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Teodora Bozheva
Teodora Bozheva
• Kanban coach, socia en David J. Anderson &
Associates
• 15 años de experiencia en mejora de procesos
como miembro del equipo de procesos o como
consultora. Aplicando Lean, Kanban, CMMI®, Six
Sigma, prácticas ágiles.
• 18 años de experiencia en gestión de proyectos de
desarrollo de software.
• Instructora Certificada por el CMMI Institute para
teodora@berriprocess.com los siguientes cursos de introducción a CMMI-DEV,
CMMI-SVC y CMMI-ACQ.
@tbozheva
www.berriprocess.com
• Enfocada en
– Los objetivos de negocio del Cliente
– Encontrar la mejor combinación de prácticas
(independientemente de su metodología de origen)
que en el contexto del Cliente permiten conseguir sus
objetivos
– Lean Management
2
Objetivos para el seminario
Contestar a las siguientes preguntas:
• ¿Qué es Kanban?
• ¿Cuáles son los fundamentos del método?
• ¿Qué aporta a los proyectos y a la empresa?
• ¿Qué pasos hay que seguir para aplicarlo?
• ¿Cuándo el método no funciona?
• Kanban y otras metodologías
3
Contenido
4 4
Motivación para Kanban en el dominio de TI
5
Flujo de trabajo/valor
6
Flujo de las actividades de desarrollo de software
Toma de RU
RU
Requisitos de
usuario
Analizar
Desglosar RU funcionalidades
en RT VAL
RT
AF Crear Diseños
Crear AF
orgánicos
TS
TS
AO
Codificar y probar
Peer componentes
review
TS
Código Pruebas de acep-
Desplegar y tación en Desarrollo
versionar VAL
componentes Software verificado
TS Software Pruebas de
validado aceptación en PrePro
VAL
Subida a PrePro
TS
Subida a
FIP Producción
TS 7
PUSH vs. PULL
Proceso PUSH
PUSH
Proceso PULL
Customer PULL
8
¿Qué es un sistema PULL?
• Nuevo trabajo entra en el sitema
(PULL), si existe capacidad de llevarse a
cabo.
9
Ventajas del sistema PULL
• No desarrollar funcionalidades que nadie necesita
ahora mismo
• No documentar más especificaciones que lo que se
puede implementar (codificar)
• No escribir más código que lo que se puede probar
• No probar más código que lo que se puede desplegar
13% Never
Rarely
45% Sometimes
Often
16%
Always
19%
10
UN EJEMPLO PRÁCTICO
11
kanban
Un kanban indica la
disponibilidad de asumir
trabajo o realizar un
servicio
12
El SISTEMA kanban
• Flujo de trabajo
• PULL
• kanban
13
“The two pillars of the Toyota production
system are just-in-time and automation
with a human touch, or autonomation. The
tool used to operate the system is kanban.”
Taiichi Ohno
14
El MÉTODO Kanban
15
Contenido
Pendiente En curso Hecho
16
Visualizar el flujo de trabajo
¿Por qué?
17
Visualizar el flujo de trabajo
¿Cómo?
• Mapa del flujo de valor
• Red de creación de conocimientos
Consejos
• Visualizar el flujo que se sigue realmente, no el que se “debería” o “quiere” seguir
• Decidir el inicio y el fin del flujo visualizado. Esto define las interfaces con otros implicados en el proceso
completo (clientes, partners de negocio).
• Modelar el trabajo (las actividades) que se realiza, no las funciones de los trabajadores
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Visualizar el sistema de trabajo: Tablero Kanban
19
Tablero Kanban: ¿qué aporta?
20
Anatomía de la tarjeta Kanban
21
Flujo de trabajo: desnivel1
• Colas
22
Flujo de trabajo: desnivel2
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Limitar el trabajo en curso1
¿Por qué?
24
Ejercicio
25
Ejercicio
Tomar el tiempo.
26
Capacidad y límites
27
Trabajo en curso y límites
Trabajo en curso
TiempoDeEntrega =
Rendimiento
28
Limitar el trabajo en curso2
¿Cómo?
• Definir cuántas tareas (tarjetas) se
permiten en cada fase del tablero.
• Visualizar los límites de trabajo en
curso
• Reducir las tareas
• Ajustar empíricamente, pero no al
azar.
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Flujo de trabajo: desnivel3
• Carga de trabajo desequilibrada
¿Qué
hacer?
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¿Cómo establecer los límites de trabajo en curso?
No estresar a la organización.
No establecer límites de
trabajo en curso es un ERROR.
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Las mecánicas de Kanban en breve
10 9 8 5 4 1
11 6 2
12 7 3
13
14
Adaptado de www.getKanban.com
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Establecer políticas explícitas de calidad
¿Por qué?
34
“La pizza mal hecha”
35
Una de las maneras más eficaces para
mejorar el rendimiento es de
en lugar de
36
Hacer las políticas explícitas: un ejemplo
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Diagrama de flujo acumulado
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Tiempo de entrega
Objetivo
40
Calidad
Incidencias
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
ene feb mar abr may jun jul ago sep
Abiertas Cerradas
0
ene feb mar abr may jun jul ago sep
Abiertas Cerradas
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Realizar ciclos de retroalimentación
¿Por qué? ¿Cómo?
