INTRODUCCION

a la Gestión por Procesos

1
 2

PRESENTACION

En toda organización es conveniente que las actividades que

proporcionan valor y utilizan recursos, es decir, que constituyen a
lograr los objetivos de la calidad, se desarrollen como procesos.
El éxito de la gestión empresaria está directamente vinculado con
la gestión sistemática de los procesos y sus interacciones.
Conocer como medir y mejorar los procesos, dará una orientación
para aquéllos que deseen establecer valor agregado a los
mismos, obtener resultados conformes, determinados mediante
evidencias objetivas, y mejorar continuamente los resultados
obtenidos.
 3

OBJETIVOS DEL CURSO:

El presente curso brindará al alumno los conocimientos teóricos y

prácticos básicos referidos a la Gestión por Procesos., como
medir su rendimiento, como mejorar su eficiencia. A su vez,
brindará nociones de Indicadores de Gestión y Conceptos de
Calidad.
UNIDAD 3
 5

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Brindar al alumno las herramientas necesarias para el

conocimiento de los procesos, su clasificación estadística y su
análisis, de cara, a seguir el camino que lleva a enfocar la
atención en los parámetros más importantes de los mismos.
TEMARIO

1. La mejora de procesos
2. Requisitos para mejorar los procesos
3. Fases de la mejora de procesos – PDCA
4. Herramientas para el control y la mejora de
Procesos
5. Brainstorming
6. Gráficos de Pareto
7. Gráficos de Control
8. Histogramas
Consignas para el aprendizaje colaborativo

En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de consignas que, en el
marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de aprendizaje,
que pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a los efectos de
aprovecharlas pedagógicamente:

• Los foros asociados a cada una de las unidades.

• La Web 2.0.
• Los contextos de desempeño de los participantes.
• Es importante que todos los participantes realicen las actividades sugeridas y compartan
en los foros los resultados obtenidos.

* MEC: Modelo de e-Learning colaborativo de nuestro Centro de e-Learning.

INTRODUCCION

Cuatro niveles de Problemas Directivos:

Cualquiera puede advertir que no puede aplicarse cualquier plan de mejora en cualquier
momento. Es necesario tener una base de buena gestión que sostenga el cambio que se
desea producir.

La organización puede tener problemas de alguno de estos cuatro niveles:

Reconversión: Se trata de un problema de fondo o estructural; la empresa no dispone de la

tecnología necesaria o no existe un mercado para su producto. Tiene que resolver sus
problemas estructurales en cuanto a Tecnología, Producto, y Mercado.

Reorganización: No están bien delimitadas las responsabilidades de cada área y no existe

un esquema orgánico de funcionamiento. Tiene que ajustar su empresa a aspectos como,
Estructura Organizacional, Definición de Tareas, y Niveles de Dirección.
Reingeniería o Repensado de Procesos: La organización aún tiene problemas en
los procesos. Resueltos los problemas estructurales, debe ser posible planificar a
largo plazo. Con esa base, se debe empezar a ver cuál es la secuencia de pasos
más adecuada para llevar a cabo un determinado proceso. En ésta etapa se debe
revisar el Proceso de Gestión.

Es importante comprender que si se quiere pensar en el Repensado de Procesos

antes de la Reconversión y la Reorganización, se frustra el personal de la empresa;
la estructura no funciona, no está preparada para hacerlo.

Proceso de Mejora Continua: Aquí la empresa ya superó los tres niveles

anteriores, pero necesita mantenerse en una posición competitiva. Se utilizarán
herramientas que ayuden a que la empresa esté continuamente mirándose en un
espejo exigente buscando nuevas oportunidades de mejora. La organización en ésta
etapa debe concentrarse en Instalar un Modelo para orientar a la Mejora Continua.
LA MEJORA DE PROCESOS

Desde su concepción, las empresas buscaron un aumento de la productividad, y la

mejora continua de procesos es la fuente principal de esos incrementos. Analizar los
procesos es diagnosticar los problemas y desarrollar planes de acción para su
solución. Para lograr mejoras en los procesos existentes se hace necesario
analizarlos críticamente.

En una organización donde se pretende sobrevivir en un entorno determinado, las

actividades que se realizan dirigidas a añadir valor a recursos propios o ajenos, están
sujetas a los requisitos cada vez más exigentes del cliente, y conlleva a que se
incremente la voluntad y capacidad de mejorar para ser cada día más competitivo.
Es necesario conocer la situación actual, nivel de reclamos, productividad,
flexibilidad ante demandas cambiantes, etc.

