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Gestión de la EXPERIENCIA
DE EMPLEADO
lo que no te puedeN enseñar en las
escuelas de negocios
PABLO FIESTAS
MAURIEN MARTINEZ
START POINT - A medida que las compañías ganan madurez en la gestión de la Experiencia de Cliente,
se hace necesario avanzar y profundizar en el colectivo de empleados, ya que resulta extremadamente
Experience
difícil generar WOWs en el cliente con empleados desmotivados o poco vinculados.
En IZO llevamos más de una década rediseñando y transformando Experiencias de Cliente en compañías de
toda Iberoamérica y de muy diversos sectores de actividad. Puesto que muchos de estos proyectos terminaban
derivando en el empleado, veíamos cada vez más necesario lanzar una Metodología de Diseño de
Design
Experiencias enfocada a las peculiaridades del colaborador, que no son pocas.
TOOLKIT
que no siempre tienen muy claro cómo recorrerlo o qué pasos dar.
Tanto si procedéis del mundo de los RRHH como de cualquier otra área, espero que esta Guía os resulte útil
y os invito a opinar, preguntar y compartir experiencias sobre todas estas herramientas y metodologías, tanto
en nuestras Redes Sociales, como en ClienteXfera, nuestra comunidad de Experiencia de Cliente.
Maurien Bacca
@ IZO i ns i g ht s
¿Por qué
Experiencia de
EMPLEADO?
6 G U ÍA DIY E M P L OYE E E X P E R I E N CE
KEY QUESTIÓN - Llegados a este punto, vale la pena detenerse un momento a pregun-
tarse: ¿Por qué se ha vuelto tan importante la Experiencia de Empleado?.
Cuando en IZO hablamos de Experiencia de Empleado, siempre nos gusta acudir a Peter
Drucker y recordar una de sus mejores frases:
Y es que puedes tener un plan estratégico maravilloso, puedes tener un equipo directivo
perfectamente alineado con la estrategia y una organización que está preparada para
hacer realidad todos esos Power Point, que si tu cultura no lo acompaña, si tu cultura no
lo promueve, todo eso importará bien poco.
Peter Drucker
Experiencia
de Empleado,
la apuesta de las
gra n d e s c o m p a ñí a s .
También nos encontramos con equipos de RRHH muy sólidos y que han consolidado modelos de gestión de
la organización, en los que es necesario, como ha ocurrido en muchas otras partes de la compañía, traer
un soplo de aire fresco para ayudarles a llegar todavía más lejos de lo que han llegado
con las herramientas o instrumentos clásicos del Área. Y muy especialmente, cuando en la
agenda de las organizaciones se encuentra la transformación de la Experiencia de Cliente. De este modo, los
equipos de RRHH se convierten en fuertes aliados que impulsan esta transformación y las estrategias de
diferenciación desde la Experiencia de Cliente. No podemos tener, por ejemplo, procesos de selección o
entrevistas de evaluación del desempeño que no hablen o no tengan en cuenta la Experiencia de Cliente que
queremos hacer realidad.
Lo que tenemos muy claro desde IZO es que la cultura de Experiencia de Empleado es un multi-
plicador que tiene la capacidad de potenciar los efectos de la gestión de la Experiencia
de Cliente, o de dividirlos, en función del grado de esfuerzo que se ponga en trabajar en todo ello.
Cada día escuchamos a excelentes directivos de Recursos Humanos insistir en la urgencia de ponerse a traba-
jar de inmediato sobre la Experiencia de Empleado. Además, no sienten reparo en manifestar en alto brechas
y fricciones con los empleados, que ya sabíamos que existían. Después de todo, ¿quién no conoce una
empresa cuyos valores corporativos, cuidadosamente expuestos en la pared, que con
Carlos Ghosn, ex-CEO y actual Presidente de Nissan, no venía del área de RRHH; y sin embargo fue uno de los pioneros
en entender la importancia de trabajar la Experiencia de Empleado, e incluso de anteponer su figura a la del propio clien-
te. Primero, es el Empleado.
14 G U ÍA DIY E M P L OYE E E X P E R I E N CE
Una última reflexión a la hora de analizar porqué se ha
vuelto tan urgente trabajar la Experiencia de Empleado
apunta directamente a la revolución que hemos
vivido en los últimos años en el mundo del
cliente, impulsada en gran parte por los avan-
ces tecnológicos. Encontramos sectores que se han
reinventado por completo, gracias al modelo colaborativo,
las experiencias de compra One Clic, como Amazon, las
aplicaciones que nos rescatan de todo tipo de contratiem-
pos, los ratings y filtros inteligentes de Tripadvisor, soluciones
de autoservicio sorprendentes, la personalización masiva
basada en algoritmos de comportamientos y emociones,
con Spotify a la cabeza, experiencias Premium al alcance
de todos, con modelos de pago por uso…
16 G U ÍA DIY E M P L OYE E E X P E R I E N CE 17
Tendencias en Employee Experience 2017. IZO Insights
Existe un cuarto
elemento que nos
parece importante
destacar y es que,
todo este mundo de la
gestión de la
Experiencia de
Empleado nos arroja
un contexto por el que
muchas veces hemos
pasado de puntillas, y
no necesariamente
tenemos un grado de
conocimiento o
consciencia de todo
lo que está
sucediendo en él.
