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PORTMAN HOTEL COMPANY

En noviembre de 1988, Patrick Mene, vicepresidente y director ejecutivo del


Portman Hotel, evaluó el “plan de equipo 5-Estrellas”. Junto a Joe villa, jefe de
recursos humanos, y Spencer Scout, director de los servicios de habitación al
cliente, había puesto en práctica el plan en diciembre de 1987,

El plan de equipo 5-Estrella había reorganizado un grupo de empleados, los


asistentes personales (AP). Los AP se encargaban de la limpieza de las habitaciones
y eran como “mayordomos” para los clientes. Según el plan, se había organizado a
los AP en equipos de 5, un equipo para cada planta. Mene había apoyado el plan
porque los AP se habían quejado de lo mal organizados que estaban cuando el hotel
abrió sus puertas en octubre de 1987.

Ahora, los AP tenían la moral por los suelos. Muchos de ellos no


desarrollaban un trabajo de calidad o la atención que dispensaban era deficiente.
Los clientes empezaron a darse cuenta de ciertos fallos. Todo esto se agravó por la
ocupación del hotel que había aumentado de más o menos del 50% a casi el 100%
en los últimos dos meses.

Mene se preguntaba también si debía reestructurar su estrategia de recursos


humanos inicial. El objetivo del Portman había sido alcanzar un nuevo nivel de
servicio entre los hoteles de lujo americanos. Y para ello, creía que era necesario un
alto nivel de compromiso y responsabilidad por parte de la plantilla. Pero mantener
el compromiso estaba resultando más difícil de lo esperado.

EL HOTEL

John C. Portman, Jr. arquitecto y promoter, había sido un diseñador de


hoteles de lujo de fama mundial durante veinte años. El Portman Hotel, sin
embargo, iba a ser el primero en llevar su nombre y el primero que su empresa no
solo diseñaría y promovería, sino que también dirigiría.

El hotel era relativamente pequeño, con 348 habitaciones y 21 plantas. (Las


habitaciones se encontraban entre la planta 5 y la 21, aunque la quinta tenía solo
diez habitaciones y la vigésimo primera solo dos.) Sus habitaciones eran elegantes,
realizadas en tonos suaves de ver o rosa con muebles de madera natural. Su
aspecto se describía como “contemporáneo con notas asiáticas”. Los cuartos de
baño eran de cromo y mármol de Breccia portugués, con ducha y bañera por
separado, teléfono y set de minitelevisión.

En un momento en que los analistas de la industria vaticinaban un exceso de


oferta de habitaciones de hoteles de lujo en San Francisco, Portman no se dejó
intimidar. Él concibió su hotel como una idea novedosa, como excavar un nicho en
el mercado de lujo y, en último término, establecer nuevos estándares. ¿Un nicho?
Sí; una revolución en cuanto a la atención al cliente, un estilo de servicio con el
sello Portman que dejó a sus socios tan impresionados durante sus estancias en los
hoteles de lujo más selectos de Hong Kong. Portman quería implantar ese tipo de
servicio en un hotel de lujo americano. Todo, desde la organización hasta la
contratación, pasando por las primas y la arquitectura se realizaría para alcanzar un
objetivo: “Introducir los estándares asiáticos de hospitalidad en los Estados
Unidos”.

Basándose en dicho objetivo, Mene escribió los planes operativos del hotel.
Desde el principio, el reto, manifestaba él, había sido levantar una empresa que
ofreciera una alta calidad a precios asequibles, y hacerlo rápido y enfrentándose a
una fuerte competencia. Era necesario no solo prestar un excelente servicio a los
clientes sino también hacer gala de experiencia. La meta del hotel era “abrumar a
los clientes mediante la respuesta profesional, agradable e inmediata a cada
solicitud”. No iban a existir “reglas” para los clientes: la plantilla de Portman tenía
que ofrecer a cada cliente “una experiencia inolvidable mediante una actitud
diligente”, satisfaciendo las “necesidades psíquicas intangibles” de los clientes. Para
el cliente, el Portman tenía que ser una Casa Fuera de Casa y una Oficina Fuera de
la Oficina. (Véase Anexo I de un anuncio Portman.)

La plantilla más centrada en la filosofía asiática de servicio eran los


asistentes personales (AP). Los AP eran como “mayordomos”: se esperaba de ellos
que prestaran un servicio personal completo a los clientes. Ningún otro hotel
americano tenía nada similar: los AP tenían que constituir una diferencia
competitiva clave del hotel.
COMPETENCIA

El Portman competía con los hoteles de lujo más selectos de San Francisco.
Los precios o (“tarifas”) de las habitaciones sencillas de cada hotel iban
generalmente de 140 a casi 250 dólares por noche. Además, acababan de abrir sus
puertas dos nuevos hoteles de lujo: el Mandarin y el Nikko. Estos dos, como el
Portman, intentaban implantar el estilo de servicio asiático en el mercado
estadounidense. Los precios del Portman eran ligeramente más altos que los
demás: una habitación sencilla costaba de 185 a 320 dólares. El objetivo
presupuestario de tarifa media era de 220 dólares, objetivo que, el Portman alcanzó
en el transcurso del año.

