1er y 2do Pilar de Mantenimiento

Actualización de conocimientos en
Mantenimiento &
Confiabilidad
Revisión
Mg. Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP

CIP 57684
15 abril 2016
Víctor D.
Manríquez
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA SMRP
Misión Desarrollar y promover la excelencia
en mantenimiento, confiabilidad y
gestión de activos físicos.
Visión Ser el líder global en mantenimiento,
confiabilidad y gestión de activos
físicos.
Basada en Datos Compartir/Colaborar
Valores
Enfocada en sus miembros Mejora Continua
Responsabilidad Integridad
Confianza & Respeto Responsabilidad Social
Víctor D.
Manríquez
2
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)
1.0 Gestión del negocio
2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura
3.0 Confiabilidad del equipo
4.0 Organización & Liderazgo
5.0 Gestión del trabajo

Víctor D.
Manríquez
3
PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO
1.1 Crear una dirección estratégica.
1.2 Administrar el plan estratégico.

PILAR 1
1.3 Medición del desempeño.
1.4 Gestión del cambio organizacional.
1.5 Comunicación con las partes interesadas.
1.6 Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental.

Víctor D.
Manríquez
4
PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE
MANUFACTURA
2.1 Entender los procesos aplicables.
PILAR 2
2.2 Aplicar técnicas de mejora de
procesos.
2.3 Gestión del efecto de cambios en
procesos y equipos.
2.4 Mantener las regulaciones y
estándares de los procesos.
Víctor D.
Manríquez
5
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
3.1 Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo.
3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar

oportunidades de mejora.
PILAR 3
3.3 Establecer el plan estratégico para asegurar la
confiabilidad del equipo existente.
3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del
equipo nuevo.
3.5 Justificación de costos de planes seleccionados.
3.6 Implementación de los planes seleccionados para asegurar

la confiabilidad del equipo.
3.7 Revisión de la confiabilidad del equipo y ajustar
estrategia de confiabilidad. Víctor D.
Manríquez
6
PILAR 4: ORGANIZACIÓN & LIDERAZGO
4.1 Determinar los requerimientos
organizacionales.
4.2 Analizar la capacidad organizacional.
PILAR 4
4.3 Desarrollar la estructura

organizacional.
4.4 Desarrollo del personal.
4.5 Liderazgo y gestión del personal.

Víctor D.
Manríquez
7
PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO
5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo.
5.2 Priorizar el trabajo.
5.3 Planear el trabajo.
PILAR 5
5.4 Programar el trabajo.
5.5 Ejecutar el trabajo.
5.6 Documentar el trabajo.
5.7 Análisis y seguimiento del trabajo.
5.8 Medición del desempeño de la gestión del trabajo.
5.9 Planear y ejecutar proyectos.
5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la información.
5.11 Gestión de recursos y materiales.
Víctor D.
Manríquez
8
PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD
Existen tres conjuntos de

componentes medibles que
conforman el proceso de M & R.
1. Gestión de 2. Ejecución 3. Desempeño
procesos y operacional productivo
conductas (Operaciones, (Disponibilidad,
(Misión, visión, diseño y calidad, costos y
habilidades del mantenimiento). beneficios).
personal).
Víctor D.
Manríquez
9
PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD
MEDICIÓN DE PROCESOS
CONDUCTAS & EJECUCIÓN DESEMPEÑO

PROCESOS OPERACIONAL PRODUCTIVO
MISIÓN, VISIÓN, HABILIDADES OPERACIÓN, DISEÑO & DISPONIBILIDAD, CALIDAD,
PERSONAL MANTENIMIENTO COSTOS, BENEFICIOS
HISTÓRICO HISTÓRICO HISTÓRICO
PRINCIPAL PRINCIPAL
SMRP BoK SMRP BoK SMRP BoK

PILARES 4, 5 PILARES 1, 3, 5 PILARES 1, 2
MEDICIÓN DE RESULTADOS
COMPONENTES DEL PROCESO DE M & R

Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 2 Página 4 - Adaptación y traducción propia
Víctor D.
Manríquez
10
INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
LEADING
PRINCIPAL
LAGGING
HISTÓRICO
Víctor D.
Manríquez
11
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)
Principal
Indicador que mide el desempeño antes que el
resultado de un negocio o proceso comience a
seguir una tendencia o patrón particular. Los
indicadores principales pueden ser algunas veces
usados para predecir cambios o tendencias.
Víctor D.
Manríquez
12
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS
El ratio de personas
La tasa de desempleo
con el hábito del
es un indicador
lavado de manos es un
principal respecto del
indicador principal
desempeño de la
respecto del número
economía.
de infecciones.
La tasa de
endeudamiento de una La actividad física es
empresa es un un indicador principal
indicador principal para el estado de salud
respecto de su de las personas.
desempeño financiero.
Víctor D.
Manríquez
13
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)
Histórico
Indicador que mide el desempeño después que
el resultado del negocio o proceso comienza a
seguir una tendencia o patrón particular.
Indicadores históricos confirman tendencias
de largo plazo pero no las predicen.
Víctor D.
Manríquez
14
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)
El porcentaje de La balanza comercial
infecciones es un es un indicador
indicador histórico histórico, resultado de
producto de la falta de las operaciones
hábitos de limpieza. comerciales del país.
El ratio de obesidad es
Los indicadores
un indicador histórico
financieros son
consecuencia de la
históricos, muestran el
falta de medidas de
resultado del gasto
salud preventivas.
Víctor D.
Manríquez
15
MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
CUMPLIMIENTO CONFIABILIDAD COSTOS

RENTABILIDAD
PM EQUIPO MANTENIMIENTO
PRINCIPAL PRINCIPAL PRINCIPAL
HISTÓRICO HISTÓRICO HISTÓRICO
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Página 3 - Adaptación y traducción propia
Víctor D.
Manríquez
16
SISTEMA DE GESTIÓN
ACTIVOS
DE ACTIVOS
(*) (*)
INDICADORES
PRINCIPALES
MADUREZ DEL CONDICIÓN DE
(LEADING) PROCESO LOS ACTIVOS
INDICADORES NO CONFORMIDADES
INCIDENTES O FALLAS
HISTÓRICOS PASADAS O
DE ACTIVOS
(LAGGING) EXISTENTES
(*) (*)
MONITOREO MONITOREO
REACTIVO PROACTIVO
REVISIÓN DE LA
MEJORA CONTINUA
GESTIÓN
(*) EJEMPLOS
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Fuente: Asset Managament – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 63 - Adaptación y traducción propia
Víctor D.
Manríquez
17
INDICADORES DEL PILAR 1
1.1 Ratio del valor de

1.3 Costo de
reemplazo de los
mantenimiento por
activos (RAV) a la
unidad
cantidad de personal
1.4 Valor de inventario

1.5 Costo total de
de MRO en almacén
mantenimiento como
como porcentaje del
porcentaje del RAV
RAV
Víctor D.
Manríquez
18
INDICADOR SMRP 1.1
SMRP
1.1 Ratio del valor
de reemplazo de
los activos (RAV)
a la cantidad de
personal
Víctor D.
Manríquez
19
INDICADOR SMRP 1.1 - DEFINICIÓN
Definición Cociente del valor de

reemplazo de los activos (RAV)
dentro del alcance del
mantenimiento de la planta
dividido por la cantidad del
personal de mantenimiento en
la nómina. El resultado es
expresado como un ratio en
dinero por persona.
Víctor D. Manríquez Víctor D.
Manríquez
20
INDICADOR SMRP 1.1 - OBJETIVOS
Permite la comparación entre diferentes
locaciones.
Objetivos
El RAV es usado en el numerador para
normalizar las variaciones en el tamaño y valor
de reemplazo de diferentes instalaciones.
Puede ser usado para determinar el ranking de

una planta en relación a las mejores de su clase
que tienen una alta utilización y confiabilidad de
activos y por lo general menores costos de
personal.
Manríquez
21
INDICADOR SMRP 1.1 - FÓRMULA
𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 𝐑𝐀𝐕 𝑼𝑺$ 𝐚 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐚𝐥
𝑹𝑨𝑽 (𝑼𝑺$)
=
𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍

Manríquez
22
INDICADOR SMRP 1.1 - COMPONENTES
También referido como Valor Estimado de Reemplazo (ERV). Es
el valor que sería requerido para reemplazar la capacidad de
producción de los activos actuales de la instalación. Incluye
RAV
los equipos de producción/proceso, así como las utilidades,
facilidades y activos relacionados. No usar el valor asegurado
o depreciado de los activos. Incluye valor de reemplazo de
edificios y terrenos si estos activos son mantenidos con el
presupuesto de mantenimiento. No incluye valor de bienes
raíces, solo mejoras.
Cuenta de
Número de personal de mantenimiento responsable de

Personal
ejecutar los trabajos de mantenimiento. Incluye el número

de personal de los contratistas que se utilizan para
complementar el mantenimiento de rutina. La plantilla se
mide en equivalentes a tiempo completo (FTE).

Manríquez
23
INDICADOR SMRP 1.1 - EJEMPLO
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) $ 624 500 000
Cantidad de Personal de Mantenimiento 150
Ratio RAV/ Cantidad de Personal $ 4 163 333
El Ratio del RAV a la cantidad de

personal es de US$ 4 163 333
/empleado de mantenimiento
Víctor D.
Manríquez
24
INDICADOR SMRP 1.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
US$8x106 @ US$9x106
por empleado de
mantenimiento
Víctor D.
Manríquez
25
INDICADOR SMRP 1.3
SMRP
1.3 Costo de
mantenimiento
por unidad
Víctor D.
Manríquez
26
Definición Medida del costo total

de mantenimiento
requerido por un
activo o facilidad para
generar una unidad de
producción.
Manríquez
27
Cuantificar el costo total de mantenimiento para
producir una unidad de producción estándar en un
período específico de tiempo (mensual, trimestral,
Objetivos
anual, etc.)
Proveer una tendencia para el costo de

mantenimiento por unidad producida por período.
Puede ser aplicado a un activo específico, a un

grupo de activos dentro de una facilidad, a toda la
facilidad o a múltiples facilidades.

Manríquez
28
𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐝𝐞 𝐌𝐚𝐧𝐭𝐞𝐧𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐩𝐨𝐫 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$

=
𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒆𝒔𝒕á𝒏𝒅𝒂𝒓𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔

Manríquez
29
Mantenimiento Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo
Costo Total de
mantenimiento ejecutado por operadores si hay TPM), materiales,
contratistas, servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energía,
paradas, restructuraciones así como tiempos de operación normales.
Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de
maquinaria al término de su vida.
Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado
mantenimiento no sea encubierto.
No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.
Cantidad típica producida como salida.

producidas
estándares
La salida tiene calidad aceptable y existe una unidad consistente para

Unidades
cuantificarla.
Ejemplos pueden incluir, litros, kilogramos, toneladas u otra unidad de
medida estándar.