19
Uno de los datos a los que debemos prestar atención señala que la mitad de los empleados están Antes de abordar la gestión de la Experiencia de Empleado, el HOW TO, creemos necesario hacer una
dispuestos a abandonar la compañía si tienen una idea potente y la empresa no les advertencia muy importante, y es que muchas veces tendemos a pensar en las personas un tanto instrumental-
ayuda a desarrollarla, o no les apoya. Estos empleados, que son nuestro mayor talento, aprovecha- mente, o ponemos el foco en entender o comprender una faceta de sus vidas, las etiquetamos: bueno ahora
rán la mínima ocasión para salir fuera y montar sus negocios, sus start ups, que en muchos casos prosperarán son usuarios, porque me interesa rediseña interfaces digitales, o ahora son clientes, porque quiero comprobar
e incluso pueden acabar siendo adquiridas por nuestros competidores. como consumen, o ahora son empleados porque me interesa saber cómo es su relación con la compañía con
la que trabajan… Pero antes que todo esto, antes que ser empleados, son personas. Y ese concepto que en
Por tanto, la alternativa de trabajo con la que competimos a día de hoy, es mucho más su día nos trasladó Nacho Torre, Director de Marketing de Ibercaja, y que tanto nos gusta, de Human to
abierta, y el coste de oportunidad para nosotros, mucho mayor. Existen además una serie de Human, es importante que no lo perdamos de vista a lo largo de este camino o roadmap que supone gestio-
factores que están creciendo en importancia, el sentido de propósito es, en nuestra opinión, el factor más nar la Experiencia de Empleado y que vamos a ver a continuación. Porque de lo contrario corremos el riesgo
importante de atracción del talento, unido al poder trabajar con los mejores. Nótese que hablamos del talen- de comenzar a trabajar con una visión demasiado específica y nos olvidamos de mirar la foto global.
to, es decir, del capital humano que nos puede diferenciar en estrategias de cliente. Y sin embargo, continua-
mos a día de hoy encasillados en organigramas funcionales, muy eficientes en economías de escala, pero Es por ello que, a lo largo de esa Guía, os compartiremos algunos tips para poder
que fragmentan esa cadena de valor e impiden visualizar nuestro impacto en la propia visión y propósito de garantizar ese #PeopleFirst en cada etapa del camino.
la compañía. Eliminan las emociones y muchos de los valores que promueven las compañías, como pasión,
iniciativa, creatividad, de la ecuación.
Y todo esto al final repercute en el compromiso del empleado. El engagement es más bajo que
#People First
nunca. Solo el 13% de los empleados se siente verdaderamente comprometido con su compañía. Esta
tendencia es todavía más acusada en las nuevas generaciones, para las que el factor social es también más
importante, por ejemplo, las amistades en el trabajo como factor de vinculación y retención.
En definitiva, necesitamos entender a estas nuevas generaciones, sensiblemente diferentes de las anteriores y
que ejercen una influencia muy importante en toda la plantilla, pues disponen de habilidades y tecnologías
Antes de comprender y diseñar experiencias
sociales que las anteriores ni imaginaban, que tienen cualidades que debemos aprovechar y potenciar, pero
también carencias que debemos corregir, especialmente si queremos proteger al “talento” veterano.
para empleados, debemos comprender y dise-
Si queremos dar respuesta a todos estos cambios, no podemos seguir relacionándonos de la misma manera ñar para personas.
con un empleado que vive, se comunica, aprende y trabaja de manera radicalmente diferente.
*Resulta curioso que esta creciente importancia del PROPÓSITO en el puesto de trabajo, también la observamos
en Experiencia de Cliente: 2017, The Year of Purpose. Temkin Group.
ROADMAP
7
ROADMAP 2 INSPIRARSE
en otros contextos
Experiencia
2
3 DISEÑAR
de Empleado
la Experiencia de Empleado
4 TRANSFORMAR
la Experiencia de Empleado
Puesto que ya sabemos la relevancia que tiene y el papel que juega la Experiencia de Empleado para seguir
siendo competitivos en el futuro, es momento de pasar a la acción. Vamos a presentar 5 pasos a la
hora de gestionar la Experiencia de Empleado.
