Minuto 45

Son once, como una selección que va al Mundial. La están su-

dando en la cancha del cambio, y vaya que dejan lecciones.
El más claro privile$o de ser periodista es la posibilidad de es-
tar ahí, donde las papas queman (y la transformación digitaly la
innovaclón es donde hoy las papas queman en el mundo cor-
porativo). Tengo que agradecer, por ello -desde la privilegiada
tribuna de prensa-, a los rr jugadores locales que me abrieron
sus puertas, y me dejaron husmear en sus camerinos con ge-
nerosidad y sin miedo a que les robe la estrategia del segundo
tiempo. Suban el ritmo y no bajen la guardia, por favor.
Porque en la innovación en el Perú han habido goles (quick
w¡ns que le dicen), y unos primeros triunfos, valiosos y vitales,
como de eliminatorias. Pero todavía no hay campeonatos n¡
mundiales -una gran disrupción o una firma que le dé un giro
de 36o grados a su negocio-: "consejo de pata: anda al área".
Hay fe, casi una religión -como si se volviera después de 36
años-, un esfuerzo humano y cultural inusitado (y clave), y un
compromiso de capitanes y entrenadores que inspira. Si en
equipo cualquier tarea es posible, aquíestán los lr, en la cancha.
Dejemos que sigan haciendo lo suyo. Ouedan 45 minutos. y
ya sabemos quién lo decía: "un gol más va a haber".

¡ David Reyes Zamora

,) C"r"n," de estrategia digital e innovación
/ Oe SESemana Económicayautor
de La hora de la transformación

SEMANA EcoNóMrcA / 2 DE MARzo DEL 2018 / 3

BBVA BANCO CONTINENTAL

La reinvención
le d¡ce adi osa asJerarqulas
El banco dejó atrás sus clásicas gerencias estancas para formar scrums, equipos
de trabalo por proyectos, ágiles y multidisciplinarios, cuyo empoderamiento es tal
que ni el CEO les puede decir que no. Así marca el ritmo de su innovación.

4/ 2DE MARZO DEL 20I8 / SEMANA ECONOIVIICA

 os pisos 17 y r8 del
edificio corporativo
del BBVA Continen-
tal, en San lsidro, ya
no seán mas los pisos de las
oficinas de los gerentes ge-
nerales adjuntos. Este año
ellos dejaán sus despachos
privados y pasarán a ocupar
s¡tios comunes en oficinas
abiertas. El cambio no sólo
responde a un intento de
romper las paredes físicas
y mentales: es la señal más
clande un cambio mayoc el
de la transformación digital.
El nuevo BBVA, dice Con-
zalo Camargo -el ejecutivo
que liderael proceso-, es un
banco que tiene como prin-
cipal objetivo la satisfacción
del cliente. Ya no se trata -
dice- de sacar el producto
que el banco quiere vender,
sino "el que el cliente quiere
y necesita'l Porque mlentras
los bancos tradicionales se
llenaban de "productos que
los clientes no utilizan ni va-
loran" -explica-, pequeñas
Eduardo Torres
firmas financieras en Inter-
net -las fintech- les toma-
Llosa. CEO del BBVA
ContinenÉl; y Conzalo ban la delanter¿ dando en el
Camargo, gerente de
desarrollo de negocios clavo con las soluciones que
y banca dig¡tal
éstos buscaban.
El BBVA Continental hoy
otorga préstamos de miles
de soles en pocos pasos a
través de su app, y ha redu-
cido a un minuto y medio
la apertura de una cuenta
en sus agencias, sin firma
y con sólo una huella dac-
tilar. Le adelanta el sueldo
a sus clientes en segundos
y a través de la plataforma
que prefieran : app, banca
por lnternet o cajero. Per-
mite activar y desactivar el
uso de las tarjetas de crédlto
en el extran.lero con el desliz
de un dedo en el celular, un
trámite que antes requería
de una larga llamada telefó-
nica o una solicitud presen-
cial. Ha act¡vado el 'carrito
SEN/IANA ECONOMICA / 2 DE NdARZO DEL
de compras' por Internet,
que le permite a sus clien-
tes pagar con una sola tran-
sacc¡ón varios servicios a la
vez. ¿Cuál es la coincidencia
de todos estos productos y
mejons? Que han sido dise-
ñados b4jo una nueva meto-
dología, mils rápiday eficaz,
y centrada en el cliente.
Hacia la cultura
La metodología tiene un
nombre: agile. Con la adap-
tación de las metodologías
ágiles -como se les cono-
ce en español-, en el zo16
el banco empezó a dejar
atrás su clásico proceso li-
Cuando un
scrum dedide
no hay CEO
que valga:
su decisión
es la que se
ejecuta
neal de desarrollo de pro-
ductos, en el cual una pro-
puesta necesitaba de la
aprobación de cada una de
las áreas involucradas -una
por una- hasta llegar al ge-
rente general y tener la po-
sibilidad de salir al mercado,
en un vaivén que duraba
por lo menos se¡s meses.
Hoy cada vez más el ban-
co vive en scrums, equipos
multidisciplinarios y ágiles
que, con total autonomía y
empoderamiento, llegan a
mejores resultados en sólo
dos o tres semanas.
Suena simple, pero no lo
es. "Es una operación a co-
razón abierto'i dice Camar-
go, gerente general adjunto
20I8 / 5
de desarrollo de negocios y
banca digital. El reto está en
dejar hacer y entregar po-
der. Cuando un scrum nace,
hayjefes de distinta escala
que'pierden' personal, que
pasa a conformar el scrum.
Cuando un sc ru m trabaja, en
su interior, un gerente de un
área y un analista de otra se
conv¡erten en pares, t¡enen
el mismo derecho a opinar
y ninguna propuestaes más
valiosa por jerarquía. Cuan-
do un scrum opera, lo hace
de forma independiente, sin
jefes ni consultas permanen-
tes, y cuando decide, no hay
CEO que valga: su decisión
es la que se ejecuta. Porque
se entiende que ha testea-
do el producto en la propia
cancha -con el cliente-, lo
ha mejorado y ha encontra-
do la mejor solución.
"Fijate el nivel de despren-
dimiento y generosidad
que requiere este modelo",
ref lexiona Eduardo Torres
Llosa, CEO del banco: "Yo
[como gerente] quiero tener
a mi gente porque mientras
más gente tengo, más im-
portante soy. De pronto vie-
nen y me guitan personas,
que van aun scrum y alos
que ya no les tengo que de-
cir qué hacer".
La natural resistencia al
cambio -asegura Camargo-
es combatida con resulta-
dos. El éxito de los primeros
scrums se ganó el favor de
la primera línea de ejecuti-
vos del banco. El éxito de los
actuales extiende el conven-
c¡m¡ento en los rangos me-
dios. La ventaja no sólo está
en el ahorro sustancial de
tiempo -detalla-, sino sobre
todo en el involucramiento
del cliente. Hay un largo tra-
mo por recorrel pero como
bien dice Torres Llosa: "el ele-
fante se come por partes'l ¡
COB.PE
Por un Estado
srrnp le y humano
El portalCob.pe inco líneas de co-
integrará a todos lores se cruzan so-
bre la pizarra-pa-
los portales
red de una oficina
ministeriales y en la calle Schell de Miraflo-
será el punto de res. Las líneas representan
entrada único los distintos 'viajes'que un
ciudadano tiene que hacer
a los servicios
para sacar su brevete en el
del Estado. Con Perú. Son caminos acciden-
la digitalización tados. Se llamanjourneys en
de trámites en lajergade la innovación y so-
bre ellos están identificados
cada entidad, un
los pain points o puntos de
laboratorio de dolor del ciudadano: aque-
innovación de la llos momentos en los que es
PCM incuba la golpeado por el paso engo-
rroso de un trámite, una lar-
transformación
ga cola y una inútil espera o
digitaldel la exigencia de un documen-
sector público. to ¡nnecesario.
La oficina es la de la Uni-
dad de lnnovación de la
PCM y su fin no es simple-
mehte digitalizar al Estado,
sino transformarlo: hacerlo
más predecible y amable.
¿Cómo? Con la reinvención
de sus procesos a través de
metodologías de innova-
ción. "Lo que queremos evi-
tar es que se pase del papel
al código. Estamos diseñan-
do desde una lógica digital
que considera las lógicas
ciudadanas, pero partiendo
de la base de que va a ser
una solución digital", destaca
Daniella Raffo, líder de todo
el equipo.
La digitalización de los
trámites de los brevetes es
el primer piloto que trabaja
6/ 2 DEMARZO DEL 20I8 / SEMANA ECONÓMICA
la unidad de innovación de
la mano de un ministerio.
El equipo reúne a ambos
frentes: tres funcionarios de
tecnología, procesos y legal,
y un líder del MTC; e inves-
tigadores, y expertos en de-
sign research, experiencia
del usuario y desarrollo de
la PCM. Pero no se trata de
aislar a un grupo de funcio-
narios y llevarlos a un labo-
ratorio a vivir en lo irreal. Se
busca evangelizarlos y, así,
abrirle paso a cada entidad
par?r que luego continúe con
la transformación digital de
todos sus servicios.
"Si haces digital por de-
faultfsi ese es el punto de
partidal, los procesos y la
normativa van a tener que
cambiar. Obligas al Estado a
simplificar todo para ofrecer
un buen servicio roo% digi-
tal, así luego el ciudadano
lo haga en ventanillal expli-
ca Heidi Uchiyama, líder de
proyecto del área.
Dos semanas de investi-
gación alrededor de los bre-
vetes -que incluyeron viajes
a cuatro provincias- le per-
mit¡eron al equipo fijar un
trámite como prioritario:
la expedición de un permi-
so hasta hoy desconocido
para aprender a conducir
en la calle bajo supervisión.
Su versión digital beta esta-
rá disponible en breve, será
gratuita (como su versión
offline) y tendrá como únco
I
ffi
I
L¡eneke Schol,
ex secretar¡a
de gobierno
digital de la PCM;
Daniella Raffo,
líder de la unidad
de ¡nnovac¡ón; y
Heid¡ Uchiyama,
líder de proyecto
YAEL ROJAS
requisito la validación digi-
ral del DNl. El trabajo que lo
hizo posible se ejecutó so-
bre la base de design thin-
king, lean UXy metodologías
ágiles, e incluyó -entre otras
fases- la construcción de
arquetipos de los usuarios,
el trazo de sus journeys, la
ideación de sus posibles so-
luciones a partir de los pain
points, el prototipo de dos
o tres ideas y su testeo en la
calle. El resultado final fue
un MVP (mínimo producto
viable) en tres meses. "Lue-
go atacaremos otros m¡cro-
servicios del gran proceso
del brevete, hasta que el
MTC se vuelve autónomo",
asegura Uchiyama.
'I
 , I * l. t rrsF :9*l'l .';'.
e
l-'
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Aterrizaje forzoso entrada único a tu relacion

