PERFIL DO GESTOR DAS ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS BRASILEIRAS

Autores:
ZOUAIN, Deborah Moraes – deborah@fgv.br
Chefe do Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa – FGV/EBAPE –Escola
Brasileira de Administração Pública e de Empresas
Doutora em Engenharia de Produção – COPPE/ UFRJ

PIMENTA, Rogério da Costa

Coordenador do Curso de MBA em Administração Esportiva – FGV/EBAPE
Mestre em Administração Pública – FGV/EBAPE

1. O Contexto do Trabalho

A proliferação da tecnologia e o crescimento da automação na produção e nos

serviços aliviaram a sociedade da necessidade de incremento nas horas diretas
de trabalho. Como resultado, houve um engajamento nas atividades esportivas e
de lazer por parte das pessoas ao redor do mundo.

O relacionamento trabalho–atividade esportiva tem ido além dos tradicionais

efeitos positivos da prática esportiva, tais como: resultados, comportamento social,
mental e saúde. As organizações têm promovido a prática de atividades físicas
como maneira de: fortalecer sua produtividade, exercer sua responsabilidade
social, fixar sua marca e inovar.

Esta nova importância do esporte causou um saudável crescimento no setor de

entretenimento, esportes e lazer, da economia mundial. Transformando o
segmento numa indústria de bilhões de dólares.1

Toda organização necessita de executivos preparados e com habilidades que

1
Somente o futebol, segundo a FIFA, movimenta cerca de 250 bilhões de dólares / ano.

1
possam ser diretamente aplicadas no avanço de sua missão e no alcance de sua
visão. Inicialmente, as funções gerenciais na indústria esportiva requeriam
conhecimentos na área de promoção de eventos, que por si só já não é simples.
Atualmente, a abrangência é tão grande que a complexidade é proporcional.

Dessa forma, já não é mais possível admitir a transformação do grande nome do

esporte (os astros, ídolos) num gestor esportivo, apenas em função de sua
trajetória esportiva.

As organizações precisam de gestores que estejam preparados a ajudar seus

proprietários e/ou dirigentes e sua equipe principal (times) a formular e alcançar
suas metas e objetivos.

Este gerenciamento, de um modo geral, está além da capacidade daqueles que,

no passado, conseguiram fazê-lo com sucesso e por isso se auto intitulam
“conhecedores do negócio”. Esquecem-se, no entanto, que os fatos ocorreram
num ambiente com menos demanda que o atual.

É importante ressaltar que o conhecimento empírico de todos os que

desenvolveram trabalhos nesta área será extremamente importante para a
consolidação de uma fundamentação teórica.

Há que se aliar às modernas técnicas de gerenciamento ao conhecimento do

ambiente esportivo e as histórias de sucesso no segmento, bem como
desenvolver a partir daí as técnicas específicas para o setor.

É preciso construir uma estrutura de projetos que possam configurar o futuro do

esporte. Para tanto, faz-se necessário conhecer a estrutura teórica que determina
a situação atual do esporte, no Brasil.

2
Tal estrutura poderá ser desenhada a partir dos sistemas materiais e humanos
que compõem o ambiente esportivo e formam um conjunto de organizações, que,
por sua vez, formam o sistema orgânico das práticas esportivas. Não se pode
esquecer que dentro deste sistema existe um amálgama de valores que
influenciam e participam direta e indiretamente da cultura esportiva.

Dentre os principais problemas encontrados destacam-se a péssima estrutura

organizacional do esporte nacional, a falta de dados confiáveis, de planejamento e
principalmente a carência de gestores esportivos qualificados, devidamente
capacitados que possam dar credibilidade a esta função, que é a de executivo das
organizações esportivas brasileiras.

O Brasil parece querer acompanhar estas transformações e vê-se em andamento

diversas iniciativas com o propósito de desenvolver uma estrutura organizacional
de qualidade que tenha credibilidade frente aos potenciais investidores e ao
mercado consumidor.

As entidades de administração e manutenção do esporte iniciam intenso processo

de reorganização de forma a se integrarem nesse novo estado da arte do
ambiente esportivo, para que, do ponto de vista administrativo, econômico,
jurídico, social e esportivo respondam às necessidades da sociedade pós–
industrial.

Embora ainda não se tenha alcançado nenhum modelo definitivo, já se pode

perceber a ocorrência de profundas transformações no universo esportivo
brasileiro, dentre as quais destacamos, para este estudo, a demanda por
profissionais especificamente qualificados.