Abordaremos cómo gestionar la Experiencia de Empleado a través de este roadmap u hoja de ruta, e iremos
deteniéndonos en aspectos que son fundamentales para asegurar que llegamos a buen
puerto, y que denominaremos claves. Trataremos de ilustrar el potencial de cada herramienta con
casos de éxito en compañías iberoamericanas. Y por último, resolveremos algunas de las preguntas e inquietu-
des más frecuentes en los departamentos de Recursos Humanos, cuando se enfrentan por primera vez a este
modelo.
Dos visiones, Un mundo más Cocreación con Una lluvia fina De preguntar...
dos realidades allá de Google empleados de acciones a escuchar
CLAVES
1
MULTIMEDIA
Dos visiones, dos realidades
Gaps que debemos tener en cuenta Simon Sinek analiza el contexto
en el que han crecido los
DRIVER 1
Millennials, su estilo de vida/ rol
en la familia, y cómo todo esto
afecta a su faceta de empleado.
INDUSTRY:
Y es que puedes tener un plan estratégico maravilloso, puedes tener un equipo directivo
perfectamente alineado con la estrategia, y una organización que está preparada para #EJEMPLOS ARQUETIPOS
I NTERACCIÓN
DR
hacer realidad todos esos Power Point, que si tu cultura no lo acompaña, si tu cultura no
IV
3
En este enlace podrás descar-
ER
ER
lo promueve, la verdad es que importará bien poco.
PRODUCTO
IV
garte ejemplos de arquetipos de
2
DR
colaboradores, así como
propuestas de segmentación.
MARCA
28 G U ÍA DIY E M P L OYE E E X P E R I E N CE IZO INSIGHTS 29
1 DOS VISIONES, DOS REALIDADES
Existen dos visiones y dos realidades de las organizaciones. Esto no es nuevo, en la De un lado, en la visión interna, es decir, cómo nosotros como organización nos vemos a
Gestión de la Experiencia de Cliente es algo con lo que nos encontramos habitualmente, y es que, desde nosotros mismos, en primer lugar todo parte porque hacemos una definición de “qué queremos
el punto de vista de la compañía, vemos las cosas de una forma, y desde el punto de vista del empleado, realizar en esa Experiencia del Empleado”, y hacemos una serie de definiciones, y hay están tangibiliza-
las cosas se ven de otra forma. Y por el camino, se dan una serie de intentos de ir haciendo realidad deter- das muchas de las políticas de RRHH.
minadas políticas, determinadas acciones, y se van produciendo una serie de GAPs.
La cuestión es que esas políticas deberían estar enfocadas a lograr un objetivo, que el Empleado viva
determinadas cuestiones (y cuidado, también que adopte determinados comportamientos o conductas,
porque en este caso, a diferencia de la Experiencia de Cliente, no es un sujeto pasivo de la experiencia,
Visión Interna Visión Externa en un destinatario mucho más activo, lo que hace un empleado afecta a los demás, etc…). Y aquí se
¿Cómo ve la organización la Experiencia del Empleado? ¿Cómo vive el colaborador su Experiencia? produce el primero de los gaps, una brecha entre lo que definimos que debe ser su expe-
riencia, y lo que realmente vive y hace, porque las acciones que ponemos en marcha no están
bien definidas, comunicadas o implantadas.
Del lado externo, del lado del empleado hacia la organización, nos encontramos con que a
día de hoy tienen determinadas vivencias como resultado de todo lo que hacemos como organización, y
aquí tenemos un gap importante con respecto a lo que en realidad querrían vivir. De tal forma que, entre
lo que querría vivir y lo que vive tenemos una brecha, entre lo que queremos nosotros que viva y lo que él
querría vivir, tenemos otra brecha. Y la mayor brecha de todas ellas, es el gap que se produce entre lo
que al interior de la compañía definimos, y lo que a fin de cuentas acaba viviendo el cliente.
Todo esto nos sitúa en un contexto complejo, por lo que debemos ser capaces de identificar esas
realidades diferentes, para después poder gestionarlas correctamente.
¿Qué tenemos ¿Qué ¿Cuáles son las ¿Qué vive ¿Qué quiere
definido hacer en pretendemos que brechas de la actualmente el vivir como
la experiencia del viva el experiencia del colaborador? Experiencia el
colaborador? colaborador? colaborador? colaborador?
Las acciones que ponemos en marcha como compañía, desde el punto de vista de la gestión de los
empleados, afecta a cómo las personas percibimos que estas necesidades están siendo cubiertas. Y esto,
como hemos indicado, no tiene una estructura secuencial como la Pirámide de Maslow, porque
en realidad, hay diferentes aspectos que pueden ser relevantes en distintos contextos o momentos de la
NECESIDADES CLAVE NECESIDADES CLAVE NECESIDADES CLAVE NECESIDADES CLAVE vida, madurez de la persona o diferentes tipos de empleados. Hay algunas personas a las que les mueve
Estabilidad Propósito Reto Pertenencia más determinadas necesidades y que necesitan tener muy presentes en su puesto de trabajo, como
Flexibilidad Personalización Ego/Mastery Diversidad pueden ser las necesidades intelectuales, y otras que a lo mejor no necesitan tanto esta parte intelectual,
Autonomía Transparencia Impacto Apoyo pero si consideran o esperan que la organización cubra más necesidades sociales.
