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Liderazgo

peregrino
Una guía práctica para liderar el cambio

Oriol Segarra
Prólogo de Luis Huete

Libros de Cabecera
Liderazgo peregrino
Liderazgo
peregrino
Una guía práctica
para liderar el cambio

Oriol Segarra
Prólogo de Luis Huete

Libros de Cabecera
www.librosdecabecera.com
1ª edición: febrero 2010

© 2010 Oriol Segarra


www.oriolsegarra.com

© 2010 Libros de Cabecera S.L.


Rambla de Catalunya, 53, 7º G
08007 Barcelona (España)
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Diseño de la colección: Erola Boix


Editora: Virtuts Angulo

ISBN: 978-84-936740-9-0
ISBN digital: 978-84-937757-0-4
A Martina y Jofre
Deseo que encontréis vuestra
vocación y, en cualquier campo
profesional en el que ésta se desarrolle,
os convirtáis en verdaderos líderes
peregrinos. Y que a vuestro lado
haya muchos más de ellos que hoy.

A Mele
Mi mayor deseo es que sigamos
peregrinando juntos para siempre
en el complejo y apasionante
mundo de la convivencia.

Os adoro a los tres.


Índice

En pocas palabras Qué se puede esperar de este libro 11

Prólogo ¡…de Luis Huete! 17

Prefacio La historia de Hit, un líder peregrino (I) 21

Introducción El líder ¿peregrino? 29

Capítulo I: L.I.D.E.R.
1. Ser un buen líder y crear buenos líderes 49
L = Liderar 50
I = Inspirar 53
D = Destrezas 57
E = Ejecución 59
R = Referente 63
¿Y las filas de la matriz? 66
Perfiles típicos de líder 68
Liderazgo masculino y femenino 80
Resumen 84
2. El caso Synthon 89
Cómo construir un verdadero equipo de líderes-apóstoles 90
del cambio

Capítulo II: P.L.A.N.


3. Diseñar un plan que dé un propósito 103
P = Propósito 104
L = Líderes 108
A = Activos 113
N = Navegación 115
¿Y las filas de la matriz? 119
El estilo de liderazgo y la cultura propia de cada 121
organización
Construir una organización enfocada al cliente 128
Resumen 141
4. El caso Synthon 145
Cómo desarrollar un propósito, una visión y una estrategia 145
Cómo mejorar la organización 152
Cómo mejorar la gestión de activos o recursos 158
Cómo realizar una implementación y un seguimiento 165
más efectivos
Cómo crear una cultura al servicio del cliente 172

Capítulo III: C.A.M.B.I.O.


5. Construir un entorno de cambio 181
C=Confianza 182
A=Alineamiento 187
M=Movilización 189
B=Balance / Equilibrio 193
I=Implementación 195
O=Obstáculos 197
¿Ylas filas de la matriz? 203
Un último apunte sobre productividad 204
Resumen 214
6. El caso Synthon 217
Cómo construir un entorno de confianza 217
Cómo mejorar el alineamiento 225
Cómo movilizar más energías y esfuerzos 230
Cómo implementar el plan desplegándolo en cascada 235
a toda la organización
Cómo mantener la llama viva 240
Última nota importante sobre Synthon 250
Epílogo La historia de Hit, un líder peregrino (II) 253

Anexo Synthon, el laboratorio de liderazgo 259

Bibliografía Las fuentes conscientes o inconscientes 275


En pocas palabras
Qué se puede esperar de este libro

Una aproximación práctica al liderazgo

Este libro defiende la tesis que el liderazgo es complejo pero ac-


cesible y se puede aprender. De hecho, se basa en unas ideas
bastante simples y unos hábitos que cualquier persona puede
aplicar si tiene suficientes ganas, esfuerzo y disciplina. Este li-
derazgo sencillo y aplicable debe contar con un plan o propósito
claro y ser generador de un cambio en el entorno del líder, un
cambio profundo y sostenible que conduzca a una situación radi-
calmente mejor no sólo en el ambiente y energía de las personas,
sino también en los resultados obtenidos por la organización.

Puede tratarse de una organización empresarial, política, edu-


cativa, social o cualquier otro tipo incluyendo una familia; pue-
de ser grande o pequeña, local o multinacional; siempre hay
lugar para un liderazgo mejor y más efectivo. Y el buen lideraz-
go conduce naturalmente a la generación de nuevos y mejores
líderes, algo de lo que, desafortunadamente, nuestra sociedad
actual adolece de una forma alarmante y, más que probable-
mente, es una de las principales causas de la crisis actual.

Este libro intenta resumir y reordenar las innumerables ideas


y aproximaciones que se han hecho del liderazgo, proponiendo
unos modelos muy simples y mostrando con ejemplos cómo se
pueden aplicar en el día a día de nuestras organizaciones y qué
resultados se pueden obtener de ello. Por tanto, interesa no sólo
a líderes actuales de cualquier tipo, sino a cualquier persona
que quiera tomar la iniciativa y comprometerse en la mejora
de su entorno profesional y personal.

11
Liderazgo peregrino

¿Por qué líder peregrino?

Peregrino es una palabra controvertida, que tiene connotacio-


nes a veces negativas, otras veces semireligiosas; por eso dudé
bastante en usarla en el título. Pero, finalmente (como se ex-
plica más adelante con detalle), aposté por ella atraído por la
aparente paradoja de su lejanía respecto del concepto de lide-
razgo y su indudable capacidad para definirlo de la forma más
precisa, según mi aproximación personal: simple, humilde,
generador de movimiento y cambio, sacrificado, etc.

Estructura del libro

Me he permitido la licencia de empezar y acabar el libro con


un divertimento: una breve historia de liderazgo que ilustra el
mensaje principal. Lo hago porque creo firmemente en el po-
der de las historias que, desde las parábolas bíblicas hasta los
cuentos populares, han demostrado ser la forma más eficaz de
transmitir una idea para que sea mejor entendida, aprendida
y recordada.

Entre el prefacio y el epílogo que contienen esta historia, el


libro se divide en tres capítulos. El primero de ellos introduce
una aproximación al liderazgo y expone las bases conceptua-
les sobre las que se construyen los modelos de los tres siguien-
tes capítulos, que forman el núcleo del contenido y explican
cómo ser un buen líder y crear buenos líderes, cómo diseñar
un plan para dar un propósito a un proyecto de liderazgo, y
cómo construir un entorno de cambio profundo y sostenible
que permita un óptimo desarrollo del plan y obtener los mejo-
res resultados posibles.

12
En pocas palabras

Synthon

Estos tres capítulos que desarrollan el contenido básico del li-


bro no son solamente teóricos. De hecho, he intentado sentar
unas bases conceptuales lo más pragmáticas posibles y añadir
lo que creo que tiene un indudable interés y omiten en dema-
siados libros de liderazgo: la práctica. He usado una experien-
cia vivida en primera persona en una empresa farmacéutica
(Synthon Hispania) como ejemplo para exponer cómo se pue-
den aplicar las ideas en la práctica y qué resultados se pueden
obtener con ello. Es un caso que se plantea desde la humildad
y la sinceridad, igual de imperfecto que cualquier otro, y que
me ha sido muy útil porque lo conozco con todo detalle y creo
que aporta un interesante mensaje subyacente: cualquier em-
presa, pequeña y desconocida, puede protagonizar una historia
de liderazgo digna de ser contada y conseguir unos resultados
muy positivos de ella.

A lo largo del libro se explican con bastante detalle muchas


iniciativas, proyectos y resultados de Synthon. En el anexo, al
final del libro, se complementa esta descripción con unos da-
tos generales de la compañía, que no tienen ninguna finalidad
comercial, sino que tratan simplemente de aportar el contexto
necesario a lo particular: entender qué tipo de empresa es (ta-
maño, organización, negocio, etc.), para visualizar más deta-
lladamente todo lo que se ha llevado a cabo. Es recomendable
leerlo antes de arrancar los tres capítulos centrales del libro.

Prólogo de Luis Huete

Por último, cabe señalar que el libro se abre con un prólogo de


Luis Huete, que dota a este libro de una áurea especial: fue mi

13
Liderazgo peregrino

prueba de fuego personal, al fin y al cabo, si alguien como él se


interesaba y entusiasmaba con el libro, indudablemente éste
tenía algún interés.

Luis Huete es licenciado en Derecho, máster en Business Ad-


ministration en el IESE, Becario Fullbright y Doctor por la
Boston University (premio del Decision Science Institute a la
mejor tesis doctoral de Estados Unidos en 1988). Desde 1982
es profesor del IESE Business School y dirigió su MBA desde
1988 hasta 1991. Es profesor visitante regular en la Harvard
Business School (probablemente la escuela de negocios más re-
conocida en el mundo), Insead (París), Thunderbird (Ginebra),
ESMT (Berlín) y el Instituto Internacional San Telmo (Sevilla),
entre otros centros del mismo nivel de prestigio.

Es miembro de varios consejos de administración de empresas


muy relevantes en España, del patronato de varias fundacio-
nes, del consejo asesor de varias universidades, escuelas de ne-
gocio y publicaciones. Es socio de varias firmas de consultoría
internacionales y ejerce de speaker y coach además de profesor
y consultor. Ha asesorado a más de 500 empresas en todos los
continentes (entre ellas la mitad de las que forman el Ibex 35
español), ha sido ponente en eventos internacionales en más
de 50 países, es autor de nueve exitosos libros y ha recibido
numerosos premios y reconocimientos. Y ha sido elegido como
el mejor gurú español por tres de cada cuatro directivos que
participaron en una encuesta que realizó la empresa IIR Es-
paña. Para más detalles www.luishuete.com.

Estos datos son impresionantes. Sin embargo, lo mejor de Luis


no se lee en su curriculum: es su humanidad, su humildad, su
cercanía, su amabilidad, su optimismo, su energía y su increí-
ble talento. Y creo que todo esto ayuda a entender no sólo lo

14
En pocas palabras

agradecido que le estoy por haber aceptado hacer el prólogo


de este libro en un tiempo récord, entre sus inacabables ocu-
paciones y viajes, sino la increíble alegría y satisfacción que
me producen sus inesperados elogios que, viniendo de él, son
el mejor reconocimiento que uno puede soñar. Luis: ¡millones
de gracias!

15
Prólogo
¡… de Luis Huete!

Los ciudadanos de nuestra generación tenemos que dar res-


puesta a un desafío estructural y sistémico de una magnitud
desproporcionada. Tenemos una civilización, por decirlo de
manera educada, bastante mejorable y cuya trayectoria no es
nada tranquilizadora.

Las estructuras políticas, sociales y económicas con las que


operamos se han quedado obsoletas y es esta generación, y
sobre todo sus líderes, quienes tendrán que dar una solución
a los problemas estructurales que encorsetan las vidas de
todos nosotros.

En la actualidad, para bien o para mal, el factor más inf lu-


yente en la buena marcha de nuestra civilización es la calidad
de la gestión y el liderazgo que se ejercita en las empresas. Si
se influye en una empresa, se influye en la civilización. Si se
transforma una empresa, se pone un granito de arena en la
transformación de la civilización. Si se mejora una empresa, se
está andando el camino para mejorar la civilización.

Todos estamos convocados a esta tarea y libros como el que


tiene usted en sus manos son un argumento más y una nueva
llamada de atención para que nos pongamos manos a la obra
inmediatamente.

Cuando se vean las cosas con una perspectiva de futuro es muy


probable que los mejores líderes sociales del siglo XXI acaben
siendo líderes empresariales como Oriol Segarra y todos aque-
llos que están haciendo silenciosamente un trabajo similar. La

17
Liderazgo peregrino

calidad de vida de los ciudadanos mejora cuando, a través de


maneras de trabajar y de pensar como las que se exponen en
este libro, se producen más y mejores productos y servicios a
menor coste y con más respeto a las muchas ecologías que en-
tran en juego. Y es que además del medioambiente también
existe, por ejemplo, una ecología emocional.

La tarea que tienen que sacar adelante los líderes del mundo
empresarial es la de innovar en la forma de pensar y trabajar
para romper los cuellos de botella que impiden que el talento
creador de las personas florezca y dé fruto. Eso en términos
económicos significa más productividad, competitividad y, en
definitiva, bienestar futuro. Esta labor es una contribución de
primera línea para ayudar a resolver los problemas estruc-
turales de nuestra sociedad. Recordémoslo una vez más: las
empresas son el factor que más influye en la marcha de nues-
tra civilización.

El libro que tienen en sus manos es una joya. Y un buen ejem-


plo de las oportunidades que se esconden detrás de cada en-
cargo directivo cuando la conjunción del querer, el saber qué
hacer y el saber cómo hacerlo se dan cita de forma simultánea
en un equipo directivo.

Y es que las personas cuando se conectan con aquello que Pitá-


goras mencionaba como la Verdad (expresión de un profundo
sentido del propósito y de las posibilidades y responsabilidades
personales) son capaces de marcar una gran diferencia.

La realidad que gestiona un líder cuando no hay esa conexión


con un propósito elevado es saqueada y manipulada para be-
neficio personal. Esa situación lo único que crea es descrédito,
cinismo, fricción y conflicto.

18
Prólogo

Por el contrario, cuando la realidad es gestionada por direc-


tivos competentes, pero además con una profunda conexión
consigo mismos, con su propósito, la realidad es transformada
y desvela todo el potencial escondido. Es la voluntad de servicio
y la energía de querer servir al bien común la que posibilita ese
milagro de la transformación.

Oriol Segarra y su equipo han hecho ese milagro en Synthon


Hispania. Los datos, los resultados, desde todos los puntos de
vista, son extraordinarios. Si hubiera más directivos con las
maneras de Oriol no sufriríamos la deslocalización galopante
que azota nuestro país. Y es que Oriol es una de esas personas
que marcan la diferencia y que constituyen una razón de es-
peranza para todos aquellos que pensamos, y que queremos,
tener mejores empresas, mejor país, mejor civilización.

Oriol ha tenido la generosidad de poner por escrito su fór-


mula mágica, testada en primera persona, para transformar
organizaciones. Y eso es muy de agradecer. Sé que este libro
ha sido posible gracias a madrugones de 5 de la mañana en
vacaciones, para sacar tiempo para el libro, sin robárselo a su
familia. Otra muestra más de la calidad humana y profesional
que atesora Oriol.

Conocí a Oriol hace poco más de dos años cuando asistió a uno
de mis seminarios. Desde el primer instante vi en él a una per-
sona especial. Sensato, apasionado, curioso intelectualmente,
humilde, delicado, visionario, servicial. Enseguida surgió una
sincera amistad de la que me siento muy orgulloso y de la que
espero poder disfrutar durante muchos años más.

Aprovechemos lo mucho que tiene que aportarnos este libro


para la ingente tarea de humanizar nuestra civilización. En

19
Liderazgo peregrino

el libro están las herramientas, las ideas y los enfoques que lo


hacen posible, aunque sea a una escala pequeña como pueda
ser una empresa con 250 personas.

El libro combina un cuento sencillo con una esplendida arqui-


tectura conceptual sobre liderazgo y gestión del cambio, más
una narración en primera mano de la aplicación y los resulta-
dos extraordinarios de estas ideas en una empresa. Yo pocas
veces me he encontrado un libro tan completo, en donde se
pase de la inspiración a un buen enfoque conceptual y se acabe
en un relato minucioso de cómo aplicar esas ideas y los resul-
tados de las mismas.

El libro de Oriol Segarra es un motivo más para creer que el


cambio es posible y para recordarnos que es responsabilidad
de cada directivo el impulsarlo. Todos estos directivos tienen
en este libro ideas y estímulos emocionales suficientes para que
su trabajo esté a la altura de las circunstancias y de sus respon-
sabilidades.

Luis Huete (2009)

20
Prefacio
La historia de Hit, un líder peregrino (I)

Érase una vez… dos pueblos cercanos llamados los Uaits y


los Blacs.

Los Blacs tenían un jefe llamado Hit, cuya familia goberna-


ba el pueblo desde tiempos inmemorables. Era malhumorado
y caprichoso, se movía con un pesado carruaje transportado
por fornidos portadores, y era extremadamente exigente con
su numeroso personal de servicio. Hablaba poco, sólo para dar
órdenes concisas. No se relacionaba con los miembros de la co-
munidad directamente sino a través de una pequeña élite de
sub-jefes que le eran absolutamente fieles y gozaban de muchos
privilegios, así como de un gran poder que atemorizaba al pue-
blo. Estos sub-jefes eran, en realidad, los que mandaban, infor-
mando a Hit de forma muy mesurada y filtrada, siempre di-
ciéndole lo que sabían que quería oír y, sin excepción, dándole
la razón y alabando su supuesta inconmensurable sabiduría.

Hit vivía, pues, en una burbuja de lujo, comodidad y encum-


bramiento, y tenía poca idea de los trabajos reales que hacían
sus súbditos, de las dificultades a las que se enfrentaban en su
día a día y de las injustas y estrictas leyes a las que se encon-
traban sometidos por parte de la élite de subjefes.

La economía del pueblo estaba deprimida, y hacía años que no


crecía. Fabricaban productos que no eran muy bien aceptados
en los mercados del país, y no parecía haber forma de recondu-
cir esta situación, a pesar de los muchos esfuerzos e iniciativas
que sus subjefes le aseguraban que se estaban desarrollando y

21
Liderazgo peregrino

mostrándose seguros que darían sus frutos. Aunque la reali-


dad contradecía consistentemente esta seguridad, Hit confiaba
en ellos. Realmente, no parecía tener muchas otras opciones:
ellos manejaban el pueblo.

Los Uaits, en cambio, siguiendo una ancestral costumbre, ha-


bían elegido en asamblea pocos años antes a un nuevo líder,
Mart. Éste era uno de ellos, extremadamente trabajador e in-
teligente. Vivía en condiciones cómodas aunque sin lujos, y
contaba con un reducido equipo de personas elegidas por sus
cualidades profesionales para ayudarle en su tarea principal:
conocer la realidad del pueblo y facilitar la vida a sus conciu-
dadanos. Era muy activo, siempre visible en sus paseos diarios
en los que charlaba con la gente, se interesaba por sus proble-
mas y siempre daba seguimiento de esas charlas en forma de
mejoras o respuestas claras de por qué algún problema no po-
día solucionarse. Era justo y cuando se equivocaba lo recono-
cía y se disculpaba, enmendando el error. Siempre cumplía sus
compromisos, y no prometía nada que no pudiera dar. Enten-
día su responsabilidad y la administraba con seriedad y rigor.
Siempre trataba de pensar más allá del presente, definiendo
planes y proyectos atractivos para el pueblo y explicándolos
para que todos pudieran participar en ellos. Además, tenía
mucho sentido del humor y organizaba celebraciones y fiestas
en las que las personas se relacionaban y se sentían parte de
una comunidad. El pueblo era muy activo y fabricaba muchos
productos de reconocida calidad que vendía en los mercados
del país, y disfrutaba de una economía sana y floreciente.

Un día, Hit se levantó con el pie izquierdo. Estaba harto de los


frecuentes rumores provenientes de los mercados que expresa-
ban admiración por la felicidad y la riqueza de los Uaits, así
que decidió declarar la guerra a aquellos arrogantes y zala-

22
Prefacio

meros vecinos. Se iban a enterar de quienes eran los Blacs y,


de paso, iba a arreglar su maltrecha economía de golpe y po-
rrazo, adueñándose de la prolija capacidad manufacturera de
los Uaits, matando así dos pájaros de un tiro. Convencido de
su gran idea, y por una vez saltándose las advertencias de sus
alarmados subjefes, reunió a todo el pueblo en un gesto que no
se producía desde que su abuelo convocó una asamblea para
encontrar al culpable de una pintada encontrada en la pla-
za mayor que rezaba un lacónico “Hit —su abuelo se llamaba
igual— Rata calva”. En aquella ocasión, a su antecesor le costó
conseguir su objetivo, toda vez que su intención manifiesta era
colgar al grafitero de los pulgares, y de otros lugares más inde-
corosos, hasta que los cuervos lo usaran de desayuno. Lo consi-
guió, así que ¿por qué no iba a poder él, convencer a sus súbditos
de que lucharan contra esos embaucadores y odiosos Uaits?

Contra pronóstico (por lo menos contra su propio pronóstico),


la asamblea fue un desastre. El pueblo prácticamente se reveló
(lo hubiera hecho si la numerosa policía no hubiese usado con
contundencia sus atemorizantes porras contra los primeros
que lo intentaron), y se negó rotundamente a luchar por él.
Nadie se mostró dispuesto a arriesgar su vida por Hit, y me-
nos contra los alegres Uaits que no les habían hecho nada por
merecer una invasión. De hecho, numerosas voces anónimas
(algunas fueron identificadas y ajusticiadas esa misma tarde
por la policía) se declararon hartas de vivir con los Blacs y
lanzaron propuestas para trasladarse y tratar de ser adopta-
das por los Uaits, entre los que estaban seguras de poder ser
mucho más felices.

Ante tamaño desaguisado, Hit se hundió. De pronto, su bur-


buja había explotado y veía una realidad de la que no había
sido consciente (probablemente tampoco había querido serlo

23
Liderazgo peregrino

cuando alguna señal se lo había advertido) y estaba a punto


de perder el control. Entre la espada y la pared, y para evi-
tar un levantamiento popular que podía haber provocado un
baño de sangre (así parecían presagiarlo las perversas caras
de los brutos que formaban el cuerpo de élite de la policía,
que por fin veían una oportunidad de poner en práctica su
violento entrenamiento), Hit renunció públicamente a sus
ambiciones bélicas, y se mostró arrepentido, hasta el punto
de prometer ausentarse unos días para visitar al sabio Cove
en las montañas, en busca de guía y consejo para mejorar
su modo de gobernar. Este gesto tan distante de su modo de
comportamiento habitual causó tanto estupor que calmó al
pueblo y evitó males mayores.

De nuevo desoyendo las indignadas voces de sus sub-jefes, a


los que empezaba a mirar con recelo, Hit partió solo la ma-
drugada siguiente, de camino a las montañas. Llegar hasta
el sabio implicaba un largo peregrinaje de varios días por es-
carpadas subidas y angostos caminos, que le permitió pensar
mucho, probablemente más que en toda su vida hasta enton-
ces. No acostumbrado ni siquiera a los más leves paseos sin su
carruaje, llegó totalmente exhausto, polvoriento y con los pies
llenos de incisivas llagas. Sin embargo, no descansó y aguardó
directamente su turno en la cola de personas que peregrinaban
en busca del sabio consejo de Cove.

El anciano sabio vivía humildemente en la montaña y se ha-


bía ganado una merecida fama como consejero. Cercano y
tranquilo, dedicaba gran parte de su tiempo a escuchar a las
personas que le visitaban, y sus intensos ojos azules parecían
ser capaces de penetrar en la cabeza de sus atribulados pere-
grinos, hasta entenderlos íntima y profundamente. No cortaba

24
Prefacio

nunca las explicaciones ni tenía un tiempo máximo de dedi-


cación a cada persona a pesar de la cola, a veces muy larga.
A menudo, al final sólo le hacían falta un par de preguntas y,
como mucho, alguna sugerencia, para solucionar el problema
y obrar lo que parecían auténticos milagros, por lo menos en
opinión de los que le habían pedido el consejo. Él repetía que
su trabajo era muy simple, pero cuanto más lo decía, menos le
creía nadie y más se agrandaba su leyenda de gurú capaz de
curar todas las aflicciones y solventar todos los problemas.

Por suerte ese día la cola era corta y Hit tenía sólo tres personas
delante. Cuando por fin le tocó su turno, explicó su historia
al sabio. No escondió nada, salieron todos los pensamientos
acumulados durante el largo peregrinaje. Las preguntas de
Cove eran certeras flechas que siempre daban en el centro de
los problemas, hasta averiguar sus verdaderas raíces. Aver-
gonzado, Hit fue dándose cuenta por sí mismo de lo mal que
había gobernado a su pueblo y de cómo debían sentirse sus
conciudadanos (de pronto, hasta la palabra súbditos sonaba
mal), con un jefe actuando como él lo había hecho. Pesadas
lágrimas rodaron por sus gordinflonas mejillas, y confesó a
Cove que no recordaba la última vez que había llorado, tal era
su entorno de privilegio y aislamiento de los problemas de la
realidad de su pueblo. Finalmente, lanzó una desesperada sú-
plica al viejo gurú: Por lo que más quieras, Cove, dime cómo
podría convertirme en un jefe sabio y justo, cómo podría con-
seguir que se hablase de mi en los mercados como se habla de
Mart, el jefe de los Uaits.

El anciano Cove se tomó su tiempo antes de responder, y final-


mente lo hizo en silencio, escribiendo unas escuetas frases en
una especie de pergamino que llevaba en la mano:

25
Liderazgo peregrino

· Querer + saber qué hacer + saber cómo hacerlo


· Un buen jefe tiene que ser un L.I.D.E.R.
· Un buen líder tiene que tener un P.L.A.N.
· Un buen plan tiene que generar un C.A.M.B.I.O.

Con una sonrisa satisfecha y algo pícara, Cove dijo: apreciado


Hit, estas cuatro frases contienen todas las respuestas, si se
logra descifrar toda su potencia y su contenido profundo.

Confundido e impaciente, el peregrino Hit protestó: “¿Pero


cómo voy a saber encontrar esa potencia y ese contenido de las
frases? ¿No me lo vas a explicar tú?”

Y Cove zanjó la conversación de la siguiente forma: “Conozco


bien a Mart, me viene a visitar a menudo y me cuenta sus
preocupaciones, sus éxitos y sus fracasos, hablamos mucho de
su forma de gobernar. Creo que podrías aprender cosas de él
y, probablemente, él de ti, aunque ahora te parezca mentira.
Si te parece bien le pediré que puedas pasar unos días con él y
con los Uaits, y te recomendaría que observases y escuchases
todo lo posible, que hablases con Mart y sus ciudadanos, y tras
esos días, nos viésemos de nuevo y me explicases qué crees que
hay tras estas frases y especialmente tras las palabras LIDER,
PLAN y CAMBIO que, como ves, he escrito como acrónimos
porque detrás de cada una de sus letras se esconden muchos
conceptos. ¿Qué te parece?”

Hit aceptó, no sin cierta reticencia. No sólo iba a tardar más


en descubrir su “fórmula mágica” para mejorar sino que ten-
dría que hacer una importante cura de humildad, aprendien-
do de los vecinos que pocos días antes quería invadir. Claro
que probablemente esto formaba parte de la cura que Cove ha-

26
Prefacio

bía diseñado para él… En cualquier caso, durante los últimos


días había depositado mucha fe en el peregrinaje y se había
planteado demasiadas dudas y cosas que no le gustaban de sí
mismo como para echarse atrás ahora. Había dado un salto
al vacío, tomando el compromiso con su pueblo de mejorar su
forma de gobernar, y se había lanzado sin red, así que tenía
que saltar hasta el final, con todas las consecuencias.

Se puso en marcha hacia el pueblo de los Uaits y conforme


avanzaba, la curiosidad se impuso a las reticencias. Estaba
totalmente convencido y motivado para aprender, aunque
fuera de Don perfecto Mart. Tenía el presentimiento de que un
destino excitante le aguardaba al final del peregrinaje que ha-
bía emprendido pocos días atrás. Le encantaba la sensación de
dirigirse hacia él solo y con determinación, sin más equipaje
que un ligero saco y un pesado empeño. Esta misma actitud
suponía un gran cambio respecto a lo que venía haciendo des-
de que fue nombrado jefe.

27
Introducción
El líder ¿peregrino?

peregrino/na (del latín peregrinus) adj. 1. Se dice de la persona que va


por tierras extrañas, que se mueve, que camina, que va de un lugar
al otro. Se aplica a la persona que por devoción o por voto va a visitar
un santuario. || 2. Persona que sufre una serie de peripecias difíciles,
penosas y esfuerzos repetidos largamente. || 3. Extraño, raro, espe-
cial. || 4. Sencillo, rudimentario, nada sofisticado. || 5. poét. Hermoso,
perfecto, dotado de una singular belleza, perfección o excelencia.

La primera vez que pensé en asociar las palabras liderazgo y


peregrino fue en pleno brainstorming, tratando de buscar un
adjetivo que diera sentido a mi visión personal del liderazgo y,
sinceramente, me pareció una de las opciones más absurdas de
una larga lista. No recuerdo ni por qué la apunté, es muy pro-
bable que simplemente lo hiciera porque peregrino es una pa-
labra que, sin saber exactamente la razón, siempre me ha atraí-
do. Me produce sensaciones agradables al pronunciarla (una
especie de afinidad fonética o musical, supongo) y evoca imá-
genes de desiertos polvorientos, sacrificados viajeros que han
recorrido medio mundo y han pasado toda clase de penurias
para visitar Tierra Santa y, de pronto, son atacados por feroces
sarracenos hasta que, viéndose ya perdidos, aparecen los mis-
teriosos y aguerridos caballeros templarios para defenderlos y
salvar sus vidas, sin pedir nada a cambio…

Sin embargo, al acudir al diccionario en busca de la defini-


ción exacta y las diferentes acepciones del vocablo, me llevé
una enorme sorpresa: ¡los distintos significados de peregrino

29
Liderazgo peregrino

podían asociarse con prácticamente todos los conceptos rele-


vantes de mi punto de vista sobre el liderazgo!

Liderar es hacer camino al andar

En primer lugar, peregrino es la persona que camina, se mueve,


va de un lugar al otro. Y esto enlaza con la primera idea funda-
mental: liderazgo es cambio. No es un cambio compulsivo, ni el
cambio por el cambio. Un buen líder no se dedica a mantener el
status quo, ni funciona a base de pequeñas mejoras conserva-
doras sobre una base ya existente que no quiere variar. Liderar
es conducir a un colectivo (del tamaño y naturaleza que sea)
hacia un lugar nuevo, desconocido, que suponga una mejora
sustancial respecto a la situación actual. Un buen líder es, por
definición, pionero, atrevido, valiente; y cree, como dijo Séne-
ca, que no da miedo emprender ciertos proyectos porque son
difíciles, sino que dichos proyectos son difíciles precisamente
porque da miedo emprenderlos.

El peregrino viaja por tierras extrañas, y lo mismo hace un


buen líder: lo nuevo es desconocido y nos obliga a salir de
nuestra zona de confort. Un buen líder tiene que librarse de
los lastres que suponen los miedos, la pereza, la resistencia al
cambio… para emprender un camino incierto, tal y como ha-
cían los peregrinos de la Edad Media, enfrentándose a peligros
inimaginables para ir a Tierra Santa.

El líder no puede recorrer este camino en solitario, necesita


convencer al colectivo de que le siga y le apoye, hasta convertir
el camino en un proyecto común, compartido por todos como
un objetivo profesional y personalmente atractivo. Por eso, un
buen líder ve más allá que la mayoría, soñando, imaginando e

30
Introducción

identificando posibilidades sugerentes que definan un futuro


brillante por el que la mayoría querrá luchar, contribuyendo
con su esfuerzo y trabajo a conseguirlo.

Y sólo lo harán si el líder es capaz de explicar el proyecto en


términos no sólo conceptuales y muy elevados, sino prácticos y
que conecten con las necesidades y los anhelos individuales de
las personas que forman el colectivo. Y también si reconocen
en el líder a un referente en el que pueden confiar y a un guía
competente que, efectivamente, puede conducirles con éxito
hacia la consecución del objetivo. Porque las personas libres
e informadas (hoy más que nunca) no siguen al líder y, sobre
todo, no aportan todo lo que tienen para contribuir al proyecto
común de forma irracional, con fe ciega ni por obligación jerár-
quica, sino porque lo desean y otorgan una merecida autoridad
al líder si se la ha ganado día a día.

Un peregrino es esencialmente humilde y lleva a cabo su ca-


mino por devoción, sin esperar conseguir nada a cambio. Lo
mismo hace el buen líder, que cree firme e irrenunciablemente
en su proyecto, y no actúa por el poder y la riqueza que pueda
acumular, sino por su convicción de que puede ser útil al co-
lectivo para conseguir mejorar. Y, durante el camino, el líder
tiene que sortear la resistencia al cambio de algunas personas,
el pesimismo, la queja de que todo tiempo pasado fue mejor.
Tiene que ser consciente de que las personas se acostumbran
muy rápido a lo bueno y pocas lo agradecen explícitamente, y
cualquier pequeño error es ampliamente analizado y criticado
de forma pública y contundente.

Lo que mueve a un buen líder no es el reconocimiento ni la


alabanza, sino su convencimiento de que es útil, que consigue
mejorar la situación del colectivo aunque a veces esto requiera

31
Liderazgo peregrino

tomar decisiones duras o difíciles. Porque se lidera con una


mezcla de empujar y tirar; de dirigir y presionar, por un lado,
y de involucrar, hacer participar y convencer, por otro. Ambas
formas son necesarias, siempre dentro de los límites de la ética
y manteniendo el respeto y la confianza del colectivo. Esto en-
laza con otra de las ideas fundamentales sobre liderazgo: que
trata de dar servicio a los demás.

Liderar es esforzarse

Se dice de peregrinar que es una secuencia de peripecias duras


y difíciles, que requieren de un gran esfuerzo. Y exactamente
lo mismo ocurre con el liderazgo, que no es un premio, sino
una enorme responsabilidad. A menudo da la sensación de
que, cuando un líder político gana las elecciones, o cuando un
líder empresarial es promocionado, actúan como si hubiesen
alcanzado su último objetivo; nada más lejos de la realidad,
porque allí empieza el camino, que debería estar lleno de es-
fuerzo, disciplina, trabajo duro y servicio para obtener resul-
tados, ganándose la confianza y la autoridad día a día con sus
decisiones y actos.

El liderazgo no tiene atajos: es un ejercicio disciplinado y cons-


tante de mejora de uno mismo y de su entorno que, inevitable-
mente, tendrá detractores y críticos por diferencias de opinión,
incomprensión o envidia. Así, si el líder espera obtener algo a
cambio de su liderazgo, podrá sufrir frecuentes decepciones.
El líder debe, pues, actuar según sus propias convicciones, y
debe también sentirse orgulloso de estar haciendo lo correcto.
Para ello, tiene que sentir la aprobación general del colectivo.
De lo contrario, se trataría de una verdad propia del líder y un
peligroso proyecto personal impuesto al colectivo.

32
Introducción

Es fácil de explicar con ejemplos: Martin Luther King lideró


el movimiento a favor de los derechos de las personas de color
o Gandhi el de la independencia de la India. Ambos tenían la
convicción de servir a una causa que garantizaba un futuro
mejor a sus colectivos, ofreciendo un proyecto noble y atracti-
vo, que además respondía a unos principios y derechos univer-
sales de los seres humanos y, por tanto, objetivamente era po-
sitivo. Sin embargo, su camino fue difícil, lleno de obstáculos,
incomprensión y hasta odio. No obstante, ambos entregaron su
talento, su esfuerzo y su vida para servir a su causa sin recibir
riquezas ni poder formal a cambio. Por estos motivos, ambos
están siempre en las listas de los grandes líderes de la historia
de la humanidad y la mayoría de personas los citan cuando se
les pide que destaquen a algún gran líder que recuerde.

Liderar es atreverse a hacer las cosas


de forma distinta

Peregrino también puede significar extraño, raro, especial. En


cierta forma, un buen líder también lo es porque da un paso al
frente cuando la mayoría no puede o no se atreve a hacerlo, y
elige el dulce dolor de la disciplina al amargo dolor del arrepen-
timiento por no haber luchado suficientemente por sus sueños,
dejando de lado tentaciones tan humanas como la pereza, el
acomodarse, aprovecharse de su posición o rendirse ante los
constantes obstáculos.

Por otro lado, un líder es siempre visible y debe tener una enor-
me confianza en sí mismo para creer que puede encabezar al co-
lectivo, por lo que, inevitablemente, mezcla su voluntad de ser-
vicio con una cierta vanidad, aunque si es un buen líder siempre
priorizará el interés colectivo al suyo propio, y se involucrará,

33
Liderazgo peregrino

remangándose cuando haga falta, para entender la realidad y


mejorarla, acaparará las culpas y repartirá los méritos.

Liderar es ser disciplinado

Otro significado de peregrino es sencillo, poco sofisticado. El


liderazgo bien entendido también lo es. A menudo se confunde
liderazgo con carisma y, entonces, se entiende como un don
natural con el que algunas personas nacen, un gen que permite
sólo a unos pocos ser buenos líderes. La realidad es, no obstan-
te, otra. El buen liderazgo se fundamenta en unas ideas y, sobre
todo, unos hábitos que, en gran medida, se pueden aprender y
desarrollar. El carisma puede ayudar pero no es la base. Me-
diante ideas simples y hábitos sencillos se puede llegar a ser un
muy buen líder y mejorar uno mismo y su entorno, bien sea una
familia, un equipo, una organización o un país; eso sí, requie-
re aprender correctamente y, después, un esfuerzo y disciplina
que tal vez pocos estén dispuestos a mantener. De hecho, no
es una materia compleja sino muy sencilla… probablemente el
tipo de simplicidad al que se llega después de haber recorrido
todos los estadios de la complejidad y, finalmente, haber en-
contrado la verdadera esencia de un tema.

Liderar es usar el sentido común

Las ideas de liderazgo son, en buena medida, de sentido co-


mún; son muy simples pero a la vez muy poderosas, porque
se trata de principios muy ligados a la naturaleza misma de
las personas, a cómo nos gusta relacionarnos y ser tratados,
a cómo nos motivamos y nos ayudamos unos a otros, a cómo
vivimos, pensamos y somos. Liderar es entender la naturaleza

34
Introducción

humana para conectar con las personas, con sus anhelos y sus
miedos, y desarrollarlas o hacerlas mejores. Pero todo esto, que
es muy bonito, es demasiado conceptual. Para liderar bien hay
que actuar, empezar a tomar decisiones e implementar accio-
nes, y hay que hacerlo hoy.

La aproximación correcta al liderazgo es la práctica, la que


permite saber qué hábitos y qué herramientas puedo usar para
empezar a cambiar las cosas. Dice un proverbio chino que de
una larga marcha el paso más difícil es el primero. Bastantes
personas tienen sueños, grandes proyectos (muchas ni siquiera
eso…), y son pocas las que se ponen a andar dando los primeros
pasos para conseguirlos. Liderar es conseguir que un colectivo
arranque, dé los primeros pasos hacia un proyecto común, y
luego guiarlo y acompañarlo en el camino. Y, por cierto, esta
aproximación práctica al liderazgo soluciona la gran parado-
ja: se trata de un tema del que parece haberse escrito todo; se
discute sobre él desde las más antiguas civilizaciones, se han
escrito miles de libros, artículos y teorías. Y, a pesar de todo,
hoy en día nos vemos inmersos en una profunda y desesperante
crisis de liderazgo. Parecen haberse agotado las posibilidades
de tener líderes a la altura de lo que el mundo necesita. En este
sentido, Barack Obama ha demostrado algo importante: que
las personas quieren implicarse si se les ofrece un proyecto mo-
tivador y que el buen liderazgo, el que sigue las ideas y hábitos
de los que hablaremos en los capítulos siguientes, tiene una
inmensa potencia y capacidad de movilización.

Liderar es seducir

El último de los significados de peregrino, en términos más


poéticos, es el de algo hermoso, bello, dotado de una singular

35
Liderazgo peregrino

perfección. Y el liderazgo también es hermoso, porque es una


mezcla alquímica de contenido y forma, de ciencia y arte, de
técnicas, herramientas, conceptos y relación humana, inteli-
gencia emocional, seducción.

¿Seducción? En efecto. Porque un líder tiene que enamorar al


colectivo. No a base de promesas falsas o por su hermosura,
sino por un proyecto que conecte con sus valores y deseos, con
compromiso para servirles, siendo transparente, ganándose la
confianza y con autoridad merecida. Lo que atrae y enamora a
las personas no es el contenido y la ciencia, sino las emociones
(el arte). Por este motivo, un buen líder tiene que conseguir
crear un vínculo emocional con el colectivo. De otra forma
nunca podrá movilizarlo y obtener la contribución que necesita
de cada una de las personas que lo forman.

El líder: guía y sanador

Hemos visto muchas de las características del liderazgo a tra-


vés de los significados de la palabra peregrino. Pero, ¿qué es en
realidad el liderazgo? ¿Cómo podríamos definirlo?

Se entiende comúnmente que liderar es un barbarismo de ori-


gen anglosajón aceptado en las lenguas latinas. Más concreta-
mente, proviene del verbo lead inglés, que significa guiar por
un camino o una ruta. La etimología de lead parece remon-
tarse al concepto leit indoeuropeo, que se aproximaría más a
avanzar o tirar adelante. Si un líder es alguien que guía a otros
en un camino, podemos hacer una primera serie de deduccio-
nes: para que otros sigan al guía tienen que confiar en él y que-
rer seguirlo. Lo harán, probablemente, si ven en él ideas claras
sobre a dónde van y cómo llegar allí, si le reconocen un cierto

36
Introducción

conocimiento, experiencia y creen que es un experto, aunque


también por su capacidad de comunicarse y convencerles. Y,
finalmente, si están convencidos de sus buenas intenciones al
ayudarles a recorrer el camino.

Sin embargo, también parece posible que la raíz de la palabra


líder se encuentre en la partícula lid latina (de lis-litis), que
significa disputa o querella. Estas palabras tienen actualmente
un sentido muy negativo (de pelea), pero originalmente disputa
haría referencia a la separación o eliminación de las cosas ma-
las para identificar las buenas, y querella estaría más ligado a
conceptos como queja o lamentación.

Esto añadiría una connotación muy interesante: el líder como


alguien capaz de identificar las cosas negativas de una persona
o proceso y eliminarlas o mejorarlas, siendo lógico que durante
este proceso se produjera cierto dolor, y la consecuente queja,
que el líder debería gestionar adecuadamente para conseguir
efectivamente esa mejora. Esto último significaría que el líder
debería añadir a sus cualidades un profundo conocimiento de
las personas y los procesos de relación y de trabajo de su entor-
no, para ser capaz de mejorarlo y, de hecho, se estaría convir-
tiendo en un sanador de personas y procesos y, por tanto, en
una persona al servicio de los demás.

Cualidades del líder

En conjunto, el líder debería reunir unas capacidades que po-


dríamos clasificar como profesionales (conocimiento, expe-
riencia, competencia técnica, etc. Es la parte más dura, que
podríamos comparar al hardware, y es a lo que me refería
antes como ciencia) con otras de tipo más social o humanista

37
Liderazgo peregrino

(curiosidad e interés por las personas, observación, interpre-


tación, comunicación, relación, etc. La parte más blanda, que
podríamos comparar con el software o con el arte). Estas ca-
pacidades deberían estar dentro de un marco ético de buenas
intenciones: servir a los demás buscando una mejora colectiva
y no sus intereses personales que, sin embargo, se satisfarían al
cubrir su necesidad de ser útil y contribuir desde una posición
tan relevante al colectivo, pues ésta sería su vocación.

En el párrafo anterior tenemos todos los elementos del liderazgo,


una disciplina ciertamente apasionante. ¿A qué otro propósito
mejor podríamos dedicar nuestra vida antes que a implicarnos
en desarrollar y mejorar a las personas y procesos que tenemos
a nuestro alrededor (nosotros mismos, nuestra familia, nuestro
trabajo, nuestra sociedad), es decir, a intentar dejar el mundo
un poco mejor que como estaba antes de nuestro paso por él?

Una sociedad de líderes significaría, con esta visión del lideraz-


go, una sociedad de ciudadanos implicados en la mejora de su
entorno, sea mucha o poca su capacidad de influencia (su fa-
milia y poco más, o toda una empresa o la misma sociedad, en
función de su cargo y responsabilidades). Estos líderes estarían
capacitados para desempeñar su función, sea la que sea, con un
alto nivel de interés y respeto hacia las personas y actuando en
un marco ético de profundo compromiso con el proyecto y bien
común, y no sólo con sus intereses personales… ¿No sería una
sociedad más rica e interesante?

La mala imagen actual del liderazgo

El liderazgo se ha desvirtuado en el imaginario popular. Cuan-


do le dices a alguien que te gustaría una sociedad de líderes,

38
Introducción

en muchos casos te tachan de competitivo, agresivo, neocon o


cualquier otro de estos tópicos que tanto gusta utilizar. La base
de estas opiniones es un profundo desconocimiento de lo que
es en realidad el liderazgo, que se ha asimilado a la empresa
agresiva, al superejecutivo americano de la bolsa en los años
80. Aunque, paradójicamente, cuando en una sesión de lide-
razgo pides a los asistentes que mencionen un gran líder que les
haya influido, siempre salen los Ghandi, Luther King, o los pa-
dres, un familiar o amigo cercano, precisamente porque tenía
esa voluntad de servicio, de ayuda, de interés por las personas,
además de su capacidad de guiar y hacer avanzar a los demás.
O sea, intuitivamente tenemos una idea acertada del liderazgo,
pero al pasar ese concepto por el filtro de nuestra sociedad y
nuestros prejuicios, se desnaturaliza y parece que asimilamos
al líder con los poderosos, los ejecutivos y empresarios a los que
parece que sea un pecado parecerse.

Ciertamente no ayuda nada nuestra clase política actual. Si


ellos son nuestros líderes, muy bajo cotiza en la actualidad el
valor del liderazgo. Son pocos los políticos en los que se pueda
reconocer las características del correcto liderazgo. Probable-
mente hay bastantes con buena fe (vamos a evitar centrarnos
en los escándalos diarios de corrupción que aparecen en los pe-
riódicos y otorgar el beneficio de la duda…). En estos casos de
buena fe, el sistema de partidos y de la administración tampoco
les permite convertir estas buenas intenciones en hechos.

Y, por cierto, tampoco ayudan los muchos casos de gestores


y ejecutivos de empresa que causan alborotos como los de los
bancos y aseguradoras que, tras arrastrarnos a la profunda cri-
sis financiera actual por su codicia y provocar que cientos de
miles de personas estén en el paro y pasen auténticos apuros
económicos, lo peor que les ha pasado es que se les despida con

39
Liderazgo peregrino

indemnizaciones millonarias, cuando no se gastan el dinero


público que se ha inyectado para salvar sus compañías en bo-
chornosas fiestas para celebrar que se ha reflotado la empresa.

Es urgente devolver el liderazgo a su lugar, sin mitificarlo con


la equivocada aproximación genética (los líderes nacen, no se
hacen) ni arrastrarlo en el barro de la corrupción y la codicia.
Si algo se echa de menos en nuestra sociedad actual es el lide-
razgo bien entendido, con todo lo que comporta: intenciones
nobles, visión de futuro y sostenibilidad, profesionalidad, hu-
manidad, etc.

La crisis que afloró en 2008 es financiera pero probablemente


su raíz más profunda sea la que ha crecido por la falta de un
verdadero liderazgo empresarial y político, con el que se habría
evitado la falta de ética, de objetivos a largo plazo y de contro-
les efectivos al sistema financiero.

Por otro lado, en las últimas décadas se han desarrollado in-


contables modelos de mejora continua y excelencia en casi
todos los ámbitos de las organizaciones (sobre todo empresa-
riales: cadena de suministro, producción, procesos de sopor-
te, liderazgo de proyectos, distribución, etc. con herramientas
como los ERP, CRM, TQM, LEAN, etc.). En definitiva, pare-
ce que se han optimizado la totalidad de áreas relevantes de
la organización, con una excepción: el capital humano.

Y cuanto más se agotan las fuentes de ventaja competitiva


basadas en los recursos económicos, productos o servicios no-
vedosos o los monopolios, más claramente se pone de relie-
ve que el factor humano no solamente constituye la variable
más importante del rendimiento organizacional, sino que,

40
Introducción

además, es una de las pocas fuentes de ventaja competitiva


estratégica y sostenible que va quedando a las empresas para
explotar. Los costes asociados a las personas representan
cada vez un mayor porcentaje de los gastos operativos de las
organizaciones, y las ideas estratégicas sólo se consiguen tra-
ducir en hechos y resultados si las personas así lo desean y
llevan a cabo.

Por tanto, no cabe duda: el éxito de una organización, es decir,


su capacidad de dar un buen servicio a sus clientes y obtener
beneficios, se basa en su habilidad para construir un colectivo
de personas motivadas, coordinadas y alineadas con los pla-
nes estratégicos globales. Y la clave para conseguirlo y, con
ello, aprovechar esa casi única fuente de ventaja competitiva,
es el liderazgo.

Si a ello le sumamos la constatación del enorme déficit de buen


liderazgo que se aprecia a simple vista en nuestras organiza-
ciones políticas, empresariales y sociales, que provoca que la
mayoría de personas no estén ni motivadas, ni coordinadas ni
alineadas en ellas, la ecuación arroja un resultado clarísimo:
una enorme oportunidad para las organizaciones que vayan
por delante en la carrera del buen liderazgo.

En resumen: Liderar

Hasta aquí, usando los significados de peregrino y la etimología


del mismo vocablo líder, hemos definido qué es el liderazgo:

41
Liderazgo peregrino

Un buen líder es la persona que, impulsada por su vocación de servicio a


los demás y sus propios sueños —que nunca son el único ni más impor-
tante motor—, es capaz de proponer un proyecto de cambio pionero y
ambicioso, con el objeto de alcanzar una situación mejor para un colec-
tivo de personas.
El líder no solo debe conectarse con ellos para motivarles a contribuir
en lo que se convierte en un proyecto común, sino que consigue que éstos
le sigan y apoyen por su propia voluntad, considerándolo un guía compe-
tente, capaz de convertir esas ideas en realidad (o sea, en hechos y re-
sultados). En definitiva, el líder está absolutamente comprometido e in-
volucrado en este proceso de implementación, constituyendo un
referente, un ejemplo a seguir.

Ahondaremos más en esta definición y en todos sus compo-


nentes en los capítulos siguientes, en especial en el que dedi-
caremos a entender qué variables definen a un buen líder (ver
el capítulo I, que explica el modelo L.I.D.E.R.).

Hasta ahora también hemos visto que, para llegar a ser un


buen líder, no hace falta haber nacido con determinados genes
ni características naturales. Éstas pueden ayudar más o me-
nos, pero casi cualquiera puede ser un buen líder, si se cumplen
las siguientes condiciones:

42
Introducción

Querer

Ser un buen líder es, en primer lugar, una cuestión de quererlo.


Pero no sólo un poquito, de una forma tímida o de no parece
mala idea, ya veremos. Quererlo significa que sea el propósito
de la persona que anhela ser un buen líder, que lo desea por
encima de todo, que es su objetivo prioritario a nivel no sólo
profesional, sino también personal (porque se trata de mejorar
su entorno a todos los niveles e incluso a sí mismo). Significa
que, entendiendo qué es liderar y qué conlleva, asume esa res-
ponsabilidad con todas las consecuencias, de forma voluntaria
y entusiasta, con auténtica pasión, porque es lo que quería ser
de mayor cuando era pequeño. Y no sólo eso. Quererlo también
debería significar que esa sólida voluntad de la persona encaja
con lo que su entorno demanda; así, en una empresa o en una
sociedad por ejemplo, debería existir una clara idea de que sus
responsables tienen que ser buenos líderes, y se les debería exi-
gir, con toda la firmeza y determinación, que día a día se ganen
su posición y la confianza y autoridad que se les entrega.

Saber qué hacer

En segundo lugar, un buen líder tiene que entender qué es y qué


significa serlo, guiándose con las ideas o paradigmas correctos
en el terreno de las personas, las empresas o las sociedades.
Cada uno de nosotros tiene sus propios valores, una escala de
prioridades personal; es como un mapa, que nos ayuda a mo-
vernos y nos guía. Pero la realidad se rige por unos principios,
que son universales y conforman el terreno real por el que nos
movemos. Si nuestros valores se alejan mucho de estos prin-
cipios, es como si intentáramos movernos por una ciudad con
un mapa de otra; por más que tuviésemos buena voluntad y

43
Liderazgo peregrino

nos esforzásemos, difícilmente tendríamos éxito en nuestros


intentos de llegar a nuestro destino.