La digitalización de cada con el gobierno". sentencia
microservicio, de cada ser- La meta es pasar de la Lieneke Schol, ex secreta-
ria de gobierno digital de
vicio, de cada entidad no
es un esfuerzo aislado. El
información a la acción y la PCM y hoy m¡nistra de la
nuevo "perm¡so provisional centralizar todo el Estado Producción.
El objetivo es que, en el
de conducir" Ie permitirá al
postulante para obtenerlo
en el portal Gob.pe zor9,la información de los
en línea, imprimirlo, colo- 4,ooo trámites del gobier-
carlo en su parabrisas y salir no central esté en línea, de
a la calle a pract¡car -siem- 3oo servicios ciudadanos, a en el portal. En el futuro, un los 4o.ooo que tiene el go-
pre con su mentor al lado- los que se suman entre 30 slash U) le dará paso a cada bierno, a toda escala Raffo
s¡n temor a que lo pare un y 5o cada mes El Permiso entidad: el Ministerio de Vi- apunta a una misión: que
policía y le pida una coima. provisional de conducir es el vienda será Cob.pelvivien- un ciudadano antes des-
Digitalizar implica, enton- primer servicio que se puede da y todos los ministerios conectado tenga acceso,
ces, acabar con esa escala realizar ahí, sin necesidad de migrarán así, y tendrán un desde cualqu¡er computa-
de grises alrededor de los que la plataforma te redirec- mismo look and feel, una dora con Internet, a todos
procesos. cione a otro portal estatal. misma experiencia de na- los servicios del Estado. El
La versión beta de Cob.pe Pero la meta es pasar de vegación y ejecución de reto es incalculable, pero
fue lanzada en julio del zorT la información a la acción los trámites, y un lengua- ya empieza a verse la punta
con la información de más y centralizar todo el Estado je humano. "Un punto de del iceberg t

sEñtAN.\ EcoNóNf IcA / 2 DE tvt-ARzo DEL20t8 / 7

 TELEFÓNICA DEL PERÚ
Junto a las startups
reescribe su histo ria
A través de los emprendimientos que financia, la telco se inyecta innovación
y cultura de cambio, y echa mano de soluciones digitales que benefician su
negocio. Su ecosistema llama a las mejores startups.
Nacimos analógicos. y
J¡/
si queremos brindar la
mejor experiencia digi
tal a nuestros clientes,
tenemos el imperativo de
ser digitales". La línea es un
mandato global de Telefó
nica, y uno de sus frentes es
la integración de la telco con
un ecosistema de innovación
que la nutre con su espíritu y
acelera el cambio. Así lo ex-
plica Dennis Fernández, vi-
cepresidente de estrategia,
regulación, transformación
y negoc¡o mayorista de Te-
lefónica del Perú.
En el mundo -en tres con-
tinentes y 17 países-, unas 55o
startu ps son beneficiadas por
Open Future, el programa de
Telefónica que conecta a la
empresa con la agilidad de
los nuevos negocios, la tec-
nología y el emprendimien-
to. En Lima, Wayra unade las
patas de Open Future, ya lleva
cinco años y está detras de 45
startups,algunas de las cuales
se han convertido en socios
proveedores de Telefónica,
en una sinergia con un claro
beneficio mutuo
Telefónica les brinda finan-
ciamiento (US$So mil en el
primer año), mentoring, ins-
talaciones y el respaldo de
una firma global que les abre
puertas. A cambio,las startups
inyectan su cultura a una em-
- presa con 93 años de historia,
que opera en zr países, tiene
rz7 mil empleados y unaJe-
rarquía organizacional difícil
de flanquear. "La magia de
trabajar con ellas es que son
muy ágiles para el desarrollo
de soluciones y cuesta me-
nos integrarlas que hacer las
soluciones desde cero'l desta-
ca Alexander Cómez, country
managerde Wayra Perú.
La experiencia
Chazki,lastartup del ex Coo-
gle Conzalo Begazo conocida
como el Uber de la logística,
llegó a Wayra en el zor5 y hoy
es la responsable de la entre-
ga de las cartas jud¡ciales de
Telefónica en el Perú, y de los
pedidos online de los chips y
equipos de Tuenti en Argen-
tina. ¿Oué lo diferencia de un
proveedor tradicional?
De cara a los documentos,
la trazabilidad: Chazki pue-
de registrar digitalmente la
entrega y permite su segui-
m¡ento en tiempo real. De
cara a los chrps y equipos, re-
dujo la entrega de siete días
a uno (el mismo del pedido),
lo que de.¡a un cliente más
satisfecho y una telco ¡gual,
ya que empieza a cobrar por
SEMANA EcoNóN,llcA / 2 DE MARZO DEL
Las startups
inyectan su
cultura a una
empresa con
93 años de
historia y P7
mil empleados
el servicio ¡nmediatamente.
La contribución de Chazki
es la melora de la experiencia
de usuario en el mundo o¡fli
ne."Chazki entra para que el
usuario diga: ¡qué espectacu-
lar el servicio!'l dice Begazo.
Un win-win
Parala startup, Telefónica es
la mejor carta de presenta-
ción. Cuando Amparo Nal-
varte, CEO de la pasarela de
pagos Culqi, Ilegó a Wayra,
tenía una idea en un papel.
El 7% a rc% de participación
que cap¡taliza la incubadora
al final del año de incubación
fue un buen deal -considera
ella- frente a la apertura co-
mercial que le generó.
"lr a tocar puertas a las gran-
des empresas [para una recién
egresada de la universidadl
2ot1 / 9
era imposible. Con Teletoni-
ca, las cosas empezaron a su-
ceder", cuenta Tras el año de
proyecto en Wayra, en marzo
delzotT, Culqi lanzó su piloto
con diez clientes que pro-
cesaban S/¡o mil al mes. El
zor8 cerró con rToo clientes y
US$ro millones.
¿Qué le ofrece a Telefóni-
ca? Un servicio sencillo de
recarg¿s de prepago víaweb.
El usuario pone el número del
celulal y Culqi hacela tran-
sacción con Visanet. Proce-
sos MC y los bancos en sie-
te segundos. Y lo hace de
manera silenciosa: el usuario
no sabe que Culqi está allí. El
look and feel de la página es
de Movistar. "Telefónica es el
protagonista", dice Nalvarte.
"El cambio de chip está
en no ver a las sfarfups sólo
como proveedores, sino
como socios tecnológicos'l
resume Cómez. La inversión
global de Telefónica y sus
soc¡os en ellas suma US$6So
millones. Para la telco no es
un acto de responsabilidad
social ni una estrategia de
marketing o una campaña
de comunicación. "Es un ne-
gocio y, como tal, debe ser
rentable". reza su discurso. El
ecos¡stema es parte de su ta-
rea de sobrevivir. r
ANTAMINA

