T Q M -TOTAL QUALITY MANAGEMENT (CALIDAD TOTAL)

TQM- TOTAL QUALITY MANAGEMENT (CALIDAD TOTAL)

1.CONCEPTO

L
a gestión de la calidad total TQM, es básicamente una “filosofía” empresarial que
se basa en la búsqueda de la satisfacción de clientes. W. Sherkembach afirma que
“el proceso empresarial comienza con el cliente. De hecho, sino comienza con el
cliente lo normal es que termine de repente con el cliente”. A pesar de la nueva
conciencia de entrega de valor al cliente, la TQM implica mucho más que desear los
buenos días o regalar los periódicos en un hotel. La Gestión de Calidad implica actitud
por parte de toda la compañía orientada a proporcionar valor al producto o servicio
destinado al consumidor.

No basta con que la alta dirección de una compañía tenga claro que se debe ofrecer
productos mejores, sino que es necesario que se transmita esta filosofía desde los
escalones más altos de la organización hasta el último de los trabajadores de dicha
compañía.

SEGÚN RECOGE PETRA MATEOS, UNA ADECUADA GESTIÓN TOTAL DE LA

CALIDAD SUPONE:

1. PLANIFICAR LA CALIDAD: Precede al inicio de toda actividad. Implica el

desarrollo de los productos y procesos que mejor vayan a satisfacer las
necesidades de los clientes. Para ello pasaremos por tres etapas:
 Determinar quiénes son los clientes a los que debemos dirigirnos y cuáles son
sus necesidades.
 Proceder al diseño del producto o servicio teniendo en cuenta los resultados de
la fase anterior en lo que a determinación de sus necesidades se refiere.
 Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las características de producto
que se hayan fijado en la etapa de diseño anterior.

2. CONTROLAR LA CALIDAD: Basándonos en las posibles desviaciones que se

hayan producido en la realización de los procesos, para lo cual asumiremos el
nivel fijado por la planificación como el nivel estándar, llevaremos a cabo dos
acciones:
 Evaluación de las desviaciones en calidad.
 Toma de medidas necesarias para la corrección de dichas desviaciones.

3. MEJORAR LA CALIDAD. Se trata de la actividad sistemática y organizada que

trata de corregir las deficiencias originadas en la etapa de planificación, para

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poder así elevar las cuotas de calidad en futuras planificaciones. Los objetivos
que se espera cumplir en esta fase son:
 Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad
sistemáticas.
 Elaboración de los pertinentes “proyectos de mejora”, identificación y selección
de las mejoras de calidad prioritarias, las más apremiantes.

2.ANTECENDENTES

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a administración de calidad total ha evolucionado de los métodos de
aseguramiento de la calidad que fueron desarrollados durante la primera guerra
mundial. El esfuerzo de guerra llevo a enormes esfuerzos de fabricación que a
menudo produjeron mala calidad. Para corregir esto, se usaron inspectores de calidad
en la línea de producción para asegurar de que el nivel de fallas debido a la calidad
fuera minimizado.

Después de la primera guerra mundial, la inspección de calidad se volvió más común en

ambientes de manufactura, lo que llevo a la introducción de control de calidad
estadístico, una teoría desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming. Esto aporto un
método estadístico de calidad basado en muestras. Cuando no era posible examinar
todos los ítems, se probaba la calidad de una muestra. La teoría del control de calidad
estadístico estaba basada en la noción de que una variación en el proceso de
producción llevaría a una variación en el producto final. Si la variación en el proceso
podía ser quitada, se tendría un mayor nivel de calidad en el producto final.

Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fábricas en Japón producían elementos de baja
calidad. En respuesta a esto, La Unión de Científicos e Ingenieros de Japón invito al Dr.
Deming para entrenar ingenieros en procesos de calidad. Para los años cincuenta, el
control de calidad era una parte integral de la manufactura japonesa y fue adoptado
por todos los niveles de las organizaciones.