Effortless Diversión Elección Ocio social
En cualquier caso, cualesquiera que sean estas necesidades, el impacto que están generando en la orga-
EFECTOS CLAVE EFECTOS CLAVE EFECTOS CLAVE EFECTOS CLAVE nización es muy importante, porque afectan a la permanencia, el desarrollo o la atracción del talento. Así
Permanencia Colaboración Desarrollo Atracción que debemos ser capaces de encontrar el mix apropiado. La cuestión es ¿Y cómo averigua-
mos cuales son esas necesidades? ¿El peso que tienen cada una de ellas? ¿En qué medida las estamos
Fuente: IZO Consultoría
cubriendo? ¿De qué manera podemos dar respuesta a diferentes grupos de personas que tenemos en
nuestra organización, con necesidades y motivaciones diferentes?
Es esta segunda visión la que incorporamos desde la gestión de la Experiencia de Cliente, en donde nece-
sitamos pensar en las personas, independientemente de cómo estemos organizados, y luego, analizar de
que forma se entremezcla una cosa con la otra. Pero si queremos construir arquetipos de
empleado, debemos pensar muy bien qué criterios de segmentación vamos a
emplear, y huir de las variables clásicas, como edad, área, riesgo de abandono o resultados de la
encuesta de clima. Son estados, que no explican, o casi nunca suelen explicar, esas diferencias en las
necesidades y motivaciones, y por tanto, la Experiencia de Empleado que esperan vivir.
#peoplefirst
Igual que en Experiencia de Cliente queremos ver a los clientes según criterios experien-
ciales (priorizándolo a verlos como los clasifica nuestro negocio), en Experiencia de
Empleado no podemos verlos sólo por áreas.
!
barcos de pesca. En lugar de vender lo que faene a un intermediario,
lo vendería directamente al consumidor, hasta abrir su propia enlata- Recurso de Apoyo
dora. Entonces tanto la adquisición del producto, como el procesa-
miento y la distribución estarían en sus manos. Tendría que Te facilitamos una hoja de valores y actitudes y una plantilla de
marcharse de esta pequeña aldea costera de pescadores, claro, y arquetipo para ayudarte a perfilar a estos dos personajes [+].
mudarse a Ciudad de México, luego a Los Ángeles y más tarde a
Nueva York, desde donde dirigiría su empresa en expansión con un
equipo directivo en condiciones.
STEP OBSERVANDO SU DÍA A DÍA - Al igual que hacemos con clientes, EMPLOYEE JOURNEY MAP • En este video podrás ver un
necesitamos mapear los puntos de contacto con la organización y compren- Employee Journey Map en
der qué sucede en cada uno de ellos (expectativas, palancas que podemos acción. Y es que ilustrar estos
Journeys en videos motion
accionar, políticas internas que están afectando a cada touchpoint), de graphics ayudan a su difusión
forma que podamos priorizar y ordenar todo ese ciclo de vida del empleado interna. ¡Pruébalo!
con la organización. Este ejercicio que nos permite tener una visión holística • ¿Cómo las organizaciones que
que no surge de manera espontánea en los gestores. compiten en Experiencia pueden
traducir esos esfuerzos en las
experiencias de sus propios
empleados? Video
CLAVES
INSIGHTS
#micromomentos de Google.
DESCRIBE LA EXPERIENCIA
¿Cuál es el gap entre lo que vive y querría vivir ? ¿Cómo influye la
Experiencia de Empleado en la experiencia de cliente ?
NECESIDADES Y PALANCAS
¿Qué necesidades predominan?
¿Cuáles son las palancas para transformar la experiencia?
42 G U ÍA DIY E M P L OY E E E X P E R I E N CE
4 ANALIZA LOS MOMENTOS VITALES
LAS PRIORIDADES O NECESIDADES CAMBIAN SEGÚN EL MOMENTO VITAL - En nuestra
vida laboral suceden cosas que afectan a nuestra relación con nuestra compañía. Situaciones tales
como finalizar los estudios, cambiar de vivienda, cambios en la vida familiar (casarse, tener hijos, divor-
ciarse), el primer trabajo, el último trabajo, ser despedido, etc… todas estas situaciones, que escapan
FamilIa, vivienda Hijos independizados
a nuestro control, tienen un gran impacto en la vida de las personas, y ya sabemos que en toda Expe-
riencia, sea de Cliente o de Empleado, aquellas situaciones en las que se da una mayor intensidad Cambio de trabajo
emocional, van a ser recordadas durante más tiempo. Ese mayor recuerdo va a condicionar, sin ningún
Fin de la etapa
lugar a dudas, el futuro de la relación cliente-empleado, e influirá en las percepciones de terceros, a laboral
través del boca oreja. Por tanto, cuando mapeemos la experiencia, no nos olvidemos de identificar los Finalizar
momentos vitales e incorporémoslos al Employee Journey Map. estudios,
viajar,
primeros
empleos
#peoplefirst A B C D
Los momentos vitales son los grandes desconocidos. En cada una de las etapas vitales
INICIOVIDA LABORAL CRECIMIENTO CONSOLIDACIÓN DISFRUTE
hay intereses, preocupaciones y necesidades diferentes. Pensar en los momentos vitales
nos permite generar WOWs y vinculación emocional en el colaborador.
