TESINA Calidad

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESINA:
Aplicación del ciclo de Deming para mejorar la calidad en el proceso de

entrega de unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco Perú S.A.,
LIMA 2017
AUTOR:
Ccatamayo Gavilán, Jorge Luis
ASESOR:
Mgtr. Mejia Ayala, Desmond
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Sistema de Gestión empresarial y productiva
AULA-TURNO:
516-B-MAÑANA
Lima – Perú
(2017)
ÍNDICE
Resumen
Abstract
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad Problemática
1.2. Antecedentes
1.3. Marco Teórico
1.3.1. Ciclo de Deming
1.3.1.1. Historia
1.3.1.2. Definición
1.3.1.3. Objetivos
1.3.1.4. Etapas del PDCA
1.3.1.4.1. Plan
1.3.1.4.2. Do
1.3.1.4.3. Check
1.3.1.4.4. Act
1.3.1.5. Dimensiones del ciclo de Deming
1.3.1.5.1. Planificar - Hacer
1.3.1.5.2. Verificar - Actuar
1.3.1.6. Principios de Deming
1.3.1.7. Siete enfermedades mortales de la gerencia
1.3.1.8. Equipo de Mejora Continua
1.3.2. Calidad
1.3.2.2. Importancia
1.3.2.3. Sistema de gestión de calidad
1.3.2.4. Costos de calidad y de no calidad
1.3.2.5. Desempeño laboral
1.3.2.6. Satisfacción del cliente
1.3.2.7. Productividad
1.3.2.8. Productividad de la mano de obra
1.3.2.9. Siete herramientas básicas de la calidad
2
1.4. Marco Conceptual
1.5. Justificación
1.5.1. Justificación Técnica
1.5.2. Justificación Económica
1.5.3. Justificación Práctica
1.6. Viabilidad
1.7. Alcance
1.8. Problemas
1.9. Hipótesis
1.10. Objetivos
2. MARCO METODOLÓGICO
2.1. Tipo y diseño de la investigación
2.2. Operacionalización de la variable
2.2.2. Calidad
2.3. Población, muestra y muestreo
2.4. Criterios de inclusión y exclusión
2.5. Validación y confiabilidad
2.6. Desarrollo de Mejora
2.6.1. Plan de Mejora
2.6.2. Implementación de la Mejora
2.6.3. Situación Mejorada
3. RESULTADOS
3.1. Análisis Descriptivo
3.2. Análisis Inferencial
3.2.1. Análisis de la hipótesis general
3.2.2. Análisis de la primera hipótesis especifica
3.2.3. Análisis de la segunda hipótesis especifica
4. DISCUSIÓN
5. CONCLUSIONES
6. RECOMENDACIONES
7. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
3
RESUMEN
En la presente investigación se realizará el tema de una aplicación de mejora continua

llamada ciclo de Deming que se desarrollará en términos cuantitativos para mejorar la
calidad en el proceso de entrega de unidades vehiculares en la empresa Derco Perú S.A.
ubicada en la ciudad de Lima. Para ello, se dimensionarán las variables dependientes e
independientes para que de tal manera se pueda contribuir y aceptar la hipótesis
general. En el capítulo I, se mencionará los antecedentes además del marco teórico que
tendrán conceptos que facilitarán a obtener mayor conocimiento de las variables tanto
dependiente como independiente. En el capítulo II, se desarrolló la metodología además
de señalar correctamente el tipo y diseño de la investigación, finalizando con la
operacionalización de las variables para luego desarrollar el plan de mejora y poder
tener una visión de la situación mejorada. En el capítulo III con la ayuda del Software
SPSS, realizaremos la medición y análisis de las hipótesis de la variable dependiente para
después seguir con el capítulo IV realizando la respectiva discusión avalado con los
antecedentes, terminando con las conclusiones y algunas recomendaciones para que la
aplicación de esta metodología de mejora continua cumpla con todas expectativas,
beneficios productivos y económicos a la empresa.
4
ABSTRACT
In the present investigation the issue of a continuous improvement application called
the Deming cycle will be carried out, which will be developed in quantitative terms to
improve the quality of the delivery process of vehicle units in the company Derco Perú
S.A. located in the city of Lima. For this, the dependent and independent variables will
be dimensioned so that the general hypothesis can be contributed and accepted. In
chapter I, the background will be mentioned in addition to the theoretical framework
that will have concepts that will facilitate to obtain greater knowledge of both
dependent and independent variables. In chapter II, the methodology was developed in
addition to correctly pointing out the type and design of the research, ending with the
operationalization of the variables to then develop the improvement plan and be able
to have a vision of the improved situation. In Chapter III with the help of the SPSS
Software, we will perform the measurement and analysis of the hypotheses of the
dependent variable and then continue with Chapter IV, making the respective discussion
backed by the background, ending with the conclusions and some recommendations so
that the application This methodology of continuous improvement meets all
expectations, productive and economic benefits to the company.
5
I. INTRODUCCIÓN
6
1.1. Realidad problemática
En la actualidad, un tema que abarca mucha importancia en una empresa a nivel
mundial es la calidad por ello se evidencia en indicadores de forma anual por lo cual la
reputación de una compañía dice mucho de la calidad del producto que adquiere el
cliente.
https://www.reputationinstitute.com/researc
h/Global-RepTrak-100.aspx
Recuperado de
Primeros puestos del ranking RI (Instituto de Reputación)
La empresa Rolex de Suiza se posiciona como la compañía que mayor reputación

