SISTEMAS DE CONTROL

 EL CONTROL

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa

cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional

para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

Revisaremos algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

 Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el

proceso administrativo adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente.

 Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo

estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan.

 Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando
se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

 IMPORTANCIA DEL CONTROL

La importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El
control se emplea para:

 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes.

 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la

administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo.

 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.

 Enfrentar el cambio: Esta forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención de los clientes. La función del
control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de
todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos
y los servicios de sus organizaciones.
  TIPOS DE CONTROL

Existen tres sistemas que son los más utilizados para ejercer el control administrativo,
que sirven de guía para determinar el tipo de control que debe ser implantado según el
tipo de empresa de que se trate:

1.- Control guía o direccional: en este método los resultados se pueden predecir y
por lo tanto las acciones correctivas deben aplicarse antes de completar la operación. No
se espera estudiarlas hasta que aparecen los problemas, ya que sería inoportuno llegar
a ese punto para corregir el curso de la acción.

2.- Control selectivo: consiste en verificar las muestras de determinada operación

para detectar si cumple los requisitos previstos, esto nos sirve para determinar si se
puede continuar con el proceso.

3.- Control después de la acción: en este tipo de control se miden los resultados
una vez que la operación ha concluido, y se comparan con un estándar previamente
establecido. Los presupuestos son un ejemplo típico de este sistema de control.

 PROCESOS BÁSICOS DE CONTROL

El proceso básico de control, cualquiera que sea el área o nivel de la organización que se
controle, incluye -según Koontz y O'Donnell- tres pasos básicos:

1º.- Establecimiento de estándares.

Estos autores sostienen que, dado que los planes son las bases frente a las cuales
deben establecerse los controles, se deduce que el primer paso es fijar cuál va a ser el
resultado esperado. El control tiene sus propios problemas especiales, se necesita
establecer puntos de control y pueden surgir graves dificultades de valoración, siendo lo
fundamental la clara comprensión de lo que constituye un buen rendimiento.

Hay varios tipos de normas o estándares.

Ellos pueden ser tangibles y fácilmente cuantificables (expresados en términos físicos,

por ejemplo: cantidad de productos, relación horas/hombre, kw/hora, etc.) o, intangibles y
difícilmente cuantificables (expresados en términos cualitativos).

Cualquier actividad puede controlarse con respecto a uno o todos los siguientes factores:

1) Cantidad 2) Calidad 3) Uso del tiempo 4) Costo.

Así por ejemplo si tomamos comparativamente, una fábrica de alfajores, una empresa
lechera y una agencia de viajes, podríamos analizar los siguientes estándares tangibles:
ESTÁNDARES FABRICA EMPRESA AGENCIA
ALFAJORES LECHERA VIAJES
Volumen Litros de leche/ Pasajeros/vuelo/
alfajores/ hora/día/mes, etc. semana o tour,
CANTIDAD hora/día/mes, etc.
etc.
Sabor, frescura, Cuerpo (tenor Standard, lujo,
CALIDAD etc. graso), etc. Categoría Hotel
(estrellas), etc.
Producción Producción Diaria/ Hs. Vuelo;
USO DEL Diaria/ Mensual; Mensual, Duración Tour, etc.
TIEMPO Venta Diaria/ Consumo Diario,
Mensual, etc. etc.
Costo del Relación Leche/ Costo del tour,
COSTO Alfajor, Costo de crema, etc. Costo Habitación
la manteca, etc. Single, etc.
Todas estas normas o estándares pueden determinarse por distintos métodos:
estadísticos (muestras), empíricos (experiencia), cifras y estadísticas industriales de
asociaciones o empresas competidoras o similares.

Con respecto a los estándares cualitativos si bien son difíciles de controlar y de

establecer una norma (como por ejemplo sobre la imagen de la empresa, la confianza del
cliente o la moral de los empleados), al tener estos elementos cualitativos una
importancia creciente para el éxito de la organización moderna, se han implementado
algunas formas en que estos aspectos cualitativos puedan establecerse más o menos
cuantitativamente.

2º.- Medición del desempeño contra los estándares.