Los drones van

a la cazade laeficienc ia
La minera apuesta por esta tecnología y la personaliza, de la mano de una
startup, para su uso a m¿ás de 43oo de altitud. Así, mejora la supervisión de los
vehículos en su operación y, con ello, su rentabilidad.
 eis drones 'robustos',
especialmente diseña-
dos para sobrevivir en
la altura, empezarán a
sobrevolar la operación de An-
tamina en Áncash en las próxi-
mas semanas. Desde lo alto,
r2o camiones gigantes CAT y
Komatsu serán monitoreados
a toda hora. La imagen -cenital
y en ultra HD- llegará al circuito
t_. cerrado de la empresa y podrá
lr)-11':
ser vista por cualquier ejecuti-
vo autorizado desde su celular
en cualquier parte del mundo.
Ab4¡o, a más de 43oo de alti-
tud, nadie controlará los drones
en el aire: un s¡stema seá el gran
operador de la flota. Los drones
estarán programados para salir
automáücamente a dar rondas de
supervisión de manera inopinada
o por orden de los ejecutivos y
las autoridades de la mina, en el
momento en que quieran hacer
zoom a una determinada zona La
tecnología instaladay ad hocpara
la mina será única en el mundo.
El objetivo es simple la eficien-
cia. Cada camión tiene un valor
promedio de US$+ millones y
Mónica Abarca, CEO de
qAIRa; Rafael fstnd4
carga unas z8o toneladas métri-
gerente de s¡stem¿s,
telecomunicaciones y
control de procesos de
cas de desechos o minerales. Que
Antamin4 y José Carlos una fila de camiones se quede
del Valle, v¡cepresidente inmovilizada es dinero detenido.
de finanzas y
adm¡nistrac¡ón de Y en una operación como la de
ANIAMiNA VAEL ROJAS
Antamina -con un tajo abierto
de cuatro kilómetrds de largo por
dos de ancho- es fácil que esto
suceda. La mina tiene sus proto-
colos. Un camión se encuentra
con una retroexcavadora y t¡ene
que permanecer a So metros de
distancia a menos que sea auto-
rizado a pasar por rad io.
lmagine las proporciones: un
camión tiene llantas de aros de
entre 57 y 63 pulgadas, y siete
metros de alto que se convierten
en 14 cuando eleva su tolva. Su
pala deposita ahíroo toneladas
de material por tucharadal Cual-
quier md cálculo, puede acabar
en un accidente. Y generar tÉfi-
co: un atolladero de vehículos de
millones de dólares.
SEMANAECoNÓMICA
'5i hacemos un mejor uso de
los equipos críticos y evitamos
los tiempos muertos, podemos
mover más material con ellos. Eso
se traduce en números", resume
José Carlos del Valle, vicepresi-
dente de finanzas y administra-
ción de Antamina. Poner a volar
drones es parte -explica- de esa
búsqueda de eficiencias que aga-
rró tracción con la caída del pre-
cio de los metales, cuando la in-
dustria volvió a tomar consciencia
de sus limitaciones.
Tras el fin del boom, hace dos
años Antamina empezó a ex-
plorar las oportunidades que le
podían otorgar los drones. Pero,
por la menor densidad del aire,
los drones comerciales apenas
Los drones
están
programados
para dar rondas
de supervisión
de manera
inopinada
resistían s¡ete minutos de vuelo
y podían distanciarse sólo 5oo
metros de su punto de partida.
Habían dos alternativas: esperar
aque latecnologíase desanolle o
impulsar su desarrollo. Antamina
eligió la segunda opción.
Una tecnología prop¡a
El año pasado Antamina pro-
bó el funcionamiento de su
primer dron ad hoc un equipo
construido por srarfup qAlRa
la
exclusivamente para la minera.
El dron vuela hasta por media
hora, permite el control a miles
de kilómetros de distancia -Y
sin necesidad de que un ope-
rador esté en la mina- y puede
ser programado para que re-
corra rutas específicas a horas
/ 2DEMARZODEL2OIs / II
predeterminadas de manera
automática.
El equipo acabó con las limita-
c¡ones ante las condiciones cli-
máticas de San Marcos -el dis-
trito a 2oo kilómetros de Huaraz
donde está la operación polime-
tálica- y abrió paso a un s¡stema
de supervisión minera único,
conformado por seis de estos
drones en su primera etapa y
que reemplazaron a los drones
comerciales con los que experi-
mentaba Antamina.
"Si ganamos segundos o mi-
nutos en el uso de activos, gana-
mos productividad y eficiencia",
sentencia Rafael Estrada, gerente
de sistemas, telecomunicaciones
y control de procesos de Anta-
mina, y artífice del proyecto. I as
imágenes de los drones se pue-
den ver vía streaming a través
de una app interna, con clave y
token digital para mayor segur¡-
dad, desarrollada por la miner¿.
Un presente prom¡sor¡o
"Desde Suiza he podido contro-
lar el dron que estaba en Lima",
dice Mónica Abarca, fundadora
y CEO de qAlRa,unastartup con
una histor¡a reciente de premios
en innovación. La flota de dro-
nes que prepar¿ cumple con los
requis¡tos que le pidió la minera:
mayor autonomía de vuelo, y po-
sibilidades de control a distancia
y automatizac¡ón.
Pero el nivel alcanzado es su-
perior: el equipo de Abarca -que
trabaja en el Centro de Tecnolo-
gías Avanzadas de Manufactura
(CETAM) de la PUCP- ha per-
feccionado la función Return to
home de los drones comerciales:
al volver, el dron ya no se estacio-
na en un radio de varios metros a
la redonda delpunto de partida.
sino en un punto exacto. Esto le
ha dado la posibilidad a qAlRa
de construir pequeños hanga-
res, en donde, pronto, los drones
podrán recargarse y protegerse
de las condiciones climáticas ad-
versas hasta su siguiente vuelo. r
CRANDES EMPRESAS Y STARTUPS
Una relación
que transforma
La innovación y la digitalización se aceleran cuando las
grandes empresas y las startup.s trabajan juntas, en alianzas o
áspacios de incubación. ¿Cuáles son los beneficios mutuos?
os casos de transfor-
mación contados en
la serie La hora de la
transformac¡ón de
SEMANAeconómicason un
claro ejemplo de que es Pos¡-
ble innovar en el Perú. Cran-
Humberto des empresas de distintas
Salicetti, industr¡as -e inclusive el Co-
socio líder bierno- están comPrometi-
de consultoría dos en cambiar su forma de
de negocios trab4jar y diseñar soluciones.
de PwC Perú Muki, el vehículo de Per-
foración jumbo más Peque-
ño del mundo de Resemin;
Quantex, la mezcla exPlosi-
va que contamina menos Y
ahorra más, de üsa la digita-
lización de las historias clíni-
cas de Clínica lnternacional;
y Yape, laapp paratransferir
dinero desde el smartPhone,
del BCP. así lo demuestran.
Todosganan
Una de las PrinciPales leccio-
t2 I 2 DE MARzo DEL 2018 / sEIvtANA pcoNÓrvtlc¡
nes que dejan estos casos
es el beneficio de la relación
entre las empresas Y las star-
fups. Telefónica Y WaYra -la
aceleradora de startuPs de
Open Future, el Programa
de innovación de Telefóni'
ca- evidencian cómo este
vínculo le suma valor al ne-
gocio. Wayra resPalda a 45
startups Peruanas, a las que
Telefónica les brinda finan-
ciamiento, mento r¡ ng e ins-
talaciones. A cambio, Telefó-
nica absorbe su cultura ágil,
flexible y horizontal, Y se be-
neficia de innovaciones que
facilitan su transformación Y
su competitividad.
Las empresas Y las sfar-
¿ups tienen que ser más
proactivas en la búsqueda
de esta relación: gran Parte
del éxito de polos de inno-
vación como Sillicon ValleY,
Singapur, Tel Aviv, Londres

tiene que ver con ello. Las
empresas deben reconoce¡
además. que sus modelos
de negocio pueden verse
afectados por los cambios
generados por estos em-
prendimientos. Las fintech
así lo demuestran. Y mien-
tras hay bancos que creen
que el camino es enfrentar-
se a ellas, otros adoptan sus
innovaciones como parte
de sus estrategias. Para la
banca mundial las alianzas
con las fintech son parte de
su motor de cambio.
En el sector más impor-
tante para la economía del
país, Antamina y su asocia-
ción con la startup de dro-
nes qAlRa son una prue-
ba del potencial que tiene
la tecnología para generar
data estructurada y no es-
tructurada: los drones -es-
pecialmente diseñados por
lastartup para que resistan a
laaltura de la mina- supervi-
san el trabajo de los vehícu-
los de maquinaria pesada, y
Mientras hay bancos que creen
que el camino es enfrentarse a
las fintech, otros adoptan sus
innovaciones como parte de
sus estrateg¡as
la minera utiliza la informa-
ción para generar ef¡ciencia.
Nueva mentalidad
El mayor desafío para las
startups y las empresas es
cultural, porque las empre-
sas tienen formas de traba-
jar más rígidas yjerárquicas,
y en ellas laexperimentación
es mal vista y el error es cas-
tigado. La innovación requie-
re de un cambio de chip
El BBVA, el BCP y Telefó-
nica, siendo corporac¡ones
tradicionales, están adop-
tando la cultura ágil, no
sólo en su forma de traba.¡o,
sino también en sus valores
SEMANA ECoNÓMICA / 2 DE MARZO DEL
y su organización, y princi-
palmente en el foco hacia
los clientes interno y exter-
no. Esta cultura privilegia la
transparenc¡a, la autoorga-
nización de los equipos y la
discusión abierta de ideas.
Por otro lado, las startups
también aprenden de las em-
presas sobre el rigor de los
negocios, y acceden a finan-
ciamiento y a la posibilidad de
escalar productos y servicios
innovadores. En la alianza en-
tre las empresasy las startups
hay unafórmulaganadora. El
éxito dependerá de la volun-
tad de cada una de apalancar
el aporte de la otra. r
2018 / 13
Otras lecciones
No se puede pretenderser
¡
innovador y transformar
digitalmente una empresa
manteniendo la misma je-
rarquía. Felizmente hay, en
el mercado, un esfuerzo
por ser más horizontales y
empoderar a los equipos.
Tener grupos interdiscipli-
narios no es nuevo: lo in-
novador está en ponerlos
a trabajar alrededor de una
idea y darles la potestad
de tomar decisiones por
sí mismos.
) La experiencia del usuario
debe ser el foco de la in-
novación. Cianfranco Fe-
rrari, gerente general del
BCP, lo ejemplifica muy
bien cuando dice que hay
que ir de un paradigma
donde la visión de cliente
está pensada en trámites
para vender una hipoteca
a una visión que reconoce
que para la persona es la
compra de un hogar. Sue-
na simple, pero no lo es.
) La lógica del customer
centr¡c es vital. El nuevo
inventario digital de Plata-
nitos surgió de entender la
necesidad de una clienta
que quiere un zapato es-
pecífico en un momento
determinado. Lo mismo
ocurre con Cob.pe, el por-
tal de información y trá-
mites d¡gitales que viene
desarrollando la Unidad
de innovación de la PCM,
y que busca simplificar la
vida de los ciudadanos.