Manríquez
30
Costo total de Mantenimiento Anual $ 2 585 000
Producción total Anual (kg) 12 227 500
Costo de Mantenimiento por Unidad ($/kg) 0,21
El Costo de
Mantenimiento por
Unidad es de 0,21 US$/kg
Víctor D.
Manríquez
31
INDICADOR SMRP 1.4
SMRP
1.4 Valor de
inventario de
MRO en almacén
como porcentaje
del RAV
Víctor D.
Manríquez
32
INDICADOR SMRP 1.4
MRO
Materiales y
Maintenance, Repair,
repuestos de
and Operating
Mantenimiento,
materials and spare
Reparaciones y
parts
Operaciones
Manríquez
33
Definición Cociente del valor de los

materiales y repuestos de
mantenimiento, reparación y
operación (MRO) en el almacén
divididos por el RAV dentro del
alcance del mantenimiento de la
planta, expresado como
porcentaje.

Manríquez
34
Permite comparar el valor del

inventario de mantenimiento en
Objetivos
almacén con otras plantas de
diferente tamaño y valor.
El RAV es usado en el denominador

para normalizar la medida para
plantas diferentes que varían en
tamaño y valor.

Manríquez
35
𝐕𝐚𝐥𝐨𝐫 𝐝𝐞 𝐢𝐧𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐫𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐌𝐑𝐎

𝐞𝐧 𝐚𝐥𝐦𝐚𝐜é𝐧 𝐜𝐨𝐦𝐨 𝐩𝐨𝐫𝐜𝐞𝐧𝐭𝐚𝐣𝐞 𝐝𝐞𝐥 𝐑𝐀𝐕 (%)
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑴𝑹𝑶 (𝑼𝑺$)

= X 100

Manríquez
36
Valor del inventario de
Valor corriente en libros de los materiales de mantenimiento,
reparación y operación (MRO) conservados en el almacén en
sitio.
MRO en Almacén
Incluye inventario en consignación y manejado por el
proveedor.
Incluye valor de los materiales de MRO en todas las
ubicaciones de almacén, incluidas ubicaciones remotas.
Esté el material incluido o no en las cuentas de activos de
inventario o una parte asignada de repuestos agrupados.
(Trate de estimar el valor de las tiendas "no oficiales" en la
planta, incluso si no están bajo el control del almacén y
aunque no estén "en los libros"). Incluya el valor estimado
para los materiales almacenados que pueden estar en stock
con valor cero a causa de diversos sistemas de gestión de
mantenimiento (MMS) y/o la idiosincrasia de contabilidad, etc.

Manríquez
37
Valor del inventario de
NO incluir materias primas, bienes
terminados o inventarios relacionados.
MRO en Almacén
El costo monetario de un ítem individual de
almacén puede calcularse como:
Costo Monetario de un ítem de Almacén =
Cantidad disponible × Costo individual del
ítem.
Cuando se agrega el costo de todos los
ítems de almacén, el costo del inventario es
calculado como:
Σ (Cantidad disponible x Costo individual
del ítem)
Manríquez
38
Valor del inventario de MRO $ 3 000 000
Valor del inventario como % del RAV 3,0%
El valor del inventario

de MRO como
porcentaje del RAV es
del 3%.
Víctor D.
Manríquez
39
Generalmente menor a
1,5%; Cuartil superior
0,3% @ 1,5% variando
según la industria
Víctor D.
Manríquez
40
INDICADOR SMRP 1.5
SMRP
1.5 Costo total de
mantenimiento
como
porcentaje del
RAV
Víctor D.
Manríquez
41
Cociente de la cantidad total

Definición
de dinero gastado anualmente
en el mantenimiento de los
activos dividido por el valor
del RAV dentro del alcance del
mantenimiento de la planta,
expresado como porcentaje.

Manríquez
42
Permite comparaciones de los

gastos de mantenimientos con
Objetivos
otras plantas de diferente tamaño
y valor.
El RAV es usado en el
denominador para normalizar las
medidas dado que las plantas
varían en tamaño y valor.
Manríquez
43
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

𝒄𝒐𝒎𝒐 % 𝒅𝒆𝒍 𝑹𝑨𝑽 (%)
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$

= X 100

Manríquez
44
Mantenimiento Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo mantenimiento
Costo Total de
ejecutado por operadores si hay TPM), materiales, contratistas, servicios y
recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energía, paradas,
restructuraciones así como tiempos de operación normales.
Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de maquinaria
al término de su vida.
Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado
mantenimiento no sea encubierto.
No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.
También referido como Valor Estimado de Reemplazo (ERV). Es el valor que sería
requerido para reemplazar la capacidad de producción de los activos actuales
de la instalación. Incluye los equipos de producción/proceso, así como las
utilidades, facilidades y activos relacionados. No usar el valor asegurado o
depreciado de los activos. Incluye valor de reemplazo de edificios y terrenos si
estos activos son mantenidos con el presupuesto de mantenimiento. No incluye
RAV
valor de bienes raíces, solo mejoras.

Manríquez
45
Costo total de Mantenimiento Anual $ 3 000 000
Costo total de Mantenimiento como % del RAV 3,0%
El costo total del

mantenimiento como
porcentaje del RAV es
del 3%.
Víctor D.
Manríquez
46
Generalmente < 3%
Cuartil superior
0,7% @ 3,6%
variando según la
industria.
Víctor D.
Manríquez
47
EJEMPLO COSTO MANTENIMIENTO & RAV
Una planta de generación termoeléctrica tiene
los siguientes valores de equipos y repuestos:
Equipos de Generación US$ 5M
Mantenimiento &
Equipos de Utilidades US$ 1M
Repuestos de equipos críticos US$ 0,5M
Equipos para ser dados de baja US$ 0,8M
El costo anual del mantenimiento de la planta es
de US$ 0,5M.
Costo de
Calcular la relación del costo total de

mantenimiento al valor de reemplazo de los
activos.
RAV
Víctor D.
Manríquez
48
SI NO
Víctor D.
Manríquez
49
RAV: Valor de reemplazo de activos
Mantenimiento & US$ 6M
Costo Anual de Mantenimiento

US$ 0,5M
Costo de
Costo de Mantenimiento como porcentaje

del RAV = 0,5 / 6 = 0,083 = 8,3%
RAV
Mejor valor en su clase <3%
Víctor D.
Manríquez
50
INDICADORES FINANCIEROS
𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐎𝐏𝐄𝐑𝐀𝐂𝐈𝐎𝐍𝐀𝐋
𝐑𝐎𝐀 =
𝐕𝐀𝐋𝐎𝐑 𝐀𝐂𝐓𝐈𝐕𝐎𝐒
Víctor D.
Manríquez
51
EVA = Economic Value Added =

Valor Económico Agregado
𝐄𝐕𝐀 = 𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 − 𝐈𝐌𝐏𝐔𝐄𝐒𝐓𝐎𝐒 − 𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐂𝐀𝐏𝐈𝐓𝐀𝐋
Víctor D.
Manríquez
52
EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes,

Depreciation & Amortization =
Ganancias antes de Intereses,
Impuestos, Depreciación y
Amortización
Víctor D.
Manríquez
53
2.1.1 Efectividad 2.1.2 Rendimiento

Global del Equipo Total Efectivo del
(OEE) Equipo (TEEP)
2.3 Tiempo de
2.2 Disponibilidad
Operación
2.5 Tiempo de
2.4 Tiempo de Stand by
Utilización
Víctor D.
Manríquez
54
INDICADOR SMRP 2.3
SMRP
2.3 Tiempo de
Operación
(Uptime)
Víctor D.
Manríquez
55
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆

− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 +
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]
𝑼𝒑𝒕𝒊𝒎𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑨𝒗𝒂𝒊𝒍𝒂𝒃𝒍𝒆 𝑻𝒊𝒎𝒆

− [𝑰𝒅𝒍𝒆 𝑻𝒊𝒎𝒆 + 𝑫𝒐𝒘𝒏𝒕𝒊𝒎𝒆]
Víctor D.
Manríquez
56
INDICADOR SMRP 2.4
SMRP
2.4 Tiempo de
Stand by
(Idle Time)
Víctor D.
Manríquez
57
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑭𝒂𝒍𝒕𝒂 𝒅𝒆 𝒅𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂

+𝑭𝒂𝒍𝒕𝒂 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐𝒔 𝒐 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂 𝒑𝒓𝒊𝒎𝒂
+𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒂𝒅𝒎𝒊𝒏𝒊𝒔𝒕𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐
Víctor D.
Manríquez
58
INDICADOR SMRP 2.5
SMRP
2.5 Tiempo de
Utilización
(Utilization
Time)
Víctor D.
Manríquez
59
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 % =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 − 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚

𝒙 𝟏𝟎𝟎
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
Víctor D.
Manríquez
60
INDICADOR SMRP 2.2
SMRP
2.2
Disponibilidad
(Availability)
Víctor D.
Manríquez
61
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) = x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)

− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔

+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
Víctor D.
Manríquez
62
Tiempo de Stand
by
(Métrica SMRP 2.4)
Disponible para
Operar
Tiempo de
Operación
(Métrica SMRP 2.3)
Tiempo Total
Disponible
Tiempo de Parada
Programado
(Métrica SMRP 3.3)
Tiempo de Paradas
Tiempo de Parada
No Programado
(Métrica SMRP 3.4)
Víctor D.
Manríquez
63
INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Disponibilidad
Inherente Obtenida
𝑴𝑻𝑩𝑭 𝑴𝑻𝑩𝑴
• •
𝑴𝑻𝑩𝑭+𝑴𝑻𝑻𝑹 𝑴𝑻𝑩𝑴+𝑴𝑫𝑻𝑴
MTBF =Mean Time Between Failures MTBM = Mean Time Between Maintenance
MTTR =Mean Time to Repair MDTM = Mean Downtime for Maintenance
Víctor D.
Manríquez
64
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Disponibilidad
Operacional del Equipo
𝑴𝑻𝑩𝑴 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒅.
• •
𝑴𝑻𝑩𝑴+𝑴𝑫𝑻 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒐𝒕 .𝑷𝒓𝒐𝒅.
MDT = Mean Down Time

Víctor D.
Manríquez
65
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Disponibilidad Disponibilidad