• Alinear las iniciativas a nivel de
proyecto y de organización
• Hacer posibles los cambios Seguimiento
evolutivos operativo
• Realizar los beneficios de Kanban
Seguimiento
diario
44
Seguimiento operativo
Iter 3 Iter 4
30/04 30/07
45
Rendimiento
40
35
30
25
20
15
10
0
jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12
70,00%
59,38%
60,00%
Entorno Personas Proceso
50,00%
40,63%
40,00%
Entregas
30,00% tardes
20,00%
47
Mejorar colaborando y evolucionar experimentando
48
La “rutina” de la mejora
Visión
Estado
objetivo
Obstáculo
Estado
actual
49
• Ser ágil
• Ser lean
Reducir las
improducti
↓ num. de errores vidades
en producto
↓ esf. de gestión
↓ esf.de corrección
de incidencias
Estado
actual
51
Cultura de mejora continua
Seguimiento
operativo
“Rutina” de la
mejora
Seguimiento
diario
55
Las 6 prácticas de Kanban
Profundidad
• Medir y gestionar el flujo de trabajo
• Realizar ciclos de retroalimentación
• Mejorar colaborando y evolucionar
experimentando
Reducir el re-trabajo Enfoque en las necesidades
del cliente
Acelerar los proyectos
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Sobrecarga
de trabajo
60
El propósito de Kanban es de equilibrar la
capacidad (el rendimiento) y la demanda.
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Lean pretende que la reducción del tiempo de entrega
aumenta la productividad y la calidad mientras reduce
los costes.
Tiempo
desde
la idea
hasta su
puesta en producción
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Áreas de aplicación de Kanban
Año
2007 Kanban
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Kanban …
… no es necesario, si se cumplen las … no funcionará, si:
siguientes condiciones:
64
Cómo empezar con Kanban
65
Los PRINCIPIOS de Kanban
La perfección es un
destino, no un estado.
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Kanban: Valores, principios y prácticas
Enfoque en el cliente
6
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Contenido
Pendiente En curso Hecho
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Kanban y Scrum
… no es sólo el tablero
Kanban Scrum
1. Visibilidad en el trabajo en 1. Una vista simple de las
curso en el flujo tareas
2. Enfoque en el flujo completo 2. Enfoque principalmente en
Hecho
3. “Inicialmente respetar los
roles, las responsabilidades y 3. Roles definidos: Scrum
los cargos de trabajo” master, Dueño de Producto,
Scrum team
4. Flujo continuo sin paradas y
re-arranques 4. Sprints
5. Diagrama de flujo acumulado 5. Gráfico Burndown
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6. Profundidad de Kanban 6. Scrum o Scrumbut
Kanban y Scrum: similitudes
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Kanban y Scrum: diferencias
Scrum Kanban
Prescribe iteraciones fijas, p.ej. 4 semanas o 30 Separa las cadencias de planificación y de
días entrega. Puede ser dirigido por eventos en
lugar de iterativo.
El equipo se compromete a entregar una El equipo se compromete a: (1) entregar valor
cantidad de trabajo determinada para la (2) gestionar el flujo (3) gestionar la utilización
iteración de los recursos
Utiliza Velocidad como métrica principal de Utiliza Tiempo de entrega como métrica
planificación principal de planificación y mejora de procesos
Los elementos tienen que ser divididos para No hay un tamaño prescrito
que se puedan implementar en 1 sprint
Limita el trabajo en curso indirectamente (a Limita el trabajo en curso explícitamente
través de los sprints)
Típicamente no se pueden añadir elementos Elementos nuevos se pueden añadir cuando la
(stories) nuevos durante el sprint capacidad lo permita
Prescribe 3 roles: PO, SM, Equipo No prescribe roles
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Inconveniencias en Scrum
• A veces hace falta cambiar el backlog • Las pruebas no siempre están
más frecuentemente que el timebox lo completamente hechas al final del
permita sprint
• Falta un mecanismo que limita las • Los gráficos burndown llevan a
multi-tareas Gestión-por-objetivos
• La planificación de los sprints • Es difícil gestionar las interrupciones a
implícitamente anima a las personas a lo largo del sprint
pre-comprometerse a cumplir un • Difícil de aplicar en equipos grandes
trabajo sin saber si la capacidad lo
permitirá
• A veces se empiezan demasiadas
stories a la vez
• La planificación de un sprint puede ser
difícil si el cliente no tiene 2 horas
disponibles cada 2 semanas para esta
reunión.
• Se dan casos cuando muchas stories
están sin terminar al final del sprint
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Desafíos en Kanban
• Explicar el sistema al cliente.
• Decir al cliente que el trabajo sobre su
petición no puede empezar porque los
límites de trabajo en curso no lo
permiten
• Priorización de los stories/requisitos
• Calibrar el sistema Kanban, si hay
cambios frecuentes en los equipos.
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Kanban and Lean
“The two pillars of the Toyota Production System are just-in-
time and automation with a human touch, or autonomation.
The tool used to operate the system is kanban.”
Taiichi Ohno
Modelos de rendimiento de
procesos
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Contenido
Pendiente En curso Hecho
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¿Qué obstáculos ves
para empezar a
usarlo?
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Próximos pasos
CURSOS Y SERVICIOS En curso Hecho
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Eskerrik asko!
teodora@berriprocess.com
@tbozheva
www.berriprocess.com
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