Aprender a
Si existe la verdadera intención de hacerlo, el proceso se inicia
por P. R. Nayak, D. A. Garvin, A. N. Maira y J. L. Bragar
Las organizaciones deben cambiar.
Sin embargo, la mayoría de los más
recientes esfuerzos de cambio des-
tinados a que las empresas se man-
tengan competitivas —el down-
sizing, la reestructuración, la rein-
geniería y hasta el empowerment
para los empleados— exhiben re-
sultados desalentadores. Por esta
razón, hoy se está perfilando un
enfoque nuevo y poderoso: el con-
cepto de la organización orientada
al aprendizaje. Un enfoque que
compromete el corazón y la mente
de los empleados, en un proceso
capaz de dar rienda suelta a la
enorme fuerza creativa del indivi-
duo. Además, pone el acento en la
inteligencia y la energía colectivas
que demandan las estrategias fun-
damentales de la empresa.
Esta nota define los conceptos, las
herramientas y las metodologías
que sirven de respaldo al aprendi-
zaje y a un cambio eficaz de las or-
ganizaciones. P. Ranganath Nayak
es vicepresidente de Arthur D. Lit-
tle y responsable de los servicios
de consultoría en Gestión de Ope-
raciones. David A. Garvin es profe-
sor de Administración de Empre-
sas en la Harvard Business School.
Arun Maira es vicepresidente de
Arthur D. Little. Joan L. Bragar es
directora del Programa de Apren-
dizaje para el Liderazgo del Mana-
gement Education Institute de ADL.
Las empresas tienen conocimiento
organizacional; es decir, la capacidad
para poder hacer, de manera colecti-
va, tareas que los individuos no pue-
den llevar a cabo si actúan aislada-
mente; tareas destinadas a crear va-
lor para las partes interesadas de una
organización. Ese conocimiento or-
ganizacional es explícito, como el
que se encuentra en los planos técni-
cos, manuales de procedimiento y
memorias de computación; y tam-
bién tácito, lo cual incluye el criterio,
los sentimientos y la comprensión
profunda. El conocimiento tácito es
una parte esencial del “saber cómo”
y del “saber por qué”, y resulta cru-
cial para lograr que el conocimiento
explícito sea útil. (Ver recuadro “Co-
nocimiento organizacional”)
A medida que cambia el contexto de
la organización —en la jerga de la
estrategia se conoce como “entor-
no”—, el cual incluye tecnología, re-
gulaciones, apertura de los merca-
dos, expectativas de los clientes o de
los empleados, y capacidades de las
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empresas de la competencia, la orga-
nización debe aprender a realizar
nuevas tareas y a cumplir con las
existentes con mayor eficacia y rapi-
dez. En otras palabras, debe generar
un nuevo conocimiento organizacio-
nal y ponerlo en práctica.
Es evidente que el aprendizaje orga-
nizacional ya es moneda corriente.
Está presente de manera permanen-
te en todas las organizaciones que
perduran. Pero rara vez su planifica-
ción y gestión se hacen en forma sis-
temática y compatible con los fines
estratégicos de la organización.
La organización que aprende
Las empresas orientadas
al aprendizaje son aquellas particu-
larmente calificadas para el aprendi-
zaje organizacional. En ellas:
■ El aprendizaje no es meramente
reactivo, sino intencional y eficaz, y
está relacionado con el propósito y la
estrategia de la organización.
■ El aprendizaje se produce en el
momento oportuno; prevé los desa-
fíos, las amenazas y oportunidades, en
lugar de responder ante una crisis.
■ El aprendizaje crea flexibilidad y
agilidad, de modo tal que la organiza-
ción puede manejar la incertidumbre.
■ Y, lo más importante, la gente se
ve a sí misma como capaz de generar
continuamente nuevas formas de
crear los resultados que más desea.
Por lo tanto, los cambios que van de
la mano del aprendizaje logran arrai-
garse, en lugar de ser transitorios co-