3
O profissional especializado na gestão esportiva faz parte desse quadro e o
caráter de especificidade faz emergir a necessidade de um perfil profissional
diferenciado. Entretanto, como essas necessidades são recentes, ainda
permanecem nebulosas as características que deverão definir a especificidade do
perfil profissional do gestor esportivo diante do quadro real e pragmático da cultura
brasileira.

Segundo Parkhouse (1996), a carreira de gestor esportivo tem sido fundamentada,

em cursos de graduação e especialização, em dois pilares de sustentação: a
Educação Física e a Administração.

No caso brasileiro, o mais usual é que profissionais oriundos de qualquer área e

muitas vezes sem formação específica alguma, apenas o passado esportivo,
enfrentem o desafio da gestão esportiva, sem, contudo, uma preparação
adequada.

Assim, este trabalho pretende estabelecer o perfil profissional ideal àqueles que
estão à frente da gestão esportiva no caso brasileiro. Qual sua formação, técnico
esportivo ou administrador de negócios? Que tipo de gestão é utilizada? Será que
as necessidades impostas pela realidade do contexto nacional são atendidas pelo
gestor esportivo brasileiro?

Estas dúvidas suscitam o seguinte questionamento: “Qual o perfil profissional

necessário ao gestor das organizações de administração do esporte, de forma a
atender às reais necessidades que são impostas, na atualidade, pelo contexto do
ambiente esportivo brasileiro?”

2. Metodologia de Pesquisa

4
Este trabalho enfoca a realidade brasileira de uma forma genérica, a partir de uma
análise de conteúdo por meio de levantamento realizado em livros, periódicos,
revistas especializadas, artigos publicados em jornais de grande circulação,
internet, profissionais atuantes no mercado, instituições de ensino superior que
atuam na área de gestão de esportes e empresas de consultoria que atuam no
mercado esportivo.

A investigação consistiu inicialmente numa pesquisa exploratória, através de

pesquisa bibliográfica e documental, onde foram consultados livros, jornais,
revistas, periódicos e páginas da internet relacionadas ao tema.

A pesquisa bibliográfica permitiu aos autores o acúmulo do necessário

conhecimento para o desenvolvimento crítico do problema estudado. A realização
de pesquisa com a utilização da tecnologia da informática permitiu o
enriquecimento do estudo com a obtenção de informações atualizadas sobre o
tema.

A pesquisa documental reuniu dados sobre as organizações que participaram da

pesquisa, servindo de base para uma comparação analítica do perfil de seus
profissionais, bem como material para futuras pesquisas.

Em seguida, foi empreendida uma pesquisa de campo, junto aos principais nomes
da Gestão Esportiva brasileira, com o propósito de promover uma investigação
mais precisa da realidade e da percepção de diversos atores envolvidos acerca
das mudanças neste contexto.

Esta pesquisa foi conduzida de forma a permitir a análise das características

desenvolvidas por estes profissionais na gestão de suas organizações de forma a
apontar as competências necessárias ao profissional da gestão esportiva, nas
organizações brasileiras.

5
Com a intenção de compreender melhor o estado da arte da gestão esportiva sob
a ótica dos entrevistados, com dados que pudessem ser contrapostos às
observações realizadas, também foi realizada no decorrer das entrevistas a
aplicação de um instrumento de levantamento de dados.

3. Gestão Esportiva

3.1 Conceituação:

Embora os termos gestão esportiva e administração esportiva sejam usados de

forma intercambiável o primeiro é o que mais precisamente descreve este campo
de atuação sob uma perspectiva mais global.

Segundo Parkhouse (1996)

“A gestão engloba todas as áreas relativas ao esporte tais como: turismo, hotéis,
equipamentos, instalações, investimentos públicos e privados no setor de fitness,
merchandizing, esportes escolares e profissionais. Enquanto a administração
esportiva seria mais limitada e sugere um foco nas relações esportivas escolares”.

O que não impede a existência de programas universitários nos EUA com títulos
distorcidos. Obviamente esta distinção não é universal. Assim como o rótulo dos
programas é inconsistente, seus títulos freqüentemente não estão condizentes
com seus conteúdos programáticos.

Tecnicamente, o termo gestão esportiva está focado no que diz respeito às

funções de planejamento, organização, direção e controle. Isto constitui apenas
uma área de estudo das escolas de negócio.