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Para los años setenta, la noción de calidad total era discutida. Era vista como control de
calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores y
ejecutivos. En la siguiente década, más empresas introdujeron procedimientos de
administración de la calidad basados en los resultados de Japón. La nueva era del
control de calidad se conoció como la Administración de Calidad Total, que se usó para
describir muchas estrategias y técnicas enfocadas en la calidad.

3. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE CALIDAD

TOTAL

T
QM puede ser definido como la administración de iniciativas y procedimientos
enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos
principios pueden ser identificados, los que incluyen:

 EXECUTIVE MANAGEMENT: La administración principal debe actuar como el

conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.

 ENTRENAMIENTO: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los

métodos y conceptos de calidad.

 FOCO EN EL CLIENTE: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción

del cliente.

 TOMA DE DECISIONES: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base
a mediciones.

 METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS: El uso de metodologías y herramientas

aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y
respondidos.

 MEJORA CONTINUA: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar

la manufactura y los procedimientos de calidad.

 CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura de la empresa debería estar enfocada

en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así
mejorar la calidad.

 EMPLEADOS INVOLUCRADOS: Los empleados deben ser motivados a ser

proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.

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4. EL COSTO DE LA ADMINISTRACION DE CALIDAD

TOTAL

M
uchas empresas creen que los costos de la introducción de la TQM son mucho
mayores que los beneficios que producirá. Sin embargo, la investigación ha
demostrado que los costos directos e indirectos de los problemas de calidad
son mucho mayores que los costos de implementarlo.

Los costos de prevención son asociados al diseño, implementación y mantenimiento del

sistema de calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operación, los que
pueden incluir:

 REQUERIMIENTOS DE PRODUCTO: Las especificaciones de materiales, procesos,

productos/servicios terminados.
 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: Creación de planes para la calidad,
confiabilidad, operaciones, producción e inspecciones.
 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: La creación y mantenimiento del sistema de
calidad.
 ENTRENAMIENTO: El desarrollo, preparación y mantenimiento de los procesos.

Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de proveedores y clientes

acerca de los materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las
especificaciones:

 VERIFICACIÓN: Inspección de materiales que llegan contra las especificaciones.

 AUDITORIAS DE CALIDAD: Verificar que el sistema de calidad funciona
correctamente.
 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES: Verificación y aprobación de proveedores.

Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y
externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los
estándares de calidad y son detectados antes de que los bienes o servicios sean
entregados al cliente. Estos pueden incluir:

 DESPERDICIO: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores,

organización pobre o mala comunicación.
 DESECHOS: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados,
usados o vendidos.
 TRABAJO EXTRA: Corrección de materiales defectuosos o errores.
 ANÁLISIS DE LAS FALLAS: Esto es requerido para establecer las causas de las
fallas internas.

Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no
alcanzan los estándares de calidad, pero no son detectados hasta después de que el
cliente los recibe. Estos pueden incluir:

 REPARACIONES: Reparar productos devueltos o en el lugar.

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 RECLAMOS DE GARANTÍA: Los ítems son reemplazados y los servicios son

vueltos a llevar a cabo bajo garantía.
 QUEJAS: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los clientes.
 DEVOLUCIONES: Transporte e investigación de los productos devueltos.

5.IMPORTANCIA DE TQM

 Características Importantes de la Administración de la Calidad

Total

L
a importancia de TQM reside principalmente en el enfoque estratégico que
mantiene con la organización por ello es necesario mostrar las características que
conlleva aplicar un modelo de TQM en la organización.

a. La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva

en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y
externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las
empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e
implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
b. Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la
calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas
administrativas de la compañía.
c. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente
a todas las actividades de la compañía.
d. Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que permita la
participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
e. Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el
trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá
reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
f. Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito,
deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación
y administración de datos.
g. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la
Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente
beneficiosa.

