TEMA I

Definición y tópicos generales sobre la evaluación del desempeño

1.1. Evaluación del desempeño

“Procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de
absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá
mejorar su rendimiento futuro”.

Objetivos de la Evaluación del Desempeño:

 Informar a los trabajadores sobre cómo están haciendo su trabajo y lo que se

espera de ellos.
 Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.
 Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como de
resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.
 Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección al futuro permitiéndole ver
con claridad la trayectoria de su carrera.
 Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los trabajadores.
 Adecuar más eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.
 Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.
 Descubrir las carencias y necesidades de formación que los trabajadores pueden
presentar para realizar correctamente su trabajo.
 Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a su cargo.
 Servir de referencia para incrementos salariales, entre otros.

Evaluación del Desempeño de 360°:

 Tiene como objetivo central la retroalimentación de grupo, de todos los clientes

que tienen contacto directo y frecuente con el trabajador.
 Los evaluadores pueden tener un número variable: 3, …10, …25. La mayoría de
organizaciones considera de 5 a 10 evaluaciones por trabajador.
 Es apropiada para empresas que trabajan con Empowerment, equipos y
Administración para la Calidad Total (TQM) u otros modelos participativos
tendientes a la descentralización.
  Con la Evaluación del Desempeño de 360º se espera obtener amplia
retroalimentación y participación de los “actores” de la Evaluación del Desempeño
y obtener información más precisa sobre el desempeño del evaluado.
 Principales ventajas:

 Sistema más amplio ya que las respuestas se recolectan desde varias

perspectivas.
 La calidad de la información es mejor (la calidad de los evaluadores es mejor que
la cantidad).
 Complementa las iniciativas del sistema participativo al hacer énfasis en los
clientes internos y externos y los equipos.
 Puede reducir el sesgo y los prejuicios.
 La retroalimentación de los compañeros y los demás evaluadores podrá incentivar
el desarrollo del trabajador.

Principales desventajas:

 El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las

respuestas.
 La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
trabajador siente que los evaluadores se “confabularon”.
 Puede haber opiniones divergentes entre sí.
 Para que funcione bien requiere de capacitación.
 Los trabajadores pueden coludirse o “engañar” al sistema dando evaluaciones no
válidas.

Nuevas tendencias en la Evaluación del Desempeño

1. Los indicadores tienden a ser sistémicos.

2. Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de

evaluación.

3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto.

 Ligados al cliente.
 Internos
 Indicadores de innovación.

Además, se tiende a usar índices objetivos de referencia, como:

  Indicadores de desempeño global (toda la organización).
 Indicadores de desempeño grupal (del equipo).
 Indicadores de desempeño individual (de la persona).

4. Se considera a la Evaluación del Desempeño como elemento integrador de las

prácticas de recursos humanos.

5. Orientar a la Evaluación del Desempeño mediante procesos sencillos y no

estructurados. Esto dependiendo del tipo de organización y de sus recursos humanos.

6. Utilizar a la Evaluación del Desempeño como retroalimentación de las personas,

identificando:

 Competencia personal.
 Competencia tecnológica.
 Competencia metodológica.
 Competencia social.

7. Ahora la Evaluación del Desempeño requiere la medición y comparación de algunas

variables individuales, grupales y organizacionales.

8. La Evaluación del Desempeño hace cada vez más énfasis en los resultados, las metas
y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento, lo que permite:

 Desburocratización.
 Evaluación hacia arriba.
 Autoevaluación.

9. En muchos casos la Evaluación del Desempeño está relacionándose estrechamente

con la noción de expectativa.

En conclusión podemos indicar que las organizaciones en esta segunda mitad del
Siglo XXI, en un contexto económico y geopolítico incierto, donde lo único
constante es el cambio, deben de estar preparadas para enfrentar con éxito los
retos que se le presentan, pero para ello necesitan indiscutiblemente del apoyo y
compromiso de sus recursos humanos y es ahí donde toman relevancia las
adecuadas prácticas en los procesos de la gestión de los recursos humanos
siendo una de estas la Evaluación del Desempeño.
1.2. Administración del desempeño.
La Administración del desempeño, es definida como el proceso mediante el
cual la compañía asegura que el empleado trabaja alineado con las metas
de la organización, así como las prácticas a través de la cuales el trabajo es
definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas
son distribuidas en las organizaciones.

ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO

La administración del desempeño y su evaluación ha estado presente en la

historia desde hace mucho tiempo, por lo que no es un fenómeno nuevo.
Varias autoridades en el tema afirman que el más temprano conocimiento
de este sistema data de la Dinastía Wei de China durante el siglo III A.C.
Posteriormente este concepto arribó a Estados Unidos de Norteamérica
durante la Revolución Industrial en el siglo XVIII. Sin embargo, la
administración del desempeño no es oficialmente usada hasta los años
1940-1950.

Sin embargo, el lector podrá preguntarse ¿cuál es la importancia de medir

el desempeño humano dentro de una organización?, para lo cual se usará
la analogía con una máquina.