En general, todos los hoteles ofrecían prestaciones similares a los clientes:


24 horas de servicio de comidas, habitaciones elegantes y cenas, pero no asistentes
personales o el concepto de no existir “reglas” para los clientes. La mayoría de los
hoteles asiáticos podían permitirse unos tres empleados por cliente, mientras que la
proporción normal de los hoteles americanos era de 1 por 1. El Portman necesitaba
ajustarse a esa proporción para mantener unos precios competitivos.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: POLÍTICA Y PRÁCTICA

La clave de la estrategia de negocios consistía en prestar un servicio sin


parangón. ¿Cómo podría conseguirse eso? La guía del empleado tenía la respuesta
de la empresa:

Sabemos que si queremos tratar mejor a los clientes debemos tratarnos


mejor los unos a los otros. Queremos que el Portman brinde la experiencia laboral
más gratificante y agradable que cualquier persona de la plantilla haya
podido tener. Queremos ser la mejor empresa empleadora de San Francisco
para demostrar nuestra confianza y orgullo respecto a cada integrante de nuestra
plantilla y trabajar en lo que pueda ayudar a cada persona a crecer, tanto
personal como profesional.

Michael Kay, presidente de Portman Hotels y superior de Mene, expresó la


filosofia de forma enérgica: “Debemos mantener el mismo nivel de seriedad y
compromiso para atender las necesidades de los empleados que el que tratamos de
mantener para atender las necesidades de los clientes. Las personas son realmente
nuestro producto, las personas que te quieren por naturaleza”.
CONTRATO DE ASOCIADO

A todo empleado de Portman se le llamaba “asociado” y, como asociado,


firmaba un contrato. El contrato de asociado explicaba en detalle cómo pondría en
práctica el hotel su estrategia de recursos humanos. El contrato cubría tanto los
derechos de los asociados como sus responsabilidades, dejando claro que el
contrato era vinculante, de forma que si se vulneraban los derechos de los
asociados, el asociado podra solicitar el resarcimiento antes un tribunal.

El contrato incluía una “declaración de principios”. De los once elementos de


la lista, algunos ejemplos eran “el derecho a revisiones de rendimiento (por escrito)
trimestrales y una explicación de las mismas; derecho a saber lo que se esperaba
del asociado; el derecho a ser tenido en cuenta para cualquier cargo del hotel una
vez finalizado el período de formación.

Otros derechos, que no figuraban en la declaración de principios pero que


aparecían en otra parte del contrato, estaban relacionados con las condiciones de
establecimiento de la duración del empleo, el nivel salarial y de formación, el
procedimiento de presentación de reclamaciones, la importancia de la antigüedad, y
las políticas respecto a despidos, suspensiones, disciplina y reglas generales de
conducta. Por ejemplo, en casos de disciplina no suficientemente graves como para
decretar una suspensión inmediata, los asociados tenían derecho a tres avisos por
escrito de comportamientos de ese tipo antes de ser despedidos. Los avisos perdían
su validez pasados tres meses; y después del segundo aviso, el asociado sería
sometido a un periodo de treinta días de después del segundo aviso, el asociado
sería sometidos un período de treinta días de prueba durante los cuales el jefe de
departamento y un representante de recursos humanos tenían que concebir un
plan de ayudar al asociado a mejorar. Los tres se reunirían semanalmente para
revisar el progreso del asociado. Estas políticas estaban protegidas por un
elaborado procedimiento de presentación de reclamaciones, que podría ser causa
de arbitraje como etapa final.

Como jefe de recursos humanos, Joe Villa resumía: “Entre el contrato y la


guía del asociado y la orientación que les damos, ellos ya conocen sus derechos”.
ORGANIZACIÓN

La organización del hotel trató de maximizar el servicio minimizando los


gastos generales de dirección. Mene trató de recortar áreas que no eran
fundamentales para el servicio de primera calidad, en particular, en los cargos de
responsabilidad media, tales como el típico director de comidas y bebidas. Kay, el
presidente de la empresa, lo consideró como una manera de “ampliar la base de la
pirámide de la organización”, esto significaba hacer que más empleados estuvieran
en contacto directo con los clientes, en lugar de la dirección. Cuando el hotel abrió
por primera vez sus puertas, el director del servicio de habitaciones, Specer Scout,
tenía a su cargo más de 60 asistentes personales que dependían de él directamente
(aunque más tarde añadió un nivel de supervisión). Kay añadió que también debían
evitar los típicos gastos de estatus: por ejemplo, todos los empleados de Portman
compartían el mismo comedor.

Al no existir una profunda jerarquía y al dar tanta importancia al servicio al


cliente Mene esperaba que los empleados se contentaran con progresar en sus
puestos, ocupándolos durante mucho tiempo y que no sintieran la necesidad de ser
promovidos al escalafón más alto. Joe Villa, el jefe de recursos humanos, dijo de
este tipo de gestión que era un “auténtico reto”. Todo tenía que ser coordinado
para adaptarse a esta estrategia. “Tenemos que recompensar a la gente por
quedarse donde está”, comentó.

El lograr un servicio rentable y de alta calidad requería además una


determinada filosofía de la concepción del trabajo. Mientras que las funciones en la
mayoría de los demás hoteles eran “específicas”, en Portman tendrían que ser
“amplias”. No existirían distintas clases de doncellas, no habría categorías
especiales de trabajadores para limpiar los vestíbulos o planchar la ropa de los
clientes. Los asociados tendrían más responsabilidades; tendrían que ser capaces
de cubrir tanto unas como otras y tendrían que estar dispuestos a realizar tareas
fuera de sus responsabilidades oficiales, en especial, si dichas tareas estaban
relacionadas con una petición del cliente.

Los grupos de servicio clave, junto con los asistentes personales, eran los
acompañantes de la entrada, los porteros, los botones, los recepcionistas, los
encargados del servicio de habitaciones, de restaurante y los conserjes. A su
llegada al hotel (a veces en uno de los Rolls Royce limunisina verdes del hotel) los
clientes eran recibidos por una guía. Un botones llevaba sus maletas hasta la
habitación. Los porteros, entretanto, acompañaban al cliente del tercer piso para
registrarse en el hotel. A continuación, el recepcionista o el asistente personal
acompañaba al cliente a la habitación, donde el asistente personal preparaba un té
de bienvenida y enseñaba la habitación al cliente. (Para el organigrama del hotel,
véase Anexo 2).