obstenta a nivel mundial el primer puesto de las empresas top 10 ya sea esto por su
calidad de producto o servicio que brinda, seguido por Lego de Dinamarca y Disney de
Estados Unidos.
A nivel nacional el monitor empresarial de reputación corporativa (merco) tiene la

función de evaluar la reputación de las empresas basado en uno de sus criterios que es
la calidad de producto, laboral y reputación interna.
7
http://www.merco.info/pe/ranking-merco-
Recuperado de
empresas
Primeros puestos del ranking Merco empresas

En el ranking se aprecia que el Banco de Crédito del Perú se ubica en el primer seguido
de la empresa Backus y Johnston ambas empresas manteniéndose en sus mismos
puestos con respecto al año pasado a diferencia de empresa Interbank que escalo 5
puestos en este ranking.
Derco es una de las empresas más posicionadas en el mercado automotriz se encarga
de comercializar vehículos nuevos y/o usados entre las marcas más destacadas son
Mazda, Citroen y Suzuki además de la venta de accesorios, repuestos, baterías entre
otros también, brinda el servicio post-venta cuenta con alrededor de 20 sucursales y
concesionarios alrededor del país.
El área de recepción y despacho se ubica en Furukawa en el distrito de Ate aquí llegan
todas las unidades vehiculares procedentes del Callao y pasan ciertos procesos para
luego posteriormente ser entregado a los clientes en las diferentes tiendas que tienen
en el país. En el lugar se encontraron los siguientes problemas:
 Los terceros que son empresas encargas del cuidado y check list de las unidades
vehiculares para la entrega del cliente no tienen la suficiente capacitación para
realizar los trabajos y por ello existen demoras y fallas en el proceso que realizan.
 El ambiente laboral no es el más adecuado el compromiso y la motivación por

parte del personal de Derco y de los terceros no se da a notar existiendo una
insuficiente comunicación por ambas partes por ello la productividad de la mano
de obra se ve afectada.
8
 La remuneración por parte de los terceros a sus trabajadores es muy baja
además de las horas extras que estos cumplen cuando existe mayores unidades
vehiculares que trabajar haciendo que no exista una incentivación por parte de
los trabajadores para realizar sus labores.
 La distribución del área de trabajo no es la más adecuada y la señalización de

seguridad no se encuentra distribuida en toda el área.
Se utilizará la herramienta del diagrama de Ishikawa para poder determinar las posibles
causas que generan la demora en el proceso de entrega de vehículos al cliente.
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
Se muestran 18 causas por las cuales se origina este problema por lo cual se analizará
de forma cuantitativa en una matriz de priorización que tendrá dos criterios principales
la posibilidad que el problema ocurra y el impacto que genera para ello se tendrá una
puntuación del 1 al 5 sabiendo que, a medida que el número sea mayor la posibilidad
que el problema ocurra y el impacto que genere este aumentara.
9
MATRIZ DE PARETO
FRECUENCIA PORCENTAJE 80-20