El hecho de que todo el personal conozca la evolución de los indicadores de calidad

o los objetivos y el que se ponga de manifiesto el buen o mal funcionamiento de las
actividades que afectan a la calidad en la organización es lo que debe mover a las
personas a que trabajen en un determinado sentido.

Tanto para la mejora, como para la implementación de cualquier sistema, es

necesario una organización comprometida con el cambio, que defina objetivos claros
y cuente con el apoyo de sus empleados para aumentar la eficiencia y los beneficios
económicos de la organización.

La Dirección debe fomentar el trabajo en equipo y el foco en los resultados. Debe

asegurar que los equipos que forme sean capaces de gestionar y mejorar los
procesos en los que intervienen. A su vez, la Dirección debe ser capaz de motivar y
reconocer a sus empleados. Reconocer significa comunicarles y hacerles saber que
la organización aprecia y valora su labor y su esfuerzo.
El reconocimiento es una poderosa fuerza que puede aportar a los empleados:
• Ganas de pertenecer a la organización.
• Sentimiento de grupo.
• Ganas de trabajar y de esforzarse.
• Autoestima personal y de grupo.

Es necesario que cada empleado conozca exactamente lo que se espera de él y cómo

será evaluada su contribución a los objetivos de la organización. Las personas se han
de implicar en la detección de errores y en la elaboración de estrategias de mejora.

La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, sino que
tiene que salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor
de sí mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de la organización exige
qué ésta trabaje para capacitarlos y motivarlos hacia esos propósitos
REQUISITOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS

QUERER: Tener la intención determinada de participar en la mejora continua es el

primer requisito. Para ello un clima de comunicación abierta y honesta y la práctica
del reconocimiento son elementos básicos a construir mediante el adecuado rol de
la Dirección.

SABER: El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energía

creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello, debe asegurarse que
las personas están comprometidas con la satisfacción del cliente (saber qué
mejorar) y disponen de la formación necesaria para poder mejorar los procesos
(saber cómo mejorar).

PODER: Materializar el beneficio de la mejora continua exige invertir no sólo en

horas sino también en recursos. Así pues, es preciso proveer a las personas de la
delegación de poder y los recursos necesarios para hacer realidad todo el potencial
de mejora identificado.
Muy importante es la labor de los mandos intermedios en la mejora continua y en
la gestión de la calidad en la organización:

• Explican las políticas y objetivos de la Dirección mediante un lenguaje

sencillo y en el contexto operativo de los empleados.
• Deben llevar a la práctica las ideas de la Dirección, mediante la asignación
de recursos, prioridades y tareas, el control de los resultados (indicadores) y
la toma de las acciones adecuadas si se producen desviaciones respecto a
los planes.
• Deben motivar y animar a los empleados a que logren los objetivos fijados
por la Dirección, contando con su propio entusiasmo y carisma, con
gratificaciones económicas, con la adecuada delegación de
responsabilidades, con el establecimiento de objetivos colectivos y
personales (si es el caso) bien claros, con la formación del personal, etc.
Consignas para el Foro

Piense si en su organización encuentra un clima adecuado para la mejora

continua.

Comparta con sus compañeros en el foro.

FASES DE LA MEJORA DE PROCESOS – PDCA

Un modelo de gestión utilizado para la mejora de los procesos es el desarrollado por

Demming, PDCA (Plan, Do, Check and Act o PHVA, Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar).

Para la utilización de éste modelo, es necesario hablar en términos de proceso y de

gestión por procesos.

Proceso, es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le

agregue valor a éste y suministre un producto o servicio a un cliente externo o interno.
Los procesos utilizan recursos de una organización para suministrar resultados
definitivos.
La gestión por procesos consiste en entender la organización como un conjunto de
procesos que traspasan horizontalmente las funciones verticales de la misma.

Para la determinación de la red de procesos, debemos:

• Identificar los procesos;
• Definirlos, expresar con palabras lo que se hace siempre;
• Esquematizarlos a través de diagramas;
• Establecer qué proceso genera valor y cual no;
• Establecer las interacciones entre los procesos.