aprender
con la toma de conciencia de la necesidad de cambio.
mo ocurriera con tantos intentos de
reorganización, downsizing, fusiones,
adquisiciones, formación de alianzas
estratégicas, ingreso a nuevos merca-
dos y, en general, con todo lo rela-
cionado con “repensar la empresa”.
A fin de lograr estas aptitudes para
el aprendizaje, las organizaciones
asumen una serie de prácticas distin-
tivas. En primer lugar, cultivan una
visión holística de lo que hace que
una organización compleja funcio-
ne, de lo que se necesita para que el
cambio se arraigue, y de cómo utili-
zar los sistemas para diagnosticar las
necesidades y diseñar nuevas accio-
nes, de modo tal que el aprendizaje
sea eficaz y el cambio, permanente.
Y no confinan estas ideas a unas po-
cas personas del más alto nivel jerár-
quico. Las organizaciones orientadas
al aprendizaje comprenden que sólo
mediante una amplia participación
en la generación del conocimiento y
➙ A medida que cambia el contexto
de la organización, ésta debe generar
un nuevo conocimiento organizacional,
y llevarlo a la práctica.
en la creación del cambio es posible
alimentar el deseo y el entusiasmo
por el cambio continuo. Además,
una participación amplia mejora la
eficacia de las acciones, porque co-
mienzan a tener peso numerosas vi-
siones. Y esto aumenta la flexibilidad
y la agilidad de la organización, por-
que las respuestas a un cambio de
contexto pueden tener lugar espon-
tánea y rápidamente en toda la orga-
nización, en lugar de ser siempre ge-
neradas desde arriba.
Las organizaciones orientadas al
aprendizaje patrocinan programas
destinados a mejorar y diversificar
continuamente las habilidades de los
empleados, de modo tal de poten-
ciar su capacidad para el cambio.
Las descripciones de tareas son rela-
tivamente fluidas y se basan en las ta-
reas que deben realizarse hoy.
Además, las empresas orientadas al
aprendizaje comprenden que el
aprendizaje organizacional se pro-
duce mediante procesos específicos,
y deben realizar esfuerzos explícitos
y continuos por mejorarlos.
Cómo mejorar el conocimiento
Existen tres tipos principales de
aprendizaje organizacional: aprender
a mejorar el conocimiento actual de
la organización; aprender a crear un
nuevo conocimiento organizacional,
también conocido como innovación;
y difundir o transferir el conocimien-
to a las distintas partes que compo-
nen la organización. En la primera
categoría, las empresas de la industria
del hardware para computación, por
ejemplo, habitualmente necesitan
mejorar sus procesos de creación de
productos. En cambio, en la industria
del software, muchas empresas han
hecho maravillas con un solo produc-
➙
to. Tienen que innovar y desarrollar
un proceso de creación de productos
que comienza con una hoja de papel
en blanco. La industria de la atención
médica y la de los multimedios tam-
bién necesitan de la innovación para
crear nuevas visiones y paradigmas. Y
cualquiera sea la industria, las organi-
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zaciones necesitan encontrar la ma-
nera de capturar el aprendizaje que
tiene lugar en una de las áreas, y
transferirlo a las restantes. Aunque
los tres procesos son importantes, es
necesario poner el acento en el cono-
cimiento organizacional. Pero antes
de analizarlo minuciosamente, resulta
útil comprender cómo funciona.
Cuando existe la intención de apren-
der —es decir, cuando el aprendizaje
no ocurre por accidente—, el proce-
so comienza, generalmente, con la to-
ma de conciencia sobre la necesidad
del cambio. Por ejemplo: un gerente
puede tomar conciencia, a través del
feedback de los empleados, de la ne-
cesidad de mejorar sus habilidades
para el liderazgo. Después desarrolla
el concepto de lo que significa con-