PLATANITOS
laomnicanalidad
se viste de moda
La cadena de na marca llega
zapaterías ha al corazón de su
cliente cuando le
diseñado un
hace fácil la vida
inventario único cotidiana. Una mujer nece-
que le permite a s¡ta un par de tacos talla 37
sus tiendas vender de un granate que combine
perfectamente con su ves-
productos que
tido, para el matrimonio de
físicamente están esta noche. Va a Platanitos
en cualquier otro de la avenida Larco. en Mi-
local. Ahora pilotea raflores, y se enamora de un
modelo de la vitrina. Entra
su delivery en una y le pregunta por su talla al
hora, en un sistema vendedot pero... malas no-
con el que quiere ticias: no hay en 37.
empoderar a todos La mujer está a punto de
irse cuando el vendedor le
los pequeños
ofrece una alternativa: que se
retailers del país. pruebe un par igual de otro
color y. si le queda bien, en
una hora le hará llegar el par
granate de su talla adonde
quiera. La mujer acepta. El
vendedor va al sistema y veri-
fica que está en uno de los al-
macenes de lacadena. Bingo.
Factura y le pregunta a la mu-
jer dónde estaá en la siguien-
te hor¿. "En tal peluqueríai le
dice.'Ahí se lo dejamos'i
En los siguientes 60 minu-
tos, un motorizado de Chazki
llega con el pedido a la pelu-
quería. Hay una clienta ines-
peradamente satisfecha - to en ese radio.
que se fideliza- y una cadena
de zapaterías que muestra el
poder del big data. "Nuestro
core ahora es acercar la moda
al cliente", resume Alexander
Mont, gerente de nuevos pro-
14 / 2 DEMARZO DEL 20I8
t
yectos de Platanitos.
Con la agilidad de una me-
diana empresa y la menta-
lidad de una startup, Plata-
nitos ha creado un sistema
que le permite a cualquiera
de sus tiendas del Perú ven-
der un modelo-talla-color
que está en otro local y ga-
rantizarle al cliente que lo
tendrá en sus manos en tres
horas, si está en el radio de
cinco kilómetros a la redon-
da al punto de entrega, o en
un día, si está en cualquier
provincia del país.
Que el tiempo de entrega
en Lima se reduzca a menos
Alex Mont, gerente
de nuevos proyectos
de una hora seá posible gra-
de Platanitos, y Pedro
cias a un acuerdo con Chazki, [/ont, d¡rector ejecut¡vo.
SEMANAEcoNóMrca
la empresa de delivery on de-
mand del ex Coogle Conzalo
Begazo. y otras s¿arfups s¡mi-
lares. Chazki y compañía ase- tema que está cambiando el
gurarán un menor tiempo de m ind set de la empresa Omni.
delivery si el radlo es de cinco
kilómetros. Platanitos se en- La integración
cargará de sumar a los alma- Omni. El nombre revelael ob-
cenes de sus 34 tiendas en jetivo: la omnicanalidad. De-
Lima -y 67 a nivel nacional- trá5 están las ganas de mejo-
otros almacenes descentrali- rar el servicio de la segunda
zados sin tienda, ubicados en generación de una empresa
diferentes puntos de la ciudad familiar con z6 años en el mer-
y suficientes para responder a cado. Pedro y Alexander son
los pedidos de cualquierdistri- los hijos de "don Pedro" y "la
señora Lourdes" -como los
"Vimos la necesidad de in- llaman todos aquí- y los líde-
mediatez del cliente y nos pre- res de un cambio que empe-
guntamos cómo la conver- zó en el 2oo9, con la apertura
timos en una solución", dice delafienda online.
Pedro Mont, director ejecuti- Pero el punto de quiebre
vo de Platanitos. sobre el sis- ocurrió un año después. "Ha-
/ SEMANA ECONÓMICA
 bía que resolver la pérdida de
venta por quiebre de stock',
Detrás están recuerda Pedro Mont. Con al-
las ganas de macenes limitados, de5o m.
por tienda, era común que el
mejorar el cliente no encontrara el par
que buscaba. Entonces los
servicio de Mont crearon un sistema para
la segunda que los vendedores puedan
generación de hacer la compraonline por el
clientey mandarle el produc-
una empresa to a su c¿$a en z4horas.
familiar ll 7o% de las órdenes o n Iine
empezaron a llegar desde las
tiendas físicas y la necesidad
de eficiencia d el almacén onli-
ne, cuyo táfico ibaen aumen-
to, llevó a los Mont a mirar con
detenimiento a su benchmark
global: Zappos.com.
SEMANA EcoNÓMIcA / 2 DE MARzo DEL
El e-commerce de zapatos
más grande de EE.UU. tiene
un almacenamiento caótlco:
cada producto no es sepa-
rado por proveedo¡ marca,
modelo, color y talla -como
en los almacenes tradiciona-
les-, sino que es colocado
en cualquier lugar. ¿Cómo lo
ubican? A través de su LPN
(lice n se p Iate n u m be r), un có -
digo de barras único. Ouien
lo almacene t¡ene que esca-
nearlo con el infrarrojo de su
PD,4 -un dispositivo similara
un smartphone- y hacer lo
mismo con el código de la
c4¡a lo donde deja- El sistema
permite un control milimétri-
co de la mercadería.
2oI8 / r5
El siguiente paso fue re-
plicarlo en todas las tiendas.
Dos beneficios saltaron a la
vista I e< ventas aumentaron:
cada tienda disponía de los
productos de la otra tienda y
del almacén online,y la aten-
ción se hizo más rápida: los
productos eran mucho más
fáciles de ubicar. Alex Mont
descubrió que hasta el 3o%
de los modelos no er¿ exhibi-
do. Redujo a la mitad los cin-
co minutos de atención entre
que el cliente pedíael paryel
vendedor lo ubicaba. Y hoy. si
le preguntas por un par de za-
patos del millón de pares del
sfockanivel nacional, él podá
decirte dónde esá r
laclave
del
cambio
ese
l/Vowl
Una meta al zozl
mueve al banco líder
del país hacia un
objetivo: la satisfacción
del cliente centrada
en una expresión de
asombro inexplicable.
El camino que le abre
paso es la digitalización.

Allí se 'habla' agile -esas ¿eswow?", se Preguntaba Ra-

rancesca Raffo evoca
con franqueza el zot5,
cuando el BCP deci-
dió crear su Centro
de InnovacXion. La geren-
te de la división de clientes
contentos reconoce: "En la
gestión de riesgos, en la ca-
pilaridad y en la trayectoria,
el banco destacaba, pero en
la experiencia del cliente... no
tanto". Hoy ese terreno fértil
es la razón de ser de las dece-
nas deposf-ifs que llenan las
paredes de las oficinas abier-
tas ubicadas en medio de su
sede central. en La Molina.
metodologías ágiles que ace-
leran la innovación- Y el ob-
jetivo se resume en una sola
palabra: Wow! Esa -coinci-
den todos- debe ser la única
reacción de un cliente ante
cualquier nuevo Producto.
"Tenemos que darle una ex-
perienciay que esa exPerien-
cia sea ¡wowl, es decir, que
realmente lo sorprenda', re-
sume Cianfranco Ferrari, CEO
del BCP En el Centro de lnno-
vaCXion (ClX), el Wow! esla
señal de que un ProYecto está
listo. "Ya, pasó la Plata, Pero...
ffo en referencia aYaPe, la aPP
que permite hacer transferen-
cias sin necesidad de núme-
ros de cuenta ni roken. Sólo si
la respuesta es sí, el
Producto
sale al mercado.
Frente al Pasado, el CIX
toma ventaja en el tiemPo -
sus equipos crean Productos
en sólo ló semanas-, Pero so-
bre todo en la interacción con
los clientes Y en la tolerancia al
error. Hoy el BCP desarrolla
productos sobre la base de
las necesidades identificadas
de sus clientes, que a lo largo
del proceso dan su feedback
y. así, co-crean las solucio-
nes. El cambio es cultural:
"Nos vamos a equivocar Y a
aprender en el camino, Y eso
es algo que tradicionalmente
no aceptaba la organización'l
explica Ferrari.
El cliente y su razón
El CIX ha pasado de r5 a 8o
personas y de uno a cinco
equipos. Su buque ins¡gnia
es Yape, una' aPP dirigida a
losjóvenes, que "se Pueden
olvidar todo, pero nunca su
celular", dice Adriana Boni-