SINDICATOS

Los principales hoteles de San Francisco tenían sindicatos que representaban


a sus empleados. Normalmente, 8 o 9 sindicatos se encargaban de la
representación de los diferentes grupos de empleados de un hotele. Tanto Mene
como Kay manifestaron que el tener varios sindicatos distintos que delimiten
rígidamente las funciones debilitaría su estrategia de una definición amplia de esas
funciones y de la promoción global. Pensaban que cambiar a menudo a la gente de
ocupación para evitar los extras de la contratación era fundamental para el negocio.
Esto no sólo contribuía a asegurar 40 horas semanales para los asociados, sino
también ayudaba a minimizar los gastos de horas extras. La guía del asociado
decía:

En el Portman Hotel, los asociados ostentan derechos. De hecho, nuestros


asociados tienen un contrato escrito que garantiza dichos derechos, y su
cumplimiento puede ser reclamado ante los tribunales. Nadie necesita afiliarse a un
sindicato para obtenerlo.

Cuando se inauguró el Portman, los sindicatos implicados que le gustaría


negociar con ellos, pero con la condición de que un solo sindicato representara a
todos los empleados. Los sindicatos no aceptaron negociar juntos y Mene no aceptó
negociar con varios sindicatos. Poco después, los 9 ingenieros del hotel votaron
unirse e un sindicato local. El resto, incluyendo los AP, parecieron preferir no estar
representados. Algunos sindicatos formaron piquetes contra el hotel y el principal
objetivo del movimiento sindical local consistió en organizarlo.

CONTRATACIÓN

“Si quieres empleados agradables” dijo Mene. Si “tienes que contratar gente
agradable; la formación y la motivación no lo lograrán por sí solas2.
Una buena contratación era crucial para la estrategia del Porman: el calibre
del servicio dependía directamente del calibre de la gente. El AP tenía que
demostrar “iniciativa” y “necesidad de resultar agradable”. Por eso, decía Kay, el
hotel buscaba “talento”, no experiencia. El talento, tal como lo definía Villa, era “la
capacidad de hacer algo casi perfectamente”, como “positivismo, enfoque, valores y
preocupación por el detalle”.

Dado que pensaba que la contratación era tan importante, Mene contrató a
Selectio Research Inc. (SRI), una firma de consultoría de contratación y desarrollo.
El enfoque de SRI en la selección consistía en estudiar a las personas que habían
triunfado en una amplia gama de ocupaciones e industriales y buscar las
características de la clave del éxito.

Basándome en las características que habían descubierto para la industria de


la “hospitalidad”, SRI diseñó una serie de preguntas para evaluar si los candidatos
poseían dichas características. Las preguntas, centradas en una entrevista de una
hora de duración para cada candidato, tenían como objetivo indagar sobre el “tema
de la vida” o el “modelo recurrente y coherente de pensamiento, sentimiento y
conducta”. Los temas que deseaba analizar Portman eran: “Asertividad”, “Orgullo”,
“Responsabilidad”, “Positivismo “y “Gestalt” (Talla Personal) : ( “Los Asociados de
elevada Talla Personal luchan por al estructura y la perfección en sus vidas. La
pulcritud y la limpieza son manifestaciones naturales de este tema.”.

El hotel entrevistó a más de 9.000 candidatos para su 350 puestos iniciales.


Mene buscaba a las personas con más talento que pudiera encontrar y quería que
ellos supieran que formaban parte de un proceso sumamente selectivo. A los
elegidos se les pidió que se comprometieran a permanecer en el puesto al menos
un año.

LOS ASISTENTES PERSONALES

Aunque todos los asociados del Portman eran responsables de promocionar


un servicio excepcional, quizás lo más importante a este respecto eran los
Asistentes Personales: el suyo era el grupo más amplio, siendo unos 85 de 400 en
total; eran los que más contacto tenían con los clientes y ningún otro hotel
americano contaba con ellos.
Los AP dependían del jefe del servicio de habitaciones a clientes a través de
cinco supervisores. El jefe era de responsable de prepara al personal para las
llegadas de los clientes, controlar y aprobar los programas de trabajo de los AP,
gestionar las nóminas resolver los problemas de los asociados y los clientes de
solicitar los suministros.

Los AP tenían entre 19 y 50 años, aunque más del 80% tenían menos de 35.
La mayoría de ellos consideran el trabajo como una manera de apoyar sus
verdaderos intereses en la vida, que incluían llegar a ser pintores, escritores,
empresarios, entre otras profesiones. Otro grupo significativo veía este puesto
como el primer paso para acceder a un excitante nuevo concepto de la industria
hotelera. Aproximadamente el 20% tenían estudios superiores y otro 15%
procedían de formación profesional.

La función de los AP consistía en recibir a los clientes en el momento de


registrarse, acompañarles a sus habitaciones, explicarles el funcionamiento del
personal del Portman y ofrecer sus servicios (como grupo) 24 horas al día durante
toda la estancia del cliente. El servicio que el AP podía prestar al cliente era algo
básicamente abierto. Podían planchar una camisa del cliente antes de una reunión
matutina; comprar un libro para el cliente; encontrar una buena ruta para hacer
jogging; mandar al conserje a compara entradas para el teatro; preparar las
bebidas de la sala de minibar; ordenar el baño. Como figuraba en la guía del
asociado: “mientras que la petición del cliente sea moral y legal, queremos que
hagas todo lo que esté en tu mano para satisfacer dicha petición”. Se formaban al
AP para prever las necesidades y personalidad del cliente, así como para evaluar si
el cliente quería ser “su mejor amigo” o mantener un rato formal basado en el “Si,
señor”.

