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Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CLUSTER Y COMPETITIVIDAD EN LA MYPE

CURSO:
GESTIÓN DE MYPES
DOCENTE:
Mg. SALAZAR ALCARRAZ, Jesús
INTEGRANTES:
ATENCIO SACRAMENTO, WALDIR
CONDOR PILCO, Leonela
CRUZ MATO, KEVIN
HERMITAÑO URETA, GIANMARCO
JUNES ADVINCULA, ANTHONY
| OSORIO MARCELO, DENNIS
PACHECO DEUDOR, DEYVIS
RIVERA SANTAMARIA, Silvia
ROMERO CAMACHO, Eva Ninfa

SEMESTRE:
| V-A

AÑO:
2017
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DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado a mis padres quienes con

su apoyo incondicional motivan mi aprendizaje, al

docente por brindarnos sus conocimientos y

formarnos en este camino profesional.

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INTRODUCCIÓN

En el área de la Dirección de Empresas el estudio de la competitividad empresarial, sus causas y las

formas de alcanzarlas constituyen una preocupación fundamental.

La competitividad se entiende como una realidad dinámica y comparativa con las de más empresas, es

decir, es un rasgo de las empresas a través del cual aseguran su presen- cia en un mercado y/o incrementan

su participación en el mismo en rivalidad con otras empresas.

Cuando se analizan los factores que influyen en la competitividad empresarial se con- sideran las

variables macroeconómicas, las sectoriales y las de carácter intraempresarial.

Por parte de la Administración Pública existe un claro interés por tratar de impulsar aquellas acciones

que puedan generar una mejora de la ventaja competitiva de las em- presas que, a su vez, supondrá una

mejora de la competitividad de la región en la que se encuentran. Entre estas medidas, la creación de

clusters ha contado con muy buena acogida.

En el trabajo que presentamos tratamos de valorar la idoneidad de la política de creación de clusters,

analizando su contribución a la mejora de la competitividad de las empresas.

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CONTENIDO
CARATULA
DEDICATORIA
INTRODUCCIÓN

CAPITULO I
LOS CLUSTER 6
1.1. CONCEPTO 6
1.2. ELEMENTOS 9
1.3. COMPONENTES DE UN CLUSTER 9
1.4. CARACTERÍSTICAS COMUNES A LOS CLUSTERS EXITOSOS 9
1.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CLUSTER 10
a) Ventajas
b) Desventajas

CAPITULO II
COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS 13
2.1. ¿QUÉ ES COMPETIVIDAD? 13
2.2. LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS 14
2.3. EL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD 19
 NIVEL META 17
 NIVEL MACRO 18
 NIVEL MESO 18
 NIVEL MICRO 19
CAPITULO III
COMPETIVIDAD Y CLUSTER EN LA MYPE 20

CAPITULO IV
CASOS PRÁCTICOS 23
4.1. COMPLEJO GAMARRA: CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE
PRENDAS DE VESTIR 23
4.2. PARQUE INDUSTRIAL O ZONA INDUSTRIAL EN VILLA EL SALVADOR 24
4.3. FABRICANTES DE CALZADO DE TRUJILLO 24
4.4. LOS ESPÁRRAGOS DE TRUJILLO E ICA 25

CONCLUSIONES
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
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CAPITULO I

LOS CLUSTER

1.6. CONCEPTO

Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Comienza por abrir la

puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia.

Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vínculos

de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtención

de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podría definirse como un conjunto

o gupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada,

interrelacionada mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos

mercados, tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos del sector

industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administración,

pueden mejorar su competitividad. En la práctica, para la puesta en marcha de planes de

potenciación de "clusters" empresariales, las Administraciones más activas en este campo suelen
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estructurar cada iniciativa en cuatro grandes fases: la identificación y priorización de clusters, la

realización de estudios-diagnóstico sobre cada "cluster", la definición de sus planes conjuntos de

mejora de la competitividad y, finalmente, el apoyo al desarrollo y ejecución de los planes

elaborados para los clusters.

De este modo, se pretende que los empresarios conozcan la problemática interna y externa de su

actividad industrial y trabajen juntos para buscar soluciones de una manera activa y participativa.