vertirse en un líder más eficaz. En ter-
cer lugar, emprende una acción desti-
nada a mejorar sus habilidades. Final-
mente, analiza los resultados de sus
acciones para identificar qué otra co-
sa queda por hacer, iniciando de este
modo un nuevo ciclo de aprendizaje.
El proceso de aprendizaje organiza-
cional tiene cuatro etapas: concienti-
zación, comprensión, acción y revi-
sión. Pero en todo aprendizaje, estas
etapas representan tareas colectivas:
crear una toma de conciencia “com-
partida” sobre la necesidad de
aprender, desarrollar la compren-
sión “común” de lo que debe hacer-
se, tomar medidas “alineadas” para
mejorar el desempeño, realizar una
revisión “conjunta” y extraer conclu-
siones. Estas actividades reflejan la
naturaleza distintiva de la organiza-
ción orientada al aprendizaje, en la
cual el conocimiento es generado
por quienes deben aplicarlo (fre-
cuentemente importando el conoci-
miento de otras organizaciones; es
decir, aplicando lo que se conoce co-
mo benchmarking), y no por un
grupo de elite integrado por geren-
tes senior o expertos.
Estas tareas colectivas sugieren tam-
bién el desafío de crear una organi-
zación orientada al aprendizaje, por-
que ellas generan un estilo de traba-
jo, centrado en las relaciones, que
será nuevo para la mayoría de las or-
ganizaciones. El personal deberá
aprender a trabajar en equipo, para
lo cual hace falta un estilo de comu-
nicación franco y honesto. A su vez,
es probable que ello genere la necesi-
dad de analizar las “reglas no escritas”
que desalientan la comunicación.
¿Qué acciones generan un aprendi-
zaje particularmente eficaz? A seme-
janza de lo que ocurre con cualquier
proceso, la respuesta está en un dise-
ño eficaz del proceso desde un prin-
cipio, unido a un esfuerzo en favor
de su mejoramiento continuo.
Volvamos ahora al individuo que
quiere ser un mejor líder. Una vez
completadas las etapas de toma de
conciencia, comprensión, acción y
revisión, da un paso atrás y empren-
de, en función de la experiencia acu-
mulada, un proceso independiente
de “reflexión”. Entonces, se pregun-
ta: “¿Podría haberme dado cuenta
antes de la necesidad de cambiar?”;
“¿cómo puedo mejorar, en términos
generales, mi sensibilidad ante estas
cuestiones?”; “¿necesito, por ejem-
plo, comunicarme de manera más
abierta con mi gente?”. Al reflexio-
nar sobre la etapa de concientiza-
ción, podría preguntarse: “¿Debería
haber consultado con otras personas
reconocidas por ser líderes efica-
ces?”; “¿debería ampliar, en general,
la red a través de la cual obtengo
una mayor comprensión?”. Al llegar
a la etapa de la acción, las preguntas
podrían ser: “¿Por qué me llevó nue-
ve meses entrar en acción?”; “¿puedo
encontrar la manera de darles a los
temas importantes, pero no urgen-
tes, un lugar destacado junto a los te-
mas urgentes?”. Finalmente, y sobre
la etapa de revisión, podría cuestio-
narse lo siguiente: “¿Debería encon-
trar una manera más inteligente de
realizar este análisis retrospectivo?”;
“¿este análisis debería ser más, o me-
nos, formal?”; “¿debería participar
más gente, y utilizar un sistema de
medición además de las opiniones?”.
Aplicando este proceso de “refle-
xión”, los individuos se convierten
en mejores “alumnos” con el trans-
curso de los años; es decir, adquie-
ren mejores condiciones y aptitudes
para el aprendizaje.
Un proceso similar de reflexión pue-
de mejorar el proceso del aprendiza-
je organizacional. En Xerox, la alta
Conocimiento organizacional
■ “Sabemos cómo fabricar compact discs de la mejor calidad y a un costo
competitivo.”
■ “Sabemos cómo ingresar a los mercados emergentes y obtener rápida-
mente una participación en el mercado, sin perder mucho dinero.”