Crecimiento profesional, Nuevas responsabilidades, Afianzar lo logrado, lograr lo Sentirme útil hacia otros,
disfrutar el corto plazo, formar una familia, adquirir que no se ha podido hasta aprovechar lo que no se ha
empezar a gestionar una vivienda, desarrollarse ahora, una nueva etapa podido hasta el momento
alguna responsabilidad profesionalmente para los hijos, padres...
PREOCUPACIONES Y OBJETIVOS
Con este objetivo y teniendo en cuenta este principio, se han desarrollado distintas iniciativas, tales como:
#aprendizajesCX
En Experiencia de Cliente hemos aprendido que con nuevas herramientas y una visión
outside in, la actividad que las compañías venían haciendo alcanza nuevos límites.
ENSAMBLA LAS PIEZAS los procesos o las herramientas, la organización se tambaleará. Por eso tiene mucho más sentido trabajar de una forma iterativa, en la que vamos trabajando sucesivamente en dar
respuesta a diferentes necesidades y empleados, con diferentes palancas, e ir modificando sensiblemente el contexto, a través de las distintas políticas.
2 GIFTCAR
STEP SALIR DE LA ZONA DE CONFORT - Una vez comprendemos lo que • Hay un mundo más allá de
Google. Y para demostrarlo, os
sucede en la organización, llega el momento de mirar fuera del sector y del traemos una muestra de nuestro
área funcional (nuestras zona de confort) para inspirarnos con tendencias y último Informe de Tendencias en
RRHH, con más de 300 casos de
best practices. Debemos tratar de huir de los referentes clásicos, como éxito en gestión de experiencia
Google o compañías GPTW , pues a menudo son empresas modestas las de empleado.
que más nos sorprenden por su ingenio y creatividad. • Aplica el código E2XGIFT para
obtener un 50% de descuento en
el Informe.
CLAVES
TIP NO. 3
*
En IZO Store dispones del
Para compañías disruptivas Innovation Toolkit con metodolo-
gías para innovar desde las
tendencias y casos de éxito.
STEP
DESIGN MULTIMEDIA
En este momento, se trata de ordenar todos los inputs que hemos venido recogiendo (tendencias, políticas,
contexto, necesidades y objetivos, estrategia de la compañía, etc), seleccionar y rediseñar los distintos
puntos de contacto, y finalmente, aterrizar esos rediseños a acciones de transformación que podamos
monitorizar, y que deberemos evaluar, priorizar y pilotar en entornos controlados.
Aquí es donde tiene más sentido aplicar técnicas de Design Thinking y similares. Las acciones de transfor-
mación tendrán que ver con cultura, con procesos, con entorno – tecnología, con políticas... Pero no orien-
temos el taller desde las áreas funcionales de RRHH, sino desde la realidad del empleado, desde su
Journey y sus Arquetipos. Después y airemos etiquetando las iniciativas, para facilitar su implantación
#peoplefirst
El diseño de experiencias no es ajeno a tus destinatarios: involúcralos, cocrea, pilota y
evalúa con ellos. Sólo así tendrás la garantía de diseñar soluciones people-centered.
Son muchas las compañías que se preguntan cómo pueden generar Experiencias memorables en sus
empleados, en contextos de ajuste salarial. Pero lo cierto es que se presentan cientos de oportunidades
de impactar en aquellos empleados cuya máxima preocupación es llegar a fin de mes. Pero recuerda que,
tal y como hemos visto en el paso 2, debemos inspirarnos más allá de los departamentos de RRHH.
Por ejemplo, la entidad financiera ING avisa a los clientes nada más recibir su nómina y les ofrece conse-
jos sobre cómo hacer la Declaración de la Renta o sacar más partido de sus ingresos, te avisa de ayudas
y subvenciones a su disposición, etc.. Snap Tax te ofrece asesoramiento fiscal y realiza por ti todos los
trámites administrativos relacionados con el pago de impuestos, con solo fotografiar tu nómina.
¿Por qué las empresas no estamos presentes ni potenciamos los momentos que generan verdadero agra-
decimiento en nuestros empleados?
IZO ha desarrollado la metodología Emotional Interaction Design™ para incorporar las emociones
en nuestros procesos, políticas e interacciones con empleados. Si quieres más información, contacta con
marketing@izo.es.