Para liderar, hay principios relevantes sobre las personas (cómo


se relacionan, cómo se motivan, etc.) y sobre las organizaciones,
empresas o sociedades, que se tendrá que conocer e interiori-
zar, de lo contrario será difícil conseguir ser un buen líder. Por
ejemplo, con un paradigma anticuado como el de la revolución
industrial, en el que las empresas estaban formadas por una
masa de trabajadores ex campesinos y analfabetos que debía
ser rígidamente gestionada a base de jerarquía e instrucciones
concretas y específicas sin darles ningún contexto, no se puede
ser un buen líder de una organización del siglo XXI; y aunque
sea obvio, no es un ejemplo exagerado ni que no se siga dando
en muchas empresas actuales.

Hay demasiados políticos, gestores, ejecutivos, responsables so-


ciales, etc. que deberían saber más de liderazgo (o, por lo menos,
saber algo…), pero por desgracia nadie les ha enseñado. Son bue-
nos técnicos a los que un día les promocionaron, o fieles miem-
bros de una organización (como un partido político) a los que se
les pagó su lealtad con cargos de más responsabilidad; son víc-
timas de una de dos creencias igualmente fatales: o que no hace
falta ser un buen líder para dirigir, o que no hace falta ninguna
formación o experiencia específica para liderar, sino que con la
autoridad formal o jerárquica ya es suficiente para hacerlo.

Ser un buen líder es posible para casi cualquiera, pero difícil,


y se consigue con una correcta voluntad, perseverancia, dis-
ciplina, esfuerzo continuo, formación, experiencia, etc. Es (o
debería ser) una profesión, apta para casi todos pero inadmisi-
ble de ser ejercida sin la preparación necesaria: exigimos a un
médico, un arquitecto o un abogado un altísimo nivel de pre-

44
Introducción

paración para ejercer su profesión, y extrañamente pedimos


a un político, por ejemplo, menos que a una secretaria para
llegar a ser ministro o presidente del gobierno.

Saber cómo hacerlo

Y, en tercer lugar, un buen líder tiene que conocer los hábitos


y herramientas que puede utilizar para convertir esas ideas y
paradigmas acertados de liderazgo en hechos y resultados. Si
ya cuesta encontrar líderes políticos o empresariales que ten-
gan una vocación real de liderazgo y voluntad de servicio (que
quieran), y que además tengan las ideas y paradigmas correc-
tos de liderazgo (que sepan qué hacer), más difícil todavía es
que sepan realmente cómo convertir sus planes en hechos y
resultados. Porque, en efecto, ésta es la parte más complicada
y difícil; querer y saber qué hacer es sólo el principio, el punto
de partida; saber cómo hacerlo es el día a día, la rutina, la ca-
pacidad de traducir buenas ideas (que casi todos tenemos, de
vez en cuando, pero que pocas veces se llevan a cabo y se hacen
efectivas) en realidades tangibles.

Igual que para aprender a nadar llega el día que, por más que
lo deseemos y hayamos aprendido la teoría, nos tenemos que
lanzar al agua y es incómodo, para liderar nos tendremos que
enfrentar a obstáculos, críticas, limitaciones, etc. y hará falta
salir de nuestra zona de confort constantemente para cambiar
las cosas, hacerlas distintas, mejorar de forma continua para
pretender alcanzar cosas que nadie ha conseguido antes. Esta
práctica del liderazgo requiere de unos hábitos y unas herra-
mientas que, de no conocerlas y saber utilizarlas, penalizarán
mucho al líder en su eficacia, su capacidad de actuación y de
aceptación por parte del colectivo.

45
Capítulo I
L.I.D.E.R.
1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

¿Qué es y qué significa ser un buen líder? Esta es la pregunta


fundamental que trataremos de responder en este capítulo. Es
evidente que hay infinitas aproximaciones, teorías y opiniones
sobre lo que debería ser y no ser un buen líder. Mi aproxima-
ción se basa en un modelo muy simple, que como no podría
ser de otra forma, recoge elementos de muchas otras teorías
de muchos autores. Poco queda por inventar en el terreno del
liderazgo y, sin embargo, mucho queda por resumir y, sobre
todo, aportar desde un punto de vista práctico para que se ha-
ble menos y se haga más en el campo de la mejora de nuestras
administraciones, empresas y organizaciones de todo tipo.

Mi propuesta se basa en la siguiente matriz, que explicaré a


continuación:

49
Liderazgo peregrino

En las filas de la matriz, a la izquierda de la imagen, están lo


que podríamos llamar los niveles o estadios del liderazgo, que
empiezan por uno mismo; si uno no puede autoliderarse, di-
fícilmente podrá guiar a otros de forma efectiva. El siguiente
paso es el liderazgo de otras personas, tras lo que vendría el
liderazgo de equipos, que son grupos más o menos grandes de
personas, y por último, de organizaciones, que no dejan de ser
equipos grandes. Para cada uno de estos niveles hay unas par-
ticularidades y unos matices que diferencian cada una de las
columnas, aunque en todas ellas son válidos unos conceptos
generales que las definen a grandes rasgos.

En las columnas, como se observa en la parte superior de la


imagen, están los cinco elementos fundamentales del lideraz-
go, que se exponen aprovechando las cinco letras de la palabra
L.I.D.E.R. De hecho, cada uno de estos elementos es un grupo
diferente de competencias o habilidades, que se podría subdi-
vidir en muchas de ellas; para cada columna se proponen tres
ideas básicas para desarrollarla. Explicaremos con algo más de
detalle las cinco columnas y al final retomaremos brevemente
las filas o niveles de liderazgo.

L = Liderar

La primera de las columnas, correspondiente a la L de


L.I.D.E.R., es lo que podríamos llamar liderar el cambio. Y se
refiere a lo primero que un líder tiene que tener: un proyec-
to, una dirección hacia donde ir; porque liderar es guiar hacia
algún lado, así que lo primero será saber hacia dónde se quie-
re ir. En el capítulo siguiente (P.L.A.N.) complementaremos
y ampliaremos algunos de los conceptos relacionados con el
proyecto que tiene que proponer un buen líder, pero veamos

50
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

cómo empieza esta capacidad de proyección del líder a través


de las tres ideas siguientes:

  Visión. Una visión es, precisamente, un destino, una situación


que queremos alcanzar y que proponemos como objetivo. No es
sólo un objetivo expuesto de forma racional, es mucho más: es
una ambición, un horizonte que nos fascina y nos atrae, que se
convierte en el propósito común y la razón de ser del colectivo…
es un sueño que puede conseguir que personas corrientes den
lo mejor que tienen y consigan cosas extraordinarias, que no
pensaban poder alcanzar. Y, como tal sueño, nace de romper
las circunstancias actuales y los límites, miedos y barreras que
muchas veces simplemente nos hemos autoimpuesto, dejando
volar la imaginación, poniendo el corazón por delante de la ra-
zón y obligando a ésta a que siga, y no bloquee ni lastre, nues-
tros anhelos y ambiciones. Ahora bien, la visión no puede ser
una utopía inalcanzable, por más ambiciosa que sea tiene que
basarse en un conocimiento de la realidad y ser posible, de otra
forma nunca podrá atraer al colectivo. Sin embargo, si reúne
las características adecuadas, la visión será capaz de cohesionar
a un colectivo, creando sentido de comunidad; de alinear sus
esfuerzos, generando energía; de aportar ilusión y optimismo,
que ayuda a afrontar y superar los obstáculos y dificultades; y
constituirá, en definitiva, el objetivo que da sentido a un viaje o
cambio que el colectivo decide emprender junto con el líder.

  Proyecto. En algún momento ese sueño o visión se tiene que


traducir a algo tangible, que toque de pies en el suelo, es de-
cir, en un plan que defina los objetivos concretos a alcanzar;
las acciones, iniciativas y proyectos específicos que se debe-
rán llevar a cabo; los medios que serán necesarios para ello;
la contribución de cada parte y, si puede ser, la persona de la
organización, etc. Este proyecto puede tener forma de plan de

51
Liderazgo peregrino

negocio u otro pero, en cualquier caso, tiene que constituir no


sólo una herramienta de concreción y recordatorio para los que
lideran el proyecto, sino una forma útil de comunicar interna y
externamente el proyecto, por lo que tiene que ser relativamen-
te corto, sencillo y claro para todos los públicos interesados.
En definitiva, la visión traducida a un proyecto concreto tiene
que constituir un faro, una brújula que marca a todos el norte
a seguir, y tiene que conseguir alinear todos los esfuerzos hacia
esa dirección, de forma constante.

  Convencer. Un líder sólo lo es si hay otras personas que lo


siguen. Por tanto, no es suficiente con tener ideas claras de ha-
cia dónde guiar a los demás, sino que un buen líder tiene que
conseguir convencer al colectivo de que le siga en este camino.
En las siguientes columnas (I.D.E.R.) veremos que hay muchos
elementos necesarios para conseguirlo, pero previamente hay
que conseguir una condición inicial sine qua non, imprescin-
dible para que el proyecto cuaje en el colectivo y las personas
que lo forman se levanten del sofá dispuestos a empezar a con-
tribuir: generar ilusión.

Sólo las emociones, en combinación con nuestros valores, nos


mueven. Las personas no nos movilizamos de verdad, dando
todo lo que tenemos, por una rutina, un procedimiento o una
orden impuesta. La ilusión es lo que nos genera curiosidad,
reto, pasión. Por tanto, liderar el cambio significa también
crear una ilusión compartida, y para ello hay que conectar con
las personas del colectivo, conocerlas, escucharlas, saber cuáles
son sus necesidades, problemas y anhelos, y ser capaz de sinto-
nizar con ellas mediante el proyecto de cambio propuesto.

Hay que señalar también que las amenazas externas ayudan,


a veces, a aglutinar energías y esfuerzos. Por eso las épocas

52
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

de guerras y crisis son más propicias para generar sentido de


comunidad y conseguir que las personas se movilicen volun-
tariamente (sienten que vale la pena para defender su modo
de vida).

Y, finalmente, indicar que un proyecto presentado en un en-


torno de cambio general y relevante adquiere mucha más fuer-
za. Por este motivo, en muchas ocasiones, los grandes proyec-
tos de cambio en una empresa se llevan a cabo a la vez que se
hacen relevos de puestos directivos o, en política, los grandes
proyectos se presentan junto con un cambio de gobierno o
unas elecciones.

Escenificar un gran cambio, con todas las señales y liturgias


que haga falta, ayuda a abrir las mentes, romper la rutina, ha-
cer volar la imaginación, crear expectativas —y también mie-
dos y resistencias, que se tendrá que saber gestionar—. En ge-
neral ayuda a fijar mejor la sensación de algo nuevo por lo que
quizá valga la pena luchar y contribuir.

I = Inspirar

La segunda columna corresponde a la I de L.I.D.E.R. y explica


que, una vez definido el proyecto, un buen líder tiene que saber
inspirar o motivar a las personas que forman el colectivo, a
través de una visión inspiradora que debe aglutinar esfuerzos y
convertirse en un propósito común. Una advertencia previa al
desarrollo de este tema: los líderes, tanto empresariales como
políticos y de cualquier tipo, a menudo se ven obligados a de-
dicar grandes cantidades de tiempo hacia el exterior de sus
organizaciones o colectivos y dejan de lado, queriendo o no, la
relación directa con las personas, o la delegan en otros. Es un

53
Liderazgo peregrino

gran error que puede bloquear su crecimiento como líderes y


que, por tanto, debería evitarse a toda costa. Esta segunda co-
lumna puede desarrollarse a través de tres ideas básicas:

  Comunicación. Es como una carretera, por la que circulan


todas las ideas que el líder tiene que compartir con el colectivo.
Como tal, casi nunca es neutra: si es buena (como una autovía
nueva, recta y bien asfaltada) ayuda mucho a que las ideas flu-
yan, se desplieguen y se implementen; si es mala (como una ca-
rretera comarcal vieja, llena de baches, agujeros y curvas cerra-
das) las obstaculiza, bloquea y hasta las para definitivamente.

Precisamente por esta capacidad de influencia global, la co-


municación es uno de los elementos más importantes para el
liderazgo. No se puede negar que hay personas naturalmente
más dotadas para ella, bien sea cara a cara o, especialmente,
delante de un público, con el que consiguen ser realmente mag-
néticos, convincentes. Por contra,hay otras personas que no
acaban de lograr ese mismo nivel de conexión.

Afortunadamente, tampoco hay que desanimarse: la comuni-


cación se puede trabajar y mejorar mucho. Las claves son:

I. La preparación: definir las pocas ideas clave que se quieren


transmitir en cada ocasión y conocer al público para adap-
tar el mensaje y conectar mejor con él.

II. La escucha empática: para poder conocer a las personas hay


que escucharlas de verdad, poniéndose en su lugar y tratan-
do de entender qué sienten y el por qué de sus opiniones.

III. La asertividad: poder exponer y defender la opinión propia


sin herir ni atacar las demás.

54
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

IV. La oportunidad: por buena que sea una comunicación, si es


inoportuna o se transmite en un mal momento, puede per-
der toda su eficacia.

Y, además, hay muchos otros pequeños trucos para mejorar la


comunicación tanto personal como en público, por ejemplo:
mirar a los ojos; transmitir una sensación de energía (que, se-
gún numerosos estudios, es lo que más asociamos al carisma:
encontramos a las personas energéticas más carismáticas); dar
un formato adecuado a las presentaciones si usamos Power-
point (para que refuercen lo que se explica en vez de molestar,
que es lo que suele pasar con las diapositivas llenas de letra
ilegible); interaccionar con los demás con preguntas u otros
recursos; dar una estructura adecuada al discurso (entrada
impactante que atraiga la atención, nudo, conclusiones y cie-
rre-recordatorio); etc.

  Confianza. Es el bálsamo por excelencia, el catalizador de


un cambio total, en positivo, en la relación entre los líderes y
las personas del colectivo. Para que un líder pueda conectar
con las personas, ganarse su autoridad y enrolarlas en su pro-
yecto, la confianza es una condición necesaria e imprescindi-
ble. Se crea confianza a base de muchas acciones constantes:
aclarando bien las expectativas, nunca prometiendo lo que no
se podrá cumplir, cumpliendo siempre los compromisos ad-
quiridos, haciendo lo que se dice (siendo coherente con el dis-
curso), siendo transparente, hablando claro, siendo realista y
afrontando los problemas, aceptando los errores y disculpán-
dose, no hablando mal de las personas cuando no están delan-
te, demostrando buenas intenciones, obteniendo resultados,
etc. En el capítulo C.A.M.B.I.O. se explicará con más detalle
un pequeño modelo sobre las bases de la confianza, así que no
me extiendo más.

55
Liderazgo peregrino

  Equipo. Para conseguir conectar, inspirar y motivar a las


personas, un buen líder, además de comunicar bien y generar
confianza, tiene que ser un miembro más del equipo, con su rol
y responsabilidades claras, pero parte de él. Es obvio: es difícil
confiar y seguir a alguien que no consideras de los tuyos o parte
de tu comunidad. Antiguamente se describía a un líder como
un héroe solitario, en la cúspide de la pirámide, que recababa
toda la información y se enfrentaba solo y con su inigualable
conocimiento a todas las decisiones; y esto iba ligado a unos
privilegios y símbolos jerárquicos que identificaban y creaban
un abismo de separación entre él y el resto. Hoy en día esta
imagen es bastante inútil y poco realista. La información fluye
de forma imparable y las organizaciones y sociedades ya no
están formadas por analfabetos que no pueden decidir nada.
El ritmo y complejidad de nuestro entorno obliga, para ser efi-
ciente, a delegar poder y capacidad de decisión.

Actualmente, cuando un directivo o político habla de la sole-


dad del poder no solamente me parece pretencioso, sino fran-
camente bastante ridículo. Si se siente solo tiene un problema
grave, y no es precisamente el hecho de tener poder lo que lo
provoca, sino más bien su incapacidad para administrarlo y
compartirlo. Y eso para empezar, porque probablemente se
añaden a éste otros problemas ligados a sus más que proba-
bles limitaciones en sus competencias o habilidades relativas a
otras de las cinco columnas.

Un buen líder en nuestros tiempos es cooperativo, delega y cons-


truye un marco contextual para que las decisiones se tomen allí
donde sea más práctico, de forma alineada y coordinada. Para
ello, fomenta que las diferentes partes del colectivo se conozcan,
respeten y se sincronicen hacia los objetivos globales comunes.
Y, aunque con un papel muy relevante y claro (no es un amigo

56
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

más del colectivo, algo que a veces se confunde con el espíritu de


equipo), el líder forma parte del equipo y de ese colectivo como
cualquier otro de sus integrantes, y así es visto por todos.

D = Destrezas

Hay cosas tan obvias que, a veces, simplemente se olvidan. Por


ejemplo, que un buen líder tiene que estar sano. ¿O es que uno
mismo se imagina su líder ideal, al que seguiría a pies juntillas
como alguien visionario, competente… y enfermizo, siempre
débil, tosiendo y sudoroso? Parece un chiste y no lo es. El equili-
brio entre la vida personal y la profesional, el cuidado del cuerpo
(la correcta alimentación, sueño, etc.) son aspectos que un buen
líder tiene que trabajar necesariamente, para ser sostenible y
poder comportarse realmente como el motor de un proyecto.

De la misma forma, es obvio que un líder físicamente atractivo


tiene ciertas ventajas sobre otros, y si no que pregunten a los
políticos, de los que muchas veces lo primero que se comenta es
su aspecto (si tiene buena planta, si viste así o asá, etc.). Entre
estas obviedades está también la competencia del líder. ¿Al-
guien tendría plena confianza y seguiría de forma entusiasta a
un incompetente? Las habilidades, competencias o destrezas
personales son, pues, un elemento fundamental del perfil de un
buen líder, y se podría desarrollar esta columna mediante los
siguientes tres conceptos:

  Competencia. A nivel genérico, se trata de un concepto muy


amplio, que puede abarcar desde unos mínimos genéticos de
inteligencia, hasta la formación (de base, especializada, los
complementos como idiomas o tecnologías, etc.), pasando por
habilidades como la negociación, capacidad analítica, toma

57
Liderazgo peregrino

de decisiones, fuerza de voluntad, disciplina, conocimientos


técnicos, experiencia, etc. Todo ello es cuestión de aptitud y
también, en gran parte, de actitud.

  Diversidad. Todos vemos el mundo a través de un filtro,


de unas gafas construidas mediante nuestras experiencias
previas y nuestra educación. De forma consciente o no, inter-
pretamos la realidad a través de estos filtros, de forma que,
más que describir hechos, lo que hacemos es proyectar nues-
tros valores y experiencias en ellos. Si un líder se rodea de
personas que llevan unas gafas muy similares a las suyas, el
grupo va retroalimentando las mismas creencias y opiniones
constantemente, y se desarrolla o crece poco.

La única forma de aprender y progresar es, de hecho, la diver-


sidad: rodearse y debatir con personas que lleven gafas muy
distintas a las nuestras. Ya en la antigüedad, se desarrollaban
mucho más rápidamente los pueblos situados a orillas de ríos o
mares que los de interior, porque a menudo recibían visitantes
y extranjeros y aprendían de las novedades y diferentes cultu-
ras que traían consigo.

Gestionar la diversidad es tarea esencial de un buen líder, que


tiene que garantizar que haya la suficiente. Además, debe in-
centivar una cultura de diálogo franco y abierto, de respeto, de
tolerancia de los errores —que se cometen inevitablemente, al
intentar mejorar cambiando la forma de hacer las cosas— y de
humildad, que permita un verdadero debate e integre el creci-
miento que éste comporta.

  Contribución. Como ya se ha dicho antes, liderar bien es


servir, facilitar, contribuir, aportar valor a otras personas, al
colectivo. Si no se vive el liderazgo desde esta perspectiva, se

58
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

es un mal líder: se manda, se impone, se ordena, y se hace por


interés personal. En toda clase de liderazgo hay un momen-
to en el que aparece el debate de si Hitler u otros dictadores
fueron o no buenos líderes, y muchos defienden que lo eran,
por su capacidad de comunicar, movilizar y ser seguidos. No
obstante, quien crea que liderar bien es forzar con amenazas
y armas a que le sigan, usar todas las prácticas menos éticas
imaginables y emborracharse de riqueza y poder a costa de los
demás, realmente entiende muy poco de la naturaleza funda-
mental del buen liderazgo.

Un dictador secuestra el poder y la autoridad posiblemente


porque no sería capaz de ganársela y merecerla por otros me-
dios. Justifica sus actos con fines de dudoso interés público,
creándose su propia excusa para imponer su punto de vista
particular por la fuerza. Puede ser muy buen dictador, pero eso
no tiene nada que ver con ser un buen líder. La capacidad del
líder para aportar valor y contribuir a la mejora de la situación
de su colectivo es, pues, un tercer elemento clave de las habili-
dades o destrezas personales que tiene que tener.

E = Ejecución

Todo lo anterior es necesario: un buen líder tiene que tener


un proyecto atractivo, motivar e involucrar a los demás en él y
ser competente. Y si no consigue resultados, poco durará como
líder. Para obtenerlos tiene que dominar la ejecución para tra-
ducir planes e ideas en hechos. En el ámbito político quizá no
es tan acusada la necesidad de resultados, porque hay unos
mandatos fijos y se pasan pocas cuentas (reales) mientras du-
ran. En cambio, en el mundo empresarial actual pasa como en
el fútbol: por bueno que sea el entrenador y mejore el juego y el

59
Liderazgo peregrino

ambiente del equipo, o se ganan partidos o no se tarda mucho


en reemplazarlo. Los resultados vienen de la ejecución.

La ejecución es la diferencia entre las promesas, sueños o an-


helos y las realidades o hechos. Ejecutar es convertir palabras
en hechos y resultados, es hacer que las cosas pasen. Y un buen
líder tiene que ser, obligatoriamente, lo que en inglés llaman un
doer, es decir, alguien que ejecuta y hace que las cosas pasen.
Tiene que estar en concordancia con la famosa opinión de W.
Churchill sobre la insuficiencia de hacer todo lo posible y la
necesidad de hacer todo lo necesario para conseguir lo que se
desea. No se puede conformar participando, sino que tiene que
conseguir ganar, obviamente usando los medios correctos.

La columna de Ejecución se puede desarrollar mediante las


siguientes tres ideas:

  Implementación. Equivale a sistemática, tenacidad, rutina.


Es poco atractiva, así que muchos líderes tienen la tentación
de delegarla y desentenderse de ella para poder dedicarse a su
rol más estratégico y social. Grave error. Desde luego un líder
de una organización grande no puede implicarse en la imple-
mentación detallada de todos los planes y proyectos. Aunque,
sin duda alguna, tiene que liderar la implementación y conse-
cución de objetivos de alto nivel, mojándose y remangándose
cuando sea preciso, para demostrar que su proyecto es viable
y obtiene resultados, es decir, tiene éxito. Lo contrario sería
desligarse de la realidad y seguir el camino de las muchas or-
ganizaciones o colectivos que tienen grandes ideas que nunca
convierten en realidad. Al fin y al cabo no es tan difícil tener
ideas creativas, lo que hace la diferencia es ser capaz de imple-
mentarlas. Como reza el dicho popular, el camino del infierno
está lleno de buenas intenciones.

60
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

La implementación conlleva desplegar los objetivos de alto


nivel del colectivo en la contribución esperada de cada una
de sus partes; la definición de proyectos, iniciativas y accio-
nes concretas, para traducir los objetivos en hechos; el uso de
herramientas adecuadas, para pilotar el desarrollo de estas
acciones (planes estratégicos, presupuestos, etc.); y la gestión
de las personas, para llegar a definirles objetivos propios y ali-
neados con los globales. Adicionalmente, debe seleccionarlas y
formarlas para que tengan las capacidades de implementación,
porque, aunque a algunos líderes, especialmente los empren-
dedores visionarios, les parezca mentira, no todas las personas
saben cómo traducir las ideas del líder en la práctica de forma
espontánea. A menudo se comete el fallo de pensar que, una
vez las ideas estratégicas están claras, el trabajo ya está hecho
y se convertirán en realidad porque todos son buenos profesio-
nales y sabrán cómo hacerlo. La implementación es la forma de
impedir que un líder corra por delante de las tropas y al girarse
se dé cuenta que nadie le ha seguido.

Por último, implementar requiere una cultura de decisión,


fundamentada en un análisis y un diálogo realistas y abiertos
sobre los problemas y las alternativas, la toma de decisiones
firmes y la traducción de éstas en planes de acción que definan
responsables, fechas y recursos.

  Gestión del tiempo. Las grandes ideas y proyectos pueden


quedar bloqueadas por la falta de implementación, y también
por la falta de tiempo. Es más, éste es el motivo principal del
fracaso mayoritario de muchas buenas intenciones. El tiempo,
o mejor dicho, su falta, es el gran enemigo de nuestra sociedad
actual, que se mueve rápida. Podemos quejarnos de esta rapi-
dez, y difícilmente lograremos frenarla, así que parece bastante
más práctico aprender a gestionar mejor nuestro tiempo y, con

61
Liderazgo peregrino

ello, movernos mejor en este entorno veloz. Gestionar bien el


tiempo es una de las claves de la efectividad de un buen líder (y
de cualquier persona, en realidad), y se consigue a partir de:

I. Tener los objetivos y prioridades bien claras.

II. Saber en qué invertimos o gastamos nuestro tiempo hoy.

III. Clasificar las actividades entre urgentes e importantes, se-


gún nos acerquen a nuestros objetivos.

IV. Erradicar las actividades no importantes ni urgentes, tam-


bién llamadas ladrones de tiempo y que, si somos sinceros,
ocupan muchas horas de nuestro día a día.

V. Limitar las urgencias a base de planificación y prevención.

VI. Mediante lo anterior, liberar el máximo tiempo posible


para lo importante y prioritario.

De esta forma se consigue entrar en un círculo virtuoso de ges-


tión del tiempo, siendo una de esas personas que parecen tener
tiempo para todo, en vez de seguir en el círculo vicioso de la
persona que va todo el día con la lengua fuera, que no llega a
todo, lo hace todo a medias y mal y, para desahogarse, necesi-
ta tiempos muertos (televisión, shopping, etc.) que no son ur-
gentes ni importantes y todavía agravan más el problema. Por
cierto, como buen líder es fundamental no convertirse en un
cuello de botella, retrasando todas las decisiones, ya que de ser-
lo sería un líder-ladrón-de-tiempo, contrario a un facilitador.

  Disciplina. Es la suma de esfuerzo más orden. Es lo con-


trario del caos, de la acumulación de temas inacabados, del

62
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

retraso, del olvido de proyectos e ideas que fueron buenas y


murieron en la bandeja de pendientes. Es un complemento
necesario a la estrategia y a la creatividad, que sin disciplina
se convierten en divertidos brainstormings de los que nunca
se obtiene ningún resultado concreto y tangible. Es tenacidad,
insistencia, paciencia, control, seguimiento. Es un seguimien-
to cercano y concienzudo de los planes que se están imple-
mentando: verificar si consiguen los resultados deseados, de-
tectar desviaciones y actuar diligentemente para corregirlas,
o para adaptar o cambiar el plan si son inevitables y no se
habían previsto.

Hay que reconocer que, en general, la ejecución y, en concreto


la disciplina, son actividades que requieren de unos talentos
y mentalidades que, casi siempre, se alejan mucho del líder
que tiene una gran visión estratégica y grandes dotes comu-
nicativas y sociales. Es realmente difícil encontrar líderes que
reúnan estos extremos, y por eso en muchas empresas se opta
por un doble o, a veces incluso triple, liderazgo, reuniendo los
diferentes talentos a través de personas distintas (por ejemplo,
una más estratégica y visionaria, otra más ejecutora, etc.) y
repartiendo el poder entre ellas, de forma más o menos equi-
tativa o en función del momento, los planes y la coyuntura de
la organización y sus necesidades.

R = Referente

Llegamos a la última de las columnas, correspondiente a la R


de L.I.D.E.R. y que he llamado referente o podría ser también
patrón (entendido como un molde o una pauta que sirve de
referencia, no como jefe o capitán). A un buen líder no le basta
con todas las habilidades o competencias anteriores. De hecho,

63
Liderazgo peregrino

nunca podrá ser bueno si no constituye un ejemplo a seguir, si


no es reconocido por el colectivo como alguien en quien pueden
confiar y merece la pena seguir. Esta columna puede desarro-
llarse mediante las tres siguientes ideas:

  Integridad. La confianza es, según numerosos estudios de


investigación, la primera condición que los seguidores quieren
de un líder: necesitan poder confiar en él para pensar siquiera
en seguirle. Y la confianza (que, como decía antes, veremos con
un pequeño modelo más en detalle en el capítulo C.A.M.B.I.O.)
arranca con la integridad, que es la coherencia entre lo que uno
dice y hace, la transparencia, la honestidad, el poner siempre
los intereses colectivos por delante de los personales, cumplir
los compromisos adquiridos, honradez, lealtad, equidad, etc.
De hecho, también son sinónimos de integridad la rectitud,
moralidad o decencia, conceptos que ya nos llevan de pleno
al terreno ético, y aunque como tales son muy discutibles (no
entraremos ahora en lo que cada uno cree que es moral o de-
cente), es útil mencionarlo porque para confiar en alguien se
tienen que cumplir varias condiciones (por ejemplo, conocer
su bagaje, experiencia, resultados, etc.), y entre ellas hay una
irrenunciable: que creas en sus buenas intenciones, que te pa-
rezca decente, ético. Y esta cuestión no admite grises: un líder
o es íntegro, o no puede ser un buen líder.

  Voz propia. Un líder será bueno si es auténtico, genuino, si


tiene una voz propia (como muy acertadamente proponen Ja-
mes Kouzes y Barry Posner). Si el colectivo cree que el proyecto
del líder es estándar, un prototipo de libro, aplicable a cual-
quier otra organización, la reacción que se genera es de escep-
ticismo y hasta cierto cinismo. Por el contrario, si se percibe
como un proyecto único, nacido desde, por y para el colectivo
en cuestión, se adopta más fácilmente como propio y genera

64
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

un mayor nivel de compromiso. Y para facilitar esta sensación


de autenticidad, un elemento crucial es la forma de expresión
del líder. Un lenguaje propio, reconocible para el colectivo y
sincero. Todos estamos empachados de discursos de políticos
hechos por asesores de marketing y llenos de tópicos, los recha-
zamos. Para conectar con las personas, un líder tiene que saber
expresarse con transparencia y sencillez, alejarse de la excesiva
liturgia, pomposidad, solemnidad y formalismos que crean ba-
rreras a veces insalvables entre quien habla y quien escucha. Y
esa voz propia se construye a base de muchos pequeños detalles
del día a día: qué dice y qué hace el líder, qué bromas y chistes
hace, cómo habla de la gente cuando la tiene delante y (sobre
todo) cuando no están, etc.

  Ejemplo. Por último, integridad y autenticidad se unen en


la capacidad del líder de dar ejemplo. Un líder es, lo sepa y
quiera o no, un patrón sobre el que se moldean las actitudes y
comportamientos del colectivo. Las palabras y hechos del líder
son siempre escrutados y analizados, para extraer conclusiones
que pueden ser más o menos ciertas, pero que sin duda deri-
varán en comportamientos. El líder es un espejo en el que se
proyectan las ilusiones, ambiciones, decepciones y envidias del
colectivo. Cuando este espejo refleja imágenes impregnadas de
unos determinados valores, de integridad y compromiso, todo
mejora. Cuando refleja imágenes de mediocridad, falta de ética
o pesimismo, la organización enferma.

Está demostrado que el líder constituye el listón máximo de


nivel de liderazgo de una organización. Muy raramente se en-
cuentran líderes mejores que el que éstos tienen por arriba en
un colectivo, por lo menos en activo (quizá tengan el potencial
y las características para serlo, y no lo están demostrando en
la práctica).

65
Liderazgo peregrino

Hay poco más que añadir: no se trata de que un líder diseñe y


gestione su imagen (es lo que los políticos a menudo entienden
como dar ejemplo); se trata de que sea auténtico y genuina-
mente optimista, leal, disciplinado, que trate a las personas
como le gustaría ser tratado, que se comprometa al 100% con
el proyecto, que se remangue e implique en el trabajo y la so-
lución de los problemas diarios, que sea energético, que ayude
y sea útil… que dé un ejemplo positivo en relación a las cinco
columnas L.I.D.E.R., y todo mejorará, incluida la percepción
de los demás sobre su capacidad de liderazgo.

¿Y las filas de la matriz?

Como explicaba antes, las columnas de la matriz del modelo


propuesto son las capacidades o habilidades que tiene que
reunir un buen líder, y éstas se pueden aplicar de forma más
o menos distinta a cuatro filas o niveles de liderazgo: el de
uno mismo, otras personas, equipos y organizaciones. Los
conceptos generales de las columnas son muy similares en
estos cuatro niveles. Sin embargo, el detalle y la concreción
de estas ideas generales varían según a qué nivel de liderazgo
nos refiramos. Por ejemplo, cuando hablamos de la primera
columna (liderar el cambio o definir un proyecto), estaría-
mos refiriéndonos a definir el propósito de uno mismo como
persona y como profesional si nos situamos en el nivel del
autoliderazgo, o a definir los objetivos de un equipo si nos
posicionamos en el tercer nivel o fila (precisamente el que se
refiere a liderar equipos).

En general, el primer nivel (autoliderazgo) es el inicial y nece-


sario para poder construir sobre él, y se fundamenta en una
alta necesidad de autoconocimiento sincero y un trabajo pro-

66
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

fundo de mejora personal, disciplina, voluntad de aprendizaje


continuo, humildad y perseverancia.

El segundo nivel (liderar personas) tiene sus cimientos en la


inteligencia emocional, la capacidad de relacionarse con otras
personas, de escucharlas, de tener curiosidad e interés sincero
por ellas, en la empatía, etc. Y un concepto importante en este
nivel es la adaptación del estilo de liderazgo a las caracterís-
ticas y necesidades reales de cada colectivo, proyecto y perso-
na; no hay recetas universales en liderazgo, ni estilos mejores
o peores, sólo se llega a la excelencia mediante la constante
adaptación del liderazgo a la realidad de la organización, las
personas y las necesidades reales de ambas.

El tercer nivel (liderar equipos) requiere un conocimiento de


las características diferenciales de este tipo de (pequeños) co-
lectivos: los roles que se establecen en un equipo y cómo ges-
tionarlos (Meredith Belbin, por ejemplo, ofrece una fantástica
aproximación a este tema), las fases vitales por las que trans-
curre la existencia de un equipo (por ejemplo, las clásicas for-
ming, storming, norming y performing de Bruce Tuckman), la
normativa explícita e implícita que se genera, las necesidades
internas y externas de los equipos, el papel que tiene que jugar
el líder en todo ello, etc.

Y el cuarto nivel (liderar organizaciones) exige compilar el cono-


cimiento de las fases anteriores y añadirle una dosis importante
de gestión y herramientas, que son necesarias para que un co-
lectivo más o menos grande se mueva al unísono. En este nivel
encontramos sistemas de gestión y herramientas como planes
estratégicos, presupuestos y tantas otras por el estilo. También
es necesario el desarrollo de una cultura propia que apoye la
estrategia del colectivo, así como la gestión de todos los grupos

67
Liderazgo peregrino

de interés (o stakeholders en inglés) que hay alrededor del colec-


tivo: depende de qué naturaleza tenga éste podemos hablar de
accionistas, clientes, proveedores o sociedad, entre otros.

Una vez comentadas las filas de la matriz creo que es necesario


entrar en dos temas también transversales que complementa-
rán la explicación de las columnas que hemos hecho antes.

Perfiles típicos de lider

El modelo L.I.D.E.R. tiene muchas aplicaciones, la más ob-


via podría ser el análisis individual del perfil de un líder para
identificar los puntos de mejora personal y diseñar un plan de
crecimiento y desarrollo para la mejora de su efectividad en el
terreno del liderazgo, o entender por qué ese líder es bueno o
malo como tal.

Un ejemplo: ¿es Pep Guardiola tan buen líder cómo aseguran?

Tras los espectaculares resultados del FC Barcelona en la tem-


porada 2008-2009 (ganador de la Liga y Copa españolas, así
como de la Champions League, algo que muy pocos equipos
han logrado en la historia del fútbol), su entrenador, Pep Guar-
diola, ha sido usado como ejemplo de liderazgo en revistas, ar-
tículos y libros de todo tipo. Se ha dicho que, prácticamente
con el mismo equipo que los dos años anteriores no ganó ni un
título y con una directiva en crisis, ha conseguido el milagro
de ganarlo todo gracias a sus dotes de liderazgo. Pero ¿es real-
mente un buen líder?

Guardiola tenía un proyecto muy claro y definido para el equi-


po, desde el primer día, lo explicó y era muy atractivo: quería

68
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

un equipo consistente y que jugase un fútbol bonito, que diera


espectáculo y a la vez fuera ganador, con una base de jugadores
de la cantera y algunas estrellas bien adaptadas y conjunta-
das, sin estridencias ni individualismos, sino un bloque unido
y fuerte. Este planteamiento casaba perfectamente con el con-
cepto que el Barça ha intentado implementar como su filosofía
diferencial desde tiempos del entrenador Johan Cruyff e inclu-
so antes (él consolidó y concretó algo que ya existía). Así que
respecto a la L de L.I.D.E.R. (Liderar) no hay duda que Guar-
diola tenía un proyecto claro y simple, alineado con la entidad
y muy atractivo para el público y demás stakeholders.

En relación a la I (Inspirar), Guardiola siempre ha destaca-


do por su capacidad de comunicación. En su etapa como ju-
gador era uno de los que se expresaba con mayor facilidad
e inteligencia. Además, tiene un obvio ascendiente sobre sus
jugadores (especialmente los de la cantera, que le conocieron
y lo hicieron uno de sus ídolos). Uno de sus puntos fuertes
comunicativos fue, a juicio de todos y empezando por los pro-
pios jugadores, su capacidad de inspirarles y motivarles, sien-
do muy exigente pero justo y cercano. Y también gestionó con
maestría la comunicación con los medios y la prensa, un tema
complicado y difícil en este club (si no que le pregunten a Lo-
uis van Gaal, antiguo entrenador). En definitiva, la I fue, po-
siblemente, la mejor de las capacidades de Guardiola durante
esa exitosa temporada.

Si atendemos a la D (Destreza), Guardiola fue un jugador muy


bueno. Formó parte del llamado Dream team del Barça en la
era Cruyff, que fue probablemente el mejor equipo blaugra-
na de la historia hasta el de 2008-09. Era su organizador en
el medio campo, su cerebro. Desde este punto de vista, nadie
duda de sus conocimientos técnicos: de fútbol, sabe, no cabe

69
Liderazgo peregrino

duda. Como entrenador no tenía casi experiencia, esta era la


principal duda sobre sus destrezas personales o habilidades,
pero todo el mundo le tenía por una persona inteligente, cabal,
equilibrada, razonable. Así que en conjunto, tanto la D parecía
ya razonablemente buena de partida, y al acabar la temporada
fue mejor. No era su mejor dimensión pero, desde luego, no
constituía un talón de Aquiles.

La E (Ejecución) fue otro de los aspectos destacados de Guar-


diola. Por lo visto es una persona muy disciplinada, constante y
tenaz; revisa vídeos de los otros equipos, analiza fallos y diseña
mejoras con su equipo técnico de forma incansable; a menudo
ensaya jugadas a balón parado. Parece, pues, que la ejecución
e implementación de sus planes se realizó muy bien.

Y, por último, también la R (Referente) parecía estar muy bien


situada. Por su carácter educado y tranquilo, su constante ima-
gen de humildad y esfuerzo, su capacidad de conectar con la
afición blaugrana (un ídolo como jugador, catalán, formado en
la cantera, etc.), y evidentemente por sus éxitos, se convirtió en
un referente, en un ejemplo a seguir.

No es de extrañar, pues, que sea considerado un buen líder.


Ahí tenemos la explicación: no sólo tiene todas las columnas
a un nivel mínimo —más bien razonablemente alto—, sino
que en 2-3 dimensiones destaca de forma extraordinaria. Hay
que señalar que esto es así para este caso concreto y en estas
circunstancias, y no quita que si se pusiera a Guardiola como
líder de una empresa que fabricara tornillos pudiera fracasar
rotundamente. De nuevo insisto en la naturaleza concreta y
temporal del liderazgo, que tiene que adaptarse al momento y
las circunstancias.

70
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

Lo más complicado para Guardiola: mantenerse. Un éxito tan


rotundo y súbito puede ser la antesala de una historia legen-
daria… o de un fuego artificial que es bonito mientras dura y
que, a la vez, es efímero. Su capacidad de adaptar el estilo de
liderazgo a las circunstancias cambiantes y mejorar constan-
temente su perfil de liderazgo en las cinco columnas L.I.D.E.R.
le llevará por uno u otro camino.

En otro personaje conocido como Barack Obama, si analizá-


ramos su perfil respecto las cinco columnas, veríamos muy
claro por qué fue probablemente, al inicio de su mandato, el
ejemplo más utilizado como referente de buen líder en todo
el mundo.

Otra aplicación del modelo: perfiles-tipo de liderazgo

Otra aplicación del modelo L.I.D.E.R. podría ser la identifica-


ción de patrones o tipologías de liderazgo. Cada líder es úni-
co y distinto, aunque se observan unos perfiles-tipo bastante
bien definidos, que se repiten consistentemente en muchas or-
ganizaciones. Es interesante identificarlos, porque nos puede
ayudar mucho a simplificar el diagnóstico de una determi-
nada situación y como mejorarla. Es cierto que este ejercicio
tiene el riesgo de caer siempre en unos mismos tópicos y ver
en todas partes unos mismos patrones. Tenemos que evitar la
excesiva simplificación.

El siguiente gráfico muestra siete de los perfiles más corrien-


tes. No se puede decir que ninguno de ellos sea mejor o peor
que los demás, excepto que el último muestra lo que hemos
descrito en el modelo L.I.D.E.R. como un buen líder, equi-
librado u óptimo. Todos los demás tienen aspectos positivos

71
Liderazgo peregrino

a potenciar y talones de Aquiles que atacar. La potencia del


modelo es, precisamente, facilitar la identificación de ambas
cosas y su mejora. Aunque claramente habrá perfiles con los
que cada uno se encuentre más cómodo y crea que son prefe-
ribles a otros.

El gráfico ref leja de una forma muy simple el perfil de lide-


razgo. Para cada una de las columnas L.I.D.E.R. habría una
escala de mejor (arriba) a peor (abajo), así que cuando la línea
del perfil en una de las columnas está arriba, indica que el líder
es extraordinario en este tipo de competencias. Si está abajo,
es que estas habilidades son un talón de Aquiles para el líder.
Y si está en medio, es estándar, ni extraordinario ni un talón
de Aquiles, simplemente normal.

El líder político

Sería aquel líder que no tiene demasiados conocimientos téc-


nicos ni ejecuta de forma brillante, y tampoco es un referente
o ejemplo. Sin embargo, sin ser extraordinario, es estándar en
definir un proyecto e inspirar o “venderlo”. Sabe manejar los
resortes del poder para mantenerlo. Reparte culpas y acapara
méritos, gestiona bien la jerarquía, concentra poder e informa-
ción (por todo ello no es un referente) y, por la inseguridad que
provoca la falta de conocimiento, suele imponer sus puntos de
vista de forma autoritaria. Es un líder que ahuyenta el talento
y acaba rodeado de otros líderes mediocres que le siguen el jue-
go. ¿Es siempre malo? No, en determinadas situaciones puede
ser necesario, aunque claramente de forma temporal porque
como modelo sostenible de liderazgo no es positivo, es más, se
acaba convirtiendo en una enfermedad degenerativa grave que
puede no tener marcha atrás.

72
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

73
Liderazgo peregrino

El líder técnico ascendido

Suele ser, como su nombre indica, un muy buen técnico, con


mucho know how, y con una mentalidad técnica y ordenada,
por ello, un razonable buen ejecutor (sin destacar). Sin embar-
go, es muy flojo en visión estratégica, capacidad social de ins-
pirar y motivar a otros y, como consecuencia de ello, un pobre
referente. Es un experto, el listo de la clase, por eso fue ascen-
dido. Como es el que mejor sabe hacer las cosas, suele imponer
cómo hacerlas (por tanto, es autoritario). Normalmente es muy
flojo en habilidades sociales y nada político, no tolera errores
(ya que él probablemente no los cometería) y acaba teniendo
grandes detractores (que huyen) y grandes defensores (de su
mismo perfil, atraídos por lo que aprenden técnicamente de
él). En el extremo, es un perfil como el del famoso Dr. House
de la serie de TV, que en algunas ocasiones es adecuado, si bien
se tiene que gestionar conociendo sus desventajas y sabiendo
cómo contrarestarlas porque, de lo contrario, se puede perju-
dicar mucho a las personas con talento del colectivo, a veces de
forma irremediable.

El líder paternalista

Es socialmente muy bueno, protege, desarrolla y mima a su


gente, habitualmente dialogante y participativo —aunque a ve-
ces con algún punto autoritario de padre—. Suele ser flojo en
visión estratégica, conocimientos técnicos y como implemen-
tador/ejecutor, lo cual le convierte en un referente no extraor-
dinario: cae bien, es respetado y se le reconocen claramente
sus limitaciones. Debido a la inseguridad que generan estas
limitaciones suele ser conservador, arriesgando poco, a menu-
do cayendo en hábitos funcionariales. Puede resultar útil como
líder de un grupo de expertos aunque, cuando las cosas van

74
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

mal le falta iniciativa y garra, así que es fácil que no consiga


buenos resultados y sea relevado.

El líder gurú visionario

Es extremadamente bueno en detectar oportunidades y cons-


truir visiones atractivas y acertadas de futuro. Para poder
hacerlo tiene que ser muy buen técnico y, por su entusiasmo,
es relativamente buen inspirador (no extraordinario). Sin em-
bargo, suele ser soñador y le aburre la rutina, así que su talón
de Aquiles es la implementación/ejecución. Como referente es
estándar, porque a menudo está en las alturas, es decir, en otro
plano de la realidad, muy conceptual, muy técnico, alejado de
la realidad diaria y sus problemas. Es típico de emprendedores
que han fundado una empresa desde un gran conocimiento
técnico. La cuestión es si serán realistas y se darán cuenta de
sus limitaciones que, de no ser capaces de corregir (será muy
difícil), se tendrían que complementar con otras personas a su
alrededor, con perfiles distintos para compensar.

El líder financiero

Es analista, racional, muy consciente (¿demasiado?) de los


riesgos asociados a los proyectos, habitualmente bueno técni-
camente y gran ejecutor. Sin embargo, suele ser frío y poco
hábil socialmente, así como mal estratega porque se centra
más en el presente y es poco dado a soñar. Por todo ello es
un referente estándar. Algunos le llaman el Señor No, el que
siempre pone pegas, ve los peros y los posibles problemas. Por
ello suele ser incómodo y a veces acaba apartado, en especial
por gurús visionarios que no son conscientes de que necesitan
a un financiero para bajar a la Tierra y le consideran pesimista.
Hay muchos líderes en empresas que han ascendido por la la-

75
Liderazgo peregrino

dera financiera, y son elegidos por la importancia actual de los


resultados económicos y la cotización bursátil. Pueden resultar
muy eficaces en determinadas situaciones y normalmente re-
querirán equilibrar sus limitaciones con otras personas.

El líder implementador

Es flojo en visión estratégica y estándar en habilidades sociales,


pero extraordinario como ejecutor y, normalmente, también
como técnico. Es un doer perseverante, que se carga la respon-
sabilidad a la espalda y tira del carro, si hace falta haciendo el
trabajo sucio requerido sin quejarse. Suele ser bastante opti-
mista porque cree que es posible conseguir cualquier reto que
se plantee. Es ideal para implementar planes ya definidos y
perseguir los resultados, aunque muchas veces es agresivo
(muy directo, yendo al grano) en exigencia y muy intolerante
con las desviaciones, retrasos y fracasos. Por estos motivos, no
es muy bueno socialmente. No obstante, contagia su energía y
perseverancia, y consigue obtener lo mejor de cada uno, por lo
que tampoco representa un talón de Aquiles. Es un referente
estándar (es respetado por su implicación y capacidad pero no
es un gran ejemplo, por sus limitaciones sociales). En organi-
zaciones en las que el plan y los objetivos de futuro están muy
claros y su entorno es estable, con improbables cambios, puede
resultar muy efectivo. Tendrá que compensar sus limitaciones
si no fuera así.

El líder equilibrado

Por último, un líder equilibrado tendría, como veremos luego,


un nivel mínimo en todas las columnas y, en alguna/s de ellas,
un nivel extraordinario (sin éstas sería un líder demasiado es-
tándar, nada brillante y poco exitoso, porque no destacaría en

76
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

nada). Al tener suficiente conocimiento técnico no necesita im-


poner y, además, es hábil socialmente, por lo que no le cuesta
convencer. Tiene capacidad de definir un proyecto de futuro
atractivo y, a la vez, de ejecutarlo y hacerlo realidad, por lo que
se convierte en un referente claro.

Es difícil encontrar un líder de este tipo natural o espontánea-


mente. Lo más frecuente es partir desde uno de los perfiles
anteriores (u otros menos habituales) y, mediante un esfuerzo
tenaz y bien dirigido, llegar a convertirse en un gran líder. Y,
probablemente, los líderes que tienen más fácil llegar a serlo
son los que tienen un nivel muy alto, como punto de partida,
en la I y la R de L.I.D.E.R. ya que estas dos columnas se en-
cuentran más en el terreno de las actitudes, más difíciles de
cambiar e importantes como base, mientras que las otras tres
columnas tratan más las aptitudes, que se pueden mejorar y
aprender más fácilmente.

Parejas de líderes complementarios

Acabamos de advertir que no es fácil encontrar líderes comple-


tos, por lo que muchas empresas u organizaciones optan, acer-
tadamente, por combinar las competencias o el perfil de dos o
tres personas. De hecho, hay muchas organizaciones exitosas,
detrás de las cuales hay una pareja (más habitual) o un trío
bien compenetrado, con perfiles que no sólo se complementan,
sino que se potencian y se optimizan unos a otros.

Es como en los grupos de música: algunos de los mejores de la


historia se deben a equipos como John Lennon y Paul McCart-
ney (Beatles) o Mick Jagger y Keith Richards (Rolling Stones),
por citar sólo dos ejemplos conocidos por todos. Se trata de
perfiles muy distintos que se compenetran y, a veces contra

77
Liderazgo peregrino

pronóstico, se equilibran de forma muy estable y consiguen un


resultado mucho mejor que el que individualmente hubiesen
logrado nunca.

La imagen muestra algunas de estas parejas que se dan a me-


nudo y se complementan. El gráfico se construye mediante
la sobreimpresión de dos de los perfiles típicos de líderes que
hemos visto antes. Sobreponiendo dos perfiles tipo se obtiene
un conjunto cuyo resultado muestran los puntos cuadrados
negros (que señalan el punto más alto de los dos perfiles en
cada columna).