Por esta razão, as escolas de negócio, nos Estados Unidos, tomaram o cuidado
de se autodenominar escolas de administração de negócios ao invés de escola de

6
gestão de negócios, já que outras áreas de estudo são incluídas nas escolas de
administração de negócios, tais como: contabilidade, finanças, marketing,
economia, comportamento organizacional, direito, gerência de riscos.

De acordo com Parks (1998), a gestão esportiva existe sob dois aspectos:
Primeiro, como uma área profissional e em segundo lugar, como uma área
acadêmica de preparação profissional em muitas instituições de ensino superior.

Preparação profissional em instituições de ensino superior, nos Estados Unidos

esta busca por um currículo de preparação profissional teve seu início em 1957,
quando um executivo do Los Angeles Dodgers escreveu uma carta para a
Universidade de Ohio perguntando onde encontrar um profissional que através de
sua educação tivesse sido treinado para administrar:
Uma marina; Um resort de esqui; Um auditório; Estádio; Teatro; Centro de
convenções; Ou ainda, uma pessoa que pudesse preencher uma posição de
executivo em um time ou liga em um nível de juniores ou juvenis.

Como resultado desta inquisição, a Universidade de Ohio iniciou seu programa de

mestrado em gestão esportiva em 1966, que foi o primeiro programa de mestrado
nesta área, nos Estados Unidos.

No Brasil, estes programas estão restritos a cursos de pós-graduação em

Administração Esportiva, em nível lato sensu, um curso seqüencial (graduação
curta) e alguns programas esporádicos de administração e marketing esportivo,
em nível stricto sensu, desenvolvidos na área de Esportes / Educação Física.

Para a área profissional as várias definições encontradas permitem observar as

infinitas possibilidades de atuação profissional na gestão esportiva.

VanderZwaag (1998) identificou uma variedade de situações esportivas, como

programas de recreação esportiva comunitária, programas industriais esportivos,

7
programas esportivos militares, patrocinadores corporativos (ex.: Torneio XYZ
Internacional de Tenis), indústria de artigos esportivos e desenvolvimento de
programas esportivos (Associações, Fundações e Institutos), agências sociais
(ACM, SESC, SESI, SENAC, etc), mídia esportiva e programas acadêmicos em
gestão esportiva.

O termo Sport Business, embora incorporado ao vocabulário nacional por uma

série de fatores, inclusive a forte influência da literatura estrangeira e a tendência
de adoção de modelos importados, talvez seja o termo mais apropriado para
tratarmos ambos aspectos, o acadêmico e o aplicado, desta indústria.

Para Parkhouse (1996) a gestão esportiva compõe-se de dois elementos básicos:

esportes e gestão. Conseguir as coisas executadas por meio das pessoas e com
elas, via planejamento, organização, direção e avaliação (controle), é a definição
contemporânea de gestão esportiva.

Para Mullin (1993), a gestão esportiva inclui as funções de planejamento,

organização, direção e controle no contexto de uma organização com o objetivo
primário de prover atividades esportivas e/ou de fitness, bem como produtos e/ou
serviços.

Sob uma perspectiva prática, a gestão esportiva tem existido por muitos séculos,
desde os gregos, quando Herodes, Rei da Judéia, foi presidente honorário dos
Jogos, que atraíam multidões para ver os combates entre os gladiadores ou
animais, quando uma cerimônia maravilhosa abria as competições, seguidas de
disputas atléticas que serviam de entretenimento para milhares de pessoas.

No entanto, somente recentemente, a gestão esportiva constituiu-se parte do

conhecimento acadêmico, sendo constituída, segundo Parkhouse (1996), em dois
conceitos básicos: esporte e gestão de negócios.

8
Os componentes de negócios incluem não somente funções gerenciais como
planejamento, organização, direção e controle, mas também áreas como
contabilidade, marketing, economia e finanças e direito.

Historicamente, a gestão esportiva sofreu forte orientação da educação física.

Hoje, o foco está nas suas áreas fundamentais de estudo (marketing,
contabilidade, economia, finanças, ciência da computação, administração), com
ênfase nos cursos de administração e com áreas de estudo aplicadas (história e
filosofia do esporte, cultura esportiva, sociologia do esporte, psicologia e medicina
do esporte) e são específicos para a indústria esportiva e experiências práticas.

Observa-se uma nova tendência no que tange às áreas de estudo, emergindo a

Comunicação e o Relacionamento Humano como uma das bases da gestão
esportiva, por serem consideradas de fundamental importância para o exercício da
função.

