M U LTILA TIN AS ESTRATEGIA
modelos de competencia. A la vez, una cultura
SU ESTRATEGIA NECESITA
UNA ESTRATEGIA
I POR JORGE BECERRA Y MARTIN REEVES
ocos imaginaron que Natura, la compañía
P de cosméticos brasileña, se convertiría en
menos de dos décadas en líder mundial en su
segmento a partir de la innovación en elemen­
tos clave de su modelo de negocios. Desde un
modelo de distribución directa construido a
partir de la orientación hacia la comunidad de
la sociedad latinoamericana, interpretando el
creciente interés en el “estar bien”, imaginando el
desarrollo de productos sustentables y amigables
con el medio ambiente, y un modelo de inno­
vación que combina los desarrollos propios y la
asociación con universidades de Latinoamérica y
pequeños productores locales, hasta el desarrollo
de cadenas de aprovisionamiento sustentables en
ecosistemas distintivos como el Amazonas.
El ritmo de los negocios avanza a pasos
agigantados. Pero, mientras los temas giran en
tomo a la globalizadón y los avances tecnoló­
gicos existe un reto que generalmente se pasa
por alto: cómo las compañías deben diseñar sus
estrategias dada la intensidad competitiva de los
entornos donde operan, el dinamismo de sus
16 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2015
industrias y las disrupciones que la tecnología
puede tener sobre ellas.
Recientes estudios de The Boston Consul­
ting Group muestran que líderes de distintas
empresas saben lo importante que es elegir
adecuadamente sus estrategias y están conscien­
tes de que deben unir el proceso de elaborarlas
con las demandas específicas de cada ambiente
competitivo. Sin embargo, la mayoría de esos
ejecutivos imaginan su estrategia pensando
que el ambiente que enfrentan es más estable y
predecible de lo que es y tienden a subestimar
lo volátil y mutable del mercado, orientándose
hacia una estrategia más clásica que muchas
veces no es adecuada.
Latinoamérica presenta algunos ejemplos.
Muchas compañías siguieron los modelos de
planificación y escenarios que multinacionales
americanas y europeas utilizaron en los años 60
y 70, basados en entornos predecibles y con poca
posibilidad de influir sobre la dinámica de sus
industrias. Sectores como el petrolero y el del
acero, marcaron una época en el desarrollo de
que no aceptaba el fracaso, modelos de gobierno
familiar que no siempre promovían la innova­
ción o el cambio del modelo heredado, y estrictas
normas regulatorias o financieras, favorecieron la
construcción de modelos más rígidos de planea­
miento estratégico.
Pero el mundo ha cambiado, y mucho. Hoy
los escenarios competitivos presentan nuevos
entornos donde es crítico adaptar los procesos de
diseño y planificación estratégicos para ganar de
manera sustentable en entornos más cambiantes.
En Latinoamérica también hay muchos ejem­
plos donde ese encaje a nuevos entornos ha po­
sibilitado el desarrollo de estrategias ganadoras,
incluso en aquellos poco predecibles. U n caso
distintivo, basado en un modelo de multiforma-
tos de distribución, es la internacionalización de
Falabella que partió como una pequeña sastrería
santiaguina a principios del siglo XX y hoy es
un conglomerado de retail con presencia en 6
mercados y que opera 6 unidades de negocios.
Pero hay muchas empresas a las que les falta
sistemáticamente una estrategia para elaborar su
estrategia de negocios. Lo complejo de esto es
que la mayoría de las grandes compañías compi­
ten y se desenvuelven en más de un ambiente y,
aunque parezca extraño, faltan ingredientes que
ayuden a los líderes a calibrar su entorno para
adoptar la estrategia más efectiva.
Con ambientes cada vez más diversos y com­
plejos ¿cómo se puede identificar el enfoque más
efectivo para su estrategia de negocio? ¿Organi­
zar sus formas de pensar y definir conductas para
ejecutarlo, apoyado en herramientas y marcos
adecuados?
SU ESTRATEGIA NECESITA
DE UNA ESTRATEGIA
El libro “Your strategy needs a strategy”, de
los expertos de The Boston Consulting Group,
Martin Reeves, Knut Haanass y Janmejaya Sin­
ha, propone un marco simple que permite unir el ü
perfil de la estrategia con condiciones partial- s
lares de la industria, en función del negocio y
mercado geográfico. La estrategia se elige según
tres factores críticos: capacidad de predecir el
mercado, capacidad de modelarlo, y dureza del j
ambiente. s
c
El primero mira la capacidad de anticiparse C
al futuro, al comportamiento de las fuerzas, el
desarrollo de la compañía, el dinamismo de la (
competencia y expectativas del mercado. M ien­
tras que la capacidad de modelar el mercado
MULTILATINAS ESTRATEGIA