78
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

Gurú visionario + implementador (o financiero)

Esta primera pareja es compatible tanto con el implementador


como con el financiero, puesto que se trata de dos perfiles bas-
tante parecidos . El gurú visionario aporta una gran capacidad
estratégica para definir un proyecto atractivo y acertado, en
consonancia con las oportunidades que ofrece el mercado. Es
un líder capaz de conocer muy bien el negocio y acertar las ne-
cesidades presentes y futuras del cliente. Sin embargo, adolece
de una falta de habilidades sociales y, sobre todo, de ejecución,
aportada por el implementador. En conjunto, todas las colum-
nas están, como mínimo, en un nivel medio y, tres de ellas, a un
nivel alto/extraordinario, componiendo un perfil de liderazgo
compensado u óptimo.

Este liderazgo compartido por dos perfiles que difieren en mu-


chas cosas, entre ellas, el carácter: entre un lanzado y algo
inconsciente de los riesgos, como suele ser el visionario, y un
disciplinado y tenaz ejecutor, como el implementador o el fi-
nanciero. Se da muchas veces, por ejemplo, en empresas fami-
liares con dos hermanos al frente. Como ocurre también en las
otras parejas, la principal dificultad que encuentran para su
coexistencia sostenible es, precisamente, el antagonismo evi-
dente que tienen estos dos líderes. Saberlo llevar sin enfrenta-
mientos, sin luchas de poder, sin desequilibrios que rompan
la necesaria paridad entre dos puntos de vista tan diferentes,
es difícil.

Político + implementador (o financiero)

Es una pareja muy fácilmente identificable en la realidad polí-


tica: un político profesional y el técnico, realmente especialista
en la materia, que ejecuta y gestiona las líneas que marca el

79
Liderazgo peregrino

anterior. El implementador puede ser también sustituido por


un financiero sin demasiados cambios en el resultado final.

Paternalista + técnico ascendido

Bastante frecuente, por ejemplo, en una empresa familiar.


Es una pareja que suspende en capacidad estratégica. Podría
funcionar bien en un negocio tradicional y estable, y/o en una
organización madura y sólida, que no tenga demasiada nece-
sidad de esa visión estratégica.

Se podrían citar otros ejemplos de parejas complementarias.


Con éstos basta para entender la necesidad que cada vez más
organizaciones ven de tener liderazgos no carismáticos y es-
telares, sino de dos o tres personas, que se complementen y se
ayuden mútuamente a crear las mejores condiciones para que
la organización se desarrolle de forma óptima.

Liderazgo masculino y femenino

En los últimos años ha habido una cierta tendencia a enfati-


zar las posibles diferencias entre los estilos y capacidades de
liderazgo de hombres y mujeres. Tiene su lógica: dado que la
mujer, afortunadamente, se ha incorporado al mercado laboral
en posiciones ejecutivas de alta dirección en cualquier tipo de
organización, se analiza esta novedad y se intentan detectar
cambios y diferencias respecto a lo que habíamos visto hasta
entonces (líderes masculinos), y aparecen artículos y libros de
liderazgo femenino.

Creo que, por obvio, no es ni siquiera necesario subrayar el efec-


to positivo de que la situación de la mujer respecto al mercado

80
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

laboral se esté normalizando, tanto para la independencia de la


propia mujer como para el equilibrio casi natural que aporta a
un mundo laboral demasiado masculinizado.

Es cierto que la situación todavía no es óptima y las estadísticas


demuestran que el nivel de sueldos y el porcentaje de mujeres en
puestos de alta dirección todavía dista mucho del que debería
ser, atendiendo a la realidad demográfica. No es menos cierto
que es un progreso que, sin duda, se consolida, que no tiene vuel-
ta atrás y que, según las estadísticas de mujeres licenciadas en
las universidades y las situadas en puestos intermedios de direc-
ción, requiere probablemente algo más de tiempo para llegar a
un punto óptimo.

De hecho, será el punto normal o sano, en el que las organi-


zaciones de cualquier tipo se compongan en todos sus niveles,
incluídos los de dirección, de un porcentaje de ambos sexos
similar al de la población general, con las lógicas excepciones
de ciertos tipos de empresas y organizaciones que, por moti-
vos muy específicos, requieran más colaboradores de uno u
otro sexo.

Dos posiciones extremas habituales

Respecto al liderazgo, cuando se habla de mujeres y hombres,


demasiadas veces se hace desde dos extremos. Por un lado,
muchos hombres lo hacen (nunca por escrito y desde un punto
de vista ciertamente anticuado y machista que, sin embargo,
a menudo es más una pose que una creencia íntima real) des-
cribiendo la complejidad mental de las mujeres. Según ellos,
las mujeres como líderes tienen demasiada sensibilidad, se fi-
jan demasiado en ciertos detalles hasta llegar a complicar los
temas más de lo debido, son más duras porque les ha costado

81
Liderazgo peregrino

más llegar hasta allí y tratan de demostrar su fortaleza y prote-


gerse a base de exigencia, etc. Por otro lado, muchas mujeres (y
también hombres a los que les parece que queda bien mostrar-
se progresista y feminista) tratan de demostrar que las mujeres
son mejores líderes porque cuentan con una mayor inteligencia
emocional y empatía, son socialmente más hábiles, más cons-
tantes y disciplinadas, etc.

Mi experiencia personal (y me limito a ella para opinar) des-


miente rotundamente ambas posturas. Me he encontrado hom-
bres y mujeres por igual con una magnífica capacidad social,
empática y de gestión de las emociones. También he trabajado
con hombres extremadamente sensibles y mujeres mucho más
simples (con ese tipo de razonamiento directo, bastante rudo y
poco sensible hacia las emociones, que se asume normalmente
como masculino).

Mi opinión no puede ser otra que la de la extrema y práctica


igualdad: he conocido mujeres y hombres con un potencial y
perfil de liderazgo altísimo y también bajísimo, y siempre he
creído reconocer, en las razones de ambos casos, muchos temas
relativos a su inteligencia, su autoconocimiento, su tenacidad,
su optimismo, su energía, sus ganas de mejorar o su formación,
entre muchas otras cosas que, sin embargo, nunca tienen que
ver con su género.

¿Son necesarias y/o positivas las cuotas?

Por todo lo anterior, no puedo evitar entender las cuotas (como


forma de llegar más rápidamente a una igualdad viniendo de
una situación muy injusta), y no implementarlas. Sinceramen-
te creo que cada persona, independientemente de si es hombre
o mujer, tiene unos dones y unas capacidades, una aptitud y

82
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

una actitud, que le hace mejor candidata que otra para ocupar
ciertas posiciones de liderazgo. Y esa persona es la que tiene
que ocupar ese puesto. Esta debería ser la situación óptima de
igualdad real, en la que el sexo no es una variable relevante (a
pesar de tener en cuenta y entender las diferencias naturales
entre ambos sexos) para decidir y que, por simple lógica demo-
gráfica, llevaría a hombres y mujeres por igual y, en porcentajes
muy similares, a ocupar puestos de liderazgo y a contar con
organizaciones más ricas y diversas.

De hecho, al igual que una organización se enriquece por el


hecho de contar con personas de perfiles y opiniones distin-
tas, también lo hace por tener un buen equilibrio entre ambos
sexos. El mismo equilibrio, por cierto, que tendrán casi siem-
pre sus stakeholders (clientes, accionistas, etc.) a los que, por
tanto, la organización podrá entender y servir mejor —lo que
constituye, en definitiva, su razón de ser—.

A este razonamiento suele oponerse el hecho de que, como es


una realidad que hay menos mujeres en puestos de dirección
conforme se observan los niveles jerárquicos superiores de las
organizaciones, hay muy pocas candidatas cuando aparece
una oportunidad en posiciones de alta dirección y liderazgo; y,
de esta forma, el proceso hacia la igualdad es muy lento y cae
en un cierto círculo vicioso. Por este motivo se justifican las
cuotas: para romper este círculo y acelerar el progreso.

Sin embargo, como aspecto negativo, las cuotas nos podrían


llevar, por pura lógica, a una situación en la que muchas mu-
jeres no suficientemente preparadas o sin el perfil óptimo, por
no haber cubierto las necesarias etapas de experiencia y de-
más, ocuparan posiciones muy relevantes. Sinceramente, no
creo que esto les hiciera ningún favor: sólo serviría para dar

83
Liderazgo peregrino

más argumentos a los críticos, para demostrar lo mal que lo


hacen ellas. En definitiva, con el déficit de buen liderazgo que
acarrea nuestra sociedad y nuestras organizaciones, no nos
podemos permitir este lujo.

Estoy convencido de que las cuotas no son el mejor camino


ni, de hecho, creo que sean necesarias. Porque, de nuevo aten-
diendo a lo que uno se encuentra en la práctica diaria, son cada
vez más los procesos de selección, incluso en los puestos de
gran responsabilidad, en los que hay igualdad (si no mayoría)
de mujeres como las mejores candidatas y, por tanto, crece de
forma muy rápida el nivel de paridad.

En definitiva, personalmente no veo la necesidad de tratar el


liderazgo femenino como un tema aparte, distinto del liderazgo
en general o el masculino. Creo, por descontado, que mujeres
y hombres pueden ser buenos líderes por igual, y que lleguen a
serlo o no, depende de muchos factores explicados en el modelo
L.I.D.E.R. y en otros capítulos del libro. Entre estos factores, el
sexo no es realmente demasiado significativo.

Resumen

Un buen líder tiene que recorrer los cuatro niveles del liderazgo
(liderarse a sí mismo, a otras personas, a equipos y a organiza-
ciones de forma adecuada) y tener un conjunto de competen-
cias o habilidades que podríamos agrupar en cinco tipos:

I. Competencias estratégicas: para ver más allá que la mayoría,


identificar oportunidades y definir un proyecto o visión
atractiva.

84
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

II. Competencias sociales: para interaccionar y comunicar con


las personas, siendo capaz de inspirarlas y motivarlas para
seguirle y contribuir en ese proyecto.

III. Competencias técnicas: para capacitarle en su labor como


guía y entender la realidad para poder mejorarla.

IV. Competencias de gestión: para ejecutar e implementar los


planes y convertir las ideas en hechos y resultados, y

V. Competencias éticas: para constituir un ejemplo y un refe-


rente para el colectivo y ganarse o merecer su autoridad y
posición de liderazgo.

Ejemplos de estas habilidades o competencias son:

I. Visión estratégica, atrevimiento, reto, desafío, ambición,


priorización, enfoque, visión global.

II. Comunicación, empatía, asertividad, relaciones construc-


tivas, autoridad, exigencia.

III. Conocimiento, pensamiento analítico, síntesis, capacidad


de decisión, innovación, creatividad, autoconocimiento,
capacidad de aprendizaje.

IV. Tenacidad, persistencia, disciplina, orden, orientación a


resultados, iniciativa, capacidad de implementación o de
hacer que las cosas pasen, gestión del tiempo.

V. Humildad, integridad, responsabilidad, compromiso, leal-


tad, pertenencia o implicación, espíritu de equipo, alinea-
miento, optimismo, motor, energía, entusiasmo.

85
Liderazgo peregrino

Fácil de decir… y ¿también fácil de hacer? Hay que tener en


cuenta que algunos de estos grupos de competencias van muy
ligados al carácter y, en algunos casos, son casi antagónicos.
Por ejemplo, ¿un emprendedor visionario puede ser a la vez un
gestor disciplinado?, o ¿un gran comunicador con habilidades
sociales destacadas puede ser también un excelente técnico?
En pocas palabras, ¿es realmente posible que una sola persona
reúna todas estas habilidades y, por tanto, es posible encontrar
siquiera un buen líder?

La respuesta es afirmativa, aunque tiene matices. Es muy difícil,


en efecto, encontrar un líder con estas cinco columnas o grupos
de habilidades a un nivel muy alto, de forma simultánea. Proba-
blemente sean muy pocas personas las que lo consiguen, estando
especialmente dotadas de antemano de bastantes habilidades y,
después de un largo y concienzudo trabajo, en el resto. Quizá
éstos sean los grandes líderes, los que quedarán en el recuerdo…
los “Obamas”. ¡Pero no por ello hay que desanimarse!

Las dos condiciones para ser un buen líder

La realidad demuestra que no es necesario tener un nivel altísi-


mo en todas las competencias o tipos de ellas para ser un muy
buen líder. Basta con cumplir las dos condiciones siguientes:

I. Un nivel mínimo en todas las columnas, y

II. un nivel extraordinario en una o dos de ellas.

La explicación es muy simple. Por un lado, si en cualquiera de


las cinco columnas un líder suspende, es casi imposible que
sea buen líder: si no es capaz de definir una visión o proyecto
es más un gestor o mantenedor que un líder; si no es capaz

86
Capítulo I 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

de comunicarse y relacionarse eficazmente con las personas,


difícilmente éstas le querrán seguir porque no será capaz de
explicar ni siquiera el atractivo del proyecto (pocos de nosotros
estaríamos dispuestos a seguir a un líder a quien consideráse-
mos un incompetente a nivel técnico y profesional); si no es
capaz de ejecutar y traducir sus ideas en hechos y resultados
será un gurú visionario, rápidamente olvidado por utópico e
impráctico; y si no se puede confiar en él ni constituye un ejem-
plo positivo, nadie querrá seguirlo. Por tanto, en primer lugar,
un buen líder necesita un nivel mínimo en todas ellas que, aun-
que difícil es alcanzable, si se cuenta con el nivel apropiado de
querer+saber qué+saber cómo y disciplina.

Por otro lado, si en una o dos dimensiones o columnas un líder


es extraordinario, con ellas puede construir un más que de-
cente perfil de buen líder. Es como un jugador profesional de
tenis; casi todos tienen un golpe bueno (drive, revés, saque…), y
sobre él construyen sus victorias. El resto de golpes tienen que
ser suficientemente buenos como para no perder los partidos
por ellos, aunque no sean tan extraordinarios. Solamente al-
gún jugador, un verdadero fenómeno o talento natural, tendrá
casi todos los golpes perfectos y será el número uno, pero eso
no quita que los demás no sean muy buenos profesionales.

Además, las cinco columnas del liderazgo tienen un fuerte


efecto halo entre ellas, es decir, cuando una está a un nivel
muy alto, potencia y eleva a las demás. Por ejemplo, una fan-
tástica capacidad de comunicación y habilidades sociales hace
parecer a un líder mejor técnico, estratega y ejecutor, porque es
capaz de explicar muy bien las cosas e incluso venderlas mejor;
o un líder muy competente técnica y profesionalmente es visto
como mejor estratega y ejecutor, por la confianza que genera
su conocimiento y habilidad.

87
Liderazgo peregrino

El camino para ser un buen líder

De lo anterior se desprende que el camino para ser un buen


líder es el que explica el cuadro gráfico siguiente:

El buen líder nunca termina de mejorar y aprender. Dicen que


es viejo no quien tiene muchos años, sino quien ha dejado de
aprender y aportar valor (ser útil). Suscribo este dicho popu-
lar. Un buen líder tiene la ilusión permanente de servir mejor
a los demás, de ser cada vez más útil y efectivo; y dedica parte
de su tiempo, a lo largo de su vida (profesional y personal), a
maximizar sus fortalezas para construir su perfil de liderazgo
óptimo sobre ellas, y atacar sus talones de Aquiles para evitar
que constituyan obstáculos insalvables en su camino de me-
jora personal.

88
2. El caso Synthon

¿De qué sirve el modelo L.I.D.E.R. en la práctica? ¿Cómo pue-


do usarlo para mejorar el perfil y la efectividad de los líderes
de mi organización? ¿Qué puedo hacer mañana para usar algo
de este modelo y que me haya sido útil invertir una parte de mi
precioso tiempo leyendo este libro?

Estas son las preguntas que trataré de responder al final de


cada capítulo, para, por lo menos, aportar algunos elementos
prácticos y ejemplos que den pistas e inspiren al lector para
desarrollar sus propias ideas al respecto, porque como decía
antes, no hay fórmulas mágicas ni universales en materia de
liderazgo, sino que es, por definición, único e intransferible
para cada caso.

Un recordatorio: al final del libro se incluye un anexo en el que se


amplían los aspectos generales de Synthon, desde el nacimiento
de la multinacional, al modelo de negocio, posicionamiento en
el sector y creación y desarrollo de Synthon Hispania. Creo que
puede resultar no sólo útil, sino casi necesario, leer este anexo
antes de arrancar con el análisis del caso práctico, porque al
hacerlo se obtendrán datos muy relevantes para entender mejor
en qué contexto se desarrolla este caso y, por tanto, aprovechar
mejor su tiempo.

Una advertencia: cuando hablo de Synthon hago referencia


exclusivamente a Synthon Hispania, la filial española de este
Grupo, a no ser que se indique explícitamente lo contrario.

89
Liderazgo peregrino

Cómo construir un verdadero equipo


de líderes-apóstoles del cambio

Cuando empecé mi andadura como director general de Syn-


thon, contaba con una ventaja importante: llevaba más de
cinco años trabajando en la empresa, desarrollando distintas
funciones (director financiero y, más tarde, de servicios corpo-
rativos), y conocía bastante bien a la organización y a sus per-
sonas. Por eso, sabía que la mayoría de personas que formaban
parte del grupo que tenía que liderar el cambio tenían un perfil
de liderazgo muy poco desarrollado, con un gran sesgo hacia la
D (mucho conocimiento técnico y competencia en su ámbito de
trabajo), una buena R (buenas intenciones, compromiso, etc.)
y poco más. De hecho, nunca se había hablado de liderazgo, ni
definido una aproximación propia al tema, ni explicado a los
directivos qué se esperaba de ellos.

Por todo ello, una de mis primeras tareas en el desarrollo de la


nueva etapa fue trabajar el equipo de directivos para conseguir
contar con un equipo óptimo de apóstoles. Opté por desarro-
llar, a la vez y conjuntamente, los dos niveles que forman lo que
llamamos directivos de Synthon: los directores de área (6 per-
sonas), que tienen a su cargo varios departamentos; y los jefes
de estos departamentos (el resto de directivos). De esta forma
se ganaba tiempo y se involucraba de golpe a todas las personas
más relevantes de la organización en cuanto a responsabilidad.
Si no los hubiera conocido o hubiera creído que el grupo de je-
fes de departamento no estaba maduro o preparado para este
desarrollo y crecimiento, tal vez lo hubiese hecho por partes (en
dos grupos distintos).

En cualquier caso, todo empezó con una reunión-stage: dos


días en un bonito hotel del Empordà (algo que hacíamos por

90
Capítulo I 2. El caso Synthon

primera vez y que desde entonces repetimos aproximadamente


dos veces al año). El mensaje de la reunión fue, en resumen,
algo como: vamos a empezar una etapa nueva, con un proyec-
to que está más o menos definido pero que tenemos que acabar
de ajustar entre todos. Necesito que seáis verdaderos líderes de
vuestros departamentos y áreas, cambiando la forma en que
habéis ejercido vuestras funciones hasta ahora, para tener éxi-
to juntos en este apasionante viaje.

Hubo muchas otras reuniones y actividades que fueron con-


formando las ideas claras de lo que queríamos hacer, de cuál
era la expectativa sobre su rol y su contribución y, también, que
fueron creando un equipo muy unido, armónico, compensado,
en el que se fue generando no sólo muy buena relación entre las
personas, sino una enorme capacidad profesional conjunta y
una ilimitada ambición y ganas de conseguir un enorme cam-
bio y unos éxitos sin precedentes. A modo de ejemplo, a conti-
nuación explico algunas de las actividades que hemos llevado a
cabo en los dos últimos años con el equipo de directivos:

Sesiones de training sobre liderazgo. Hemos realizado muchas


sesiones de formación alrededor del tema liderazgo, desde las
más clásicas o teóricas, a las más prácticas (con dinámicas de
grupo, juegos, role-plays, análisis de vídeos, etc.). Empezamos
por entender qué es un buen líder y tomamos como modelo de
referencia el modelo L.I.D.E.R., para definir las expectativas
de lo que este equipo debía alcanzar. Se trazaron perfiles indi-
viduales de cada persona (apoyándonos en herramientas como
la evaluación 360o, en la que los superiores, colegas y personal
al cargo de un directivo le valoraban en todas las dimensiones
como líder, para ponerle un espejo delante y ver qué proyectaba
a los demás) y planes de mejora, tanto colectivos como indivi-
duales. Cuando ha habido necesidad, hemos utilizado herra-

91
Liderazgo peregrino

mientas como el coaching externo, que ha permitido obtener


la ayuda de expertos para el desarrollo de algunas personas.
Y también ha habido mucho trabajo de aprendizaje y uso de
herramientas, que permiten mejorar el día a día de un líder en
la práctica.

En conjunto, decimos medio en broma, que este equipo de per-


sonas ha hecho un MBA acelerado y, no en el aula sino en la
empresa. Es absolutamente espectacular el cambio registrado
en este grupo de personas, entre las que hace dos años se en-
contraban muchos buenos técnicos con poquísimo desarrollo
como líderes y hoy son, en su mayoría, fantásticos líderes que
podrán usar su talento dentro y fuera de Synthon, para me-
jorar cualquier colectivo ante el que se encuentren. Hay que
decir que, en dos o tres casos, hubo personas que se vio claro
que no reunían las condiciones para ser los líderes que nece-
sitábamos y nos vimos obligados a encontrar soluciones ima-
ginativas para cambiar el rol de estas personas y poner en su
lugar a otras personas que sí pudieran desarrollar el puesto de
forma óptima. Tengo que admitir mi sorpresa, muy positiva,
en la reacción de estas personas cuando se les planteó el tema
de forma clara y transparente: su profesionalidad y la candi-
dez con la que se discutió y solucionó el tema permitieron que
estas personas sigan hoy en la empresa, y no con roles creados
de forma artificial para ellos, sino aportando valor de la mejor
forma según su perfil.

Sesiones de trabajo estratégico. Varias veces al año realizamos


sesiones de trabajo estratégico con los directivos, a veces días
enteros que se dedican a pensar en el futuro y cómo mejorar
las cosas en el presente: se hacen brainstormings, se discuten
temas de calado organizacional, se analizan buenas y malas
prácticas observadas en la empresa para aprender y mejorar,

92
Capítulo I 2. El caso Synthon

etc. Es curioso como, al principio, parecía imposible que esto


se llegara a hacer. Casi todos los directivos decían estar tan
ocupados y absorbidos por su trabajo diario, que no podrían
encontrar fechas en sus agendas para dedicar tantas horas a te-
mas importantes pero no urgentes. Uno de los pequeños mila-
gros del desarrollo de todos los niveles de la organización, para
hacer crecer a las personas y asumir más responsabilidades
delegadas en cascada (ver más adelante cómo se desarrolló el
nivel de mandos intermedios), fue que, de pronto, los directivos
se empezaron a liberar de decisiones rutinarias y urgentes (si
lo eran) pero no importantes, y empezaron a tener tiempo para
hacer lo que se esperaba de ellos.

Hay que valorar el esfuerzo y las ganas que todos estos directi-
vos, sin excepción, han puesto para poder hacer esta transición
de técnicos-jefe a L.I.D.E.R. es y para dedicar las horas nece-
sarias a estas sesiones de trabajo estratégico.

Formaciones especiales. Hemos hecho y seguimos haciendo for-


maciones muy diversas para seguir mejorando y desarrollando
nuestro perfil de liderazgo constantemente.En algunos casos,
hay temas que no sabes muy bien cómo mejorar. Por ejemplo:
en cierta ocasión nos dimos cuenta que no éramos suficiente-
mente capaces de comunicar nuestros proyectos con emoción,
éramos aburridos al comunicar en público y así era muy difícil
que la gente se uniera a nuestro plan con pasión. Tras pensar
mucho cómo mejorar este tema, hicimos un curso de teatro.
Una actriz y directora profesional nos enseñó mucho de cómo
transmitir emociones, cómo usar nuestro cuerpo para comu-
nicarnos de forma más efectiva, cómo perder la vergüenza a
hablar en público y llegar o conectar mejor con la audiencia.
No hace falta decir que, además de lo que aprendimos, que fue
muy útil, la experiencia de hacer (y mucho) el ridículo juntos,

93
Liderazgo peregrino

unió al grupo de una forma que nunca se hubiera conseguido


con reuniones o cenas. Es sólo un ejemplo que habla de la ima-
ginación y el empeño con el que hemos tratado de convertirnos
en buenos líderes.

Actividades de team building. Muchas acciones como la del tea-


tro, además de formar en temas específicos, ayudan a mejorar
la relación entre las personas del equipo directivo y su pro-
pia dinámica como grupo. No obstante, también hemos he-
cho otras acciones únicamente destinadas a lo que en inglés se
llama team building, literalmente construir un equipo fuerte,
sólido, coordinado, en el que todos se encuentren a gusto. Al-
gunos ejemplos (las fotos muestran distintas actividades reali-
zadas con los directivos): hemos hecho castells, musicoterapia
o hemos sido secuestrados…

Esta última es una de las acciones más recordadas. Nadie sabía


nada. El grupo de directivos, en teoría, iba a pasar un par de
días en sesiones de trabajo en un hotel. Mientras íbamos en au-
tocar hacia allí, en una carretera secundaria, fuimos parados
y secuestrados por un grupo de militares (contratados por mí,
claro). Nos pusieron capuchas y nos llevaron en una furgoneta
de cristales oscuros hasta que fuimos liberados en un camino
de montaña. Tuvimos que andar unas 4 horas hasta un cam-
pamento militar en el que dormimos todos juntos, en una úni-
ca tienda de campaña, cenando apenas un par de latas frías y
aguantando una tormenta de verano en plena noche. Aparte de
enseñarnos mucho sobre cómo encajar y sobreponernos a una
situación inesperada e incómoda, como tantas que se dan tra-
bajando, la relación entre las personas del equipo nunca fue la
misma después de eso, nos unía algo especial, una experiencia
vivencial diferente; y eso era de lo que se trataba.

94
Capítulo I 2. El caso Synthon

Durante los dos últimos años, este equipo de directivos hemos


trabajado codo con codo para convertirnos en los mejores lí-
deres posibles y hacer realidad un proyecto muy especial. Nos
hemos divertido mucho y también hemos hecho un esfuerzo
increíble. Ninguno ha dejado la empresa en este período, sólo
uno de ellos, que tuvo que desplazarse a vivir a otro país por
motivos de salud de un familiar y que, cuando me lo dijo, lo
hizo con lágrimas en los ojos por la rabia que le daba perderse
el resto de nuestro viaje. Me dijo: sé que nunca más encontraré
un proyecto profesional como éste. Me dio mucha pena que se
fuera, a la vez que me hicieron mucha ilusión sus palabras,
aunque no son ciertas: cualquiera puede desarrollar un pro-
yecto como el que estamos llevando a cabo en Synthon, basta
con proponérselo de verdad, creer en ello y estar convencido
de que es el camino adecuado y meterse en él de cabeza, ti-
rándose sin red.

95
Liderazgo peregrino

¿Es factible?

En resumen, ¿es posible crear en cualquier empresa un equipo


de verdaderos líderes que nos permitan hacer un gran cambio
para mejorar la organización y nuestros resultados? La res-
puesta es sencilla y categóricamente sí. ¿Cómo? Definiendo un
modelo de liderazgo propio, sabiendo y explicando qué quere-
mos y necesitamos de ellos; teniendo un plan y unos objetivos
claros antes de empezar (queremos que sean mejores líderes no
en abstracto, sino para conducir al colectivo hacia un propósito
claro); volcándose en ayudarles a mejorar, colectiva e indivi-
dualmente, dedicando esfuerzos y recursos, dinero también, a
ello; encontrando el tiempo para hacerlo (para ello se tendrá
que priorizar, delegar y hacer crecer a los niveles inferiores…);
hablando mucho con ellos de qué necesitan y quieren, qué difi-
cultades se encuentran; afrontando los problemas irresolubles
con firmeza y transparencia: hay personas que no anhelan ser
líderes y sólo ocupan una determinada posición porque un día
fueron ascendidos y ganan más dinero.

Se trata de la mejor inversión que cualquier líder puede reali-


zar, así que no se puede esperar. No obstante, esta acción sola
no es suficiente, hay muchas otras que veremos en los siguien-
tes capítulos y que no se pueden desligar. Ésta es, probable-
mente, la más importante y urgente, porque pone en marcha
el cambio, sacudiendo los cimientos de la cultura organiza-
cional, que construyen los líderes con su forma de actuar. Se
crea una determinada percepción del trato a las personas del
colectivo, y en función de esta percepción reaccionan: si se
trata con jerarquía y órdenes, reaccionan trabajando como un
subordinado y un funcionario que sólo cumple las órdenes re-
cibidas y hace lo mínimo; si se trata con objetivos y explicando
la contribución de las personas en un proyecto común y moti-

96
Capítulo I 2. El caso Synthon

vante, reaccionan como profesionales implicados y dan mucho


más que en el caso anterior.

Caso X.Y.*: Hace 3 años X.Y. era un jefe de departamento recién promo-
cionado, técnicamente muy bueno y, a la vez, muy inexperto en todo lo
relativo a personas. Su estilo era dictatorial y, como consecuencia, el am-
biente en su departamento se deterioró mucho.
Hoy es uno de los directivos de Synthon que mejor ha realizado su
transición hacia ser un auténtico L.I.D.E.R. La comunicación con su gente
(y no es un departamento fácil de gestionar por el perfil de sus colabora-
dores) ha mejorado de forma espectacular. Además del ambiente, los re-
sultados del departamento son incomparablemente mejores (se podrían
aportar indicadores y datos concretos para confirmarlo).
X.Y. es un claro ejemplo de crecimiento personal de un directivo, como
muchos otros que ha habido en Synthon en los últimos dos años.

(*)Las siglas son ficticias y el caso es real

Synthon venía de una cultura de liderazgo nada moderna

En Synthon había una cultura de liderazgo correcta pero anti-


cuada, muy anclada en paradigmas de empresa tradicional. Me
di cuenta de lo mucho que esto suponía durante mis primeros
días como director general. Un día me reuní con operarios de
un departamento productivo para comentar de forma abierta
una situación anómala y recoger sus opiniones sinceras, y la
primera persona que se atrevió a hablar rompió a llorar por lo
nerviosa que estaba de hablar con el gerente. En otra ocasión,
en la cola del comedor, el responsable de prevención de riesgos
me preguntó por qué aquel año no me había vacunado de la
gripe (como hacía habitualmente) y le dije distraídamente que

97
Liderazgo peregrino

me había coincidido con un viaje a Holanda y no había podido.


Mi sorpresa fue al día siguiente, al recibir una llamada dicién-
dome que podía bajar a vacunarme porque habían hecho venir
a la ATS externa expresamente ese día sólo para mi vacuna. Me
alarmé de lo mucho que la gente tenía en cuenta la jerarquía,
era absurdo.

El primer cambio era construir rápidamente un ambiente mu-


cho más relajado, en el que se hablara claro de lo bueno y lo
malo, donde hubiera respeto y, a la vez, accesibilidad y trato
cálido entre las personas, cualquiera que fuera su posición en la
organización (al fin y al cabo todas son importantes). Para ello
el cambio de perfil y forma de actuar de los directivos era clave:
ellos tenían que empezar dando ejemplo de una nueva forma
de trato y relación entre empresa y personas, un trato maduro,
adulto, sincero, respetuoso, amable, constructivo, eficiente.

En los análisis de clima hay una serie de preguntas relaciona-


das con el liderazgo y cómo el colectivo ve su nivel y efectividad.
La siguiente tabla muestra la evolución en la respuesta media
de estas preguntas en los últimos años. Más adelante se explica
con detalle cómo se hacen estos cuestionarios de clima. Por
ahora, sirvan estos datos sobre la calidad del liderazgo como
ejemplo de la clara mejora, en la opinión de nuestro colectivo,
gracias a todas las acciones realizadas para mejorar las habili-
dades de nuestros líderes.

98
Capítulo I 2. El caso Synthon

LIDERAZGO 2007 2008 2009

La comunicación con mi jefe es regular y me da su 4,6 7,4 7,3


opinión sobre cómo estoy desempeñando mi trabajo

Mi jefe me informa de todo aquello que necesito 5,4 7,0 7,9


saber de Synthon

Mi jefe sabe cómo reconocer el trabajo que hago 4,7 6,7 7,4

Recibo un trato adecuado de mi jefe 7,2 7,7 8,6

Me siento apoyado por mi jefe 5,9 7,2 8,0

Mi jefe me anima a aportar mejoras a los procesos 5,4 7,9 8,0


de trabajo

Mi jefe tiene en cuenta mis aportaciones de mejoras 5,9 6,9 7,7


e ideas

Mi jefe tolera y me permite aprender de mis errores 6,2 7,5 8.1

99
Capítulo II
P.L.A.N.
3. Diseñar un plan que dé un propósito

A través del modelo L.I.D.E.R. hemos visto las competencias


o habilidades que deberían construir el perfil de un buen líder.
Por decirlo así, el modelo nos ha ayudado a entender qué es un
líder. En este capítulo y el siguiente nos centraremos más en
qué debería hacer.

En primer lugar, en este capítulo presentamos el modelo


P.L.A.N., que facilitará la comprensión de cómo un buen líder
desarrolla su proyecto, define su visión y da sentido a su lideraz-
go. Y en el capítulo siguiente, a través del modelo C.A.M.B.I.O,
nos enfocaremos más detalladamente en las consecuencias
que debería tener la implementación de este plan. Cabe señalar
que, en algunos puntos, estos dos capítulos y sus sendos mode-
los se solaparán con el modelo L.I.D.E.R. Este solape es limi-
tado y lógico puesto que, al fin y al cabo, estamos abordando
el mismo tema —el liderazgo— desde distintas perspectivas,
para acabar teniendo una visión integral del mismo.

En la primera de las columnas L.I.D.E.R. hemos explicado que


lo primero que un buen líder tiene que definir es hacia dónde
pretende ir y guiar al colectivo, es decir, debe tener un proyec-
to, un plan. De lo contrario, sería más un mantenedor que un
conductor o guía.

Pero ¿qué significa y qué implica tener este plan? Lo explicare-


mos apoyándonos en el siguiente modelo:

103
Liderazgo peregrino

Como en L.I.D.E.R., se trata de una matriz cuyas columnas


definen los temas principales que deberían estar incluidos en
el proyecto o plan. Las filas representan los diferentes niveles
o grupos de interés —stakeholders— que, de alguna forma u
otra, tienen que estar informados e implicados en el proyecto
y necesitan conocerlo y poder seguir su desarrollo, progreso y
resultados. También en este caso, explicaremos las columnas
a través de tres ideas o conceptos básicos que las desarrollan
y, al final, veremos cómo las filas complementan el modelo y
acaban de darle sentido.

P = Propósito

En primer lugar, el líder debe ser capaz de crear la sensación


de que empieza una nueva etapa, distinta, que tiene un sentido
o un propósito que vale la pena y es atractivo, y, además, existe
una estrategia diseñada para conseguirlo. Esto es indiscutible
cuando un líder empieza en su cometido —en una nueva em-
presa, tras una promoción, etc.— pero sería cuestionable para

104
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

un líder ya consolidado, porque no puede estar siempre arran-


cando etapas nuevas de forma creíble. Estamos planteando un
contexto en el que un líder quiere realizar un cambio profundo
y relevante en la organización y el colectivo (se desarrollará en
el capítulo C.A.M.B.I.O.). De alguna forma se tiene que esce-
nificar el comienzo de una fase distinta en la cultura, forma de
trabajar, relación entre las personas y muchos otros ámbitos.

El primer paso para crear esta sensación de transformación


es revelar que existe una idea muy clara de a dónde queremos
llegar y cómo pensamos conseguirlo. Así, la columna Propósito
se desarrolla con estas tres ideas:

  Conocer el negocio. Un proyecto que no tenga unas profun-


das raíces en el conocimiento del negocio y su contexto no es
verosímil ni robusto. Tampoco son válidos los proyectos abs-
tractos, universales. Contrariamente, tienen que responder a
unos determinados retos y a una coyuntura del negocio. Por
tanto, un proyecto de liderazgo tiene que empezar conociendo
las claves del negocio, es decir, como mínimo:

I. El sector o mercado: qué tamaño tiene, en qué punto de su


ciclo vital se encuentra (¿es joven y creciente, maduro y en
declive, etc.?), cuáles son sus fuerzas competitivas, etc.

II. Cadena de valor del negocio: cómo se gana dinero y quién lo


hace hoy, qué actores distintos se pueden identificar y qué
interés tiene cada una para nosotros, etc.

III. Clientes: quiénes son, qué necesidades tienen, si están bien


cubiertas o no, qué poder de negociación tienen frente a
nosotros, qué les falta y están buscando, etc.

105
Liderazgo peregrino

IV. Proveedores: quiénes son, qué valor aportan y qué más po-
drían aportar, qué poder de negociación tenemos frente a
ellos, etc.

V. Competidores: quiénes son, qué estrategias siguen, en qué


se diferencian entre ellos y con nosotros, qué movimientos
están realizando para mejorar, qué expectativas tienen, qué
solidez financiera ofrecen, cómo compiten entre ellos y con-
tra nosotros, etc.

VI. Regulación: quién regula y administra el sector, qué norma-


tivas tiene que nos afecten y cómo, qué capacidad de in-
fluencia tenemos sobre ello, qué límites nos impone, etc.

VII. Innovación: cuáles son las tendencias de futuro en el sector


y el negocio, qué rupturas se esperan o serían posibles, qué
productos sustitutivos podrían suponer una amenaza para
los actuales, etc.

Al final, con todo esto se tiene que conseguir ofrecer un análi-


sis realista del negocio, para ver qué oportunidades y amena-
zas presenta, y cómo podemos aprovecharlas y hacerles frente,
respectivamente, a través de un proyecto o plan que nos per-
mita tener éxito en los próximos años. Cabe señalar que este
análisis, tal y como se ha descrito, es muy empresarial. No obs-
tante, sería igualmente aplicable a otros ámbitos de liderazgo
(política, social, etc.), con los ajustes lógicos. En definitiva, se
trata de conocer el entorno en el que nos movemos y desarro-
llar una estrategia exitosa en él.

  Propósito (qué). Desde el conocimiento del negocio y, evi-


dentemente de la organización y colectivo que se lidera, se debe
definir de forma muy clara qué nos proponemos.

106
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

En este sentido, cabe puntualizar que es difícil que un recién


llegado a una organización, aunque sea un gran conocedor
del negocio, sea capaz de diseñar un plan detallado en pocos
días. Debe tomarse el tiempo para conocer a las personas que
lo deberán implementar, sus inquietudes, problemas, valores,
capacidades, limitaciones, etc.

En relación al Propósito, conviene tener presentes los siguientes


tres conceptos:

I. La misión: qué somos, qué valor aportamos, por qué existi-


mos.

II. La visión: a dónde queremos llegar, cuál es nuestro destino,


nuestro sueño, nuestro objetivo estratégico.

III. La ventaja competitiva: cómo nos distinguiremos del resto


de competidores, cuál es nuestro valor diferencial, qué nos
hace distintos y mejores para nuestros clientes, cuál es la
innovación que nos proponemos para cambiar nuestra po-
sición competitiva y mejorar. —La innovación puede estar
ligada al producto o servicio y/o a la forma de relacionarnos
con el mercado—.

Los tres conceptos descritos tienen que poderse explicar de


forma simple y evidente y, además, tienen que ser entendibles
y fáciles de recordar para cualquier persona de dentro o fuera
de la organización, sea cual sea su nivel cultural y conocimien-
to del negocio.

  Estrategia (cómo). El propósito puede ser bonito, pero es


poco práctico y, por sí solo —y más cuanto más ambicioso es—,
genera cierta dosis de incredulidad y escepticismo. Por estos

107
Liderazgo peregrino

motivos, se requiere de la estrategia, que tiene la función de


explicar cómo pretendemos conseguir nuestros objetivos.

La estrategia debe ser simple y clara, aunque, posiblemente,


tenga un nivel de complejidad superior al propósito, porque se
trata de un terreno más detallado y técnico. En este sentido,
la estrategia tiene que definir qué valor ofreceremos a través
de nuestros productos/servicios y cómo cambiarán —si lo van
a hacer—; qué clientes queremos convencer, ganar y retener,
y de qué manera; qué posicionamiento queremos tener en el
mercado, qué imagen y percepción deseamos que el mercado
tenga de nosotros; en qué mercados queremos estar, tanto geo-
gráficamente como en fases de negocio o tipos de producto/ser-
vicio; qué implicaciones tendrá todo ello en la organización y el
colectivo, es decir, qué proyectos y qué cambios organizativos
se deberán llevar a cabo —esto concuerda con las siguientes
columnas de P.L.A.N.—; cómo deberá contribuir cada parte
y persona; qué valores y cultura son necesarios para estar a la
altura de los objetivos planteados, etc.

L = Líderes

Una vez el propósito del plan y la estrategia están claras, el si-


guiente paso para el líder consiste en verificar si cuenta con las
personas adecuadas, el marco organizacional apropiado y la
motivación conveniente para desarrollar estos planes. Y dentro
de las personas en general, debe hacer especial hincapié en el
análisis del nivel de los líderes: un proyecto nunca podrá ser
exitoso si lo encabeza un líder solitario. Se trataría de un pro-
yecto demasiado personalista y el líder representaría un claro
cuello de botella que nunca conseguiría llegar a todas las per-
sonas de la organización o el colectivo.

108
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

El líder tiene que asumir un papel importante, destacado y


muy visible en el proyecto, aunque, ni mucho menos, como úni-
co motor del cambio. Es necesario un grupo de líderes que, en
cada parte del colectivo, implementen los planes y sean autén-
ticos referentes del proyecto. El líder tiene que dedicar sus pri-
meros esfuerzos a este grupo, esta guardia pretoriana, con el
fin de convencerles del plan y obtener su misma ilusión y com-
promiso, además de convertirles en verdaderos L.I.D.E.R.es,
con un perfil competencial óptimo. Desarrollaremos la colum-
na Líderes con estas tres ideas:

  Organización. Parece una perogrullada, y por eso muchas


veces se olvida, pero antes de pedir a otros líderes que desarro-
llen el proyecto en sus respectivos ámbitos, o a las personas del
colectivo que contribuyan en la forma requerida, es necesario
contar con una organización clara y apropiada. Clara significa
que las funciones y el ámbito de responsabilidad de cada pues-
to y persona esté perfectamente definido y sea conocido por
todos, que no haya solapes ni vacíos de responsabilidad y que
no haya posiciones o cargos extraños creados expresamente
para algunas personas o que sólo tienen sentido por motivos
históricos. En definitiva, que no haya nada en la organización
que no tenga pleno sentido, que provoque malos entendidos y
rumores, que pueda generar luchas de poder o disputas, que
sea percibido como injusto o raro, etc. Debería ser siempre así.
No obstante, es probable que el porcentaje de organizaciones
—empresas, partidos políticos o cualquier otra— que cumpla
este principio de claridad sea muchísimo más bajo del que po-
dríamos imaginar.

Apropiada se refiere a una organización ajustada y adaptada


a la estrategia y a los objetivos que queremos conseguir. Por
ejemplo, si pretendemos convertirnos en una organización

109
Liderazgo peregrino

flexible, de decisiones rápidas y muy creativa, será imposible si


la organización es altamente jerarquizada, es decir, si fomenta
muchos controles de distintos niveles antes de la toma de deci-
siones, si crea muchas resistencias al cambio, si es conservado-
ra porque nadie quiere tomar la iniciativa, etc. La organización
debe responder a las necesidades del negocio y de la estrategia
de forma práctica. En algunas ocasiones, esto significará que
hay que innovar y romper con los prototipos habituales, con
el fin de diseñar una organización distinta, que se ajuste a las
necesidades.

  Personas/perfiles. Hemos visto que, en primer lugar, hay


que diseñar una organización óptima, independientemente de
las personas con las que hoy contamos. Muchas organizaciones
cometen el grave error de construir una organización a medida
de las personas, cuando el orden debe ser el inverso: la prio-
ridad tiene que ser siempre la necesidad de la organización,
aún sabiendo que ésta funciona, básicamente, si funcionan las
personas y, en especial, los líderes de cada una de sus partes.
Una vez conocidos los requerimientos, se tienen que valorar
los perfiles de las personas y buscar a la que mejor encaje en
cada puesto. Una persona con el perfil inadecuado puede dar
al traste con la mejor estrategia y las más brillantes ideas, no
por mala fe, sino por simple falta de encaje. Este perfil no se
refiere solo a la aptitud (formación, experiencia, etc.) sino, y
quizá más importante, a la actitud (valores, ganas, optimismo,
energía, integridad, etc.).

Cuando una persona no encaja en el puesto que tiene que


ocupar, no se puede tolerar. Hacerlo, con buena voluntad,
protegiendo a la persona y pensando que se hace una acción
socialmente responsable es, de hecho, una grave irresponsabi-
lidad. Se está perjudicando seriamente a toda la organización,

110
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

es decir, se permite que la cadena tenga un eslabón débil. El


producto de muchas de estas acciones sociales es una organi-
zación ineficaz, que pone en serio peligro su supervivencia y,
por tanto, la acerca a la peor de las acciones antisociales: su
desaparición, con las consecuencias que tendría para todos sus
componentes.

Es necesario afrontar los desencajes entre puesto y persona de


forma absolutamente seria, firme y urgente. Es preciso expli-
car lo que ocurre a la persona afectada y ayudarla a enderezar
este desajuste rápidamente. En caso de que no sea posible, es
imprescindible tomar decisiones duras y necesarias, sustitu-
yendo a la persona.

Si este conflicto se resuelve con profesionalidad, es decir, de


forma civilizada y sensible, hablando claro, ayudando a la per-
sona en todo lo posible, etc., se puede minimizar notablemente
el impacto negativo para la persona afectada y, al mismo tiem-
po, dar un giro radical en positivo a una parte de la organiza-
ción, algo que sin duda será muy social.

El alto nivel de exigencia a los miembros de la organización,


es intrínseco a un proyecto exitoso de liderazgo. Es obligado
que cada persona contribuya en lo que se requiere y, por res-
peto a los que se comprometen y vuelcan en su cometido, hay
que afrontar de forma inequívoca el encaje de los que no estén
cumpliendo, porque no pueden (aptitud) o, en especial, porque
no quieren (actitud).

  Actitud/motivación. Precisamente podemos enlazar con la


última frase del punto anterior para hablar de la actitud. En
inglés hay una frase muy usada por autores de management y
liderazgo: hire for attitude, train for skills (contrata a alguien

111
Liderazgo peregrino

por su actitud y fórmale para que adquiera las habilidades y


competencias necesarias). Se refiere a la necesidad de tener
personas con la actitud y los valores adecuados en una organi-
zación y la dificultad de enderezar, cambiar o formar a alguien
en ellos. Sin embargo, con una actitud óptima y unos valores
personales que encajen con los del colectivo, es mucho más fá-
cil formar y entrenar a una persona para que se pueda desarro-
llar en un puesto exitosamente.

Como decíamos en el punto anterior, ambas cosas, la aptitud y


la actitud, son necesarias y se tienen que exigir. Una de ellas, la
actitud, tiene un componente importante de base en la propia
persona y es mucho más difícil de cambiar. En cambio, la apti-
tud, es relativamente fácil de mejorar, si la actitud es buena. Es
importante tenerlo muy en cuenta al llevar a cabo las valora-
ciones de encaje puesto-persona de las que hablábamos. En de-
finitiva, no se puede hacer una gran organización ni conseguir
grandes resultados sin contar con grandes personas. Y lo que
hace grande a una persona, más que sus conocimientos y habili-
dades, es su actitud, su grado de compromiso y su motivación.

Se habla de tres niveles de motivación: la extrínseca, derivada


de las recompensas o compensaciones que recibe una perso-
na por su contribución; la intrínseca, derivada de su orgullo
profesional, su satisfacción por hacer algo que le gusta; y la
trascendente, derivada de sentirse útil y contribuir a una causa
superior a uno mismo y que se considera noble, que vale la pena
y da sentido a lo que uno hace.

Solo con una motivación del nivel más alto se consigue obtener
lo mejor de cada persona y se alcanzan objetivos extraordina-
rios. Y, contra lo que casi siempre se dice, la motivación viene en
gran parte dada, viene desde casa con cada persona. Un líder

112
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

no tiene que motivar cada día a las personas si no que tiene que
tratar de no desmotivarlas y de hacerles ir más allá de lo que su
propia motivación les permitía, consiguiendo cosas que no se
pensaban ser capaces de alcanzar. Por estos motivos, contar con
personas con el nivel de motivación y la actitud óptima es tan
absolutamente vital para un proyecto exitoso de liderazgo.

A = Activos

Una vez se cuenta con un propósito, un proyecto, una estrategia


y las personas adecuadas con la aptitud y actitud necesarias,
el siguiente paso es comprobar que tenemos los activos —po-
dríamos decir también los recursos— requeridos para poder
implementar todos los proyectos incluidos en el plan y diseñar
una forma de ajustar su disponibilidad al momento oportuno.
En concreto hay tres tipos de recursos básicos a considerar.
Son las tres ideas con las que desarrollamos esta columna:

  Instalaciones. Tanto de cara a las personas de nuestro co-


lectivo, es decir, hacia dentro, como de cara al exterior (clien-
tes, sociedad…), un primer recurso importante son las propias
instalaciones. Se trata de la casa del colectivo y del líder y,
como tal, debería reflejar su personalidad, costumbres, hábi-
tos y carácter.

Hay una tendencia en el mundo profesional, bien sea de la em-


presa, la política, etc., bastante acusada además en Europa, de
considerar la seriedad como un valor casi absoluto. Aplicado
al caso que nos ocupa, se entiende que la sede o las instalacio-
nes de una organización tienen que ser serias y acaban siendo
impersonales, frías y estándares. Esto no sólo afecta a la ima-
gen que se proyecta hacia fuera del colectivo, sino que influye

113
Liderazgo peregrino

de forma notable en la organización: es obvio que el entorno


en el que las personas pasan muchas horas al día trabajando
influye en su estado de ánimo, su motivación y su rendimien-
to. Las instalaciones de una organización deberían no sólo ser
confortables, para que las personas estuvieran cómodas, sino
ser únicas, especiales, reflejar la cultura de ese colectivo y su
personalidad diferencial. Muy pocas instalaciones de empre-
sas, ONGs, partidos políticos u otras organizaciones cumplen
estos principios.

Como en muchos otros temas, en el terreno profesional hay


mucho miedo a innovar. Haciendo las cosas igual que todos, se
consiguen los mismos resultados a nivel de ilusión, compromi-
so y contribución por parte de las personas del colectivo. Por
tanto, también se obtienen los mismos beneficios, votos o lo
que sea. Es preciso romper estos miedos a salirse de la estanda-
rización y entrar en el campo de la autenticidad y el lenguaje de
las emociones, que son las que atraen y construyen la ilusión.

  Recursos técnicos. En nuestros días, casi todos los proyectos


que nos propongamos tirar adelante requieren determinados
bienes técnicos: máquinas, equipos productivos o de cualquier
otro tipo, aparatos electrónicos, informática, telecomunicacio-
nes, etc. Es necesario desarrollar un plan específico de este tipo
de recursos o activos imprescindibles para poder implementar
el proyecto, para identificar qué se requerirá y cuándo, cómo
vamos a conseguirlos y qué medios económicos implican.

  Recursos económicos. En definitiva, todos los proyectos que


queramos implementar tienen una traducción económica: un
coste, directo o indirecto —por ejemplo, tiempo invertido por
personas y máquinas—. Por este motivo, es muy importante te-
ner un plan específico de medios económicos, ya que tendrá la

114
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

función de validar si en realidad es posible poder implementar


nuestras ideas, qué coste tendrán y cómo seremos capaces de
obtener estos recursos requeridos, es decir, si será a través de
los ingresos del negocio o de financiación de algún tipo (fon-
dos propios a través de accionistas, capital externo de bancos
u otras entidades financieras, subvenciones, etc.).