Además de esas funciones similares a las de un mayordomo, el AP también


tenía que encargarse de la limpieza de las habitaciones, desarrollar actividades de
mantenimiento de menor importancia, reponer las salas de minibar, pintar y limpiar
los pasillos y retirar la bandeja del servicio de habitaciones.

El típico hotel de lujo americano estaba organizado de una forma muy


diferente. Las doncellas limpiaban las habitaciones, otra persona reponía las
bebidas del bar, un “interno” pasaba la aspiradora y limpiaba los pasillos, otra
persona rellenaba los recipientes de champú del baño; en definitiva, las tareas
estaban organizadas según el campo de especialidad. En el Portaman, el AP se
encargaba de todas esas tareas. Como decía Mene, el AP tenía que “limpiar los
cuartos de baño, además de servir a la realeza”.

El salario base de los asistentes era más o menos el mismo que el de las
doncellas en hoteles similares: unos 7.50 dólares la hora. Se esperaba, sin
embargo, que éstos vinieran incrementada su paga gracias a las suculentas
propinas como recompensa al inusitado nivel de servicio que prestaban. Spencer
Scout, el jefe del servicio de habitaciones, les aseguró que podían llegar a esperar
unos 200 dólares semanales en propinas. Mene les aseguró que podía llegar a
esperar unos 200 dólares semanales en propinas. Mene les consideraba
“capitalistas independientes2, pues su remuneración dependí en gran medida de su
servicio de atención al cliente.

Estando la plantilla completa, que equivalía a 70 personas trabajando a


tiempo completo o a cerca de 90 AP, el presupuesto mensual total para los salarios
y extras de los AP era de 91000 dólares, mientras que el presupuesto mensual total
del hotel era de 1,1 millón de dólares.

Mene señaló que ser un AP tenía otras ventajas respecto a ser una doncella
de un hotel. Cada AP se encargaba de 5 habitaciones, mientras que la típica
doncella se ocupaba de 16. Todos los asociados gozaban de los privilegios del
contrato de asociado, incluida la baja prolongada por incapacidad y la pensión de
jubilación. Además, existían extras poco comunes: generosas ayudas para cursos
externos, acceso a una excelente cafetería poco comunes: generosas ayudas para
cursos externos, acceso a una excelente cafetería, fiestas, almuerzos, 200 dólares
para el asociados del mes, y 1.000 dólares y una semana en el hotel para el
asociado del año.

Cada AP del grupo inicial recibía un curso de formación de dos semanas. Una
parte del mismo se concentraba en la limpieza de habitaciones, otra parte en otras
actividades requeridas en esa función, como la mezcla de bebidas; otra cómo
evaluar la personalidad del cliente para conocer qué tipo de servicio prestarle.
Aprendían a distinguir a los “lovers” (“receptivos”), aquellos que creían merecer un
elevado nivel de servicio personal, de los “rejecters” (“reticentes”), que preferían
independencia y anonimato, y que sentían incómodos ante la idea de tener un
sirviente.
PROBLEMAS EN LOS PRIMERSOS MESES DE OPERACIONES

Los primeros meses de operaciones en el Portman fueron tumultuosos, dado


que todo el mundo discutía sobre cómo llevar a la práctica la nueva filosofía de
servicio. Según uno de los grupos de AP:

Los supervisores trataban de abarcar demasiado y nosotros nos veíamos


obligados a tomar decisiones en medio del caos. Seguíamos intentando encontrar a
algún responsable. Después de nuestra primera entrevista con Scout, no volvimos a
verles. Todo se descentralizó notablemente. Había demasiados conflictos y sólo
reinaba el caos.

El primer mes, la rotación de los AP fue del 16%. Algunos fueron


despedidos, pero muchos dejaron el empleo debido a los problemas que seguían
afectan a los que se quedaban.

En primer lugar, el nivel de propinas se alejaban bastante de las


expectativas: en lugar de los 200 dólares semanales, la media se situaba en cerca
de 40 dólares. Esto se debía en gran parte a la baja ocupación hoteles de los
primeros meses, pero también al hecho de que el turista americano simplemente
no entendía todavía el sistema del asistente personal, ni cómo utilizar sus servicios,
o qué propina había de darle. “Tenemos que reeducar a los clientes”, afirmaba uno
de los asistentes personales. En un esfuerzo por llevar a cabo esa reeducación, el
hotel durante algún tiempo trató de dejar una carta en cada habitación de los
clientes en la que se explicaba la función de los asistentes personales y se sugería
una propina adecuada; pero esta medida incomodaba a los clientes y pronto fue
suprimida.

También existía preocupación acerca de las funciones del trabajo. Cuando


se trató de los primeros AP, se les había dicho que cerca del 50% de su trabajo
consistiría en limpiar y el otro 50% en atender a los clientes. En la práctica, la
limpieza les preocupaba un 80% del tiempo. A muchos les costó mucho trabajo
aceptar eso. A veces, la limpieza hacía muy difícil prestar asistencia de otro tipo a
los clientes, cuando, por ejemplo, los clientes llamaban al timbre mientras el AP
estaba limpiando el baño. Entonces, el AP tenía que ir corriendo “sudando y oliendo
mal”, para dar respuesta a la llamada.
Con frecuencia, había dado tensiones con otros grupos de trabajadores del
hotel. Los AP se quejaban de que los botones solían proceder de forma lenta para
dar respuesta a sus llamadas para subir y bajar de la habitación el equipaje de los
clientes; al final los clientes terminaban esperando. En un principio, los AP creían
que iban a desempeñar tareas como encargar entradas para los clientes, pero los
conserjes había “usurpado” esa función. Uno de ellos se quejaba así:

No existe organización en el hotel. No existe una función centralizada.