Instantánea Promedio Limitante
𝒕 𝟏 𝒕
• 𝑨𝒕 = 𝟎
𝑹 𝒕 − 𝒖 𝒎 𝒖 𝒅𝒖 • 𝑨𝒕 = 𝑨 𝒖 𝒅𝒖 • 𝑨∞ = 𝐥𝐢𝐦 𝑨(𝒕)
𝒕𝟐 −𝒕𝟏 𝟎
𝒕→∞
Víctor D.
Manríquez
66
EJEMPLO 1 DISPONIBILIDAD
Disponibilidad En una planta de producción continua de envases plásticos
el mes de mayo 2015, la línea de producción N° 5 presentó
la siguiente distribución de tiempos:
Tiempos de parada programadas: 20 horas
Tiempos de paradas no programadas: 15 horas
Tiempos no programados por falta de insumos: 25 horas
Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°5 para

el mes referido.
Víctor D.
Manríquez
67

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) = x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)

− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔

+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
Víctor D.
Manríquez
68
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟐𝟎 + 𝟏𝟓 = 𝟑𝟓
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟐𝟓 + 𝟑𝟓 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟔𝟎 = 𝟔𝟖𝟒
𝟔𝟖𝟒
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 (%) = x 100 = 95,1%
𝟕𝟒𝟒 −𝟐𝟓
Víctor D.
Manríquez
69
En una planta de producción continua de alambre de cobre el mes
de junio 2015, la línea de producción N° 2 presentó la siguiente
Disponibilidad
distribución de tiempos:
Tiempos de parada programadas: 30 horas
Tiempos de paradas no programadas: 25 horas
Tiempos no programados por falta de insumos: 30 horas
Tiempos no programados por corte de energía (Mantenimiento de

la subestación de la compañía distribuidora): 8 horas
Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°2 para el

mes referido.
Víctor D.
Manríquez
70
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟑𝟎 + 𝟐𝟓 = 𝟓𝟓

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟑𝟎 + 𝟖 = 𝟑𝟖
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟕𝟐𝟎 − 𝟑𝟖 + 𝟓𝟓 = 𝟕𝟐𝟎 − 𝟗𝟑 = 𝟔𝟐𝟕
𝟔𝟐𝟕
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 (%) = x 100 = 91,9%
𝟕𝟐𝟎 −𝟑𝟖
Víctor D.
Manríquez
71
CONCEPTO DATA UNIDAD OBSERVACION
Tiempo Total Disponible 720 Horas (1) 24 horas x 30 días
Tiempo Stand by
Corte de Energía 20 Horas
Falta de Insumos 220 Horas
Total Tiempo Stand by 240 Horas (2)
Tiempo de Paradas Programadas
Mantenimiento Preventivo 30 Horas 30 eventos 1 hora c/u
Cambio de turno programados 19,8 Horas
Total Tiempo Paradas Programadas 49,8 Horas (3)
Tiempo de Paradas No Programadas
Espera del operador 13,8 Horas
Fallas e interrupciones 9,9 Horas
Calibraciones 16,8 Horas
Cambio de herramientas o partes 6,9 Horas
Arranques y ajustes 15,0 Horas
Total Tiempo Paradas No Programadas 62,4 Horas (4)
Total Tiempo Paradas 112,2 Horas (3)+(4)
Tiempo de Operación (Uptime) 367,8 Horas (5)=(1)-[(2)+(3)+(4)]
DISPONIBILIDAD 76,63% (5)/[(1)-(2)]
Víctor D.
Manríquez
72
INDICADOR SMRP 2.1.1
SMRP
2.1.1 Efectividad
Global del
Equipo (OEE)
Víctor D.
Manríquez
73
INDICADOR SMRP 2.1.1 - FÓRMULA
𝐄𝐟𝐞𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐆𝐥𝐨𝐛𝐚𝐥 𝐝𝐞𝐥 𝐄𝐪𝐮𝐢𝐩𝐨 (%)

= 𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 %
× 𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐝𝐞 𝐃𝐞𝐬𝐞𝐦𝐩𝐞ñ𝐨 %
× 𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐂𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝(%)
Víctor D.
Manríquez
74
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒅𝒆 𝑫𝒆𝒔𝒆𝒎𝒑𝒆ñ𝒐 % =
𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 ( )
𝑯𝒐𝒓𝒂
𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 x 100
𝑴𝒆𝒋𝒐𝒓 𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 ( )
𝑯𝒐𝒓𝒂
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 % =
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔 − 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝑫𝒆𝒇𝒆𝒄𝒕𝒖𝒐𝒔𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔

𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔
Víctor D.
Manríquez
75
INDICADOR SMRP 2.1.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
85% @ 100% manufactura tipo batch

90% @ 100% manufactura continua discreta
95% @ 100% proceso continuo
Disponibilidad >90%
Calidad >99%
Eficiencia de Desempeño >95% equivale a 85% a
100% del OEE
Víctor D.
Manríquez
76
INDICADOR SMRP 2.1.1 – LÍNEA DE TIEMPO
TIEMPO TOTAL DISPONIBLE (365 DIAS X 24 HORAS/DIA)
DISPONIBILIDAD
HORAS PROGRAMADAS PARA PRODUCCIÓN TIEMPO STAND BY

PÉRDIDAS POR
HORAS REALES DE PRODUCCIÓN PARADAS
MEJOR RATIO DE PRODUCCIÓN

VELOCIDAD
PÉRDIDAS POR
PRODUCCIÓN REAL VELOCIDAD
PRODUCCIÓN REAL
CALIDAD
PÉRDIDAS
PRIMERA VEZ, PRIMER PASE
POR
PRODUCCIÓN VENDIBLE CALIDAD
LÍNEA DE TIEMPO DEL OEE

Fuente: SMRP Metrics Guide 2.1.1 Overall Equipment Effectiveness (OEE), SMRP, Figura 1 Página 8 - Adaptación y traducción propia
Víctor D.
Manríquez
77
EJEMPLO OEE (1/2)
CONCEPTO DATA UNIDAD OBSERVACION
Tiempo Total Disponible 24 Horas (1) 24 horas/día
Tiempo Stand by 8 Horas (2) No requerido 8 horas/día
Tiempo de Paradas Programadas
Sin Producción, Interrupciones, cambios de turno, etc. 0,66 Horas Reuniones & Cambio turno
Mantenimiento Planeado 1,00 Horas
Total Tiempo Paradas Programadas 1,66 Horas (3)
Tiempo de Paradas No Programadas
Espera del operador 0,46 Horas
Fallas e interrupciones 0,33 Horas
Calibraciones 0,56 Horas
Cambio de herramientas o partes 0,23 Horas
Arranques y ajustes 0,50 Horas
Total Tiempo Paradas No Programadas 2,08 Horas (4)
Total Tiempo Paradas 3,74 Horas
Tiempo de Operación (Uptime) 12,26 Horas
DISPONIBILIDAD 76,63% (5)
Víctor D.
Manríquez
78
EJEMPLO OEE (2/2)
Perdidas Eficiencia Desempeño
Paradas Menores 10 Eventos Trabadura
Velocidad reducida 100 Unidades (6) Mejor ratio 167 unidades
EFICIENCIA DESEMPEÑO 59,88% (7)=100/167
Pérdidad Calidad
Scrap 2 Unidades Desperdicio, no recuperable
Defectos, retrabajo 1 Unidades
Transiciones 5 Unidades Por arranques & ajustes
Flujo material 0 Unidades
Unidades Rechazadas 8 Unidades (8) 2+1+5+0=8
Unidades Producidas OK 92 Unidades (9)=(6)-(8)
RATIO CALIDAD 92,00% (10)=(9)/(6)
OEE 42,21% (11)=(5)(7)(10)
TIEMPO UTILIZACIÓN 66,67% (12)={(1)-(2)]/(1)
TEEP 28,14% (11)(12)
Víctor D.
Manríquez
79
SMRP
2.1.2 Rendimiento
Total Efectivo
del Equipo
(TEEP)
Víctor D.
Manríquez
80
𝐑𝐞𝐧𝐝𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐄𝐟𝐞𝐜𝐭𝐢𝐯𝐨 𝐝𝐞𝐥 𝐄𝐪𝐮𝐢𝐩𝐨 (%)

= 𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐝𝐞 𝐔𝐭𝐢𝐥𝐢𝐳𝐚𝐜𝐢ó𝐧 %
𝐱 𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 %
𝐱 𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐝𝐞 𝐃𝐞𝐬𝐞𝐦𝐩𝐞ñ𝐨 %
𝐱 𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐂𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝(%)
Víctor D.
Manríquez
81
85% @ 100% (Específico Industria)

Disponibilidad >90%
Calidad >99%
Eficiencia de Desempeño >95%
Utilización = 100%
Víctor D.
Manríquez
82
INDICADOR SMRP 2.1.2 – DIAGRAMA DE TIEMPOS
Tiempo Total
Disponible
Disponible Tiempo de
para operar paradas
Tiempo de
Tiempo de Parada Parada no
Stand by
Operación programada programada
Falta de CM
Emergencias
demanda programado
Factores
Falta insumos PM/PdM
externos
Falta materia
Ajustes
prima
ELEMENTOS DE TIEMPO DEL TEEP
Fuente: SMRP Metrics Guide 2.1.2 Total Effective
Operación no
Inspecciones Equipment Performance (TEEP), SMRP, Figura 2
programada
Página 8 - Adaptación y traducción propia
Víctor D.
Manríquez
83
3.1 Sistemas cubiertos

3.2 Tiempo total de 3.3 Tiempo de parada
por Análisis de
parada programado
Criticidad
3.4 Tiempo de parada

3.5.1 MTBF 3.5.2 MTTR
no programado
3.5.3 MTBM 3.5.4 MDT 3.5.5 MTTF
Víctor D.
Manríquez
84
SMRP
3.5.1 Mean
Time
Between
Failures
Víctor D.
Manríquez
85
𝑴𝑻𝑩𝑭 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 =

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔
Víctor D.
Manríquez
86
EJEMPLO 1 MTBF
Durante el mes que concluye el reporte de eventos de la
línea de envasado 1 detalla la siguiente información
3 eventos de parada no programada por
sobrecalentamiento de motor.
2 eventos de parada no programada por señal de alarma de
deficiencia de lubricación.
4 eventos de parada programada por cambio de producto
5 eventos de señal de alarma en panel de control que no
MTBF
produjeron detención de la línea

Los horómetros inicial y final del equipo señalaron 5480 y
6080 horas respectivamente.
¿Cuál fue el MTBF de esta línea de producción para el mes
señalado?
Víctor D.
Manríquez
87
EJEMPLO 1 MTBF
SI NO
5 eventos 9 eventos
Sobrecalentamiento
No detención
de motor
Deficiencia en
Parada programada
lubricación
Víctor D.
Manríquez
88
EJEMPLO 1 MTBF

𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔
𝟔𝟎𝟖𝟎 − 𝟓𝟒𝟖𝟎
𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =
𝟓
𝟔𝟎𝟎
𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) = = 120 horas
𝟓
Víctor D.
Manríquez
89
EJEMPLO 2 MTBF
Durante el mes que concluye el compresor de aire de
instrumentación de una planta papelera presenta la siguiente
información sobre eventos de mantenimiento:
4 eventos de parada no programada por sobrecalentamiento de
motor.
2 eventos de parada no programada por señal de alarma de baja
presión de lubricación.
2 eventos de parada no programada por saturación de la línea
1 evento de parada no programado por activación de la protección
del motor
1 evento de parada programado por cambio de resina del secador
MTBF
de aire.
1 evento de parada programado para cambio de filtros de la línea
de descarga.
4 eventos de señal de alarma en panel de control que no
produjeron detención del compresor
Los horómetros inicial y final del equipo señalaron 10260 y 10860
horas respectivamente.
¿Cuál fue el MTBF de esta compresor para el mes señalado?
Víctor D.
Manríquez
90
SMRP
3.5.2 Mean
Time
To
Repair/Replace
Víctor D.
Manríquez
91
MTTR 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔
Víctor D.
Manríquez
92
MTTR 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔
Víctor D.
Manríquez
93
INDICADOR SMRP 3.5.2 - COMPONENTES
Reparación/Reemplazo Tiempo requerido para restablecer la

función de un activo después de una
falla, reparando o reemplazando el
activo. La duración de la reparación o
reemplazo del activo comienza
cuando el activo cesa de operar hasta
que la operatividad sea restablecida.
Tiempo de
Debe incluir el tiempo para

comprobar la funcionalidad del activo
previo a su entrega a Operaciones.
Víctor D.
Manríquez
94
/Reemplazo
Reparación Acto de restablecer la función
Evento de
del activo luego de una falla o

falla inminente, reparando o
reemplazando el activo.
Cuando un activo no está en

la capacidad de desarrollar su
función requerida. Excluye el
Falla
trabajo proactivo.
Víctor D.
Manríquez
95
INDICADOR SMRP 3.5.2 - CALIFICACIONES
2. Base Temporal: Dependiente del equipo por
un período específico de Tiempo.
3. Usado por personal de mantenimiento y

indicador:
Histórico.
confiabilidad.
1. Tipo de
4. Proporciona la mejor data cuando es usado

para el mismo tipo de equipo componente
operando en un contexto similar.
Víctor D.
Manríquez
96
INDICADOR SMRP 3.5.2 - CALIFICACIONES
5. El nivel de competencia del personal, la
existencia y uso de procedimientos y la
disponibilidad de herramientas y materiales
pueden reducir significativamente el MTTR.
6. Con el uso del MTTR como parámetro de

rediseño, los tiempos de reparación y los
costos de mantenimiento pueden ser
reducidos.
Víctor D.
Manríquez
97
EJEMPLO CONFIABILIDAD
Confiabilidad En una planta industrial en el sistema

neumático opera un compresor de
tornillo cuya confiabilidad es de 92%. Se
requiere mayor presión de descarga por
lo que se instalará otro compresor en
serie.
El nuevo compresor de características de

presión y caudal similar al primero tiene
una confiabilidad de 90%. ¿Cuál será la
confiabilidad del sistema?
Víctor D.
Manríquez
98
EJEMPLO CONFIABILIDAD
𝐑 𝐒𝐄𝐑𝐈𝐄 = 𝐑𝐢
𝐑 𝐂𝐨𝐦𝐩𝐫𝐞𝐬𝐨𝐫𝐞𝐬 𝐒𝐞𝐫𝐢𝐞 = 𝑹𝟏 𝑹𝟐 = (0,92) (0,90)
𝐑 𝐂𝐨𝐦𝐩𝐫𝐞𝐬𝐨𝐫𝐞𝐬 𝐒𝐞𝐫𝐢𝐞 = 0,828 = 82,8%
Víctor D.
Manríquez
99
4.2.1 Costo de
4.1 Retrabajo Entrenamiento en
Mantenimiento
4.2.2 Horas de 4.2.3 ROI del

Entrenamiento en Entrenamiento en
Mantenimiento Mantenimiento
Víctor D.
Manríquez
100
INDICADOR SMRP 4.1
SMRP
4.1
Retrabajo
Víctor D.
Manríquez
101
Retrabajo es el trabajo correctivo
realizado en un equipo previamente
Definición
mantenido que ha fallado
prematuramente debido a problemas
de mantenimiento, operación o
materiales. Las causas típicas de
retrabajo son temas de calidad de
material, operacionales o de
mantenimiento.
Víctor D.
Manríquez
102
Esta métrica es usada para identificar y medir
trabajo que es resultado de fallas prematuras
causadas por errores de mantenimiento u operación
Objetivos
(por ejemplo en el arranque) o aspectos de calidad
de material o equipo. La medición del Retrabajo y
encontrar sus causas raíces permite que la gestión
de la planta desarrolle e implemente estrategias
efectivas para minimizar o eliminar estos errores.
Estrategias típicas incluyen: Entrenamiento de
mantenimiento y/o operaciones, eliminación de
partes defectuosas, revisión o desarrollo de
procedimientos operativos y de mantenimiento,
revisión y mejora de prácticas de compras y/o
almacén.
Víctor D.
Manríquez
103
𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 % =
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒊𝒅𝒆𝒏𝒕𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐 𝒄𝒐𝒎𝒐 𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)
Víctor D.
Manríquez
104
Total de horas
de trabajo de El trabajo total de mantenimiento expresado en horas, incluye
mantenimiento todas las horas de trabajo de mantenimiento para tiempo
normal de operación, así como STO. Incluye horas de trabajo
para CAPEX directamente relacionado con el reemplazo de
activos al término de su vida de tal forma que el excesivo
reemplazo versus el adecuado mantenimiento no sea oculto.
No incluye horas de trabajo para expansiones de capital o
mejoras.
Trabajo
Correctivo Trabajo realizado para restablecer las función de un activo
luego de una falla o cuando la falla es inminente.
Víctor D.
Manríquez
105
SMRP
4.2.3 ROI del
Entrenamiento
en
Mantenimiento
Víctor D.
Manríquez
106
𝑹𝑶𝑰 𝒅𝒆𝒍 𝑬𝒏𝒕𝒓𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒆𝒏 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 % =
𝑩𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐𝒔 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒍𝒂 𝒐𝒓𝒈𝒂𝒏𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝑼𝑺 $

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑬𝒏𝒕𝒓𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 (𝑼𝑺$)
Víctor D.
Manríquez
107
5. Gestión de
Personal
4. Gestión del
3. Programación
Backlog
2. Planeamiento
1. Identificación 6. Gestión de
del Trabajo Materiales
Víctor D.
Manríquez
108
INDICADORES DEL PILAR 5 – IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO
5.1.1 Costo CM 5.1.2 Horas CM
5.1.3 Costo PM 5.1.4 Horas PM
5.1.5 Costo CBM 5.1.6 Horas CBM
5.1.9 Costo Paradas

Mantenimiento
Víctor D.
Manríquez
109
SMRP
5.1.1 Costo del
mantenimiento
correctivo
Víctor D.
Manríquez
110
INDICADOR SMRP 5.1.1 - DEFINICIÓN
Definición El costo del mantenimiento

correctivo es el porcentaje
del costo total de
mantenimiento que es usado
para restablecer los equipos
a su estado funcional luego
de una falla o cuando la falla
es inminente.
Víctor D.
Manríquez
111
INDICADOR SMRP 5.1.1 - OBJETIVOS
Este indicador cuantifica el

impacto financiero del trabajo
Objetivos
realizado en tareas de
mantenimiento correctivo. La
tendencia de los costos de
mantenimiento correctivo
proporciona retroalimentación
para evaluar la efectividad de las
actividades proactivas.
Víctor D.
Manríquez
112
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 (%)
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐

= x 100
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐
Víctor D.
Manríquez
113
Mantenimiento
Costos de mano de obra,
materiales, servicios y/o
Correctivo costos de contratistas en
trabajos realizados para
Costo del
restablecer la función de
un activo luego de una
falla o cuando la falla es
inminente.
Víctor D.
Manríquez
114
Gastos totales de personal de mantenimiento
Mantenimiento
Costo Total de (incluyendo mantenimiento ejecutado por
operadores si hay TPM), materiales, contratistas,
servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por
falta de energía, paradas, restructuraciones así
como tiempos de operación normales.
Incluye gastos de capital relacionados
directamente al reemplazo de maquinaria al
término de su vida.
Esto es necesario para que el excesivo reemplazo
versus el apropiado mantenimiento no sea
encubierto.
No incluye gastos de capital para expansiones o
mejoras.
Víctor D.
Manríquez
115
INDICADOR SMRP 5.1.1 - EJEMPLO
Costo del Mantenimiento Correctivo $ 817 010
Costo total de Mantenimiento $ 1 287 345
Costo del Mantenimiento Correctivo (%) 63,5%
El Costo del
Mantenimiento
Correctivo es 63,5%
Víctor D.
Manríquez
116
EJEMPLO COSTOS
Costos Los costos anuales Energía eléctrica US$150k
asociados a la M.O. Mantenimiento US$100k

operación de una
planta de Servicios Predictivos US$ 5k
tratamiento de
efluentes de una M.O. Operaciones US$ 80k
planta química son:
Repuestos US$ 75k
Floculantes para el tratamiento de los

efluentes 100k
Servicio de análisis de los efluentes 12k
Pagos por uso de canal de drenaje de la red

pública US$ 10k
¿Cuál debe ser el presupuesto anual de mantenimiento?
Víctor D.
Manríquez
117
INDICADORES DEL PILAR 5 – PLANEAMIENTO
5.3.1 Trabajo 5.3.2 Trabajo No

Planeado Planeado
5.3.3 Ratio de 5.3.4 Ratio de

Costo Real a Horas Reales
Planeado a Planeadas
5.3.5 Índice de
5.3.6 Productividad
Variación del
del Planeador
Planeamiento
Víctor D.
Manríquez
118
SMRP
5.3.1
Trabajo
Planeado
Víctor D.
Manríquez
119
Trabajo planeado es la cantidad de trabajo planeado
de mantenimiento que fue completado versus el
total de horas de trabajo de mantenimiento,
Definición
expresado como porcentaje. El Planeamiento agrega
valor a los trabajadores a través de la preparación y
entendimiento de la requisición de trabajo previo al
inicio del mismo. El Planeamiento de Mantenimiento
es una función especializada que requiere un
conocimiento básico del proceso del trabajo de
mantenimiento, operaciones, gestión de proyectos,
sistemas de gestión de mantenimiento (MMS) y otros
sistemas relacionados, así como un entendimiento
práctico del trabajo a ser realizado. Planeamiento
es la parte del “que se requiere” y el “como hacer”
de todo trabajo de mantenimiento.
Víctor D.
Manríquez
120
Esta métrica está diseñada para medir la

cantidad de trabajo planeado que está siendo
ejecutado. El trabajo planeado disponible
para ejecución es identificado por el
Objetivos
Planeador. Todo trabajo completado que no
fue planeado es definido como trabajo no
planeado. Esto es una medida de la
efectividad de la rutina del proceso de
planeamiento de mantenimiento. Es un
indicador secundario de la utilización del
personal ejecutor y puede proporcionar
información sobre el potencial de mejora del
tiempo activo de mantenimiento. Víctor D.
Manríquez
121
Trabajo Planeado % =
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒐 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

x 100
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
Víctor D.
Manríquez
122
Trabajo Trabajo en el cual todas las labores,
Planeado materiales, herramientas, consideraciones
de seguridad y coordinación con el
responsable del activo han sido estimadas y
comunicadas antes del inicio del trabajo.
Trabajo Trabajo que ha sido planeado y completado