 Cluster Físico

Un cluster físico es una concentración geográfica conectada no necesariamente articulada

de empresas del mismo ramo económico, de proveedores especializados de las mismas,

de oferentes de servicios al productor y de compañías en ramas económicas vinculadas.

 Cluster integrado funcionalmente

Es un cluster físico de empresas, proveedores especializados, oferentes de servicio e

instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de investigación,

empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que compiten y cooperan en un

campo económico específico mediante el desarrollo sostenido de economías de

aglomeración caracterizadas por:

a. Creciente eficiencia operativa de cada eslabón de la cadena.

b. Alta eficiencia de integración óptima entre los eslabones de la cadena de valor que

caracteriza al cluster.
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La formación de los clusters nos permite generar economías de aglomeración y de integ

ración funcional. Atraves de ellos se busca tener ventaja competitiva sustentable y gener

ar mayor valor agregado.

Beneficios de Agruparse

• Sobrevivir en la Globalización

• Generar mayor valor agregado

• Disponer de mayor poder adquisitivo

• Ejercer poder de negociación en los mercados

• Acceder a nuevos mercados

Retos de los Clusters en economías pequeñas

• Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios

• Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo

• Incentivar la investigación para el desarrollo empresarial

• Fortalecer la cooperación con el sector académico en si mismo

• Aprender y cooperar para mejorar el desempeño de un sector

Fortalezas del Cluster

• Lograr la estandarización de los productos.

• Suscripción de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando la salida

en el mercado de la producción.

• Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (Continuidad).

• Menor costo unitario de los insumos.

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• Mejor manejo del servicio de logística.

• Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo de las

partes.

• Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones.

• Manejo descentralizado, pero eficiente de la información.

• Mayor nivel de desarrollo y de competitividad.

• Mejoras en calidad y consistencia de los productos.

Modelos de Cadenas Productivas

• Cluster o agrupamiento empresarial

• Distritos o Parques Industriales

• Encadenamiento Productivo

Pasos para implementar un cluster (Tiempo estimado de 6 meses)

 Entendimiento de los conceptos de los CLUSTERS

 Análisis económico de los sectores motores del desarrollo

 Identificación y selección de cadenas productivas.

 Identificación de los componentes críticos (Grupos empresariales)

 Identificación de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales)

 Diagnóstico de la cadena productiva

 Perfil de las empresas participantes

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 Infraestructura física y de servicios

 Análisis del entorno

 Comportamiento global de la industria

 Comportamiento regional de la industria

 Fortalezas y Debilidades (FODA ) Competitivas

 Diseño del Plan Estratégico de Desarrollo de Negocios.

 Calendarización del proyecto

 Implementación

1.7. ELEMENTOS

En los Clusters hablamos de tres elementos importantes para la implementación de un Cluster:

 La Integración: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, una nueva cultura

que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en común.

 Agrupaciones y Alianzas: Las agrupaciones no son cooperativas, son agrupaciones de e

mpresas deun mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo

informático, adquirir"poder adquisitivo", intercambiar ideas e implementar innovacione

s que beneficien a todos comogrupo. Esto implica el acercamiento a la competencia de

manera saludable y en el mejor interés de lasempresas y el país. Las alianzas son muy i

mportantes siempre y cuando están sean "totalmentetransparentes".

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 Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales, su ubicación, zonificación y regu

laciones. Quequede claro que estos son "Empresa Privada" y no tienen ningún nexo con

el Cluster. El únicocompromiso es la contratación de los beneficios que este brinda bajo

contratación bilateral y equitativa.Pongamos un esfuerzo en entender la importancia de l

os Clusters y como estos se implementan para lasalud económica y productividad de nu

estros países.

1.8. COMPONENTES DE UN CLUSTER

 Las empresas

 Servicios de proveedores

 Los proveedores de componentes

 Proveedores de capital y equipos

 Instituciones de investigación y desarrollo

 Consumidores

 Organismos/Agencias Públicos

 Infraestructura Pública.