 EXPECTATIVAS AL APLICAR TQM

Hendricks y Singhal enfocaron sus estudios públicamente a compañías

comercializadoras (de ventas) por que estas son flexibles en los objetivos hasta cierto
punto y les permitieron el uso de datos históricos de carácter financiero. Para el
estudio de los controles (reglas a seguir por disposición de los directivos) , ellos
seleccionaron compañías que son similares económicamente, competitivas y de
tamaño similar al ganador.

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El cambio porcentual en los ingresos fue la primera medición que ellos realizaron.
Hendricks y Singhal definieron los ingresos operativos como ingresos antes de
depreciación (por ejemplo ventas netas menos el costo de lo vendido o bien ventas y
costo administrativo antes de la depreciación, recursos y amortización).

El estudio tomo un periodo largo de tiempo para establecer relación entre TQM y el
rendimiento financiero por que el proceso teórico de cambio evoluciona en vez de los
de índole confidencial. Hendricks y Singhal establecieron un periodo de
implementación para la selección del candidato a premiar el cual inicia seis años antes
y finaliza un año antes cuando las compañías ganan su primer premio de calidad. El
periodo de post-implementación, durante el cual los resultados de implementación de
TQM fueron observados, inicio un año antes para las compañías que ganaron su primer
premio de calidad y finalizaron cuatro años después.

 ANTES Y DESPUÉS: LOS RESULTADOS

Diferencias significativas en el rendimiento financiero no fueron notadas, durante los

periodos de implementación en las compañías.

“Estas es una buena noticia”, Enfatiza Singhal. “Nosotros esperábamos un mal

rendimiento durante este periodo por los costos directos e indirectos de la
implementación de TQM. Posiblemente los ganadores encontraron una oportunidad
sencilla de incrementar, capitalizar y pagar los costos por implementación. Pero los
resultados también sugerían que los costos por implementación no serían tan grandes
como se creía”.

En contraste con el periodo de implementación el de post-implementación muestra

resultados significativos. La figura 1 indica el porcentaje de cambio con respecto a los
resultados de la medición en la ejecución sobre todo con los nominados y sus controles.
La experiencia de los ganadores fue un incremento del 91 % en los ingresos
comparado con sus controles, del 43%. Los ganadores incrementaron el 69% en ventas
comparado con sus controles del 32% y un 79% fue logrado en el activo total
comparado con el 37%. Los ganadores también incrementaron su número de
empleados en un 23 % comparado con lo pronosticado del 7%. Resultados más
específicos incluyen lo siguiente:

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Figura 1: Porcentaje de cambio en varios resultados de la medición.

 PRECIO POR ACCIÓN.

La función de esta nominación fue ser comparado con varios estándares (portafolios de
otros mercados). “Sobre un periodo de cinco años los ganadores superaron el índice del
precio por acción (S&P 500) por un 114 % al 80%. El 34% de rendimiento, trasladando
a un promedio del valor de mercado de 669 millones de dólares. La figura 2 muestra el
portafolio de acciones en la cual Hendricks y Signhal comparan a los ganadores. Ellos
también trabajaron con un punto de referencia el cual incluía todas las acciones en la
bolsa de valores de Nueva York, American y NASDAQ comparado con firmas del mismo
tipo de industria y tamaño, similar.

Figura 2:
Desempeño por
acción de los
nominados.

 INDEPENDIENTE VS CONTRA PROVEEDORES NOMINADOS AL PREMIO.

Hendricks y Singhal descubrieron que varios de los participantes diferían en los

criterios de evaluación cuando se evaluaba el programa de calidad de la compañía.
Ellos analizaron y concluyeron que los diferentes premios podrían indicar diferente
nivel de competencia de TQM para una u otra compañía. Ellos seleccionaron al ganador
independientemente, aun cuando esta hubiera ganado anteriormente algún premio de

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calidad por alguna autoridad con mayor madurez en la implementación de TQM,

comparado con un suministrador ganador, ellos explican.