Planeado según el plan.
Ejecutado
Víctor D.
Manríquez
123
Trabajo Total de mantenimiento expresado en
horas e incluye todas las horas de labor de
mantenimiento en horas normales de operación
como en paradas y rondas de inspección. Si son
Horas Totales de
empleadas horas de operadores en actividades

Mantenimiento
de mantenimiento deben incluirse en
numerador y denominador del indicador
aplicable. Incluye horas de trabajo en gasto de
Trabajo de
capital relacionados con el reemplazo de

equipos al término de su vida de tal forma que
el reemplazo excesivo versus el adecuado
mantenimiento no sea ocultado. No incluye
horas de trabajo para expansión o mejoras de
capital.
Víctor D.
Manríquez
124
> 90%
Víctor D.
Manríquez
125
EJEMPLO TRABAJO PLANEADO
En una planta manufacturera, la semana que
concluye la distribución de horas en el área de
mantenimiento ha sido como sigue:
10 técnicos laboraron 8 horas diarias por 6 días de
la semana en su jornada regular.
Planeado
Se requirió laborar 25 horas de sobretiempo en
trabajos de emergencia.
Trabajo
Se reportaron 320 horas ejecutadas en trabajos

planeados.
Los operadores realizaron 10 horas de trabajo
planeado de limpieza de equipos.
¿Cuál es el porcentaje de trabajo planeado?
Víctor D.
Manríquez
126
EJEMPLO TRABAJO PLANEADO
Horas totales en trabajos de mantenimiento = Horas
regulares de Técnicos + Horas Operadores + Horas
Emergencia
Técnicos = 10 horas x 8 horas x 6 días = 480 horas.
Horas Totales trabajadas= 480 + 10 + 25 = 515
horas.
Planeado
Horas en trabajos planeados = 320 horas
Trabajo
Trabajo Planeado = Horas de Trabajos planeados /

Horas totales de trabajos de mantenimiento
Trabajo Planeado = 320 / 515 = 0,621 = 62,1%
Mejor valor en su clase = 90%
Víctor D.
Manríquez
127
SMRP
5.3.4 Ratio de
horas
ejecutadas a
planeadas
Víctor D.
Manríquez
128
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒂 𝒑𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒂𝒔 % =
𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒆𝒏 ó𝒓𝒅𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒑𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒂𝒔

𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒑𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒂𝒔
x 100
Víctor D.
Manríquez
129
±10%
Víctor D.
Manríquez
130
EJEMPLO TRABAJO REAL A TRABAJO PLANEADO
(HORAS)
Luego que el planeador de mantenimiento

visitara la planta y revisara con el líder de
Ratio de Trabajo
mantenimiento las tareas necesarias para

Real a Trabajo
el alineamiento de un conjunto reductor

motor eléctrico determinó que las horas
necesarias serían:
Planeado
2 Mecánicos 4 horas
1 Electricista 2 horas
1 Soldador 2 horas
Víctor D.
Manríquez
131
(HORAS)
Una vez concluida la OT se encontró

que las horas reportadas eran:
Ratio de Trabajo
2 Mecánicos 6 horas
Real a Trabajo
1 Electricista 1,5 horas

Planeado
1 Soldador 1,5 horas

¿Cuál es la relación de horas de
trabajo real a estimadas planeadas?
Víctor D.
Manríquez
132
(HORAS)
Horas Planeadas:
2 x 4 + 1 x 2 + 1 x2= 12 horas
Ratio de Trabajo
Real a Trabajo
Horas Reales:
2 x 6 + 1 x 1,5 + 1 x 1,5 = 15 horas
Planeado
Ratio de horas reales a planeadas:

15 / 12 = 1,25 = 125 %
Mejor valor en su clase =  10% (90 @ 110%)
Víctor D.
Manríquez
133
SMRP
5.3.5 Índice de
Variación del
Planeamiento
Víctor D.
Manríquez
134
Definición Este indicador mide el porcentaje

de órdenes de trabajo cerradas en
el cual el costo real varió dentro
de un ± 20% del costo planeado.
Víctor D.
Manríquez
135
Objetivos El objetivo de esta métrica es

medir la precisión con la cual el
trabajo es planeado. Este
indicador es un reflejo de la
eficiencia en la ejecución del
trabajo planeado.
Víctor D.
Manríquez
136
𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒗𝒂𝒓𝒊𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆𝒍 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 % =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝑻 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒄𝒆𝒓𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒍𝒂𝒔 𝒄𝒖𝒂𝒍𝒆𝒔

𝒆𝒍 𝒄𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒆𝒔𝒕á 𝒅𝒆𝒏𝒕𝒓𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝟐𝟎% 𝒅𝒆𝒍 𝒄𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒑𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒐
x 100
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑶𝑻 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒄𝒆𝒓𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔
Víctor D.
Manríquez
137
Costo real de la Orden de Trabajo
Costo final de la Orden de Trabajo luego que es cerrada.
Costo Planeado
Estimado del Planeador del costo para completar la Orden de Trabajo. Las
contingencias no deben ser incluidas.
Trabajo Planeado
Es el trabajo que ha pasado por un proceso formal de planeamiento para identificar
la mano d obra, materiales, herramientas y requerimientos de seguridad . Esta
información es ensamblada en un paquete de trabajo y comunicado al personal
antes de iniciar el trabajo.
Trabajo Planeado Ejecutado
Horas de labor para el trabajo que fue formalmente planeado y completado.
Víctor D.
Manríquez
138
INDICADORES DEL PILAR 5 – PROGRAMACIÓN
5.4.1 Trabajo 5.4.2 Trabajo

Reactivo Proactivo
5.4.3 Cumplimiento
5.4.4 Cumplimiento
Programa -
Programa - OT
Horas
5.4.11 Atraso OT PM 5.4.14 Cumplimiento

& PdM PM & PdM
5.4.12 Rendimiento
PM & PdM
Víctor D.
Manríquez
139
SMRP
5.4.2
Trabajo
Proactivo
Víctor D.
Manríquez
140
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒂𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 % =
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒍𝒆𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒆𝒏 𝑶𝑻 𝒅𝒆 𝑷𝑴, 𝑷𝒅𝑴,

𝑪𝑴 𝒊𝒅𝒆𝒏𝒕𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐 𝒆𝒏 𝑶𝑻 𝒅𝒆 𝑷𝑴 𝒚 𝑷𝒅𝑴 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
x 100
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
Víctor D.
Manríquez
141
> 80%
Víctor D.
Manríquez
142
EJEMPLO TRABAJO PROACTIVO
El reporte de horas de trabajos de
mantenimiento de planta del mes anterior
detalla lo siguiente:
Total horas trabajadas: 2000 horas.
Horas en trabajos de emergencia: 250 horas.
Proactivo
Horas en trabajos preventivos 1300 horas.

Trabajo
Horas en PdM: 200 horas.

Horas en trabajos correctivos derivados del
inspecciones y PdM: 250 horas.
¿Cuál es el porcentaje de trabajo proactivo?
Víctor D.
Manríquez
143
EJEMPLO TRABAJO PROACTIVO
Trabajo Proactivo: PM + PdM + CM
derivado de PdM e Inspecciones
1300 + 200 +250 = 1750 horas
Proactivo
Trabajo
Trabajo Proactivo:
Horas Trabajo Proactivo/Horas totales
Trabajo Proactivo = 1750/2000 =
0,875 = 87,5 %
Mejor valor en su clase >80%
Víctor D.
Manríquez
144
SMRP
5.4.3 Cumplimiento
del Programa
- Horas
Víctor D.
Manríquez
145
Objetivos Definición
Este indicador es una medida de la
adherencia al programa de
mantenimiento expresado como
porcentaje del tiempo total disponible
para programar.
Este indicador mide el cumplimiento

del programa de mantenimiento y
refleja la efectividad del proceso de
programación del trabajo.
Víctor D.
Manríquez
146
𝑪𝒖𝒎𝒑𝒍𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂 % =
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐 𝑬𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒓 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
Víctor D.
Manríquez
147
Trabajo Programado Ejecutado (Horas)
Horas reales trabajadas en trabajos
programados en el programa de mantenimiento.
Tiempo Total Disponible para Programar (Horas)

Horas totales disponibles del personal para
programar. No incluye vacaciones,
enfermedades, accidentes u otros tiempos
similares.
Víctor D.
Manríquez
148
> 90%
Víctor D.
Manríquez
149
INDICADOR SMRP 5.4.3 – PRECAUCION
Para que este indicador sea

preciso, todas las horas
disponibles de
mantenimiento (100%)
deben ser programadas.
Víctor D.
Manríquez
150
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN BACKLOG
5.4.5 OT No 5.4.6 Envejecimiento

operativas de OT
5.4.7 Duración Ciclo 5.4.8 Backlog

OT Planeado
5.6.1 Tiempo Activo

5.4.9 Backlog Listo de
Mantenimiento
5.7.1 Horas en Mejora

Continua
Víctor D.
Manríquez
151
BACKLOG
READY
BACKLOG PLANNED
BACKLOG
Víctor D.
Manríquez
152
READY & PLANNED BACKLOG
Planned/Planeado
Ready/Listo
Cantidad de trabajo que ha
Cantidad de trabajo que ha
sido completamente planeado
sido completamente
para su ejecución pero que no
preparado para su ejecución,
está listo para ser programado
pero que no aún no ha sido
y trabajo que está listo para
ejecutado.
ser ejecutado
Víctor D.
Manríquez
153
Backlog Planeado
Backlog Listo
Víctor D.
Manríquez
154
SMRP
5.4.9
Backlog
Listo
Víctor D.
Manríquez
155
Definición Este indicador es la cantidad de

trabajo que ha sido completamente
preparado para su ejecución, pero que
aún no ha sido ejecutado. Es trabajo
para el cual todo el planeamiento ha
sido hecho y los materiales han sido
procurados. No obstante está en
espera de asignación de la labor para
su ejecución.
Víctor D.
Manríquez
156
Objetivos Esta métrica mide la cantidad