Este plan económico requiere, como mínimo, tres vertientes: la


del balance —situación patrimonial—, la cuenta de resultados
—ingresos y gastos— y la tesorería —flujos de caja efectivos—.

La planificación económica tiene que partir de los datos del


momento en que se realiza, para plantear una previsión sufi-
cientemente extensa, y debe ser realista en sus hipótesis, para
que sea válida. Por otra parte, en el caso de tener que recu-
rrir a financiación externa, este plan económico será tomado
como referencia y será utilizado para realizar un seguimiento
del cumplimiento de los hitos previstos, como medida de fiabi-
lidad y seguridad para la entidad prestataria.

No entraremos ahora en más detalles sobre la metodología de


elaboración y seguimiento de un presupuesto, aunque vale la
pena insistir en la importancia de este ejercicio y su óptimo
desarrollo para que un proyecto de liderazgo pueda ser exitoso
y sostenible.

N = Navegación

Si tenemos, por una parte, los objetivos y la estrategia a seguir


y, por otra, las personas y los recursos necesarios, queda una
última columna a desarrollar: la que corresponde a la imple-
mentación de los planes y el seguimiento de su evolución. Va-

115
Liderazgo peregrino

mos a llamar navegación a este proceso. Esta N del P.L.A.N. se


puede desplegar con las siguientes tres ideas:

  Medición/mejora. Antes decíamos que liderazgo es, sobre


todo, una cuestión de personas, de aspectos software y, sin duda
también, de aspectos hardware, relacionados con los resulta-
dos, la disciplina y el seguimiento tenaz del desarrollo de los
planes. Un aspecto fundamental para este seguimiento es la
medición. Se dice, con acierto, que lo que no se mide no existe.

Es absolutamente necesario desarrollar un sistema de indica-


dores que midan el grado de progreso y avance hacia la conse-
cución de nuestros objetivos y, en base a este sistema, realizar
un seguimiento muy próximo y tomar las acciones correctivas
pertinentes, siempre que sean necesarias. No existe —de nue-
vo— un sistema de indicadores estándar. Un indicador es, por
definición, personalizado y se tiene que crear específicamente
para medir el grado de cumplimiento de un objetivo concreto,
adaptado a cada organización o proceso.

Así pues, se trata de definir claramente cuáles son los objetivos


clave del proyecto y desarrollar el mejor indicador posible para
medir cada uno de ellos. Para que estos indicadores sean ópti-
mos, se tienen que establecer sobre objetivos que cumplan las
condiciones SMART. Se trata de un acrónimo muy usado en in-
glés para definir objetivos adecuados, es decir, que sean específi-
cos, medibles, alcanzables, realistas y en un plazo determinado.

Los indicadores tienen que ser simples —si no se entienden de


forma espontánea, generan más confusión que ayuda—, fáciles
de obtener —a poder ser de forma automática, desde alguna
aplicación informática— y regulares, es decir, que tengan una
periodicidad diaria, semanal o mensual.

116
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

Cabe señalar que un indicador actúa a modo de semáforo, nos


indica si vamos bien o mal, pero no nos dice las causas o los
motivos de la disfunción. Es una bandera que nos indica si te-
nemos que estar tranquilos, o bien, si tenemos que investigar
qué ocurre, para conocer la causa de una tendencia negativa.
No hay que cometer el error frecuente de tratar de montar un
sistema de indicadores complejísimo, para saber exactamente
qué está pasando y por qué. Ésta no es su función. De hecho el
número de indicadores, en cada parte de la organización y en
la globalidad, tiene que ser reducido, para aportar una infor-
mación resumida de lo que está pasando.

Por último, los indicadores se tienen que convertir en la re-


ferencia para todos los miembros de la organización: tienen
que ser públicos, es decir, que todos los que forman el colectivo
tienen que conocerlos y seguirlos, y tienen que formar parte de
sus objetivos. Incluso es positivo que estén ligados de alguna
forma a la evaluación y retribución de las personas, de forma
que el alineamiento hacia el cumplimiento de los objetivos
globales sea una realidad tangible. Si es así, los indicadores
no sólo serán útiles para implementar el famoso ciclo PDCA
(Plan-Do-Check-Act) de la mejora continua, sino que servirán
además para dar feedback a las personas sobre su actuación y
contribución, y evaluar los resultados que se están obteniendo
con ella.

  Profesionalidad. Por pequeña y modesta que sea una orga-


nización y un colectivo, siempre hay posibilidades de ser pro-
fesional y aplicar unos principios y herramientas de liderazgo y
gestión adecuados. Una tienda, una biblioteca, un ministerio,
una fábrica, un restaurante, un club deportivo, un albergue de
montaña o un chiringuito de playa, todo son organizaciones
que, mejor o peor lideradas y gestionadas, pueden cambiar sus

117
Liderazgo peregrino

resultados como se pasa de la noche al día. Lo importante es


adaptar las ideas a las características concretas de cada una de
las organizaciones, y crear un proyecto único, hecho a medida.
Insisto: no hay lugar para el prêt a porter en liderazgo, excepto
en los principios generales —como los que trato de resumir
con los modelos L.I.D.E.R., P.L.A.N. o C.A.M.B.I.O.—, que sir-
ven para construir proyectos personalizados. Nunca hay que
renunciar a las ideas básicas de liderazgo y gestión, que si se
adaptan a las especificaciones de la organización, seguro que
darán mejores resultados que la improvisación.

  Coherencia total. Para terminar con el modelo P.L.A.N.,


es necesario subrayar un aspecto absolutamente vital: la co-
herencia —o coordinación, sincronización o como se prefiera
llamarle— de todas las acciones, proyectos, herramientas, in-
dicadores y palabras. Todo lo que se haga y diga tiene que estar
alineado con nuestro proyecto y objetivos colectivos; tiene que
reforzar las ideas y valores de este proyecto; y tiene que estar
bien ligado. Ésta es la única forma de crear un cambio rápido,
profundo y estable, como el que veremos en el siguiente capí-
tulo, a través del modelo C.A.M.B.I.O.

Esta coherencia no es evidente ni fácil de alcanzar, requiere de


mucho trabajo de atención al detalle, análisis y esfuerzo, ade-
más de —lo más importante— un profundo convencimiento
por parte del líder y el mayor número de personas del colectivo,
sobre el atractivo, la ilusión y el reto del proyecto. Sobre este
convencimiento se puede construir una coherencia natural y
casi espontánea, que se tendrá que reforzar con mucho esfuer-
zo y atención a todas las partes, con el resultado de obtener una
gran solidez en el proyecto.

118
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

¿Y las filas de la matriz?

Las filas de la matriz del modelo P.L.A.N., como explicábamos


antes, se refieren a los diferentes grupos de interés —stakehol-
ders— que deberán estar relacionados e informados del pro-
yecto, y que el líder deberá gestionar.

El primero de estos grupos es la propia organización y sus


personas. Hemos hablado mucho de ellas a través del modelo
L.I.D.E.R., así que no insistiré demasiado. Simplemente decir
que son el primero de estos stakeholders, que tienen que es-
tar no sólo informados sino plenamente comprometidos con
el proyecto. Sólo a través de ellos se podrán convertir las ideas
del plan en realidades, así que son la pieza clave del puzle.
Para que se sientan parte integrante del plan, éste tiene que
discutirse con ellos y tiene que admitir ajustes derivados de
sus ideas.

El segundo stakeholder son los accionistas, que son los pro-


pietarios de la organización. Tendrían un equivalente en cual-
quier tipo de colectivo al que nos estuviéramos refiriendo. En
algunos casos, coincidirían las figuras del líder y el propietario.
Es evidente que tienen un interés esencial en la organización,
en el proyecto y en los resultados que éste obtenga. Resulta
obvia la necesidad de gestionar la relación con ellos y mante-
nerles debidamente informados. Además, cuando el líder no es
a la vez propietario, es clarísima su gran responsabilidad para
administrar de forma óptima los intereses de los accionistas,
así como su lógico interés en cultivar una relación positiva y
de confianza con ellos, de hecho necesaria para su continuidad
como líder.

119
Liderazgo peregrino

La tercera fila de la matriz hace referencia a los clientes, que


en realidad son el objetivo último del proyecto. Toda organi-
zación, empresarial, política, social, gubernamental, deporti-
va o de cualquier otro tipo, tiene sentido para dar un servicio
a sus clientes y satisfacer unas necesidades que éstos tienen.
Del grado en que sea capaz de conseguirlo, depende su éxito,
incluso en los casos más extremos como un gobierno o un mo-
nopolio que, un día u otro, acaban teniendo que enfrentarse a
la satisfacción de sus clientes y sometiéndose a su veredicto. El
cliente es, por tanto, el verdadero propietario de las organiza-
ciones, quien les da vida y paga sus gastos, cada vez que decide
confiar en ellas para satisfacer una necesidad. Y, entonces, es
obvio que tendremos que mantenerle informado de nuestros
planes y gestionar de forma óptima nuestra relación con él.

Y, por último, la cuarta fila corresponde a otros stakeholders,


entre los que destacarían los proveedores, necesarios y de los
que podemos obtener mucho valor si gestionamos correcta-
mente nuestra relación con ellos; la administración, o el regu-
lador correspondiente al sector de actividad que, por razones
obvias, hará falta mantener informado y tener una relación
positiva; y la sociedad en general. Todos ellos tienen sus res-
pectivos intereses en nuestro proyecto, y haremos bien en man-
tenerles informados —a cada cual de forma adecuada según
sus necesidades— y en gestionar de forma apropiada nuestra
relación mutua.

Pero al igual que hicimos en el modelo L.I.D.E.R., además de


explicar el sentido de las filas de la matriz, es necesario comen-
tar ahora dos temas transversales añadidos, que nos ayudarán
a complementar y entender mejor el modelo P.L.A.N.

120
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

El estilo de liderazgo y la cultura propia de cada


organización

Al principio de este capítulo lo decíamos: el proyecto de un


buen líder conduce a un cambio. Es un viaje apasionante que
arranca y que tiene un destino muy atractivo. Pero ¿cómo se
empieza a preparar un viaje? Algunos pensarán rápidamente:
eligiendo un destino. Es cierto, pero incluso antes hay otra de-
cisión previa: elegir el tipo o estilo de viaje. Me explico.

Supongamos que clasificamos los viajes en una matriz, en fun-


ción del grado de definición que tenga su destino y la forma en
que se realiza. Resultan cuatro tipos de viaje:

I. Los del viajero explorador, cuya razón de ser principal es la


aventura, sin importar demasiado el destino ni cómo se
dormirá o cómo se llevarán a cabo los desplazamientos
—piensa que ya se verá durante el recorrido—.

II. Los del viajero de destino, que quiere visitar un determi-


nado lugar pero a su manera, sin definir de antemano los
desplazamientos y las pernoctaciones, confiando en su
experiencia para hacerlo sobre la marcha.

III. Los del viajero de resort, que busca un tipo muy concreto de
hotel que ofrezca, por ejemplo, actividades para niños y
toda la familia, golf, spa y otros servicios. Tiene muy claro
cómo quiere viajar. Por el contrario, el destino no es tan re-
levante —al fin y al cabo, no es tan distinto estar en un re-
sort del Caribe o de las Canarias.—

IV. Los del viajero de crucero (podría ser también de un viaje


de agencia). Este viajero desea un tour muy bien definido,

121
Liderazgo peregrino

tanto en el destino como en la forma, es decir, una extensa


planificación de los horarios, excursiones, actividades, etc.

Es probable que durante nuestras vidas, casi todos evolucio-


nemos desde los viajes más aventureros, en una edad joven, a
destinos definidos, llegando a los resorts por necesidad y/o co-
modidad familiar, hasta acabar en cruceros, en los que abunda
la gente mayor —el crucero puede ser equivalente a un viaje
programado con hoteles, horarios y actividades muy bien pla-
nificadas—. En cualquier caso, elegir un tipo u otro de viaje de-
penderá de nuestra cultura —gustos y forma de ser— y nuestra
situación —acompañantes, familia y recursos—. En definitiva,
la forma de viajar condicionará el destino (es difícil hacer un
crucero en el Sahara o un viaje aventurero en Torremolinos).

122
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

El estilo de viaje de una organización

Cuando una organización emprende un viaje, también tiene


que elegir su tipo o estilo de viaje. Como se ha comentado, éste
condicionará el destino, así que se trata de una decisión cru-
cial y previa. La decisión vendrá condicionada por aspectos
internos, como la cultura y características de la propia orga-
nización. En este aspecto hay que tener en cuenta que, cuanto
más grande o internacional, además de burocrática, sea la or-
ganización, más necesitará definir su visión, objetivos y estra-
tegia. Los aspectos externos, básicamente relacionados con el
mercado o sector en el que se actúa, también condicionarán la
decisión del estilo de viaje. En este sentido, cuanto más ma-
duro y competitivo sea el mercado o sector, más se tendrá que
definir el cómo. Cuanto más estable y previsible sea, más se
podrá y deberá definir el qué.

En realidad, esta elección sobre el tipo de viaje de una organi-


zación es la definición de la cultura corporativa, y tiene que ser
coherente con la naturaleza y los valores de las personas que la
lideran y la forman, además de con el tamaño y características
de la misma. Sin duda, tendrá que adaptarse a los condicionan-
tes que impone el sector en el que opera.

Hay demasiadas organizaciones que pretenden hacer un tipo


de viaje para el que no están preparadas o en el que no encajan,
por sus características internas o por el entorno externo en el
que están. Por más buena voluntad y empeño que pongan en
el trayecto, no suelen conseguir llegar al destino pretendido.
Un ejemplo de lo que decimos se puede encontrar en la em-
presa creada por uno o varios emprendedores que, tras haber
crecido mucho, intenta ser todavía el grupo de amigos inicial.

123
Liderazgo peregrino

No consiguen que los mensajes lleguen al colectivo, ni que éste


alinee óptimamente sus esfuerzos, porque no se usan las herra-
mientas y formas de trabajo adecuadas para su nuevo tamaño
y características internas.

Como decíamos, el destino, que en el caso de una organización


sería la visión, el proyecto del líder y del colectivo, tiene que ser
coherente con este estilo o tipo de viaje. Al mismo tiempo, las
capacidades o habilidades de las personas de la organización
tienen que cuadrar con él.

Las empresas exploradoras, por ejemplo, start-up pequeñas


creadas por emprendedores jóvenes que operan en mercados
o sectores nuevos y muy poco predictibles, requieren de perso-
nas sin ninguna aversión al cambio, flexibles, que busquen y
aprovechen oportunidades, que tengan incluso un cierto grado
de inconsciencia, para no reparar demasiado en los posibles
riesgos y problemas de esas opciones.

Las empresas de destino necesitan personas con ideas muy


claras, experimentadas, con recursos y alto nivel de autono-
mía y capacidad de decisión. Las empresas de resort tienen que
estar compuestas por profesionales constantes, tenaces, ima-
ginativos y atrevidos, que busquen la mejora continua en sus
procesos bien definidos. Y las empresas de crucero requieren
personas de tendencia funcionarial, muy disciplinados, esta-
bles, ordenados, y también normas y procedimientos muy bien
desarrollados. En este caso, el liderazgo no es tan necesario
porque las normativas definen qué hacer y cómo.

Por tanto, de la misma forma que conocerse a uno mismo es


la base del autoliderazgo, el conocimiento de la organización y
del mercado externo es la base para tomar decisiones acerta-

124
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

das sobre el estilo de liderazgo y visión del proyecto del líder.


Y, sobre estas decisiones iniciales, todo lo demás tiene que ser
coherente: desde el organigrama o estructura organizacional
hasta las herramientas utilizadas, el perfil de los líderes o di-
rectivos, los valores corporativos —pilares de la cultura y, por
tanto, claves para reforzar y definir de forma más concreta ese
estilo de viaje—, la forma en que se desarrolla, evalúa y trata a
las personas, etc.

Estilos de gestión y culturas organizativas

El gráfico anterior, centrado en las tipologías de viajes, se po-


dría representar así para una organización:

125
Liderazgo peregrino

El grado de definición de la visión, u objetivo estratégico de


la organización, es decir, el qué, y de la estrategia o forma de
llegar a conseguir esa visión, es decir, el cómo, se convierten en
los dos ejes que forman una matriz que identifica las organiza-
ciones según su estilo de liderazgo, elemento clave de la cultura
corporativa. Por ejemplo, la empresa exploradora necesita un
estilo poco definido, casi inconsciente, que otorga mucha liber-
tad de movimiento a una organización que busca su lugar.

El equivalente al viajero de destino es un estilo de gestión que


guía en los objetivos o visión —bien definida— y que da mucha
libertad en la estrategia o forma de alcanzar esos objetivos. La
organización de resort es la que requiere un nivel más elevado
de liderazgo, porque probablemente tiene que competir en un
negocio maduro y, por tanto, duro y se ve obligada a definir
bien su estrategia sin poder tener tan clara su visión —está cla-
ra pero el cambiante entorno le obliga a redefinirla o ajustarla
a menudo—. Y la equivalencia del crucero sería una organiza-
ción que requiere una gestión burocratizada, en la que visión
y estrategia están muy claras, así como los procedimientos y
formas de actuar para desarrollarlas.

El camino más habitual de muchas organizaciones empieza


con un estilo de gestión poco definido, necesario al arrancar
para ir encontrando un proyecto y un lugar propio en el en-
torno. Conforme va creciendo y todavía es mediana-pequeña,
comparada con otras, lo normal es ir definiendo su proyecto
y tener cada vez más clara la visión. Sigue con una estrategia
todavía oportunista, que otorga mucha libertad a las perso-
nas y trata de aprovechar todas las ocasiones que aparecen en
el trayecto para ir desarrollando su modelo. Sin embargo, si
va teniendo éxito y la organización crece, tiene que empezar a
profesionalizarse y definir mejor su estrategia y procedimien-

126
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

tos, bien sea porque requiere financiación externa y tiene que


cumplir los requisitos formales que ésta exige, o porque em-
pieza a competir con organizaciones más potentes y ya no pue-
de confiar sólo en las oportunidades y las ganas de su gente.
Entonces, en función del grado de competitividad, madurez y
estabilidad de su entorno, se irá desplazando hacia estilos más
enfocados a liderazgo o burocratización, muy probablemente
siguiendo este orden: más liderazgo al principio y, si adquiere
el tamaño suficiente y su cultura se desarrolla así, burocrati-
zación después.

En definitiva, antes incluso de definir su P.L.A.N., un buen lí-


der tiene que analizar y garantizar que el propósito del proyec-
to está en consonancia no sólo con lo que él es y cómo piensa,
sino con las oportunidades que realmente ofrece el mercado en
el que opera su organización, lo que requiere un gran conoci-
miento interno y externo (lo veremos al comienzo del capítulo
C.A.M.B.I.O.) Una vez verificada esta coherencia esencial, po-

127
Liderazgo peregrino

drá desarrollar su P.L.A.N. en el marco de referencia adecuado


y de una forma óptima.

La cultura corporativa no es, por tanto, un elemento que se


defina al azar, por capricho del líder, ni tiene que nacer es-
pontáneamente en un colectivo, según la actuación de cada
uno de sus componentes, sino que tiene que resultar de los
condicionantes internos (valores actuales de los líderes y las
personas del colectivo, tamaño y características de la organi-
zación, etc.) y externos (competitividad, madurez, estabilidad,
predictibilidad, fuerza de proveedores y clientes, relevancia e
impacto del regulador, etc.), para que no sea sólo una pieza
más del puzle del liderazgo, sino el elemento conductor de
la implementación del proyecto o P.L.A.N. y el creador del
C.A.M.B.I.O. deseado.

Construir una organización enfocada al cliente

Los estilos de liderazgo y la cultura de cada organización pue-


den ser distintos. Sin embargo, hay una necesidad estratégica
vital común para todas las organizaciones, sean del campo y
naturaleza que sean: la necesidad de convencer a sus clientes.

Las organizaciones empresariales tienen que conseguir con-


vencer a sus clientes de que compren sus productos y/o servi-
cios si quieren sobrevivir. Las organizaciones políticas tienen
que convencer a ciudadanos para que les voten, si quieren con-
tar con un soporte social mínimo para gobernar o formar un
grupo parlamentario que les permita hacer oir su voz.

Las organizaciones sociales, incluso las que no tienen ánimo de


lucro, tienen que conseguir convencer a sus miembros, asocia-

128
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

dos o financiadores, para que les apoyen y permitan continuar


su actividad. En definitiva, toda organización existe para apor-
tar un valor a alguien, y ese alguien es un cliente. Y sin cliente,
no hay organización, porque ni tiene sentido ni puede sobre-
vivir. Incluso hay quien propone un nuevo organigrama para
las organizaciones, en cuyo punto más alto, como el gran jefe,
siempre está el cliente que, en definitiva, mantiene los puestos
de trabajo y paga los salarios cada vez que confía en esa orga-
nización para satisfacer una de sus necesidades.

¿Qué significa orientarse al cliente?

Aceptando este hecho como punto de partida, en las últimas


décadas se han escrito ríos de tinta alrededor de la organi-
zación enfocada al cliente. Se han desarrollado teorías y mo-
delos para subrayar la necesidad de centrar los esfuerzos en
el cliente. Todo muy bonito, pero ¿qué significa, en realidad,
enfocarse en el cliente y cómo se hace? Es más, ¿nuestra rea-
lidad empresarial y política muestra una mejora en el enfoque
al cliente por parte de las organizaciones?

Quizá en apareciencia la respuesta a la última pregunta sea


afirmativa; al fin y al cabo, estamos rodeados de anuncios,
marketing, mensajes diarios de los políticos, etc.

Las organizaciones se gastan auténticas fortunas en ello, así


que debe ser que se enfocan bien al cliente. ¿O no? La pregun-
ta es: ¿como clientes, es esto lo que necesitamos y queremos
de las organizaciones?

Cuando viajo en avión, a menudo pienso en el servicio al cliente


y la capacidad de las líneas aéreas de enfocarse hacia mi como
un cliente. Tienen toda clase de protocolos, anuncios, unifor-

129
Liderazgo peregrino

mes y acciones de servicio, se ve que han gastado dinero y po-


nen interés. Tratan de ser amables, pasan carritos de venta a
bordo y, en algún caso, hasta me dan prensa: El periódico de
Iberia. No obstante, lo único que quiero es no esperar tanto en
el aeropuerto, volar cómodo y llegar a tiempo.

No puedo evitar preguntarme ¿por qué gastarán tanto dinero


en un periódico, que no interesa a ninguno de sus clientes, en
lugar de invertir esos recursos en lo que realmente me interesa
como cliente y que cada vez parece estar peor —a juzgar por
las esperas y retrasos habituales—?

La respuesta, en el fondo, es simple: porque no están enfocados


al cliente. Gastan dinero en marketing y ofrecen muchos ser-
vicios, pero no se han preocupado lo suficiente en conocerme
y saber qué les estoy pidiendo, cuál es mi necesidad real. Han
mejorado mucho sus procesos y protocolos, quizá incluso son
más rentables para sus accionistas que antes, pero siguen es-
tando muy lejos de mi —su cliente—. Si todavía vuelo con ellos
es porque casi todos son iguales y no hay muchas más alterna-
tivas, aunque afortunamente esto va mejorando.

Por tanto, es casi tan simple de explicar como el enfoque a las


personas: una organización enfocada a su cliente es aquella que
se preocupa sinceramente por conocerlo, por entenderlo, por sa-
ber qué necesita y quiere de ella, y que se esfuerza al máximo de
sus posibilidades para satisfacerle y agradarle, de forma que siga
confiando en ella y lo haga cada vez más.

Al consolidar la confianza, la organización crece y mejora sus


resultados de la forma más sólida y sostenible que existe —mu-
cho más, por descontado, que los recortes de gastos o cualquier
otra acción cortoplacista que, a lo sumo, mejora el beneficio o

130
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

la cotización bursátil actual—. Por desgracia, ganarse la con-


fianza de los clientes es muy fácil de decir y bastante más com-
plicado de hacer.

¿Qué implica orientarse al cliente?

Hay muchas organizaciones que entienden que enfocarse al


cliente es gastar más en marketing; crear un departamento
de servicio al cliente; hacerle la pelota y arrastrarse a sus pies
—siguiendo la manida sentencia el cliente es el rey y siempre
tiene la razón—; mejorar sus procedimientos y protocolos de
relación con el cliente u ofrecer más periódicos de Iberia, es de-
cir, servicios que parecen muy bonitos para el que los diseña y
ofrece pero que no aportan ningún valor real al cliente. Y tiene
muy poco que ver con todo esto.

Enfocarse al cliente es conseguir que cada persona de nuestra


organización lo conozca y lo tenga presente, preocupándose
que cada acción que realiza, cada día, aporte el máximo valor,
visto con los ojos del cliente.

Dada la enorme trascendencia del tema, he dedicado un mo-


delo propio a intentar explicar, de una forma simple y clara, lo
que significa y lo que tiene que hacer una organización para
enfocarse a su cliente y mejorar el servicio que le proporciona.

Es el que muestra la siguiente imagen:

131
Liderazgo peregrino

C = Claridad estratégica

En primer lugar, tiene que haber una idea clara de la estrategia


de la propia organización y, en concreto, de lo que se conoce
como su posicionamiento en el mercado. Es decir, tener claro
—y, por tanto, también poder explicar de forma simple y clara—
qué valor aporta al mercado y a sus clientes. ¿Se trata de un cos-
te muy bajo? ¿Es un producto o servicio exclusivo, de caracterís-
ticas únicas y que se diferencia de todos los demás y, por tanto,
que justifica un precio elevado en comparación con el resto?

132
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

Hay que tener un posicionamiento claro, de forma que el clien-


te pueda, en primer lugar, entendernos y saber quiénes somos
y qué le podemos ofrecer. Y si nuestro posicionamiento está
claro, también lo estará el target de clientes, es decir, cuáles son
los grupos o segmentos, de entre todos los potenciales clientes
existentes, que realmente nos interesan y a los que queremos
convencer para que se conviertan en clientes reales.

La mayoría de organizaciones están ubicadas en el medio,


ofreciendo un posicionamiento indefinido o poco claro para los
clientes. Por ejemplo, una empresa que ofrece productos están-
dar, de precio estándar, genéricos, que no destacan en nada.
Otro ejemplo sería el de un partido político de centro que, al
intentar abarcar al mayor número posible de votantes, acaba
por no tener una ideología y/o programa de acción claro.

Esta falta de definición, hace que las organizaciones sean inca-


paces de arrancar su enfoque al cliente, porque de entrada no
pueden ni siquiera comunicar su personalidad de una forma
clara. En definitiva, por más dinero que gasten en marketing
y periódicos de Iberia, nunca conseguirán conectar adecuada-
mente con sus clientes.

L = Lógica del servicio

En segundo lugar, hay que entender qué es el servicio a cliente,


cuál es su lógica y de qué depende. Hay varios aspectos crucia-
les a entender:

I. El servicio es una percepción subjetiva: el cliente tiene una


opinión del servicio que le damos y, sea más o menos justa,
es la única que cuenta, por más que nosotros tengamos una
opinión distinta que creemos más objetiva;

133
Liderazgo peregrino

II. esta percepción se fundamenta en lo que podríamos llamar


servicio básico, es decir, el motivo principal del servicio. Por
ejemplo, si vamos a comprar una lavadora, cuando salgamos
de la tienda primero juzgaremos si había los modelos que
buscábamos, a los precios adecuados, y si hemos podido
comprarla o no;

III. como mínimo con la misma importancia; la percepción del


servicio también se fundamenta en todo lo que rodea el ser-
vicio principal: cada detalle, la decoración, temperatura,
olor, música de la tienda, etc.;

IV. el elemento clave en la percepción del servicio son las perso-


nas: en cualquier tipo de relación de servicio con un cliente,
al final hay una relación entre personas. Éste es el factor cla-
ve y el único que puede convertir el servicio en algo extraor-
dinario, porque las personas-cliente no se emocionan por
un buen procedimiento o un buen envoltorio, sino que lo
hacen por una relación personal extraordinaria; y

V. la gran mayoría de servicios que recibimos como clientes


son malos o estándar, hay muy pocos, raras excepciones, en
los que son excepcionales, distintos, que nos sorprenden y
nos conmueven, y en estos casos con casi toda probabilidad
generan fidelidad a pesar de otros factores como el precio.

Por todo ello, hay que entender que el servicio depende tanto
de los resultados que obtengamos como de la actitud y la co-
municación que ofrezcamos al cliente, en cada interacción que
tenemos con él. Cada conversación, llamada telefónica, e-mail,
reunión y acción que llevamos a cabo y que involucra al cliente,
construye su percepción de servicio, subjetiva e injusta a veces,
pero la única válida con la que nos mide.

134
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

El elemento diferenciador son las personas, lo cual lleva a con-


cluir que las organizaciones que tengan trato directo con el
cliente tienen que dedicarse, además de seguir protocolos y pro-
cedimientos, a tener la actitud y aptitud óptimas, y tener la ca-
pacidad de maniobra —el empowerment— necesaria para tomar
decisiones rápidas, adaptándose a las necesidades del cliente.

I = Interiorización de la cultura

En tercer lugar, es necesario crear una cultura bien arraigada


de orientación al servicio. Lo que explica el punto anterior, hay
que hacerlo entender a cada persona de la organización. Para
poder ofrecer un servicio único y excepcional, todas y cada una
de las personas de la organización tienen que tener el gen del
servicio a cliente en su ADN. Tienen que entender la impor-
tancia del mismo y tener, como una prioridad superlativa, la
orientación al cliente.

Son infinitas las formas que se pueden usar para tratar de imple-
mentar esta cultura de servicio y se tendrán que usar muchas de
ellas para conseguirlo. De hecho, cuando tratamos como clien-
tes con un empleado de un mostrador, tenemos la percepción de
que esa persona representa a toda su organización y rápidamen-
te nos damos cuenta si vive en una cultura de servicio o no.

Desarrollar una cultura de servicio al cliente implica, además,


diseñar la organización hacia el cliente. El servicio a cliente no
es responsabilidad de un departamento concreto —marketing
o el propio customer service—, es una consecuencia de todo lo
que hace y cómo lo hace la cadena operativa en su conjunto.
Por este motivo, es necesaria una cultura de servicio en toda la
organización, y no sólo eso, sino incluso que ésta esté diseñada
para enfocarse mejor al servicio.

135
Liderazgo peregrino

Una organización muy jerárquica, en la que cada decisión tiene


que pasar muchos controles y firmas, aleja a la organización del
cliente, porque la persona que más a menudo está en contacto
con él, que no suele ser un jefe, no tiene capacidad de reacción
para adaptarse a la necesidad puntual del cliente. Los protoco-
los, los call centers y webs estáticas ponen obstáculos y barreras
que nos alejan del cliente. Por el contrario, las relaciones perso-
nales y el empowerment nos dotan de flexibilidad y capacidad
de dar un mejor servicio, aunque implican tener personas con
el perfil adecuado y confiar en ellas.

La organización bien orientada al cliente evita los silos —com-


partimentos estancos— y las luchas entre departamentos. Por
contra, delega, crea grupos, tareas multidisciplinares y hace lo
necesario para facilitar y optimizar la relación del cliente y su
experiencia cuando trata con nosotros. Un ejemplo de organi-
zación mal diseñada hacia el cliente es la administración. No-
sotros como ciudadanos —su cliente— nos encontramos ante
un infierno de oficinas, ventanillas, colas, formularios y ma-
las caras de funcionarios a quienes les importamos bien poco.
Nuestra experiencia como clientes es nefasta y, si pudiéramos
cambiar de proveedor, no dudaríamos en hacerlo.

Un ejemplo de organización diseñada hacia el cliente: hay po-


cos, pero existen. Cuando damos con uno de ellos, nos queda
grabado en la memoria y nuestro comportamiento como clien-
te empieza a cambiar: compramos más y más a menudo, ne-
gociamos menos, recomendamos el proveedor a otros clientes,
etc. Entonces, ¿por qué habrá tan pocos?

Por otra parte, una cultura de servicio implica añadir una nue-
va dimensión: el cliente interno. Se tiene que ser consciente
de que el servicio al cliente, que habitualmente identificamos

136
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

como el cliente externo, empieza por el cliente interno: una


organización está formada por un conjunto de equipos que de-
penden unos de otros para poder dar un determinado servicio
a sus clientes.

Para ilustrar el funcionamiento interno de una organización,


podríamos imaginar que el servicio es el agua que corre por
un acueducto —la organización—. Esta estructura está forma-
da por una serie de piezas que, si encajan perfectamente entre
ellas y forman un conducto estanco, con la pendiente adecuada,
hacen que toda el agua que tiramos al principio del acueducto
fluya rápidamente por él hasta llegar al final, donde estará el
cliente recibiendo el servicio. Cualquier desencaje entre las pie-
zas provocaría que se fuera perdiendo agua durante el camino y
que no llegara totalmente al cliente. En conclusión, siguiendo el
ejemplo, podemos decir que la gran mayoría de organizaciones
no tienen fisuras, sino abismos entre sus piezas.

Estamos acostumbrados a las guerras entre los departamentos


de una empresa: producción quiere fabricar pocos productos
estándares y marketing querría una gran gama de productos
personalizados; finanzas quiere recortar costes y calidad au-
mentarlos, poniendo más controles y seguridades en los proce-
sos; almacén pretende tener los mínimos stocks mientras que
ventas pide aumentarlos para garantizar que puede aprove-
char pedidos imprevistos y urgentes. Lo mismo ocurre en los
partidos políticos, incluso los gobiernos —en especial si están
formados por una coalición de distintos partidos—: las decla-
raciones contradictorias y los consiguientes desmentidos son
una de las principales fuentes de noticias para los periodistas.

Cada parte tiene que poner en la discusión sus legítimos in-


tereses y puntos de vista para llegar a un mejor equilibrio. Se

137
Liderazgo peregrino

tiene que evitar a toda costa que cada cual tire por su lado,
actuando de forma que las otras áreas parecen más un compe-
tidor que un cliente. Toda la energía dedicada a estas luchas y
malos entendidos es el agua que se pierde a litros y que no llega
en forma de servicio al cliente. Hay que aplicar exactamente la
misma lógica al cliente interno que al externo, lo que significa
identificarlo —aunque parece obvio, a veces no lo es tanto—,
conocerlo y darle lo que necesita, sorprendiéndolo y seducién-
dolo. La mentalidad y la cultura de servicio tienen que empezar
dentro de la propia organización, dando ejemplo, de lo contra-
rio nunca se reflejará óptimamente hacia fuera.

En síntesis, la cultura del servicio al cliente significa que todos


y cada uno de los colaboradores de una organización vayan, de
forma entusiasta, en búsqueda de la satisfacción de sus clientes
internos y externos. La expresión Gung-Ho es un barbarismo
que se usa en EEUU (proviene del chino y son dos palabras
que significan trabajo y juntos). Se emplea para definir un
equipo que trabaja unido, entusiasta y alineado en dirección
a un mismo objetivo. He usado esta expresión en el modelo
C.L.I.E.N.T.E.

E = Entender al cliente

En cuarto lugar, hay que conocer bien al cliente, entenderlo. Y


puede ocurrir que, tras conocerlo, tengamos que adaptar nues-
tra estrategia para ajustarnos mejor a lo que necesita. Es im-
portante tener esta modestia para adaptarse a las necesidades
reales de los clientes, que además pueden cambiar a lo largo
del tiempo, sin estancarse en una idea o concepto de negocio
que para nosotros puede resultar brillante. Conocer al cliente
significa entender la dinámica del mercado en el que nos mo-
vemos, así como los motivos explícitos e implícitos, racionales

138
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

y emocionales, que le llevan a tomar una decisión respecto a en


quién confiar para cubrir sus necesidades.

De hecho, se tendría que conocer al cliente y lo que le rodea tan


profundamente como para llegar a anticipar las necesidades
reales que tendrá en el futuro, atendiendo a la evolución y ten-
dencias del mercado. En este sentido, hay ejemplos como el de
Olivetti, que tendría que haber anticipado la sustitución de la
máquina de escribir por el ordenador personal, o Kodak, con
el relevo de la cámara fotográfica tradicional por la digital. En
ambos casos, tendrían que haber previsto los cambios, ya que
seguían la lógica del avance de la tecnología, junto con la de
las necesidades reales que los productos antiguos satisfacían
del cliente.

Y entender al cliente significa, al fin y al cabo, ser capaz de


aportarle un valor real, que satisfaga sus necesidades reales.
¡Hay que evitar los periódicos de Iberia! Tenemos que tratar
de dar al cliente un servicio innovador y distinto, único, etc. y
que tenga sentido para él.

N = Negocio

En quinto lugar, se tienen que tener en cuenta los aspectos eco-


nómicos de la propuesta de valor que hacemos al cliente. Es
decir, tener en cuenta los costes y los precios. Sea la actividad
que sea, el producto o servicio que sea, el precio es importante.
Y no sólo porque el cliente —sea del nivel adquisitivo que sea—
lo tendrá en cuenta, sino porque es una de las herramientas de
comunicación más potentes.

Un precio muy bajo habla de la calidad del producto, aunque


sea injusto. Inevitablemente, casi todos pensamos que una ca-

139
Liderazgo peregrino

misa de Zara es de menor calidad que una de Armani, aunque


ambas estén fabricadas en un taller textil de China. También
tendemos a creer que un equipo de música de Bang&Olufsen
tiene una calidad excepcional, supongo que para justificar su
precio astronómico, aunque resulte que los realmente expertos
nunca compran esta marca.

El precio no sólo tiene que estar alineado con el servicio o pro-


ducto, sino que debe reforzar su posicionamiento e imagen.
Además, tiene que tener una relación rigurosa con el coste —al
fin y al cabo, de esta relación depende la capacidad de generar
beneficio y la supervivencia de la organización—.

La organización tiene que tener argumentos sólidos suficientes


para justificar un precio, sobre todo si es alto, ya que, de no ser
así, se levantaría una barrera insalvable en su relación con el
cliente. En definitiva, el vínculo de la organización con el clien-
te tiene que suponer un buen negocio para ambos, un claro
win-win, ya que de otra forma sería insostenible y no generaría
la confianza necesaria (ver el último punto).

T = Tasar el valor del servicio

En sexto lugar, hay que medir o tasar el servicio. Uno de los


principales obstáculos que impiden a muchas organizacio-
nes enfocarse al cliente es que no existe una forma de me-
dir la rentabilidad concreta de una mejora del servicio. Para
un directivo, un ahorro es un impacto tangible e inmedia-
to, mientras que una inversión en la mejora del servicio a los
clientes es una promesa vaga de un posible beneficio futuro.
¿Adivinan con lo que suele quedarse el directivo si tiene que
tomar una decisión de cómo usar unos recursos entre estas
dos posibilidades?

140
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

Es necesario medir el impacto del servicio y no es fácil, se tie-


nen que que encontrar formas imaginativas y válidas de ha-
cerlo. Y, una vez somos capaces de medirlo, hay que perseverar
tenazmente en la mejora de este valor, dirigiendo los esfuerzos
de servicio hacia las actividades que más claramente contribu-
yan a incrementarlo, no sólo a corto plazo sino también, y más
importante, a largo plazo.

Ciertas medidas pueden mejorar el valor hoy y castigar la con-


fianza y, por tanto, la percepción de servicio y el negocio futuro
con un cliente. Hay que evitar estas tentaciones, a pesar de las
presiones que imponen los valores de la acción en bolsa, los
bonus o las stock option.

E = Experiencia única

Por último, en octavo lugar, hay que darle al cliente algo más.
Todo lo anterior es necesario y nos llevaría a un nivel de servi-
cio y satisfacción muy alto pero tenemos que ambicionar más:
dar un servicio único, mejor que lo que existe hoy. Y para ello,
hay varios elementos clave: generar confianza, ser auténticos,
seducir al cliente y crear una experiencia de servicio única. El
cliente tiene que tener una verdadera experiencia diferencial al
tratar con nosotros, con nuestras personas.

Resumen

Cuando un líder arranca un nuevo proyecto, necesita tener un


plan. Y las cuatro columnas P.L.A.N. nos informan de una for-
ma muy simple sobre el contenido básico de este proyecto. Al
final, se trata que el líder se asegure de poder contestar a cua-
tro preguntas fundamentales:

141
Liderazgo peregrino

  ¿Tenemos una visión y una estrategia definidas, claras, am-


biciosas pero realistas, simples de entender y conocidas por
todos los interesados, dentro y fuera de la organización? Es
decir, ¿sabemos hacia dónde vamos y cómo llegaremos allí?
¿Lo conocen todos en el colectivo?

  ¿Tenemos a las personas adecuadas en los puestos adecua-


dos y con la motivación adecuada para convertir esa estra-
tegia en una realidad y alcanzar nuestros objetivos y la
visión? Es decir, ¿tenemos a las personas que nos tienen
que conducir y que tienen que contribuir a alcanzar los re-
sultados definidos en nuestro plan?

  ¿Tenemos los recursos (instalaciones, técnicos, económi-


cos, etc.) necesarios o requeridos para implementar los pla-
nes definidos y ponerlos en práctica?

  ¿Tenemos los planes de acción (con responsables, fechas lí-


mite y demás) necesarios para detallar, concretar e imple-
mentar la estrategia, garantizando la coherencia o
alineamiento de todas las acciones? ¿Tenemos las herra-
mientas —y la capacidad— para efectuar un seguimiento
disciplinado y constante de cómo se desarrollan estos pla-
nes y cómo nos acercamos a la consecución de nuestros ob-
jetivos globales?

Además, un buen líder deberá gestionar la relación y comu-


nicación con cuatro niveles o grupos de interés distintos: la
propia organización y sus colaboradores, los accionistas, los
clientes y el resto de stakeholders. Estos grupos están defini-
dos desde un punto de vista empresarial, pero podrían identi-
ficarse igualmente en otros tipos de organización. Por ejemplo,
en el terreno político, serían los miembros del gobierno y la

142
Capítulo II 3. Diseñar un plan que dé un propósito

administración, el partido al que pertenecen, los administra-


dos-clientes a los que se deben y el resto de stakeholders, como
proveedores o la sociedad en general, otros países, etc.

Por otro lado, la organización tiene que mostrarse muy cohe-


rente en todas sus acciones y planes con su estilo de liderazgo
o cultura, adaptando ésta de forma óptima a las necesidades
que le impone su mercado. Y tiene que enfocarse al cliente y
darle un servicio extraordinario y único, lo que tiene poco que
ver con adular, dar más servicios innecesarios o gastar dinero
en marketing. Se trata de conocer al cliente, entenderlo, poner-
se en su lugar y no sólo satisfacer sus necesidades reales, sino
anticiparse y sorprenderle, aportándole un valor real que haga
que confíe en nosotros y nos permita seducirle para crear una
relación estable y fructífera para ambos.

Con todo ello, un buen L.I.D.E.R. tendrá un proyecto o P.L.A.N.


sobre el que construir el C.A.M.B.I.O. que pretende conseguir.
En el capítulo siguiente veremos esta última parte.

143
4. El caso Synthon

Al igual que en el capítulo anterior, en esta última sección in-


tentaré aportar ejemplos concretos de cómo se han trabajado las
distintas columnas y conceptos del modelo P.L.A.N. en Synthon.
No se trata de explicar acciones para que se puedan copiar, sino
de entender mejor cómo se pueden traducir las ideas en la prác-
tica y generar razonamientos que lleven a propuestas distintas
adaptadas a la realidad concreta de cada organización.

Cómo desarrollar un propósito, una visión


y una estrategia

A principios de 2007 arrancamos una nueva etapa en Synthon.


Tras unos años en los que se había construido exitosamente
toda la infraestructura técnica, se habían hecho las grandes
obras de remodelación hasta contar con unas instalaciones
punteras, se habían puesto en marcha y alcanzado velocidad de
crucero en las principales actividades (producción e I+D) y se
había conseguido el nivel de calidad requerido (la aprobación
de la Food and Drug Administration —FDA— de Estados Uni-
dos), se planteaban nuevos retos. Nuestra central en Holanda
consideró oportuno hacer un relevo en la dirección general de
Synthon y éste fue el detonante para empezar una fase nueva
en la empresa.

El primer punto a subrayar es que entramos en esta nueva eta-


pa en el marco de un cambio importante: un relevo en la di-
rección de la compañía, un nuevo plan de negocio del Grupo y
un cambio de la imagen corporativa (logo y demás). Todo esto

145
Liderazgo peregrino

ayudó a que se creara la sensación de estar realmente cam-


biando de fase, de algo nuevo que crea expectativas, miedos o
incógnitas pero que mejora la predisposición de las personas
a escuchar.

Tener un propósito

Para empezar, necesitábamos definir el propósito de esta nue-


va etapa, nuestro proyecto. Se hizo de la siguiente forma. Como
punto de partida, se tomó el business plan del Grupo Synthon
que, justamente en ese momento, se había actualizado y ree-
ditado. En él se marcaban los objetivos a largo plazo de la em-
presa, las prioridades estratégicas y las principales líneas que
definirían el negocio y la organización en los siguientes años.
Sin embargo, Synthon es una multinacional pequeña y no fun-
ciona a base de planes centrales que se imponen a las filiales,
todo lo contrario: se confía y se da mucha autonomía a cada
filial para que actúe a su forma y contribuya a los objetivos
globales de la mejor manera que sepa. Esto no sólo deriva de
los principios y valores de Synthon, sino que es bastante lógico
porque cada filial tiene una actividad muy distinta al resto, así
que los especialistas en encontrar la mejor manera de optimi-
zar esas actividades son sus respectivos responsables, más que
algún departamento central en Holanda.

Partiendo del plan del Grupo para los próximos años, nos hici-
mos las siguientes preguntas: ¿qué tenemos que aportar noso-
tros desde Synthon y cuál es la mejor contribución posible por
nuestra parte? ¿qué necesitamos para poder hacer efectiva esta
contribución? ¿cómo estamos ahora respecto al punto óptimo
en el que seríamos capaces de dar esa contribución máxima?
¿cuál es el gap entre la situación actual y la óptima? ¿cómo
podemos llegar a ese punto óptimo desde donde estamos hoy?

146
Capítulo II 4. El caso Synthon

Las respuestas nos llevaron a definir un plan estratégico para


Synthon, desplegado a partir del plan del Grupo al que, por
supuesto, teníamos que alinearnos perfectamente, pues éste es
precisamente nuestro objetivo como empresa: existimos para
dar unos determinados servicios de producción, desarrollo far-
macéutico, logística y soporte a nuestro Grupo. Ésta es nuestra
misión. De hecho, se puede ser más concreto: nuestra misión
es aportar un servicio extraordinario en nuestro negocio —me-
dicamentos—. Y la explicación de qué significa un servicio ex-
traordinario viene dada por el mapa estratégico que veremos
un poco más adelante.

Si ésta es nuestra misión, nuestra visión u objetivo estratégico


es, en una frase, reinventar —o redefinir— el referente. Es decir,
queremos ser capaces de ofrecer a nuestros clientes, en primer
lugar nuestro Grupo y en última instancia a nuestros clientes
finales —los laboratorios farmacéuticos que comercializan los
productos que nosotros hemos desarrollado y fabricamos me-
diante sus redes comerciales—, un servicio tan excelente que
no exista actualmente. No sólo tan bueno como el que hoy pue-
da ser el referente, sino más allá de las expectativas actuales y
que hoy no entre dentro de lo que es habitual ni posible. Esto
significa que tenemos que alcanzar unos niveles de perfección
en los procesos de trabajo, en la eficiencia en desarrollarlos —y,
como consecuencia, en los costes— y en nuestra actitud de ser-
vicio —en nuestro compromiso y motivación, que es la base de
ella— que va más lejos que la que puede mostrar cualquier otra
empresa actual.

Tener una estrategia

Es fundamental definir el servicio que tenemos que dar, de for-


ma muy clara y simple, para garantizar a los clientes:

147
Liderazgo peregrino

I. Que cumplamos los planes, es decir, que entreguemos los


productos que nos han pedido en la fecha acordada o que
acabemos los proyectos de desarrollo —I+D— exitosamen-
te, en el tiempo previsto.

II. Que la calidad sea la requerida. Los productos o los desa-


rrollos tienen que cumplir los estrictos estándares de cali-
dad que imponen las autoridades sanitarias más exigentes
del mundo.

III. Que los costes sean competitivos, frente a la competencia


superagresiva de los últimos años y los países de costes muy
bajos como la India.

IV. Que contemos con las tecnologías adecuadas para fabricar


y desarrollar de la forma más eficiente posible, además de
tener el conocimiento y el know-how necesarios para hacer
un uso óptimo de estas tecnologías.

V. Que seamos flexibles para atender peticiones urgentes o


fuera de los leadtimes habituales.

VI. Que nos ganemos su confianza mediante nuestros resulta-


dos, comunicación óptima, transparencia y actitud.

Necesitamos personas con una óptima aptitud y actitud, así


como una excelente horizontalidad o cooperación entre áreas
y departamentos. Obteniendo el máximo nivel de cada uno de
los puntos descritos, se consigue un servicio óptimo y a la altu-
ra de lo que expresábamos en la visión. Hay que tener en cuenta
que hay aspectos contradictorios como flexibilidad y bajo coste
u otros y que, por tanto, optimizarlos en paralelo es el gran reto
que casi ningún competidor alcanza.

148
Capítulo II 4. El caso Synthon

Para explicar todo esto, que constituiría la estrategia o el cómo


vamos a conseguir nuestra visión, de forma muy visual, simple,
clara y entendible en un par de minutos, usamos el mapa estra-
tégico que muestra la imagen. Se divide en tres dimensiones:
servicio al cliente, profesionalidad y personas/actitud. Como
veremos, son nuestros tres ejes principales de valores. Se pa-
rece a un mapa estratégico de Robert Kaplan y David Norton
—creadores del sistema de indicadores Balanced Scorecard—
pero adaptado a nuestra empresa y necesidades.

149
Liderazgo peregrino

Cada elemento del mapa es un objetivo estratégico, que se pue-


de medir con los indicadores que se elijan. Las flechas ayudan a
leer el mapa y, para que sea más intuitivo, está estructurado de
forma que se lee de izquierda a derecha, como un texto.

El mapa dice: nuestro objetivo final es dar un servicio exce-


lente, alineado con las necesidades reales de nuestros clientes.
Esto se consigue cumpliendo las 6 condiciones que acabamos
de explicar en los párrafos anteriores. Para obtener la exce-
lencia necesitamos la máxima horizontalidad, coordinación
o servicio interno excelente y tener personas con la aptitud y
actitud adecuadas.

Es importante destacar que el mapa muestra muy claramente


un aspecto clave: la única ventaja competitiva que podemos
obtener proviene de las personas. No podíamos marcarnos
como objetivo, por ejemplo, tener máquinas, calidad o costes
mejores que otros posibles competidores o plantas de produc-
ción. No es realista ni tiene sentido —un fabricante en la In-
dia, por ejemplo, tendrá, casi por definición, unos costes más
bajos de mano de obra, materiales, etc.—. La única forma en la

150
Capítulo II 4. El caso Synthon

que podemos ser mejores es a través de nuestras personas, su


motivación y su compromiso, que nos lleven a hacer las cosas
mejor y más rápido que los demás, a dar un servicio exquisito,
a conseguir nuestros retos. De ahí la importancia que hemos
tenido que dar a las políticas de capital humano, motivación,
valores, etc.