1.9. CARACTERÍSTICAS COMUNES A LOS CLUSTERS EXITOSOS

•  Entendimiento común de la competitividad y el rol de los clusters en la ventaja

competitiva.
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•  Focalización en la eliminación de los obstáculos y flexibilizar restricciones a las

mejoras del clúster.

•  Apropiados límites del cluster.

•  Amplia participación de participantes e instituciones asociadas.

•  Liderazgo del sector privado. ·

•  Mucha atención a las relaciones personales.

•  Un sesgo hacia la acción.

•  Institucionalización.

1.10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CLUSTER

c) Ventajas

 Alto Crecimiento

 Alta productividad

 Mayor rentabilidad

 Mayor competitividad

 Mayor formación de nuevas firmas

 Alto crecimiento de empleos

d) Desventajas

 Inflación de costos laborales, arriendos y terrenos

 Ampliación de disparidades de ingreso

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 Sobre especialización
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CAPITULO II
COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS

2.1. ¿QUÉ ES COMPETIVIDAD?

Significa la capacidad de las empresas de un país dado de diseñar, desarrollar, producir y

vender sus productos en competencia con las empresas basadas en otros países”

La capacidad de una industria (o empresa) de producir bienes con patrones de calidad

específicos, requeridos por mercados determinados, utilizando recursos en

niveles iguales o inferiores a los que prevalecen en industrias semejantes en el resto del

mundo, durante un cierto período de tiempo El aumento, mantenimiento o disminución de

la capacidad competitiva guarda estrecha relación con las denominadas “tres E”: Eficiencia,
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Eficacia y Efectividad. Eficiencia en la administración de los recursos disponibles, eficacia

en el logro de los objetivos fijados y efectividad en la combinación de ambos para lograr la

satisfacción de sus clientes, sus empleados y sus accionistas.

2.2. LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS

Para crear, cambiar u optimizar nuestra estructura competitiva (conjunto de acciones, elementos

yestrategias que nos generen competitividad), habremos de prestar atencion con carácter de

detalle a los siguientes aspectos:

a) La disposición de una estrategia: Hemos de dotarnos de una planificación estratégi

ca que nos permita determinar claramente nuestros objetivos desde el previo análisis de

nuestro entorno y la evaluación de nuestras capacidades. Sin una determinación clara de

objetivos nos será imposible ser realmente competitivos. Más allá de la denominación,

una buena planificación es equivalente a un proceso de reflexión y análisis entre los

distintos actores de nuestra empresa con una sistemática recogida de conclusiones y

voluntades.

b) Una política clara de RRHH y de gestión de nuestros equipos que nos permit

a establecerestrategias de captación y fidelización así como de retribución acordes c

on las nuevas exigencias ycon una situación de escasez de mano de obra cualificad

a por la crisis de vocaciones y la falta deatractivo del sector (estacionalidad y entorn

o retributivo).
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c) Una estrategia de gestión y relación con nuestros proveedores (de materias primas y de

servicios)que encaje con nuestra estructura de costes y asegure una calidad razonable

de nuestros productos yservicios. Esta estrategia también debe incorporar elementos de

fidelización si visionamos a nuestrosproveedores como una parte importante de nuestr

a estructura competitiva.

d) Disponer de una política clara de producto/ servicio, concordante con nuestros o

bjetivos ydotada de la flexibilidad, innovación y diferenciación necesarias para

competir en un mercadoglobalizado donde los cambios en los gustos y las necesi

dades de nuestros clientes y en nuestros mercados son constantes.

e) Establecer los mecanismos necesarios para asegurarnos el conocimiento suficie

nte de nuestrosmercados y de nuestros clientes. Estos mecanismos combinados con

la política de producto / servicioson los que nos han de permitir asegurar la focaliza

ción de nuestros servicios a las necesidades yexigencias de nuestros clientes, anticip

arnos a los cambios y adaptar nuestros procesos de produccióny prestación de servicios

así como el establecimiento de técnicas de fidelización y de especialización.

f) Apostar decididamente por la calidad, por un nuevo concepto de calidad, la qu

e denomino“calidad razonable” entendida como aquella que trasciende de una mar

ca distintiva para aseguraruna relación prestación de servicio / precio acorde con las d

emandas de nuestros clientes, que resultejusta y no genere decepciones en sus expecta

tivas. También habrá que dotarse de los mecanismosnecesarios para evaluar nuestros

logros y asegurar aquellos estándares que nos hayamos impuesto.