Entrada, servicio de habitaciones, recepción… está todo dividido en departamentos.
Trabajar con otros grupos en un problema.

En general, sentían que otros grupos les trataban como doncellas más que
como un grupo crucial para la estrategia del negocio.

Para colmo, a los AP no les gustaba las tareas que se les asignaban. Scott,
su jefe, había empezado por asignarles diferentes habitaciones y diferentes plantas
cada día, según los turnos de ocupación. Pero, los constantes cambios dificultaban
aún más las tareas de limpieza. Las diferentes habitaciones estaban organizadas de
forma distinta, así como las estancias de aprovisionamiento de cada planta.
Trabajar con personas diferentes cada día era también muy difícil. Los AP solían
tener que cubrirse los unos a los otros, sobre todo cuando un cliente tocaba el
timbre para llamarse, y, por lo tanto, necesitaban comprender y confiar en los
hábitos de trabajo de los otros. En su opinión, también la reestructuración de
asignaciones afectaba negativamente a las propinas, facilitando a algunas personas
el robo de propinas, así como el hecho de que no podían consolidar una relación
duradera con los clientes.

ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN: EL PLAN DE EQUIPO – 5 ESTRELLAS

Scott y Mene se dieron cuenta de que los AP querían un plan para hacer
frente al problema del caos y resolver el tema de las propinas. Scott se sentó con
los supervisores y juntos elaboraron nuevas ideas. Los supervisores comentaron
posteriormente dichas ideas de manera informal con algunos AP. Como día Scott;
“estamos tratando de ser solícitos respecto a sus necesidades. Les preguntaríamos:
¿cuáles son tus necesidades?”.
El resultado final fue el Plan de equipo – 5 Estrellas. Más tarde, Mene y Scott
se reunieron con todos los AP y supervisores a los AP se dividieron en grupos para
discutir el plan. La reunión fue muy emotiva, dado que los AP aprovecharon para
dar rienda suelta a sus frustraciones causadas por los problemas de los meses
anteriores. Mene y Scott celebraron muchos otras reuniones durante las que los AP
propusieron cambios hasta que finalmente dieron el visto bueno a la ejecución del
plan. En la última reunión. Que fue organizada y tranquila, ellos mismos se
repartieron en 15 equipos de 5 integrantes en función de la antigüedad. Mediante
un sorteo al azar, se asignó un equipo a cada planta.

El plan, que se puso en práctica en diciembre de 1987, funcionaba de la


siguiente manera; En el turno matutino, dos AP se ocuparían de la planta, a menos
que más de 14 habitaciones estuvieran ocupadas. En ese caso, Scott añadiría un
tercer AP. En el turno vespertino, solo un AP estaría encargado de una planta,
independientemente de la ocupación. En el turno de noche, 5 AP se ocuparían de
todas las plantas.

De los 5 miembros del equipo, a los 3 primeros (según la antigüedad) se les


garantizaban 40 horas semanales de trabajo, independientemente de la ocupación,
horas trabajadas los turnos no cubiertos por los 3 primeros. Al quinto AP se le
garantizaban 16 horas de trabajo, generalmente como asistente nocturno de
relevo. Al cuarto y al quinto AP se les asignarían más horas cuando el hotel
alcanzase un ocupación total.

Esta era una diferencia de gran importancia con respecto a lo tradicional:


otros hoteles no garantizaban horas de trabajo a sus empleados,
independientemente de la ocupación. A cambio, el hotel obtenía un compromiso de
mayor nivel de productividad, de hasta 7 habitaciones por AP, cuando la ocupación
era elevada, en lugar de las 5 de un principio.

EL PLAN DE EQUIPO – 5 ESTRELLAS EN MARCHA

Para los AP, el plan 5 – Estrellas fue un avance desde el principio. A partir de
entonces, los AP ya sabían con antelación los días que tenían que trabajar y,
además disponían de dos días libres consecutivos. Algunos equipos, especialmente
los de las plantas superiores, donde la ocupación era lo suficientemente elevada
como para justificar la necesidad de un equipo al completo, podían coordinar sus
esfuerzos y mejorar su limpieza y servicio. Llegaban a conocer los hábitos de
trabajo de los demás y pensaban como una única persona”. El AP de la noche, por
ejemplo, sabía dónde el AP de la mañana “pondría la ropa para limpiar en seco de
la Srta. Jones”. La existencia de equipos fijos también facilitaba la captación de
propinas haciendo más justo ser pagado por cubrir a alguien. Pero, a pesar de las
mejoras, persistían los problemas.

“FLOTADORES” (“FLOATERS”)

Para dotar al hotel de equipos estables de 5 AP por planta, era preciso que
hubiera una ocupación casi total; pero la ocupación del Portman seguía siendo baja.
Por eso, Scout, hizo que el número de AP descendiera de 75 en enero de 1988 a 59
en agosto de 1988. (Véase Anexo 3. Como se mencionó, el hotel necesitaba unos
90 AP para una ocupación total). Una ocupación baja no justificaba la necesidad de
la plantilla de AP al completo, así que, Scout tuvo que abandonar la idea de los
equipos estables y recurrir en su lugar a los llamados “floaters” o “flotadores”.