Comunicación de la misión, visión y estrategia

A través de la misión, visión y mapa estratégico, pues, somos


capaces de explicar de forma muy simple lo que somos, a dónde
queremos llegar y cómo lo tenemos que hacer. En un póster que
está colgado por toda la empresa —en cafeterías, despachos,
halls, etc.— tal y como se ve en la imagen, explicamos nuestro
negocio y nuestras aspiraciones, de forma visual, intuitiva, cla-
ra y fácil de recordar para cualquiera, junto con los valores y las
prioridades estratégicas de cada año.

Evidentemente, el póster es sólo un recordatorio. Estos concep-


tos se han explicado a todas las personas de forma colectiva, por
áreas, por departamentos, individualmente y en distintas oca-
siones y se seguirá insistiendo y recordándolo, hasta que real-
mente esté interiorizado por todos. Es crucial que todos nuestros
colaboradores sepan qué hacemos y qué pretendemos conseguir,
para que puedan contribuir al máximo y estar siempre alineados
con este proyecto en su día a día. Y aunque parece muy simple,
quizá demasiado, es el resultado de un profundo análisis de las
claves de nuestro negocio y de las necesidades reales de nuestros
clientes, hasta llegar a un esquema muy sencillo pero que reco-
ge todos los aspectos importantes. Lógicamente, para desplegar
todo su contenido requeriría una explicación larga y detallada
de cada uno de los objetivos que, por motivos de espacio y por-
que no es el objetivo de este libro, no hacemos aquí.

151
Liderazgo peregrino

Cómo mejorar la organización

La organización de Synthon ha cambiado mucho en esta nueva


etapa. Se han emprendido acciones para adaptarla a las nece-
sidades reales de nuestro plan estratégico:

  Cambios estructurales. Como muchas organizaciones, cuan-


do arrancamos una nueva etapa, nos encontramos con una se-
rie de problemas, escondidos bajo la apariencia de un razona-
ble orden y lógica. Había algunos puestos poco definidos y/o
creados a medida de algunas personas, departamentos organi-
zados de una forma que tenía motivos más históricos que prác-
ticos para hacer frente a las necesidades reales del negocio, etc.
Como veremos más adelante, cada departamento había creado
su propio plan estratégico alineado con el de la empresa, defi-
niendo su misión y visión, y había trabajado las necesidades de
sus clientes internos y externos, así que usamos esta base para
analizar la organización. La clave fue hacer este análisis de
forma profesional y objetiva, priorizando la organización óp-
tima en lugar de las personas, y comunicándolo de forma muy
transparente. El resultado fue una suma de muchas pequeñas
acciones que, en realidad, transformaron la organización de
forma profunda y extensa.

En algunos departamentos sólo se realizaron ajustes sobre la


base existente; en otros se cambió totalmente la lógica de su
estructura; se reubicaron personas y recursos desde algunos
departamentos a otros cuando fue preciso; se ajustó la dimen-
sión de algunos departamentos para adaptarla a la actividad y
ámbito real de responsabilidad, que en ciertos casos también
fue preciso revisar. No entraremos a explicar casos concretos
porque sería muy largo poner el contexto necesario para enten-
derlos bien. En el recuadro adjunto explicamos un ejemplo del

152
Capítulo II 4. El caso Synthon

departamento de envasado, que nos permitirá entender mejor


a qué tipo de cambios nos referimos.

El trabajo en el departamento de envasado, en la etapa anterior al


cambio, se realizaba por operarias que eran asignadas, diariamente y
de forma aleatoria, a una línea. En el caso de avería o paro de las má-
quinas, se llamaba a los mecánicos. Los responsables de la operación
eran el personal de calidad, que se había desplazado a la fábrica, y los
trámites burocráticos asociados a la producción eran realizados por los
coordinadores.
A partir del cambio estratégico, se establecieron equipos fijos por
línea, que rotan cada 6 meses. Las operarias se hacen responsables de
toda su actividad: además de fabricar, cambian formatos, hacen peque-
ñas intervenciones en averías menores, se encargan de la burocracia y
controlan la calidad.
Han pasado de ser operarias, con un sistema de trabajo del siglo XIX,
a ser responsables de un proceso. La motivación y forma de trabajo es
tan distinta que hoy se consigue envasar casi el doble en volumen que
en el periodo anterior. La eficiencia ha subido de forma espectacular, los
costes han bajado en consecuencia y la calidad se ha mantenido o inclu-
so mejorado. Un ejemplo claro del impacto de la organización en la mo-
tivación y los resultados, así como de la necesidad de atreverse a cam-
biar rutinas anteriores y confiar en la capacidad de las personas para
crecer y asumir mayores retos.

El objetivo de todas estas acciones era conseguir un organigra-


ma 100% claro, sin ninguna situación indefinida, que explicara
a la perfección el ámbito de responsabilidad de cada departa-
mento, sin ningún solape ni vacío entre ellos, y que respondiera
óptimamente a las necesidades reales definidas por el plan o
proyecto de la empresa. La lección aprendida en este proceso

153
Liderazgo peregrino

es que no hay que temer los ajustes en una organización. Mu-


chas de las situaciones poco claras anteriores resultaban de no
haber afrontado de forma directa y clara ciertos problemas que
afectaban a personas. Al hacerlo, nos dimos cuenta que en casi
todos los casos se entiende y acepta porque es lógico. A pesar
de cambiar gran parte de la organización, no hubo mal am-
biente ni problemas, todo lo contrario: muchos cambios eran
recibidos con caras de ¡ya era hora de que se solucionaran estos
temas y se impusiera la lógica! Una organización tiene que
tomar como principios fundamentales la claridad y la simpli-
cidad. La solución más lógica y simple suele ser la que mejor se
aceptará por parte de las personas afectadas.

  Comités estratégicos. Al reorganizar nuestra estructura,


quedaban muy bien definidos los departamentos y áreas, pero
teníamos miedo de que, a pesar de ello, como en muchas otras
empresas, éstos se desarrollaran como silos y hubiera falta de
coordinación o disputas entre ellos. Nos inventamos una solu-
ción que no habíamos visto en otras empresas y que nos pare-
ció adecuada: la creación de comités estratégicos. Es otro
ejemplo de adaptación de cada proyecto a las necesidades es-
pecíficas de cada colectivo. No se trata de copiar, sino de pen-
sar cómo mejorar tu situación y, cuanto más propia sea la solu-
ción, normalmente mejor aceptación y resultados tendrá.

Los comités estratégicos están formados por distintos jefes de


departamento —unos 5-6 en cada uno— y liderados por un di-
rector de área —la dirección general forma parte de ellos pero
no los lidera—. Su objetivo es estar al frente de una prioridad
estratégica de la empresa. Se crearon 5 comités: el de servicio
a cliente, el de eficiencia/costes, el de calidad, el de comuni-
cación y responsabilidad social corporativa —RSC—, y el de
gestión del talento.

154
Capítulo II 4. El caso Synthon

El comité de gestión del talento parte de un paradigma de trabajo dis-


tinto del de la mayoría de empresas: el talento no es escaso y hay que
atraerlo y retenerlo. Es abundante y está en casi todas las personas de
Synthon. A menudo está oculto, así que hay que desarrollarlo, motivan-
do y haciendo crecer a las personas para que lo afloren.
Para conseguirlo, el comité identifica los puestos clave, dibuja el
mapa de talento de Synthon, analizando la organización regularmente
persona por persona, y definiendo planes individuales de crecimiento.
Estos planes incluyen muchas acciones (formación, coaching, estancias
cruzadas en otros departamentos, etc.) y gestiona las promociones ver-
ticales y horizontales, siempre de acuerdo con los responsables de las
áreas afectadas. Cabe señalar que las promociones horizontales son
clave para ir construyendo un grupo numeroso de personas con una
visión amplia de la organización.
En 2006 el número de vacantes cubiertas con promociones internas
era de un 2%, en 2009 fue de un 33%. Se ha potenciado al máximo la
promoción interna y los resultados son muy positivos: más motivación
general porque se ven posibilidades de desarrollo y porque las personas
se adaptan mejor y más rápido a los nuevos puestos.

La idea es que sean grupos en los que se piense, discuta y mar-


que las principales líneas de actuación para cada uno de estos
temas. No son comités ejecutivos, sino más bien think tanks
en los que se define nuestro punto de vista y la aproximación
a estas prioridades estratégicas —por ejemplo, qué significa y
cómo se concreta la implementación en Synthon del servicio
al cliente o la excelencia en costes—, que se deberá traducir en
acciones que se implementarán en diferentes departamentos.

Los comités estratégicos consiguen un tratamiento más homo-


géneo, coordinado y transversal de las prioridades y acciones,
y evitan que cada departamento reinvente cómo implementar-

155
Liderazgo peregrino

las y gestionarlas. Estos grupos de trabajo, además, nos han


permitido aprovechar mucho más las capacidades de los jefes
de departamento, que tienen la oportunidad de participar en
la dirección de una prioridad estratégica de la empresa, con
un ámbito global, que va más allá de su departamento. Este
desempeño les hace adquirir una visión mucho más amplia y
elevada, constituyendo una fuente de motivación adicional.

Estos comités, que empezaron como un experimento, han


adquirido una dinámica propia muy rica, que les ha conso-
lidado como un elemento característico de nuestra empresa
y ya necesario para su buen funcionamiento. Por otro lado,
son equipos que garantizan que los temas prioritarios para la
empresa son gestionados con toda la dedicación y relevancia
necesaria, y que su avance es regular y controlado indepen-
dientemente de que la dirección u otras personas se encar-
guen de ellos, así que dan mucha fuerza, solidez y continuidad
a la organización. Sería demasiado largo explicar qué hace
cada comité, así que a modo de ejemplo sólo cito muy bre-
vemente en un recuadro lateral algún detalle del comité de
gestión de talento.

  Exigencia y responsabilidad. Desde el primer momento,


cuando empezamos a explicar los objetivos y características
de la nueva etapa, hicimos mucho hincapié en la corresponsa-
bilidad: la empresa pretendía mejorar muchas cosas y tratar
de dar mucho más a las personas, pero esto no era gratis, y
las personas tenían que estar a la altura de su responsabilidad
individual. Somos muy exigentes en la demanda de un nivel de
aptitud y, sobre todo, actitud ejemplar por parte de nuestros
colaboradores. Queremos darlo todo como empresa para quien
esté a gusto en nuestro proyecto y dispuesto a comprometerse
y aportarnos mucho. A quien no esté dispuesto, no podremos

156
Capítulo II 4. El caso Synthon

tolerarlo: se tendrá que hablar de forma clara y afrontar el pro-


blema, poniendo todo de nuestra parte para mejorarlo. En caso
de que el colaborador no quiera o pueda hacerlo, no será posi-
ble continuar demasiado tiempo en esta situación.

El gráfico siguiente muestra los datos de rotación voluntaria


(personas que se marchan de la empresa voluntariamente), in-
voluntaria (despidos) y total (suma de ambas):

La línea superior refleja la rotación total, suma de las otras dos.


La línea que arranca en 2005 de un valor cercano al 7% expre-
sa la rotación voluntaria, es decir, el porcentaje de personas
que sobre el total de la plantilla dejan la empresa por su propia
voluntad. Y la línea que arranca en 2005 de un valor cercano al
3% muestra la rotación involuntaria —despidos—.

Como se observa claramente, la rotación voluntaria ha caído


en picado a partir de 2007 —desde casi un 7%, nivel en el que
estaba en el período 2005-06 y en años anteriores—, lo que pa-
rece demostrar que la gente está a gusto en la empresa en esta
nueva etapa —conclusión que refuerzan otros indicadores que

157
Liderazgo peregrino

iremos mostrando—. Sin duda, la crisis puede haber influido


en el hecho de que en el último año menos gente cambie de em-
pleo (por si acaso, viendo como está el panorama y el mercado
laboral), pero las cifras son suficientemente claras y bajas como
para ir más allá de esta única causa.

Sin embargo, la rotación involuntaria ha crecido. Esto se ex-


plica por el aumento del nivel de demanda: subimos el listón
de exigencia, no sólo en aptitud y resultados, sino en actitud y
valores, y ciertas personas no lo superaron.

El efecto es curioso: en la etapa anterior se exigía y se despedía


menos, sin embargo, más gente dejaba la empresa voluntaria-
mente, es decir, se marchaba más gente válida y se quedaban
más personas sin la aptitud o actitud óptima. En la nueva etapa
se exige más y, a pesar de ello, como también se da mucho más,
casi nadie abandona la empresa por su propia voluntad.

La situación actual es el ideal que cualquier empresa desearía:


no se marchan colaboradores que se desea retener y se exige a
todos estar a la altura. Podría parecer muy agresivo, pero en
realidad el número de despidos por año es muy bajo, así que
la situación general es positiva y en muy pocos casos se llega a
una situación lamentable como es un despido. No obstante, al
principio de esta nueva etapa se tuvieron que afrontar situa-
ciones conflictivas históricas y, por ese motivo, el número de
despidos creció en esa fase.

Cómo mejorar la gestión de activos o recursos

En relación a la A de P.L.A.N., se han llevado a cabo distintas


acciones, entre las que podríamos destacar las siguientes:

158
Capítulo II 4. El caso Synthon

  Instalaciones. Las instalaciones de Synthon son antiguas,


fueron construidas en los años 1970s. Tras una intensa remo-
delación entre los años 1999 y 2006, al comenzar la nueva eta-
pa se contaba con unas instalaciones remodeladas y en per-
fecto estado. Sin embargo, tenían dos importantes problemas:
1) la distribución de espacios era anticuada, a base de muchos
despachos cerrados e individuales, lo que no sólo era muy inefi-
ciente, sino que iba muy en contra de la cultura abierta y comu-
nicativa que pretendíamos implementar; y 2) eran modernas,
bonitas y cómodas, pero frías y estándares, sin aspectos que
fueran únicos y mostraran nuestra personalidad. A partir de
ahí arrancamos una serie de medidas destinadas a ir remo-
delando paulatinamente los espacios, por una lado, creando
open spaces y eliminando muchos despachos individuales y,
por otro, cambiando aspectos de la decoración para dotar a las
instalaciones de más calidez y personalidad.

Estas acciones implican una inversión relativamente elevada


y, lógicamente, no pueden tener una prioridad superior a otros
temas productivos y operativos, así que el plan que hicimos al
respecto era a largo plazo y todavía se estaba implementando
en el momento de la redacción de este libro.

El objetivo de estas acciones, que para según quien podrían


parecer superfluas, es importante: queremos conseguir que las
personas en Synthon se sientan, también a través del entorno
de trabajo en el que pasan muchas horas al día, más cómodas,
con un espacio más suyo, más divertido, más cálido, sugerente,
creativo y original. Las imágenes de la página siguiente mues-
tran algunos ejemplos de espacios abiertos nuevos y algunos
detalles decorativos, o sea, algunos espacios antes y después
de las remodelaciones.

159
Liderazgo peregrino

La decoración de las paredes se basa en herramientas de tra-


bajo habituales y motivos elegidos por parte de las personas
de cada departamento, consiguiendo crear un ambiente más
personalizado y propio, además de cálido y original.

También se sustituyeron los típicos directorios que indican los


departamentos ubicados en cada planta por otros que, cum-
pliendo la misma función, aportan, de nuevo, un aire distinto,
original y único.

  Recursos técnicos. Prácticamente todos los recursos técni-


cos (equipos, maquinaria, utillaje, etc.) son nuevos, y, además,
procedentes de proveedores europeos de reconocido prestigio.
Partíamos, pues, de una base muy buena. Sin embargo, el sec-
tor y nuestro negocio en particular, está cambiando muy rá-
pidamente. Se están acabando los productos de volumen muy
grande y se tienen que fabricar cada vez más un número mayor
de productos de menor volúmen. Sin ir más lejos, en Synthon
hace pocos años fabricábamos sólo 4 productos y llenábamos
la fábrica. Actualmente necesitamos fabricar entre 7 y 8 pro-
ductos para llenarla. Es posible que, en unos años, estemos fa-
bricando al menos 10-12.

160
Capítulo II 4. El caso Synthon

En I+D el impacto es idéntico: hay que desarrollar más pro-


ductos porque su volumen de ventas es menor, así que el nú-
mero de proyectos en marcha se ha multiplicado en los últimos
años. Esto no sólo exige un mayor esfuerzo de nuestro equipo,
que tiene que ser mucho más eficiente y conseguir más con
los mismos recursos, sino que tiene un impacto brutal en las
operaciones y las tecnologías. Muchos equipos y máquinas, así
como flujos de trabajo, fueron diseñados y adquiridos para tra-
bajar con pocos productos de volumen grande, y ahora no son
óptimos para el nuevo escenario.

Así, pues, el progresivo cambio de coyuntura operacional nos


obligó a emprender un concienzudo y detallado análisis de las
posibilidades de renovación y mejora de nuestros recursos téc-
nicos: estudiamos las características de todos nuestros equi-
pos, su vida útil, su rendimiento actual y futuro en un escenario
distinto, las posibilidades de adaptación y mejora tecnológica,
el incremento de rendimiento que estas mejoras supondrían y
su impacto en los costes, la rentabilidad y el retorno de todas
las posibles inversiones, etc. Con todos estos datos realizamos
un plan a largo plazo que estamos implementando y siguien-
do de cerca, para irlo ajustando a un sector que cambia muy
rápido y a una empresa que, en consecuencia, va variando sus
necesidades concretas.

Aparte del objetivo directo de este ejercicio, hemos obtenido


de él un gran conocimiento de nuestros recursos o activos téc-
nicos que ha resultado extremadamente útil, porque en nues-
tro negocio, la óptima elección de tecnologías y equipos es un
factor clave de éxito. En síntesis, el proveedor de servicios pro-
ductivos y de I+D que tenga las tecnologías más usadas y que
cubra un mayor abanico con menos equipos y, por tanto, sa-

161
Liderazgo peregrino

que mucho más provecho de ellos, adquiere una gran ventaja


porque las inversiones y los costes de amortización asociados
son enormes.

  Recursos económicos. Como explicábamos antes, Synthon


es, de hecho, un centro de coste. No tenemos actividad comer-
cial y no generamos ventas directamente. Nuestro cometido es
ser lo más eficientes y baratos posible al realizar nuestras acti-
vidades de producción, I+D, logística y demás. Por eso, dentro
de las actividades financieras, el control de gestión y de los re-
cursos económicos es clave para nosotros.

Por ejemplo, la disciplina presupuestaria o la gestión de costes


de fabricación son tareas financieras muy relevantes, mientras
que la negociación con bancos para conseguir financiación no
lo es, ya que nos financiamos de los recursos de nuestro Grupo,
prácticamente como única fuente.

En los últimos años, como parte esencial de los objetivos de


la nueva etapa, se han trabajado muy duramente los aspectos
económicos y financieros, no sólo mediante herramientas y
metodologías apropiadas, que en muchos casos ya estaban im-
plementadas en la etapa anterior, sino creando y desarrollan-
do una sensibilidad adecuada hacia ellos. En este sentido, los
siguientes datos reflejan algunos de los resultados relevantes
conseguidos comparando los últimos años:

162
Capítulo II 4. El caso Synthon

INDICADOR 2006 2007 2008 2009


ene-jun
Coste de producción (coste total de 6,2 3,1 2,9 2,9
producción / comprimidos fabricados 100 50 47 47
+ envasados)
COSTES / PRESUPUESTO

Resultado de producción (€x000 ahorros 1114 523 586


sobre coste estándar)

Resultado de compras (ahorros relevantes, 1.1 2.6 2.5


millones €, precio inicial vs precio final)

Desviación presupuesto opex (gastos) 10% -8% -2%


vs. gasto real

Crecimiento presupuesto opex (gastos) 18% 9% 8%


vs. año anterior

Desviación presupuesto capex (inversión) 8% -38% -21%


vs. inversión real

El primer indicador es una medida global de costes —costes


totales entre los comprimidos totales fabricados y envasados—.
No se trata del coste de fabricación de ningún producto en par-
ticular, pero da una idea de relación coste/volumen que, como
es obvio, tiene mucho que ver con los costes particulares de
cada producto. No obstante, para calcular cada uno de éstos
se requiere conocer sus componentes: una ruta de fabricación y
una lista de materiales que tiene asignados unos costes directos
—mano de obra, coste de los materiales, amortizaciones direc-
tas, etc.— e indirectos —resto de overheads o gastos generales
de producción no imputables directamente al producto—. To-
mando la línea inferior, es decir, base 100 en 2006, en estos dos
últimos años este indicador baja a más de la mitad. Tomando
costes de productos concretos, la media de reducción de costes
de fabricación en estos dos años es de entre un 30% y un 40%.

163
Liderazgo peregrino

Este resultado es realmente espectacular, lo cual indica, para


qué engañarnos, que antes éramos muy malos en el tema. En
realidad, nunca se había tratado el tema económico y de costes
como una prioridad en las etapas anteriores. Se había expli-
citado que las prioridades eran otras —poner en marcha las
actividades, conseguir un volumen suficiente de producción,
alcanzar un nivel de calidad muy alto, etc.— y que los costes no
estaban entre ellas. No obstante, del análisis estratégico inicial
de la nueva etapa se desprendía que era uno de los temas más
importantes en nuestro negocio y, por tanto, pasó a adquirir
el estatus de prioridad estratégica: si queríamos sobrevivir y
tener éxito en los próximos años necesitábamos perentoria-
mente tener unos costes muy competitivos. Partíamos de una
situación muy negativa, éramos un fabricante y desarrollador
bueno, pero muy caro.

El esfuerzo realizado ha sido enorme. Al arrancar desde muy


abajo, siempre hay medidas obvias y fáciles que permiten
mejorar mucho. También ha habido mucha imaginación, co-
laboración de todos los niveles organizativos y una voluntad
de cambio de sensibilidad y esfuerzo difíciles de explicar en
pocas palabras. En este momento estamos mucho mejor situa-
dos, aunque todavía no es suficiente. Nos queda mucho por
mejorar y cada vez es más difícil, porque las acciones fáciles ya
están hechas y, como siempre, es mucho más complicado pasar
de bueno a excelente que de malo a bueno. Afortunadamente
todavía tenemos muchas ideas previstas en el plan estratégico
del comité de eficiencia y costes —que gestiona y lidera estos
esfuerzos— y que, sin duda, contribuirán a seguir mejorando.

Otros indicadores de la tabla anterior muestran el resultado de


producción, que es la desviación de los costes reales en com-
paración con los estándares, es decir, con un mismo volumen

164
Capítulo II 4. El caso Synthon

fabricado —el volumen viene dado por lo que nuestro Grupo


nos pide fabricar—, qué resultado hubiéramos tenido si los cos-
tes hubiesen sido exactamente los estándares definidos en el
presupuesto y comparándolo con el coste real observado. No
tenemos el dato de 2006 porque no es comparable la forma
en que se calculaba, pero hubo una pérdida (el coste real fue
mayor que el estándar). En cambio, en los dos años y medio
siguientes ha habido ahorros significativos. También el resul-
tado de compras ha crecido mucho, gracias a la negociación
desarrollada por este departamento.

Y los cuatro últimos indicadores muestran la disciplina pre-


supuestaria, midiendo la desviación entre el presupuesto y la
realidad, tanto en gastos como en inversiones, y el incremento
de cada año respecto al anterior en el presupuesto de gastos.
En los años anteriores a la nueva etapa, con bastantes fluc-
tuaciones, era habitual tener desviaciones respecto al presu-
puesto —gastar e invertir más de lo que se había previsto— y,
además, crecer mucho de un año al siguiente. En la nueva eta-
pa se ha impuesto una férrea disciplina presupuestaria, que
nos ha permitido tener ahorros cada año en real respecto al
presupuesto y crecer menos de un año al siguiente. Hay que
tener en cuenta que la empresa sigue creciendo rápidamente,
así que los gastos e inversiones no pueden crecer mucho menos
de un año al siguiente.

Cómo realizar una implementación y un seguimiento


más efectivos

Respecto a la N de P.L.A.N., hemos hecho un gran esfuerzo


para que todas las acciones de la nueva etapa fueran lo más
coordinadas e integradas posible, así como de un alto nivel de

165
Liderazgo peregrino

profesionalidad. La integración y coherencia requieren una vo-


luntad inequívoca y un esfuerzo constante: cada nueva idea y
acción precisan un análisis de coherencia y se tiene que luchar
contra la tendencia natural a que se desvíen de su propósito
original y comprometan esa coherencia, entrando en conflic-
to con otras medidas. Respecto a la profesionalidad, nuestra
aproximación ha consistido en tratar de hacerlo todo lo mejor
posible, siempre adaptado a una empresa de nuestro tamaño,
posibilidades, características y a medida: no hemos tomado
casi ningún modelo estándar, sino que basándonos en ellos he-
mos desarrollado las herramientas precisas que mejor se adap-
tan a nuestras necesidades.

Cuadro de mando

Un ejemplo de la adaptación de herramientas es nuestro cua-


dro de mando. Nos basamos en las ideas del Cuadro de Mando
Integral (CMI) —Balanced Scorecard— y modificamos algunos
de los principios de Kaplan y Norton para que se ajustaran a
lo que queríamos exactamente. En este sentido, por poner un
ejemplo, usamos nuestros tres ejes de valores como perspec-
tivas, en vez de las cuatro que propone el CMI. Estos cambios
han supuesto un esfuerzo mucho mayor: es más fácil pedir a
un consultor externo que venga y te ayude a implementar una
herramienta estándar, que diseñarla y desarrollarla por entero.
No obstante, estamos convencidos que el resultado merece la
pena, ya que usamos herramientas que se perciben como mu-
cho más nuestras y útiles, y pocos pueden estar en contra de
ellas, ya que han participado de su elaboración e implementa-
ción. En el ejemplo del cuadro de mando, cuando se implemen-
ta un CMI estándar con consultores externos, se suele percibir
como una imposición de la dirección, que quiere tener indica-
dores para controlar lo que está pasando y genera resistencias.

166
Capítulo II 4. El caso Synthon

Sin embargo, si se desarrolla internamente, dejando que los


propios jefes de cada departamento escojan sus indicadores,
se percibe como una herramienta que les facilita la gestión.
De hecho, éstos indicadores miden los objetivos estratégicos
alineados con los de la empresa, así que siempre serán los más
útiles también para dirección.

La imagen muestran un pantallazo de la aplicación de Syn-


thon, para ilustrar mejor su funcionalidad. En una pantalla
inicial de la aplicación el usuario puede ver un resumen de los
indicadores, proyectos y desviaciones destacadas. La aplica-
ción contiene también los mapas estratégicos de cada departa-
mento, mostrando los resultados de los indicadores y proyectos
asociados a cada uno de los objetivos del mapa. Y para cada in-
dicador, se puede ver una gráfica de la historia de resultados en
los últimos meses, así como el valor actual del mes en curso.

167
Liderazgo peregrino

Resultados conseguidos en algunos indicadores clave

En varias secciones anteriores hemos mostrado alguna tabla


con resultados de indicadores, obtenidos a través de este cua-
dro de mando. La siguiente tabla muestra, a modo de ejemplo,
otros resultados de indicadores clave (de nivel corporativo,
también hay indicadores a nivel de cada departamento en los
que no entraremos) que no hemos mencionado hasta ahora:

INDICADOR 2006 2007 2008 2009


ene-jun

Volumen de producción de sólidos 798 980 936 393


(millones de comprimidos)
PRODUCCIÓN

Productividad de sólidos (x000 comprimi- 29,3 32,0 31,6 32,4


dos fabricados/horas mano de obra) 100 109 108 111

Volumen de envasado (millones de 37 44 47 29


blisters)

Productividad de envasado (blisters 979 1227 1252 1326


envasados/horas mano de obra) 100 125 128 135

Fiabilidad de las entregas (% órdenes 90% 94% 95%


SUPPLY

entregadas a tiempo/total órdenes)

Flexibilidad (% órdenes pedidas antes 49% 57% 67%


del plazo acordado entregadas a tiempo)

Nº proyectos I+D acabados a tiempo 4 6 9 6


DESARROLLO

Volumen de análisis realizados en 1439 1586 2073 991


QC+Estabilidades

Productividad QC+Est. (análisis realizados 8,5 9,3 11,1 11,0


/horas de mano de obra disponibles) 100 109 131 129

Reclamaciones de calidad (nº reclamacio- 4,8% 4,5% 4,6% 4,3%


CALIDAD

nes / lotes fabricados)

Desviaciones de calidad (OOS confirmadas 5,7% 4,4% 6,0% 4,6%


/lotes fabricados)

168
Capítulo II 4. El caso Synthon

Algunos datos que se pueden destacar: los incrementos de pro-


ductividad en base 100 de sólidos y envasado, lógicamente com-
plementarios a las reducciones de coste conseguidas, porque
fabricamos mucho más con los mismos recursos; el incremento
de fiabilidad en las entregas hasta un 95% —es un elemento
esencial del servicio a cliente—, que es todavía más destacable
porque va acompañado de un gran incremento de flexibilidad
(sería fácil entregar más órdenes a tiempo reduciendo la flexibi-
lidad, o sea, no aceptando pedidos fuera del leadtime habitual,
pero no es el caso, sino al contrario, entregamos mejor y con
leadtimes medios inferiores); el enorme incremento de output
en I+D —hemos pasado de hacer 4 proyectos por año a haber
terminado 9 en 2008 y 6 en sólo medio año 2009, con muy
pocos recursos más—; el incremento de productividad en los
laboratorios, a niveles similares a los de producción; un notable
decremento de desviaciones de calidad, aunque el número de
reclamaciones no ha disminuido tanto como desearíamos (las
reclamaciones tienen una gran diferencia temporal, las que
recibimos hoy son de productos fabricados meses y hasta uno
o dos años antes, por eso los esfuerzos tardan más tiempo en
traducirse en resultados).

En conjunto, nos ha incluso sorprendido la magnitud y ritmo


de la mejora. Casi todos los indicadores clave han mejorado y
a un nivel muy destacable. Quiero aclarar que no he elegido
los indicadores que han mejorado, no se trata de hacer publi-
cidad. Al contrario, querría destacar la increíble capacidad
de mejora que se desarrolla cuando todas las personas tienen
claras las prioridades y están motivadas para contribuir de
forma alineada a los objetivos comunes. Insisto que la rapi-
dez y espectacularidad de la mejora no entraba ni en nuestros
mejores escenarios, pensábamos conseguir algunos objetivos
ya alcanzados en, por lo menos, 4-5 años. Esta es una de las

169
Liderazgo peregrino

razones que subyace en el esfuerzo de hacer este libro: animar


a cualquier organización a llevar a cabo un camino similar de
mejora, sabiendo que pueden obtener resultados tan positivos
y rápidos.

Reuniones de cierre mensual de directivos

El cuadro de mando ha sido muy útil, pero no ha sido la úni-


ca herramienta de seguimiento, de hecho ha habido muchas
otras. Cabe destacar lo que llamamos la reunión de cierre men-
sual. Se trata de una reunión que hacemos a principios de cada
mes, que ocupa una mañana o un día entero —depende de la
agenda de temas a tratar— a todos los directivos, y en la que se
aprovecha para realizar un seguimiento detallado de cómo se
van implementando los planes y qué resultados estamos obte-
niendo. Finanzas presenta los estados financieros de cierre de
cada mes, y se analizan y comentan los aspectos más relevantes:
resultado económico, evolución de los volúmenes de producción
y las ventas a nuestro Grupo, resultados de producción y costes,
evolución de los inventarios —stocks—, principales ratios finan-
cieros, etc. En esta parte aprovechamos para ir creando cultura
financiera a muchos de los directivos, que tienen una formación
y perfil muy técnico. De esta manera, todos nos acostumbramos
a ver el resultado final financiero de las acciones y decisiones
que tomamos durante nuestro día a día.

En otras secciones de la reunión se analiza el presupuesto de


gastos operativos e inversiones en cada departamento, viendo
si hay desviaciones negativas y, en este caso, comentando posi-
bles causas y soluciones; se presenta el resultado de los indica-
dores de cada departamento, viendo los que están bien y mal
posicionados; se muestra el grado de avance de los proyectos
estratégicos de cada departamento —cada uno elige unos pro-

170
Capítulo II 4. El caso Synthon

yectos o acciones que serán las prioritarias y más importan-


tes del año—. De esta forma, conseguimos que, con muy poco
trabajo —todo esto sale de una aplicación informática—, los
resultados de cada departamento queden claros y se muestren
en público, delante de todos los demás. Evidentemente, esto
genera una alta sensación de transparencia y ,a la vez, de res-
ponsabilidad: a nadie le gusta salir en la foto como el que tiene
desviaciones presupuestarias, indicadores mal situados o que
no avanza en sus proyectos, así que desde que hacemos la re-
unión se han redoblado los esfuerzos.

Puesto que es una de las únicas ocasiones en las que las agen-
das y viajes nos permiten estar todos los directivos reunidos
cada mes, aprovechamos para comentar temas muy diversos,
no detalles del día a día, sino propuestas y temas globales, que
cualquiera de los asistentes puede incluir en la agenda del día.
Finalmente, realizamos otra sección fija que me parece parti-
cularmente interesante: cada mes, dos o tres departamentos
exponen lo que llamamos best practices, es decir, cosas que
creen que han salido muy bien o merece la pena explicar, de
forma que, por un lado se conozca mejor lo que hacen otros —y
se respete y valore más el trabajo del resto— y, por otro lado, se
puedan sacar ideas de mejora que otros puedan aprovechar. De
la misma forma, también analizamos algunos errores cometi-
dos durante el mes, no para buscar culpables, sino para sacar
lecciones de ellos y evitar que ocurran de nuevo.

Con todo ello, buscamos convertirnos en una organización que


aprenda de sus propios logros y equivocaciones, que seamos
conscientes y reflexionemos sobre lo que hacemos bien y mal y,
en base a esta reflexión, vayamos mejorando constantemente.
Es nuestro particular tiempo de autoanálisis, como el de una
persona cuando se mete en la cama y analiza cómo ha ido el

171
Liderazgo peregrino

día, de qué se siente orgulloso, qué cree que ha hecho mal, etc.
En conjunto, fomentamos ser una organización abierta, trans-
parente, eliminando cualquier miedo a hablar constructiva-
mente de los errores, etc.

Cómo crear una cultura de servicio al cliente

Como hemos visto en la definición de la misión, visión y estra-


tegia de Synthon, la empresa fue creada y existe en el Grupo
Synthon para dar un servicio de desarrollo y fabricación de
fármacos. El objetivo estratégico de la organización es este ser-
vicio. Por eso, era fundamental implementar una cultura de
enfoque al cliente sólida, extraordinaria. Y hemos desarrollado
una iniciativa dedicada a ello.

Cliente interno

En Synthon nos gusta empezar a mejorar siempre desde den-


tro hacia fuera: primero, alcanzar un nivel de excelencia en
lo que hacemos y luego ver qué otros elementos externos nos
faltan para optimizar cualquier tema, evitando usar la excusa
de estos elementos externos, que siempre es la más cómoda
para justificar nuestros errores. Por eso, en la implementación
del enfoque a cliente, quisimos empezar por mejorar el servicio
al cliente interno: el que nos dábamos unos a otros dentro de
nuestra propia organización.

En primer lugar, identificamos los clientes internos de cada


departamento. Y, una vez identificados, tuvimos que entender
qué necesitaban de nosotros. Se construyó una matriz de rela-
ciones proveedor-cliente —o mapa de servicio interno— y se
hicieron presentaciones y charlas cruzadas entre departamen-

172
Capítulo II 4. El caso Synthon

tos para acordar qué necesitaban exactamente unos de otros.


Aunque parezca evidente, si se prueba a hacer este ejercicio en
cualquier organización, aparece una lista enorme de malos en-
tendidos, de rutinas históricas y de pequeñas riñas sin sentido
entre departamentos, que castigan de una forma inexplicable
el servicio que se prestan unos a otros.

Se pidió a todos los departamentos que calificaran el servicio que


reciben de sus proveedores y, a raíz de estas puntuaciones, se
acordaron planes de acción concretos para mejorar el servicio.

Los departamentos de Desarrollo Farmacéutico y Desarrollo Analítico


pertenecen a áreas distintas, pero se relacionan íntimamente y se necesi-
tan para hacer su trabajo. Antes del cambio, su relación era lamentable,
se peleaban constantemente y se daban la culpa el uno al otro de la baja
eficiencia y rendimiento de la I+D en Synthon.
En la nueva etapa, tras 2 años de intenso trabajo para mejorar su rela-
ción (conociéndose mejor, definiendo las expectativas, haciendo activida-
des de team building, incrementando la comunicación y confianza entre
ambos, etc.), su interacción es prácticamente modélica y los resultados en
la actividad de I+D han mejorado espectacularmente.
Se trata de un ejemplo evidente de cómo el servicio al cliente interno
y la relación entre departamentos se puede trabajar y mejorar, además de
impactar directamente en los resultados. Hay otros casos similares en
Synthon. Las típicas rencillas entre departamentos que se dan en casi
todas las empresas. Se pueden eliminar y, con ellas, las pérdidas de ener-
gías y esfuerzos asociadas.

El objetivo profundo de todas estas acciones era acabar con


una cultura, típica de la mayoría de organizaciones, en la que
los departamentos se critican entre ellos en los pasillos y las

173
Liderazgo peregrino

cafeterías, sin realmente afrontar los problemas concretos que


les permitirían mejorar el servicio que se dan unos a otros.

Esta disputa habitual entre departamentos conseguimos sus-


tituirla por una actitud profesional y abierta, en la que el me-
jor conocimiento mútuo —de los méritos y dificultades que
cada uno tiene en su quehacer diario— fomenta el respeto y la
confianza en los demás. Con esta base, se comentan sincera y
constructivamente los problemas que se van detectando, para
mejorar el servicio de unos a otros, entendiendo que, al final, lo
que se está mejorando es el servicio global que la organización
es capaz de dar a los clientes externos y que es la base de la
supervivencia y el éxito de todos.

Cliente externo

Por otro lado, se pidió a nuestros clientes externos, en este caso,


nuestros compañeros de Holanda, que nos puntuaran también
como proveedores. De sus respuestas y comentarios nacieron
unas conversaciones muy enriquecedoras que sirvieron para
mejorar una larga lista de pequeños detalles de nuestra rela-
ción y, con ello, mejorar mucho el servicio que les damos y su
percepción de él.

Una cultura de servicio arraigada

En paralelo a estas acciones, se impulsó la implementación


de una cultura arraigada de servicio a los clientes en todos
y cada uno de nuestros colaboradores. Se han llevado a cabo
muchas acciones: formaciones en todos los niveles organizati-
vos, charlas en cada departamento, reuniones desde dirección,
distintos workshops para trabajar el significado de servicio en
nuestra empresa y en cada departamento, un evento corpora-

174
Capítulo II 4. El caso Synthon

tivo —más adelante hablaremos con detalle de los eventos—


dedicado… para hacer entender que el servicio depende tan-
to de los resultados como de la percepción de servicio de un
cliente, que se construye en cada uno de los contactos que se
tienen con él: cada e-mail, cada llamada, cada reunión, cada
ocasión cuenta para causarle una impresión u otra. En defini-
tiva, hemos tratado por todos los medios de crear un ADN de
servicio en todas las personas de nuestro colectivo, y seguimos
empeñados en ello.

En tan solo dos años, hemos pasado de no haber hablado nunca


de la cultura o el enfoque de servicio al cliente en Synthon, a
tener un nivel de concienciación y voluntad de servicio por par-
te de casi todos nuestros colaboradores muy alto. ¿Suficiente?
Seguramente todavía no. Vamos por el buen camino, pero nos
falta avanzar más hasta ser un ejemplo de servicio extraordina-
rio, porque nuestro objetivo es crear un vínculo entre departa-
mentos y con nuestros clientes externos extraordinario, único,
irrepetible. Queremos crear la sensación de que nadie nunca
podría dar un mejor servicio y, por tanto, que no sólo nos elegi-
ría como proveedor, sino que no nos sustituiría por nadie.

Algunos resultados objetivos

La medición del nivel de satisfacción de los clientes internos


—entre departamentos de Synthon— y externos —nuestra ma-
triz holandesa— la seguimos realizando una vez al año. Estas
encuestas valoran el nivel de servicio recibido en un gran nú-
mero de temas, que constituyen las bases de la relación entre
ambas partes, y también valoran intangibles más subjetivos
como la comunicación o la sensación de satisfacción general.
Hay una importante componente subjetiva en ellos, pero al fin
y al cabo reflejan lo importante: la opinión del cliente.

175
Liderazgo peregrino

En cualquier caso, los resultados se muestran en la siguiente


tabla de indicadores. Cabe señalar que faltan varios valores
en años anteriores porque, como se ha explicado, el servicio
al cliente se empezó a trabajar sólo en la nueva etapa. No obs-
tante, la mejora es clara, si bien parece caer ligeramente en
2009 aunque, según comprobamos tras analizar el resultado
para entender lo que había detrás, se debe básicamente a un
cambio realizado en la escala de medición —pasamos de una
escala de 4 puntos a una de 5— con lo que la tendencia es a que
se obtenga una curva de resultados más centrada en el centro,
desplazando la media un poco hacia atrás, así que con la mis-
ma escala anterior lo más probable es que el resultado hubiese
sido algo más alto:

INDICADOR 2006 2007 2008 2009


ene-jun

Satisfacción cliente externo (nuestra 68% 75%


matriz, media del cuestionario anual)
CLIENTE

Satisfacción cliente interno (media 56% 78% 77%


cuestionario anual)

Por otro lado, en el cuestionario del análisis de clima tam-


bién hay preguntas relacionadas con el espíritu de equipo y la
relación entre departamentos — indicadores muy ligados al
servicio al cliente interno, no al externo —. La siguiente tabla
muestra la evolución claramente positiva de algunas de ellas,
exceptuando la última, el resultado de la cual nos preocupó en
el último análisis de clima realizado. Se trabajó profundamen-
te para averiguar las posibles causas e implementar todas las
soluciones para evitar un mayor retroceso:

176
Capítulo II 4. El caso Synthon

TRABAJO EN EQUIPO 2007 2008 2009

Puedo contar con el apoyo de las personas que forman mi 7,7 8,6 8,4
equipo

Las personas que forman mi equipo están implicadas con los 5,3 7,9 7,8
valores y objetivos de Synthon

Gracias al trabajo en equipo se alcanzan los objetivos de 6,6 8,3 8,4


Synthon

Existe un buen grado de relación entre las personas que 7,6 7,9 8,2
forman mi equipo de trabajo, sea cual sea el nivel jerárquico

Colaboramos activamente entre departamentos, primando 5,7 8,4 8,0


los intereses de la compañía sobre los del departamento

177
Capítulo III
C.A.M.B.I.O.
5. Construir un entorno de cambio

Como decíamos al principio, liderazgo es cambio. Un gran líder


no es un mantenedor de la situación actual, sino que guía a un
colectivo, a través de un cambio, hacia un futuro mejor. Por
eso, la máxima expresión del liderazgo es un cambio profundo
de modelo de negocio, de cultura o de estructura de una orga-
nización. Así pues, el P.L.A.N. del L.I.D.E.R. tiene que concluir
en un cambio, cuyo contenido intentaremos desarrollar a tra-
vés del siguiente modelo:

Se trata de nuevo de una matriz, cuyas columnas son los ele-


mentos que definen el cambio y las filas, los niveles a los que
es aplicable. En realidad, este modelo describe un cambio que
deberían realizar muchas organizaciones de cualquier tipo,
con el objeto de realizar una transición desde su estado ac-
tual hasta lo que debería ser el paradigma de una organización
del siglo XXI. Estas organizaciones obsoletas se caracterizan
por estar más o menos ancladas en unos principios antiguos:

181
Liderazgo peregrino

estructura jerárquica; departamentos bastante estancos —si-


los—; desaprovechando mucho talento que queda escondido
por la desmotivación, los controles internos y los rígidos pro-
cedimientos; de talante muy funcionarial; con alta aversión al
riesgo y a la innovación, etc. Las organizaciones que quieran li-
derar en nuestros tiempos tienen que basarse en los principios
descritos a continuación. Se trata de un cambio asentado en
conceptos simples que, sin embargo, generan unos resultados
milagrosos.

C = Confianza

El primer elemento del cambio que tiene que resultar de un


buen proyecto de liderazgo es la confianza. Antes hemos ha-
blado de ella y es un elemento tan importante desde todas las
perspectivas del liderazgo que he considerado oportuno dedi-
carle algo más de espacio y un modelo propio.

Vivimos una época, como se ha comentado repetidamente


debido a la crisis financiera mundial, marcada por la falta de
confianza. Por ejemplo, no confiamos ni en los políticos ni en
los empresarios. No creemos que ninguno de ellos, o casi nin-
guno, tenga buenas intenciones. Somos cínicos, mercantilistas,
creemos que para dar hay que recibir algo a cambio y, si puede
ser, más de lo que se ha dado, y no concebimos que demasia-
das personas estén dispuestas a contribuir si no es en estas
condiciones. La falta de confianza destruye un colectivo, una
sociedad. Si no confiamos en los demás no hay una verdadera
convivencia, no compartimos, no colaboramos. Es más, el mis-
mo sistema financiero y económico se basa en la confianza: la
bolsa, el consumo, los préstamos interbancarios, el comercio

182
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

internacional, etc. dependen de la confianza y cuando ésta cae,


se desploman, como la crisis se ha encargado de demostrar.

La confianza es la base de una comunidad, que está formada


por individuos que deciden convivir con otros voluntariamen-
te, porque confían en ellos y creen que juntos les puede ir me-
jor que separados. Es también la base de una pareja: cuando
se rompe la confianza se termina la relación. Es el pegamento
que mantiene unidas a las personas, el hormigón sobre el que
se construyen las relaciones humanas, el lubricante que hace
funcionar fluidamente los mecanismos de un equipo y una or-
ganización. Al confiar en los demás, cada uno aporta lo suyo,
se requieren menos controles, se delega información y poder,
crece la eficiencia, etc. Sin embargo, sin confianza todo esto se
destruye. En definitiva, si un líder no es capaz de generar un
entorno de confianza, no puede arrancar un cambio con éxito.

Un modelo sobre la confianza

Dada la enorme importancia de la confianza, como elemen-


to clave generador de cambio en la dirección que un buen lí-
der necesita, he dedicado un modelo propio a este concepto.
Este patrón intenta explicar los pilares básicos sobre los que se
construye la confianza.

Cuando tomamos contacto con un líder —aplíquese también


en otros casos como un médico, un arquitecto o una pareja—,
confiaremos en él o ella si reconocemos su capacidad basada
en conocimientos, experiencia, habilidades, etc., es decir, si
le creemos capaz. También nos generará confianza el nivel de
compromiso que tenga respecto al colectivo y el proyecto, su
sentido de la responsabilidad, su empeño en la mejora conti-

183
Liderazgo peregrino

184
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

nua, la transparencia, hablar claro de las cosas buenas y malas,


no prometer lo imposible y siempre cumplir lo que se promete,
sin hacer promesas vagas, confusas o parciales que acaban ge-
nerando casi siempre malos entendidos, es decir, gestionando
correctamente las expectativas.

Es evidente que los resultados conseguidos por el líder, es de-


cir, su historial de éxitos, también nos ayudan a confiar más
en él, porque nos aportan mucha credibilidad. Y desde luego,
si vemos buenas intenciones estaremos más predispuestos a
confiar. Un aspecto muy importante es la atención que el líder
presta a las personas: si tiene un interés genuino por ellas, las
escucha, las conoce, las respeta, es leal, es capaz de ponerse en
su lugar y entenderlas —empatía— , así como de defender sus
puntos de vista sin imponer ni herir —asertividad— , etc. hace
crecer la confianza en él.

La humildad y el realismo al afrontar los problemas, sin di-


latarlos ni posponerlos, sin otorgarles ni más ni menos im-
portancia de la que tienen, también contribuye a generar con-
fianza. Al igual que tratar de hacer las cosas siempre bien a la
primera. En este sentido, en el caso de que el líder se equivoque
—muestra su lado más humano—, tiene que admitirlo, pedir
disculpas, corregir lo antes posible las consecuencias del error
resarciendo a los afectados y aprender de ello para que no se
repita. Todo ello convierte la equivocación en una fuerte razón
para confiar más en él.

Por último, confiamos en el líder si actúa y hace lo que dice y,


sobre todo, si entre sus hábitos está la misma práctica de la
confianza, es decir, si confía en los demás. La confianza es ca-
paz de crear profecías autocumplidas. Concretamente, cuando
se confía en otra persona, se depositan grandes esperanzas en

185
Liderazgo peregrino

ella y se le hace saber. El resultado es que casi siempre acaba


haciendo honor y estando al nivel de esa confianza. Incluso
llega a conseguir cosas que nunca había creído poder alcan-
zar. Es tal la potencia de sentirse depositario de la confianza
de otras personas que implica una obligación moral, que casi
todos sentimos, y es la motivación para estar a la altura de las
circunstancias y devolver lo que nos han dado.

Hay muy pocas personas que, al confiar en ellas, nos defrau-


den y se aprovechen de esta confianza. A estas personas hay
que apartarlas rápidamente del colectivo porque no merecen
la pena pero, a pesar de la decepción que provocan, no pode-
mos hacer una ley diseñada para delincuentes: la mayoría re-
accionan muy positivamente al darles confianza y consiguen
demostrar ese efecto Pigmalión —o profecía autocumplida—,
así que los efectos positivos superan de forma incomparable las
decepciones cuando actuamos confiando.

El autor estadounidense Stephen Covey describe la confianza,


de forma muy clarificadora, como una cuenta corriente —cuyo
saldo es el grado de confianza— a la que se le pueden hacer
ingresos o retiradas de efectivo. Haciendo un paralelismo, los
comportamientos comentados a raíz del modelo —hablar cla-
ro, afrontar los problemas, aclarar las expectativas, obtener
resultados, etc.— son ingresos que incrementan el saldo de
confianza, mientras que las actitudes contrarias son retiradas
de efectivo que lo reducen.

En cualquier caso, la confianza es el primero de los pilares so-


bre los que se tiene que sustentar el cambio que tiene que hacer
un líder.

186
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

A = Alineamiento

La segunda columna de C.A.M.B.I.O. hace referencia al alinea-


miento, que sería parecido a la coherencia que hemos explicado
al final del modelo P.L.A.N. En concreto, todos los esfuerzos
que se hagan durante la implementación del proyecto de lide-
razgo tienen que ser complementarios, de manera que se re-
fuercen unas acciones a otras, sin restarse efectividad. Todos
los movimientos tienen que seguir la misma dirección. Vale la
pena recordar la metáfora que usamos anteriormente para el
servicio al cliente: el acueducto en el que, si cada pieza encaja
perfectamente con las demás, posibilita un caudal de agua am-
plio y regular, que lleva a un mejor servicio a los clientes. Por
el contrario, en caso de que haya desencajes porque las piezas
están desajustadas, se va perdiendo agua por el camino y los
resultados finales son mucho menores.

El alineamiento se puede desarrollar con las siguientes ideas:

  Autenticidad. Cuanto más adaptado esté el proyecto al con-


texto y a las circunstancias concretas de una organización, más
alineamiento se conseguirá. Las personas tendrán una mayor
sensación de que sus esfuerzos encajan naturalmente con sus
necesidades reales y, por lo tanto, estarán más dispuestas a
contribuir. La autenticidad, que también hemos comentado
anteriormente, es una sensación necesaria para un buen pro-
yecto de liderazgo, ya que contribuye a que el proyecto sea per-
cibido como único y propio de cada uno de los participantes.