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g) Dimensionar, adecuar y gestionar con eficiencia nuestras infraestructuras. Por

su propianaturaleza una buena parte de las actividades y la experiencia turística está

n ligadas a la existencia deuna determinada infraestructura. Aunque estas suelen defi

nirse como básicas y complementarias,hoy todas han de ser percibidas como neces

arias y clave ya que el propio goce de la experienciaturística es integral. La correct

a dimensión (tamaño) y dotación (equipamientos y atractivos) resultaclave para nu

estra competitividad habiendo que evitar tanto su sobredimensión como la

infradotación.

h) Afinar la capacidad de incidir en nuestro entorno más próximo. La transversalida

d del hechoturístico comporta una clara dependencia de nuestros negocios con respe

cto a nuestro entorno. Essabido que el turismo no puede disociarse del territorio que le

da soporte por lo que la rentabilidad ycompetitividad de nuestros negocios tiene una c

lara dependencia de la competitividad del territorioen el que se hallen. En la medi

da en que podamos influir para asegurar dicha competitividad,reforzaremos tambi

én nuestra estructura competitiva.No menos importante es dotarnos de los mecanismo

s necesarios para poder prever los cambios ennuestro entorno más lejano, para ello ha

brá que aplicar sistemáticas de información precisas.

i) El liderazgo de nuestros directivos. Las personas que tienen la responsabilidad de diri

gir al equipohacia la consecución de los objetivos prefijados son clave en nuestra estr

uctura competitiva sea cualsea el tamaño de nuestra empresa. Habrán de ejercer e

l liderazgo: establecerán los objetivos yresponsabilidades individuales, definirán el

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ritmo y enfoque del trabajo, controlarán sus avances,evaluarán los resultados indi

viduales y del grupo y harán los ajustes necesarios. Recompensarán loslogros y fom

entarán la comunicación efectiva y afectiva, determinarán los hitos y mantendrán

El control también de los resultados finales.

2.3. EL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD

El plano operativo de la competitividad depende del nivel de análisis al cual se esté haciendo

referencia, del producto analizado y del objetivo específico que se persigue alcanzar con el

análisis.El enfoque sistémico distingue cuatro niveles de análisis, distintos pero

interrelacionados entre sí, cuyo fin es examinar la competitividad: el

nivel ‘meta’, el nivel ‘macro’, el nivel ‘meso’ y el nivel ‘micro.

 NIVEL META

Este nivel se inserta de forma complementaria en cada uno de los otros niveles, y se

refierere a aspectos del recurso humano, como desarrollo de habilidades y conocimientos

y, por ende, comprende los temas de educación y capacitación.

 NIVEL MACRO

En este ámbito aparecen elementos de carácter social (como la inseguridad

ciudadana), y las variables macroeconómicas manejadas por el Estado,

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como el déficit fiscal, la inflación, y con ella el tipo de cambio y la tasa de interés, las

cuales afectan sustancialmente el comportamiento productivo.También entran en juego

aquellos aspectos externos al país y que influyen en la cadena, como son los precios

internacionales y las exigencias de calidad en los mercados finales. Las políticas de manejo

integrado de recursos naturales se conciben en este ámbito con el fin de mantener el

equilibrio de todo el sistema de desarrollo sostenible. Asimismo, dentro de este

ámbito,se encuentran factores referentes a la demanda, tales como: gustos y

preferencias de los consumidores, volumen y tendencia de crecimiento, origen, tipo y

grado de segmentación y exigencias o grado de sofistificación de los consumidores.

 NIVEL MESO

En este espectro se destacan elementos como la infraestructura y el desarrollo de logística,

la base de recursos naturales, las características agroecológicas y los elementos climáticos.

 NIVEL MICRO

A nivel micro, se identifican factores que condicionan el

comportamiento de la empresa, como la productividad, los costos, los esquemas de

organización, la innovación con tecnologías limpias, la gestión empresarial, el tamaño de

empresa, las prácticas culturales en el campo, tipo de tecnologías, conciencia ambiental de

la empresa, diversificación y control de calidad de los productos, avance es

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esquemas de comercialización y distancias entre fuentes de materias primas,

empresa y mercados (traducido en costos de transporte).