■ “Sabemos cómo adquirir empresas y cómo integrarlas con rapidez, sin
dolor y con eficacia.”
■ “Sabemos cómo lograr que las alianzas estratégicas funcionen.”
■ “Sabemos cómo incorporar a los nuevos empleados e integrarlos a la
compañía, de modo tal que lleguen a ser sumamente productivos en el tér-
mino de un mes.”
■ “Sabemos cómo seleccionar a la gente que debe ocupar cargos geren-
ciales clave.”
gerencia dedica un retiro anual a la leum Exploration analiza con regula-
reflexión. En Rubbermaid, este pro- ridad las “Reglas no Escritas del Jue-
ceso de reflexión ha generado im- go”, a fin de facilitar la implementa-
portantes mejoras en las comunica- ción de los planes.
ciones internas y una mayor concien-
cia compartida sobre las necesidades Cómo mejorar el aprendizaje
de los clientes. En Analog Devices, la El gran beneficio de que los proce-
reflexión ha derivado en el uso del sos de aprendizaje sean explícitos
método del “diálogo” y del “Método reside en que la organización puede
KJ” para mejorar la fase de desarro- mejorar y acelerar su aprendizaje,
llo de una comprensión común. colaborando con la creación de or-
➙ El aprendizaje organizacional
es moneda corriente en la actualidad,
pero rara vez suele ser motivo
de planificación y gestión.
Ford ha realizado un esfuerzo im-
➙
ganizaciones que logran los resulta-
portante por mejorar la resolución dos esperados por la gente. La refle-
de problemas a través de equipos de xión saca a la luz oportunidades pa-
trabajo, con el objetivo de optimizar ra mejorar, de diferentes maneras, el
una acción alineada. British Petro- ciclo de aprendizaje. Por ejemplo:
logrando que el contexto interno
sea propicio al aprendizaje; mejoran-
do la infraestructura del aprendizaje;
mejorando el conocimiento de la
gente y sus habilidades para el
aprendizaje.
Vale la pena analizar, detenida-
mente, cada una de estas oportu-
nidades, empezando por los entor-
nos más propicios para el aprendiza-
je, que tienen una serie de caracte-
rísticas comunes. Poseen una jerar-
quía relativamente pequeña, un ex-
celente trabajo en equipo y comuni-
Volumen 3 / Gestión 1 / enero-febrero 1998
caciones de primer nivel. Además,
recompensan el conocimiento com-
partido y alientan a todos a desarro-
llar una comprensión amplia y pro-
funda de la empresa. Por otra parte,
en ellos se advierte un fuerte enfo-
que hacia el mundo exterior, que
alienta el ingreso de conocimiento.
En ese tipo de ambientes hay, tam-
bién, un aprendizaje activo, que par-
te de la experiencia pasada y muy es-
pecialmente del fracaso.
El conocimiento y el aprendizaje son
motivo de reconocimiento, respeto y
recompensas, como también lo son
la iniciativa y la capacidad para em-
prender. La organización cultiva dis-
tintos puntos de vista. A la gente se
la escucha con respeto. Hay un diá-
logo y un debate amplios. No se per-
mite que la jerarquía o la política
obstruyan un trabajo en equipo efi-
caz. Los equipos se forman y se di-
suelven con gran facilidad, y se llega
rápidamente al consenso. La alta ge-
rencia sirve de ejemplo para el
aprendizaje en equipo.
Las organizaciones orientadas al
aprendizaje crean, permanentemen-
te, mecanismos prácticos que derri-
ban los factores inhibitorios del
aprendizaje organizacional, y logran
que cada una de las etapas del
aprendizaje sea más eficaz. He aquí
algunos de los ejemplos tomados de
la base de datos sobre las “Prácticas
de los Mejores”, compilada por
Robert Levering, autor de Las 100
mejores compañías para trabajar:
• Para superar la resistencia de los
empleados a experimentar, Hershey
Company los alienta a esforzarse por
aquellas ideas en las que creen a
través del premio “Exalted Order of
the Extended Neck”, que se otorga
todos los años y presenta el CEO de
la empresa.