N° CAUSAS POSIBILIDAD IMPACTO FRECUENCIA PORCENTAJE
ACUMULADA ACUMULADO
No se maneja adecuadamente el 80%

1 5 3 15 11.45% 15 11.45%
stock de repuestos.
Poca de información de los 80%

2 5 3 15 11.45% 30 22.90%
procesos.
No se controlan las horas de
80%
3 trabajos por partes de las empresas 5 3 15 11.45% 45 34.35%
terceras.
No se controlan los tiempos de 80%

4 4 3 12 9.16% 57 43.51%
entrega de vehículos.
Largas distancias recorridas para la 80%

5 3 2 6 4.58% 63 48.09%
entrega de repuesto.
Tiempos elevados en el cambio de 80%

6 3 2 6 4.58% 69 52.67%
repuesto.
Demora en la entrega de 80%

7 3 2 6 4.58% 75 57.25%
repuestos.
Falta de comunicación entre áreas 80%

8 3 2 6 4.58% 81 61.83%
de trabajo.
Inadecuada ubicación de cada área 80%

9 3 2 6 4.58% 87 66.41%
de trabajo.
No se controlan los tiempos por 80%

10 2 3 6 4.58% 93 70.99%
cada área de trabajo.
Maquinaria limitada en el área de 80%

11 2 3 6 4.58% 99 75.57%
lavado.
10
Falta de señalización en las áreas 80%
12 2 3 6 4.58% 105 80.15%
de trabajo.
Trabajadores no capacitados por 80%

13 2 3 6 4.58% 111 84.73%
parte de las empresas terceras.
Inadecuada forma de trabajo entre 80%

14 2 2 4 3.05% 115 87.79%
áreas.
Falta de motivación de los 80%

15 2 2 4 3.05% 119 90.84%
trabajadores.
No existe un mantenimiento 80%

16 2 2 4 3.05% 123 93.89%
continuo de elevadores.
Trabajadores de Derco sin 80%

17 2 2 4 3.05% 127 96.95%
experiencia en el rubro.
Maquinaria obsoleta utilizada por 80%

18 2 2 4 3.05% 131 100.00%
parte de las empresas terceras.
131 100.00%
11
PARETO - DEMORA EN EL PROCESO DE ENTREGA DE VEHICULOS AL CLIENTE
120 100.00%
90.00%
100 80.00%
70.00%
80
60.00%
60 50.00%
40.00%
40 30.00%
20.00%
20
10.00%
0 0.00%
FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO 80-20
En el diagrama Pareto, se ubica que el factor calidad y procesos afectan en un 80% y son
las principales causas de la problemática.
Esta información se puede resumir en el siguiente gráfico
ESTRATIFICACIÓN (CAUSAS DE DEMORA EN EL PROCESO DE ENTREGA)

8
7
6
5
4
3
2
1
0
PROCESO CALIDAD GESTION MANTENIMIENTO
En el diagrama de estratificación, se agruparon las 18 causas en 4 áreas, dándonos como
resultado 7 causas en el área de procesos, 5 en el área de calidad, 4 en el área de gestión
y 2 en el área de mantenimiento. La demora en el proceso de entrega de vehículos al
cliente infiere en gran mayoría en la calidad y el proceso.
Criterios
Satisfacción de
Posibilidad Impacto
Alternativa la alternativa Total
de ejecución generado
ejecutada
5'S 2 2 3 7
Mejora de procesos 3 5 4 12
Mantenimiento periodico 2 2 3 7
Ciclo de Deming 4 5 4 13
1.2. Antecedentes
GARCÍA, Julio y MARÍN, Juan. Barrera y facilitadores para la implantación, evolución y

sostenibilidad de la mejora continua en proveedores del sector del automóvil. Tesis
(Doctor en ciencias administrativas). Valencia: Universidad Politécnica de Valencia.
Departamento de organización de empresas, 2009, 153pp. En la presente investigación
el objetivo principal es mejorar la competitividad a través de constantes mejoras
incrementales en la calidad de los productos y la eficiencia de los procesos. En este
ámbito la mejora continua basada en la participación activa de todos los trabajadores
13
donde son la población para el desarrollo de la tesis. El método empleado es cualitativo.
La conclusión principal es que existen elementos importantes para la una mejora
continua como implicación de la dirección, fijación de objetivos y necesidad de medirlos
además de dotar a los responsables de la mejora continua para sus procesos además de
facilitar la extensión de las misma a todas las áreas de la empresa. De la presente tesis
se ha tomado como ejemplo para obtener parte del marco teórico de la variable
independiente.
LOPÉZ, Jesús. Guía de calidad para microempresas enfocada a la industria automotriz.