3.2 Responsabilidade dos Gestores Esportivos

Segundo, Parks (1998), as responsabilidades dos gestores esportivos podem ser

divididas em quatro clusters:

aAtividades de Gerência geral; Gerência organizacional; Gestão de informações

e; Ciências do esporte e exercício.

Estes clusters são interligados e praticamente interdependentes. As atividades de

gerência geral são aquelas que todos os gestores esportivos devem dominar e
dependendo do grau do trabalho, executá-lo.

Segundo Parks (1998) estas habilidades são, em alguns casos, transferíveis o que
permite ao gestor atuar em várias áreas e não apenas em organizações
esportivas. Apresenta-se a seguir um diagrama que pode representar estes

9
clusters e suas interligações.

Figura 1 . Clusters de Responsabilidades dos Gestores Esportivos

(Adaptado de Parks, Contemporary Sport Management, Human Kinetics, 1998).

Gerência de Informações

Marketing e Vendas Escrita

Orçamento Vendas
Contabilidade Relacionamento com
Gestão de Pessoas Mídia
Administração de Desenvolvimento de
Instalações Banco de Corres Publicações
Controle Dados pondência Data-base
Direção Promoções
Liderança Tarefas gerais
Publicidade
Avaliação Gestão
Fund-raising
Esportiva

Relações
com a Oratória
Comunidade

Ciência do Esporte e do Exercício

3.3 O processo de gerenciamento esportivo

Segundo Chelladurai (1994), embora os modelos variem de forma sutil de escola

para escola, existe um acordo geral entre a natureza do processo de
gerenciamento:

Normalmente o processo começa com o planejamento e termina com a avaliação,

controle e o monitoramento, embora existam vários parâmetros não existe uma
ordem lógica que os gestores utilizem as atividades.

Os gestores podem valer-se de várias atividades simultâneas desde que

10
conduzam as responsabilidades dos seus trabalhos.

O modelo referido por Chelladurai (1994) demonstra como o processo decisório

está inerente a cada etapa do planejamento, organização, controle, recrutamento,
execução, motivação e comunicação. A seguir apresenta-se, um diagrama deste
modelo que ilustra estas interligações.

Figura 2. O processo de gerenciamento em organizações esportivas

Fonte: Parks, Contemporary Sport Management, Human Kinetics, (1998).

Liderança- influenciar os
funcionários na maneira
mais eficiente Motivação- inspirar os
funcionários em agir da
maneira mais eficiente

Controle- monitorar o
progresso das metas e
objetivos do planejamento
Processo Decisório - escolher Comunicação- enviar e receber
o curso de ação das alternativas as informações
para alcançar as metas e objetivos

Recrutamento- seleção e
treinamento das pessoas

Planejamento- desenvolvimento das metas e

objetivos e estratégias e maneiras mais eficiente
de alcançá-las
Organização- divisão dos recursos
da organização

3.4 Determinantes da Gestão Esportiva

Segundo Parkhouse (1996) A gestão esportiva apresenta três determinantes que

afetam a carreira e o planejamento do gestor esportivo:

aOs cenários; O foco; e ;As competências.

Os cenários subdividem-se em cinco categorias:

11
aEsporte para lazer e recreação; Esportes atléticos; Indústria de produtos
esportivos; Turismo esportivo e hotelaria; Agências esportivas

O foco subdivide-se em duas categorias:

aGerenciamento de fitness e saúde (spas, clubes de saúde, academias, clínicas)

requerem estudos científicos tais como nutrição, anatomia, fisiologia do
exercício; Gestão de esportes e recreação (requerem estudos aplicados como,
filosofia do esporte, sociologia do esporte e psicologia do esporte).

As competências são subdivididas em seis categorias:

aGerência de instalações; Conhecimento fiscal e tributário (gerência);

Habilidades em marketing e vendas; Gerência e programação de eventos;
Gerência de pessoal (recursos humanos) e supervisão; Habilidades comunicativas

3.5 Competências do Gestor Esportivo

Um dos grandes problemas na identificação das competências neste campo é

carência de uma definição consistente do termo “competência”. Em Butler 2 a
definição para competência é a seguinte:

“Uma competência é um conhecimento, habilidade, ou atitude necessária para

desenvolver apropriadamente uma atividade para se alcançar o sucesso na vida
profissional”.

Esta definição parece lógica desde que o campo da gestão esportiva tenta
compreender as funções e habilidades requeridas para conduzir efetivamente os
negócios das organizações esportivas.