  Integración. Cuando, desde cualquier tema que se trate en


una organización, se acabe llegando a las mismas ideas cen-
trales —que son las estratégicas del proyecto—, sabremos que
estamos en el buen camino. No sólo se tienen que sincronizar

187
Liderazgo peregrino

todas las ideas, proyectos y acciones, sino que todas las herra-
mientas y sistemas desplegados en la organización tienen que
integrarse. Si, por ejemplo, se está intentando implementar
una cultura basada en la cooperación entre personas y el sis-
tema salarial recompensa por encima de todo la consecución
de objetivos individuales, algo falla. Estamos dando estímulos
contradictorios que se contrarrestan, lo que acabará creando
cinismo respecto a la cultura (dicen que hay que cooperar pero
el dinero es para los individualistas). Si realmente queremos
que la cultura cooperativa sea una realidad, tenemos que fo-
mentar el alineamiento integrando todas las herramientas uti-
lizadas (salario, evaluación de desempeño, indicadores, presu-
puesto, etc.).

  Cultura. Enlazando con el ejemplo anterior, la forma de


crear un alineamiento espontáneo —o lo más natural posible,
además de fomentarlo con la integración de proyectos, herra-
mientas y sistemas— es desarrollando una cultura propia, que
ayude a crear en la organización un sentido de comunidad, un
verdadero espíritu de equipo. La cultura de un colectivo se de-
fine a través de sus valores, es decir, de los criterios de decisión
prioritarios que llevan a las personas a comportarse de una
forma determinada y que, al final, se convierten en el carácter
o la personalidad de la propia organización y que hacen reco-
nocible al colectivo. Hay empresas, ONG o partidos políticos
de los que todo el mundo sabe cómo son y cómo actúan las per-
sonas que forman parte de ellas, hasta el punto de reconocer a
estos individuos, incluso, cuando ya han dejado esas organiza-
ciones, porque se impregnaron de esa fuerte cultura.

Cada organización tiene su cultura, desarrollada de forma


consciente o espontánea, más arraigada o menos, pero la tie-
ne. Cuanto más sólida y reconocible dentro y fuera de la or-

188
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

ganización sea esta cultura, más espíritu de equipo tendrá,


y por tanto, más alineamiento: si los criterios básicos con los
que todas las personas de la organización toman la mayoría
de decisiones en su día a día son muy parecidos —por ejemplo,
priorizan la ética, la practicidad, el ahorro, etc.—, todas estas
desiciones siempre tendrán un denominador común, estarán
alineadas e idealmente serán las más beneficiosas para el pro-
yecto —siempre que la cultura y los valores se hayan elegido de
forma coherente—.

Un proyecto de liderazgo exitoso pasa necesariamente por la


implantación de una cultura en el colectivo, que promueva unos
valores y comportamientos acordes con los que necesita. Por
ejemplo, si suponemos que un objetivo estratégico de una em-
presa es aumentar rápidamente sus ventas hasta situarse como
líder de su mercado en pocos años, necesitará que sus miembros
actúen de forma veloz, decidida y hasta agresiva o que tengan
una gran ambición. Por el contrario, no lo podrá conseguir si
los valores que definen su cultura fomentan el ser conservador,
evitar riesgos o ser funcionario. Es evidente hasta qué punto los
valores y los comportamientos que se derivan de ellos marcarán
el nivel de alineamiento así como el éxito del proyecto.

M = Movilización

Un cambio exitoso requiere un entorno de confianza y el máxi-


mo alineamiento, aunque todavía es insuficiente. Para que el
cambio sea real, profundo y sostenible, tiene que llegar a trans-
formarse el día a día de todas las personas del colectivo y tie-
ne que conseguir movilizar las energías para que cada una de
ellas contribuya al máximo de sus posibilidades. Las próximas
ideas desarrollan la columna de la movilización:

189
Liderazgo peregrino

  Ilusión. Como hemos dicho antes, lo que hace mover a los


seres humanos no son las rutinas ni los procedimientos. Por
la mañana no nos levantamos de la cama de un salto para ir a
cumplir unas funciones rutinarias, como cada día. Nos mue-
ven las emociones y los valores. Nos levantamos de madrugada
ansiosos por hacer algo que nos ilusiona, algo que nos llena y
merece que invirtamos nuestro tiempo y esfuerzo. Por eso, es
totalmente necesario que el proyecto de cambio sea ambicioso
y que suponga un reto que provoque pasión.

Este es un de los mayores desafíos de un buen líder, ser capaz


de generar ilusión. Nuestros políticos se quejan de la apatía
de la gente, pero ¿acaso alguno de ellos ha sido capaz de pro-
ponernos un proyecto de futuro que nos apasione y nos haga
mover del sofá? ¿han hecho algo más allá de criticarse unos
partidos a otros y decir palabras vagas y frases hechas por ase-
sores de marketing que pueden sonar bonitas y totalmente hi-
pócritas?. Los empresarios y directivos se quejan de la falta de
compromiso de los trabajadores, pero ¿acaso muchos de ellos
han sido capaces de ofrecer un proyecto de futuro del que todos
se puedan sentir partícipes, que les haga sentir que merece la
pena implicarse y dar más de lo que darían a cualquier otra
empresa? Un líder puede buscar excusas y repartir culpas, pero
el caso es que todas las personas anhelan sentirse apasionadas,
también en el plano profesional —en el que ocupan muchas ho-
ras de su vida—. La energía y la pasión son contagiosas y, si un
colectivo no las siente, casi siempre es debido a que el proyecto
y el líder no están a la altura.

  Urgencia. El sentido de urgencia es un complemento nece-


sario a la ilusión: sin él no hay prisa, todo puede esperar a ma-
ñana. Por este motivo es imprescindible crear suficiente senti-
do de urgencia para el proyecto, ya que, junto a la ilusión, será

190
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

una palanca muy eficaz para movilizar energías. Una forma


efectiva de crear sentido de urgencia es la utilización de las
amenazas, es decir, exponer los problemas que podrían ace-
char y poner en peligro a la organización si no cambia y no
consigue los objetivos del plan. La movilización en tiempos de
crisis, como son las guerras y las catástrofes naturales, es evi-
dente en cualquier sociedad. Obviamente, estas amenazas tie-
nen que ser reales —en caso contrario, sería una manipulación
muy negativa—. Por otro lado, no se puede andar siempre con
amenazas para mover a la gente. Si fuera así, pasaría como en
el cuento de Pedro y el lobo, es decir, que las amenazas dejarían
de ser creíbles. Por suerte o por desgracia, en tiempos convul-
sos en todos los sectores económicos, no es difícil encontrar
los problemas potenciales en el entorno de cada colectivo, para
contar con este complemento para movilizar. Es importante
tener en cuenta que la amenaza nunca tiene que superar a la
ilusión, sólo se debe utilizar como un apoyo secundario, o se
generará una movilización cautiva del miedo, que frenará en
seco cuando la amenaza desaparezca.

  Responsabilidad. Por último, la movilización nace también


del sentido de responsabilidad. Para ser más precisos, lo que
en inglés se llama accountability y que tiene difícil traducción:
responsibility son las tareas o trabajos que debo hacer y ac-
countability es poder responder por esos trabajos que hago,
que se me puedan pasar cuentas por ellos. En Europa hay una
excesiva y peligrosa tendencia a disminuir la responsabilidad
individual. Alguien, la empresa, el Estado, quien sea, nos tie-
ne que dar lo que necesitamos: tenemos derecho universal a
vivienda, salario, medicinas y hospitales, etc., ¿pero qué ha-
cemos para merecerlo, es suficiente haber nacido en Europa y
pagar los impuestos que nos tocan? Todos queremos una vida
cómoda con casas, coches, televisores y otros gadgets, salud

191
Liderazgo peregrino

y servicios. La profesión más deseada por los jóvenes es la de


funcionario. ¿Son estas dos cosas compatibles? ¿es sostenible
una sociedad como la nuestra, con poca gente que arriesgue,
emprenda y cree empleo? ¿qué lugar ocupa la responsabilidad
individual para ganarse lo que uno recibe? ¿quién pagaría la
factura de una sociedad del bienestar si no se crean suficientes
negocios para ofrecer empleo?

En un colectivo o una organización, para que pueda darse un


cambio exitoso, no hay otro camino que el de la responsabili-
dad individual. El líder y la organización tienen que dar a las
personas, y éstas tienen que responder en forma de compro-
miso y con su máxima contribución. Si cada uno, en su pe-
queña parcela de aportación, no lo da todo, la cadena empieza
a ralentizarse.

Cada persona tiene un determinado círculo de influencia a su


alrededor, una zona en la que puede cambiar las cosas con sus
acciones. Hay quienes permanentemente se quejan de lo que
está fuera de este círculo, dando la culpa de las cosas a todos
menos a ellos. Sin embargo, si cada uno se centrara en el inte-
rior de su círculo y actuara para mejorar las cosas a su alrede-
dor, no sólo la globalidad mejoraría enormemente, sino que el
círculo de influencia de cada persona aumentaría. Cuando uno
se centra en la zona exterior y se queja de todo, se convierte en
un amargado al que nadie escucha ni quiere a su lado, por lo
que reduce el círculo de su influencia. En cambio, si mejora la
zona interior, los demás ven que sabe cómo hacer bien las cosas
y le escuchan, así que su influencia crece.

Usando la manida frase de J.F. Kennedy, hay que exigir a las per-
sonas que no piensen solamente qué puede hacer la organización
por ellos, sino también qué pueden hacer ellos por la organiza-

192
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

ción. Se tiene que hacer un llamamiento a la acción y potenciar


ésta al máximo: para cambiar hay que actuar, cada persona debe
hacerlo, en su mayor o menor ámbito de responsabilidad.

B = Balance/Equilibrio

Para que un proyecto óptimo de liderazgo consiga un cambio


tiene que respetar unos determinados equilibrios entre varios
extremos, tres de ellos especialmente importantes:

  Dirección. Un proceso de cambio requiere una dirección cla-


ra: una cabeza visible —el líder— junto con un grupo entusias-
ta y con las ideas muy claras al frente del proyecto. Las dudas,
los golpes de timón demasiado frecuentes, los cambios cons-
tantes en el proyecto, más allá de los lógicos y necesarios ajus-
tes, no son compatibles con la implantación de una determina-
da cultura y el alineamiento de esfuerzos hacia unos objetivos
comunes, porque crean dispersión y caminos paralelos que se
van llevando agua del acueducto. No obstante, el proyecto no
puede ser unipersonal sino que tiene que ser compartido. En-
contrar este primer equilibrio, entre la falta de dirección clara
y un proyecto demasiado personalista, es fundamental y re-
quiere de un esfuerzo importante de comunicación para lograr
comprensión y apoyos, así como involucración de las personas
en la definición del proyecto.

  Ambición. Un cambio requiere pasión, sentido de reto y de


urgencia. Tiene que ser muy ambicioso, si no lo es será perci-
bido como una rutina más, algo no urgente, que puede esperar
y rápidamente se diluirá entre las aguas del día a día. Sin em-
bargo, si el proyecto es una utopía inalcanzable, tan ambiciosa
que es simplemente imposible, rápidamente se entiende que los

193
Liderazgo peregrino

esfuerzos son en vano y cesan, se pierde la ilusión y puede tener


un efecto rebote hacia, incluso, un mayor cinismo que antes de
empezar. Se ha quemado un cartucho y se han puesto más difi-
cultades para que el colectivo crea en otro proyecto posterior.

El propósito, la visión y los objetivos del proyecto tienen que


ser muy elevados y, a la vez, parecer alcanzables. Se tienen que
fraccionar todos los planes en pequeños pasos que generen pe-
queños éxitos, que se podrán celebrar y reforzarán la credibi-
lidad del plan y el nivel de compromiso de las personas hacia
el mismo. Si un líder realmente es pionero, innovador y quiere
llegar donde quizá nadie antes ha llegado, hará falta arraigar
en el colectivo la creencia de que nada es imposible, de que
todo se puede mejorar y se puede ir tensando la cuerda, sin
romper el equilibrio hasta llegar a crear la sensación de utopía
que hunda los esfuerzos que se habían movilizado.

  Tiempo. El tercer equilibrio importante en un proceso de


cambio está entre la precipitación y la excesiva lentitud. Si un
proyecto nunca da prisas y se llega a ralentizar tanto que se
pierde momentum, se derrite la ilusión inicial y se pierde la
visibilidad del proceso. Sin embargo, si se quiere hacer todo a
la vez, se colapsan los recursos y se queman etapas en la preci-
pitación, llegando a agotar a las personas, que se empachan de
proyecto y dejan de ser efectivas. Se trata de mantener un gran
fuego vivo, ni quemando toda la leña de golpe ni permitiendo
que se apague constantemente por falta de ella. Este equilibrio
no es fácil de conseguir porque ,si un proyecto es compartido
por el colectivo, tiene vida propia y desarrolla acciones y es-
fuerzos espontáneos que se suman a los que ya estaban diseña-
dos por el líder. El tempo del proyecto se tiene que gestionar de
forma muy hábil: controlar regularmente el nivel de exigencia
para no relajar demasiado la tensión ni permitir que alcance

194
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

cotas inasumibles para las personas en las que impacta. Y, por


cierto, lo mismo es aplicable al líder: típicamente tiene un altí-
simo volumen de trabajo pero si llega a ser tanto que se queme,
dejará de ser efectivo y provocará un bloqueo del proyecto.

I = Implementación

Hemos hablado de ejecución anteriormente, refiriéndonos a


que un proyecto de cambio nunca podrá ser exitoso si no hay
una gran capacidad de traducción de las ideas en hechos y
resultados. Tratando de añadir algún concepto y no repetir
demasiado, la implementación podría desarrollarse en las si-
guiente ideas:

  Despliegue. El primer paso para la ejecución de un plan es


que éste se despliegue en cascada por toda la organización.
Los objetivos estratégicos de nivel más alto tienen que conver-
tirse en objetivos operativos en cada parte de la organización
y llegar, incluso, a traducirse en objetivos de cada una de las
personas del colectivo. Es como si diéramos a cada pieza de un
puzzle las instrucciones de cómo encajar y formar una imagen
global que tenga sentido. Cada parte de la organización tiene
que tener su propio plan —objetivos, indicadores, iniciativas,
presupuesto, etc.—, siempre alineada con el global. Cuanto más
claramente se definan las expectativas respecto a cada parte
de la organización —qué se espera de ellos y cómo tienen que
contribuir— y más se planifique y profesionalice la ejecución
de cada uno de estos planes, mejor funcionará el despliegue.

Además, todo ello ayuda a que los responsables de estas partes


de la organización sean percibidos como mejores líderes, por-
que tienen su propio proyecto, que tiene que estar bien alinea-

195
Liderazgo peregrino

do con el global y que puede ser gestionado como un verdadero


P.L.A.N. Por otra parte, el despliegue requiere cortar los planes
en pequeñas partes, con objetivos a corto plazo que nos per-
mitan ir obteniendo pequeñas victorias que reforzarán mucho
la convicción del colectivo en relación al proyecto. El paso de
ideas a convicciones e incluso creencias, necesario para el éxito
y sostenibilidad del proyecto, no se alcanza sólo con grandes
objetivos a largo plazo sino que éstos tienen que poderse di-
vidir en planes más cercanos y alcanzables a corto plazo, que
refuerzan la urgencia e ilusión.

  Delegación. Una vez el despliegue está hecho y los objetivos


de cada parte y persona están claros, es necesario dar a cada
persona lo que necesita para poder efectivamente contribuir
en lo que se le ha pedido. Es frecuente en organizaciones ver
bonitos planes teóricos de delegación que, sin embargo, no se
aplican porque las personas que se supone que deben decidir y
hacer ciertas cosas no cuentan con los medios necesarios para
hacerlo. Delegar no sólo significa decir a partir de ahora esto lo
harás tú, implica encomendar algunas responsabilidades, ade-
más de tareas, —no todas, ya que entonces es traspasar el pro-
blema para librarse de él— y formar, dar la información, recur-
sos, poder y autonomía necesarios a la persona, para que pueda
llevar a cabo su cometido óptimamente. Se trata más de lo que
en inglés se llama empowerment que de simple delegación.

Un despliegue efectivo exige, por tanto, un correspondiente


proceso de delegación para ponerlo realmente en marcha. Y
tras haber delegado, dar rienda suelta: permitir que las per-
sonas aporten, piensen, creen cosas nuevas; dar libertad para
que hagan pruebas, se equivoquen e inventen. La maravillosa
sorpresa para el líder es que, si lo hace, se superarán sus expec-
tativas y habrá una explosión de creatividad e ideas para que el

196
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

cambio avance mejor. En conclusión, habrá creado un cambio


autosostenido, no empujado por él.

  Medición. Todos los objetivos tienen que ser concretos —


recordemos los principios S.M.A.R.T.— y medidos para que
sean palpables. Es bueno recordar que, para poder mejorar
de forma continua, es absolutamente necesario medirlo todo
y realizar un seguimiento cercano de los resultados que se van
obteniendo, actuando diligente y firmemente cuando se regis-
tran desviaciones negativas. En capítulos anteriores ya hemos
desarrollado estas ideas.

O = Obstáculos

Para terminar, hay que hablar de los obstáculos. Un proceso de


cambio profundo conlleva, inevitablemente, constantes pro-
blemas, errores, situaciones inesperadas, crisis más o menos
relevantes y, probablemente lo más importante, siempre ge-
nera muchas resistencias: hay pesimistas, críticos y enemigos
dentro de casa. De hecho, podríamos decir que las principales
dificultades vendrán, casi siempre, de las personas. En un co-
lectivo es imposible que haya uniformidad de criterio —y, sa-
biendo la importancia de la diversidad, no sería tampoco sano,
estaríamos ante una secta—, así que, ante un cambio impor-
tante, las personas reaccionarán de formas distintas.

Tipos de reacción de las personas ante un cambio

Simplificando, podríamos definir cuatro tipologías de reac-


ción, resumidas en la matriz. Por una parte, las personas se
clasifican según su grado de buena fe, es decir, el grado de
confianza en que los líderes del proyecto actúan con buenas

197
Liderazgo peregrino

intenciones y ganas de cooperar e involucrarse. Por otra par-


te, las personas se valoran según su grado de acuerdo con el
cambio, bien sea consciente —porque se entiende la dirección
y el contenido del cambio y se está de acuerdo con él— o in-
consciente —tratándose de una persona de naturaleza curio-
sa, poco conservadora, que no piensa que todo tiempo pasado
fue mejor ni mira con escepticismo cualquier cambio. Veamos
sus características particulares:

I. Los wait&see: en principio creen en las buenas intenciones


del líder, aunque su mentalidad más conservadora o ciertos
desacuerdos con aspectos del cambio, les hacen esperar ini-
cialmente y comprobar si se confirman los buenos propósi-
tos de éste.

II. Los entusiastas: son positivos y están confiados en el cam-


bio, por lo que siempre lo apoyan de entrada y se vuelcan

198
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

para contribuir en su implementación y desarrollo, incluso


convenciendo a otros.

III. Los terroristas —usamos esta palabra con un cierto humor


caricaturesco—: son conservadores y miedosos ante cual-
quier cambio. Además, no confían en los líderes ni quieren
involucrarse, quedándose al margen y criticándolo todo.

IV. Los opositores: creen que es necesario cambiar y, en princi-


pio, se muestran bastante de acuerdo con el cambio. Sin
embargo, desconfían de los líderes y, por tanto, se oponen.

Afortunadamente, si el colectivo no tiene un ambiente muy de-


teriorado, lo normal es que haya una mayoría con un grado más
o menos elevado de buena fe, podríamos decir que entre un 80
y un 90% que, como mínimo, no se opondrán frontalmente al
cambio y esperarán a ver. Los entusiastas iniciales no serán
muchos más que un 10 ó 20% aunque, en poco tiempo, si los
hechos van confirmando las buenas intenciones de los líderes
y el acierto del enfoque del proyecto con resultados positivos,
muchos wait&see se irán sumando a ellos, consolidando una
amplia mayoría de personas positivas. Sin embargo, queda el
10-20% de personas con actitud negativa inicial, de los cuales
la mayoría serán más o menos racionales y se podrá tratar de
convencerlos. No obstante, una minoría —¿2-5%?, los números
obviamente son aproximados— será activamente agresiva en
contra del proyecto y los líderes —los terroristas, usando esta
palabra de forma evidentemente un poco irónica—. ¿Qué hay
que hacer con ellos? ¿Es un problema grave para el desarrollo
del proyecto, puede llegar a bloquearlo?

Depende mucho del contexto y tipo de organización, de la fuer-


za y cuan organizados estén, etc. En general, no podrán blo-

199
Liderazgo peregrino

quear el proyecto, pero sí que pueden ralentizarlo y perjudicar-


lo bastante: un grupo muy activo de críticos hace mucho ruido,
y sugiere dudas razonables que hacen vacilar y comprometer
menos a bastantes wait&see. Por estos motivos, es importante
gestionar a estas personas adecuadamente. Y no hay muchas
fórmulas mágicas para esta tarea. En síntesis, se trata de su-
mar cuantos más wait&see y opositores posibles a los entusias-
tas. Para conseguirlo se necesita una combinación de comuni-
cación, explicar mucho, convencer, demostrar, etc., y tiempo,
para que los hechos refrenden las palabras. Por otra parte, se
tendría que minimizar a los terroristas reduciendo su número,
aunque muchas veces es imposible reconducir ciertas dinámi-
cas, o su impacto, evitando que sean un virus que se expande
y que queden como casos aislados a los que no se presta más
atención que la debida —tanto por parte de los líderes como
del resto del colectivo—. En algunos casos esto comportará un
despido y en muchos otros se reconducirá la situación.

Afrontar y superar los obstáculos

En cualquier caso, la gestión de los obstáculos y problemas no


sólo derivados de las personas, sino de cualquier tipo, es un ele-
mento esencial del liderazgo, ya que no afrontarlos o minusva-
lorarlos podría generar un cáncer que consumiera rápidamente
la vida e ilusión del proyecto. Para entender cómo hacerlo mejor
se puede desarrollar esta columna O con las siguientes ideas:

  Disciplina. En muchas teorías y artículos de liderazgo, pa-


rece que lo más difícil es que el líder adquiera las habilidades y
competencias necesarias y sea capaz de arrancar un proceso de
cambio. Sin embargo, ésta es la parte más fácil, es sólo el prin-
cipio. Lo realmente complicado es mantener vivo un proyecto
y salvar los muchísimos obstáculos que siempre surgen, con

200
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

buen ánimo y manteniendo la ilusión. Éste es el verdadero reto


con el que se enfrenta un buen líder. La disciplina es el primero
de los tres elementos que permite empezar a conseguirlo. Una
disciplina férrea: un líder tiene que mejorarlo todo, empezan-
do por él mismo, su entorno, su proyecto, el colectivo al que se
debe, etc. de forma constante, con una tenacidad a prueba de
bombas, una perseverancia ejemplar y un empeño insuperable.
No puede haber problema que detenga este motor ni que cree
desánimo, tal tiene que ser el compromiso hacia el proyecto
de cambio que se está llevando a cabo. En caso de no estar
dispuesto a llegar hasta el final con todas las consecuencias,
quizá más valdría no haber comenzado.

  Celebración. El segundo elemento que ayuda a superar los


obstáculos fomentando un optimismo constante es la cele-
bración. En cualquier ámbito profesional —empresa, política,
etc.— no sólo hay que ser ambicioso y constante, ¡también hay
que divertirse! Pasamos demasiadas horas diarias en nuestra
actividad profesional como para que sea aburrida y seria, to-
dos deseamos pasarlo bien, y al hacerlo aumentamos nuestra
capacidad de concentración y nuestro rendimiento. Es nece-
sario que un líder cree un ambiente agradable, con mucho
sentido del humor. Todo esto no va en contra de ser excelentes
profesionales ni de trabajar mucho, como a veces se malinter-
preta. No hay prácticamente ninguna actividad que no posi-
bilite pasar un buen rato, además de hacerla bien. Y una de
las mejores formas de divertirse es celebrando los éxitos y las
fiestas de la comunidad.

Celebrar los éxitos ayuda a incrementar la confianza en el pro-


yecto y otorga visibilidad a los buenos ejemplos, las llamadas
best practices: cosas bien hechas por alguien del colectivo, de
las que todos los demás pueden aprender. Tener unas fiestas

201
Liderazgo peregrino

propias del colectivo rompe las rutinas, crea alegría y refuerza


el sentido de comunidad. Las comunidades sociales humanas
comparten una serie de características —creencias, valores,
idioma, etc.— entre las que siempre hay unas fiestas distintas,
propias, que celebran determinados eventos del colectivo. Se
tienen que buscar motivos de celebración que, además, se per-
ciban como propios, y que ayuden a reforzar la cultura, los va-
lores y el proyecto de la organización. En este terreno hay que
ser especialmente creativo y perder el miedo a lo distinto. De
nuevo, si haces lo mismo que todo el mundo, obtendrás idén-
tico resultado, mientras que si haces cosas distintas y creas la
sensación de pertenecer a un colectivo único y especial, obten-
drás mucho más de las personas.

  Mantener la llama. Por último, hay que mantener vivo el


proyecto y la ilusión. Un cambio, por profundo y motivante que
sea, tiene una energía inicial que dura alrededor de 2 ó 3 años.
Después, si se gestiona mal y no se mantiene muy vivo, cae
en una sensación de rutina que doblega mucho los esfuerzos
extraordinarios. Cabe subrayar que los objetivos, si realmente
eran ambiciosos y elevados, no se habrán conseguido todavía
en este corto período de tiempo, así que estará en peligro el éxi-
to del proyecto en sí mismo. Es extremadamente importante
mantener la llama bien viva. No es fácil, se tendrá que hacer un
esfuerzo constante de imaginación, que empieza por arriba: el
líder y su grupo de responsables son los que, con su actitud del
día a día y su convencimiento, darán los primeros síntomas de
agotamiento del proyecto o, por el contrario, de revitalización
y reencuentro de la ilusión, si así lo sienten de verdad. Por otro
lado, se tiene que conseguir que las ideas iniciales se vayan
convirtiendo en firmes creencias, a base de resultados que con-
soliden la fe que se puede depositar en ellas. Cuando esas ideas

202
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

se hayan convertido en creencias, el cambio habrá arraigado y


ya no habrá vuelta atrás, porque se habrá convertido en parte
del colectivo, de su ADN, y será una llama que no se apagará
mientras el colectivo siga existiendo.

¿Y las filas de la matriz?

A través de las columnas hemos visto las características que


deberían definir el cambio que un buen líder provoca a través
de su P.L.A.N. Las filas de la matriz indican que este cambio
con estas particularidades debe aplicarse en distintos niveles:
el propio líder, su grupo de responsables —que también tienen
que ser L.I.D.E.R.es—, el resto de la organización y todas las
herramientas y sistemas que se usen para el cambio.

Casi todas las características explicadas a través de las colum-


nas C.A.M.B.I.O. empiezan por el líder, que tiene que mostrar
una determinada actitud y capacidad para guiar al resto; por
eso, es obvio que el primer nivel al que hay que aplicar ese cam-
bio es al mismo líder, como ya hemos comentado antes en una
de las filas del modelo L.I.D.E.R. —autoliderazgo—.

También hemos visto la importancia del grupo de líderes que


tienen que ayudar en la implementación del proyecto y del
cambio, de hecho, no sólo ayudar sino encabezarlo. Contar con
un grupo de apóstoles del proyecto de cambio es una condición
ineludible para un buen líder y es una de sus primeras tareas,
así que es evidente que, también en este nivel, hay que tener
muy en cuenta las características del cambio. El resto de la or-
ganización es, de hecho, el motivo final o principal del cambio,
así que no hacen falta más explicaciones.

203
Liderazgo peregrino

Y ya hemos comentado que los sistemas y herramientas tienen


que estar perfectamente coordinados para que realmente cons-
tituyan ayudas útiles en el proceso, y no lastres. En una empre-
sa, estos sistemas están formados, por ejemplo, por la organi-
zación, selección, integración de personas nuevas, formación,
evaluación, compensación, comunicación, cultura, etc. Las
herramientas serían, por ejemplo, misión, visión, presupuesto,
indicadores —que forman un cuadro de mando—, evaluación
del desempeño, planes estratégicos, gestión por proyectos, ma-
pas estratégicos para visualizar los objetivos y planes, etc. Hay
muchos otros pero éstos están entre los más relevantes.

Un último apunte sobre productividad

Antes de terminar quiero hacer un último apunte dedicado a la


productividad. Se trata de una de las medidas más importan-
tes de salud de la economía de cualquier país y se podría definir
como la relación entre lo producido y los recursos dedicados a
producirlo, o si se prefiere, entre el trabajo y el fruto que da.

Desde hace mucho tiempo, y sobre todo de forma especialmen-


te intensa desde que empezó la crisis económica, se comenta
constantemente —y con razón— que la productividad es una
de las principales lacras de la economía española. No sólo es-
tamos en los niveles de productividad más bajos de la Unión
Europea y países de la OCDE, sino que estamos entre los países
que más horas dedican al trabajo para compensarlo —dificul-
tando mucho la conciliación entre vida laboral y familiar— y
seguimos empeorando.

Y se argumenta, por parte de expertos, economistas, periodis-


tas y comentaristas de todo tipo, que mejorar la productividad

204
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

es una de las principales claves para salir de la crisis y construir


una economía fuerte de cara al futuro.

¿Cómo se mejora la productividad?

Lo que me resulta llamativo es que, analizando todos los ar-


tículos que he podido encontrar sobre este tema a través de
medios escritos y digitales, muy pocos entran realmente en
las soluciones. Se quedan en la recomendación y, en muchos
de ellos, se aprecia la suposición ímplicita que mejorar la pro-
ductividad es una cuestión de proponérselo, de trabajar más
o mejor, sea lo que sea su significado, ya que no se detienen
demasiado en explicarlo.

Por otro lado, también es curioso que se encuentran muy pocos


artículos que relacionen la baja productividad con otro factor
que, a mi entender, es clave para analizarla: la calidad directiva.
España tampoco puede sacar pecho en este terreno, no hay más
que ver algunos índices que se muestran un poco más abajo.

Algunos indicadores clave de salud de la economía española

El análisis de algunos de los principales indicadores claves para


la economía, atendiendo al contrastado estudio de competiti-
vidad que lleva a cabo anualmente el World Economic Forum
de Davos (informe de 2009-2010), señala las posiciones que
ocupa España en el ranking sobre un total de 133 países:

· Competitividad índice global: 33 (el año anterior ocupaba la posición 29)


· Situación institucional (competitividad de las administracions públicas): 49
· Confianza en los representantes políticos: 50
· Independencia del poder judicial: 60

205
Liderazgo peregrino

· Utilidad del gasto público: 49


· Barreras derivadas de la regulación pública: 105
· Transparencia de la actividad regulatoria pública: 80
· Deuda pública / Déficit público: 85 / 99
· Calidad global de las infraestructuras: 28
· Calidad infraestructuras portuarias: 33
· Calidad infraestructuras transporte aéreo: 37
· Calidad del suministro eléctrico: 42
· Estabilidad macroeconómica: 62
· Proceso / Tiempo para la creación de empresas: 85 / 108
· Disponibilidad / Absorción últimas tecnologías: 41 / 49
· Calidad de las instituciones de I+D: 44
· Cooperación universidad-empresa en I+D: 49
· Calidad de la enseñanza primaria: 72
· Calidad de la educación secundaria y superior: 78
· Formación de los educadores: 73
· Flexibilidad del mercado laboral: 116
· Práctica de contratación y despido: 122
· Incorporación de la mujer al mercado laboral: 81
· Confianza en los directivos empresariales: 39
· Cooperación y relación entre empleadores y empleados: 86
· Voluntad de delegar autoridad por parte de los directivos: 47
· Corrupción: 32 (dato de Transparency International)

Es realmente sorprendente: un país que en la última década ha


registrado un crecimiento económico envidiable, hasta llegar
a ser la octava economía a nivel mundial —en cualquier caso
entre las 10 primeras—, que ha sido tratado como ejemplo de
desarrollo y cuyos políticos —de todos los partidos que han
gobernado— manifiestan haber sido artífices de poco menos
que un milagro económico —hace poco, uno de los políticos

206
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

más relevantes del país dijo que España no sólo juega en la


Champions League de la economía mundial, sino que es el
equipo con más victorias, más goles marcados y menos enca-
jados—. España parece inexplicablemente floja en casi todos
rankings. La pregunta obvia es ¿cómo se ha conseguido seme-
jante crecimiento?

Las respuestas, que siempre han estado ahí para quien quería
escucharlas, están en las muchas horas de trabajo ya comen-
tadas para compensar la baja productividad, en los fondos de
convergencia y subvenciones recibidas de la Unión Europea,
los más de 4 millones de inmigrantes que se han incorporado
al mercado de trabajo —muchos de ellos cotizando en la Segu-
ridad Social— constituyendo, en los últimos años, una enorme
fuerza laboral con salarios moderados y de baja cualificación
—y por tanto de baja productividad en general—, un boom de
la construcción insostenible en opinión de cualquiera que no se
encontrara en un estado de enajenación mental temporal, de-
bido a los rápidos y cuantiosos beneficios que ofrecía (desde los
bancos a los promotores, pasando por los innumerables provee-
dores intermedios, los vendedores de coches que se adquirían
a cuenta de unas hipotecas infladas, etc. ), entre otros factores
que, ahora ya nadie duda, han construido una economía corto-
placista, especuladora, plagada de corrupción y débil, tan débil
que no tiene ninguna arma de las que necesita para salir de la
crisis, como demuestran los indicadores presentados —entre
muchos otros que se podrían aportar—.

Fórmulas para aumentar la productividad

La productividad es una de las claves de la debilidad de la eco-


nomía española y es imprescindible mejorarla de forma rápida
y contundente. ¿Cómo?

207
Liderazgo peregrino

Es evidente que la innovación, la tecnología y la formación de


los trabajadores, entre algunos otros, son aspectos totalmente
necesarios. Son los que la mayoría de artículos periodísticos
y económicos citan y, sin duda, son bases de la productividad.
No obstante, tienen dos problemas importantes: requieren de
esfuerzos muy importantes a corto plazo, mientras que sus
resultados son a medio o incluso largo plazo y, además, no se
pueden improvisar, es decir, demandan una cultura y unas
bases sobre las que construirlas si se pretende que sean real-
mente efectivas.

De hecho, es entre gracioso y patético escuchar a ciertos políti-


cos prometer que, para salir de la crisis, van a convertir España
en el reino de la innovación, sin explicar cómo piensan hacerlo.
Incluso aparecen medidas como convertir una zona determina-
da en un centro de innovación, como si se tratara de construir
un edificio —sin duda, la mentalidad de una economía basada
en el ladrillo está muy arraigada en nuestra clase política— en
medio de la nada y se pudiera crear en unos meses, sin enten-
der que la innovación se consolida sólo en zonas del mundo que
cuentan con una fuerza laboral altamente formada y flexible,
donde hay posibilidades de sinergias entre universidades, cen-
tros públicos de investigación y empresas privadas, en las que
se encuentran servicios complementarios necesarios para los
que innovan, donde existe una enraizada mentalidad empren-
dedora y una fuerte cultura de esfuerzo y riesgo. Y todo esto no
se improvisa a base de algún decretazo mediático de algunos
políticos con demasiada afición al marketing, de la misma for-
ma que no mejorará la productividad porque se hable más de
ella y se hagan promesas vagas al respecto.

En realidad, la receta para la mejora de la productividad es


conceptualmente simple, como explicaba antes, y se basa en la

208
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

formación, la innovación y la tecnología. Aunque, obviamente,


también se sustenta en la calidad directiva o de liderazgo. Y,
lamentablemente, seguimos viviendo en un país de empresas
demasiado pequeñas y repletas de jefes-capataces, en vez de
líderes inspiradores y liberadores del talento de las personas.
Si bien es cierto que se debería mejorar el talento de nuestra
fuerza laboral, no es menos cierto que mucho del que tene-
mos se esconde tras la incompetencia de muchos jefes anti-
cuados, que siguen concentrando la información y el poder
de decisión, cortando las alas a las personas que dependen de
ellos y no permitiendo que contribuyan como podrían llegar
a hacerlo. Si esto se combina con una cultura de poca res-
ponsabilidad individual y compromiso, en el que la profesión
preferida entre los jóvenes ha llegado a ser la de funcionario,
para tener un trabajo asegurado aunque no suponga ningún
reto ni provoque ninguna pasión, el cóctel para una economía
débil e incapaz de competir con la agresividad de los países
emergentes está servido.

Relación entre productividad y liderazgo

Tengo la firme opinión, y espero que el caso práctico de Syn-


thon sirva como humilde ejemplo para demostrarlo, que la
productividad no sólo puede mejorar mucho con un mejor li-
derazgo, sino que, de hecho, la productividad en gran parte
es un resultado directo del liderazgo, siempre que además se
combine con innovación y tecnología. Liderazgo es, en gran
medida, desarrollo de las personas y conseguir que se com-
prometan y motiven más allá de lo normal, y la productividad
depende de ello. Además, la mejora del liderazgo puede supo-
ner una forma más rápida de mejorar la productividad a corto
plazo, mientras formación e innovación tecnológica siguen su
curso natural más lento.

209
Liderazgo peregrino

Por eso, propongo el siguiente modelo dedicado a la produc-


tividad:

El modelo toma como base el esquema L.I.D.E.R. y aprovecha


las cinco sílabas de la palabra productividad para ligarlas con
sus cinco columnas. Y para cada columna aprovecha las letras
de P.R.O.D.U.C.T.I.V.I.D.A.D., como sugerencia de elementos
clave sobre los que se debería basar su mejora.

Proactividad, revolución, originalidad

En primer lugar, la productividad tiene que basarse en la proac-


tividad, tanto de administraciones y empresas como de perso-
nas. Ser productivo es pensar, contribuir a mejorar las cosas, in-
volucrarse, comprometerse, tener planes ambiciosos, salir de la
zona de confort y arriesgarse. Se trata de romper la dinámica de
personas desmotivadas y pasivas, empresas que se conforman
con su diminuto tamaño y administraciones que se preocupan
más por mantener sus sillas políticas que por mejorar el país. Se
trata de tener planes ambiciosos, ideas claras, prioridades que
ayuden a alinear los esfuerzos hacia alguna dirección.

210
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

Analizando el ranking citado anteriormente, hay países que


sistemáticamente aparecen en las primeras posiciones. Algu-
nos son los que todos reconocemos por su tradición e historia
de buen hacer (países nórdicos, EEUU —aunque tiene grandes
desequilibrios como el déficit público—, etc.) y otros como Co-
rea del Sur, son un ejemplo de empeño y trabajo que ha dado
un gran resultado. Hay una conclusión clara: la productividad
se puede conseguir si los agentes políticos, económicos y so-
ciales se alinean con verdaderas ganas de trabajar para ello.
Requiere, eso sí, de mucho y buen liderazgo.

Por otro lado, ser mejor que los demás implica ser original, hacer
las cosas distintas en positivo, revolucionar los referentes. No se
puede andar siempre rezagado o, como mucho, copiando lo que
hacen los demás. De nuevo, hay que hablar de liderar el camino:
definir un horizonte atrevido y atractivo, tener un P.L.A.N.

Desarrollo, urgencia, confianza

Ya lo hemos visto: la productividad se basa en el desarrollo de


las personas para aprovechar su potencial y talento, al mis-
mo tiempo que para hacerlos crecer hasta nuevas cotas más
elevadas. Y desarrollar a las personas significa escucharlas,
conocerlas, adaptar el estilo de liderazgo a su aptitud y acti-
tud, guiarlas, aprovecharlas al máximo según su capacidad de
aportación, creer en ellas hasta el punto de hacerlas llegar a lí-
mites que creían inalcanzables, delegar, repartir poder e infor-
mación cuando es necesario, tolerar los errores que se cometen
al tratar de mejorar los procesos, pedir su opinión y tenerla en
cuenta, hacer que se sientan partícipes de los proyectos.

De esta manera, la productividad florece con un buen clima


laboral: crece en entornos de confianza, que fomentan un alto

211
Liderazgo peregrino

rendimiento a base de compromiso y motivación, como base


para una alta exigencia que es más un reto positivo que una
vigilancia de capataz.

Tecnología, instrucción

Ya hemos dicho, y es evidente, que la tecnología conlleva pro-


ductividad. Permite realizar trabajos pesados y lentos de una
forma mucho más rápida y automatizada, liberando recursos
intelectuales para tareas más elevadas. No obstante, la tecno-
logía es altamente dependiente de las personas que la diseñan
y manejan, que tienen que tener la mejor formación.

También hemos insistido en la importancia de la formación


para la productividad. Es una necesidad especialmente urgen-
te en nuestro entorno, no puede esperar. Temas como el siste-
ma educativo español, reconocido por todos los analistas y ex-
pertos internacionales como anticuado y poco eficaz, no puede
seguir siendo objeto de debate político partidista y miope. No
se puede jugar así con uno de los pilares del futuro de un país.

Virtuosismo, información

La productividad se alcanza con una mentalidad de mejora


continua, de inconformismo, de búsqueda de la excelencia o el
virtuosismo. El mundo avanza muy rápido y no cabe relajarse,
ni creerse suficientemente bueno, ni siquiera estancarse o no
mejorar más rápido que los demás. Hay que tener una ambi-
ción sana y sin límites.

Es preciso manejar toda la información necesaria sobre los


mercados, sectores y competidores, en todos los ámbitos. Hay
que estar perfectamente informado de lo que ocurre en el

212
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

mundo, de los progresos y los cambios, para poder definir la


dirección y las prioridades, para medir el grado de avance en
los planes y corregir las desviaciones que aparezcan.

Diversión, alineamiento, deber

Pero ambición, trabajo duro y disciplina no van reñidas con


la diversión. Hay que disfrutar de este camino, hay que hacer
de la política, de la empresa y de cualquier actividad una vo-
cación, un reto apasionante, que nos inspire y nos divierta. Y
esto requiere imaginación y esfuerzo constante por parte de
los líderes.

Ya hemos mencionado la imperiosa necesidad de alineamiento.


Un país en el que política, empresas, escuelas, universidades,
sindicatos y organizaciones sociales van por libre, sin comuni-
carse ni coordinarse, mirando cada uno por sus intereses par-
ticulares y situándolos siempre por encima de los globales, no
puede tener una economía fuerte, por más que lo intente.

Y, por descontado, la responsabilidad o deber es una variable


fundamental: cada persona como político, empresario, ejecu-
tivo, trabajador, ciudadano o cualquier otro rol tiene que invo-
lucrarse y contribuir a esta mejora de la productividad.

En definitiva, liderazgo y productividad están íntimamente


ligados. Si España quiere mejorar la segunda, como se ve obli-
gada a hacer para que su economía gane solidez y competitivi-
dad, tiene que plantearse seriamente si el nivel de sus líderes
políticos, empresariales y sociales es adecuado y, de no serlo
como indican los expertos, tiene que trabajar para mejorarlo.
Sin embargo, hay una forma bastante más práctica y eficaz de
conseguirlo sin esperar que alguien solucione este problema

213
Liderazgo peregrino

por nosotros: que cada uno, en su ámbito de responsabilidad,


sea grande o pequeño, empiece a contribuir proactivamente a
la mejora global, a través de pequeñas mejoras personales y de
nuestro entorno inmediato, tanto profesional como personal.

Resumen

Un buen líder tiene que implementar su proyecto que, con toda


seguridad, tiene que provocar un cambio. La dirección y el des-
tino serán diferentes en cada empresa, según su negocio y sus
circunstancias, no existen las fórmulas universales en el conte-
nido. No obstante, el cambio tiene que tener, en cualquier caso,
unas características determinadas para ser profundo y soste-
nible, en definitiva, para tener éxito. El modelo C.A.M.B.I.O.
propone un resumen de estas características.

En primer lugar, tiene que haber un entorno de confianza: el


colectivo tiene que creer en las buenas intenciones del líder y
su proyecto, tiene que entender el propósito de éste y la estra-
tegia para conseguirlo, y tiene que sentirse atraído por él. En
segundo lugar, tiene que haber un perfecto alineamiento entre
todas las partes de la organización, que se consigue si el pro-
yecto es único y adaptado a las necesidades reales del colectivo,
si se integran y coordinan todas las ideas, discursos, sistemas
y herramientas utilizadas y si se desarrolla una cultura propia
basada en unos valores que generen los comportamientos más
adecuados para conseguir los objetivos del plan.

En tercer lugar, tiene que haber una movilización efectiva de los


esfuerzos, apelando al sentido de urgencia, de responsabilidad
individual, y generando una gran dosis de ilusión y de emoción

214
Capítulo III 5. Construir un entorno de cambio

hacia el futuro que el cambio depara. Y, para ser sostenible


además de exitoso, se debe encontrar un difícil equilibrio entre
una dirección clara y firme —que no caiga en un proyecto de-
masiado personalista y no compartido por todos— y una gran
ambición que nos lleve a imaginar que todo es posible y que no
se convierta en una utopía que mate la ilusión. Por último, el
equilibrio también se debe hallar entre la presión y un ritmo
alto, que aproveche al máximo las energías pero que no queme
demasiado rápido los recursos y la fuerza de las personas.

Una adecuada implementación del cambio requiere un desplie-


gue de los planes en cascada, para llegar a todos los niveles de
la organización, una delegación o empowerment real para que
se puedan llevar a cabo los planes y un constante seguimiento
de resultados, para no bajar nunca la guardia ante imprevis-
tos y desviaciones que nos alejen de nuestros objetivos. Y, en
último lugar, hay que perseverar contra viento y marea, man-
tener el proyecto vivo mediante una enorme dosis de disciplina
y tenacidad, creando alegría en la celebración de los éxitos y
haciendo que el camino del cambio sea divertido y emocionan-
te. Manteniendo la llama de la ilusión viva, en un esfuerzo de
creatividad constante y de no tirar la toalla, para llegar hasta
el final con todas las consecuencias, empezando por el líder
mismo, que tiene que ser el motor y el mejor ejemplo de ello.

Y todo esto que tiene que caracterizar un cambio exitoso, se


tiene que aplicar a distintos niveles: desde el mismo líder, para
empezar, hasta su grupo de líderes o responsables —los apósto-
les imprescindibles para que el proyecto tenga éxito—, al resto
de la organización y todos los sistemas y herramientas que se
utilicen y que tienen que estar perfectamente sincronizadas
con las ideas y objetivos del cambio.

215
Liderazgo peregrino

En última instancia, hemos visto como el liderazgo es una va-


riable clave para la productividad, al mismo tiempo que una
de las principales lacras de la economía española y un aspecto
decisivo para salir de la crisis. La productividad depende de
la innovación y la tecnología. En gran medida y más a corto
plazo, también depende de cómo los líderes políticos, empre-
sariales y sociales son capaces de definir proyectos atractivos
y alineados de futuro; de motivar y conseguir el compromiso
y participación de los colectivos; de formar y desarrollar a las
personas para que contribuyan más y trabajen de forma más
productiva, etc.

En definitiva, la mejora de la calidad de liderazgo es una me-


dida imprescindible y urgente para que la economía de un
país sea más sólida y fuerte. Sin esperar a que nadie empiece
a mejorarlo por nosotros, es necesario que cada uno trabaje
proactivamente en su ámbito de influencia y responsabilidad
para conseguirlo: la forma más poderosa y sostenible de con-
seguir una mejora global de liderazgo es que cada líder, desde
el más pequeño al más grande, trabaje para mejorar su perfil
de liderazgo.

216
6. El caso Synthon

En este último capítulo, como en los anteriores, trataré de


aportar ejemplos concretos de Synthon que ayuden a entender
cómo se pueden aplicar los conceptos teóricos en la práctica.
Insisto de nuevo en que no se trata de poner estas muestras
como si fueran el ideal a copiar. Distan mucho de ser perfectos
y probablemente muchos no serían reproducibles en otras or-
ganizaciones. Se trata simplemente de dar una visión pragmá-
tica de los conceptos, hacer ver que pueden ser usados de una
forma muy útil para implementarlos en un colectivo y usarlos
para que despierten ideas distintas, que podrían mejorar la si-
tuación de otras empresas y organizaciones de cualquier tipo.

Cómo construir un entorno de confianza

Cuando empecé mi andadura como máximo responsable de


Synthon, para muchos de los colaboradores era relativamente
desconocido. Era el financiero que, en principio, nunca tiene
demasiada buena fama —se suele considerar como el duro, el
que siempre recorta, etc.— Por otro lado, todo lo que cambió
en ese momento convertía la situación en una nueva etapa que
podía traer mejoras, pero también generaba miedos y resisten-
cias, como todos los cambios. Muchas personas estaban, pues,
como mínimo, en una situación de escepticismo, de wait&see.
Empezamos a hablar de cambiar la cultura, de mejorar el li-
derazgo de los directivos y cambiar la relación entre empre-
sa y colaborador, de la necesidad de mejorar mucho nuestros
costes, de conceptos nuevos como el servicio a cliente, que no
se habían ni mencionado hasta entonces, etc. Un montón de

217
Liderazgo peregrino

planes e incógnitas. Era fundamental ganar rápidamente la


confianza de los colaboradores, para que el proyecto cristali-
zara y tuviera éxito cuanto antes. Estamos hablando de la C
de C.A.M.B.I.O.

Desplegamos una batería de acciones destinadas a ello. Obvia-


mente, el tiempo es el que acabaría dándonos o quitándonos la
razón, según cómo se desarrollara el proyecto y los resultados
que consiguiéramos. No obstante, tratamos de convencer a to-
dos de nuestras buenas intenciones, explicamos que, como di-
rectivos, nuestro interés —incluso personal— era construir una
nueva etapa lo más exitosa posible y mejorar muchos temas,
que estábamos tan comprometidos con el proyecto como el que
más. Desde una posición humilde, mostramos nuestra ilusión
y buena voluntad, a la vez que mostrábamos que el perfil de
todos los directivos —conocimientos, formación, experiencia,
etc.— era el adecuado para poder conseguir lo que nos propo-
níamos, que teníamos muy claro a dónde llegar y cómo hacer-
lo. También hablamos muy claro, de lo bueno y lo malo, desde
el principio, tratando de aclarar totalmente las expectativas
sobre nosotros, cada departamento, las personas, la actitud y
nivel de exigencia que tendríamos, etc.

Escuchar

Intentamos empezar escuchando. Hicimos reuniones de todo


tipo —charlas individuales, focus groups, análisis de clima, co-
mité de empresa, etc.— para entender mejor la realidad, qué
problemas había, qué mejoras se podían implementar para fa-
cilitar el día a día. Un ejemplo que me parece particularmente
interesante son las reuniones llamadas de clima por departa-
mento. Fueron encuentros, que han tenido continuidad una
vez al año, de todos los colaboradores de cada departamento,

218
Capítulo III 6. El caso Synthon

con su jefe, su director y el director general, en los que se podía


expresar cualquier opinión, queja, sugerencia, lo que fuera res-
pecto la situación del grupo y cómo mejorar. Algunas reunio-
nes duraron horas y cada una terminaba con un acta, donde se
recogían todos los temas y compromisos de mejora por parte
de la empresa —en caso de que salieran temas que no se po-
dían cambiar, se explicaban los motivos de forma directa—.
Tratamos de llevar a cabo de forma inmediata algunas accio-
nes más fáciles, para crear la sensación de acción-reacción y
para demostrar que las opiniones se tenían en cuenta y era útil
expresarlas. Se siguió la lista de acciones hasta que todas es-
tuvieron implementadas y el resultado fue excelente: se acabó
con muchas reivindicaciones históricas y leyendas y se mejoró
mucho el ambiente en algunos grupos.