Los “flotadores” eran AP que trabajaban en plantas diferentes todos los días,
dependiendo de dónde se les necesitara. Su utilización provocó la reparación o
empeoramiento de los problemas que se suponía que el plan de equipo – 5 Estrellas
iba a solventar. Se hizo cada vez más difícil recaudar propinas, porque los
“flotadores2 no formaban parte de un equipo. Los AP permanentes y los
“flotadores2 no podían llegar a relaciones duraderas con los clientes; tenían que
aprenderse nuevas habitaciones y oficinas de suministro todos los días. Muchos AP
permanentes no confiaban en los “flotadores” y pensaban que éstos les estaban
robando sus propinas. Un supervisor resumía el impacto de esta medida de la
siguiente forma:

Con los “flotadores” perdimos la lealtad del grupo. Por lo general, los
“flotadores” se preocupaban menos. Tienen horarios más precarios, no encuentran
las cosas y se olvidan de la planta en la que están. Todo esto conduce a una
pérdida de tiempo y a una menor capacidad de respuesta a los clientes.

DISCIPLINA

El sistema de equipo fue ideado para ayudar a los AP a superar los


problemas de coordinación que había caído sobre ellos como una plaga al principio.
Pero muchos AP se quejaron de una continuada falta de organización. Desde los
comienzos, tanto ellos como sus supervisores había echado la culpa a Scout en
gran medida. Algunos comentarios típicos provenientes de los supervisores eran:

No se nos había suministrado todo lo necesario debido a la deficiente


planificación de Scout. Estaba demasiado ocupado y amenazador y a la defensiva;
escuchaba pero no actuaba. Y además lo quería hacer él todo. No podía delegar en
nadie: tenías que deducir las cosas. No sabía lo que estaba en cada sitio, ni como
plegar o recoger un carrito. Iban surgiendo un sin fin de estúpidas preguntas que él
no sabía responder.

Scout, por su parte comentaba de los AP:

Tienen una necesidad insaciable de realizar tareas adicionales y de dedicarse


a nuevas necesidades. Quieren hacerlo todo. No pueden mantener la atención por
periodos prolongados: buscan nuevas experiencias y ser promovidos rápidamente.
Vienen a verme uno tras otro con peticiones y preguntas y esperan que yo les dé
las respuestas al día siguiente. Veo de 10 a 15 AP al día. Y cuando celebramos
reuniones, obtenemos 70 opciones diferentes, opiniones muy fuertes. Son muy
orgullos y se aferran a esas opciones.

Parte del problema era la falta de supervisión. En la organización primitiva,


se suponía que los AP dependerían directamente de Scout. Pero a medida que pasó
el tiempo, éste se dio cuenta de que necesitaba ayuda, así que nombró
supervisores a tres de los AP, medida que resultó ser insuficiente, sin embargo, y
poco después, nombró a dos más. La función del supervisor consistía en comprobar
que todo estaba listo en las habitaciones. En el turno matutino, por ejemplo, 2
supervisores comprobaron 8 plantas cada uno. Además, los supervisores tenían que
prestar apoyo a los AP y realizar revisiones cuatrimestrales del trabajo de los AP.

A pesar de estos nuevos puestos, los supervisores y los AP seguían


quejándose de falta de disciplina y responsabilidad. Uno de los AP manifestaba:

Nuestro principal problema es la ética profesional de los demás. Los vagos


interrumpen la buena marcha de las tareas en el hotel. Necesitamos normas de
disciplina. La dirección es buena, pero quizá demasiado comprensiva. La gente se
zafa de las cosas. Con mucha frecuencia, tengo que sustituir a los demás. Se
espera que nos enfrentemos los unos a los otros. Carecemos de un sistema para
dar solución a los problemas
Scout no creía que “disciplinar” a los trabajadores con bajo rendimiento
formara parte de la filosofía del hotel. No se “redactaría un informe criticando la
actuación de nadie”, es decir, no se utilizaría el sistema formal, a menos que fuera
absolutamente necesario. En vez de eso, como decía Scout, se apelaría el “sentido
de orgullo y justicia” del asociado. Consideraban que sus asociados poseían el
potencial más elevado y, por eso, había que reciclarles no reprobarles. Siguieron
desarrollando un trabajo deficiente, que se alejaba de la política del hotel y de su
compromiso original de servir a los clientes. Scout intentó convencerles de que un
buen trabajo redundaría en muchas recompensas, tan apetecibles como las
propinas.

Después de quejarse en repetidas ocasiones a lo largo del año, los AP


llegaron a la conclusión de que Mene y Villa tampoco estaban dispuestos a llamar la
atención ni a Scout ni a los que estaban trabajando bien. Un supervisor señalaba;
“creo que es porque la dirección teme la reacción del sindicato. Tienen miedo de
que si imponen disciplina, tendrán que enfrentarse al sindicato y San Francisco
cuenta con sindicatos fuertes.”

Para Mene era importante que sus directivos no “se rindieran ante los
trabajadores”. Quería que sus directivos procuraran el éxito de sus subordinados y
decía: es culpa nuestra si no lo consiguen”. Según él esta visión era única: otros
hoteles concedían a sus empleados 30 días de prueba y les despedían si su
rendimiento no era satisfactorio.

Pero los AP y los supervisores era cada vez más críticos con el sistema 5 –
Estrellas. Consideraban que entre los “flotadores” y los “vagos”, los equipos no
conseguían solventar los problemas de organización que se les asignaba. Los
trabajadores más meticulosos se quejaban de que tenían que hacer el trabajo de
sus colegas y de que tenían que limpiar a veces hasta 10 habitaciones en un turno,
en lugar de 7. Y, además, aseguraban que el compromiso de calidad estaba
empezando a verse afectado negativamente:

La intención de la dirección es buena, pero los trabajadores se aprovechan


de eso. Al final, termino siendo el mano, así que ¿para qué molestarse?
¿QUÉ OCURRIÓ DESPUÉS?