de trabajo aún por ejecutar
para asegurar que los recursos
laborales estén balanceados con
el trabajo disponible.
Víctor D.
Manríquez
157
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑳𝒊𝒔𝒕𝒐
Backlog Listo (𝐒𝐞𝐦𝐚𝐧𝐚𝐬) = 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
Víctor D.
Manríquez
158
Trabajo Listo
Trabajo que ha sido preparado para ejecución, es decir, el
planeamiento necesario ha sido completado, los
materiales procurados y los requerimientos de personal
han sido estimados.
Capacidad de personal
Aquella porción de la mano de obra de mantenimiento
semanal que está disponible para usar en trabajos de
Backlog. suma de las horas de trabajo directas por cada
persona del equipo, más el sobretiempo programado,
menos compromisos indirectos (por ejemplo
entrenamiento, reuniones, vacaciones, etc.).
Víctor D.
Manríquez
159
2 @ 4 Semanas
Víctor D.
Manríquez
160
EJEMPLO BACKLOG
El reporte de personal de una planta papelera de la última semana, presenta los siguientes datos:
Backlog Listo Horas de la jornada semanal: 48
Número de técnicos regulares: 10 mecánicos, 5 electricistas, 5 instrumentistas
Supervisores: 1 por especialidad
Técnicos de vacaciones: 2 mecánicos, 1 electricista, 1 instrumentista
Técnicos asignados a Proyectos: 1 instrumentista
Horas de trabajos listas para ejecución: 3000
Horas semanales de entrenamiento en SAP para todos los técnicos: 2 horas
Reunión semanal de seguridad: 1,5 horas
Entrevistas de clima laboral con RRHH: 0,5 hora cada técnico, 5 técnicos por semana.
Horas atención emergencias semanales: 65
Calcular el Backlog (Listo) de esta organización de mantenimiento.

Víctor D.
Manríquez
161
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN PERSONAL
5.5.1 Ratio de 5.5.2 Ratio de 5.5.3 Ratio de personal

Trabajadores a Trabajadores a de mantenimiento
Supervisor Planeador directo a indirecto
5.5.4 Costo de personal 5.5.5 Costo de empleados 5.5.6 Ratio de

indirecto de interno de trabajadores por
Mantenimiento Mantenimiento turno
5.5.8 Horas de
5.5.7 Costo Sobretiempo 5.5.71 Costo de
Sobretiempo de
de mantenimiento Contratista
Mantenimiento
5.5.72 Horas de
Contratista
Víctor D.
Manríquez
162
SMRP
5.5.2 Ratio de
trabajadores de
mantenimiento
a Planner
Víctor D.
Manríquez
163
Este indicador es el ratio del número de
Objetivo Definición
trabajadores de mantenimiento al número de
planners.
Es usado para medir la carga de trabajo de

planeamiento de personal para comparación y
benchmarking. Este ratio identifica el nivel de
las actividades de planeamiento de trabajo
necesarias para mantener un backlog de trabajo
de mantenimiento planeado.
Víctor D.
Manríquez
164
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒂 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒏𝒆𝒓 (#: 𝟏) =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒏𝒆𝒓𝒔
Víctor D.
Manríquez
165
Trabajador de Trabajador responsable de ejecutar las órdenes de trabajo de
Mantenimiento mantenimiento (electricista, mecánico, técnico, PM/PdM, etc.).
Trabajo Trabajo que ha pasado por un proceso formal de planeamiento para

Planeado identificar mano de obra, materiales, herramientas y requerimientos de
seguridad. Esta información es ensamblada en un paquete de trabajo y
comunicada a los trabajadores antes del inicio del trabajo.
Planner Profesional de mantenimiento formalmente entrenado, quien identifica

mano de obra, materiales, herramientas y requisitos de seguridad para
órdenes de trabajo de mantenimiento. El Planner ensambla esta
información en un paquete de trabajo y lo comunica al supervisor de
mantenimiento y/o los trabajadores antes del inicio del trabajo.
Víctor D.
Manríquez
166
> 30:1
Víctor D.
Manríquez
167
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN MATERIALES
5.5.32 Inventario
5.5.31 Rotación gestionado por
Inventarios proveedor
5.5.33 Falta Stock 5.5.34 Stock Inactivo
5.5.35 Transacciones 5.5.36 Registros de

de Almacén Almacén
5.5.38 Costo
Materiales de
Mantenimiento
Víctor D.
Manríquez
168
SMRP
5.5.31 Rotación de
Inventarios
de Almacén
Víctor D.
Manríquez
169
𝑹𝒐𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑨𝒍𝒎𝒂𝒄é𝒏 =
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆𝒍 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒓𝒂𝒅𝒐

𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆𝒍 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
Víctor D.
Manríquez
170
> 1,0 Inventario total

> 3,0 Inventario sin
repuestos críticos.
Víctor D.
Manríquez
171
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
& Confiabilidad Cumplimientos Regulatorios

Mantenimiento
Gestión de la Calidad
Seguros
Bancos
Garantías
Víctor D.
Manríquez
172
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Estrategia de Mantenimiento
NORSOK Z-008:2011 3.1.27
Método de gestión usado a
fin de lograr los objetivos
de mantenimiento.
Víctor D.
Manríquez
173
CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Centradas en el activo.
estrategias
Centradas en las
Tipos de
personas.
Centradas en el proceso.
Víctor D.
Manríquez
174
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL ACTIVO
Proactivas RCM
Centradas en
RBM
el activo.
Mejora PMO
Continua
RCFA
Víctor D.
Manríquez
175
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LAS PERSONAS
TPM Estrategia de activos.

personas (equipo)
Centradas en las
Empoderamiento.
Planeamiento y programación de recursos.
Sistemas y procedimientos.
Equipos de mejoramiento continuo

(CAT).
Víctor D.
Manríquez
176
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO
Mantenimiento:
Centradas en
¿Proceso o función?
el proceso
Flujo del proceso de

Mantenimiento.
Víctor D.
Manríquez
177
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO
de Mantenimiento Mapeo de procesos.

Flujo del proceso
Análisis de procesos.
Mapeo de la cadena de valor.
Visionado.
Rediseño.
Víctor D.
Manríquez
178
SELECCIÓN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
ESTRATEGIA CULTURA
ACTIVOS
NEGOCIO COMPAÑÍA
PROCESOS
EXISTENTES MANDATO/MISIÓN PRINCIPIOS
PRÁCTICAS MANTENIMIENTO VALORES
ESTRUCTURA
¿QUE
DEBEMOS
LOGRAR?
DESEMPEÑO & ¿QUÉ

¿CÓMO PRÁCTICAS
RESULTADOS QUEREMOS VISIÓN
MEDIR? EXITOSAS
ACTUALES CONSEGUIR?
ENTENDER
¿DÓNDE LO QUE
ESTAMOS GAP ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR? FUNCIONA
AHORA? EN SU
COMPAÑÍA
CONDUCTORES
TÁCTICAS
DESEMPEÑO
MÉTODOS
MEDIDAS ORGANIZACIONALES
ENTRENAMIENTO
PLAN SISTEMAS
IMPLEMENTACIÓN PROCESOS
PROCEDIMIENTOS Víctor D.
HERRAMIENTAS & TECNOLOGÍA Manríquez
Fuente: Uptime, Campbell & Reyes-Picknell, Página 20 Figura 1.4.– Traducción propia 179
SELECCIÓN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
SECCIÓN 4 METODOLOGIA GESTION DEL

MANTENIMIENTO BASADO EN EL RIESGO
SECCIÓN 5 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
SECCIÓN 3
DEFINICIONES METODOLOGÍA DETALLADA
SECCIÓN 6. JERARQUÍA TÉCNICA
SECCIÓN 7. CLASIFICACIÓN CONSECUENCIA
SECCIÓN 8. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO ANEXOS
SECCIÓN 9. PLANEAMIENTO DE MANTENIMIENTO A-D
SECCIÓN 10. REPORTES, ANÁLISIS Y MEJORA
SECCIÓN 11.EVALUACIÓN REPUESTOS
SECCIÓN 12. PERSONAL & RECURSOS
Fuente: NORSOK standard Z-008, Página 5 – Traducción propia Víctor D.

Manríquez
180
PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
Víctor D.
Manríquez
181
LCC
NORSOK O-CR-001
ISO 15663-2:2001
Rev. 1, April 1996
• Petroleum and • Common
natural gas Requirements
industries Life Cycle Cost for
— Life-cycle costing Systems and
— Part 2: Guidance Equipment
on application of
methodology and
calculation
methods
Víctor D.
Manríquez
DATOS PARA LCC - ISO
CAPEX (Costos de OPEX (Costos
capital) Operativos)
• HH por diseño y • HH por sistemas • Impacto en las
administración • Repuestos y Ganancias
• Compra de materiales
equipos y consumidos por
materiales sistemas
• Costos de • Costos de logística
fabricación • Costos por
• Costos de consumo de
instalación energía
• Costos de • Costos de seguro
comisionamiento • Costos de soporte
• Costos de offshore
aseguramiento de
repuestos
Víctor D.
Manríquez
183
DATOS PARA LCC - NORSOK
CAPEX (Costos de OPEX (Costos
capital) Operativos)
• Compra de • Costo de HH • Costo Producción
equipos y • Costos por Diferida
materiales Repuestos y
• Costos de materiales
instalación • Costos de
• Costos de logística
comisionamiento • Costos por
• Costos de consumo de
aseguramiento energía
de repuestos
• Costos de
reinversión
Víctor D.
Manríquez
184
DATOS PARA LCC
𝑳𝑪𝑪 = 𝑪𝒊𝒄 + 𝑪𝒊𝒏 + 𝑪𝒆 + 𝑪𝒐 + 𝑪𝒎 + 𝑪𝒔 + 𝑪𝒆𝒏𝒗 + 𝑪𝒅
Cic = Costos de adquisición
Cin = Costos de instalación & comisionamiento (entrenamiento incluido)
Ce = Costos de energía
Co = Costos de Operación
Cm = Costos de Mantenimiento y Reparaciones
Cs = Costos por pérdida de producción
Cenv = Costos ambientales
Cd = Costos de decomisionado/disposición
Víctor D.
Manríquez
185
EVALUACIÓN ECONÓMICA
TIR
VPN
(VAN)
PAYBACK
ROI
Víctor D.
Manríquez
186
EVALUACIÓN ECONÓMICA
VAN(tasa;valor1;[valor2];...)
TIR(valores; [estimar])
Víctor D.
Manríquez
187
PAYBACK
𝑰𝟎
𝐏𝐚𝒚𝒃𝒂𝒄𝒌 =
𝑭𝒍𝒖𝒋𝒐 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔
I0 : Inversión inicial
Víctor D.
Manríquez
188
VPN (VALOR PRESENTE NETO)
𝑺𝟏 𝑺𝟐 𝑺𝟑 𝑺𝒏
𝑽𝑷𝑵 = + + +…+ − 𝑰𝟎
(𝟏+𝑲) (𝟏+𝑲)𝟐 (𝟏+𝑲)𝟑 (𝟏+𝑲)𝒏
𝒏
𝑺𝒕
𝑽𝑷𝑵 = 𝒕
− 𝑰𝟎
(𝟏 + 𝑲)
𝒕=𝟏
St: Flujo neto de caja al término del año t