El administrador alerta que mira hacia adelante puede, a veces, predecir probables
desviaciones de las normas.

La medida del desempeño contra la norma o estándar debería ser una base futura, en tal
forma que las desviaciones puedan ser detectadas antes de su ocurrencia real y ser así
evitadas mediante los medios apropiados.

Cuando un plan es perfecto no es necesaria la acción correctiva, pero por supuesto la

perfección teórica ocurre muy pocas veces. Y aunque, como ya vimos, hay muchas
actividades en las que es extremadamente difícil establecer normas claras y hay muchas
que también son difíciles de medir, siempre hay que tratar de hacerlo.

Esta medición se puede lograr por varios medios, los más comunes son:

 Observaciones personales (directas)

 Datos estadísticos (Pesquisas de opinión)
 Informes orales
 Informes escritos
 Información contable.

Una vez que se ha obtenido la información por una o varias de estas vías (o cualquier
otra), antes de iniciar la corrección de las desviaciones, la lógica nos dice que es
necesario.
3º.- Corrección de las desviaciones.

La etapa de acción correctiva se ocupa de modificar la desviación del desempeño

planeado o modificar el plan para hacer asimilar o absorber los obstáculos que no
pudieran superarse.

Puede considerarse como el hecho de hacer cumplir o ver que las operaciones sean
ajustadas o se hagan esfuerzos, para que los resultados sean de acuerdo a lo esperado.

Una vez que se ha localizado la dificultad (análisis de los desvíos) como resultado de la
investigación provocada por la diferencia entre el estándar y los hechos (medición de
desempeño), rápidamente debemos efectuar los ajustes para corregir el desvío (acción
correctiva).
Así, si las circunstancias operatorias han cambiado lo que se planificó, tomaremos
medidas para hacer que se vuelva a la normalidad.

Así por ejemplo, Si nuestros subalternos no alcanzaron el desempeño requerido,

aclararemos las instrucciones que se les dio y, en caso de ser necesario, se los
adiestrará mejor, se analizará las motivaciones erróneas y quizá, hasta sea necesario
redistribuir el trabajo...

Y si no está en nuestras manos vencer la dificultad (por ej. aumentos de insumos por
encima de tendencias históricas, cargas impositivas no previstas, etc.) será preciso volver
al planeamiento y formular objetivos y programas adecuados a las nuevas circunstancias.

 EL CONTROL COMO SISTEMA

Entender al control como sistema implica reconocer no sólo los avances de la

Administración hacia la Teoría General de Sistemas, sino la importancia que tiene para la
Unidad de Información corregir su propia actuación aprovechando la nueva experiencia y
la información que recoge de la misma (retroalimentación).

De la formulación del control como función (expresamente indicada por Fayol), éste,
aparece ahora ligado a los sistemas, siendo fundamental el concepto de control
cibernético tal como lo expresan Johnson, Kast y Rosenzweig, entendiendo al control
como: "aquella función del sistema que proporciona en conformidad al plan, o en otras
palabras, el sostenimiento de las variaciones de los objetivos dentro del sistema dentro
de límites permitidos".

Así definido, tenemos primero que entender que el control es un medio, no un fin en sí
mismo.

Controlar es inducir al sistema a trabajar bajo un mandato vigilado con la finalidad de

asegurar a quienes ejecutan las tareas, que sus esfuerzos estarán acordes con los
objetivos y que les serán suministrados los medios precisos para conseguirlos.

En segundo lugar, la relación es no sólo de planeación/control, sino de

comunicación/control.
 De hecho, el control constituye el mecanismo en el que reside el comportamiento
cibernético el cual es analizado por la Cibernética, corriente precursora de la Teoría
General de Sistemas-

N. Wiener, el impulsor de la Cibernética, la define precisamente como "teoría del

control y de la comunicación". Aquí, el control tiene como función "enviar mensajes que
produzcan cambios efectivos en el comportamiento del receptor".

Es por ello que el diseño del sistema del control obedece a una estructura interna,
cuya dinámica es cíclica, y que incluye un elemento decisorio en su actuación.