• Para asegurar una revisión eficaz
de las decisiones que toma la empre-
sa, Lincoln Electric ha organizado
una reunión, dos veces por mes, en-
tre los representantes elegidos por
los empleados, el CEO y el presiden-
te de la empresa. Juntos encuentran
la manera de resolver los temas que
se plantean. Se lleva un registro de
todas las respuestas, y las actas de
esas reuniones se publican y colo-
➙ Las organizaciones orientadas
al aprendizaje comprenden que sólo
mediante una amplia participación
se genera el cambio continuo.
can en la cartelera de novedades.
• Para crear una cultura basada en
un estilo de comunicación franco y
directo, el CEO de Lyondell Petro-
chemicals, Bob Gowd, realiza reunio-
nes mensuales con todos los emplea-
dos en las cuatro plantas principales
de la compañía. Los empleados que
no pueden asistir tienen la posibili-
dad de observar las reuniones por vi-
deo. Se responde a todas las pregun-
tas que se plantean, ya sea en el mo-
mento, o mediante una carta de se-
guimiento.
Estas son iniciativas relativamente
simples. Sin embargo, las organiza-
ciones necesitan una gran dosis de
creatividad para inventarlas, y de vo-
luntad para llevarlas a la práctica.
La segunda oportunidad que
plantea la reflexión tiene que ver
con una mejora en la estructura del
aprendizaje. Si ésta es sólida, puede
crear un considerable valor de largo
plazo, lo cual facilita el aprendizaje
organizacional. Los elementos de la
infraestructura pueden ser:
• Bibliotecas del conocimiento, in-
cluyendo bases de datos electrónicas,
que almacenen conocimiento “so-
bre” las cosas.
• Mecanismos de escaneado que per-
mitan hacer un seguimiento de las
tecnologías, las empresas de la com-
petencia y los clientes.
Volumen 3 / Gestión 1 / enero-febrero 1998
➙
• Programas integrados de enseñan-
za, capacitación y entrenamiento
que almacenen conocimiento ex-
plícito y tácito sobre “cómo hacer”
las cosas.
• Instalaciones para la enseñanza, la
capacitación y el entrenamiento.
• Instalaciones y sistemas que permi-
tan probar nuevas ideas: prototipos,
simulaciones, enfoques para el mar-
keting de prueba, entre otros.
• Sistemas de comunicaciones, tales
como correo electrónico, correo de
voz, videoconferencias y demás co-
municaciones inalámbricas.
• Sistemas que faciliten el trabajo en
equipo, tales como el groupware, un
software especialmente diseñado a
este fin.
Otra de las oportunidades que ge-
nera la reflexión es el incremento
del conocimiento de la gente y sus
habilidades para el aprendizaje. Los
empleados constituyen el núcleo vi-
tal de una organización con capaci-
dad para el aprendizaje. Para apren-
der con eficacia necesitan estar pro-
fundamente comprometidos con el
proceso que lleva a definir las metas
de la organización, de modo tal que
estén en condiciones de definir sus
propias metas de aprendizaje en fun-
ción de este propósito más amplio.
Específicamente, necesitan habilida-
des para el aprendizaje en las áreas
de trabajo en equipo, sistemas y re-
flexión, y deben desar rollar la capa-
cidad para desenterrar y debatir los
modelos mentales.
El campo del aprendizaje
Cuando después de la desregulación
de la industria de las telecomunica-
ciones, AT&T declaró que quería
convertirse en una empresa orienta-
da al cliente, lo que buscaba era
aprender a escala de la visión. La vi-
sión incluye preguntas tales como:
“¿Por qué estamos en este negocio?”,
¿Su empresa está orientada al aprendizaje?
A fin de ayudarlo a descubrir si su empresa va camino a convertirse en una organización orientada al
aprendizaje, hemos creado un test que utiliza un solo indicador para llegar a una decisión. Esperamos que
usted logre percibir los desafíos y oportunidades de aprendizaje que su organización tiene por delante.