t : Número de años en el futuro
K : Tasa de descuento
n : Duración del proyecto en años
Víctor D.
Manríquez
189
REGLA DECISIÓN VPN
Si el VPN es Si el VPN es
positivo, el negativo, el
proyecto da un proyecto es
retorno positivo rechazado.
sobre la inversión
y puede ser
aceptado.
Víctor D.
Manríquez
190
TIR (TASA INTERNA DE RETORNO)
𝒏
𝑺𝒕
𝑽𝑷𝑵 = 𝒕
− 𝑰𝟎 = 𝟎
(𝟏 + 𝑻𝑰𝑹)
𝒕=𝟏
St: Flujo neto de caja al término del año t
t : Número de años en el futuro
n : Duración del proyecto en años
Víctor D.
Manríquez
191
REGLA DECISIÓN TIR
Cuando el TIR Cuando el TIR es

excede la tasa de menor que la tasa de
descuento, el descuento, el
proyecto da un proyecto se rechaza.
mayor retorno sobre
la inversión que el
mínimo requerido y
puede ser aceptado.
Víctor D.
Manríquez
192
FACTORES DE CÁLCULO
F/P P/F F/A
A/F P/A A/P
Víctor D.
Manríquez
193
EJEMPLO 1 LCC
Inversión inicial US$103000
Reemplazo de un ventilador (US$ 12000) al término del año

12
Sistema de
Valor residual del activo US$ 3500
Costos anuales de energía eléctrica US$ 20000
Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 7000

HVAC
Vida útil: 20 años
Tasa de descuento 3%
Víctor D.
Manríquez
194
EJEMPLO 1 LCC
FACTOR VALOR
ITEM COSTO BASE AÑO
DESCUENTO PRESENTE
INVERSIÓN
US$ 103000 0 1,0000 US$ 103000
INICIAL
REEMPLAZO
US$ 12000 12 0,7014 US$ 8416
VENTILADOR
ENERGÍA
US$ 20000 ANUAL 14,8875 US$ 297750
ELÉCTRICA
O&M US$ 7000 ANUAL 14,8875 US$ 104212
VALOR
US$ - 3500 20 0,5537 US$ - 1938
RESIDUAL
VALOR LCC US$ 511440
Víctor D.
Manríquez
195
EJEMPLO 2 LCC
Sistema de HVAC
Reemplazo de un ventilador (US$ 12500) al término del año
10
Energy Saver
Valor residual del activo US$ 3700
Costos anuales de energía eléctrica US$ 13000
Víctor D.
Manríquez
196
EJEMPLO 2 LCC
FACTOR VALOR
ITEM COSTO BASE AÑO
DESCUENTO PRESENTE
INVERSIÓN
US$ 120000 0 1,0000 US$ 120000
INICIAL
REEMPLAZO
US$ 12500 10 0,7441 US$ 9301
VENTILADOR
ENERGÍA
US$ 13000 ANUAL 14,8875 US$ 193537
ELÉCTRICA
O&M US$ 8000 ANUAL 14,8875 US$ 119100
VALOR
US$ - 3700 20 0,5537 US$ - 2048
RESIDUAL
VALOR LCC US$ 439890
Víctor D.
Manríquez
197
EJEMPLO 2 LCC
TASA DESCUENTO 3% VPN $ 439 680
n ENERGIA O&M SUMA
0 $ 120 000 $ 120 000
1 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
2 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
3 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
4 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
5 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
6 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
7 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
8 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
9 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
10 $ 12 500 $ 13 000 $ 8 000 $ 33 500
11 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
12 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
13 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
14 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
15 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
16 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
17 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
18 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
19 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
20 $ -3 700 $ 13 000 $ 8 000 $ 17 300 Víctor D.
Manríquez
198
EJEMPLO 3 LCC
Overhaul de media vida (5 años) US$ 125000
Costo anual de combustible año base US$ 80000. Inflación

estimada combustibles 3%/año.
hasta el año 5 luego US$ 28000
GRÚA
Costos de disposición final US$ 10000
Víctor D.
Manríquez
199
EJEMPLO 3 LCC
TASA DESCUENTO 5% VPN $ 1 494 829
n COMBUSTIBLE O&M SUMA
0 $ 500 000 $ 500 000
1 $ 80 000 $ 25 000 $ 105 000
2 $ 82 400 $ 25 000 $ 107 400
3 $ 84 872 $ 25 000 $ 109 872
4 $ 87 418 $ 25 000 $ 112 418
5 $ 125 000 $ 90 041 $ 25 000 $ 240 041
6 $ 92 742 $ 28 000 $ 120 742
7 $ 95 524 $ 28 000 $ 123 524
8 $ 98 390 $ 28 000 $ 126 390
9 $ 101 342 $ 28 000 $ 129 342
10 $ -10 000 $ 104 382 $ 28 000 $ 122 382
Víctor D.
Manríquez
200
GESTIÓN DE ACTIVOS
NO ES ES
• Una transformación • Un enfoque.

organizacional de • Una forma de
un día para otro. pensar.
• Una receta para el • Una transformación
éxito instantáneo. de la cultura y
alineamiento
organizacional.
Víctor D.
Manríquez
201
CONCEPTO MODERNO DE GESTIÓN DE ACTIVOS
El sector financiero utiliza el término hace más de 100 años para describir
las acciones de optimizar riesgo, rendimiento, seguridad a corto y largo
plazo de una cartera mixta de efectivo, acciones, inventarios y otras
inversiones.
La industria del petróleo y gas del Mar del Norte adoptó el término "gestión
de activos" después del desastre de la plataforma Piper Alpha (1988-07-06)
y la caída del precio del petróleo de la década de 1980. Se crearon equipos
pequeños, dinámicos, multidisciplinarios para la gestión de cada plataforma
petrolera ("activo") con una visión global del ciclo de vida.
En Australia y Nueva Zelanda, el sector público se enfrentó a una "tormenta

perfecta" de la caída de los niveles de servicio, costos crecientes y la mala
planificación. La protesta pública forzó una radical revisión, y el
establecimiento de una mejor planificación estratégica, priorización y
obtención de valor por la inversión.
Víctor D.
Manríquez
202
CONCEPTO MODERNO DE GESTIÓN DE ACTIVOS
Lecciones aprendidas notablemente similares.
Convergencia significativa de conclusiones.
Últimos 20 años ha penetrado las industrias intensivas en

el uso de activos.
Servicios públicos de electricidad y agua, transporte por
carretera y ferrocarril, minería, proceso y fabricación.
Grandes oportunidades en un enfoque sistemático e
integrado de la gestión de activos.
Víctor D.
Manríquez
203
ATRIBUTOS BUENA GESTIÓN DE ACTIVOS
Multidisciplinaria Sistemática
Orientada a los Basada en el

Sistemas riesgo
Óptima Sostenible
Integrada
Víctor D.
Manríquez
204
PAS 55:2008
HOLISTICO
PRINCIPIOS
CLAVES Y SOSTENIBLE SISTEMATICO
ATRIBUTOS
DE LA INTEGRADO
GESTIÓN DE
ACTIVOS OPTIMO SISTEMICO
CENTRADO EN
RIESGO
Víctor D.
Manríquez
205
ACTIVOS & VALOR
Los activos tienen valor real o

potencial. La Gestión de Activos
realiza la obtención de ese valor.
Inversionista
¿Qué constituye Cliente
“valor”? Regulador
Sociedad
Víctor D.
Manríquez
206
ACTIVOS & VALOR
Valor Capital (Mercado)
Valor Desempeño (Utilización)
Valor Negativo (Riesgo, Responsabilidad)
Víctor D.
Manríquez
207
ACTIVOS & VALOR
Reflejar la combinación de stakeholders y sus
expectativas.
Satisfacer las expectativas potencialmente

Valor
competidoras con los fondos disponibles
dentro del marco legal.
Negociar buscando el equilibrio de la
combinación de diferentes intereses.
Mezcla de beneficios y riesgos tangibles e

intangibles.
Víctor D.
Manríquez
208
ACTIVOS & VALOR
Usar métodos de cuantificación o

escalamiento para los elementos
intangibles (reputación, satisfacción del
cliente, moral de empleados,
Valor
responsabilidad social).
Equipos individuales como
Diferentes activos discretos.
niveles de
agrupación de
Niveles mayores (redes
activos físicos. completas, unidades productivas,
sistemas de infraestructura).
Víctor D.
Manríquez
209
ACTIVOS & VALOR
VALOR & PRIORIDADES TÍPICAS
MANTENER FELICES A LOS GESTIÓN

ORGANIZACIÓN
STAKEHOLDERS
GESTIONAR
RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN DEL PORTAFOLIO
PORTAFOLIO
CUMPLIMIENTO & SOSTENIBILIDAD
DE ACTIVOS
RENDIMIENTO DE LOS SISTEMAS, GESTIONAR SISTEMAS DE ACTIVOS

OPTIMIZAR COSTO & RIESGO
ACTIVIDADES DEL CICLO DE GESTIONAR ACTIVOS INDIVIDUALES

VIDA: DURANTE SU CICLO DE VIDA
EFICIENCIA & EFECTIVIDAD
JERARQUÍA DE ACTIVOS DENTRO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

Fuente: Asset Managament – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 9 – Adaptación y traducción propia
Víctor D.
Manríquez
210
ACTIVIDADES DEL CICLO DE VIDA
Concepto simple de entender en niveles
más bajos de agregación de activos,
como los componentes físicos de equipos.
Los activos solo pueden contribuir a
crear valor en el contexto de sistemas.
Los sistemas pueden tener “vida” finita o

infinita según como sean gestionados.
Víctor D.
Manríquez
211
ACTIVIDADES DEL CICLO DE VIDA
Actividades como “parchar y continuar”, reemplazo
programado, obsolescencia, modificaciones, cambio de
demanda funcional, reciclado y otras opciones pueden
ser consideradas como actividades del ciclo de vida.
El activo puede tener diferentes “dueños” durante su
“vida” con diferentes objetivos, criterios de valor y
horizontes de planeamiento.
Evitar “cortoplacismo” y “falsas economías” mediante

el planeamiento de las actividades y costos del ciclo de
vida para realizar el valor.
Víctor D.
Manríquez
212
IDENTIFICAR CREAR
NECESIDAD ADQUIRIR UTILIZAR & MANTENER DISPONER
REEMPLAZAR
IDENTIFICAR GESTIONAR
DISEÑAR CONSTRUIR COMISIONAR UTILIZAR & MANTENER DECOMISIONAR RESPONSABILIDAD
NECESIDAD RESIDUAL
VENDER
IDENTIFICAR INSTALAR &
NECESIDAD
SELECCIONAR COMPRAR
CONFIGURAR
UTILIZAR & MANTENER RECICLAR
REEMPLAZAR
ETAPAS CLAVES EN EL CICLO DE VIDA DE LOS ACTIVOS – EJEMPLOS Y VARIACIONES