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CAPITULO III
COMPETIVIDAD Y CLUSTER EN LA MYPE

Un cluster es, ante todo, un cambio radical en nuestra manera de hacer negocios. Si normalmente

vemos a otras empresas que desarrollan el mismo giro de negocio que nosotros como competencia,

la generación de cluster nos propone comenzar a verlas como aliados para, a su lado, generar

soluciones que permitan mejorar la competitividad y elevar la calidad de nuestro productos y

servicios.

un cluster es un conjunto de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona

geográfica limitada e interrelacionadas mutuamente en torno a mercados, tecnologías y capitales

productivos afines, formando un sistema interactivo en el que pueden mejorar su

competitividad.
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La formación de cluster permite la consolidación de cadenas productivas, las cuales facilitan a

las empresas el crear una ventaja competitiva sostenible gracias a la eficiencia colectiva y los

vínculos estrechos de colaboración, mejor comunicación, presiones conjuntas y aprendizaje

constante.

Pero no todo queda en manos de las empresas. La existencia de cluster empresariales sirve para

los gobiernos como punto de partida para el diseño de políticas y programas de apoyo para los

diferentes giros de negocio a potenciar. Por ejemplo, el apoyo para el comercio internacional de

determinados productos o el acceso a financiamientos o fondos de inversión.

Dentro de los beneficios que pueden obtener las empresas al formar parte de un cluster,

podemos mencionar:

 Sobrevivir en la Globalización

 Generar mayor valor agregado

 Disponer de mayor poder adquisitivo

 Ejercer poder de negociación en los mercados

 Acceder a nuevos mercados

Por ejemplo, en el Perú tenemos el caso del Instituto Peruano del Algodón -IPA-, el primer

cluster productivo que impulsó la Comisión para la Promoción de Exportaciones -PROMPEX-, en

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colaboración con el sector privado. La asociación involucra a 60 industrias del rubro de

confecciones, tejidos, desmotadoras y empresarios agrícolas. Esta cadena enfrentó la pérdida

de las características de dureza, resistencia y color del algodón peruano, inclusive del “pyma”, por

lo que encaminó sus esfuerzos a invertir y llevar a cabo una investigación genética.

De igual modo, abarcando desde las curtiembres hasta los talleres de los productores está

la Corporación de Cuero y Calzado, otro cluster. Con el respaldo de entidades promotoras, y la

cooperación internacional y el programa Pro Calidad, el cluster opera desde la meseta del Bombón

-Junín- donde busca promover la utilización del cuero de ganado ovino, hasta la denominada mesa

de concertación, con las pequeñas empresas del calzado.

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CAPITULO IV
CASOS PRÁCTICOS

Principales grupos de eficiencia en el Perú.Algunas experiencias de grupos de Micro y Pequeñas

empresas que han crecido sostenidamente en los últimos años y constituyen claramente ejemplos de éxito

económico y creación de riqueza desde lo popular.

4.5. COMPLEJO GAMARRA: CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRENDAS DE

VESTIR

El Complejo Gamarra se ubica en una zona del distrito de la Victoria, Lima.. Esta integrado por

25 manzanas aproximadamente, consta de más de 12 galerías grandes (edificio de un máximo

de 11 pisos que albergan hasta 150 tiendas y talleres) y muchas galerías medianas y pequeñas

(de 40 a 50 establecimientos). No seconoce ningún censo exacto sobre el número de

establecimientos, pero se estima que existen más de 6,000 talleres y tiendas en esta zona, donde

lo característico de ella estando la combinación de actividadeseconómicas, producción,

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comercio y servicios, como los tamaños empresariales, micro, pequeña y medianaempresa, con

un claro predominio de las dos primeras modalidades.Como sabemos la economía peruana ha

pasado varios ciclos en estos últimos 20 años, sin embargo, estazona ha continuado creciendo,

tanto en los períodos de reactivación como de recesión. Los indicadores más claros del

crecimiento podemos ver a través de la construcción de nuevos edificios (galerías). El

dinamismo de esta zona le ha valido el calificativo del Taiwán Peruano. La oferta del

complejo de Gamarra es variada, principalmente se ofrece prendas de vestir como ropas para

bebés, niños, damas, caballeros, deportivas, chompas, vestidos, prendas de hilo, prendas de

lana, etc. Y algunas empresas solo alquilan los servicios de otras como bordados, corte,

costura, remalle, etc.