Luego, cada proceso debe ser analizado en sí mismo para aplicar los conceptos de
la mejora continua (PCDA).
 PDCA
El mantenimiento y la Ciclo de Mejora Continua o Ciclo de Demming
mejora continua de la
capacidad del proceso
puede lograrse aplicando
el concepto de PDCA en
todos los niveles de la
organización: dentro de
Act Plan
cada proceso de la
organización, y en el
sistema de procesos
como un todo. Está
íntimamente asociado
con la planificación, el
control y la mejora
continua.
Check Do
Los pasos de este proceso continuo son:

a) (PLAN) Planificar:

En ésta etapa se establece la identificación de los distintos problemas, se evalúa la situación actual y se
analizan las causas, se identifican los requisitos legales, se establecen metas y objetivos y se formulan
planes para lograrlos, se desarrollan indicadores del desempeño de las acciones a realizar. Se pueden
sugerir los siguientes pasos:

• Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión del valor añadido del mismo
respecto de su contribución a la misión general de la organización.

• Comprender los requisitos del cliente (sea interno o externo) como primer paso para la mejora.

• Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la mejora.
Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento reflejan la situación actual.

• Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y
áreas de oportunidad del proceso en si. El resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas
de mejora a contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para la calidad que estuvimos viendo en
las unidades anteriores.

• Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia,

identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes
detallados de mejora.
b) (DO) Hacer:
En ésta etapa se implementan las posibles soluciones, se asignan funciones, y
responsabilidades, se suministran recursos, se capacita al personal, se
desarrolla y mantiene la documentación, se establecen controles a las
operaciones y a los documentos, y planes de respuesta ante emergencias.
• Se debe llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto
para la solución de cada problema.

c) (CHECK) Verificar:
En ésta etapa se evalúan los resultados de las acciones implementadas. Los
procesos se siguen y miden en forma continua. Se identifican las no
conformidades, y se toman las acciones correctivas y preventivas adecuadas
para evitar la repetición de las no conformidades. Se gestionan registros y se
realizan periódicamente auditorías internas.
• Se deben probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus
hipótesis son correctos.
• Y comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas
del éxito o fracaso de la solución adoptada.
d) (ACT) Actuar:
En ésta etapa se realizan acciones para la mejora continua del sistema, se replantean los
objetivos, se analizan las estadisticas obtenidas en el paso anterior y se identifican las
áreas de mejora. Se estandariza lo que funcionó y se mejora lo que no funcionó.

• Se debe comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos
(comprobando de esta forma si cada acción produce la mejora esperada,
especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente).
• Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y establecer
las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un
nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificación (fijando nuevos objetivos, mejorando la
formación del personal, modificando la asignación de recursos, etc.).

El círculo de Deming, muestra toda una filosofía que muestra la forma de ir consiguiendo
la mejora continua. Se trata de un círculo que va ascendiendo mediante constantes ajustes
hacia la excelencia.
HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL Y LA MEJORA DE PROCESOS

En ésta unidad veremos cómo podemos reunir información y analizarla. Algunas de éstas
herramientas se pueden utilizar en varias etapas de un proyecto, pueden estar utilizadas
juntas o separadas, y todas sirven para dar claridad a la situación de los procesos y cómo
mejorar su desempeño.
BRAINSTORMING

Alex Osborn, de la Universidad e Búfalo (EEUU), ideó un método para atenuar los bloqueos que frenan
la creatividad en muchas personas, lo llamó “Tormenta de Ideas”. Osborn mantenía la hipótesis de que
todas las personas tienen capacidad creativa y clasificó la mente pensante en dos componentes: la
mente enjuiciadora que analiza, compara y elige, y la mente creadora que visualiza y genera ideas.

Osborn decía que aunque nacemos con capacidad creativa, ésta puede menguar cuando con la edad
nos vamos haciendo más enjuiciadores, dado que la mayoría de las situaciones no requieren
creatividad sino capacidad crítica.

En la técnica de Brainstorming, se debe posponer el juicio crítico para favorecer el máximo la

producción de ideas aunque algunas parezcan absurdas.

BrainStorming o Tormenta de Ideas es la herramienta por excelencia para trabajar en equipo. Establece
una instancia de concentración, colaboración y trabajo en conjunto entre distintos integrantes de un
proyecto.