1.3. Producción en la inteligencia emocional aplicada a la evaluación del

desempeño.
La inteligencia emocional juega un papel estratégico en el desempeño
empresarial porque permite reconocer cómo inciden las emociones en el
comportamiento organizacional para lograr una ventaja competitiva
sustentable.

Antecedentes La inteligencia emocional tiene sus orígenes al explorar los

ingredientes del desempeño laboral destacado. Mc Clelland propugnaba
que una serie de aptitudes específicas, entre ellas la empatía, la
autodisciplina y la iniciativa, distinguían a los más exitosos de aquellos que
apenas se bastaban para conservar el empleo.

Con el ascenso del pensamiento freudiano, otra oleada de expertos

argumentó que, además del CI, también la personalidad era un ingrediente
de la excelencia. Hacia los años sesenta, los test de personalidad y las
tipologías (el que una persona fuera extrovertida o introvertida, emotiva o
racional) formaba parte de las habituales mediciones del potencial para el
trabajo.

Entre los grandes teóricos de la inteligencia que señalaron la diferencia

entre Coeficiente Intelectual e Inteligencia Emocional, figura Howard
Gardner psicólogo de Harvard, que en 1983, propuso un modelo de
“inteligencia múltiple” que fue ampliamente celebrado. En su lista de siete
tipos de inteligencia se incluyen no sólo las familiares aptitudes para lo
verbal y las matemáticas, sino también dos variedades “personales”
conocer el propio mundo interior y la habilidad social.

En la década de los 90, surgieron algunas iniciativas interesantes. Entre

ellas sobresalen las de los psicólogos Peter Salovey, John Mayer y
Reuven-On. Ellos definían la inteligencia emocional en función de la
capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos, y de
utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la acción.

2.1. Factores ambientales de la evaluación del desempeño.

Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del
desempeño de los colaboradores, dependiendo del método de evaluación
que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes:

Calidad de Trabajo: Proporciona documentación adecuada cuando se

necesita. Va mas allá de los requisitos exigidos para obtener un producto
o resultado mejor evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las
tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.

Cantidad de Trabajo: Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las

ordenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza un
volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar
razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple
razonablemente el calendario de entregas.

Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento

del trabajo. Comprende los principios conceptos, técnicas, requisitos etc.
necesario para desempeñar las tareas del puesto. Va por delante de las
tendencias, evolución, mercados innovaciones del producto y/o nuevas
ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el
puesto.
Iniciativa: Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar
situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y
muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de
trabajo. Puede trabajar independientemente.

Planificación: Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos

y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar
objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de producción. Puede
colaborar eficazmente con otros a la programación y asignación del
trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas futuros.

Control de costos: Controla los costes y cumple los objetivos

presupuestarios y de beneficio es mediante métodos como la devolución
del material sobrante al almacén , la supresión de operaciones
innecesarias, la utilización prudente de los recursos , el cumplimiento de
los objetivos de costes. Etc.

Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus compañeros

informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas.
Suministra información en el momento apropiado. Busca u ofrece
asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo.

Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del

progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse.
Transmite esta información oportunamente. Cumple las instrucciones del
supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes.

Relaciones con el Público: Establece, mantiene y mejora las relaciones

con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios
y poderes públicos .Lleva de manera ética el negocio de la empresa...

Dirección y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados

en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los
mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los
subordinados informados de las políticas y procedimientos de la empresa
y procura su aplicación. Es sensible a los problemas de los empleados y
trata de encontrar soluciones. Evalúa los resultados de los subordinados.
Identifica áreas en las que se necesita formación y ordena el trabajo de
forma que facilite el aprendizaje.
Responsabilidades: en relación con la igualdad de oportunidades en el
empleo y la acción Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin
consideración a la raza, religión, origen nacional, sexo, edad o minusvalías.
Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y
del programa de acción positiva en la empresa y de cumplir con sus
calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de
minorías y mujeres.

2.2. Proceso de evaluación del desempeño.

El proceso de Evaluación de Desempeño

El proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias es un proceso
recurrente en el tiempo que tiene como finalidad principal medir el
desempeño de cada integrante de la organización en las competencias
propias de su puesto de trabajo. En un anterior post hablábamos de los 10
motivos para realizar una Evaluación de Desempeño, que trata de manera
detallada los objetivos y motivaciones para realizarla.

El primer paso para realizar una Evaluación de Desempeño es decidir para

cada puesto de trabajo, qué competencias se quieren incluir y qué grado de
exigencia requiere cada una de ellas. En general para cada puesto de
trabajo tendremos dos tipos de competencias:

Competencias Generales. Son competencias no relacionadas directamente

con un puesto de trabajo concreto. Son competencias dirigidas a fomentar
la cultura y valores de la organización así como requerimientos que la
organización quiere hacer extensibles a todos sus miembros. Por ejemplo:
Trabajo en Equipo, Honestidad, Compromiso, etc.
Competencias Específicas. Competencias necesarias para el puesto de
trabajo. Pueden cambiar para cada puesto de trabajo o requerir de un nivel
de exigencia diferente. Por ejemplo, el puesto “Comercial” puede requerir la
competencia “Hablar en público” en un grado mayor que para el puesto
“Operador”.
Tendremos por tanto que recopilar todas las competencias que queremos
evaluar para cada puesto de trabajo, incluyendo para cada competencia
una descripción de la competencia junto con sus grados de cumplimiento.
Estas competencias servirán para crear luego las encuestas con las que
cada integrante de la organización será evaluado.