Mene echó la mirada atrás para ver lo que había conseguido en el primer
año. Habían ofrecido un “producto innovador, empezando desde cero”. El hotel
todavía no era rentable, pero Mene tenía la convicción que podía conseguirlo. Su
gente, como él decía, era muy productiva, quizá un 20% más de lo que él había
estimado en un principio. ¿Y los clientes? “No cabe duda de que “los receptivos”
aprecian la experiencia”. Para ellos, en los AP y en la filosofía de “no existencia de
reglas para los clientes” estribaba el éxito de Portman respecto a sus competidores;
Mene creía que la esencia de por qué el hotel había creado el puesto de AP estaba
funcionando

Sin embargo, le acuciaban muchos otros temas. Le preocupaba el aumento


de las reclamaciones de los clientes. “Comentemos errores porque somos
arriesgados y hago hincapié en el detalle”, señalaba. “Debemos preocuparnos por el
detalle, aunque los “receptivos” sean más importantes. “ Un supervisor
comentaban:

Necesitamos un nuevo sistema, porque podemos estar cavando nuestro


propio agujero. Tenemos problemas diarios de lavandería. No hay formación
porque estamos demasiado ocupados. No se reponen los minibar. ¿Estamos
causando un daño irreparable?.

También la preocupaban los costes: el lento avance en los escalafones de la


jerarquía amenazaba con elevar los costes generales. Mene se preguntaba qué
hacer con la rotación de los empleados que había aumentando en un 50% entre los
AP en el primer año. Aunque ésta suponía sólo la mitad de la rotación normal de las
doncellas de hotel, parecía demasiado alta para el puesto de calidad que Mene
estaba tratando de desarrollar. Por un lado, los AP estaban frustrados y enfadados;
por el otro, a Mene le constaba que todavía estaban orgullosos de ellos mismos y
del hotel y que seguían profundamente comprometidos con el objetivo del hotel.

Por último, Mene necesitaba adoptar una decisión determinantes respecto al


sistema 5 Estrellas. Una de las propuestas era crear un nuevo puesto de “capitán
de equipo” dentro de cada equipo. El capitán seguiría encargándose de la limpieza y
de la atención al cliente, pero también sería el responsable de la calidad en cada
planta. Los capitanes dependerían de los supervisores y percibían cerca de 1,10 $ la
hora más que el resto de los AP. Podría funcionar, pero implicaría costes más
elevados y un escalafón más en la jerarquía, lo que entraba en conflicto con la
filosofía original.

En agosto y septiembre de 1988, la ocupación experimentó un repentino


aumento; en noviembre era del 100%. ( A lo largo del año, la ocupación había
alcanzado una media del 44% frente a la ocupación del punto de equilibrio situada
en el 65%. Para otros hoteles de la industria, los períodos de agosto y noviembre y
de mayo a junio eran, por regla general, los meses de mayor ocupación,
esperándose que ésta fuera del 90%. Diciembre y julio eran los meses más flojos,
siendo la ocupación esperada del 40%.)

Scout tuvo que volver a contratar personal, esta vez a un ritmo superior a
ocasiones anteriores. Dada la saturación de los sistemas, era hora de trazar una
dirección clara el futuro.
ANEXO 3

PORTMAN HOTEL COMPANY


NÚMERO DE ASISTENTES PERSONALES A FIN DE MES.
ENERO – OCTURBRE 1988

RAZON DEL
DESGASTE
MES CONTRATADOS DESGASTE Dimisión Despido TOTAL
A FIN DE
MES
Enero 9 3 0 3 75
Febrero 5 8 4 4 72
Marzo 4 3 2 1 73
Abril 0 7 4 3 66
Mayo 3 4 4 0 65
Junio 5 2 2 0 68
Julio 0 4 4 0 64
Agosto 0 5 3 2 59
Septiembre 17 3 3 0 73
Octubre 16 4 2 2 85
TOTAL 59 43 28 15

Fuente: Archivos de la Compañía


PORTMAN HOTEL COMPANY

1 ¿En que se basa la estrategia de negocio del Hotel Portman?

La estrategia se basa en ofrecer, dentro del segmento de hoteles de lujo, un


servicio único y una atención personalizada al cliente. Como el propio caso señala,
se busca generar una revolución en cuanto a la atención al cliente, trasladar los
estándares asiáticos de hospitalidad a un hotel de lujo americano. La consecución
de estos objetivos estratégicos pasaba por la creación de una estructura basada en
la figura de los ASISTENTES PERSONAS (AP). Esta estructura en torno al cliente
sería capaz de ofrecer

• Un servicio personal
• Las 24 horas del día
• Satisfaciendo cualquier tipo de necesidad no contraria a la moral o a la Ley
• Desde la limpieza de la habitación…
• Hasta la gestión de las entradas para espectáculos

La clave era la atención excepcional al cliente, de tal forma que la estancia


en el hotel pasara a convertirse en una “experiencia inolvidable” y se lograra la
fidelización de los usuarios. Esto haría diferenciaría a Portman de otros hoteles
dentro del mismo nivel de calidad (lujo).

2 ¿Qué prácticas desarrolla el Hotel Portman con respecto a: sistema de


carreras, selección y organización del trabajo.

Respecto al sistema de carreras, se busca compensar a los trabajadores


por el hecho de quedarse donde están. La empresa desea que el personal esté
satisfecho con su trabajo, que desarrollen una experiencia laboral gratificante y, en
este sentido, se ayuda a los trabajadores a crecer tanto personal como
profesionalmente. Amplián la base de la pirámide, eliminando mando o puestos en
la dirección y buscan que sus trabajadores se contentes con progresar en su
puestos. Se parte de la técnica de enriquecimiento horizontal, al expandir el
número de tareas que tiene que desarrollar un AP, acercando al máximo el puesto
al cliente (estrategia de la empresa). En el trabajador. Pero a la vez se participa de
la técnica de enriquecimiento vertical, por cuanto la organización pretende que los
AP aumenten su responsabilidad y dosis de autonomía. Ello con el objetivo de
lograr una atención al cliente excelente: quien más información tiene de él es su
AP.