1. La organización “aprende a partir de la experiencia” y no repite errores.

Siempre ❑ Con frecuencia ❑ En ocasiones ❑ Nunca ❑

2. Cuando una persona deja la organización, el conocimiento adquirido permanece.

Siempre ❑ Con frecuencia ❑ En ocasiones ❑ Nunca ❑

3. Cuando un equipo finaliza su tarea, analiza y documenta lo que ha aprendido.

Siempre ❑ Con frecuencia ❑ En ocasiones ❑ Nunca ❑

4. Por medio de bases de datos, capacitación y otras herramientas de aprendizaje, se busca, valida y difunde a toda la
organización el conocimiento generado en los diversos sectores que la integran.
Siempre ❑ Con frecuencia ❑ En ocasiones ❑ Nunca ❑

5. La organización reconoce y recompensa el valor del conocimiento creado y compartido por los individuos y
los equipos.
Siempre ❑ Con frecuencia ❑ En ocasiones ❑ Nunca ❑

6. La organización evalúa sistemáticamente sus requisitos de conocimiento futuros e implementa planes para satisfacerlos.
Siempre ❑ Con frecuencia ❑ En ocasiones ❑ Nunca ❑

7. La organización facilita la experimentación, y así enriquece la experiencia como método de aprendizaje.

Siempre ❑ Con frecuencia ❑ En ocasiones ❑ Nunca ❑

8. La organización depura sus habilidades para generar, adquirir y aplicar el conocimiento analizando los procesos de
aprendizaje de otras organizaciones.
Siempre ❑ Con frecuencia ❑ En ocasiones ❑ Nunca ❑

“¿qué queremos lograr?” y “¿cuáles
son nuestros valores centrales?”.
Cuando Asea Brown Boveri decidió
descentralizarse y crear unidades de
negocios autónomas, buscaba apren-
der cuestiones vinculadas con el ni-
vel del paradigma, o lo que Peter
Drucker denomina “la teoría de la
empresa”; es decir, el conjunto de
presunciones que tienen los gerentes
sobre la mejor manera de competir.
Cuando Banc One decidió crecer a
través de las adquisiciones, su desa-
fío de aprendizaje estuvo en el nivel
de “proceso”: cómo crear un proce-
so especialmente eficaz para realizar
adquisiciones exitosas. Dicho de otro
modo, identificar, adquirir e integrar
empresas que tuvieran sentido desde
un punto de vista estratégico, opera-
cional y cultural.
Cuando Mercedes Benz abrió una
nueva fábrica en la India, la organi-
zación montada en ese país necesita-
ba aprender en el nivel de los “pro-
cedimientos”: adquirir y utilizar el
conocimiento explícito que tenía
Mercedes para fabricar los autos.
Es esencial distinguir la diferencia
que existe entre proceso y procedi-
miento. Los procedimientos contie-
nen sólo conocimiento “explícito”.
Los procesos incorporan los procedi-
mientos al conocimiento “tácito”,
tanto de tipo social como especializa-
do. Muchos de los problemas de la
reingeniería se originan en haber
tratado a los procesos como si fue-
ran procedimientos; es decir, como
si el conocimiento tácito de la gente
no importara.
El campo del aprendizaje es un mo-
delo simple, que combina “aquello
que hace falta aprender” (el desafío
del cambio) con “las personas” que
necesitan aprender” (el desafío del
aprendizaje). Dependiendo de la si-
tuación particular de cada empresa,
sus necesidades de aprendizaje pue-
den hallarse en uno o más de estos
niveles: visión, paradigma, proceso o
procedimiento. La capacidad para
aprender en uno de los niveles pue-
de verse limitada por el conocimien-
➙
to congelado que se encuentra en el 83