16 I 2DEMARZO DEL 20I8/ SEMANAECONÓMICA


faz, product owner del equipo
creador de Yape. Entonces, a
la hora de paga¡ puede que
no tengan efectivo ni sepan
el número de cuenta de su
amigo, pero sí lo tienen en su
agenda telefónica y desde ahí
lo puedan seleccionar.
¿Cómo se hizo? Como
todo proyecto del ClX, lo
esencial es el ida y vuelta con
los clientes. Para cada caso.
de acuerdo al perfil, peque-
ños grupos de ellos son se-
leccionados y se convierten
en losjurados aleatorios que
cada dos semanas evalúan
Centro de InnovacXión (ClX); Francesca
Raffo, gerente de la div¡s¡ón de cl¡entes
contentos del BCP, Estefania Larrabure.
product owner del CIX; Cianfranco Ferrari,
CEO del BCP; y Rufino Arribas, gerente
navegador del CIX FRANcEScA BERNETTI
los avances, rechazan unas
funcionalidades y se pregun-
tan por qué no existen otras.
En Yape, por ejemplo, onicial-
mente el equipo pensó que la
me)or app sería aquella que
no tuvier¿ clave y creó un sis-
tema de reconocimiento por
preguntas. ¿Qué d¡eron los
clientes? Que no entendían
porqué los interrogaban.
¿El insight? La clave pue-
de ser un paso más, pero
genera confianza. ?hí te
das cuenta de que no eres
el usuario ni piensas como
el usuario", explica Bonifaz.
Arquetipo y prototipo
Elproceso es simple: se basa
en el ensayo-error. Se hace
research'. el equipo conversa
con clientes, traza su jou rney
-el vi4je que realizan para sa-
tisfacer la necesidad que los
lleva al banco- y descubre
sus puntos de dolor. "Los mo-
mentos más traumáticos de
su viaje'i define Rufino Arri-
bas, gerente navegador del
ClX. La falta del número de
cuenta o del foken en el caso
de Yape. Se crean perfiles: el
equipo arma arquetipos de
personas y los bautiza con
nombre propio, elige al m;ás
representativo y empieza a
trab4jar pensando en é1. M4'o :
-una universitaria, muy social, \
que hacía sus prácticas- fue,
:
por ejemplo, el arquetipo :
principal de Yape.
Se hacen talleres. Los
stakeholders conversan con
el equipo sobre los insights
obtenidos y sueñan con el
producto ideal. Con las ideas
más aterrizadas, el equipo
llega a un candidato a míni-
mo producto viable(MVP en
inglés). Nacen, entonces, sus
Adriana Bonifaz, product owner del primeras funcionalidades y,
primero en papel y luego en
pantallas -que van de b/n a
color-, el prototipo evolucio-
na, con feedback de los clien-
tes. Durante 16 semanas, los
tres perfiles del equipo -di-
seño, desarrollo y negocio-
desarrollan el prototipo con
El CIX toma las funclonalidades que más
agreguen valor hasta llegar al
ventaja en el MVP, que seátesteado -por
tiempo: sus fin- en el mercado.
"La velocidad del cambio
equrpos crean es mucho mayor a la que es-
productos tábamos acostumbrados y
claramente la forma en la que
en sólo 16 trabajábamos no era acorde
semanas con ello", reconoce Ferrari.
Con rz8 años, el sueño de
convertirse en el banco que
brinde el mejor servicio a los
clientes en el zozr ya tiene el
camino tr¿zado. I

SEMANAECONÓMICA / 2DEMARZO DEL20I8 / T7

EXSA
La empresa de

La innovación explosivos del CruPo

Breca reinventó su
negocio con una

es un core tecnología que reta

al status quo, es
menos contaminante
y ahorra millones de

exp OSIVO dólares. Hoy hace de

la innovación el estado
natural de su día a día.

18 / 2 DE MARZO DEL2OI8 / SEMANA ECONóMICA

 II Una empresa que no ten-
ga el chip de innovación,
en el corto o largo plazo,
va a salir del mercado'l dice
Karl Maslo, ex CEO regional de
Exsa, la empresa de explosivos
del Crupo Breca. Lo hace con
conocimiento de causa. Se tra-
ta -o se trató, para la empresa
que lideraba- de un asunto de
sobrevivencia.
Hace cinco años, üsa decidió
invertir en la construcción de
una planta petroquim¡ca para
fabricar nitrato de amonio po-
roso de baja densidad, un com-
ponente fundamental de los ex-
plosivos, que importabay usaba
en sus productos, y que se habÍa
encarecido por la concentración
de la producción en un oligopo-
lio internacional. El problema es
que no había disponibilidad de
gas de Camisea para la planta
y, cuando lo consiguieron, era
tan caro que el proyecto perd¡ó
su sentido. ¿Oué hace una em-
presa de explosivos cuando no
cuenta con su insumo principal?
Darío Villalobos,
El escenario parecía no apto
para la innovación desde los
jefe de as¡stencia
técn¡ca tajo de
üsa: Valeria
años cincuenta del siglo XX,
Bruno, gestora
sen¡or de
cuando un fertilizante agrícola
innovación; y Karl -el n¡trato de amonio poroso-
Maslo. ex CEO empezó a ser utilizado para pro-
KAREN ZÁRATE
ducir anfo, y éste reemplazó ala
dinamita en operaciones donde
era más eficiente lfuncional,
como la minerÍa a tajo abierto.
Pero Exsa retó al status quo.
Maslo conformó lo que llamó el
tomité de locosl un equipo mul-
tidisciplinario de innovación que,
tras t2 meses de investigación,
desarrolló Ouantex, una mez-
cla explosiva sin el mencionado
componente, l8% menos con-
taminante y cuyo uso genera un
ahorro de hasta3o%, entre el cos-
to de la misma voladura y el de la
fragmentación de la roca (esto es)
millones de dólares en las grandes
minas del Perú.
No sólo se trata de ver para qué
sirve la innovación -dice Maslo-,
sino "entender de dónde viene el
SEMANAEcoNÓMIcA
disparo, y estar preparado para
esquivarlo o buscar soluciones
que te ayuden a ello'i
Ahorro y energÍa
El cambio fue explosivo. Las pri-
meras mineras en apostar por
Ouantex fueron Southern perú
-con Toquepala y Cuajone- y
Yanacocha. Un año después de
su lanzamiento, el 33% del mer-
cado peruano de explosivos
para la fragmentación de roca
era suyo. Hoy lo es el 43%,y ya
se prueba en los mercados chi-
leno y colombiano, y üsa apun-
ta a la región.
Pero más allá de ello, Ouantex
es una tecnología que sólo pue-
de ser aplicada por el personal
técnico capacitado y los camio-
nes surt¡dores especiales de Exsa,
que desde el año pasado también
recorren Chinalco y Antapaccay.
El impacto de su uso es trlple:
financiero, técnico y ambiental,
un efecto conjunto que Maslo
resume de manera sencilla. "Con
la misma cantidad de Quantex
y el explosivo tradicional, tienes
más energía con Ouantex", expli-
ca. Más energía es más eficien-
cia en la fragmentac¡ón de roca,
lo que trasciende a la explosión.
Exsa está midiendo los benefi-
cios de Quantex en la excava-
ción y el chancado de una roca
más pequeña y fácil de procesar.
"Ha sido tan revolucionario
que ha hecho que la industria
cambie su manera de ver los ex-
plosivos", dice Darío Villalobos,
jefe de asistencia técnica tajo
de Exsa. Lo que hizo Exsa -ex-
plica- fue cambiar el nitrato de
amonio poroso de bajadensidad
por uno de alta densidad en una
nueva fórmula -Ouantex- y de-
sarrollar una solución gasificada
que lo potencie. Esta solución
aumenta su volumen en los ta-
ladros, esos orificios en el suelo
de 15 metros de profundidad,
perforados por la maquinaria del
mismo nombre paraser llenados
con la mezcla y -al volar (escu-
/ 2DEMARzo DEL2ols / 19
che aquí una explosión)- cavar
lo que más tarde será un tajo.
El mayor volumen que genera
la gasif
icación le ahorra explosivo
a la mina, pero, además, es de un
mayor poder energético. I as ma-
temáticas no mienten: calcule un
monto de dos cifras en dólares y
multiplíquelo por los Tooo de ta-
ladros que llena al año una gran
mina. El ahorro puede alcanzar
los US$ro millones.
La mezcla ya no usa 6% de
petróleo, sino 3%,lo que lo hace
ecoamigable, pues elimina los
llamados "humos pardos", que
tras la explosión llega a las zonas
de influencia. El efecto ambien- ;
tal es una reducción de hasta
t8% de los gases de efecto in-
J
La innovación
-dice Maslo- es
"entender de
dónde viene el
disparo, y estar
preparado para
esqu¡varlo"
vernadero, según un certificado
ISO otorgado por la suiza SCS.
La tecnología Ouantex se
adapta a las necesidades del
cliente: la mezcla que arroje el
camión adquirirá la densidad
necesaria, alta o bala, para una
roca dura o suave, de acuerdo
a la solución gasificada que se
le aplique. Se trata de un giro
de 36o grados frente al clásico
heauy anfo, que llega a las ope-
raciones mineras en productos
distintos para cada ocasión.
Para Maslo, la propuesta era
clara: que la innovación sea inde-
pendiente incluso de él mismo,
y trascienda a cualquier circuns-
tancia. Ese -insiste- es su lega-
do: 'Que continúe solita y el futuro
de la empresa esté asegurado'l r
LABORATORIA
Un talento femenino
ad hoc parael carnbio
Eracomplicado encon-
Sus egresadas son J I
trar talento", recuerda
programadoras
Mariana Costa, sobre el
técnicamente contexto en el que na-
capacitadas y ció Laboratoria. Era el zo"t4,
y la CEO y cofundadora de
entrenadas para
este emprendimiento social
la innovación.
que convierte a mujeres de
'Aprender a
escasos recursos en progra-
aprender" es la gran madoras había fundado una
agencia de servicios web en
lección que les
Lima y, en su búsqueda de
deja Laboratoria,
colaboradores, tomaba cons-
la escuela de web ciencia de la escasez de ta-
developers que lento tecnológico en el Perú.
Fue entonces cuando,junto a
inyecta al mercado
sus dos socios -Herman Ma-
un recurso humano
rin, su ahora esposo, y Rodul-
tan urgente fo Prieto- dejaron atrás ese
como escaso. primer proyecto y se embar-
caron en otro: un esPacio de
formación de talento que,
en su piloto, tuvo t5 alumnas.
Hoy, Laboratoria ha entre-
nado a más de 6oo mujeres
en Lima, ArequiPa, Santiago
de Chile y Ciudad de México,
y sus graduadas tienen una
tasa de inserción laboral del
7590, además del triPle de in'
gresos que cuando llegaron
ahí. "Usamos el código Para
transformar el futuro de miles
de.¡óvenes mujeres en Améri-
ca Latinal dice su lema.
Un nuevo talento
La transformación digital ne-
cesita personas que la hagan
realidad y que sePan "apren-
20 / 2DE N,lARZo DEL 2013
der a aprender". Esa es la re-
gla en Laboratoria. Sofía Ca-
ballero, diseñadora UX (user
experience) graduada de la
escuela, llegó hace un año a
Scotiabank, cuando el ban-
co abrió su Fábrica Digital. Lo
que destaca su jefe, mas allá
de sus habilidades tecnológi-
cas, es la rapidez de su creci-
miento, desde los pequeños
retos que le dio hasta los'flu-
jos completos" que hoY diri-
ge "Sofía nos ayuda a diseñar
todas las experiencias digita-
les que luego desarrollamos e
implementamos", dice Eduar-
do Alarcón, gerente de dise-
ño de experiencia de usuario
de la Fábrica Digital.
Un año y dos meses des-
pués de que llegara a BelcorP,
Sandra Azabache, graduada
del mismo programa, está al
frente del proyecto EBA, el
primer chatbof -cha¿de inte-
ligencia artificial- de la firma
de belleza. En el Laboratoria
Summit, el evento anual de la
escuela, anunció que el Pro-
yecto está en marcha. "Nues-
tra hipótesis de que el talento
de las chicas de Laboratoria
es muy potente se cumplió
con Sofíal resume Alarcón
¿Qué hace distinto al talen-
to de Laboratoria? Que es fe-
menino, sí. Pero la diferencia
no es sólo de género. Por un
lado. la escuela se centra en
/ SENIANA EcoNÓlvllcA
dos perfiles claves Para los
procesos de transformación
digital de las empresas: dise-
ñador front end y diseñador
LlX, cuyo trabajo -ligado a la
experiencia del usuario- de-
termina el éxito o el fracaso
de las webs y aplicaciones.
Por otro lado, su metodo-
logía de trabajo se alinea a
las nuevas metodologías de
los espacios de innovación.
"Nuestra enseñanza se basa
en el agile classroom", exPlica
Herman Marin, CTO de La-
bor¿toria. Las alumnas aPren-
den en equipos Pequeños,
rotan en ellos a lo largo de
los seis meses del programa
-que es 90% Práct¡co- Y tie-
nen 'entregables'de los Pro-
yectos que trabajan a la vez:
la rutina de cualquier labora-
torio corporat¡vo.
La transformación digital
ha incrementado la deman-
da por el mismo talento. "Nos
lo robamos entre nosotros'l
bromeaba -en serio- un líder
de innovación frente a sus Pa-
res en el Laboratoria Summit.
Pero más allá de la esPeciali-
dad, las empresas requieren
profesionales que entiendan
las necesidades de los clien-
tes y sean capaces de Plan-
tear'soluciones' Para ellos
l)na front end de Laboratoria
lo entiende cuando desarrolla
la interiase del Producto digi-
----,_..*. 'l]..j. I
''I