Ambos tipos de nominados ganaron por la implementación de TQM, pero como la

figura 3 indica, El independientemente nominado mejoro sus controles por un
promedio del 73% comparado con el proveedor ganador con un 33%. también
incremento sus ventas un 39% comparado con el proveedor que fue del 23%.

Figura 3: Inversionistas nominados vs proveedores.

 PEQUEÑAS COMPAÑÍAS VS GRANDES.

Algunos gerentes creen que TQM es de menor benéfico para las pequeñas empresas,
Estos llegan a conjeturar que estas pequeñas empresas no puedieran implementarlo
por los altos costos. Sorpresivamente como se indica en la figura 4, las pequeñas
compañías pueden desarrollar mejor sus controles por un promedio arriba del 63%,
incrementando sus utilidades, comparado con el 22% de las compañías grandes. Las
compañías pequeñas también mostraron un 39 % de incremento en ventas comparado
con las compañías grandes que fue del 20%.

Figura 4: Pequeñas compañías vs grandes.

Como una posible explicación para estas graficas, las pequeñas compañías pueden ser
más flexibles para los cambios, “Algunos elementos clave de TQM, son el trabajo en
equipo, el poder que tiene los empleados y la cooperación de todos los departamentos
son actividades presentes en las compañías pequeñas”. Las grandes compañías llegan a
tener diferentes gerencias, que tienen que ser organizadas a través de procedimientos,

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lo cual toma un largo periodo de tiempo por las barreras entre los diferentes
departamentos, y tiene un gran burocracia comparada con las pequeñas empresas.

 TQM Y EXPECTATIVAS REALES.

Los estudios de Hendricks y Singhal representan uno de los pocos intentos reales para
mostrar realmente los efectos en un periodo largo de tiempo de la implementación
efectiva de los programas de TQM. Sus trabajos muestran la relación entre calidad y un
fuerte desarrollo financiero. La conclusión para este estudio indica que, a pesar de la
publicidad negativa al contrario TQM verdaderamente es pagada por todo el periodo
en que sea aplicado.

Resumiendo brevemente, el estudio muestra que el ganador de calidad experimento

incremento en la utilidad, ventas y el activo total durante el respectivo periodo de post-
implementación comparado con sus pronósticos. Ellos también contrataron más
personal. El valor de las acciones también incremento comparado con varas
organizaciones del mismo tamaño y tipo de industria. Los nominados para diferentes
premios tuvieron mayor éxito independientemente de los premios entregados, a través
de ambas categorías se mostró que fueron mejores que sus propios controles
(pronósticos). Y finalmente, las pequeñas
compañías que ganaron algún premio
mostraron un incremento en su utilidad
que aquellas grandes compañías.

Los resultados de los estudios pueden ser

buenas noticias para los gerentes. Una
encuesta del año pasado de un
vicepresidente de calidad indica que
cerca del 75% de ellos están bajo
considerable presión para mostrar los
resultados finales de calidad. Los
resultados de Herdricks y Singhal
podrían dar confianza a esos ejecutivos
de calidad.

Aun cuando muchas organizaciones afirman que han implementado TQM, pocas lo han
hecho realmente de acuerdo con los estudios de los autores. Continuamente, las
compañías no precisan pista del beneficio de implementación. Ellos podrían tener un
punto de referencia de GE, quienes en sus reportes anuales muestran un buen
resultado a sus esfuerzos. Básicamente, GE mantiene sus costos en 6 sigma pero
pareciera un mejoramiento. “GE crea una utilidad y declara una perdida llamada
declaración de utilidad, para mejoramiento de la calidad”, explica Singhal. Los números
podrían ser estimados, pero ese tipo de declaraciones al menos hace que las compañías
parezcan en mejoramiento.

TQM trabaja cuando es correctamente aplicado, lo indica Hendricks y Singhal. “Una

implementación efectiva significa enfocarse en la satisfacción del cliente, el empleado
envuelto en la atención y un continuo mejoramiento, ellos hacen hincapié en lo
anterior. Muchos expertos creen que las ganancias implantando TQM incrementan de

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forma impresionante. Igual después de una implementación efectiva, esto llega a tomar
un par de años antes de iniciar el incremento financiero.