Mapea la emoción
durante la interacción e
identifica los momentos
de alta intensidad Aplicar las técnicas de
rediseño de interacciones
para transformar la curva
Identifica la emoción emocional
incial del cliente
KPIS DE EMPLEADO
Cuando en IZO trabajamos la CX, siempre vemos de qué forma la Experien- TIP NO. 5
cia de Empleado afecta a la Experiencia de Cliente. En este caso, el proceso
Debemos pensar acciones
sería a la inversa, y es muy importante hacerlo porque es aquí donde vamos que impacten tanto en
a ver la contribución a negocio, fundamental para ir logrando ese cambio empleados como en clientes.
Por ejemplo, Direct TV
cultural. DIRECTV en Colombia le
instala gratuitamente el
paquete Full a todos los
trabajadores del Call Center.
CLAVES
No importan que estén
externalizados… es decir, ni
siquiera son empleados de
Directv, pero la compañía
sabe que para que puedan
explicar al cliente y transmi-
tir con pasión la ventajas del
11 Transformación Cultural
Una lluvia fina de acciones
producto, tienen que ser
usuarios del mismo.
#peoplefirst
Transforma desde el impacto
en la experiencia de cliente
a la vez que buscando cam-
bios en las palancas de la
Experiencia.
12 KPIS de Empleado
Significado más allá del dato
·#PEOPLE FIRST
ESTO NO VA DE PREGUNTAR,
SI NO DE ESCUCHAR, PARA
PODER INCIDIR SOBRE LO
QUE VIVEN LAS PERSONAS.
A partir de esa reflexión, los programas de Voz del Cliente evolucionaron para medir con una mayor
recurrencia, ya que esto nos daba la capacidad de accionar y transformar lo que estaba sucediendo.
Actualmente, los programas VoC están dirigidos a transformar esas experiencias en tiempo real de tal
forma que, en el momento que ocurre determinada experiencia y que no es lo que queremos que el cliente
viva, podamos corregir el rumbo con campañas y acciones específicas, previamente planificadas, para
recuperar esa experiencia.
Cuando pasamos a la gestión de personas, todas estas reflexiones son también válidas. Medimos cada
dos años y entretanto no hacemos demasiado, o realizamos mediciones en momentos muy concretos, por
ejemplo, cuando finaliza una formación, y generalmente para obtener una subvención ;)
#AprendizajesCX
En Experiencia de Cliente hemos aprendido que no es suficiente
con hacer una medición al año. Necesitamos combinar una visión
global con pulsos continuos en los touchpoint clave.
Algunos aprendizajes derivados del mundo del cliente que podemos aplicar a las métricas del empleado:
Definir KPIs que nos permitan identificar las Causas Raíz, no sólo los síntomas.
Aprovechar el potencial big data y small data de las herramientas internas (intranets, apps, etc).
Comprometerse a tomar medidas según los resultados (p.e. criterios de reacción claros)
Analizar el ROI (contribución a negocio) pero también el RON (coste de no hacer nada)
Preguntas
& respuestas
El trabajo difícil es comprender las expectativas, entender el momento en el ciclo de vida en el que se Estas situaciones nos las encontramos más a menudo de lo que puede parecer, y de hecho, hay un factor
encuentran las personas, y debemos tratar de identificar grupos de empleados que tengan expectativas clave de fracaso, que es la falta de impulso desde la Alta Dirección. Sin ese impulso, es muy difícil conse-
homogéneas hacia la organización. Esos grupos nos van a permitir priorizar o comprender mejor estas guir esas transformaciones, y muchas veces, especialmente en el mercado latinoamericano, la gestión de
diferentes políticas o acciones que tenemos que ir desarrollando en el interior de la organización. Al igual la experiencia de cliente o de empleado parte de mandos intermedios que identifican el potencial y el valor
que en la gestión de la experiencia de cliente, que llevamos trabajando desde hace 20 años, y el trabajo de este enfoque de gestión, que puede permitir a la compañía llegar a lugares donde hasta ahora no
fundamental es esa investigación con un carácter cualitativo y cuantitativo que nos permite construir estos habían llegado. Pero claro, los mandos intermedios no siempre cuentan con el apoyo (real, no declarado)
grupos. Los mapas emocionales, los ritmos circadianos, destrezas digitales, estilos de liderazgo, etc. son para hacerlo realidad. Por tanto, si eres un mando intermedio, dispones de dos técnicas para lograr ese
conceptos que pueden hacer estos arquetipos más accionables para la compañía. apoyo: la primera, reservar un presupuesto para cafés y cervezas. Con esos cafés, puedes lograr ponerte
de acuerdo con tus pares, buscar aliados pero no te confieras en mesías o llanero solitario, porque vas a
Debemos huir de las variables clásicas, como sexo, edad, área, etc. pero también debemos tener cuida- avanzar muy poquito. Y la segunda técnica es aprender a hablar el lenguaje de la dirección, es decir, los
do, pues deben ser rasgos y conductas fáciles de identificar y de introducir en un CRM de empleado. números. Trata de cuantificar el impacto económico de todo este modelo, lo que se puede llegar a ganar
Podemos segmentar por perfiles o roles en la organización, pero siempre que comporten diferencias (o perder) si seguimos como hasta ahora. Estas dos cifras son mágicas.