La falta de criterio y de técnica a desarrollar produce una motivación inicial


de los trabajadores AP que, sin embargo, se convierte en decepción y frustración en
cuando se empieza a detectar los problemas de organización y control (fruto de la
aplicación del enriquecimiento vertical) y la dificultad de ese acercamiento al cliente
(por la aplicación del enriquecimiento horizontal). Se abarcan tantas tareas como es
imposible alcanzar el verdadero objetivo estratégico de Porman.

En cuando a la selección, el perfil demandado era el de una persona


agradable y asertiva, por lo que los procesos de selección debían atender
fundamentalmente a estos criterios. Se diseñó una selección de los trabajadores.
Se primaba la actitud, la implicación, la asertividad y la responsabilidad, y que
predominara el talento sobre la experiencia.

En cuanto a la organización del trabajo, el Hotel Portman busca


diferenciarse del resto de los hoteles de lujo por su atención al cliente, siendo por lo
tanto necesario definir el especto de funciones que implica el servicio al cliente.
Estas funciones, a diferencia de la competencia en la que tienden a ser funciones
muy básicas y determinadas, son muy amplias y las define su carácter integral. Se
maximiza el servicio y se minimizan los gastos generales de dirección, dando
prioridad a los puestos de trabajo que van a tener contacto directo con el cliente.

En base al análisis estratégico a partir del cual se establecen la misión y la


visión de la organización, se fija la estructura organizativa que pueda poner la idea
de negocio en marcha, y aquí es donde que el planteamiento es erróneo, al no
estar bien diseñados los puestos y la estructura de gestión y control que vigile el
correcto funcionamiento de los procesos operativos.

3 ¿Está en el Hotel Portman teniendo problemas? ¿Cuáles son los


síntomas? ¿Cuáles son las causas de los problemas que el hotel está
experimentando?

El Hotel Portman tiene problemas desde los inicios por la dificultad de llevar
a la práctica un planteamiento que sobre el papel es perfecto. A pesar el proceso de
selección tan exhaustivo, no se garantizó la estabilidad de los empleados clave (los
AP) en esta nueva filosofía de servicio y ya en el primer mes la rotación de este
colectivo fue del 16%. La eliminación de mandos intermedios en beneficio de un
mayor número de empleados en contacto con los clientes generó los problemas de
organización una vez puesto en marcha el Hotel. No había un sistema claro de
gestión y control que permitiese reaccionar ante los problemas y errores que se
pudieran detectar en el funcionamiento de los procesos: faltaba una función
centralizadora.

Respecto a los AP, no se cumplieron las expectativas en cuando a sus


retribuciones variables (propias) con lo cual se veía abajo un elemento clave para
ellos. Su bajo salario (equiparable a las doncellas de la competencia), tenía que
verse compensado por unas propinas importantes, lo que justificaría la dedicación,
responsabilidad y asunción de diversas funciones que conllevaba el ser AP. A lo
anterior se sumaba la percepción por los AP de varias circunstancias:

• Desorganización
• Conflictos con otros empleados
• Imposibilidad de desarrollar sus funciones por errores en la planificación
(ejemplo: labores de limpieza)
• Falta de reconocimiento como grupo crucial para la estrategia de negocio.

Se había originado un sentimiento de frustración en los AP, precisamente el


elemento clave en la estrategia del Hotel Portman.

4 ¿Soluciona alguno de los problemas el sistema de las 5 Estrellas?

En un primer momento, se generó un cierto optimismo en los AP, por las


siguientes razones:

• Tenían información con antelación de cuándo tenían que trabajar y de los


días libres de que disponían.
• Se mejoró la coordinación del grupo, lo que suponía una mejor en su
trabajo. Esto era percibido por el cliente (que a su vez repercutiría en un
incremento de las propinas).
• Actuaban como grupo “pensaban como una persona”.

Sin embargo, los problemas comenzaron a surgir. No se cumplieron las


previsiones de ocupación, lo que originaba un efecto cadena en el eficaz
funcionamiento del Hotel (no hubo una correcta planificación).
5 ¿Son problemas derivados de una mala implantación o un inadecuado
diseño?

Son derivados de un inadecuado diseño.


• Se hace un planteamiento que sobre el papel era fácil plasmar, pero que
luego la realidad demostró que era imperfecto.
• No se tuvieron en cuenta distintos escenarios posibles (optimista, realista y
pesimista), lo que hubiera permitido haber contado con un “plan de
contingencias” ante la posibilidad de que surgieran dificultades, como
finalmente ocurrió.
• La figura de los AP era clave en la estrategia del Hotel y, sin embargo, faltó
planificación en la definición de sus tareas y la organización de las mismas.
• No es compatible desarrollar labores de limpieza (trabajo más básico en un
Hotel que no requiere cualificación alguna) con labores claves para el éxito
de una estrategia de negocio como era la Asistencia Personal. Esta labor
requiere:

o Dedicación exclusiva al cliente


o Habilidad y agilidad para dar respuesta a las demandas y necesidades
de los clientes
o Responsabilidad en cuanto al compromiso adquirido
o Percepción por parte de los AP de la importancia de su labor dentro
de la estrategia de la empresa.

Y, sin embargo, la asunción de labores de limpieza implicaba:

• La absorción de una gran cantidad de tiempo


• La imposibilidad de una dedicación adecuada a los clientes
• Falta de fidelización del cliente
• Desvinculación por parte de los AP con la estrategia de la empresa por falta
de percepción de su trabajo como clave para el negocio y, por tanto,
desmotivación.
• Decepción al no cumplirse las perspectivas profesionales esperadas.