Política salarial: un obstáculo típico para la confianza

Otro ejemplo relevante para el establecimiento de la confianza


es la política salarial. En todas las charlas y reuniones iniciales,
en casi todos los departamentos, una conclusión generalizada
que obtuvimos fue que la política salarial era uno de los prin-
cipales obstáculos para la confianza y la motivación. De hecho,
no existía una política salarial, por lo menos conocida por el co-
lectivo. La sensación, que obviamente no se correspondía con
la realidad, era que los salarios se fijaban y se incrementaban a
dedo, según el criterio de los jefes. Los colaboradores pensaban
que había favoritismos, muchos creían que tenían un salario
injusto —o sea, bajo—, etc.

Ante esta situación actuamos decididamente con los siguientes


pasos. En primer lugar, hicimos un estudio salarial completo
con la ayuda de una consultora externa especializada, para ver
realmente en qué punto estábamos respecto a la competencia

219
Liderazgo peregrino

externa y la equidad interna de nuestros sueldos, es decir, com-


parándonos con el mercado y comparando puestos de similar
responsabilidad en distintos departamentos. Las conclusiones
no fueron demasiado alarmantes, aunque sí había bastantes
casos que requerían ajustes. También se analizaron los grupos
profesionales regulados por el convenio sectorial, de los que re-
cibimos bastantes quejas. Fue un tema al que muchas personas
le daban bastante importancia, contrariamente a la empresa,
ya que los salarios mínimos de convenio se sobrepasaban en
casi todos los casos. En definitiva, se detectó que este tema ni
estaba suficientemente bien gestionado ni se le había prestado
la atención debida.

El resultado del estudio salarial se analizó y negoció con nues-


tra matriz holandesa, para ver hasta dónde podíamos llegar
para solucionar los problemas cuanto antes. Afortunadamente,
Synthon había tenido dos o tres años muy buenos en resultados
y el análisis era muy sólido, así que nos permitieron disponer de
suficientes recursos para realizar una acción rápida y contun-
dente. El siguiente paso fue negociar con el comité de empresa
de Synthon los cambios, que eran bastantes: definir la política
salarial —cómo se fijarían e incrementarían los salarios, cri-
terios, procedimiento, etc.—, cambiar unos beneficios sociales
obsoletos por otros más atractivos para el colectivo —se hizo
una encuesta específica para saberlo— y, por primera vez, in-
troducir un salario variable ligado a objetivos y rendimiento
personal —queríamos reforzar la exigencia y responsabilidad
individual con él—.

El resultado fue muy positivo, y se aprovechó para hacer mu-


cha pedagogía: explicamos a todos qué era el salario fijo y el
variable, cómo se fijaban, cómo quería pagar Synthon respecto
al mercado, etc. Y también se expuso individualmente a cada

220
Capítulo III 6. El caso Synthon

persona cuál era su salario, cómo se posicionaba respecto al


mercado y por qué. En este sentido, si estaba por encima tenía
que saber que en los próximos años poco más podría subir, así
que tendría que diferenciarse con el variable. En cambio, si
estaba por debajo, tenía que haber una justificación clara —por
ejemplo, ser novato en el puesto y todavía estar aprendiendo—
y saber qué tenía que hacer para llegar al sueldo de mercado,
en cuánto tiempo lo haría, etc. En el análisis de clima anual
hay unas preguntas específicamente dedicadas a la política
salarial. La siguiente tabla muestra cómo ha evolucionado la
puntuación de éstas:

RETRIBUCIÓN 2007 2008 2009


Conozco la política de retribución que se me aplica 5,4 8,1 8,1

En Synthon existe una política retributiva transparente 3,5 6,5 7,5

Considero que se me paga justamente en comparación a 3,8 6,8 7,3


otras empresas del sector (el salario fijo de referencia es
el salario de mercado)

Mi salario es semejante al de otras personas con 4,4 7,5 7,3


responsabilidad similar en la empresa y las diferencias
se basan en lo que aporta cada uno

Estoy satisfecho con los beneficios sociales que me 5,2 7,6 8,0
ofrece Synthon

Hay que señalar que, según los expertos y las consultoras, en


todos los análisis de clima y en todas las empresas, las pregun-
tas sobre retribución son las peor valoradas —porque todos te-
nemos la sensación de que ganamos poco y nos gustaría ganar
más—. En cualquier caso, las diferencias de puntuación media
de todas las preguntas son suficientemente claras y evidentes,

221
Liderazgo peregrino

y las puntuaciones obtenidas son muy altas —sobre 10—. Hay


que tener en cuenta que los análisis de clima registrados a nivel
internacional por las consultoras de RRHH dan, como máxi-
mo en las mejores empresas, alrededor de 8 ó 8,5 de prome-
dio. Es muy difícil ir más allá, porque significaría que no hay
personas que discrepen de casi nada, lo cual sería sospechoso.
De nuevo, los resultados nos sorprendieron en positivo, y nos
dieron una sólida lección: hasta los temas más delicados como
la política salarial, se pueden mejorar mucho si se aproximan
de forma sincera, transparente, clara y coherente con el resto
de políticas y acciones del proyecto de la organización.

Comunicación

Mediante muchas acciones y ejemplos como los mencionados,


tratamos de crear un ambiente de confianza. Al final, éste de-
pende mucho de la actuación y el ejemplo que den los directivos
y líderes, así que trabajamos mucho en este campo. La acción
más importante para generar confianza fue la comunicación.
Synthon era una empresa muy parca comunicando y así lo re-
flejaron todas las charlas, encuestas y opiniones recogidas al
principio de la nueva etapa. De hecho, la realidad lo confir-
maba: la comunicación se limitaba a lo que cada jefe decidiera
contar en el día a día y unas charlas a todo el personal el día de
la celebración de Navidad. Si queríamos cambiar el ambien-
te e incrementar la confianza y el alineamiento, teníamos que
variar radicalmente el enfoque de la política de comunicación,
pasando a ser mucho más transparentes, dar y recibir mucha
más información, explicar lo bueno y lo malo, vender mejor lo
que se hacía para mejorar.

Se desarrolló una intensa política de comunicación. Ésta in-


cluía medios formales de la empresa hacia los colaboradores.

222
Capítulo III 6. El caso Synthon

Se creó una nueva intranet mucho más extensa y rica, con pan-
tallas táctiles que se pudieran consultar por toda la empre-
sa. Cabe decir que la mitad de los colaboradores, por ejemplo
operarios de producción o analistas de laboratorio, no usan un
ordenador personal, así que no tenían acceso a la intranet y
quedaban desconectados de este importante canal. Otras ini-
ciativas fueron una nueva revista interna trimestral, un tablón
de anuncios virtual renovado, un útil y práctico manual con
toda la información para conocer mejor la empresa y moverse
en ella más cómodamente, etc.

También se incluyeron formas de diálogo entre empresa y cola-


boradores: cuatro reuniones anuales de todos los colaborado-
res con la dirección general, con el fin de explicar y comentar
aspectos relevantes de la empresa; una reunión mensual de
cada jefe con todos los colaboradores de cada departamento
—antes de cada una de ellas se coordina con todos los jefes qué
se va a explicar, fundamentalmente para que la información
fluya uniformemente en la organización—; las reuniones de
clima del departamento que antes hemos comentado; charlas
individuales de cada colaborador, que tiene varias entrevistas
anuales con su jefe para la evaluación y el salario y con Capital
Humano o dirección general, que se entrevista regularmente
con todos ellos, etc. Y, finalmente, también se instauraron me-
dios de recepción de feedback de las reuniones o de comunica-
ción de los colaboradores hacia la empresa: buzón de sugeren-
cias físico y virtual, análisis de clima, etc.

Con todas estas medidas citadas a modo de ejemplo y otra


más, se consiguió dar totalmente la vuelta a la situación de la
comunicación en Synthon. En pocos meses, el colectivo pasó
a tener la sensación de que se explicaba lo que se quería ha-
cer y cómo, lo que ocurría, lo que pretendíamos conseguir, lo

223
Liderazgo peregrino

que necesitábamos de ellos, etc. y también —y sobre todo— se


escuchaba y se tenían en cuenta las opiniones, tratando de
adoptar todas las que podían ayudarnos a mejorar las cosas y
aportar más valor.

Como decía antes, la comunicación es una política crucial por-


que potencia o perjudica a todas las demás. En nuestro caso, le
dimos la máxima importancia y experimentamos el poder mul-
tiplicador positivo que tiene, sin duda alguna. La siguiente tabla
refleja la evolución de resultados de las preguntas del análisis
de clima referidas a comunicación, los resultados hablan por sí
mismos, aunque alguna cuestión podría mejorarse todavía:

COMUNICACIÓN 2007 2008 2009

Recibo información suficiente sobre cómo va la compañía 5,6 7,8 8,0

He recibido la información necesaria para realizar 6,6 6,8 8,2


mi trabajo

Conozco los objetivos de Synthon para este año 6,5 6,0 8,3

Conozco la visión y los valores de Synthon 6,2 8,1 8,5

Las personas del departamento entienden la forma en la 5,4 8,4 8,0


que su trabajo contribuye a conseguir los objetivos de
Synthon Hispania

Mi responsable directo me comunica la información 4,3 7,4 7,3


relevante de la compañía antes de que me entere por
un rumor

Existe una comunicación fluida entre los departamentos 4,0 6,6 7,4
de la empresa

224
Capítulo III 6. El caso Synthon

Cómo mejorar el alineamiento

Entrando en la A de C.A.M.B.I.O., hemos comentado el esfuer-


zo constante para mantener todas las políticas, herramientas y
acciones que hemos ido implementando, y seguimos haciendo,
coordinadas y alineadas.

Plan landing

Un buen ejemplo de esta coherencia es la política que llama-


mos landing, es decir, la que permite la integración de nuevos
colaboradores en Synthon. Tiene una gran importancia, pues-
to que tiene que garantizar que, aunque entren personas que
no han vivido ni el cambio y ni el arranque de la nueva etapa,
no sólo no diluyan los efectos de ésta sino que los potencien
con lo que pueden aportar desde fuera. En los primeros días y
semanas de alguien en Synthon, ponemos todo el empeño en
que entienda lo antes posible nuestra cultura, se centre en su
puesto y tenga claros sus objetivos, etc.

El plan incluye distintas formaciones, generales y específicas,


diversas entrevistas con sus responsables y compañeros, pre-
sentación en otros departamentos, visita a las instalaciones,
charlas con Capital Humano, que guía todo el proceso y realiza
también un seguimiento del nivel de aclimatación al mes, tri-
mestre y semestre e, incluso en todos los casos, una entrevista
con el director general. Damos, pues, la máxima importancia
a la integración de los nuevos colaboradores, para que desde
el principio estén lo más alineados posible con la empresa y su
cultura. Esta política no sólo está concertada con el resto sino
que refuerza a las demás, como se ha establecido.

225
Liderazgo peregrino

De hecho, como una demostración más de coordinación, el


departamento de Capital Humano intenta que todas los sis-
temas y políticas que implementa se ajusten perfectamente a
las necesidades de la empresa. Hacemos un inciso para hacer
una aclaración respecto a la denominación Capital Humano.
Nosotros preferimos llamarle así para evitar la idea de las per-
sonas como recurso, que se usa y se desgasta. Las personas re-
presentan un capital o activo en el que se invierte y reporta un
valor que, de hecho, es el más importante. Volviendo a nuestro
tema, un problema frecuente de los departamentos de RRHH
es que implementan herramientas estandarizadas que, a veces,
no se acaban de corresponder con las que mejor ayudarían a
los directivos y a las personas, por motivos de las particulari-
dades del negocio y de cada colectivo. Para evitarlo, pusimos
en marcha un proyecto llamado Business partner a través del
cual queremos que Capital Humano se convierta en un socio
del negocio, dialogando de forma constante con todos los de-
partamentos para adaptar y ajustar todas las políticas que im-
plementa (organización, selección, formación, evaluación, lan-
ding, compensación, conciliación, comunicación, etc.), a lo que
se requiere en cada departamento en función de sus objetivos,
su forma de trabajar, el perfil de sus colaboradores, etc.

Políticas hechas a medida, únicas

No sólo intentamos que nuestras políticas, sistemas, he-


rramientas y acciones sean coherentes entre ellas, sino que,
además, intentamos que todo lo que hacemos no sea de libro
—estándar—, sino que sea hecho a medida, único, propio. Que-
remos crear, aprovechando todas las ocasiones posibles y la
sensación de estar en una empresa diferente, única, como no
se encontraría otra.

226
Capítulo III 6. El caso Synthon

Entre otras iniciativas orientadas a los colaboradores, lanzamos el plan


Synthon wellness, que pretende ayudarles a mejorar y mantener un me-
jor estado de salud. Entre otras medidas, incluye platos light en el menú
diario de nuestro comedor, descuentos en gimnasios y centros de well-
ness, fruta gratuita, etc. Todo ello asesorado por una doctora nutricionis-
ta de renombre.
Es una muestra más de acciones que desarrollamos con imaginación,
ganas de crear un ambiente diferente y la sensación de estar en una em-
presa única.

Cultura y valores corporativos

Ya hemos dicho antes que uno de los aspectos más importantes


del alineamiento es la cultura corporativa, que bien implemen-
tada no sólo lo refuerza sino que lo crea de forma espontánea
o automática.

Primero definimos los valores corporativos, tras un intenso de-


bate en el que participaron muchos: nuestra matriz holandesa,
los directivos, Capital Humano, etc. Se eligieron los criterios
de decisión o comportamientos que consideramos más impor-
tantes, ligados a la nueva etapa y sus objetivos, misión, visión
y estrategia, los que más teníamos que pedir al colectivo para
conseguirlos.

El conjunto de valores elegidos tenía que resultar coherente


con lo que somos como empresa: no cambiar radicalmente lo
que ya éramos sino reforzar todo lo positivo como nuestros
puntos fuertes y ajustar algún criterio (como, por ejemplo, la
conciencia de costes) que no estaba suficientemente bien desa-
rrollada y es clave para nuestro negocio.

227
Liderazgo peregrino

Los valores no sólo se explicaron profusamente y son total-


mente visibles en todos los canales de comunicación (la ima-
gen muestra el póster de los valores de Synthon), sino que se
han trabajado y desarrollado muchísimo para integrarlos en el
comportamiento del día a día de cada persona y convertirlos en
una realidad. Este es el fallo más habitual en otras empresas:
se definen unos valores en la web y en las paredes pero no se
ven reflejados en el trabajo diario de cada persona. En el caso
de Synthon, se tradujeron para cada departamento, con el fin
de explicar qué significan valores como el servicio al cliente o el
pragmatismo. Por ejemplo, en cada grupo y departamento con-
creto, se plasmaron qué comportamientos específicos se corres-

228
Capítulo III 6. El caso Synthon

pondían con ese valor. Con este trabajo concienzudo, no sólo se


facilita entender e interiorizar cada valor sino que, también se
mejora mucho la evaluación de desempeño, que también mide y
tiene en cuenta los valores o actitudes como parte esencial. Ade-
más, permite hablar de temas y ejemplos mucho más concretos
y tangibles que si se comentan los valores en abstracto.

También, dentro de un programa que denominamos Syntho-


nízate, jugando con el nombre de la empresa y la necesidad
de sintonizar los valores personales con los de la organización
para estar a gusto en ella, se dedicó un evento corporativo a
los valores —el Día de los valores—. Se destinó una jornada
entera, en la que nadie trabajó en su rutina diaria, para ahon-
dar, mediante juegos y dinámicas en los que participaron todos
los colaboradores, en el conocimiento y aplicación de nuestros
valores, de una forma divertida que, además, sirvió para crear
espíritu de equipo o de comunidad, romper la rutina y reforzar
la sensación de estar en una empresa distinta y única. Por en-
cima de todo, la jornada ayudó a fijar en la memoria lo que son
y significan nuestros valores con sus aspectos más prácticos y
aplicables en el día a día. De hecho, el mismo Día de los valores
fue el mejor ejemplo de lo que nos gustaría que fuera cada día
en Synthon: apasionante, divertido, profesional, competitivo,
con resultados tangibles, diferente, etc. Eso sí, constituyó un
mensaje claro: lo que había pasado ese día en el que todos ha-
bían disfrutado, era lo que queríamos conseguir cada día.

Un circulo virtuoso de alto rendimiento

Aparte de los valores, que son los pilares sobre los que se cons-
truye la cultura corporativa, nuestra idea sobre ella es muy
simple. Pretendemos alcanzar un entorno de alto rendimiento
o, lo que denominamos, el círculo virtuoso interno. Este con-

229
Liderazgo peregrino

cepto consiste en que la empresa brinda todo lo que puede a las


personas que están dispuestas a comprometerse y lo dan todo
por el proyecto, de forma que se consigan los mejores resulta-
dos posibles y la empresa pueda dar más, y vuelta a empezar
en este círculo, que lleva a un claro win-win. En efecto, las
personas están más a gusto y motivadas, los resultados son
mejores, los clientes están más satisfechos —por eso los resul-
tados son mejores—, los accionistas están más contentos, etc.
Todos ganamos, empresa y personas, en una situación que es la
que debería definir cualquier relación de pareja —en este caso
empresa-colaboradores—: respeto, proyecto común, optimis-
mo, alegría, motivación, ganas de mejorar continuamente, éxi-
to, etc. En definitiva, estamos y seguimos juntos porque ambos
queremos, crecemos y ganamos con ello.

Cómo movilizar más energías y esfuerzos

En relación a la M de C.A.M.B.I.O., ya hemos comentado la exi-


gencia y sentido de responsabilidad individual, que hemos tra-
tado de imprimir desde el primer momento de la nueva etapa
y que también refuerza la movilización. El sentido de urgencia
también se ha tenido, porque objetivamente existía: el sector
farmacéutico, en general, y el de los genéricos, en particular,
están cambiando muy rápidamente.

Era un sector muy atractivo por sus altos márgenes y tenía unas
barreras de entrada relativamente altas. No obstante, se han
encontrado formas de disminuirlas e, incluso, en los últimos
años, la competencia ha crecido enormemente por el acceso de
muchas empresas indias —con una fuerza increíble—, chinas
—todavía muy enfocadas a principios activos, aunque crecien-
do—, etc. Por otro lado, el gasto sanitario en todos los países

230
Capítulo III 6. El caso Synthon

relevantes —primer mundo— crece a un ritmo demasiado alto


y esto hace que los gobiernos necesiten bajar el coste. Allí don-
de es más fácil atacar es en el precio de los medicamentos, que
no requiere su esfuerzo y lo controlan. Simplemente, reducen
el coste y las empresas son las que reciben el impacto. Es una
medida fácil y popular, perfecta para un político. Éstas y otras
razones, que sería demasiado largo explicar, están provocan-
do que los precios y los márgenes, en este sector, bajen a un
ritmo alarmante. Este escenario justifica que la presión a ser
competitivos en costes sea una prioridad absoluta. Además,
el incremento de competencia hace también que se disponga
de muchas más opciones como proveedores, lo que aumenta
nuestra presión a dar un servicio excelente —con todo lo que
ello implica— y a buen precio.

Por tanto, la urgencia por las amenazas del mercado y la res-


ponsabilidad individual se han utilizado, en un nivel muy alto,
para movilizar los esfuerzos para la nueva etapa. Asimismo, a
un nivel aún mayor y más fuerte, nos hemos servido de la ilu-
sión. Hemos tratado, por todos los medios, de crear un fuerte
sentido de esperanzas respecto a la nueva etapa. Muchas de las
acciones realizadas al respecto son difíciles de exponer, porque
se basan en el trato a las personas día a día, en lo que se explica
y se comunica, y, sobre todo, en cómo se hace todo esto. Tam-
bién es fundamental el ejemplo. En este sentido, cabe señalar
la actitud de los directivos, que en todo momento ha reflejado
la ilusión y las ganas que realmente tenían para tirar adelan-
te este proyecto. Por tanto, es una suma de muchos pequeños
detalles de lo que se hace y dice cada día y, especialmente las
formas que se utilizan, lo que marca la diferencia en la gene-
ración de ilusión. Eso sí, se tiene que tener como objetivo ex-
plícito, comentarlo repetidamente a nivel de directivos, para ir
creando este estado de ánimo.

231
Liderazgo peregrino

Eventos corporativos

Una de las herramientas que mejor resultado nos ha dado para


generar ilusión han sido los eventos corporativos. Celebramos
dos o tres al año, en días laborables en los que no se trabaja.
Esto exige una cierta planificación, para poder anular el im-
pacto del parón en producción y entregas. Al principio parecía
imposible, pero se ha demostrado que es bien factible, en un
ejemplo más de problemas que se pueden resolver con un poco
de imaginación y ganas.

Durante los eventos, se organizan distintas actividades que


tienen dos finalidades básicas: de una parte, tratar algún tema
profesional como objetivo o enfoque básico, con el propósito de
sacar mensajes claros y un aprendizaje, y por otra parte, rom-
per la rutina, pasarlo bien, divertirse, conocer mejor al resto
de compañeros, reír, etc. En conclusión, crear la sensación de
estar en una empresa única y generar ilusión por el proyecto y
la nueva etapa.

Ya hemos mencionado el Día de los valores, que es un ejemplo


de estos eventos: se organizó un macrojuego en el que parti-
cipaba todo el colectivo, en grupos formados por personas de
distintos departamentos, y se competía de manera que cada
prueba ayudaba a fijar uno de los valores corporativos.

Otro evento, en el que además se celebró el décimo aniversario


de Synthon, tuvo lugar en el precioso castillo-fortaleza militar
de Figueres. En esa ocasión, se organizó desde una obra de
teatro a unos juegos lúdico-deportivos al aire libre, con cena y
fiesta incluidas.

232
Capítulo III 6. El caso Synthon

En otra ocasión, filmamos una serie de televisión. Con la ayuda


de una empresa externa, se montaron unos sets de rodaje y to-
dos los colaboradores, por grupos, filmaron los capítulos de la
serie, que tenía un guión completo —desconocido por la gente—
sobre el servicio al cliente, que era el tema del evento. La serie
se editó en capítulos, que se fueron emitiendo cada martes, uno
por semana, como si se tratara realmente de una serie de TV, ge-
nerando gran expectación antes, durante y después del evento.

A pesar de lo que pueda parecer, la organización de estos even-


tos no requiere un gran coste económico, no se trata de dinero.
Lo que sí exige, en cambio, es un esfuerzo impresionante de
imaginación y trabajo interno, en nuestro caso llevado a cabo
básicamente por el comité de comunicación, que se encarga
de la organización de los eventos. Se trata de crear situaciones
diferentes, divertidas, emocionantes que, además de tener un
mensaje profesional, sirvan para crear esa sensación de pasión,
ilusión, emoción, autenticidad, etc. En resumen, a lo largo de
nuestra experiencia hemos comprobado la acertada teoría de
que el contenido del mensaje queda grabado de forma mucho
más rápida y profunda cuando se da envuelto en emociones

233
Liderazgo peregrino

En Synthon, indudablemente, se ha conseguido crear ese clima


de entusiasmo, y lo afirmo con esta convicción, por el enorme
esfuerzo e ilusión que se pone en organizar los eventos, y por la
inacabable lista de comentarios y ejemplos concretos de perso-
nas que me han expresado su opinión optimista al respecto.

Algunos datos objetivos que respaldan esta sensación son el


resultado del análisis de clima relacionado con el attachment
o vínculo con la empresa. Cabe aclarar que los análisis de cli-
ma se han realizado mediante cuestionarios anónimos, reco-
gidos por una empresa externa de consultoría, y que el cliente
—Synthon— ni siquiera ve, sólo recibe los datos agregados. De
esta manera, nadie contesta para quedar bien. De hecho, la
experiencia de los especialistas dice que se suele ser duro con la
empresa para que ésta se decida a mejorar cosas, lo que añade
más valor a puntuaciones como las obtenidas en Synthon, que
se encuentran entre las más altas registradas a nivel interna-
cional, según bases de datos de varias consultorías especiali-
zadas de prestigio.

IDENTIFICACIÓN CON SYNTHON 2007 2008 2009

Estoy orgulloso de trabajar en Synthon 6,4 8,2 8,6

Estoy ilusionado con mi trabajo en Synthon 5,8 7,2 8,4

Recomendaría Synthon como un buen lugar de trabajo 6,3 6,7 8,8

Estoy pensando en continuar en Synthon durante los 7,0 8,4 8,9


próximos tres años

En general me encuentro satisfecho en Synthon 6,2 7,8 8,6

234
Capítulo III 6. El caso Synthon

Cómo implementar el plan desplegándolo en cascada a


toda la organización

Nos situamos en la I de C.A.M.B.I.O., es decir, tratando de im-


plementar el proyecto para convertirlo en una realidad prác-
tica. En nuestro caso, la implementación empezó con un des-
pliegue en cascada: partiendo del plan estratégico del Grupo
Synthon y del de la filial española, cada área y departamento
construyó su propio plan estratégico, incluyendo su misión, vi-
sión, estrategia, objetivos, indicadores, proyectos o iniciativas
estratégicas, plan de comunicación, etc. La idea fue que cada
uno de los directivos-líderes tuviera un proyecto específico, to-
talmente alineado con el global pero a la vez distinto y único,
percibido como más cercano, propio y hecho a la medida de
cada grupo o parte del colectivo.

Un plan estratégico alineado para cada departamento

Cada departamento tuvo que definir un objetivo a largo plazo,


una visión, un sueño realista de qué quería llegar a ser y qué
servicio pretendía llegar a dar a sus clientes internos y exter-
nos. Estos objetivos tenían que poder explicarse de forma muy
rápida, simple y clara, para que todos los implicados pudieran
entenderlos e interiorizarlos, convirtiéndose en un proyecto
común y atractivo.

Un ejemplo ilustrativo de la definición de objetivo de un depar-


tamento fue: Pasar de ser un obstáculo burocrático, que mu-
chos otros departamentos evitarían si pudieran, a ser un socio
estratégico o un consultor que se requeriría por el valor que
aporta su servicio, aunque no se tuviera la obligación de solici-
tarlo. Es un concepto excelente porque supone una altísimo ni-
vel de transparencia, sinceridad y autocrítica de la situación de

235
Liderazgo peregrino

partida. Al mismo tiempo, representa un objetivo muy simple


que, si se desarrolla, es potentísimo como propósito final, evita
tecnicismos y complejidades y, además, es claro y atractivo.

Partiendo de esta visión a 3-5 años que se quería conseguir, los


departamentos tenían que desarrollar una estrategia para expli-
car cómo pensaban llegar allí, unos objetivos e indicadores que
los midieran —para tener su propio cuadro de mando que, con-
solidado, construye el de cada área y el de Synthon en global—,
etc. Y todo ello, por supuesto, no sólo tenía que ser coherente con
el plan global de Synthon, sino que tenía que reforzarlo.

Para conseguir esta alineación hicimos muchas reuniones indi-


viduales con cada departamento y también de todos los direc-
tivos juntos —las llamamos Debates de sincronización—. Este
nivel de discusión detallada fue muy útil, ya que hizo aflorar nu-
merosas descoordinaciones anteriores y arregló solapes o vacíos
de responsabilidad, aclaró el papel y la contribución de cada
uno, mejoró el conocimiento mutuo, clarificó los malentendidos
y, lógicamente, sirvió para implementar, en la práctica, las ideas
de la nueva etapa en todos los rincones de la organización.

Desarrollo y empowerment

El despliegue no fue la única acción para conseguir una im-


plementación práctica de las ideas. Como se ha explicado
anteriormente, después de definir las tareas de cada uno, es
necesario delegar y crear el necesario empowerment para que
se pueda, efectivamente, ejecutar el proyecto. En nuestro caso,
ya hemos comentado en el capítulo L.I.D.E.R. todo el trabajo
realizado en el nivel de directivos, pero no fue el único. Tam-
bién se llevó a cabo una intensa labor de desarrollo de los man-
dos intermedios.

236
Capítulo III 6. El caso Synthon

Empowerment, delegación y crecimiento profesional han sido una cons-


tante en la nueva etapa. Un ejemplo de ello se desarrolló en el departa-
mento de Producción de Sólidos, donde el programa Autonomía respon-
sable incluso fue más allá: los operarios rediseñaron las guías de
fabricación y pasaron a llevar a cabo las verificaciones de las fases de
fabricación. En definitiva, son polivalentes y tienen un altísimo nivel de
autonomía.
Otro ejemplo de crecimiento profesional se materializó en personas
mayores. Estos colaboradores, que procedían de la empresa a la que Syn-
thon adquirió las instalaciones, eran vistos antes del cambio como perso-
nas que estaban estancadas y que no podían evolucionar. Con la nueva
etapa cambiaron de departamento y actividad, se adaptaron a un nuevo
entorno y adquirieron habilidades que se decía que nunca podrían tener
—en un caso concreto, la utilización de distintos softwares por parte de un
operario—. La experiencia ha demostrado que cuando se confía en la ca-
pacidad de las personas, éstas responden positiva e incluso sorprenden-
temente en un alto porcentaje de ocasiones.

Este nivel de la organización es clave, porque representa el


principal punto de intersección entre las ideas y la realidad,
entre los directivos y el staff, y constituye el diccionario básico
que tiene que conseguir traducir las ideas a la práctica, para
que sean bien aceptadas. En Synthon este nivel era poco más
que staff avanzado, y lo teníamos que convertir realmente en
un grupo de personas autónomas, con capacidad de decisión,
con visibilidad, etc. Esto les haría crecer —casi constituía una
promoción en el mismo puesto— y además liberaría de muchas
tareas del día a día a los directivos, que tenían que ganar tiem-
po para hacer lo que se espera de un líder.

Se realizaron muchas reuniones, formaciones, workshops y


otras acciones para explicar qué papel y contribución se re-

237
Liderazgo peregrino

quería de los mandos intermedios. Se les dotó de todas las he-


rramientas, recursos y conocimiento necesario para poderlo
asumir —en temas como la gestión de conflictos, cómo realizar
una buena evaluación del desempeño, comunicación asertiva
y empática, etc.—

La siguiente tabla muestra la evolución del resultado de algu-


nas preguntas del análisis de clima que hacen referencia al
desarrollo profesional y la promoción en Synthon. Se pueden
apreciar los frutos de los esfuerzos realizados tanto por el co-
mité de gestión de talento —explicado anteriormente— como,
en general, por parte del equipo directivo, en este empeño por
delegar, desarrollar y hacer crecer a los colaboradores a todos
los niveles, algo que redunda en su beneficio y también en el
global de la organización.

DESARROLLO PROFESIONAL 2007 2008 2009

Synthon escoge a los mejores candidatos para un puesto, 4,7 6,6 7,4
tanto por sus valores como por sus conocimientos
técnicos

La empresa se preocupa por el desarrollo profesional de 4,0 7,0 7,5


sus colaboradores

Desde que entré en Synthon se han cubierto mis 5,2 7,3 7,8
expectativas profesionales

Mi jefe se preocupa por mi desarrollo profesional 4,2 6,5 7,3

Hay posibilidades de desarrollo y promoción profesional. 3,9 7,0 8,0


Las ofertas se publican en la intranet y puedo presentar
mi candidatura si me interesan

Lo que me dijeron en las entrevistas de selección se ha 5,1 6,4 8,0


cumplido

238
Capítulo III 6. El caso Synthon

Eliminar toda la burocracia posible

Además del esfuerzo para hacer crecer a los directivos y mandos


intermedios en su rol, también se realizaron brainstormings y
talleres destinados a detectar y eliminar controles burocráticos
innecesarios. Aunque creíamos tener un nivel de papeleo ópti-
mo, analizando la utilidad real de muchos controles y firmas,
nos dimos cuenta de que muchos eran prescindibles. Algunos
eran simples formalismos que se hacían por motivos históri-
cos, otros eran redundantes, otros eran para figurar, etc. Se
llegó a la conclusión de que muchos se podían descartar y, con
ello, podíamos erradicar tareas burocráticas que no aportaban
valor. Cada decisión se tenía que tomar allí donde fuera más
práctico. Por ejemplo, antes del cambio, los jefes de departa-
mento aprobaban los días libres de su equipo, aunque siempre
tenían que consultar a los coordinadores porque eran quienes
sabían el trabajo a realizar ese día en concreto y si la persona
podía ser sustituida o no. A raíz del análisis de este proceso,
se delegó la decisión en los coordinadores, que eran quienes
realmente podían tomarla, comunicándolo después al jefe de
departamento para que lo supiera.

Máxima medición

También se ha explicado que otro concepto importante para la


implementación es la medición, con el fin de realizar un segui-
miento constante y detallado de lo que ocurre. En Synthon se
realizó mediante lo que llamamos scorecard o cuadro de man-
do, expuesto anteriormente. Para desarrollar las mediciones,
montamos un taskforce formado por 6 personas de distintos
departamentos, con el objetivo de, en unos meses, definir los
indicadores del cuadro de mando —partiendo de los mapas es-
tratégicos y objetivos que ya tenía cada departamento— y ayu-

239
Liderazgo peregrino

dar a encontrar los indicadores que mejor medían el progreso


de cada objetivo estratégico. Se puso una especial atención en
tener un nivel de coordinación suficiente, para evitar repeticio-
nes de indicadores, criterios enfrentados y, además, conseguir
un sencillo cuadro de mando corporativo final, que resumiera
todo lo que había por debajo. El scorecard se implementó me-
diante una aplicación informática, existente en el mercado y
parametrizada específicamente para nuestro caso, que usamos
cada mes para hacer un seguimiento de los resultados, proyec-
tos estratégicos y demás.

Cómo mantener la llama viva

Llegamos a la O de C.A.M.B.I.O., es decir, a los obstáculos y


cómo mantener vivo el fuego del proyecto. La verdad es que
hemos sido suficientemente afortunados, hasta el momento de
la redacción de este libro, por no encontrar ningún problema
de gran magnitud en la nueva etapa, que se podría concretar
en grandes conflictos que pusieran en peligro el proyecto. Ob-
viamente, hemos cometido muchísimos pequeños errores —los
que comentamos cada mes en las reuniones de cierre dan fe
de ello. La lista es muy larga—, pero siempre hemos intentado
aceptarlos, pedir disculpas y corregirlos para que se apreciaran
claramente nuestras buenas intenciones. Honestamente, no nos
da miedo equivocarnos y preferimos hacer diez cosas y, equivo-
carnos en una o dos, que no hacer ninguna por miedo al error.

Problemas encontrados a nivel de personas

Los principales obstáculos han venido, como es habitual, de


la mano de las personas. No ha habido errores técnicos, de di-
seño de acciones o de conceptos, sino, a veces, un intento de

240
Capítulo III 6. El caso Synthon

que algunos grupos avanzaran demasiado rápido, cuando no


estaban suficientemente maduros. Ha habido casos de perso-
nas extremadamente negativas que han hecho fracasar todos
los intentos para recuperarlas, con el consecuente desánimo de
sus responsables, que han puesto empeño en ellos. Se trata de
un tipo de personas que reaccionan con desdén, siempre mal-
pensando y quejándose de todo lo que hace la empresa, a pesar
de los esfuerzos e ilusión que se imprimen. Lo lamentamos,
porque puede ser una persona desagradecida o a la que quizá
no hemos sabido atraer y motivar mejor, etc.

Sin embargo, en muchas ocasiones estos errores tienen una


base no tan posicionada en nuestros colaboradores, por las
equivocaciones que puedan cometer, sino en los directivos de
la organización, sobre todo por el afán de perfeccionismo.

Nos gustaría que todo fuese perfecto, que todos y cada uno de
los colaboradores nos entendieran, se motivaran al máximo y
disfrutaran. Y esto probablemente es imposible. En nuestros
planteamientos, preferimos tener ambición y ganas de que
todo salga perfecto, porque, según el dicho, apunta alto y lle-
garás más lejos, ¿no? No queremos conformarnos con nada,
aspiramos a lo más alto, a ser la mejor empresa del mundo, a
pesar de nuestro tamaño y limitaciones, y eso nos hace man-
tener nuestra ilusión y el hambre intactos, aunque haya obstá-
culos o problemas.

Marketing interno

Para mantener, e incluso avivar, la llama de la ilusión y pasión


respecto a la nueva etapa tratamos de hacer todo lo posible. Son
muchos pequeños detalles del día a día y, también, algunas ac-
ciones generales. Por ejemplo, la publicidad de los resultados.

241
Liderazgo peregrino

Obtuvimos algunos éxitos iniciales que, si bien quedaban lejos


de los que al final queríamos alcanzar, nos permitían publici-
tarlos para ir reforzando la confianza y la ilusión por nuestro
proyecto. En este sentido, los explicábamos cada vez que apa-
recían. Y no sólo dábamos inputs internos, que podrían pare-
cer una gran venta interna, sino que más tarde empezamos a
añadir inputs externos.

Como inputs internos, por un lado, tenemos todos los datos


que reflejan los indicadores que hemos ido comentando an-
teriormente. Son resultados objetivos que, en su mayoría, nos
muestran que vamos por el buen camino y, como tales, nos en-
cargamos que sean conocidos por todos para reforzar la con-
fianza de que podemos llevar adelante nuestro proyecto. Por
otro lado, hay datos menos concretos pero igual de tangibles.
Por ejemplo, los signos de la confianza que generamos en nues-
tra matriz holandesa. En este caso, el resultado consistió en la
transferencia de responsabilidades que se estaban llevando a
cabo en Holanda, lo que constituyó un caso de contradesloca-
lización, que por desgracia es muy extraño de ver, y supone el
crecimiento en actividad y tamaño de nuestra filial.

Creciente confianza de la matriz holandesa

Primero nos transfirieron la logística, a nivel internacional,


del producto farmacéutico —no de los principios activos—.
Concretamente, Synthon pasó a gestionar toda la cadena de
fabricación, para producir lo que la planta de Barcelona no
puede absorber —incluyendo subcontratistas que usamos en
distintos países —Alemania, Bulgaria, India, Omán, Malta,
etc—, y la distribución a todos los clientes, en más de 40 paí-
ses. A continuación, se transfirió toda la gestión de calidad
—control de calidad y liberación de materia prima y producto

242
Capítulo III 6. El caso Synthon

En un departamento de servicios analíticos (laboratorios) tuvimos un pro-


blema relativamente importante de mal ambiente. Probablemente trata-
mos de llegar a un nivel de exigencia, autonomía y responsabilidad para
el que los colaboradores todavía no estaban preparados, por lo que hubo
deficiencias de comunicación y confianza.
Lo positivo fue que se solucionó muy rápidamente. Mantuvimos muy
firmes las ideas y formas de actuar de la nueva etapa, se habló muy claro
con la gente y se tomaron todas las medidas necesarias, algunas para
disculparnos y rectificar lo que podíamos haber hecho mal desde la em-
presa, otras para exigir y, lamentablemente, terminar nuestra relación
con alguna persona que no encajaba — ni quería — con nuestros valores,
objetivos y forma de trabajar.
Fue una situación negativa que no querríamos repetir y que, sin embar-
go, evidenció errores de los que aprendimos, potenció una gran colabora-
ción entre los responsables del departamento y Capital Humano y, al final,
provocó cambios tras los que ese departamento salió reforzado. Segura-
mente, con crisis y errores se avanza más que sin ellos, aunque sean incó-
modos y tengan sus consecuencias. Del mismo modo, en los momentos
difíciles es cuando las personas se superan y crecen.

acabado— asociados a nuestra planta. También nos confiaron


lo que llamamos packaging development, que consiste en la
gestión del diseño de los materiales de envasado junto con los
clientes. Y se creó un equipo de registros en Synthon, para
complementar la actividad que hasta entonces se hacía exclu-
sivamente en Holanda.

Pero eso no es todo: más tarde se decidió hacer una impor-


tante inversión, que se materializó por la confianza y solidez
que se proporcionaba a la matriz y en contra de la localiza-
ción en un país de bajo coste. La inversión consistió en ampliar
la capacidad de nuestra fábrica mediante una nueva línea de

243
Liderazgo peregrino

producción de sólidos, con tecnología para fabricar pellets y


cápsulas, que hasta el momento no se tenía. Esa nueva unidad
de fabricación nos permitió ampliar notablemente el abanico
de productos del Grupo que podíamos producir, así como dar
un importante salto en volumen de rendimiento, con la consi-
guiente mejora general de costes que suponía, crucial para ga-
rantizar nuestra supervivencia y éxito futuro —los overheads
no crecen en la misma proporción, por lo que se genera una
importante reducción de costes unitarios de producción—. Por
otro lado, también se apostó por ampliar la actividad de I+D,
a través de la creación de un nuevo equipo y de inversiones en
tecnologías clave, de las que carecíamos en nuestro laboratorio
y planta piloto.

Al inicio de la nueva etapa Synthon obtuvo la certificación ISO14001 am-


biental —las ISO de calidad no son necesarias porque la normativa de ca-
lidad propia del sector farmacéutico va más allá de ellas—, la OHSAS16001
de prevención de riesgos y la SA8000 de aspectos sociales.
Se trata de una triple certificación que pocas empresas tenían en ese
momento en España y que, junto al historial de auditorías financieras sin
ningún ajuste, daban una imagen objetiva de un buen gobierno corpora-
tivo, al máximo nivel en todas sus facetas (financiero, medioambiental,
seguridad e higiene y aspectos sociales y de RRHH), medidas por las cer-
tificaciones más exigentes y de referencia a nivel internacional.

Todo ello demuestra la confianza que los resultados iniciales


de la nueva etapa generaron en nuestra matriz, que no lo ol-
videmos, es a la vez único accionista y cliente oficial, siendo
nuestra principal referencia entre los stakeholders externos.
No obstante, incluso más allá de esto, lo que se hizo y cómo se
hizo en Synthon agradó tanto en Holanda, que les ayudamos

244
Capítulo III 6. El caso Synthon

a reproducir algunos aspectos concretos para implementarlos


de una forma similar —siempre adaptado a sus característi-
cas y background—. En este sentido, se introdujeron distintas
políticas de RRHH y de motivación, el trabajo de cultura cor-
porativa y los valores, el modelo de nuestro departamento de
Compras, etc.

Un caso insólito como es que una matriz copie las prácticas de


una filial, dice mucho no sólo de que se hacen cosas bien en Syn-
thon, sino también de la humildad y pragmatismo de la matriz
holandesa. Tenemos que agradecer muchísimo su confianza,
respeto y apoyo. De hecho, en mi experiencia profesional pre-
via he conocido distintos headquarters que no permiten a las
filiales crear nada, ni desviarse un pelo de sus procedimientos y
políticas, en un pesado ejercicio centralista que aborta muchas
buenas ideas y desaprovecha mucho talento de las filiales.

Reconocimientos externos

Como adelantamos antes, trabajamos en obtener inputs exter-


nos que reforzaran de forma objetiva los resultados internos.
En este sentido, y aunque no los necesitáramos para nuestro
negocio o proyección comercial, empezamos a presentarnos y
obtener algunos reconocimientos o premios externos, con los
que intentamos dar una mayor visibilidad a nuestro proyecto,
calibrar mejor la magnitud de lo que estábamos consiguiendo e
incrementar así el orgullo y la satisfacción de nuestro colectivo.
En concreto, obtuvimos una Mención Especial de la edición
de 2009 de los premios de la revista Capital Humano —líder y
referencia en los temas de RRHH en España—, en la categoría
de Gestión Integral de los Recursos Humanos. También reci-
bimos un MC Award en la categoría Mejor Directivo implicado
en la gestión de RRHH —galardones que otorga anualmente

245
Liderazgo peregrino

la consultora MC Asociados, de Barcelona, y que son una refe-


rencia en este campo—; un premio al mejor evento empresarial
nacional —junto con la empresa de catering Food&Mambo,
que lo organizó—; fuimos finalistas en los premios Fundamed
El Global de 2008, de referencia en el sector farmacéutico, en
la categoría Producción y Fabricación en pequeñas y medianas
empresas; por citar los más destacados.

Creación de la marca Synthon

La obtención de estos premios, de hecho, forma parte de un


proyecto de comunicación externa. Debido a nuestra actividad,
que se podría clasificar como B2B —business to business—, es
decir, de empresa a empresa y sin proyección directa al mercado
y a los consumidores, Synthon no había tenido ningún tipo de
política de comunicación externa —publicidad o visibilidad fue-
ra de nuestras paredes—. No necesitamos grandes acciones pu-
blicitarias masivas, pero sí que, precisamos proyectar una deter-
minada imagen en nuestro sector, con el fin de darnos a conocer
mejor a nuestros clientes potenciales, proveedores, candidatos
para trabajar en nuestra organización, etc. Para ello diseñamos
un plan que incluía los mensajes clave, las principales formas de
hacerlos llegar y los medios prioritarios, es decir, los que mejor
se alinearan con nuestros públicos objetivo y que no supusieran
un coste alto, ya que nuestra actividad no nos permitía destinar
a esta actividad publicitaria demasiados recursos.

Los objetivos de este proyecto eran tanto externos como inter-


nos. La finalidad era construir una determinada imagen de la
marca Synthon, que reforzara desde el exterior la pasión y el
orgullo que se generaba desde dentro, con todo lo que estaba
ocurriendo en la nueva etapa.

246
Capítulo III 6. El caso Synthon

Algunos resultados de esta proyección externa fueron la apa-


rición en dos programas de televisión, que explican casos de
empresas distintas y exitosas en el campo de la excelencia de
gestión (en las páginas web de TV3 —programa Entrelinies-
y de Intereconomia TV—programa Empresas Excelentes— se
pueden encontrar links para ver estos videos).

El refuerzo de las personas nuevas

Las personas nuevas también nos ayudaron en el cambio de


paradigma. En Synthon hay un porcentaje relativamente gran-
de de colaboradores que sólo han trabajado en nuestra empre-
sa, entre jóvenes que se incorporan recién acabados los estu-
dios —el colectivo es joven: la media de edad es de entre 37 y
38 años— y personas mayores, procedentes de la empresa a la
que Synthon compró las instalaciones y que habían trabaja-
do exclusivamente en ella durante toda su carrera. En algu-
nas ocasiones, estos dos grupos no eran tan objetivos como las
personas que fichamos de fuera y, que habiendo estado en otras
organizaciones, ven y comparan.

Prácticamente sin excepción, la publicidad que hacen estas


personas nuevas es impagable, ya que se sorprenden de muchas
cosas que hacemos y tenemos en Synthon, y aportan una visión
muy imparcial y positiva a sus nuevos compañeros. De hecho,
algunos de los pocos que han dejado la empresa voluntaria-
mente han intentado volver o han reconocido que no habían
valorado suficientemente algunas de las cosas que tenían, algo
que también nos ayuda a que nuestro colectivo valore objeti-
vamente lo mucho que da la empresa, a pesar de que también
comete fallos y hace cosas mal, sin duda, intenta conseguir el
mayor nivel de perfección posible.

247
Liderazgo peregrino

Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

Podría citar muchos otros ejemplos de cómo tratamos de


mantener el proyecto y la llama viva. Para no extenderme en
exceso, expondré un último tema: la Responsabilidad Social
Corporativa (RSC). Desde muy al principio de la nueva etapa,
desarrollamos un proyecto de RSC, gestionado por el comité
de comunicación.

Lo hicimos —y lo explicamos así— con dos objetivos: el más


evidente, por convicción, porque creíamos que una empresa
es un agente social más, que no puede desentenderse de su en-
torno y debe ayudar a mejorar las cosas —a través del trato a
su colectivo y también más allá de éste—. Asimismo, porque
creíamos que tendría una repercusión positiva interna. Pen-
sábamos que a todos nos gusta trabajar en una empresa que
tiene conciencia, que ayuda, que hace cosas buenas más allá
del negocio, y genera una nobleza que refuerza el compromiso
y la comodidad de los colaboradores. Los resultados obtenidos
han confirmado nuestra idea, mucho más allá de lo que tenía-
mos previsto.

Empezamos con unos tímidos pasos, que se convirtieron en


un amplio abanico de acciones sociales diversas. Cabe aclarar
que mantuvimos muy firme nuestra idea en cuanto al tipo de
actuaciones que elegimos: queríamos que fueran muy tangi-
bles y visibles para nuestro colectivo y que fueran más de par-
ticipar que de financiar. Por ejemplo, evitar un gran donativo
a una gran ONG que no se sabe en qué se emplea —al fin y al
cabo no sería muy comprensible para nuestra matriz holande-
sa que nos dedicáramos a donar su dinero a las ONG—, sino
realizar pequeñas acciones que fueran cercanas y que tuvieran
un resultado muy evidente, si fuera posible con implicación

248
Capítulo III 6. El caso Synthon

directa de personas de Synthon. Entre otras colaboraciones, se


puso en marcha un amplio y novedoso convenio de colabora-
ción empresa-ONG con la Fundación Marianao de Sant Boi de
Llobregat, apadrinamos niños de la Fundación Vicente Ferrer,
colaboramos con la Fundación Cheshire Llars de la Amistat,
con la Fundación Juvanteny, durante dos años consecutivos
patrocinamos los actos asociados a la Marató de TV3, que se
llevaron a cabo cerca de nuestras instalaciones —un partido de
futbol y un concierto multitudinario—, etc.

En los últimos dos años, cada departamento de Synthon ha apadrinado a


un niño/a indio, a través de la Fundación Vicente Ferrer. Esto no sólo sig-
nifica una ayuda externa a través de la gran obra del fallecido Ferrer, sino
que, en cada departamento, provoca una dinámica muy interesante cuan-
do se reciben o mandan cartas, se hacen regalos al apadrinado, etc.
También nos hemos convertido en los Reyes de los niños y niñas mal-
tratados y en riesgo de exclusión social de la Fundación Juvanteny. Reci-
bimos sus cartas de Reyes cada Navidad, las colgamos en la empresa y
entre todos les compramos lo que piden, haciendo realidad uno de los
pocos sueños que estos niños tienen. El día de Navidad, a las 7 de la ma-
ñana, unos cuantos voluntarios de Synthon nos vestimos de Reyes y pajes
y vamos a despertarles y entregar los regalos. La cara y la ilusión de esos
niños no es explicable si no se vive.
Son sólo dos ejemplos del tipo de acción que llevamos a cabo en el
programa de RSC. Son cercanas, visibles, útiles hacia fuera y hacia dentro,
porque generan ilusión y sentido de nobleza y orgullo.

Sería muy largo de explicar todo lo que se ha desarrollado en el


campo de la RSC y ahora no es el momento. No obstante, es im-
portante insistir en los fantásticos resultados que nos ha apor-
tado este proyecto, no sólo por la satisfacción que comporta

249
Liderazgo peregrino

ayudar a otros, sino por las sensaciones que crea internamente,


en el mantenimiento de la llama viva.

En definitiva, en cada charla, presentación, comunicación,


evento y cualquier otra ocasión en la que podemos, tratamos
por todos los medios de mantener lo más vivas posible la ilu-
sión y las ganas. Todos los directivos intentamos dar ejemplo,
mostrando nuestra actitud y nuestra emoción respecto a lo que
estamos viviendo —y lo pone todavía más de relieve la aguda
crisis económica y el impacto que está teniendo el desempleo
en España—, como algo especial de lo que todos los implicados
podemos estar orgullosos y recordaremos durante el resto de
nuestra vida profesional, como una etapa emocionante, bonita
y exitosa, gracias a nuestros esfuerzos e implicación.

Última nota importante sobre Synthon

Lo he mencionado en varias ocasiones y no quiero dejar de


insistir: he usado el caso de Synthon por razones óbvias de
comodidad en el acceso a la información y conocimiento del
tema en primera persona, aunque no creo que sea perfecto ni
el mejor caso que se podría haber usado. Explica un cambio
cultural y de liderazgo en una organización, con unos resulta-
dos a corto plazo que dan esperanzas, nada más. No es óptimo,
se han cometido errores, se podrían haber hecho cosas mucho
mejor, sólo han transcurrido dos años desde su arranque, hay
mucho por hacer y lo hecho no nos garantiza un éxito sosteni-
ble de ninguna manera.