tal con la que interactúan los
usuarios. UnaUX, hace fácil y
amigable su experiencia.
Una oportunidad
Las egresadas de la escue-
la trabajan en empresas de
todo t¡po, desde bancos - capacitado en liderazgo di-
BCP Scotiabank e Interbank-
hasta firmas de software y
tecnología, como Accenture,
lBM, Thoughtworks y Everis.
Son 37 empresas emplea-
doras (rz7 en Lima), algunas
con hasta cuatro egresadas,
quizas porque -como dice el
líder de tecnología digital de
Inkafarma, Lucas Olmos-'se
Mariana
costa, cEo de
Laboratoria. y
Herman Marin,
CTO olltAR LUcAs
adecuan perfectamente" a
la innovación.
Sobre lo técnico se instala
el cambio y'áprender a ex-
perimentar toca fibras difí-
ciles de mover'i dice Costa.
En esta línea, Laboratoria ha
gital a 389 profesionales de
Interbank Financiera Ohl, In-
téligo, Inkafarma Real Plaz¿
Ransa e Interseguro, y con
esa experiencia hoy ofrece
talleres corporativos para
alinear la cultura con la tec-
nologíay el talento.
"Mariana dice que la ma-
yoría de las mujeres que se
SEMANAECONÓMICA / 2DEMARZODEL2OIS / 2I
La diferencia no es sólo de
género. La escuela se centra
en dos perfiles claves para la
transformación d igital.
une a su programa no cono-
ce su propio potencial, pero
cuando empieza alanzar
sus primeras aplicaciones,
su vida cambia", d¡o Mark
Zuckerberg en el APEC CEO
Summit del zo16
"La meta para el 2021 es
insertar lo mil desarrollado-
ras en el sector", dice Costa.
También apunta a abrir dos
oficinas más el próximo año,
en Colombia y Brasil. y más
de veinte en el mundo en el
siguiente lustro. El sueño ya
no parece imposible. r
Este artículo fue tnvest¡gado y escrito con la
colaboEción de Andrea Moncada
TRANSFORMACION CUIURAL
Primera tarea:
cambio de mindset
Las grandes empresas
n los últimos cuatro
peruanas están adoptando
años, la innovación y
una mentalidad de la transformación di-
experimentación que les gital han experimen-
permite crear soluciones tado un boomen el Perú. Y
aunque el nivel de madurez
diferentes. Este mindset de los procesos -frente a los
es el impulso de su de otros países de Latinoa-
transformación digital. mérica- es inicial, pronto
dará un salto, gracias a la de-
cisión de los CEO peruanos.
Hace cuatro años ellos
no tenían en su agenda la
transformación de sus or-
ganizaciones. Hoy esto ha
cambiado radicalmente. Es
significativo que un alto eje-
cut¡vo como Eduardo Torres
Llosa, CEO del BBVA Conti-
Rodrigo lsasi, nental, declare que, si bien
director de lnsitum la transformación digital no
Perú y profesor del tiene un retorno inmediato.
PAD Escuela de ¡nvert¡r en ella es necesario
Dirección porque sino "hipotecamos
nuestro futuro". Esta frase
evidencia su compromiso
de trabajar en innovación y
dirigir el cambio de mindset
de sus líderes, un requisito
indispensable para el cambio.
El reto mental
¿De qué se trata este nue-
vo mindseP De reemplazar
22 / 2 DEMARZO DEL 20I8 / SEMANA ECONÓMICA
el pensamiento causal por
el pensamiento efectual. En
el primero se f¡a la meta a la
que se quiere llegar y luego
se planifica hacia atrás para
determinar los pasos nece-
sarios. Es un pensamiento
típico de la ejecución tradi-
cional, que perm¡te proyectar
el retorno de la inversión y la
viabilidad del proyecto an-
tes de comenzarlo. La inno-
vación, en cambio, requ¡ere
de un pensamiento efectual:
primero se crea y, en base a
lo aprendido, se replantea lo
creado y se evoluciona. Este
cambio de chip en un CEO
le da la confianza a su orga-
n ización para experimentar.
El cambio de mindset es
clave. Tener una actitud de
experimentación es enten-
der que no ser exitoso en el
primer intento es parte del
proceso. La diferencia entre
una cultura de tolerancia al
fracaso y una de experimen-
tación es la persistencia y la
obsesión por el resultado: el
que experimenta sabe que la
mayoría de veces va a fallar,
pero se enfoca en el proble-
ma que quiere resolver.
-J
 Las experimentación en
las grandes empresas pe-
ruanas -vista en la app de
transferencia de dinero Yape
y el chatbot Arturito del BCP
o el nuevo inventario digital
de Platanitos- generan rno-
mentum y confianza en las
El cambio
hacia lo
digital no
significa sólo
nnx
organizaciones para segui r dejar atrás
probando. La innovación es
un músculo que se desarro-
lo análogo:
lla. En la medida en que la or- requ¡ere de
ganización la aplique genera
un movimiento que refueza
una nueva
la cultura de cambio. mentalidad
A sentar las bases
La transformación es cultu-
ral. El cambio hacia lo digital
no significa sólo dejar atrás
lo análogo: requ¡ere de una
mentalidad que cuestiona rado para ellas. Clínica Inter- formación rompiendo las es- mayor colaboración entre
cómo se hacen las cosas y nacional está digitalizando tructuras rígidas de trabajo las grandes empresas y las
que incorpora nuevas tec- las historias clínicas de sus startups, como en Telefón¡-
nologías para crear solucio' pacientes sin esperar a que Camino al andar ca y los emprendimientos
nes distintas. todos sus doctores y pacien- Hay retos pendientes. Falta que ftnancia, y Antamina Y
Platanitos almacenaba sus tes estén l¡stos Para atender priorizar aún más la expe- ' su asociación conlastartuP
productos por marca, mo- y ser atendidos de forma di- riencia del usuario. Entre los de drones qAlRa. Este vín-
delo, tallay color, porque así gital. Si esperan a que eso casos de Lahonde latrans- culo genera soluciones Para
eran más fáciles de buscar ocurra, quizás sea muY tarde. formación, quienes son Pio- las empresas y les transfiere
para sus vendedores. Pero si Este ejercic¡o permite llegar neros en ello son el BCP Y la habilidades.
un cliente no encontraba los primero cuando el mercado unidad de innovación de la El reto mayor es pasar de
esté preparado. PCM, que pone al ciudadano los quick wins al cambio tr¿s-
zapatos que buscaba Plata-
nitos perdía la venta, porque La experimentación Y la al centro de los trámites del cendental. Falta un caso de
sus vendedores no tenían transformación cultural re- Estado. Pero en otras indus- transformación total del mo-
manera de ver en qué otra quieren, a su vez, del em- trias este cambio va a costar delo de negocio o el de una
tienda o almacén estaban. poderamiento Y la autono- más. Hay que evitar usar la una empresa que, gracias a
mía de los equipos El BBVA tecnología sólo para gener¿r la tecnología, desarrolle un
Ahora cada producto tiene
un código único, que es es- apuesta por los llamados eficiencias, pues esto Puede servicio que antes no exis-
scru ms -equipos multidis- destruir la experiencia. tía. Esto ocurrirá cuando se
caneadojunto al código de
ciplinarios que trabajan Por El gran pain ponr es el ta- quiebre el diseño rígido de
la caja donde está almace-
proyectos-, mientras que lento. Hay comPetenc¡as lasorganizaciones y los equi-
nado. Así, el par específico
el BCP ha creado su Centro necesarias para el diseño de pos autónomos acaben con
es encontrado en segundos
de InnovacXión, un área que experiencias que no exis- la forma tradicional de tra-
en su sistema onrne.
Un ejercicio necesar¡o es se dedica exclusivamente a ten en el talento peruano. bajar. Entonces las emPre-
la innovación. La estrategia Necesitamos generarlas. Es sas serán más flexibles Y los
¡ntentar soluciones aunque
el mercado no esté prepa- es la misma: agilizar la trans- útil, por eso, que haya una cambios, más disruptivos. r