Johnson, Kast y Rosenzweig enumeran cuatro elementos básicos en todo sistema

de control, los cuales son:

Estos elementos pueden visualizarse gráficamente

Existen dos tipos de sistemas de control: de secuencia abierta y de secuencia cerrada.

La diferencia básica entre estos dos tipos de control depende según la unidad de control
sea, o no, una parte integral del sistema que regula.

Así -usando el mismo ejemplo citado por los autores- un extractor de aire de cocina es un
ejemplo de secuencia abierta, ya que requiere de un dispositivo independiente del equipo
de ventilación, para su acción de control.

En cambio, el siempre mencionado termostato de un calefactor o un termotanque, es un

ejemplo típico de secuencia cerrada, dado que autorregula su funcionamiento, cuando al
bajar la temperatura del punto deseado, automáticamente enciende el mechero.

Como habrán comprendido, la secuencia abierta o cerrada depende de la existencia del

dispositivo de control interno o externo al sistema. En otras palabras, en los sistemas de
secuencia cerrada, los cuatro elementos del control pertenecen al sistema, siendo la
retroalimentación una parte esencial del mismo.

Con esta concepción del control como sistema, podemos interrelacionar las funciones
administrativas vistas, y efectuar un diagrama simplificado de las mismas.
Con esta visión sistémica, podemos ahora redefinir la secuencia de un proceso lógico de
control:

1 Establecimiento de
. estándares. Parámetro o Norma de
- Control.

2 Medición. Determinar
. cuantitativamente el
- grado de avance hacia
los objetivos.

3 Comparación. Diferencia entre lo

. previsto y el resultado
- de lo alcanzado.
Establecer las
diferencias y sus
causas.

4 Análisis de las Causas. Analizar desvíos y

. causas fuera de los
- límites considerados
tolerables o normales.

5 Decisión de Corrección. Decidir algunos de los

. posibles caminos de
- corrección.

6 Acción Correctiva. Ejecutar o hacer

. ejecutar las decisiones
- correctivas.

 ETAPAS PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Definición de los resultados deseados. El diseño de un sistema de control se debe

basar en el objetivo que tiene la administración, ya que en base a este son los sucesos
esperados. Los resultados se deben cuantificar. Estos objetivos, ya cuantificados, se les
dan a conocer a los recursos humanos que en forma directa o indirecta tengan alguna
relación con ellos, ya que el factor humano determina el éxito o fracaso del sistema.

Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados. Los
elementos predictivos son indicadores para detectar desviaciones, pudiendo corregirlas
oportunamente. Formas de definir los elementos predictivos:
  Cambios en los niveles medibles de los insumos
 Complejidad del proceso
 Síntomas

Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función de los

resultados deseados. Aquí se fija el nivel que es aceptable y con el que se harán
comparaciones. Estos estándares deben ser flexibles.

Especificación de flujo de información. Existen dos tipos de usuarios de información:

 Quienes toman decisiones dentro de la línea. Actúan rápidamente, ya que tienen

mayor conocimiento del problema y pueden lograr que se realice alguna
actividad.

 Quienes no toman decisiones dentro de la línea. La información que reciben

estos usuarios depende de la función que tenga dentro de la empresa.

El flujo de información no debe causar problemas entre los usuarios. En esta etapa los
administrativos deben estar seguros de la confiabilidad y relevancia de la información.

Evaluación y aplicación de la acción correctiva. Se deben analizar los elementos

predictivos antes de iniciar la corrección, con el fin de detectar el error y no efectuar
correcciones sin asegurarnos de su efectividad. Se deberán evaluar las diversas
acciones correctivas viendo sus ventajas y desventajas.

La elección y aplicación correctiva es responsabilidad del encargado de línea. En esta

etapa el administrador deberá conocer si se debe corregir el curso actual con la
corrección propuesta para que en base a la decisión tomada lo presupuestado y lo real
sea lo más semejante posible.

BIBLIOGRAFIA:

 Koontz y O'Donnell, (2008) “Elementos de administración”. (9° Ed.) México:

McGraw-Hill

 Gestiopolis, (2001) “Sistemas de control en la empresa”. Obtenido el día 3 de

mayo de: https://www.gestiopolis.com/sistemas-de-control-en-la-empresa/