Pero sobre todo las organizaciones deben permanecer pacientes cuando se implemente
TQM. Compañías continuamente cometen el error de comparase a ellas mismas con
Xerox, quien representa un modelo ejemplar de la implementación de TQM, y entonces
esto llega a ser una desilusión en la comparativa de sus resultados. Las compañías
deben ser realistas y considerarse a ellas mismas exitosas si logran sus objetivos. Estas
tiene que planear para construir TQM en sus sistemas durante dos o tres años,
entonces sumarle otros dos años para ver los resultados.

6.METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION

 En caso de ser necesario revisar la estructura organizacional.

 Definición clara de todos los procesos del negocio, clientes internos, clientes
externos
 Ajuste de la misión, de la visión y de los valores de sociedades
 Ajuste de necesidades de la organización
 Planeación de entrenamiento estratégico y entrenamiento para conseguir las
metas del negocio
 Planeación estratégica de la inversión y de la tecnología
 Ajuste de los criterios de evaluación del funcionamiento - no para los
individuos, sino para los subsistemas, equipos, sistema entero, el negocio
resulta, que es identificación de la colección y del uno mismo de datos - sistema
de gravamen
 Entrenamientos del sistema, de la estructura del equipo del edificio,
organización y métodos de reconocimiento – así como actividades sociales
 Puesta en práctica del sistema de entrenamiento de los colaboradores.
 Entrenamientos de la dirección como un proceso continuo
 Adaptación del sistema de gerencia de recursos humanos (HRM) a TQM
 La identificación de la metodología para la evaluación de funcionamiento de la
dirección (incluye la medida de subsistemas particulares y totales)
 Puesta en práctica de un sistema de comunicación bidireccional a través de toda
la organización y haciendo énfasis en los extremos de los procesos.
 Evaluación del sistema total - verificación
 Evaluación de los resultados del negocio - validez del modelo

EL SISTEMA DE TQM SIRVE COMO FUNDAMENTO PARA …

 Cumplir con los requerimientos del cliente

 Reducir los tiempos en los ciclos de desarrollo
 Implantar procesos Justo a Tiempo (JIT= Just In Time) /Manufactura por flujo de
Demanda
 Contar con Equipos de Mejora
 Reducir costos de productos y servicios
 Mejorar en los sistemas administrativos y de capacitación.

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En los principios de TQM encontramos que la calidad puede y debe ser administrada,
que todo el mundo posee al menos un cliente y convirtiéndose así en proveedor, se
puede observar que los problemas se encuentran usualmente en los procesos, no en los
colaboradores y que cada uno de ellos es responsable de la calidad.

Bajo este concepto es importante que los problemas se deban de prevenir y no corregir,
y al final de un proceso debe de verse la calidad como algo mensurable, procurando la
mejora continua, con productos y/o servicios libres de defectos. Mientras que la
administración debe mostrar compromiso y liderazgo al planear y organizar la mejora
de calidad.

CUANDO HABLAMOS QUE LOS PROCESOS DEBEN SER ADMINISTRADOS Y

MEJORADOS, ESTO INCLUYE:

 Definir el proceso
 Medir el desempeño (métrica)
 Analizar los resultados de la medición
 Identificar las deficiencias del proceso.
 Analizar los problemas del proceso
 Realizar un cambio de proceso.
 Medir los resultados del cambio del proceso
 Comunicarse en ambas direcciones (supervisor y usuario).

LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE TQM SON:

a) Calidad Orientada al cliente

b) Alto liderazgo en calidad

c) Mejora Continua

d) Acción basada en hechos, datos y análisis de la información.

e) Participación de los colaboradores

f) Comunicación bidireccional.(Arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba)

LAS MANERAS MÁS IMPORTANTES PARA MEDIR SI UNA ORGANIZACIÓN

HA ADOPTADO CORRECTAMENTE LA FILOSOFÍA DE CALIDAD SON:

a) Relación con los colaboradores

b) Procedimientos operativos

c) Satisfacción del cliente

d) Desempeño financiero

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 RELACIÓN CON LOS COLABORADORES

Si se puede encontrar una creciente satisfacción de los empleados que son

regularmente buenos en su trabajo y un creciente número de sugerencias recibidas de
ellos, bien se puede decir que existe una mayor relación con los colaboradores.. Existirá
menor rotación de personal, p.e. el número de personas que deja la organización será
menor y existirá un menor índice de riesgos de trabajo. Los Japoneses creen que la
satisfacción de los colaboradores precede a la satisfacción del cliente.

 PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

Si existe mayor confiabilidad, prontitud de entrega y menor tiempo parea ejecutar las
ordenes de proceso, con un a producción libre de errores, menos inventario, mejora en
los costos de calidad, mayor ahorro en costos y comunicación bidireccional , podemos
decir que se ha mejorado el procedimiento operativo de la organización.

 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La mayor satisfacción del cliente se refleja en la mejora total, se reporta mayor

satisfacción con menos quejas o devoluciones, usualmente produciendo lealtad.

 DESEMPEÑO FINANCIERO

El aumento en el desempeño financiero se refleja en la mayor participación del

Mercado lo cual se traduce en un incremento en ventas, mayores ventas por empleados
producirán mejor retorno en la inversión.

Todas estas cosas son logradas dado a mantener una organización orientada al cliente
y a la calidad de productos o servicios que el cliente desea.. En este esfuerzo TQM debe
de ser la corriente administrativa líder. Así procurando facultar a los colaboradores
bajo un proceso de mejora continua. La gerencia debe de ser flexible y anticipatoria
como parte de su cultura. Mientras que los sistemas gerenciales deben de servir como
soporte para la toma de decisiones además de recordar la importancia relación que
tienen los socios de negocio y los proveedores.

7.CONCLISIONES

C
omo se puede observar la Calidad Total es un cambio cultural necesario y
profundo, una filosofía acerca del manejo integral de la organización, mediante
esos valores o creencias que deben ser compartidas por todos sus integrantes,
éste constituye un requisito indispensable además del cumplimiento de los siguientes
aspectos no menos importantes para que sea aplicable:

1. Apoyo e integración de ideas, con la alta dirección o gerencia.

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2. Creencia, sentimiento, participación y práctica de la calidad como valor

fundamental por parte de toda la organización.

3. Recursos Humanos bien formados, capacitados, motivados y entusiastas de las

técnicas de la Calidad Total.

4. Búsqueda y establecimiento de parámetros de medición en toda la organización.

Es necesario que la calidad sea mensurable, si no las mejoras no existirán nunca.

5. Flexibilidad para el mejoramiento continuo.

6. Empleo adecuado de las herramientas, que sirvan para alcanzar los fines
propuestos.

7. Funcionalmente, el control de la calidad se sugiere genéricamente, y debe estar a

cargo de un departamento de calidad y éste debería depender de la dirección gene-
ral, quien debería tener a su cargo básicamente a través de ese departamento:

a. Administración de la Calidad.

b. Control de la Calidad.

c. Fiabilidad (Ingeniería-Diseño de Componentes).

d. Asistencia al cliente.

En definitiva, la calidad no se controla sino que se diseña, se estructura preventiva y

continuamente, donde todo hace a la calidad, desde atender al cliente, entregar en
tiempo y con calidad certificada hasta eliminar defectos burocráticos y disfunciones en
todos los departamentos. Se deben crear y controlar procesos de nuestra organización
así como también, el de los proveedores. La Calidad Total es un programa integral que
abarca a toda la organización y al cliente, que es a quien hay que conquistar en un
mercado altamente competitivo, brindándole seguridad, rendimiento y servicio.

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