Fuente: Asset Managament – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 10 – Adaptación y traducción propia
Víctor D.
Manríquez
213
OPTIMIZACIÓN
EQUILIBRIO DECISIONES
Costos inversión Gastos

de capital operación
Beneficios corto Sostenibilidad

plazo largo plazo
Utilización/
Rendimiento Mantenimiento
activos
Víctor D.
Manríquez
214
OPTIMIZACIÓN
Ajustar inputs sujetos a restricciones

a fin de maximizar/minimizar
función objetivo.
Menor impacto
combinado sobre el Maximización del
negocio de costos, VPN durante el ciclo
riesgos y pérdidas de de vida.
rendimiento.
Víctor D.
Manríquez
215
OPTIMIZACIÓN
Decisiones de gestión de activos varían en

complejidad y criticidad.
Resulta inapropiado aplicar el mismo nivel
de sofisticación a todas las decisiones.
Decisiones de alto impacto
con múltiples influencias,
Decisiones simples, no
opciones, tiempos e
críticas, pueden y deben ser
interdependencias; requieren
hechas en base al sentido
métodos sistemáticos,
común (educado).
multidisciplinarios y
auditables de optimización.
Víctor D.
Manríquez
216
OPTIMIZACIÓN –SOLUCIÓN IDEAL
IMPACTO
IMPACTO EN EL NEGOCIO (US$/AÑO)
TOTAL
ÓPTIMO
RIESGO
DE FALLA
PUNTO DE EQUILIBRIO
PERO NO ÓPTIMO
COSTO ACCIONES
PREVENTIVAS
CICLO DE VIDA (AÑOS)
VALOR ÓPTIMO OBTENIDO OPTIMIZANDO EL IMPACTO TOTAL DEL COSTO/RIESGO/RENDIMIENTO

Fuente: Asset Managament – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 11 – Traducción propia
Víctor D.
Manríquez
217
RESTRICCIONES
Impiden aplicar la
solución ideal.
Presupuestales, Entenderlas,
de recursos o valorizarlas y
regulaciones. mitigarlas.
Víctor D.
Manríquez
218
SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS
Coordinar los diferentes aspectos de la gestión de activos.
SGA
ISO 55001:2014; checklist de requerimientos.
Establecimiento de una política clara y dirección estratégica,

planes específicos de gestión de activos., controles
operacionales y actividades de mejora continua.
Identifican una serie de “facilitadores” esenciales para la

coordinación, eficiencia y sostenibilidad del modelo de
gestión.
El modelo puede incluir también un software (EAM).
Víctor D.
Manríquez
219
GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN Actividad coordinada de la
organización para realizar el
valor de los activos
GESTIÓN DE
ACTIVOS Juego de elementos
interrelacionados o
interactuantes para
establecer la política de
SISTEMA DE
GESTIÓN DE gestión de activos,
ACTIVOS objetivos de la gestión
de activos y los
procesos para conseguir
esos objetivos
PORTAFOLIO DE
ACTIVOS Activos que están dentro del
alcance del sistema de
gestión de activos
Víctor D.
Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traducción propia Manríquez
220
Contexto del stakeholder y la organización
Planes organizacionales y
objetivos organizacionales
Política de gestión de
activos
Plan estratégico de gestión de
activos (SAMP)
Objetivos de la gestión de activos
Planes para el desarrollo del

Planes de gestión de activos sistema de gestión de activos
+ Soporte relevante
Sistema de gestión de activos

Implementación de los planes de
+ Elementos de soporte
gestión de activos
relevantes
Portafolio de activos
Víctor D.
Norma ISO 50000:2014 Anexo B, Manríquez
Evaluación del desempeño y mejoras Traducción y elaboración propia 221
ALINEAMIENTO
Conectividad
Plan
Actividades Áreas
estratégico
diarias funcionales
organizacional
Víctor D.
Manríquez
222
ALINEAMIENTO
Creatividad
Personal &
innovación
Coordinación
Razón de sus
&
actividades
Priorización
Víctor D.
Manríquez
223
ALINEAMIENTO
Retroalimentación
Mejora continua
Decisiones basadas en
hechos
Víctor D.
Manríquez
224
ALCANCE
Gestión de Activos

Gestión Calidad Puede incorporarlos
Lean
6-SIGMA Agregar Valor
TPM, etc.
Víctor D.
Manríquez
225
ALCANCE
Recordar que es el personal

quien “hace” la gestión de
activos
Herramienta & tecnología son
Conocimiento
importantes
Competencia
Motivación
Diferenciadores
Trabajo Equipo
Compromiso del personal
Liderazgo claro
Hacer la diferencia
Colaboración entre áreas y
“Cultura de gestión de activos”
funciones
Víctor D.
Manríquez
226
ALCANCE
Gestión de Activos
Derivar valor en
No es gestionar
una forma
activos por su
estructurada y
propio bien
predecible
Víctor D.
Manríquez
227
6 39
Grupos Temas
GFMAM
Describir el alcance
total de la Gestión de
Activos
Víctor D.
Manríquez
228
GRUPOS DE TEMAS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Toma de Decisiones
Planeamiento &
en la Gestión de
Estrategia
Activos
Desarrollo del Ciclo Información de los

de Vida Activos
Organización &
Riesgo & Revisión
Personal
Víctor D.
Manríquez
229
PLANEAMIENTO & ESTRATEGIA
Estrategia &
Política de la
Objetivos de la
Gestión de Activos
Gestión de Activos
Análisis de la Planeamiento
Demanda Estratégico
Planeamiento de la
Gestión de Activos
Víctor D.
Manríquez
230
TOMA DE DECISIONES EN LA GESTIÓN DE
ACTIVOS
Toma de decisiones Toma de decisiones
de Inversiones de de Operación &
Capital Mantenimiento
Realización del
Estrategia de
valor del ciclo de
Recursos
vida
Estrategia de
Paradas & Cierres
Víctor D.
Manríquez
231
DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA
Creación &
Estándares técnicos Ingeniería de
Adquisición de
& Legislación Sistemas
Activos
Gestión de la Entrega del Ingeniería de

Configuración Mantenimiento Confiabilidad
Operaciones de Gestión de Gestión de Paradas

Activos Recursos & Cierres
Decomisionado &
Respuesta a Fallas
Disposición de
& Incidentes
Activos
Víctor D.
Manríquez
232
INFORMACIÓN DE LOS ACTIVOS
Estrategia de Estándares de
Información de Información de
Activos Activos
Sistemas de
Gestión de Data &
Información de
Información
Activos
Víctor D.
Manríquez
233
ORGANIZACIÓN & PERSONAL
Gestión de Procura
Liderazgo de la
y Cadena de
Gestión de Activos
Suministro
Estructura Cultura
Organizacional Organizacional
Gestión de
Competencias
Víctor D.
Manríquez
234
RIESGO & REVISIÓN
Planeamiento de
Evaluación & Gestión
Contingencias y Desarrollo Sostenible
del Riesgo
Análisis de Resiliencia
Monitoreo de la salud
Monitoreo del Sistema
Gestión del Cambio y rendimiento de los
de Gestión de Activos
Activos
Revisión, Auditoria y
Valuación y Costeo de Compromiso de los
Aseguramiento de la
Activos Stakeholders
Gestión
Víctor D.
Manríquez
235
(#) 997327456 vmanriquez62@yahoo.es
Mantenimiento &
@vmanriquez Confiabilidad - Gestion de
Activos
pe.linkedin.com/in/ http://www.slideshare.
victordmanriquez net/vmanriquez62
Víctor D.
Manríquez
236
Víctor D.
Manríquez
237

1er y 2do Pilar de Mantenimiento

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1er y 2do Pilar de Mantenimiento

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Actualización de conocimientos en

Mg. Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP

2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura

3.0 Confiabilidad del equipo

4.0 Organización & Liderazgo

5.0 Gestión del trabajo

1.2 Administrar el plan estratégico.

1.4 Gestión del cambio organizacional.

1.5 Comunicación con las partes interesadas.

1.6 Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental.

3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar

3.6 Implementación de los planes seleccionados para asegurar

4.3 Desarrollar la estructura

4.5 Liderazgo y gestión del personal.

Existen tres conjuntos de

CONDUCTAS & EJECUCIÓN DESEMPEÑO

HISTÓRICO HISTÓRICO HISTÓRICO

SMRP BoK SMRP BoK SMRP BoK

COMPONENTES DEL PROCESO DE M & R

CUMPLIMIENTO CONFIABILIDAD COSTOS

PRINCIPAL PRINCIPAL PRINCIPAL

HISTÓRICO HISTÓRICO HISTÓRICO

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

1.1 Ratio del valor de

1.4 Valor de inventario

Definición Cociente del valor de

Puede ser usado para determinar el ranking de

𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 𝐑𝐀𝐕 𝑼𝑺$ 𝐚 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐚𝐥

Víctor D. Manríquez Víctor D.

Número de personal de mantenimiento responsable de

ejecutar los trabajos de mantenimiento. Incluye el número

Víctor D. Manríquez Víctor D.

El Ratio del RAV a la cantidad de

Definición Medida del costo total

Proveer una tendencia para el costo de

Puede ser aplicado a un activo específico, a un

Víctor D. Manríquez Víctor D.

𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐝𝐞 𝐌𝐚𝐧𝐭𝐞𝐧𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐩𝐨𝐫 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$

Víctor D. Manríquez Víctor D.

Cantidad típica producida como salida.

La salida tiene calidad aceptable y existe una unidad consistente para

Víctor D. Manríquez Víctor D.

Definición Cociente del valor de los

Víctor D. Manríquez Víctor D.

Permite comparar el valor del

El RAV es usado en el denominador

Víctor D. Manríquez Víctor D.

𝐕𝐚𝐥𝐨𝐫 𝐝𝐞 𝐢𝐧𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐫𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐌𝐑𝐎

𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑴𝑹𝑶 (𝑼𝑺$)

Víctor D. Manríquez Víctor D.

Víctor D. Manríquez Víctor D.

El valor del inventario

Cociente de la cantidad total

Víctor D. Manríquez Víctor D.

Permite comparaciones de los

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$

Víctor D. Manríquez Víctor D.

valor de bienes raíces, solo mejoras.

Víctor D. Manríquez Víctor D.

El costo total del

Calcular la relación del costo total de