Espero que, por lo menos, sea un caso claro que aporte ideas
de cómo se pueden traducir algunas teorías a la práctica. No
pretende constituir una referencia, ni ejemplo de nada más

250
Capítulo III 6. El caso Synthon

allá de ser una pequeña luz que parece indicar que, cuando
se hacen las cosas bien, con ideas claras, pasión y buenas in-
tenciones, los resultados pueden ser buenos y a corto plazo,
aunque muchas otras variables del propio negocio y coyuntura
de cada organización tienen que ayudar también, no hay que
olvidarlo. En definitiva, hay que tomarlo sólo como lo que es:
un modesto intento de aplicar buenas ideas a la práctica, lo
cual es siempre recomendable.

251
Epílogo
La historia de Hit, un líder peregrino (II)

Hacía ya casi dos años que Hit había tenido la peor experien-
cia de su vida, en la fracasada asamblea para empezar una
guerra contra los Uaits. Visto en perspectiva, su papel en la
asamblea le parecía la menor de sus vergüenzas, comparada
con el fabuloso error que hubiese cometido empezando una ab-
surda guerra sin sentido contra los Uaits y analizando cómo
había actuado como jefe de los Blacs desde que heredó el cargo
de manos de su tirano padre, que tantos consejos le había dado
sobre cómo gobernar… ¡y a cual más equivocado! En parte,
se sentía víctima de esa educación que le proporcionó su pa-
dre, pero también se sentía muy culpable por no haberse dado
cuenta y rectificado antes, por no haberse autoliderado ade-
cuadamente durante tanto tiempo.

Afortunadamente, hoy era uno de los días más felices de su


vida. Después de haber convivido con Mart y con los Uaits, y
haber descubierto lo que significaban las frases de Cove, había
vuelto a su pueblo y había dado un giro de 180o a su forma de
gobernar. En primer lugar, diseñó un intensísimo programa
de formación personal para mejorar su perfil como líder, que
incluía varias charlas y visitas más a Cove y Mart pero, sobre
todo, tenía el objetivo de cambiar sus paradigmas sobre las
personas y la responsabilidad que implica el liderazgo. Dejó
de ser un jefe y empezó a ser útil. Se convirtió en un auténtico
L.I.D.E.R., y formó un grupo de apóstoles a su alrededor, for-
mándolos a ellos también hasta que estuvieron tan convenci-
dos como él de lo que se tenía que hacer y cómo.

253
Liderazgo peregrino

En paralelo, a través de muchas conversaciones personales con


numerosos Blacs, en las que básicamente escuchó y trató de po-
nerse en el lugar de cada uno de los miembros de su colectivo,
elaboró un proyecto, cuyo propósito era conseguir un pueblo
radicalmente distinto —y mejor— en pocos años, solucionando
por el camino la mayoría de los problemas reales a los que se
enfrentaban sus ciudadanos. Planificó una ambiciosa imple-
mentación de medidas coordinadas que afectaron a casi todos
los ámbitos: la organización de su equipo, las normas del pue-
blo, su rol como jefe, etc. Y no se cansó de explicar, en público y
en privado, persona a persona, el proyecto y el vibrante futuro
que les esperaba si, entre todos, conseguían llevarlo a cabo. Pi-
dió disculpas por muchas de las cosas que hizo en el pasado y
también compartió con todos cómo pretendía liderarles en esta
nueva etapa. Tenía un verdadero P.L. A.N. y lo expuso a todos
para enrolarlos en él.

Encontró muchas dificultades en el camino: resistencia de sus


antiguos subjefes —algunos de ellos no se adaptaron a la nueva
situación y tuvieron que ser relevados, así que trataron de orga-
nizarse como grupo opositor y muy crítico con Hit—, personas
escépticas y pesimistas, problemas inesperados, acciones bien di-
señadas y con muy buenas intenciones que, sin embargo, se des-
viaban de su propósito original y comprometían la coherencia
global del proyecto, etc. Felizmente, su tenacidad y entusiasmo
no hizo peligrar en ningún momento el proyecto, que además en-
seguida contó con un amplio y creciente apoyo popular. La gente
percibió la sinceridad y las buenas intenciones de Hit y, al haber
sido consultados y ser partícipes de la definición del proyecto de
futuro que querían, se sentían involucrados y comprometidos
con él. Una gran parte del colectivo era consciente de que estaban
viviendo un auténtico C.A.M.B.I.O. que no tenía vuelta atrás y
que les llevaba a un futuro indiscutiblemente mejor.

254
Epílogo

Y, como estaba previsto desde el principio, su plan desembo-


có, al final, en la convocatoria de una asamblea para elegir a
un nuevo jefe, elección a la que se presentaron dos candidatos:
uno de sus antiguos subjefes, apoyado por toda la estructura
de poder antigua, y Hit, que arrasó con una mayoría aplas-
tante. Muchos de los Blacs no creyeron inicialmente que Hit
realmente fuera a convocar una elección que, de hecho, signifi-
caba poner su cargo a disposición del colectivo y poder perder-
lo. Cuando lo hizo, fue la prueba definitiva de su sinceridad y
compromiso con el plan.

Los hechos y los resultados en el poco tiempo que había transcu-


rrido desde que arrancó la nueva etapa eran abrumadoramen-
te positivos, y nadie, con la mínima objetividad, podía negar
que el pueblo había mejorado, se notaba en el ambiente, había
energía, alegría, la economía funcionaba mejor, sus productos
se vendían más en los mercados, los principales problemas para
la gente se habían solucionado o mejorado, y casi todo gracias
directamente a decisiones tomadas y acciones implementadas
por el equipo de Hit. Entre los Blacs casi no había dudas: que-
rían que el proyecto continuara mejorando su pueblo y querían
que Hit siguiera liderándolo porque se lo había ganado.

La sensación de contar, no con un poder jerárquico, heredado e


impuesto, sino con una autoridad ganada a pulso y refrendada
entusiásticamente por sus ciudadanos y compañeros de viaje,
hizo de aquel día uno de los más felices en la vida de Hit. Tras
los festejos por la victoria, que servía como símbolo inequívoco
de que las reformas de los últimos tiempos continuarían y se
intensificarían por voluntad popular, Hit disfrutó de ella en
privado, recordando con nostalgia los días de largo e inquieto
peregrinaje para visitar a Cove, sus extrañas frases y su estan-
cia con los Uaits.

255
Liderazgo peregrino

Sin duda, la aventura que arrancó en esos días turbulentos


había sido la más apasionante y excitante de su vida: la aven-
tura del liderazgo, el liderazgo de un peregrino que ya no sería
más un jefe. Y los premios conseguidos no eran más títulos,
ni dinero, ni poder, sino sonrisas y ojos brillantes de ilusión
de sus ciudadanos —que ya no súbditos—, y algunos de ellos
parándole en la calle para agradecerle que hubiera cambiado
sus vidas al cambiar su forma de gobernar.

Y estos reconocimientos eran incomparablemente más valio-


sos que todos los títulos, dinero o poder, porque le permitían
saber que había sido útil y había mejorado la vida de muchas
personas. Recordaba amargamente durante cuanto tiempo
había sido un cínico, quejándose siempre de todo, sin hacer
nada para mejorarlo, dándole la culpa a los demás, al siste-
ma, a Dios, etc. Ahora se sentía que había cambiado de bando:
formaba parte de la solución y no del problema.

Mantenía un estrecho contacto con Mart, a quien, desde que se


conocieron en persona, admiraba profundamente, y con Cove,
que acertó también con el pronóstico de que Mart disfrutaría
y aprendería estando con Hit. A menudo se reunían los tres
para charlar y discutir nuevas formas de mejorar sus pueblos.
Porque lo mejor de la aventura en la que se encontraba metido
era que no tenía fin, podía durar siempre, porque nunca se
conseguía la perfección que buscaba.

No obstante, tenía muy claro que un día dejaría que otros go-
bernasen el pueblo y seguro que lo harían mejor que él. Tal
vez entonces, bromeaban a veces —aunque como toda broma
tenía un trasfondo de seriedad—, los tres se juntarían para
formar un equipo que viajara de pueblo en pueblo para prestar

256
Epílogo

su experiencia y su ayuda a otros jefes que quisieran poner en


práctica los cambios que ellos habían realizado con los Uaits
y los Blacs.

Y lo harían como peregrinos: sin la arrogancia de quien se cree


saber más que otros, sino con el entusiasmo y la honestidad
de quienes creen apasionadamente en una forma de mejorar
el mundo que empieza por cada uno y su pequeño entorno, y
quieren compartirla para aportar ideas útiles. A la vez, quie-
ren aprender de los demás, formando una comunidad cada
vez más grande de líderes auténticos, quizá pequeños en no-
toriedad y repercusión mediática, pero, sin duda, grandes en
su talla moral y profesional: líderes de ellos mismos, líderes
de familias, líderes de comunidades y organizaciones de todo
tipo, que trabajando conjuntamente con proactividad y asu-
miendo responsabilidades individuales, actuando en vez de
teorizando y quejándose de todo, formarían una imparable
ola de pequeñas acciones que servirían para mejorarlo todo.

Una imparable comunidad de líderes peregrinos que, con pa-


sos sencillos y cada uno en su pequeño ámbito de influencia
y responsabilidad, provocarían un cambio milagroso en el
mundo entero.

Y, colorín colorado, este cuento se ha acabado.

257
Anexo
Synthon, el laboratorio de liderazgo

Synthon Hispania (www.synthon.es) es un laboratorio farma-


céutico, aunque también lo es de liderazgo. Me explico. Se tra-
ta de una empresa que tengo el privilegio de dirigir y que he
usado en este libro como ejemplo práctico para mostrar cómo
se pueden implementar las ideas expuestas. Es sólo un caso
entre los muchos que se pueden encontrar, que no pretende ser
perfecto. No obstante, todos los que estamos involucrados y
lo lideramos nos sentimos orgullosos de él. Seguro que hemos
cometido muchos errores pero hemos trabajado muy duro y
puesto una ilimitada cantidad de esfuerzos y buenas intencio-
nes para transformar una empresa en lo que nos gustaría que
fuese un modelo de buen liderazgo. Las razones de tomarlo
como ejemplo son muy simples: nos hemos basado en las ideas
y modelos que presento en este libro. Asimismo, conozco per-
fectamente el caso y tengo muy fácil acceso a ejemplos, ma-
teriales, imágenes y todo lo que puede ayudar a comprender
mejor qué se hizo y cómo.

Agradecimientos

En este anexo presentaré brevemente la empresa, no para ha-


cer publicidad, sino para aportar los datos necesarios que per-
mitan entender el contexto de las acciones que se han ido ex-
poniendo, el cómo y por qué se hizo cada cosa de la forma en la
que se hizo. Sin embargo, antes de empezar, quiero aprovechar
para agradecer, de la forma más sincera y profunda posible, por
un lado a Jacques Lemmens, Edwin de Rooij, Jack Nijssen y
Huub Sanders —miembros del Executive Board de Synthon, el

259
Liderazgo peregrino

primero de ellos su fundador, dueño y actual CEO— por la con-


fianza, libertad y apoyo que nos han brindado en todo lo que
hemos intentado hacer en los últimos años en Barcelona: Por
otro lado, a todo el equipo de directivos —directores de área y
jefes de departamento— de Synthon Hispania —filial española
de Synthon—, por su increíble talento, motivación y esfuerzo
para tratar de hacer realidad todos los sueños que imaginamos
hace pocos años. Liderar este equipo es un auténtico honor y
privilegio. Ellos han hecho posible lo que se explicará sobre
la empresa, modesta desde el punto de vista de su tamaño y
notoriedad pública, pero, indudablemente, la mejor del mundo
desde nuestro particular punto de vista. Son, por orden alfabé-
tico, Vicenç Adell, Maite Aguado, Bea Alvira, Susana Antúnez,
Diego Aparicio, Dani Bergareche, Ana Casals, Mari Córdoba,
Xavier Claramunt, Susana Espada, Xavier Farrés, Jordi Foix,
Tània Fuster, Miquel Lara, Nico Lavarino, Dani Milà, Fran-
cesc Muñoz, Pep Oliver, Mònica Salvador, Marcel.lí Subirana,
Isabel Vallès i Albert Vallverdú. Aunque, desde luego, sin todas
y cada una de las personas que forman parte y colaboran en
Synthon Hispania, que por limitaciones obvias de espacio no
puedo citar, nada hubiese sido posible. Ellos son los verdaderos
protagonistas del cambio realizado en la empresa durante los
últimos años.

El Grupo Synthon

Synthon es un grupo multinacional nacido en Holanda en


1991. Se trata de una pequeña multinacional, si la comparamos
con otras del sector farmacéutico: tiene presencia en Holanda,
España, República Checa, Estados Unidos, Argentina, Chile y
Australia, aunque sigue creciendo y, en pocos años, tendrá fi-
liales en bastantes otros países, en los que ya están arrancando

260
Anexo

planes de expansión a través de la creación de delegaciones o


de la compra de otras empresas. En total, su nivel de factura-
ción consolidado supera los 200 millones de euros, su beneficio
neto se sitúa entre el 20 y el 25% de las ventas y cuenta con
unos 1.200 empleados.

Su modelo de negocio es el siguiente. Desde su creación, por


vocación, Synthon se dedica a la investigación y desarrollo de
productos farmacéuticos. Empezó desarrollando genéricos,
externalizando prácticamente todas las fases, excepto las ini-
ciales, y rápidamente fue integrándose verticalmente hasta
ser capaz de asumir internamente todas las fases del desarro-
llo: desde el principio activo hasta el desarrollo farmacéutico,
con todo el soporte analítico correspondiente, el escalado o
industrialización, registro, propiedad intelectual (patentes) y
fabricación comercial. Sin embargo, Synthon no comercializa
directamente en el mercado los productos que desarrolla, los
licencia a otras compañías farmacéuticas que, a través de sus
redes comerciales, los venden. Esto hace de Synthon una em-
presa muy poco conocida por parte de los consumidores, por-
que aunque se venden sus productos en más de 40 países del
mundo y, algunos de ellos con una cuota de mercado altísima
en Europa (por poner un ejemplo, más del 50% de la Bicalu-
tamida —producto para el cáncer de próstata- genérica que se
vende en Europa proviene de Synthon), el paciente adquiere
estos medicamentos con la caja y el nombre de otro laborato-
rio, que tiene la licencia de Synthon, y ésta empresa es la que
acaba reconociendo el consumidor. No obstante, este modelo
de negocio permitió a Synthon, desde sus inicios, centrar sus
esfuerzos en la I+D y diferenciarse rápidamente del resto de
fabricantes de genéricos, desarrollando productos complejos
que otros no pueden, e incluso productos híbridos en los que se
mejoran las características del original y se llegan a patentar.

261
Liderazgo peregrino

El sector farmacéutico

Nuestro sector tiene unas peculiaridades que lo hacen especial


y atractivo —supongo que como todos, una vez se conocen en
profundidad—. En primer lugar, no se venden zapatos o cara-
melos —con todos los respetos hacia estos dos productos—,
ni servicios o productos financieros imposibles de explicar y
de dudosa utilidad pública. Se desarrollan, fabrican y venden
fármacos que prolongan, mejoran y salvan vidas. Se trabaja
para las personas y su salud, un punto de partida ciertamente
interesante desde un punto de vista de contribución. Además,
es uno de los sectores más relevantes de la economía mundial
por su volumen de facturación, empleo creado y, por encima de
todo, por su contribución a la I+D, porque está entre los 3 sec-
tores más innovadores del mundo y que más inversión aportan
a este campo. Y, por si todo esto fuera poco, es un sector estable
—por lo menos durante las últimas décadas—, poco sujeto a
las crisis —si algo no se deja de comprar aunque haya crisis
es un medicamento que se necesita— y, por tanto, que genera
empleo de calidad —a largo plazo, muy intensivo en formación
y beneficios sociales, etc.—

A pesar de todo ello, es un sector muy poco conocido y por lo


poco que se le conoce es más bien por las críticas: polémicas
como la supuesta invención de enfermedades, los aparente-
mente enormes beneficios o la negativa a entregar las patentes
o productos gratuitos —por ejemplo, contra el sida en África o
para salvar vidas en países necesitados—. En todos los sectores
y en todos los campos de la actividad humana habrá, sin duda,
gente buena y mala. Hasta en un sector como el de las ONG
han aparecido algunos casos flagrantes de abusos, maltratos
y estafas. El sector farmacéutico también debe tener su gente
indeseable, indudablemente. Pero me parece muy injusto gene-

262
Anexo

ralizar y tratar a todo el sector de canalla, como hacen algunos


periodistas e incluso escritores (John Le Carré sin ir más lejos,
que en su libro El jardinero fiel, después convertido en pelí-
cula, afirma que es el sector más nefasto, peor, incluso, que el
de armamento o cualquier otro imaginable). Esto responde a
una cierta incompetencia del propio sector en la forma en que
ha gestionado su imagen y también al morbo o a lo que vende
la noticia sensacionalista y negativa. De hecho, algunas de las
polémicas que se mencionaban antes son claramente demagó-
gicas, ¿o acaso alguien se manifiesta en contra del gremio de
panaderos o de de la compañía del agua porque en África no
tengan pan y agua potable?

En cualquier caso, los productos farmacéuticos se tienen que


desarrollar y lo hacen los laboratorios farmacéuticos —son los
expertos— y, por otra parte, ni el sector público ni otros, sa-
ben ni pueden). Hacerlo cuesta mucho dinero y tiempo, y este
esfuerzo se lleva a cabo, como es obvio y normal en cualquier
negocio, si hay una expectativa de recuperación de la inversión
mediante la venta del producto. Para garantizar esta expectati-
va existen las patentes, que otorgan al inventor la exclusividad
de venta del producto durante 20 años.

Patentes

Un pequeño inciso para explicar algunos aspectos sobre las pa-


tentes. Es uno de los puntos calientes que se suelen criticar del
sector. Conviene saber algunas cosas básicas al respecto. En
primer lugar, que es un dispositivo de protección que existe en
muchos otros productos y sectores, en forma idéntica o similar
y, de hecho, en algunos casos mucho más extensas —por ejem-
plo, los derechos de autor de un libro o de una obra artística

263
Liderazgo peregrino

duran hasta 70 años después de la muerte del autor—. Se trata


de un mecanismo que tiene una indudable vertiente social: el
inventor aporta los datos de su invención a la sociedad, para
que ésta pueda gozar del avance y, a cambio, recibe un período
de exclusividad. Es bastante lógico, puesto que permite al in-
ventor recuperar la inversión hecha y constituye un incentivo
para seguir inventando y progresando. El invento sólo será pa-
tentable si realmente, según los expertos independientes que lo
valoran, aporta una innovación real sobre lo ya existente

Por tanto, se trata de una forma eficaz de fomentar la inven-


ción y darle ciertas garantías y, si no existiera, se perderían
los incentivos a inventar. Nadie estaría dispuesto a hacer el
esfuerzo para que todos le copiaran el mismo día en que lan-
zara su novedad al mercado. Otro tema es debatir si es lícito
o no —y obviamente no lo es— que los grandes laboratorios
farmacéuticos, en la actualidad y debido a las dificultades que
encuentran para obtener productos novedosos de sus esfuerzos
en I+D, se dediquen en algunos casos a alargar artificialmente
las patentes, a base de recursos legales para retrasar la entrada
de los genéricos al mercado.

Porque, al acabar los 20 años de patente, cualquier laboratorio


puede fabricar y vender ese producto, apareciendo los llama-
dos productos genéricos, que básicamente son una copia del
producto innovador. No obstante, cabe añadir que igualmente
requieren de un desarrollo y una aprobación por parte de las
autoridades sanitarias, previa revisión de los datos aportados
en el registro, con el fin de poder ser comercializados. La ma-
yoría de genéricos son simples copias del producto original,
con idéntica eficacia y seguridad, ya que son bioequivalentes,
a pesar de lo que algunos laboratorios innovadores tratan de
hacer creer a veces a médicos y pacientes, insinuando que los

264
Anexo

productos originales de un laboratorio reconocido son mejores


que los genéricos —que se comercializan sin marca, sólo con el
nombre del principio activo del medicamento y el laboratorio
comercializador—.

Desarrollo de Synthon

Volviendo a Synthon, la empresa empezó desarrollando ge-


néricos puros —simples copias—, con una estrategia de no
invertir recursos en la comercialización y concentrarlos en la
I+D. Pronto pudo iniciar la copia de productos muy complejos,
que otras compañías de genéricos no podían imitar, e incluso
mejorar el producto original mediante innovaciones que, por
ejemplo, facilitaran su consumo, reducieran sus efectos secun-
darios o introdujeran mejoras que pudieran llegar a ser paten-
tables. Incluso, en algunos casos, ha podido lanzar el producto
al mercado antes de que venza la patente del original, dada la
magnitud de la mejora o diferencia entre ambos productos.

Tras unos años de intenso crecimiento, a principios de la dé-


cada de 1990, Synthon empezó una expansión internacional,
siguiendo un modelo bastante atípico: no creando filiales idén-
ticas en distintos países —esta estrategia se suele usar para
tener redes comerciales en los diferentes mercados, cosa que
Synthon no necesitaba— sino adquiriendo empresas que apor-
taran diferentes capacidades de integración vertical al negocio.
Por ejemplo, una planta de fabricación de principios activos en
Argentina, un centro de I+D y producción de principios activos
en República Checa, etc. Y en 1998 decidió comprar una plan-
ta de fabricación farmacéutica cerca de Barcelona. Así nació
Synthon Hispania.

265
Liderazgo peregrino

Synthon Hispania

Actualmente Synthon Hispania es la primera filial del Grupo


en tamaño e importancia, situada detrás de la sede central de
Holanda. En ella trabajan casi 250 personas y se desarrollan
dos actividades básicas: proyectos de I+D en su fase de desa-
rrollo farmacéutico, es decir, no en la parte química de desa-
rrollo del principio activo, sino en la parte galénica, desde la
formulación en el laboratorio hasta el escalado o industrializa-
ción en la planta piloto, junto con todos los servicios analíticos
de soporte necesarios para estas fases —desarrollo y validación
de los métodos analíticos, estabilidades, etc.— y fabricación
comercial de formas farmacéuticas sólidas, en una planta con
una capacidad de unos 1500 millones anuales de comprimidos
y cápsulas, y el envasado final de aproximadamente la mitad
de este volumen.

Se trata de una planta de producción equipada con las úl-


timas tecnologías, mediana en el estándar europeo y apro-
bada no sólo por las autoridades sanitarias nacionales sino
también por la FDA norteamericana para varios productos
(el estándar de calidad de la FDA se considera uno de los más
exigentes del mundo y, por tanto, estar aprobado para fabri-
car para el mercado de EEUU es una garantía inequívoca de
calidad excelente).

La organización de Synthon Hispania —como en el resto del


libro, usaré la denominación Synthon en referencia a Synthon
Hispania, la filial española, a no ser que se haga una mención
explícita al Grupo Synthon— se vertebra a través del siguien-
te organigrama:

266
Anexo

Además de las áreas de I+D —Desarrollo Farmacéutico y Ser-


vicios Analíticos— y Producción, hay una importante actividad
logística en el área llamada Supply Chain, puesto que desde
Barcelona se gestionan y controlan subcontratistas de muchos
países diferentes (la fábrica de Synthon es la única del Grupo
que produce producto farmacéutico y se apoya en subcontra-
tistas para fabricar lo que no puede ser absorbido por ella) y
se tramita la logística y distribución, a nivel internacional, del
producto acabado de todo el Grupo Synthon.

Añadido a lo anterior, se hallan el área de Servicios Corpora-


tivos —con las actividades financiera, informática y de capital
humano— y de Garantía de Calidad. Esta última es una área
de soporte típica de los laboratorios farmacéuticos, que define
y garantiza el cumplimiento de los estándares de calidad en la
compañía, de acuerdo con las normativas nacionales e interna-
cionales llamadas GMPs —Good Manufacturing Practices— o,

267
Liderazgo peregrino

más genéricamente, GxPs —Good Practices— no sólo de pro-


ducción, sino de laboratorios, I+D y cualquier otra actividad
desarrollada que afecte a la calidad del medicamento.

Hay que señalar que el organigrama anterior es el oficial o más


formal. Internamente nos gusta más usar otro gráfico, que de-
muestra mejor las características de nuestra organización:

Probablemente, al no estar acostumbrados a leer organigra-


mas que no tengan el formato clásico, no es tan claro como el
anterior. Se trata de una forma distinta de dibujar o reflejar
gráficamente la organización con unas cuantas ideas impor-
tantes subyacentes: no nos importa tanto la jerarquía —quién
está arriba o abajo— sino la colaboración entre tareas igual-
mente importantes, aunque distintas. Todos trabajamos en

268
Anexo

red, dependiendo unos de otros. Los jefes no están más arriba,


sino más bien en el centro, en medio de la actividad. Los dife-
rentes colores reflejan qué departamentos, en áreas distintas,
colaboran estrechamente en una misma actividad o proceso
—operaciones, I+D, etc.— Y, además, el dibujo usa la lógica de
representación gráfica de una molécula, muy acorde con nues-
tro negocio. Estos son los motivos por los que nos gusta usar
este organigrama, más que el clásico.

Actividad comercial

Es importante notar que no hay actividad comercial en Syn-


thon. Sin duda, esta es una característica importante y dife-
rencial respecto a muchas otras empresas. Nuestro objetivo
es, como veremos, dar una serie de servicios y hacerlo lo me-
jor posible —en cuanto a resultado, costes, servicio prestado,
etc.—. No tenemos la presión de la venta, aunque sí el condi-
cionamiento de un cliente que es el único y, además, el dueño
o único accionista de la empresa y, por tanto, está en disposi-
ción de exigir bastante. En definitiva, la actividad comercial
de Synthon es reducida, al tratar sólo con otros laboratorios
—es un negocio B2B— y se lleva a cabo de forma centralizada
desde Holanda.

De todas formas, y teniendo en cuenta que esto cambia bastan-


te el enfoque de algunas actividades y prioridades en la orga-
nización, no significa que la mayoría de las cosas que se expli-
carán y que se han hecho en Synthon no sean extrapolables a
otras empresas. El fondo será muy parecido, aunque la forma
deba adaptarse a cada compañía, su entorno y momento, como
de todas maneras habría que hacer para que un proyecto de
cambio tuviera sentido.

269
Liderazgo peregrino

Todo lo que se hace en Synthon, tanto en producción como en


I+D, se factura a nuestro Grupo en Holanda, que oficialmente
es nuestro único cliente. Esto no quita que, como se explicaba
antes, los productos fabricados en Synthon se distribuyan di-
rectamente desde España a nuestros clientes, es decir, los labo-
ratorios que comercializan los productos en más de 40 países.

No obstante, la facturación o el volumen de negocio de Syn-


thon es poco representativo de la actividad que se realiza en la
empresa: lo que desarrollamos y fabricamos se vende a nuestro
Grupo a unos transfer prices, basados en el método cost-plus,
es decir, a un precio que es el coste real más un margen, para
que sean precios de mercado aceptables fiscalmente. Si los de-
sarrollos y productos que hacemos se vendieran a precios como
los que venden nuestros clientes finales al mercado, la factura-
ción de Synthon —alrededor de 75 millones de euros en los dos
últimos ejercicios— se multiplicaría por 2 ó 3 veces.

Las gráficas muestran la evolución de dos magnitudes básicas


en cualquier empresa, en este caso en Synthon: la factuación

270
Anexo

—primer gráfico— y el número de colaboradores en plantilla


—segunda gráfica—.

Historia en España

La corta historia de la empresa, como se ha comentado, arran-


ca en 1998 en Barcelona, cuando Synthon compra unas insta-
laciones a otro laboratorio ubicadas en Sant Boi de Llobregat,
al sur de Barcelona, muy cerca del Aeropuerto del Prat, del
puerto de Barcelona y de las principales conexiones logísticas
(rondas, autopistas, etc.). En esta operación, Synthon no sólo
se hace cargo de las instalaciones sino de un grupo de más de
60 personas que trabajaban en la actividad productiva de esa
otra empresa.

Como establecía el acuerdo de compraventa, hasta el año 2000


se siguieron fabricando productos para la empresa propietaria
anterior. Paralelamente, se diseñaban y empezaban a ejecutar
los planes de adecuación de las instalaciones para las futuras

271
Liderazgo peregrino

necesidades de Synthon. Esos primeros años constituyen una


primera etapa de Synthon, en la que se puede decir que no exis-
te actividad relevante desde el punto de vista de Synthon.

Desde 2001 a 2006 se desarrolla una segunda etapa de la his-


toria de Synthon. En ese período se llevaron a cabo las grandes
obras de remodelación de las instalaciones, construidas en la
década de 1970 y que se hallaban en un estado de manteni-
miento muy deficiente. Se construyó y se puso en marcha la
fábrica, envasado, los laboratorios, la actividad de I+D y, en
general, el resto de áreas de la empresa. El crecimiento a nivel
de personal fue muy grande en ese periodo, pasando de los 60
colaboradores iniciales a prácticamente 200.

Se podría describir esa etapa como eminentemente técnica. La


puesta en marcha de las actividades y la remodelación requirie-
ron un gran conocimiento técnico. Por otra parte, las priorida-
des estratégicas del negocio también fueron fundamentalmente
técnicas: adquirir la experiencia y la velocidad de crucero nece-
sarias en la fábrica, conseguir producir con el nivel de calidad
requerido —muy alto—, establecer las bases para las activida-
des de soporte y para los procesos de trabajo, etc.

Y a partir de 2007 empieza una nueva etapa, cuyas principa-


les características se han ido explicando en los capítulos de
este libro.

Un laboratorio de liderazgo

En cualquier caso, y volviendo al principio, Synthon Hispania


ha sido un magnífico laboratorio farmacéutico en su corta an-
dadura y, también, para nosotros un fantástico laboratorio de

272
Anexo

liderazgo, donde hemos tenido la gran suerte de poder experi-


mentar libremente, con todas las ideas y materiales, tratando
de desarrollar una fórmula del liderazgo óptimo. Hemos con-
seguido la fórmula de este liderazgo peregrino que se expo-
ne en el libro y que ha dado ya unos magníficos resultados.
Aunque lo mejor está por llegar, a la vista de las expectativas
que tenemos dipositadas en él cuando vemos cómo evoluciona
nuestra realidad día a día.

273
Bibliografía
Las fuentes conscientes o inconscientes

Los modelos propuestos y el resto de ideas sugeridas son pro-


pias. Sin embargo, no me hago ilusiones: todo ya está inven-
tado. Suscribo absolutamente lo que dice James March: La
mayoría de las afirmaciones de originalidad son una decla-
ración de ignorancia […]. Las personas que difunden ideas
deben reconocer las fuentes clave y animar a los escritores y
directivos a basarse en lo que ya existe y en integrarlo. Hacer
esto no es sólo intelectualmente honrado y educado. Conduce
a ideas mejores.

Lo que llamamos ideas propias son evoluciones de lo que uno


ha leído y procesado, filtrado y resumido, en base a innumera-
bles inputs: escritos — libros, artículos, etc. —, búsquedas por
internet, conversaciones, experiencias, problemas enfrentados,
errores, etc. Por tanto, ni son tan propias, ni es fácil de saber
de dónde provienen exactamente, por qué se han convertido en
opiniones a través de un complejo proceso de evolución, memo-
ria selectiva, mezcla y refrito. Y de ahí la dificultad de proponer
una bibliografía, porque la cantidad de libros, artículos y refe-
rencias que habré leído es, simplemente, imposible de listar. En
cualquier caso, a continuación propongo una relación de libros
y artículos que están entre mis preferidos en el ámbito del li-
derazgo y demás temas tratados y que, con toda probabilidad,
han sido fuentes (conscientes o no) de mis ideas.

275
Liderazgo peregrino

Libros

· ANNUNZIO, Susan Lucia: Contagious Success. Portfolio,


New York, 2004.
· BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave: Cuadro de
mando de RRHH. Gestión 2000, Barcelona, 2001.
· BELBIN, Meredith R.: Team Roles at Work. Elsevier Butterworth-
Heinemann, Oxford, 2005.
· BELBIN, Meredith R.: Management Teams: Why they Succeed or
Fail. Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 1981.
· BENNIS, Warren: The Future of Leadership. Jossey Bass,
Washington, 2001.
· BENNIS, Warren: On Becoming a Leader. Perseus Book,
New York, 2003.
· BERNE, Eric: Juegos en que participamos. RBA, Barcelona, 2007.
· BLANCHARD, Ken: El ejecutivo al minuto. Mondadori,
Barcelona, 2001.
· BOYETT, Joseph; BOYETT, Jimmie: Lo mejor de los gurús. Gestión
2000, Barcelona, 2003.
· CARDONA, Pablo: Las claves del talento. Empresa Activa,
Barcelona, 2002.
· CARNEGIE, Dale: Descúbrase como líder. Edhasa, Barcelona, 2002.
· COVEY, Stephen R.: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
Paidós, Barcelona, 2008.
· COVEY, Stephen R. y otros: Primero, lo primero. Paidós,
Barcelona, 2009.
· COVEY, Stephen R.: El liderazgo centrado en principios.
Paidós, Barcelona, 2008.
· COVEY, Stephen R.; MERRIL, Rebecca: El factor confianza.
Paidós, Barcelona, 2008.
· DE BONO, Edward: El pensamiento lateral. Paidós,
Barcelona, 2007.
· DRUCKER, Peter: Management. Pan E., Londres, 1980.

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Bibliografía

· FITZ-ENZ, Jac: Cómo medir la gestión de los Recursos Humanos.


Deusto, Barcelona, 1999.
· FITZ-ENZ, Jac: El ROI del Capital Humano. Deusto, Barcelona, 2003.
· FRANKL, Victor E.: El hombre en busca de sentido. Editorial Herder,
Barcelona, 2007.
· GARDNER, Howard: Inteligencias múltiples. Editorial Paidós,
Barcelona, 2007.
· GARDNER, Howard: Las cinco mentes de futuro. Paidós,
Barcelona, 2005.
· GOLEMAN, Daniel: La inteligencia emocional. Kairós,
Barceona, 2010.
· GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard; MCKEE, Annie: El líder
resonante. Plaza&Janés, Barcelona, 2002.
· GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard; MCKEE, Annie: El líder
resonante crea más. Debolsillo, Barcelona, 2003.
· HILL, Linda A.: Becoming a Manager. Mastery of a New Identity.
Harvard Business School Press, Boston, 1992.
· HUETE, Luis: Construye tu sueño. LID Editorial, Madrid, 2005.
· HUETE, Luis: Hacia un nuevo paradigma de gestión. McGraw Hill,
Madrid, 1995.
· HUNTER, James C.: La paradoja. Empresa Activa, Barcelona, 1999.
· KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z.: The Leadership Challenge.
Jossey-Bass, San Francisco, 2008.
· LUNDIN, Stephen C.; PAUL, Harry; Christensen, John: Fish! Empresa
Activa, Barcelona, 2004.
· MASLOW, Abraham: Motivación y personalidad. Díaz de Santos,
Madrid, 1991.
· MINTZBERG, Henry: La naturaleza del trabajo directivo. Ariel,
Barcelona, 1983.
· NORTHOUSE, Peter G.: Leadership: Theory and Practice. Sage
Publications, Thousand Oaks, 2009.
· O’DELL, Carla: Si tan sólo supiéramos lo que sabemos.
Griker&Asociados, Madrid, 2001.

277
Liderazgo peregrino

· OBAMA, Barack: La audacia de la esperanza. Península,


Barcelona, 2008.
· PAYERAS, Joan: Coaching y liderazgo. Editorial Diaz de Santos,
Madrid, 2008.
· PETERS, Tom: 210 ideas para ascender y sobresalir. Deusto,
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· PETERS, Thomas; WATERMAN, Robert: En busca de la excelencia.
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· REDDIN, Bill: El estilo de gestión. Deusto, Barcelona, 1997.
· REDWOOD, Stephen; GOLDWASSER, Charles; STREET, Simon:
Action Management. Gestión 2000, Barcelona, 2001.
· SEGARRA MONTANER, Oriol: Servicios corporativos eficaces.
Gestión 2000, Barcelona, 2006.
· SEGARRA MONTANER, Oriol: Los 15 círculos del autoliderazgo.
Gestión 2000, Barcelona, 2007.
· SCHAFFER, Robert H.: The breakthrough strategy. Ballinger,
Harper Collins Business, New York, 1988.
· TATE, Rick; STROUP, Josh: El profesional del servicio al cliente.
Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid, 2006.
· THOMAS, Mark: Máster de Recursos Humanos. Deusto,
Barcelona, 2003.
· VALLS, Antonio: Las 12 habilidades directivas clave. Gestión 2000,
Barcelona, 2003.
· VVAA: HBR on Motivating People. Harvard Business Review, HBS
Press, Boston, EEUU, 2003.
· VVAA: Lo que se aprende en los mejores MBA. Gestión 2000,
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· VVAA: Paradigmas del liderazgo. Mc Graw Hill, Madrid, 2002.
· VVAA: Cuadro de mando integral. Gestión 2000, Barcelona, 2003.
· VEGA DE LA FALLA, Jesús: La empresa sensual. Empresa Activa,
Barcelona, 2008.

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Bibliografía

Artículos

Actualidad Económica
· Conócenos antes de mandar (P. Drake, marzo 2005)
· La fórmula del empleado feliz (B. Eguren, junio 2005)
· Toma el control en 100 días (P. Drake, C. Sekulits y S. Riva,
abril 2006)

Alta Dirección
· ¿Cuál es su modelo de gestión? (J. Birkinshaw y J. Goddard,
julio-agosto 2009)
· El desafío de profesionalizar una empresa familiar (J. Davis,
mayo-junio 2009)
· El líder oculto (R. Charan, mayo-junio 2007)
· El verdadero liderazgo (N. Swhartzkopf, octubre 2007)

Capital Humano
· El punto de vista de la Dirección General sobre la función de
Recursos Humanos (mayo 2005)
· Información básica necesaria para el desarrollo de las funciones
de RRHH (junio 2005)
· Cómo desarrollar las competencias de liderazgo (P. Cardona
y P. García-Lombardia, julio 2005)
· Una agenda de RRHH para el futuro (A. Delgado, mayo 2005)
· La creación de un entorno de alto rendimiento (J. van Zoggel,
septiembre 2004)
· Unilever España HPC (M. Sáenz Blanco, junio 2005)
· La compensación como herramienta de comunicación (C. Renaud,
julio 2005)
· Prepárate para el 2005 (W. Wallace, febrero 2005)
· La conciliación según IBM o cómo ser flexible sin romperse (IBM
España, abril 2005)
· Crear el mejor ambiente de trabajo: el camino para mejorar el

279
Liderazgo peregrino

rendimiento (P. Plaza, noviembre 2004)


· Estudios de opinion: los siete pecados capitales (E. Patier,
enero 2005)
· La importancia de detectar la tempretaura del aire. Análisis de
clima (N. Calvo, septiembre 2004)
· Ser empresa familiarmente responsable (N. Chinchilla,
diciembre 2004)
· El mentoring como herramienta de motivación y retención del
talento (M. Soler, enero 2005)
· Capitalizar los intangibles (Norm Smallwood, J. Pin, junio 2005)
· Las tres perspectivas necesarias para la dirección de personas
(J. Pin, mayo 2005)
· ¿Se puede medir la alineación estratégica de una organización?
(A. Lasa, febrero 2005)
· Liderazgo de libertades: libertazgo (S. González, A. Rubí,
marzo 2005)
· Alejandro Magno y la dirección de personas (A. Ortega,
febrero 2005)
· Equipos de mejora: factores de éxito (J. Pérez, septiembre 2005)
· Tendencias salariales del mercado laboral (M. Portillo,
septiembre 2005)
· La empresa como comunidad de personas (J. Cardona,
octubre 2005)
· Sin miedo: el modelo de las siete C’s (I. Alvarez de Mon,
octubre 2005)
· La “experiencia de trabajo”, una prioridad estratégica
(E. Arce, marzo 2007)
· A cada persona, su puesto ideal (J.M. Soto, abril 2006)

Cinco Días
· Aprender a gestionar la agenda profesional (G. Barriviera,
octubre 2006)
· El coste de quedarse en la misma empresa (T. Juanes, julio 2006)

280
Bibliografía

e-Deusto
· Competencias esenciales del lider actual (J. L. Lizcano, 2005)
· Plan de incentivos: claves para su diseño y comunicación (L.
Quintana y M. Morán, 2004)
· Equilibrio entre vida personal y familiar: la asignatura pendiente
(Asoc. Esp. Directivos, 2004)

Executive excellence
· Se prohíbe desmotivar (J.M. Casado, octubre 2008)

Expansión
· Otra forma de retribución (B. Fernández, F. Oleo y M. Lezaun,
julio 2002)
· Ejecutivos: no hay quien les entienda (P. Rebollo, mayo 2001)
· La batalla por retener a los mejores (M. Mateos, octubre 2006)

Gestión de negocios
· Cómo maximizar el rendimiento de la gente (D. Kieffer,
julio 2004)
· Con el objetivo en el para qué (P. Cardona y C. Rey, marzo 2005)
· Las prioridades de una agente de cambio (N. M. Tichy, R. Rothem-
berg, marzo 2004)
· El anti manager (R. Semler, A.J. Vogl, noviembre 2004)
· Claridad estratégica (D. Ulrich, W. Finnie, enero 2004)
· Apuntes del gran visionario (P. Drucker, julio 2004)
· Cuestión de hábitos (S. Covey, mayo 2005)

Harvard Deusto Business Review


· Aprovechar las capacidades (D. Ulrich y N. Smallwood,
septiembre 2004)
· Ventajas de los sistemas de indicadores integrados
(M. Martínez, 2005)
· Presente y futuro del CMI (R. Kaplan, entrevista, 2003)

281
Liderazgo peregrino

· La gestión estratégica en la creación de valor para las empresas


(O. Aguilar, 2003)
· Las siete edades del lider (W. Bennis, 2005)
· Las siete sorpresas de los nuevos consejeros delegados (M. Porter,
J. Lorsch y N. Nohria, 2005)
· Aproveche su tiempo: valioso y limitado (M. Mankins, 2004)
· Las cinco mentes de un directivo (J. Gosling y H. Mintzberg, 2004)
· Qué hace falta para ser un directivo eficaz (P. Drucker, 2004)
· La ventaja competitiva sostenible: dirigir personas a través de los
cambios (G. Stein, 2004)
· Siete principios para el éxito de las iniciativas estratégicas
(X. Gilbert, mayo 2009)
·Dirección y directivos para el siglo XXI (J. Ricart, J. Llopis
y D. Pastoriza, enero 2008)
· Mejorar la estrategia a través del diseño de la organización
(C. Joyce y L. Bryan, diciembre 2007)

IESE, Revista de Antiguos Alumnos


· Retribución transparente y su impacto en las motivaciones
(S. Gómez, enero 2005)
· Cuando los departamentos no se llevan bien (J. M. Rodríguez,
abril 2005)
· Los ocho valores de un buen lider (J. C. Vázquez Dodero,
octubre 2004)
· Tareas, retos y responsabilidades del alto directivo (J. Canals,
abril 2005)
· No hay liderazgo si no te arremangas (A. Sáenz, entrevista,
octubre 2004)
· El diferencial del éxito (M. Ariño y P. Maella, marzo 2004)
· Cuéntame y convénceme (B. O’C. Leggett, abril 2005)
· Pero, ¿qué es el management? (J.M. Rosanas, octubre-diciembre
2008)

282
Bibliografía

· Algunas claves de la dirección de personas (S. Gómez, octubre-


diciembre 2008)
· Dirigir o gestionar, ésa es la cuestión (M. Velilla, octubre-diciembre
2008)

La Vanguardia, suplemento Dinero - Gestión


· ¿Motivado yo?, ¡no me haga reir! (J. Goula, 2004)
· Guardiola, el rey de la seducción (J.B. Martínez, julio 2009)
· Los mejores se me van, ¿cómo los retengo? (J. Goula, mayo 2009)
· La rotación laboral pasa factura (N. Peláez, diciembre 2007)
· Entrevista a Alex Pattakos (Magazine, febrero 2008)

Staff
· Talento para liderar (J. Cruz, 2003)
Otros libros publicados
y disponibles en nuestra web:

El legado
de Arthur Andersen
Un modelo de culto a la excelencia

Carmelo Canales
Francisco López

Colección: Testimonios empresariales

Hubo una vez una firma de auditoría y consultoría que llegó


a ser un mito, un símbolo de la excelencia. Sus profesionales
eran admirados, y sus clientes reconocían sus actuaciones como
ejemplo de la máxima calidad a la que se podía aspirar en el
ámbito de los servicios profesionales. Dicha firma fue la cuna
de las actuales Garrigues y Accenture, firmas de servicios profe-
sionales líderes en sus ámbitos de actuación y ejemplos también
de excelencia.
El libro pretende describir las columnas en las que se sus-
tentaba la excelencia que alcanzó Arthur Andersen. Incluye
los testimonios de algunos “ex–arturos”, que explican como les
influyó personal y profesionalmente la “cultura” de “la firma”, y
como siguen llevando con orgullo ese “gen Andersen”, aplican-
do la misma filosofía a su quehacer diario.
En resumidas cuentas, es un libro de lectura obligada para
todos los que pasaron por la escuela Andersen, o que aspiran a
alcanzar la excelencia.
Otros libros publicados
y disponibles en nuestra web:

Arlequín
Morris West

Colección: Novelas de empresa

Una novela apasionante que fue un best-seller en los años 60


y 70, y que describe el ambiente de las finanzas a través de la
vida cotidiana de un refinado y carismático banquero suizo:
Georges Arlequín.
El libro ya enseñó a la generación nacida en los años 40
y 50 a entender mejor que hay detrás de las altas finanzas, y
con ello contribuyó a no pocas vocaciones empresariales.
Libros de Cabecera ha decidido reeditarla con una nueva
traducción al español, para ponerla al alcance de las genera-
ciones nacidas después de los 70.
Es un libro fresco y entretenido, que mantiene toda su vi-
gencia, a pesar del paso del tiempo, y que estamos seguros que
volverá a ser un placer de lectura que lo convertirá en un li-
bro de cabecera tanto para los que accedan por primera vez al
magnífico trabajo de West, como para aquellos que ya lo leye-
ron hace unos años.
Morris West, ya fallecido, es un escritor australiano que es-
cribió obras tan conocidas como Las sandalias del pescador o
Llevarás luto por mi, que en su momento lo encumbraron a la
cima de la narrativa inglesa, y que fueron traducidas al caste-
llano con gran éxito.
Otros libros publicados
y disponibles en nuestra web:

La Cuenta
de Resultados
Cómo analizarla y gestionarla

Francisco López

Colección: Manuales de gestión

El libro trata de reivindicar la Cuenta de Resultados, la cuenta


de pérdidas y ganancias, expresada de forma marginal, como
un inmejorable instrumento de gestión, cuando está bien pre-
sentada y responde a una lógica de negocio.
La Cuenta de Resultados puede mostrarles a los empresarios
cuál es el margen que obtienen realmente y cuál es el punto de
equilibrio de su negocio. Puede darles valiosas pistas para en-
tender como mejorar sus beneficios, dónde ganan más y dónde
menos, o por qué hay clientes o productos con los que pierden
dinero.
La Cuenta de Resultados es un arma decisiva, si se sabe uti-
lizarla.
El libro es una invitación a usarla, y a usarla bien.
Incluye los datos resumidos de los márgenes de beneficio
obtenidos por las empresas más conocidas de diversos secto-
res, y la posibilidad de acceder a una base de datos que irá
actualizándolos.
Otros libros publicados
y disponibles en nuestra web:

La empresa,
explicada
de forma sencilla
Todo lo que se tiene que saber para no
sentirse perdido en el mundo de la empresa

Francisco López

Colección: Manuales de gestión

El libro pretende explicar qué es una empresa, de forma sen-


cilla y amena, a todas aquellas personas, jóvenes y no tan jó-
venes, que les interesa conocer y entender mejor ese elemento
tan importante de nuestra sociedad actual, con el que todo el
mundo convivimos, como clientes, trabajadores o propietarios,
y que a veces es tan desconocido.
Más allá de la mera explicación, pretende también clarifi-
car tabús respecto al funcionamiento y los intereses de las em-
presas y los empresarios, que a menudo perjudican la imagen
que de ellos tienen los ciudadanos y redunda en perjuicio de
toda la sociedad. Todo ello pretender dar una imagen idílica,
y sin amagar los riesgos que conlleva toda actividad empresa-
rial, y las responsabilidades que incumben a los empresarios.
En suma, pretende acercar la empresa a la sociedad, y so-
bre todo a los jóvenes que acceden por primera vez al mundo
del trabajo y la empresa. Y dar una imagen global, pero a la vez
clara y objetiva, de la misma.
Próximamente:

Gestión de incompetentes
Gabriel Ginebra

Colección: Manuales de gestión

Los jefes hablan de sus subordinados como incompetentes y


a la inversa. Este libro está dedicado a aquellas personas que
desean gestionar bien y que no lo consiguen. Se trata de un
texto ameno y de lectura ágil, lleno de ejemplos y herramientas
de rápida aplicación, basado en la experiencia del autor como
consultor y formador en el campo de los recursos humanos.
Las grandes gestas de la humanidad, la expansión del cris-
tianismo, un hombre en la luna, la conquista de América, no
fueron hechas por un puñado de genios, sino por un montón
de incompetentes con más o menos suerte, más o menos co-
ordinados, más o menos gestionados. En este libro se desvela
por qué auténticos niños prodigio acaban siendo desastres au-
ténticos, y cómo un síndrome de Down puede llegar a abogado
del estado. La clave está en la forma en que el talento ha sido
gestionado. Hay personas ordinarias que hacen cosas extraor-
dinarias, y otras personas que se creen extraordinarias, y son
por ello de lo más ordinario.
Todos queremos gestionar bien a las personas, pero pocos
lo conseguimos, igual que queremos ser más ricos, más sanos
o tener hijos estupendos, pero pocos alcanzamos estas nobles
aspiraciones. Vivimos en una cultura romántica que da una
importancia excesiva a la manifestación de los deseos. Apren-
der a dirigir personas no es cuestión de buenos deseos.
Liderazgo peregrino
Oriol Segarra
Prólogo de Luis Huete

En un momento en que vivimos una crisis de liderazgo generalizada,


este manual pretende demostrar que el liderazgo es accessible y
que se puede aprender a través de unas ideas bastante simples
y con una predisposición de servicio a los demás.

Liderazgo peregrino explica cómo ser un buen líder, crearlo, diseñar


un plan, dar un propósito a un proyecto de liderazgo, construir
un entorno de cambio profundo y sostenible, y obtener los mejores
resultados posibles. Nos muestra una forma de liderazgo moderna
y distinta, ligada a la práctica y a los resultados, además de respetuosa
con las personas y liberadora de su talento. Oriol Segarra desarrolla
la metodología que le ha dado tanto éxito en la práctica profesional
y la comparte para hacer su contribución particular a la sociedad,
porque a través del liderazgo se puede construir un mundo mejor.
El libro también nos cuenta la historia de Hit, el rey que se convirtió
en líder peregrino, que ilustra, en forma de fábula, los problemas
de muchas de las organizaciones actuales.

“El libro que tienen en las manos es una joya. (…) Pocas veces me he
encontrado un libro tan completo, en donde se pase de la inspiración
a un buen enfoque conceptual y se acabe en un relato minucioso de
cómo aplicar esas ideas y los resultados de las mismas.”
Luis Huete, es profesor de IESE Business School y profesor visitante de prestigiosas
escuelas de negocios como la Harvard Business School o Insead.

ISBN: 978-84-936740-9-0

Libros de Cabecera 297


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