se refiere al límite para que una empresa o sus

competidores puedan influir en el mercado. El
tercer factor se refiere al grado en que la falta
de recursos en el entorno (como resultado de
condiciones económicas o de la competencia)
limita la viabilidad o crecimiento.
Poniendo estas tres variables en una matriz
nacen cuatro estilos de estrategia amplios:
clásico, adaptativo, rnodel ador y vision ario. A
estos se suma una estrategia de supervivencia/
renovación y una ambidiestra que obliga a una
industria a aplicar más de una estrategia depen­
diendo de situaciones particulares.
La evidencia muestra que las compañías que
logran que su estrategia calce con su ambiente
tienen desempeños superiores. Según análisis de
BCG dichas compañías tienen retomos para sus
accionistas entre cuatro y ocho por ciento más
altos. Las estrategias son las siguientes:
Clásica - Ser Grande: Existen ambientes pre­
decibles, pero difíciles de moldear. Las empresas
petroleras, por ejemplo, planifican pensando en
años o décadas dónde deben construir y forti­
ficar su posición para proyectarse en el futuro.
Para ello usan modelos predictivos cuantitativos
y analíticos que se revisan pocas veces (salvo,
por ejemplo, Guerra en el Golfo). Este modelo
funciona porque es probable que las actuales
posiciones y capacidades sigan siendo atractivas.
En la estrategia clásica lo que vale es ser grande.
Cemex, la tercera cementera del mundo, es la
quintaesencia de una compañía clásica que supo
desarrollar innovadoras estrategias en entornos
de bajo crecimiento.
Adaptativa-Ser rápido: En industrias donde
nada es seguro es probable que la compe­
tencia mundial, la innovación tecnológica y
los cambios sociales y económicos influyan
de forma impredecible. Para ellas se necesita
redefinir constantemente las metas. El énfasis
debe darse en la experimentación continua y
un ajuste en tiempo real, y los planes deben
tomarse en base a simples hipótesis basadas en
los datos del minuto. Se debe responder a los
cambios y capturar las señales, por lo que las
compañías exitosas serán aquellas que superan a
su competencia por ser más rápidas y eficaces. El
desarrollo sostenido y evolutivo del Grupo Abril,
de medios, en Brasil, ejemplifica este enfoque.
Un desarrollo estratégico corporativo flexible,
un ambiente que promueve la experimentación
como mecanismo de aprendizaje organizacional
y un proceso sistemático de análisis y revisión del
entorno sustentan este enfoque de adaptación
permanente.
Modeladora - Ser el orquestador: Hay
ambientes donde nada se puede dar por hecho:
la demanda es difícil de predecir y la posición
relativa de la competencia cambia pudiendo las
empresas influir en el desarrollo de la industria.
E n este escenario se necesita una estrategia que
moldee el ambiente usando las ventajas propias
antes que los otros. Las compañías deben
aprovechar el punto de inflexión de los mercados
y tener la capacidad de influir en otros actores
hacia su ecosistema. Las compañías ganadores
serán las que atraen a otros para generar un
co-desarrollo que conquiste. El caso de algunos
me-too caen en este esquema. Mercado Libre
ha moldeado el modelo de e-commerce en Lati­
noamérica, las plataformas de pagos electrónicos,
la oferta de productos disponibles y el rol de los
intermediarios comerciales.
Visionaria - Ser el primero: Es raro, pero muy
eficaz. A veces una compañía puede moldear
el futuro, conocerlo y ser capaz de predecir el
camino para que eso suceda. Los visionarios
consideran que el ambiente puede ser aprove­
chado. La clave es ser los primeros, ir por delante
de sus rivales y establecer estándares para la
industria, influir en las preferencias de los clien­
tes y determinar la dirección del mercado. Esta
estrategia se implementa cuando las empresas
ven la oportunidad de recrear una industria con
resultados predecibles y un medioambiente
maleable, actuando de manera oportuna.
Natura ilustra el alcance de este modelo.
Renovación: En entornos hostiles, ésta es
una estrategia que busca sobrevivir cambiando
el rumbo y redirigiendo la estrategia hacia el
crecimiento. Hay dos etapas: la primera, super­
vivencia, enfocándose en el negocio, cuidando
los costos y preservando el capital. La segunda,
enfrentando los desafíos de la renovación, lo que
obliga a cambiar la estrategia enfocándose en
algo distinto. Fundamental es ser viable.
Ambidiestra: Muchas veces se requerirán
múltiples enfoques a una estrategia, ya que las
compañías operan en más de un ambiente.
Tienen coberturas geográficas o áreas de negocio
distintas entre sí, que deben ser manejadas con
flexibilidad utilizando estrategias distintas según
su realidad. No todas las áreas de negocio tienen
la misma capacidad de predecir o moldear su
ambiente. El 90 por ciento de los ejecutivos se- c
ñala que aspira mejorar su habilidad de manejar
múltiples estilos de forma simultánea. Incluso, el ;
ciclo de vida de una compañía puede influir en la £
estrategia que se necesite para cada etapa. 1
La reciente redefinición de Google hacia una
nueva estructura de holding Alphabet, refleja
ese reconocimiento, donde cada unidad requiere C
estructuras, métricas de medición y modelos de
negocios distintos. E (
Jorge Becerra y M a r tin R eeves son socios senior en 7
The Boston C onsulting Group.

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