El BrainStorming es una técnica de generación de ideas que utiliza la capacidad de un grupo de

personas. Se usa para alentar el pensamiento creativo y puede ser utilizada para diferentes propósitos:
Generar una lista de problemas, Causas o Soluciones.
Para su participación se establecen diferentes pautas a seguir:

• Los miembros del grupo deben participar en secuencia. Deje pasar su lugar si
en ese momento no tiene ideas.
• No criticar ideas ajenas ni propias
• Esforzarse para obtener cantidad - las ideas se construyen sobre ideas.
• Todas las ideas deben anotarse en el pizarrón.
• Alentar la asociación de nuevas ideas.
• Permitir la incubación de ideas para la próxima reunión.
También es importante tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

• Se requiere un coordinador
• Grupos ideales de 6 a 10 personas
• Evitar jerarquías
• El tema debe ser explícito y único
• Duración ideal de una sesión, 30 a 45 minutos
• Todo debe quedar registrado para su evaluación posterior

Si las reglas del BRAINSTORMING son seguidas cuidadosamente, el grupo tendrá un

efecto potenciador.
GRÁFICOS DE PARETO

Un Diagrama de Pareto (también denominado Diagrama ABC o Diagrama 80-20) es una

gráfica en la cual se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente,
de izquierda a derecha.

Importante: Estos diagramas permiten separar:

Los pocos importantes de los muchos triviales.

Las clasificaciones de datos pueden corresponder a tipos de fallas, productos
rechazados, las causas de ello y diversos tipos de rechazos, éstos se ubican por
categorías en la escala horizontal. En la escala vertical se indican los costos, frecuencia
o porcentajes
 Veamos un ejemplo:

Costos
Costos por totales por
Falla Frecuencia
Evento tipos de
Fallas
A 10 2 20
B 42 1 42
C 7 10 70
D 10 5 50
E 4 2 8
F 16 4 64
G 5 25 125
H 3 4 12
I 35 1 35
J 8 3 24
Total 140

En el ejemplo se indica una tabla en cuya primer columna se registra el tipo de falla
(identificados por una letra), en la segunda la frecuencia con que aparecen, en la tercera
los costos individuales (es decir, cánto cuesta cada falla) y en la cuarta, el costo total
que implica cada falla (frecuencia por costo individual).
Realizando un Diagrama de Pareto por
tipo y frecuencia de falla (1° y 2°
columnas) en grado descendente
tenemos los valores según indica la
figura siguiente:

Frecuencia
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
B I F A D J C G E H
Si en cambio realizamos el Diagrama de Pareto por tipo de falla y costo que implica cada
falla (1° y 4° Columnas), tendremos el siguiente diagrama:

Costos totales por tipos de Fallas

140
120
100
80
60
40
20
0
G C F D B I J A H E
Nótese que los gráficos difieren en función de lo que se va a priorizar en nuestro análisis
(frecuencia o costo).

Es posible que existan muchas fallas de un determinado tipo, pero su incidencia

económica es relativamente reducida (por ejemplo falla I). Sin embargo existen otras fallas
que a primera vista no son tan importantes desde el punto de vista de su frecuencia, pero
su costo asociado es elevado (por ejemplo falla G).

Por otra parte, los Diagramas de Pareto asimismo sirven para analizar otras variables que
nos puedan interesar, ej: grado de dificultad para superar el problema, grado de impacto
que el problema genera sobre el cliente, etc.
 Costos % que
totales por Representa
Falla
tipos de El costo de la
Fallas Falla
G 125 28%
Si se tiene en cuenta el porcentaje que los C 70 16%
F 64 14%
costos totales de cada falla representan D 50 11%
B 42 9%
respecto al Costo Total de Todas las I 35 8%
J 24 5%
Fallas, se puede tener un cuadro como el A 20 4%
H 12 3%
siguiente. E 8 2%

140

120

100

80

60

40

20

0
G C F D B I J A H E
Por lo general, en los Diagramas de Pareto cerca del 80% de los resultados totales se
origina en el 20% de os elementos (de ahí el 80-20). En el caso anterior, el 80% de las
fallas más significativas en cuanto a costos está dada en el primer 50% del total de
fallas.

Tomar el 80% como base de análisis ayuda a enfocar las acciones y a obtener
resultados concretos más significativos.
En el Ejemplo siguiente se puede observar claramente lo expuesto:

Falla Frecuencia %
F 23 53%
C 10 23%
A 3 7%
O 3 7%
E 2 5%
B 1 2%
D 1 2%
Frecuencia
25

20

15

10

0
F C A O E B D
Aquí, claramente se ve que enfocándonos en eliminar las fallas F y C (el 29% de las
fallas) se ataca el 80% de las fallas producidas.

Este diagrama es muy útil ya que permite identificar rápidamente a qué minorías
vitales hay que prestar atención y allí concentrar la mayoría de los recursos para llevar
a cabo una acción correctiva.

Algunos ejemplos de minorías vitales son:

• La minoría de los clientes que representa la mayoría de las ventas.