SEMANAEcoNóMlcA / 2DEMARzoDEL2018 / 23
_--a
I
CLíNICA INTERNACIONAL
El sueño del
paciente digital
Su app permite personalizar
I lVamos a
la experiencia de la sa-
hasta pagar una
lud a través de medios
cita, pero la clínica digitales", dice el ex ge'
va más allá:atiende rente general de Clínica In-
por videollamadas, ternacional, a modo de con-
signa. Álvaro Chávez está
llevará a la nube -y
convencido del cambio: una
alaapp- la historia app que aspira a convertir la
clínica de cada atención en una exPeriencia
paciente y usará memorable, un médico que
atiende de manera virtual.
wearables para
una historia clínica que será
monitorearlo en enviada a la nube Y estará a
tiempo real. disposición del Paciente des-
de su smartphone, un wea'
nble que hará posible el se-
guimiento minuto a minuto
de una enfermedad crónica
y alertará de las incidencias.
iA qué queremos llegar?
A que te toque la Puerta Y
te diga: 'súbete a la ambulan-
ciaque te puede dar un Paro
Cardíaco"', ma$ na Javier Al'
i con el que atiende enferme-
faro, gerente de Tl de la clíni-
ca. Suena a ficción, Pero no
está lejos de la realidad.
Menos intermediarios
El primer foco está en la au-
togestión. La clínica lanzó
hace dos años una aPP que
le permite a los usuarios sa-
car sus citas Por esPecia-
lidades, pagarlas e incluso
reprogramarlas. La aPP ha
sido descargada Por rro mil
personas y Ya genera el rz%
del agendamiento. Con más
de medio millón de reservas
desde que fue lanzada en fe-
brero del zo16, la data revela
24 / 2DE MARZO DEL 20I8 /
insights del paciente.
l-a,app es preferida Por los
hombres -que rePresentan
el54%de los usuarios-, Pero
las dos especialidades'Prefe'
ridas' son ginecología Y Pe'
diatría, seguidas de medicina
interna y gastroenterología.
Sólo tres de cadalo citas son
pagadas por anticiPado: las
restantes siete, en las horas
previas a la consulta. Y un
número más imPortante,
pues revela una necesidad
virtual satisfecha: el 38% de
las citas se solicita entre las
9 de la noche y las 8 de la
mañana, fuera del horario
de atención offline.
La app ha integrado su
servicio de "médico a domi-
cilio" -que ahora Puede ser
solicitado por esta vía- Y ha
creado el "médico virtual",
dades de baja comPlejidad
a través de videollamadas,
un servicio de telemedicina
único en el País. Esto arroja
más insights: en el Programa
piloto, el 7o% de los Pacien-
tes que se animó a Probar el
servicio fue mujer (lo que se
redujo gradualmente a 6o%
tras el lanzamiento). Y feed-
bac k los usuarios demandan
dos servicios no incluidos: la
atención psicológica Y la Pe-
diátrica, que la clínica evalúa
implementar.
El resultado: 8 de cada to
colgó la videollamada satis-
fecho, tras hacer su consul-
SEN4ANA ECONÓIVÍICA
-ravier Alfaro.
gerente de
Tl de Clínica
lnternacional:
Leonie Roca,
gerente general; y
Jorge Salvatierra,
vicepresidente
méd¡co KARsN
zÁa.r-¡i
ta en males que van desde
los respiratorios Y digestivos
hasta los urinarios. "Esto nos
motiva a generar una expe'
riencia de calidad que inte-
gre cada vez más a un ma'
yor número de Personas",
dice Chávez.
Desde el año Pasado, a tra-
vés de beacons -emisores de
señales de corto alcance-, la
app guíaal usuario desde la
puerta de la clínica hasta el
consultorio. através de men-
sajes y de un maPa similar
al de Waze, Pero del interior
del local. Pero la gran inte-
gración con el sistema llega-
É a fin de año, cuando todas
_ *_"=]
 il3il
las historias clínicas de la ins-
titución estén centralizadas
Con el uso de virtualmente y tanto el usua-
rio como el médico puedan
wearables,la consultarlas siempre, desde
clínica apunta cualquier sede y dispositivo.
al monitoreo Más allá de la nube
en tiempo No sólo se trata de la digita-
lización de los fiTes amarillos
real de sus con el nombre de cada pa-
pacientes ciente que se acumulan en
cada una de la sedes de la
cronrcos institución. Abre la posibili-
dad de que un paciente de
Lima pueda ser atendido en
el Medicentro Huaraz de la
clínica -pues está de viaje-
y su médico pueda revisar
SEMANAEcoNÓMIcA / 2DEMARzoDEL2OIS /
acl0
;m"{q..=e
I
a
I
sus diagnósticos previos,
exámenes de laboratorio,
tomografías y radiografías
en un archivo único digital.
Con el uso de wearables
-dispositivos de loT o In-
ternet de las cosas-, Clíni-
ca Internacional apunta al
monitoreo en tiempo real
de sus pacientes crónicos:
hipertensos, diabéticos,
asmáticos y dislipidémicos
(con el colesterol o los trigli-
céridos altos), mientra ma-
pea soluciones de manera
permanente a nivel global.
Los cambios hacen senti-
do cuando su app ya aspi-
ra a apoderarse de una de
25
cada cinco citas programa-
das. A la par de mantener
los canales tradicionales -el
telefónico y el presencial-,
la institución también alis-
ta su atención a través de
chatbot.
¿Cuál es la meta? Con-
vertir a la clínica en rco% di-
gital en los próximos cinco
años, asegura su ex geren-
te general. "Y que todas las
atenciones se puedan reali-
zar a través de una platafor-
ma tecnológica", precisa En
este sentido, la app, queva
integrando todos sus servi-
cios, será la puerta de en-
trada a su mundo digital. r
 **r.

Alvaro l\4erino
Reyna, gerente
general de lBl\4
Perú. y Alain
Paul Vlichaud,
eJecu tivo
comercral de
Watson de lBl\,4
Latrnoamenca