Monterrey: Instituto tecnológico y de estudios superiores de Monterrey. División de
ingeniería y arquitectura, 2012, 160 pp. En la presente investigación el objetivo general
es definir los requisitos mínimos de un sistema de calidad enfocado a la industria
automotriz para las microempresas. La compañía que se desarrolla la tesis es parte de
la población de la ciudad de Satillo, Coahuila. El método empleado es cualitativo. La
conclusión principal es que los microempresarios deberán tener bien claro que el
sistema de calidad es una herramienta primordial una mejora en sus procesos además
de cumplir con la normativa ISO 9000:2000 que exigen las empresas que requieren
proveedores en el sector automotriz. De la presente tesis se ha tomado como ejemplo
para obtener parte del marco teórico de la variable dependiente calidad de los procesos
orientados a los proveedores y tercero en la empresa.
TASAYCO, Gabriela. Análisis y mejora de la capacidad de atención de servicio de

mantenimiento periódico de un concesionario automotriz. Tesis (Ingeniero Industrial).
Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú. Facultad de Ciencias e Ingeniería, 2015,
114 pp. En la presente investigación el objetivo general es incrementar la capacidad de
atención de servicio mediante la mejora en la productividad para el desarrollo de las
actividades post venta. La compañía donde se desarrolla la tesis pertenece al rubro
automotriz. El método empleado es cuantitativo. La conclusión principal es: gracias a la
implementación de 3 mejoras y herramientas como la 5’s se obtendrá una ampliación
de la capacidad de atención de servicio futura además de un mejor desempeño de los
técnicos en su ambiente de trabajo esto conllevará a un aumento de la rentabilidad del
taller y la productividad de la mano de obra. De la presente tesis se ha tomado como
ejemplo para obtener información sobre mejor calidad en el proceso de entrega de
14
unidades vehiculares y dimensionar la variable dependiente en la productividad de la
mano de obra.
ALVARADO, Jessica y JULCA, Indira. Plan de mejora para optimizar el proceso de atención
al cliente a nivel de venta y post venta de vehículos y su impacto en la rentabilidad en la
empresa Autonort Trujillo S.A. Tesis (Licenciado en Administración). Trujillo: Universidad
Privada Antenor Obrego. Facultad de Ciencias Económicas, 2015, 173 pp. En la presente
investigación el objetivo general es determinar el impacto que genera un plan de mejora
para optimizar el proceso de atención al cliente a nivel de venta y post venta en la
rentabilidad de la empresa a través de observaciones, entrevistas y encuestas a sus
colaboradores y clientes. El método empleado es cuantitativo. La conclusión principal es
que la forma de corregirlos es mediante un plan de mejora que conlleva a llegar a buenos
acuerdo con concesionarios y otros proveedores para con el proceso post venta y no
exista demora en la línea de cambio de aceite y revisión automotriz integral. De la
presente tesis se ha tomado como ejemplo el proceso post venta para eliminar las
demoras en línea y dimensionar la variable dependiente en el desempeño laboral.
CABRERA, Hugo. Propuesta de mejora de la calidad mediante la implementación de

técnicas Lean Service en el área de servicio de mecánico en una empresa automotriz.
Tesis (Ingeniería Industrial). Lima: Universidad Peruana de Ciencia Aplicadas. Facultad
de ingeniería, 2016, 328 pp. En la presente investigación la hipótesis planteada es la
siguiente la “Propuesta de mejora de la calidad mediante la implementación de técnicas
Lean Service en el área de servicio mecánico en una empresa automotriz”. Dentro de la
filosofía Lean la tesis se enfoca en Lean Service. El método empleado es cualitativo. La
conclusión principal es que se logró demostrar la hipótesis planteada inicialmente, es
decir se puede mejorar los procesos mediante esta filosofía además el termino calidad
es muy amplio que abarca subjetividad relatividad y sensorial todo ello centrado al
cliente. De la presente tesis se ha tomado como ejemplo para el marco teórico el
termino calidad de la variable dependiente además del contexto donde se desarrolla.
GALVAN, José y MONTES, Ingrid. Aplicación de Kaizen y Scrum para determinar el