4.6. PARQUE INDUSTRIAL O ZONA INDUSTRIAL EN VILLA EL SALVADOR

Hace dos décadas se inició la construcción del Parque Industrial orientado hacia la pequeña y

micro empresa, donde el esfuerzo mancomunado de la población y autoridades edilicias han

conseguido que esta gran obra sea hoy una realidad concreta: 1,200 micros y pequeños

empresarios produciendo más de 500 bienes diversos en los diferentes sectores productivos y

contribuyendo a la creación de mayor valor agregado dentro y fuera del distrito.

El conjunto del Parque Industrial, localizado en 180 hectáreas, alberga a productores que

agremiados en siete giro principales tales como: Artesanía, fundición, carpintería, metal

mecánica, calzado y a fines, confecciones textiles y servicios, estos generan alrededor de 15,000

puestos de trabajo y moviliza aproximadamente 30 millones de dólares anuales.

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4.7. FABRICANTES DE CALZADO DE TRUJILLO

Se ha calculado en mas de 700 aproximadamente el número de PYMES fabricantes de calzado

incluyendo algunos fabricantes de insumos. Se agrupan principalmente en el distrito El Porvenir

e la ciudad de Trujillo, la mayoría puede considerarse en el estrato de la microempresa ya que

se trata de unidades de producción familiares que funcionan en viviendas (2 a 5 trabajadores)

las principales líneas de calzado de las empresas referidas son:

a. De vestir para caballeros;

b. De vestir y sport para damas;

c. Para niños; y

d. Zapatillas para caballeros, damas y niños.

4.8. LOS ESPÁRRAGOS DE TRUJILLO E ICA

1er. exportador mundial de espárragos verdes frescos. Ica y La Libertad ofrecen ventajas

naturales para el cultivo; valles rodeados por desiertos, lo que facilita el manejo de plagas.

Rendimiento tm/ha es el doble del promedio mundial. Inicios del cultivo 1952. Desarrollo de

encadenamientos horizontales y verticales: industrias de envases y embalajes, etiquetado,

fertilizantes, riego, bienes de capital, servicios de transporte y logística, consultoria

especializada.
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CONCLUSIONES

 Los clúster se forman por la interacción entre empresas, proveedores y

 clientes, las universidades y centros de I + D, capital riesgo,

 asociaciones industriales e instituciones públicas

 Se clasifica como sistema de innovación regional en red.

 Las empresas no pueden innovar solas, sino que requieren una intensa colaboración

 Gobierno no puede "reinventar la rueda"

 Funciones de política pública para reforzar el sistema de innovación, no crearlo.

 En el futuro, el papel de la política pública siempre será limitada al marco regulador.

 La principal fuerza impulsora seguirá siendo el mercado y la interdependencia

 Se requiere intenso compromiso en la innovación de las empresas.

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REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

 ARBONIES, A. L. (2002): «Cómo responden regiones y países al reto de la

Sociedad del Conocimiento», VI Foro de Orientación Estratégica, Consorcio Zona

Franca de Vigo, http://www.zo- nafrancavigo.com

 CONEJOS, J. y DUCH, E. (1995): «La creación de ventaja competitiva a nivel de

microcluster», Economía Industrial, n.º 303, pp. 159-170.

 DEI OTTATI, G. (1996): «El distrito industrial y el equilibrio entre cooperación y

competencia», Información Comercial Española, n.º 754, junio, pp. 85-95.

 FERRO, C.; RODRÍGUEZ, M. M. y VILA, M. (2000): «El proceso de creación de

Clusters», Har- vard Deusto Business Review, n. 97, julio-agosto, pp. 82-88.