profundas. Por actitudes hacia el cambio (el Doer, el sarcástico, el que sigue la corriente), por expectativas
o aspiraciones (el ambicioso, el corporativo / comprometido, el mercenario), etc. Si quieres influir en la Dirección General sobre la necesidad de gestionar la Experiencia de Empleado,
tendrás que hablarles de lo más que le importa.
Recomendamos criterios actitudinales, rasgos de personalidad que impliquen diferentes pesos en los tipos
de necesidades (p.e. extrovertidos / introvertidos) y en los proyectos vitales. también podemos recurrir a la REALIDAD. La Alta Dirección raras veces conoce lo que sucede en primera línea. Necesita tener una foto
triada motivacional de MacCleland, o tratar de diferenciar entre empleados fans o mercenarios (ejemplo de lo que pasa en la base del negocio, donde se la juega. Muéstrale esa foto y tendrás su atención.
Key Question: ¿si te tocara la lotería mañana, seguirías viniendo a trabajar?).
FUTURO. La empresa siempre será un 20% de la que él se imagina que puede llegar a ser, la que le gusta-
Estos segmentos los podemos complementar con un arquetipo del empleado ideal, para cada segmento, ría que fuera. Una que está dibujada en su Plan Estratégico y otra, la que gestiona. Y no le gusta lo que
y en ocasiones resulta útil perfilar también el “No Empleado” (esta compañía no es para...). ve. No le gusta lo lento que va todo. Demuéstrale cómo el proyecto lograría acercar esa “empresa”
CONFLICTOS. La Dirección pierde más tiempo en solventar conflictos entre áreas que en gestionar el
futuro. Necesita un modelo que una a las áreas en lugar de separarlas. Y la gestión de la Experiencia de
Cliente / Empleado rema a favor de la transformación que pretende, porque ayuda a eliminaresos silos
funcionales, proporciona un lenguaje común, aúna a las áreas. ¡Destaca este beneficio!
En cualqueir caso, si para movilizar acabas enfrentándote con otras áreas, le habrás generado un nuevo
problema a la Dirección. ¡Gánatelos en privado mostrándoles cómo la Experiencia de Cliente / Empleado
les ayuda en sus respectivos KPI’s!
Las encuestas de clima por lo general están construidas con el propósito de elaborar rankings y comparati- En relación a quién debería estar a cargo de ello, de una forma natural, los equipos de RRHH tienden a
vas, tanto internas (entre áreas) como externas (con otras compañías). Este propósito es muy recomendable asumir el rol, habitualmente con el apoyo de equipos de endomarketing. Aquí es donde suele residir el core
y acertado, pero las encuestas de clima son mediciones costosas, cuyos resultados no son inmediatos, de esta gestión. Ahora bien, esta gestión no debería estar a cargo de RRHH. Ellos pueden ayudar a marcar
ofrecen outputs al cabo de un cierto tiempo. Por tanto, solo nos permiten hacer planes de acción anuales las directrices, a proporcionar herramientas, pero son los diferentes líderes los que hacen realidad la
o a dos años vista. Los programas VoE, en cambio, son mediciones muy ágiles y económicas, muy cerca- cultura. Por eso es importante trabajar en ese mapa de alianzas, en mostrarnos como un facilitador que
nas al evento, con resultados en tiempo real, y por tanto, nos permiten ir transformando puntos de contacto. ayuda a conseguir las cosas, en muy diferentes lugares y niveles de la organización. En cualquier caso, a
la hora de promover una nueva cultura, siempre debe haber una colaboración y una comunicación muy
Por ejemplo, imaginemos una figura responsable de una extensa red comercial, con 100 personas bajo fluida entre gestores de Experiencia de Cliente y aquellas figuras que deseen promover y liderar la transfor-
nuestra gestión, y si bien el resultado del área es buena, detectamos algunos segmentos cuyos resultados mación de la Experiencia del empleado. Y esa misma confluencia debe existir a nivel más operativo, entre
están estancados. Pues si desde RRHH podemos darle instrumentos para actuar hoy sobre esos segmentos, los equipos que están implantando las iniciativas. No podemos funcionar como mundos paralelos.
con acciones específicas y particularizadas para esos segmentos, necesitamos programas VoE que nos
permitan saber qué está pasando en ellos, qué satisfactores e insatisfactores, qué frenos u obstáculos, qué 5 ¿Es válida la pregunta del NPS para evaluar en engagement de los empleados?