2
Apud in Parkhouse, op. cit

12
Conforme foi visto, seis competências foram identificadas como cruciais para
todos os gestores esportivos, não importando o cenário e o foco. A natureza e a
posição do gestor esportivo nos vários cenários e nos diferentes níveis de
gerência determina o grau que uma ou mais competências serão enfatizadas. A
seguir o detalhamento destas competências proposto por Parkhouse (1991).

Habilidades básicas – são necessárias a todos os gestores esportivos e inclui

oratória, redação, ciência da computação, conhecimento organizacional e
matemático. Liderança e capacidade de negociação também são habilidades que
não podem deixar de ser consideradas atualmente.

Comunicação – é a habilidade para interagir a redação e o discurso de forma

clara, concisa e de maneira a se alcançar um objetivo. A promoção de eventos
esportivos é uma função que exige alto nível de comunicação.

Marketing e vendas – inclui a habilidade de promover idéias, advertir para o

conceito de marketing e apresentar o consumidor adequado para alcançar os
objetivos do negócio específico.

Programação de eventos – requer habilidades para coordenar o uso do tempo,

idéias e funções para apresentar o evento.

Supervisão e gestão de recursos humanos – é o fortalecimento do trabalho em

grupo ou individual para melhor interação, otimização do trabalho e alcance dos
objetivos.

Gerência de instalações – neste caso o importante é que se tenha uma visão

global da organização, ou seja, como um todo, para facilitar os objetivos do
negócio esportivo e / ou lucro.

13
Gerência fiscal – habilidade para planejar, prever e controlara todos os aspectos
financeiros da organização.

Alguns estudos sobre competências do gestor esportivo foram realizados nos EUA
e Austrália. A seguir, os resultados de quatro desses estudos que poderão
fornecer dados importantes para a análise destas competências e o
estabelecimento de um paralelo entre estes resultados, ressaltando suas
características comuns. E ainda servir para nortear a pesquisa no caso da
realidade brasileira, observada as características do ambiente esportivo nacional.

Jamieson (1987) desenvolveu um estudo investigando as competências com

gestores esportivos. O instrumento, RSCA (Recreational Sports Competency
Analysis), incluiu cento e doze (112) competências representando doze (12) áreas
curriculares. As doze (12) áreas curriculares são:

Procedimentos de negócios; Comunicação; Manutenção e instalações; Direção;

Legalidade; Técnicas de gerência; Execução; Filosofia; Técnicas de programação;
Pesquisa; Segurança e prevenção de acidentes; Ciência

Foram investigados três níveis de gerência (I– baixa; II– média; III– alta), para
determinar as diferenças. Das cento e doze (112) competências, apenas as cinco
(05) principais de cada nível serão identificadas. Elas são significativas porque
cada nível relaciona-se bem com as habilidades gerenciais para gestão de
pessoal descrita por Katz (1974):

Habilidades técnicas – Incluem conhecimento especializado, ferramentas, técnicas

e recursos utilizados no alcance das metas e objetivos da organização. É
importante que os gestores estejam aptos a transmitir conhecimento aos seus
subordinados. E possuir condições de aplicar estas habilidades que envolvem a
compreensão e conhecimento de uma atividade específica.

14
Habilidade conceitual – são requeridas para os gestores que desejam enxergar a
organização de forma global bem como as relações entre as partes que compõe a
organização.

Habilidades humanas – os gestores utilizam estas habilidades para interagir com

os outros e coordenar indivíduos e os esforços coletivos no alcance das metas.
Especificamente, isto implica que o gestor precisa estrar apto a trabalhar com
ambos os grupos de constituintes, internos e externos.

O nível I, de gerência baixa (básica), reflete as habilidades técnicas;

o nível II, gerência média, representa as habilidades humanas; e

o nível III, alta gerência, as habilidades conceituais.

Tabela 2: Classificação das Competências – Gerência: Nível Baixo

Fonte: Parkhouse, The Management of Sport, Mosby, 1996.

15
Tabela 3 – Classificação das Competências – Gerência Nível Médio
Fonte: Parkhouse, The Management of Sport: Its Foundation and Aplication, 1996.

Tabela 4 : Classificação das Competências – Gerência Nível Alto

Fonte: Parkhouse, The Management of Sport: Its Foundation and Aplication, 1996.

16
Em outro estudo realizado por Parks and Quain (1986), foram entrevistados
gestores esportivos de seis diferentes carreiras: fitness, promoção de eventos,
marketing esportivo, gerência e administração esportiva, direção de clubes
esportivos e gerência de atividades aquáticas.

