en
"su clase" y se comprometen con el éxito de todos los niños de la escuela. De ahí,
cuando los directores trabajan también sobre el capital profesional en redes de
aprendizaje con otras escuelas, casi se preocupan tanto por el éxito de otras escuelas
como del de la suya propia. La lealtad mutua es una fuente poderosa de ayuda,
simpatía y celebración del bien colectivo.

El mayor capital profesional y el éxito colectivo que engendra conduce también a otro
efecto sorprendente: las personas de la escuela aprenden a "decir lo que se hace".
Comprendo que pueda confundir esta expresión con "hacer lo que se dice" (en el
sentido de honrar la obra de uno con los propios actos). Hablo de decir lo que se hace
cuando las personas hacen algo que es esencial, profundo y relacionado con el éxito,
y lo hacen utilizando un lenguaje común y acciones transparentes. Descubrimos este
poderoso subproducto de nuestro trabajo en Ontario casi por accidente. El
descubrimiento llegó El director: Tres claves para maximizar su impacto cuando
organizamos visitas no programadas a diferentes escuelas y diferentes distritos. Los
profesores, los directores e incluso los estudiantes resultaban asombrosamente
elocuentes, coherentes y específicos al explicar lo que estaban haciendo, por qué y
con qué resultados. A eso me refiero cuando hablo de ser capaz de decir lo que se
hace.

La fuerza de decir lo que se hace no puede sobrestimarse. Cuando se pide a las

personas que se expliquen, se aclaran más acerca de lo que están haciendo y por qué.
Cuando gran número de individuos y grupos pueden decir lo que hacen, se influyen
mutuamente e influyen a otros. Solo hay una forma de alcanzar este grado de

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comprensión compartida de la naturaleza del trabajo, y es haciéndolo realmente con
otros día tras día. Esa es la fuerza multiplicadora del capital profesional.

La forma más influyente

Es crucial que el futuro de la dirección se centre en torno a la agenda más fundamental

de desarrollar el capital profesional. La alternativa más restringida es que los directores
se limiten a funcionar como instrumentos del movimiento de la eficacia del profesor. Se
les dan descripciones de rol y herramientas para micro gestionar y supervisar a los
profesores muchas veces al año y se les dice que este es el principal mecanismo para
mejorar. Si continuamos por esta vía, será un completo desastre. El aprendizaje no
funciona así, tanto en el caso de los estudiantes como en el de los adultos. Las listas de
comprobación nunca inspirarán a los profesores para que den su corazón y su alma o
mente, si vamos al caso.

En cambio, el rol más poderoso del director consiste en acumular y gastar capital
profesional. Y hace esto buscando y cultivando después el talento individual, incluyendo
el desarrollo de nuevos líderes. Esto es la adquisición y la estima del capital humano. El
director utiliza, además, el grupo para cambiar el grupo siguiendo la agenda muy
específica de fortalecer el capital social, donde los compañeros aprenden unos de
otros, con una finalidad clara, específica, para mejorar el aprendizaje en la escuela. A
medida que esto evoluciona, el director busca y refuerza la creciente experiencia de
los profesores para tomar decisiones expertas que mejoran espectacularmente el
aprendizaje de todos los estudiantes. Esto es capital decisorio.

Pasando por reforzar la línea argumental que esto siguiendo, considere cuáles de las
tres estrategias siguientes tendrían mayor impacto en el capital decisorio mejorado:
evaluación del rendimiento, desarrollo profesional o culturas colaborativas. Por
supuesto, yo ya me he decantado. La evaluación del rendimiento puede ser útil (y debe
incorporarse a cualquier organización) pero no es lo bastante intensiva para "causar" un
aprendizaje profundo. De modo semejante, el desarrollo profesional - talleres, incluso
muy buenos- no será lo bastante fuerte porque es lo que ocurre entre talleres lo que
marca la diferencia. Por tanto, volvemos a las culturas colaborativas como el centro
neurálgico porque recogen los tres compone mes: aprendizaje diario, evaluación de
rendimiento y desarrollo profesional integrado. Esto es capital profesional en su máxima
expresión.

En el escenario del capital profesional, la dirección escolar no lidera todo el aprendizaje

de la enseñanza. La dirección trabaja para garantizar que la atención docente intensa
y el aprendizaje continuo son el trabajo fundamental de la escuela y hace esto como
cazatalentos e ingeniero social, construyendo una cultura para el aprendizaje,
canteando a otros para que consideren y bueno, básicamente siendo un líder de
aprendizaje para todos.

Volveremos a la solución en el Capítulo 6, pero hay que hacer más para complementar
el nuevo rol del director. Un aspecto del nuevo rol es que el director tendrá que salir del
mundo de la escuela para hacer mejor la escuela.

Uno de los sesgos en gran parte de la investigación (no en toda) sobre el director es
tratar a este como si dirigiera la escuela como si fuera una unidad autónoma. En el
Capítulo 4, corregiremos esta concepción errónea mostrando, en último término, que el
director debe operar como parte del sistema mayor. Hacerlo así va en su propio
beneficio y beneficia al sistema para arrancar. En todo caso, el director maximizador
sabe que el corazón de la organización se encuentra en su núcleo de capital profesional
y, para que ese núcleo florezca tiene que involucrarse tanto en el exterior como en el
interior de la escuela.