Volumen 3 / Gestión 1 / enero-febrero 1998

nivel inmediato superior. Por ejem-
plo, las mejoras en los procedimien-
tos destinados a lanzar nuevos pro-
ductos al mercado pueden verse res-
tringidas por un proceso de creación
de productos desestructurado y ca-
prichoso. O las mejoras de un proce-
so multifuncional pueden verse limi-
tadas por un modelo empresarial ba-
sado en una organización funcional.
Además, el aprendizaje, en cualquier
nivel, necesita casi invariablemente
del aprendizaje en el nivel inmedia-
to inferior y en el nivel inmediato su-
perior. De esta forma, para aprender
a poner el énfasis en el cliente hace
falta generar conocimiento sobre có-
mo ejecutar con eficacia una serie
de procesos multifuncionales, que
➙ Para aprender con eficacia,
las personas deben estar profundamente
comprometidas con el proceso que lleva
a definir las metas de la organización.
van desde la creación del producto a
la satisfacción del cliente. Pero tam-
bién es necesario comprender la
manera en que la orientación al
cliente ayuda a la organización a
avanzar hacia el logro de la visión.
El aprendizaje, en estos cuatro nive-
les, puede ser encarado por los indi-
viduos, los equipos, los grupos, la or-
ganización en su conjunto, o dos o
más organizaciones trabajando uni-
das. Un ejemplo de aprendizaje indi-
vidual, en el nivel de los procedi-
mientos, podría ser el de un vende-
dor que crea un nuevo procedimien-
to para analizar y registrar la infor-
mación sobre la competencia, obte-
nida durante los contactos realizados
para las ventas. En cambio, el apren-
dizaje organizacional en el nivel de
los procedimientos implicaría difun-
dir ese mismo procedimiento para
que todos los vendedores lo utilicen
y, simultáneamente, implementar un
proceso que permita utilizar la infor-
mación que la empresa recibe sobre
la competencia.
Del mismo modo, un ejemplo de
aprendizaje individual en el nivel de
la visión podría ser repensar la ima-
gen personal de un gerente senior,
alejándolo del “saber” y acercándolo
al “aprender”. En este nivel el apren-
dizaje organizacional podría consis-
tir en vislumbrar —o repensar— a la
empresa como una organización
orientada al aprendizaje, y crear una
nueva arquitectura de la compañía
que optimice la creación de conoci-
miento y el conocimiento comparti-
do, en lugar de optimizar el uso de
sus activos físicos.
En el nivel organizacional, el apren-
dizaje está limitado por la capacidad
de los individuos y de los equipos pa-
ra aprender, de manera tal que me-
➙
jorar esa capacidad es, sin duda, un
buen punto de partida.
El campo del aprendizaje es un mar-
co útil para debatir y acordar las ne-
cesidades de aprendizaje más impor-
tantes que tiene una organización.
Por ejemplo, para muchas empresas
que ya han pasado la etapa de la vi-
sión, el desafío está ahora en los pro-
cesos. En ellos puede haber necesi-
dades individuales de aprendizaje
(gerentes capaces de pensar más allá
de sus “silos”), necesidades de apren-
Volumen 3 / Gestión 1 / enero-febrero 1998
dizaje en los equipos (cómo ser un
equipo) y necesidades organizacio-
nales de aprendizaje (cómo lograr
que funcione adecuadamente un
proceso multifuncional).
El aprendizaje y las aspiraciones
El aprendizaje puede tener su origen
en la curiosidad (“¿Existe alguna for-
ma mejor de hacer esto?”); en un
hecho fortuito (“Estaba visitando la
fábrica de un cliente y, ¿adivinen lo
que aprendí?”), o en la experiencia
diaria (“¡Probé hacerle una modifi-
cación a la publicidad y funcionó!”).
También puede ser generado por
una crisis (“Estamos perdiendo dine-
ro y participación en el mercado; de-
bemos ser eficientes, rápidos y adop-
tar un enfoque orientado al clien-
te”). Sin embargo, sólo la compren-
sión compartida de la realidad actual
y la visión compartida del futuro
pueden generar un cambio transfor-
macional de naturaleza orgánica y
continua. La distancia entre la reali-
dad y la visión —la insatisfacción que
genera el presente y el anhelo de un
futuro determinado— crea la ten-
sión que impulsa a la gente a transi-
tar el proceso del cambio.
En una organización orientada al
aprendizaje, parte del arte del lide-
razgo está precisamente en la crea-
ción de esta tensión. El líder tiene la
responsabilidad esencial de promo-
ver las condiciones que sirvan de res-
paldo al aprendizaje colectivo, dan-
do el ejemplo en las habilidades pa-
ra el aprendizaje y alentando la ali-
neación mediante la creación conti-
nua de una visión compartida. Sin
embargo, desarrollar estas habilida-
des requiere compromiso, esfuerzo
continuo y capacitación.
Conclusión
El aprendizaje no es un fin en sí mis-
mo, y su meta es crear el futuro que
usted y quienes trabajan en su orga-
nización más desean. Los enfoques
delineados en este trabajo le permiti-
rán alcanzarla, si usted logra desa-
rrollar la inteligencia colectiva de la
organización y le da la suficiente li-
bertad como para que funcione. ●
© Gestión/Prism