emociones y preocupaciones están operando en ellos. En IZO recodamos un fabuloso caso de éxito que
tuvo lugar en el departamento de recobro de una institución de créditos personales y de consumo. Se detec- En efecto, de hecho existe una variante del NPS, que es el eNPS (employee Net Promoter Score), cuya
tó que la situación de crisis económica impedía a personas hasta ahora muy cumplidoras, devolver sus finalidad es precisamente esa. Muchas compañías formulan la pregunta de la siguiente forma: “Recomen-
cuotas, pero también pagar facturas, y estas personas tendían a contar su situación a los agentes, que se darías a un familiar o amigo ser parte de la compañía / trabajar en la compañía”. Es decir, ¿recomenda-
iban contagiando poco a poco por este desánimo, por lo que su estado emocional a primera y a última ría este trabajo a alguien a quien quiero, alguien que me importa? Por tanto, nos arroja mucha información
hora de la jornada laboral era completamente diferente. sobre el nivel de engagement o vinculación. Otro dato curioso es que estas valoraciones de eNPS van
empeorando a medida que nos alejamos del CEO. También solemos encontrar que distintos equipos de
Cuando se identificó esta problemática, se pudieron tomar medidas concretas, como la definición de un la compañía registran puntuaciones de eNPS diferentes, sobre todo aquellos que tienen relación directa
protocolo emocional de gestión del recobro, pero también formación a los gestores para que pudieran con el cliente, y naturalmente, esto tiene implicaciones muy importantes para la compañía, pues repercute,
lidiar con estas emociones (inteligencia emocional). Esto difícilmente habría sido posible con una encuesta directamente en lo que vive el cliente, en el propio NPS de la compañía. De hecho, la correlación entre
de clima. eNPS y NPS individual (NPS de los clientes que interactúan con cada empleado) es muy elevada.
Se pueden seguir muchos caminos. Muchas compañías optan por conseguir pequeños casos de éxito, 9 ¿Cómo hacemos realidad todo esto en un país con fuerte inflación, presión salarial
que ayuden a convencer a organizaciones que sean escépticas hacia esta gestión de la Experiencia de y regulación laboral estricta, muchas veces, a contracorriente de las tendencias?
Empleado, o a conseguir aliados clave. Ahora bien, debemos tener presente que hay cosas que son
complicadas de trabajar en un único departamento, como por ejemplo, la movilidad interna. Pero Pues aquí es donde más debemos recurrir al concepto de #PeopleFirst. Casos extremos como Venezuela
siempre que sea posible, es adecuado hacer un piloto (en un territorio, en una división, etc), siempre que requerirían un modelo particular, pero en definitiva, el contexto de lo que está pasando en el país debe
tengamos en cuenta que las acciones deben pilotase en los arquetipos identificados, por l que los grupos estar contemplado en el modelo que apliquemos. Por lo general, esta influencia del entorno la veremos
de control deben establecerse en cada arquetipo. reflejada en el análisis de necesidades y en las distintas palancas que podemos accionar. Detectaremos
necesidades que no son prioritarias, y otras que requieren un gran foco, como pueden ser las de
carácter funcional o incluso social. A mediad que cambie el contexto, estas necesidades irán cambian-
do, por lo que la definición de arquetipos debe ser también algo iterativo.
De este modo, el área de Recursos Humanos es importante, pero no es el único importante. Por ejemplo,
un elemento donde se evidencia esta realidad es cuando tenemos una necesidad que nace de otro depar-
tamento, debemos resolver algo con otro departamento, pero resulta que cómo en nuestra organización
trabajamos como silos, no existe demasiado apoyo entre unos y otros, esto genera tensiones o conflictos
entre áreas, porque tenemos prioridades diferentes. La Experiencia de Empleado también busca trabajar
esto, n solamente evolucionar las políticas de RRHH. Otra cosa es que desde las políticas de RRHH pode-
mos accionar y podemos incidir de una forma muy clara y directa sobre la Experiencia del Emplead, no
sólo aquél en contacto con cliente, sino en todas las áreas y en todos los niveles jerárquicos, pues si bien
el fin último es transformar la Experiencia de Cliente, muchas veces, para que las personas que estén en el
front, puedan entregar la experiencia que deseamos a nuestros clientes, está condicionado a que sucedan
(o no sucedan) ciertas coas en el back. Si la experiencia de empleado solo la afrontamos en determinadas
partes o niveles de la organización, no va a permear en la toma de decisiones, en cómo priorizamos, etc.
Y esto es necesario.
Co-creación y diseño
de las interacciones
Voz del Employee
Employee críticas
Empleado MOTs
Journey
Assessment Happiness
Mapping Definición y Visión de la
Employee Survey
Estrategia de Experiencia
Experience
de Empleado
Cultura de Experiencia