• La minoría de los productos, procesos o características de la calidad que son
causantes de la mayor cantidad de desperdicios, retrabajos o costos.
• La minoría de las causas de rechazos representa la mayoría de las quejas de los
clientes.
• La minoría de problemas, causantes del grueso de las demoras.
• La minoría de los productos que representan la mayoría de las ganancias.
Para construir un Diagrama de Pareto deben seguirse 6 pasos:

• Definir qué método se empleará para clasificar los datos. Por problema, por causa,
por costo, por frecuencia.
• Definir si para clasificar el grado de las características se va a emplear el costo
expresado en unidad monetaria (preferible) o la frecuencia.
• Reunir los datos correspondientes a determinado período.
• Resumir los datos y disponer las categorías, de la mayor a la más pequeña.
• Calcular el porcentaje acumulativo.
• Construir el diagrama y determinar la minoría vital.

El Diagrama de Pareto es una herramienta poderosa para la elevación de la calidad,

ya que una vez resuelto el primer 80% vital, se ataca el 20% restante, que volverá a
convertirse en un 80-20 para direccionarnos en los pasos a seguir.
GRÁFICOS, CARTAS O TARJETAS DE CONTROL

Los Gráficos de Control, también denominados Tarjetas de Regulación de la Calidad

son hojas configuradas para representar gráficamente valores que se van obteniendo
al ensayar cn continuidad una serie de muestras, los cuales una vez ingresados, son
comparados con límites de advertencia, tolerancia o de intervención, a efectos de
guiar la calidad hacia el objetivo deseado.

En la siguiente figura se muestra una gráfica de control para representar la mejora

obtenida en la calidad. La gráfica de control es una excelente herramienta para la
resolución de problemas y para la consecuente mejora de la calidad.

LCS
LCS
LCS

μ μ μ

LCI
LCI
LCI

Enero Febrero Marzo

Donde:
μ: Corresponde al Promedio de los valores obtenidos, el valor al que se desea
llegar.
LCS: Límite de control superior
LCI: Límite de control inferior.

Cuando se usa por primera vez la gráfica de control, por lo general el proceso
todavía es inestable. Pero de acuerdo a cómo se va identificando causas que
hacen que un determinado proceso se salga de control, se emprenden acciones
correctivas, el proceso se va volviendo estable (se encausa) y de ello va
resultando una mejor calidad.

A medida que el proceso se encausa, se deben ajustar los límites y aumentar las
exigencias. Los resultados se monitorean con nuevos gráficos de control. Es una
herramienta sumamente importante para tener bajo control un proceso continuo y
para introducir en él cambios que lleven a una mejora continua de la Calidad.
 HISTOGRAMAS

El histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso. También da una idea de la

magnitud de elementos y muestra las discontinuidades que se producen en los datos.

Frecuencia (%)
25

20
Título del eje

15

10

Título del eje

La figura muestra un histograma realizado a partir de mediciones realizadas sobre una cierta cantidad de
piezas, cuyo diámetro nominal debería ser de 25 mm. La escala horizontal se divide en partes iguales (en
éste caso, fracciones de milímetros) y se cuenta la cantidad de piezas que hay en cada intervalo de valor.
Luego se grafica la frecuencia relativa (cantidad de piezas sobre el total) que tienen su diámetro en el
correspondiente intervalo.
INVESTIGACION EN LA WEB

Investigue en internet sobre:

“Tormenta de Ideas”

Y comparta con sus compañeros en el foro.

EJERCICIO PRACTICO para GRUPO A

Desarrolle el Diagramas de Pareto sobre

Provincias Argentinas solicitados en el Trabajo
Integrador de Curso, siguiendo los
lineamientos del enunciado y las tablas que se
presentan.

Comparta en el foro de la unidad.

EJERCICIO PRACTICO para GRUPO B

Desarrolle el Diagramas de Pareto sobre %

Falla solicitado en el Trabajo Integrador de
Curso, siguiendo los lineamientos del
enunciado y las tablas que se presentan.

Comparta en el foro de la unidad.

LO QUE VIMOS Y LO QUE VENDRÁ:

Hasta aquí hemos aprendido sobre algunas

herramientas para conocer los procesos, poder
establecer categorías de problemas y
situaciones y herramientas para el seguimiento
estadístico.

En las próximas unidades, veremos cómo se

analizan las causas de los problemas, para
llegar a la causa raíz de los mismos.
Esperamos que haya disfrutado de ésta
Unidad, nos vemos en la próxima !!!