De uma lista de oito competências, pediu-se aos entrevistados que assinalassem

aquelas que deveriam ser requeridas pelo gestor na sua área, especificamente. As
carreiras pesquisadas foram representadas pelas seguintes legendas:

IPF – indústria de produtos de fitness / PE – promoção de eventos esportivos

/MKT – marketing esportivo/ GAE – gerência e administração esportiva/ DE –
direção esportiva/ GAQ – gerência de atividades aquáticas

A tabela 5, a seguir, mostra o resultado da pesquisa:

Tabela 5: Competências e Ranking por categoria

Fonte: Parkhouse, The Management of Sport: Its Foundation and Aplication, 1996.

17
Este estudo ilustra o escopo da gestão esportiva. A gestão esportiva é multi–
facetada, ou seja, no seu campo de atuação profissional muitas opções de carreira
existem.

Para Parkhouse (1996), um curriculum com apenas um faixa de atuação para

atender toda a gama de variedades de ocupações relativas ao esporte falha, ao
endereçar competências únicas para cada carreira. A pesquisa acima dá suporte a
esta noção. Deve-se buscar desenvolver linhas especializadas de acordo com
cada vertente específica dentro da gestão esportiva.

A ASSA (Australian Society of Sport Administrators), foi objeto de estudo por

Farmer 3. As 10 principais competências em ordem de classificação estão listadas
a seguir, na tabela 6.

Tabela 6: Classificação das Competências para ASSA

3
Apud in Parkhouse, B. 1996 , op. cit.

18
Lambrecht (1987) realizou uma pesquisa onde identificou diversas competências
necessárias à gerência de clubes e para determinar se existem diferenças nas
competências requeridas nas organizações de tamanhos diferentes.

A população deste estudo foram clubes do IRSA (international racket sports

association), associação internacional de esportes de raquete. Os grupos foram
divididos e classificados de acordo com os serviços oferecidos pelo clube e com
seu número de sócios.

Distribuição:

Grupo I – 500 a 999 membros

Grupo II – 1000 a 2000 membros

Grupo III – mais de 2000 membros

A tabela 7 mostra o resultado da pesquisa. Dentre as trinta e três competências

enviadas por questionários aos três grupos, dez foram as escolhidas como sendo
as principais. Pode-se observar que houve uma uniformidade nos grupos.

Tabela 7: Ordem de Classificação de competencies da IRSA

19
Fonte : Parkhouse, The sport management: its foundation and application, 1996.

Foram encontradas no que se refere ao tamanho das organizações, 12

competências, listadas a seguir, mostrando que quanto maiores as organizações
mais complexas as competências. Estas competências tiveram uma pontuação
maior no grupo III, do que nos grupos I e II.

Alocação de recursos; Planejamento orçamentário; Comunicação com o cliente;

Processo decisório; Motivação dos funcionários; Avaliação dos funcionários;
Desenvolvimento de instalações; Lidar com as reclamações dos clientes;
Recrutamento e seleção; Apresentação em público; Comunicações com a equipe;
Supervisão da equipe

20
Pode-se observar que em ambos os estudos a competência mais cotada foi à
comunicação com o cliente. Isto é um dado significativo, porque sugere ser
possível generalizar algumas competências de acordo com os cenários.

4. O Perfil Profissional do Gestor Esportivo

O perfil profissional genérico do gestor esportivo encontrado a partir do referencial

teórico, sugere um profissional que tenha habilidades com enfoque nas áreas de
administração (técnicas gerenciais, conhecimento fiscal, programação de
eventos), comunicação e relacionamento humano (gestão de pessoas, marketing
e vendas, habilidades de comunicação).

Estabelecer um perfil genérico ao profissional de gestão esportiva brasileira não é

fácil, visto que o ambiente apresenta profissionais que têm formação muito
heterogênea. Dessa forma, a partir da análise das entrevistas e dos dados nelas
obtidos, estabeleceu-se o perfil profissional genérico do gestor esportivo brasileiro
em atividade, bem como àquele que atenda às expectativas destes profissionais.

Competências do profissional encontrado no mercado:

Conhecimento de esportes; Tomada de decisões (processo decisório); Supervisão

de Recursos Humanos; Comunicação com o cliente; Habilidade em negociação;
Conhecimento legal.

Expectativas destes profissionais em relação a um perfil de gestor esportivo:

Conhecimento de esportes; Planejamento estratégico; Processo Decisório; Lidar

com reclamações; Motivação dos funcionários; Captação de recursos.