7j¿''1

l"?'..::
 WATSON DE IBM
La inteligencia
(de negocios) está en la data
El sistema de inteligencia
artificial cognitiva Watson replica el uso humano del lengu4¡e y
procesa información de distinto formato al servicio de los negocios. Los casos de Arturito
BCP e lnnova Schools muestran su potencial en el perú.
a retailer estadou
nidense Macy's ha
desarrollado un app
para que sus clientes
puedan preguntar, hablán-
dole al teléfono, por sus pro-
ductos en sfock. La universi.
dad lmperial College London
le enseña a sus estudiantes a
predecir el crimen en la ciu-
dad. La farmacéutica brÍtá-
nica ClaxoSmithKl¡ne ha de-
sarrollado anuncios digitales
de sus medicinas antigripales
que le contestan preguntas a
los pacientes, a través de voz
o texto, sobre sus síntomas.
Todas estas ¡niciat¡vas son
posibles gracias a Watson.
¿Pero quién es Watson?
"Es un sistema de inteligencia
artificial que utiliza la cogni.
ción, el mismo proceso que
usan los seres humanos para
aprender", explica Alain- Paul
Michaud, ejecutivo comer-
cial de Watson de IBM Lati-
noamérica, la empresa que
lo creó en el zooó. Esa capa-
cidad le permite entender
desde el lenguaje estructu-
rado de las computadoras
hasta el lenguaje humano,
comprender el contexto y las
ambigüedades del idioma, y
aplicar modelos lingüísticos
y algoritmos para extraer su
significado y dar respuestas.
En el Perú, diez grandes
- empresas usan Watson. Dos
casos destacan: el BCP y Ar-
turito, su chatbot en Face-
book, e Innova Schools y su
aplicación web que lo ayuda a
filtrar a los mejores docentes.
A la medida
La principal virtud de Wat-
son es que crea valor de la
información no estructura-
da (el 8o% de la información
del mundo) avelocidades "in-
creíblemente ápidas", explica
Áfuaro Merino Reyna geren-
te general de IBM Perú. ¿Qué
tipo de información? Textos,
imágenes, audio y video.
Hace siete meses el BCP
lanzó Arturito BCP en Face-
book Meésenger. El chatbot
-llamado así por el droide
Rz-Dz de Star Wars- está
disponiblez4lT y contesta de
manera natural preguntas so-
bre saldos de cuenta, códigos
interbancarios o estados de
cuenta de un mes específico,
luego de validar los datos del
cliente con un código de ve-
rificación que envía por men-
saje de texto o mail.
Arturito está en fase pilo-
to y su princ¡pal beneficio no
es el ahorro de costos, sino
la fidelización que un servi-
cio como éste genera en los
usuarios. destaca Arturo Jo-
hnson, gerente del área de
SEMANAEcoNóMIcA / SDEMARzoDEL2ot9 /
canales alternativos del BCP.
Entrenar a Watson es lo
que lo hace versátil. Recibe
información y se corrige de
forma sucesiva hasta que ad-
quiere su propia Inteligencia.
Eso hace Arturito: cada inte-
racción lo potencia.
Watson utiliza
la cognición,
el mismo
proceso que
usan los
humanos para
aprender
Escala y profundidad
Innova Schools utiliza Wat-
son Personality Insights, la
versión del sistema entrena-
da por sociólogos y psicólo-
gos para identificar las cinco
personalidades más comu-
nes de las personas.
La cadena de colegios ha
desarrollado una aplicación
web que mejoraá su proceso
de contratación de profeso-
res. Para entrenar a Watson,
hoy le está dando acceso a
27
las redes sociales y los currí-
culums de sus mejores do-
centes, de modo que apren-
da qué 'cualidades' buscar en
los candidatos. La meta es
que identifique lo que Jorge
Yzusqui, gerente general de
Innova Schools, llama deep
s ki I I s. las características per-
sonales de un buen maestro.
lnnova Schools espera re-
ducir así los zo,ooo currícu-
lums que recibe todos los
años para 8oo vacantes a en-
tre 2,ooo y3,ooo currículums.
El objetivo, nuevamente, no
es la eficiencia de costos: "Me
¡nteresa tener a los mejores
profesores'i dice Yzusqui.
Una revolución
Watson es la puerta de en-
trada de muchas industrias
a la inteligencia artificial cog-
nitiva. parte de lo que Alain-
Paul Michaud llama la cuarta
revolución industrial. "Vamos
hacia una economía más ba-
sada en el conocimiento y
las empresas t¡enen que ir
adaptándose a ello", finaliza.
Con Watson como bandera,
el norte de IBM es transfor-
mar la manera en la que las
empresas trabajan y usan la
tecnología para brindar un
mejor servicio. r
Esteaniculo fue invsügado yescnto con la
colaboaqón de Andrea N¡onada
RESEMIN
El boom de la
innovaci ón b4o tierra
Elfabricante ada centímetro
cuenta bdo t¡erra.
peruano de
Y en los socavones
equipos de minería
más pequeños de
subterránea, la minería subterránea, fren-
Resemin, redujo al te a los taladros que Perforan
la piedra, la prevención nunca
mínimo eltamaño
serácapaz de reducir a cero
de su máquina de
el riesgo de un derrumbe.
perforación y le dio Ahí, hasta hace muy poco, los
acceso a espacios obreros sólo podían usarJac'
k/egs manuales [piense en los
hasta entonces
gruesos taladros con los que
imposibles. Muki,
se rompen calles y avenidasl
eljumbo más para hacer orificios hacia ade-
pequeño del lante, llenarlos de exPlosivos,
hacerlos volar y construir así
mundo, es made
su camino de exPlotación.
in Peru.
¿Qué hace que, en el si-
glo XXl, el trabajo siga sien-
do manual? La imPosibilidad
de meter una máquina en
espacios de z'z metros. En-
tónces volvemos a la frase ini-
cial -"Cada centímetro cuen-
ta..l'- y a la innovación de una
empresa peruana que ha aca-
bado con esta situación. El
Muki, un vehículo de Perfo-
ración jumbo, es la máquina
de su tipo más Pequeña del
mundo. Los z5 cm. menos de
ancho que su Predecesor no
dejan ver la ingeniería que im-
plicó su desarrollo.
La cifra tamPoco magnifi-
ca el orgullo del fundador de
la empresa que lo creó. "Con
la innovación hemos encon-
trado nuestro ProPio motor
interno, y nos hemos dado
cuenta de que Podemos ser
2S i 2 DE IVTARZO DEL 20I8
más simples y mejores", dice
James Valenzuela, CEO de
Resemin. A las mineras sub-
terráneas de vetas angostas
-productoras de oro en su
mayoría- el Muki les Permi-
te reducir de lo a z el núme-
ro de operarios y multiPlicar
por diez su productividad en
la perforación.
Para Resemin su creación
ha sido el punto de Partida
de una era de cambio, Pero
también una Parte ¡mPortan-
te del buen viento financiero
que resopla en la emPresa.
De los 5/.136 millones que
facturó Resemin en el zo16,
S/.r5 millones (el n%) fueron
por ventas de equiPos Muki.
Este año -el tercero de Muki
en el mercado- serán S/.27
de S/.Vo millones (eltó%). Los
números respaldan la aPues-
ta: "hoy la innovación es el
leitmotiv de la emPresai sos-
tiene Valenzuela. Resemin -
aseguran él y sus ejecutivos-
ya viene desarrollando otras
máquinas disruPtivas.
Lagran diferencia
Elmuki o muqui -reza Wiki-
pedia- es un duende de la
mitología andina que habita
en las minas Peruanas Y cuya
exlstenc¡a "está circunscrita
al espacio subterráneo". En
la planta de Ate de Resemin,
hacer que el nuevo Muki esté
listo para habitar ahí tardó
ocho meses. En ese tiemPo,
/ SE]VÍANA ECONÓMICA
los técnicos de Resemin con-
siguieron reducir el ancho de
su predecesor de r3o a t.o5 m.
"El reto era hacer un equi-
po más pequeño Y con el
menor peso posible, Y colo-
car ahítodos los comPonen-
tes de unjumbo normal", ex-
plica Fernando Díaz, gerente
de ingenieríade Resemin. No
es un eufemismo decir que
el proceso fue milimétrico.
Usaron dos soffwares -uno
de diseño de Planos Y otro
de simulación- Para recons-
truir una y otra vez el equiPo
tradicional, y calcular el Peso,
la resistencia Y la ubicación
exactos de cada comPonen-
te, pues la reducción de ta-
maño ponía en riesgo su es-
tabilidad. La clave estaba en
el centro de gravedad.
Para mantener en Pie el
Muki -y evitar que se voltee
al andar u operar- bajaron la
altura del motor Y concen-
traron el peso en la Parte
inferior del vehículo, lo más
cerca a las llantas, con Placas
de mayor espesor. Redujeron
30 centímetros la altura del
brazo delantero Y el taladro,
y camblaron el acero de la
articulación central -que le
da el ángulo de giro al equi-
po- de A36aA5lz, uno de
alta resistencia. OPt¡m¡zaron
el chasís y los Parantes o ga-
tas -que estabilizan el equi-
po para la perforación-, de
modo que sean más delga-
Hugo Chung,
CFO de Resemin;
Fernando Díaz,
gerente de
¡ngenierí4 y
James Valenzuel¿
CEO YAEL RoJAs
dos pero igual de res¡stentes.
Y finalmente -entre otros
La aparición cambios-, sentaron al ope-
rario, que originalmente iba
del Muki ha parado, lo que redujo el alto
sido calificada del equipo también.
Pero el detalle más insos-
como un pechado fue el sugerido por
game changer el CEO, James Valenzuela:
por la darle un ángulo ligeramente
perpendicular a las llantas -
industria de tres grados hacia afuera-,
como los autos de Fórmula
r, para que, por el peso, és-
tas tengan más superficie de
contacto con el piso y el vehí-
culo sume estabilidad.
SEMANAEcoNÓMIcA / 2DEMARZODEL2OIS /
Un tiempo nuevo
La aparición del Muki ha sido
calificada como un g'ai'ne
changer por la industria. En
su tercer año -uno de tes-
teo y dos de ventas- sus 6.8
toneladas se han adueñado
de entre el 3% y el +5% del
mercado mundial de equi-
pos jumbo, con 54 unidades
vendidas en el Perú, Argenti-
na, Australia, Bolivia, Bosnia,
Brasil, Canadá, Colombia,
Cuatemala, México, Rusia y
Turquía. El Muki revolucionó
su categoría porque, en resu-
men -como destaca Hugo
29
Chung, CFO de Resemin-,
"mecaniza un proceso que
era convencional, y aumenta
la productividad, baja el ries-
go de seguridad y mejora la
perfo rm ance de producción".
foco está en el cliente y
El
Muki es prueba de ello: nació
por la necesidad de un clien-
te y hoy es una de las líneas
más vendidas. "En minería
no es posible quedarse es-
tático -resume Valenzuela-.
Hoy Resemin es una empre-
sa que busca soluciones a los
problemas globales de la mi-
nería subteránea'l r
#LaH o rad e I aTra n sfo rm ac i o n
Más de Más de

100,ooo 200,0oo
PACINAS VISTAS
entre todos los casos
VISUALIZACIONES
de los videos de los c¡u¡os
tT
{-
'i-:-e'-.->-,¿,. t.H

7,tooo @@É
Más de

HORAS DE REPRODUCCIÓN
de los videos de los cilsos
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Mas de

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APERTURAS
DE LOS MAILINCS

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