El segundo paso es decidir para cada puesto de trabajo que metodología

vamos a aplicar: 90, 180, 270 o 360 grados. La siguiente gráfica muestra
visualmente la correspondencia entre el número de grados y el rol del
evaluador:

90º si a una persona solo le evaluará su superior inmediato.

180º si además le evaluarán sus colegas.
270º si además le evaluarán sus subalternos.
360º si además de todos los anteriores le evaluarán también sus clientes,
internos o externos.
Efectivamente, la evaluación de 360º es la más completa y real que
podemos hacer puesto que es la que nos da una visión más completa sobre
una persona, pero como se puede intuir también es la más complicada
técnicamente de realizar. Una persona evaluada por el método 360º puede
requerir de al menos 8 encuestas (autoevaluación, 1 jefe, 2 compañeros, 2
subalternos, 2 clientes) si multiplicamos por el número de personas el
volumen de información a gestionar puede ser considerable, y una buena
razón para que dispongamos de soluciones técnicas especializadas como
HRider para manejar toda esta información de forma ágil y segura antes de
lanzarnos a una aventura de esas dimensiones.

Una vez hemos decidido las competencias y metodología aplicada a cada

puesto de trabajo necesitaríamos crear los modelos de encuesta para cada
puesto y distribuir entre los evaluadores para su realización.

Por último, una vez las encuestas han sido completadas procederíamos a
su recogida y análisis de resultados, tanto globales como individuales por
persona, para los que se establecería al menos una entrevista personal
para discutir el informe de resultados obtenido con cada evaluado.

Retos técnicos de una Evaluación de Desempeño

Como hemos visto, realizar una Evaluación de Desempeño requiere por
parte del departamento de recursos humanos de una planificación y trabajo
importante, que a veces puede resultar infravalorado por el resto de la
organización. Los principales retos que debemos abordar para realizar una
Evaluación de Desempeño son:
Crear encuestas atractivas, tanto en su uso como en su presentación, que
eviten que el evaluador lo perciba como una tarea aburrida carente de
importancia.
Capacidad para gestionar la información, tanto a la hora de distribuir las
encuestas como en su recogida y procesamiento. Hacerlo en papel o con
una herramienta no especializada como Excel conduce de forma segura al
fracaso del proceso.
Capacidad para analizar y explotar la información desde diferentes puntos
de vista, así como de generar informes atractivos e inteligibles que aporten
valor para la ayuda en la toma de decisiones.
Rapidez para realizar todo el proceso. De poco sirve tener los resultados de
los informes 3 meses después de realizar la evaluación.
El riesgo de fracasar en la gestión de una Evaluación de Desempeño puede
suponer, además del gasto inútil de tiempo y recursos, generar resultados
equívocos o parciales que lleven a decisiones incorrectas, la pérdida del
talento y competitividad de toda la organización, y la imposibilidad de volver
a realizarla en los siguientes años por miedo al fracaso.

El proceso de Evaluación de Desempeño con HRider

El proceso de evaluación en HRider se gestiona en 3 fases que concuerdan
con los pasos anteriormente expuestos:

Diseño de la evaluación.
Generación de encuestas.
Envío de encuestas, seguimiento y cierre de la evaluación.
A continuación vamos a ver cómo realizar el diseño de la evaluación y
cómo configurar diferentes aspectos de la misma.
En posteriores posts veremos el resto de fases y otros aspectos de la
solución que resuelven los retos y dificultades anteriormente descritos de
forma fácil y elegante.

Diseño de una Evaluación

Para crear una evaluación debemos tener previamente creada nuestra
organización, esto es, los puestos de trabajos que deseamos evaluar y
haber asociado a cada puesto las personas que lo forman. Habremos
también definido las relaciones o roles entre personas: superior, colega,
subordinado y cliente.
Desde la pestaña “ORGANIZACIÓN” podemos definir toda esta información
o importarla directamente desde un fichero CSV, estos ficheros pueden
crearse con Excel o con un simple editor de texto. En un próximo post
trataremos los detalles de la creación de una Organización así como de la
creación y personalización de modelos de encuestas. Ahora vamos a
centrarnos en el proceso específico de la evaluación.

Una vez hemos decidido qué puestos y que personas serán evaluadas
podemos iniciar el proceso creando una nueva evaluación. Desde la
pestaña “EVALUACIONES” pulsamos sobre el botón “Nueva”, se mostrará
el editor de evaluaciones en fase de “Diseño”, que sirve para definir cómo
será nuestra evaluación, sus datos generales y su configuración, y cómo y
a quién vamos a evaluar.