A partir destes dados pode-se perceber que existem pontos comuns entre o perfil
genérico e o perfil encontrado no profissional brasileiro, e ainda com aquele que

21
atenda às expectativas dos gestores atuantes no mercado brasileiro. A seguir tem-
se um quadro comparativo entre estas competências, permitindo a análise entre
os aspectos gerais (mundiais) e os específicos do caso brasileiro.

Tabela 8 – Quadro comparativo: tipos de perfil profissional dos gestores

esportivos.

A partir deste quadro pode-se perceber que o perfil profissional genérico

apresenta apenas dois pontos de correlação com aquele encontrado no
profissional em atuação no mercado brasileiro, que são:

Ø Gestão de pessoas e conhecimento legal.

Já o perfil esperado por estes profissionais aproxima-se mais da realidade

brasileira, como pode ser visto no quadro comparativo. Sob esta ótica, três são os
pontos em comum:

Processo decisório; Lidar com reclamações; Conhecimento de esportes.

Entre o perfil genérico e o perfil esperado apenas um ponto em comum foi

observado:

Ø Planejamento estratégico.

Um aspecto que vale ser ressaltado é que no caso brasileiro o conhecimento de

esportes, aparece tanto no perfil do profissional em atuação quanto no perfil
esperado, fato que não foi considerado fundamental no perfil profissional genérico.

22
Percebe-se então que na ótica do gestor esportivo brasileiro, em atividade, o
conhecimento do ambiente esportivo é fundamental para que um profissional
possa estar apto a atuar neste segmento do mercado.

Vale ressaltar as opiniões de alguns desses profissionais:

Para o Dr. Eduardo Viana, o gestor esportivo que tentar ingressar neste mercado
sem conhecimento de esportes, ou mesmo sem ter vivenciado o ambiente, sofrerá
a mais dura restrição, ou de acordo com suas palavras: “o novo profissional
sofrerá dura resistência para ingressar no mercado, desde que já tenha algum
vínculo com o ambiente esportivo, pois aquele que não o possui, não sofrerá
resistências, na verdade, será repelido”.

Para o Dr. André Richer a profissionalização da gestão é um fator indissociável do

sucesso que o esporte carece. Ou seja, apenas por meio da gestão profissional
das entidades esportivas, tanto de prática (clubes) quanto de administração
(federações e confederações), o esporte nacional alcançará os resultados tão
almejados por todos (atletas, dirigentes e população).

O consultor Alexandre Loures, acredita que apenas com uma gestão profissional a
situação caótica em que o futebol brasileiro se encontra poderá sofrer alguma
mudança. Dessa forma, poder-se-á negociar em melhores condições os produtos
que envolvem o espetáculo esportivo, tais como: bilheteria, direitos de
transmissão, licenciamento de produtos, alimentação nos estádios etc.

Ainda segundo Loures, os investidores internacionais deverão reduzir

drasticamente a injeção de recursos no mercado brasileiro, até que se possa
encontrar pessoas e/ou empresas que realizem o gerenciamento dos recursos de
forma transparente e com credibilidade.

23
No entanto, vale observar que a profissionalização não quer dizer apenas
remunerar aqueles que já desempenham as funções. Há que se estabelecer
condições de treinamento e capacitação para que, de fato, existam profissionais
aptos a exercer os cargos de executivos do esporte.

Na opinião de todos, sem exceção, não se pode ignorar o aspecto político, a

ingerência política, não necessariamente partidária, existe em qualquer situação,
tanto nas empresas privadas quanto nas empresas públicas. Dessa forma, o
técnico não deve ignorar este aspecto crucial na elaboração das estratégias de
seu planejamento.

O consenso também apareceu em dois outros fatores: o primeiro é a respeito da

demanda por profissionais habilitados e capacitados neste segmento; o segundo é
a necessidade de cursos de capacitação, treinamento e aperfeiçoamento para os
profissionais da área, em todos os níveis e não apenas para os executivos.

5. Considerações Finais

As quatro pesquisas aqui apresentadas neste estudo, realizadas nos Estados

Unidos da América e Austrália, aparentemente suscitam dois temas em comum:

aPrimeiro, para a maioria, as competências requeridas pelo gestor esportivo que

foram identificadas derivam-se de duas grandes disciplinas: Administração e
Comunicação.

aSegundo, que todos os autores sugerem que mais estudos de competências

básicas devam ser conduzidos para assegurar aos educadores condições de
desenvolver e implementar currículos que reflitam as competências relativas à
área de trabalho do gestor esportivo, especificamente.

24
No caso brasileiro, conforme foi analisado no capítulo anterior, encontramos
alguns pontos em comum com o perfil genérico do gestor esportivo, mas o que
mostrou-se como uma característica própria do mercado brasileiro é o
conhecimento esportivo, que esteve presente tanto no perfil encontrado, tanto
quanto no perfil esperado.

Vale lembrar que a influência do passado atlético é um ponto explorado em

demasia pelas entidades de administração de esporte do Brasil, que acreditam ser
os elementos que participaram do esporte dentro das quadras e campos os mais
indicados a exercer as funções administrativas e executivas, ainda que sem
preparo e capacitação.

Não se pretende aqui crucificar o dirigente ex-atleta, até por que existem grandes
exemplos nesta categoria, a começar pelo Sr. João Havelange e o Sr. Carlos
Arthur Nuzman, respectivamente Presidente de Honra da FIFA e Presidente do
COB, membros do Comitê Olímpico Internacional, que sem dúvida alguma têm
prestado um serviço digno de orgulho para o esporte brasileiro.

No entanto, é necessário que, independente do passado esportivo, todos aqueles

que desejam atuar ou já exerçam cargos de gestão em organizações esportivas
recebam capacitação e treinamento para o pleno exercício de suas atividades, em
atendimento às necessidades que o mercado ora apresenta.

A criação de parâmetros curriculares, que atendam à especificidade do mercado

brasileiro, tanto em cursos de pós-graduação, stricto-sensu e lato-sensu, quanto
em cursos de graduação, são fatores que podem contribuir em demasia para um
maior desenvolvimento da organização esportiva brasileira.

Calcado no perfil genérico estabelecido pelo arcabouço teórico, que sugere uma
concentração maior nas áreas de estudo da Administração e Comunicação, e

25
ainda em estudos mais profundos a respeito das competências básicas
necessárias ao gestor esportivo brasileiro, considerando-se num primeiro
momento os aspectos genéricos e em seguida, os aspectos específicos das
diversas áreas de trabalho:

Tipo de modalidade; Voleibol, Handebol, Basquetebol, Atletismo, Natação e

outros; Segmentos; Recreação e Lazer; Esportes profissionais e Esportes não-
profissionais; Esportes olímpicos e Esportes não-olímpicos; Futebol

O futebol está aqui dissociado das demais classificações, já que no contexto

brasileiro, ele está além de uma modalidade comum. Sua força e penetração na
sociedade é tamanha que seria injusto com os demais esportes tratá-lo de forma
igual, em um curso generalista, já que a tendência em todas as discussões é que
o futebol acabe como centro das atenções.

Assim, em função de suas características, movimentação financeira e do momento

caótico em que se encontra o futebol brasileiro, é fundamental que estudos
específicos sejam realizados, para que haja o desenvolvimento organizacional da
indústria do futebol, no Brasil.

O momento esportivo é muito difícil, são muitos problemas, e talvez o mais grave
seja a falta de credibilidade e transparência que ocorrem em algumas
organizações esportivas.

É portanto, mister o desenvolvimento de uma geração de administradores do

esporte, habilitados e qualificados, que baseados no arcabouço teórico, nos
instrumentos gerenciais e aliados àqueles que construíram a história do esporte
brasileiro, atletas e dirigentes, possam trilhar um novo caminho na gestão do
esporte brasilieiro.

26
Paralelamente, há que se (re)estruturar as organizações esportivas de modo que
possam estar em conformidade com as exigências e tendências que o mercado
aponta. Ou seja, é necessário a construção de um modelo organizacional que
atenda às nossas características culturais e seja adequado às nossas
necessidades específicas, observando as modernas técnicas gerenciais e os
melhores modelos existentes no mundo (benchmarking). Só então, poder-se-á
contratar os profissionais cujo perfil seja adequado àquele estabelecido pela
organização.

Só dessa forma, poder-se-á promover uma mudança que permita ao Brasil criar
políticas públicas de desenvolvimento do esporte, que através da interface com
outras políticas públicas: saúde, educação, turismo, segurança, meio–ambiente ,
desenvolvimento social e economia, permitirão a legitimação do esporte por parte
da sociedade brasileira.

Otimizando assim o potencial esportivo do país que poderá, então, almejar um

lugar de destaque no quadro das potências esportivas mundiais.

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