impacto de la mejora de los procesos consecuentes a la entrega de la unidad vehicular
al cliente en la empresa Derco Perú. Tesis (Ingeniería Sistemas). Lima: Universidad
Peruana Unión. Facultad de ingeniería y arquitectura, 2016, 178 pp. En la presente
15
investigación el objetivo general es gestionar la mejora de los procesos en el traslado de
las unidades. El nivel de investigación es descriptivo y su enfoque es cuantitativo ya que
se compara la mejora de los procesos de cada área. La conclusión principal es que los
resultados obtenidos a partir de la aplicación Kaizen y Scrum son positivos se evidencian
cambios en las diferentes áreas y mejora en la calidad de los procesos. De la presente
tesis se ha tomado como ejemplo para dimensionar la mejora de los procesos y calidad
de producto de la variable dependiente además del contexto.
LAUREANO, Richard y MASCARAQUI, Pamela. Mejoras en el proceso de reparación de

vehículos siniestrados para índice de producción del servicio de la empresa Scania. Tesis
(Ingeniería Industrial). Lima: Universidad Privada del Norte. Facultad de ingeniería, 2016,
112 pp. En la presente investigación el objetivo primordial es implementar mejoras en
el proceso de reparaciones de vehículos siniestrados para incrementar el índice de
producción del servicio de la empresa Scania, la población son los trabajadores de la
empresa. El método empleado en cuantitativo. La conclusión principal es que luego de
conocer el estado actual de la empresa y concluyendo que existen procesos por mejorar
se procedió a realizar 5 posibles soluciones entre ellos mejorar por eliminar tiempos
innecesarios, buena planificación y programación de trabajos logrando mejorar el índice
de producción del 2015 de 69.06% a 84.43% en el año 2016. De la presente tesis se ha
tomado como ejemplo la mejora en el índice de productividad para la variable
dependiente además del contexto.
1.3. Marco Teórico
1.3.1.1. Historia
En 1950 W. Edwars Deming brindaba conferencias a ingenieros japoneses acerca de

métodos estadísticos y la responsabilidad de la calidad además de publicar el libro Out
of the crisis donde da a conocer sobre los 14 principios en los que destacan
mejoramiento continuo, liderazgo y capacitación. (GUTIERREZ, Alberto 2005, p.9)
GARCÍA, Manuel (2003) explica que el ciclo de Deming o también conocido por el ciclo
16
PDCA es una de las herramientas más empleadas para una mejora continua conlleva una
planificación, implementación, control y mejora continua tanto en procesos y productos
(p.91).
1.3.1.3. Objetivo
GARCÍA, MANUEL (2003) nos dice que el principal objetivo del ciclo de Deming es
desarrollar la mejora continua en todos los procesos de la organización al ser un ciclo
continuo el proceso no acaba con el resultado final, sino que empieza un ciclo para la
mejora de la calidad de los producto y servicios (p.91).
1.3.1.4. Etapas del PDCA
GARCÍA, MANUEL (2003) explica el ciclo PDCA de la siguiente manera:
1.3.1.4.1. P (Plan): Trata de recopilar la información disponible de tal manera se puede

comprender las necesidades de cliente para ello también debe conocer los
procesos involucrados para formar un sistema que posea canales para las
oportunidades de mejora los principales contenidos de esta etapa son: el
diagnostico de causas de la situación y el planteamiento de un curso de
acción.
1.3.1.4.2. D (Do): Es la ejecución del plan, se requiere ajustes hasta lograr una
implementación que sea eficaz y fácil de dirigir.
1.3.1.4.3. C (Check): Es la verificación trata de revisar problemas y errores además de
analizas y desplegar los datos ver que se aprendió y que todavía queda por
resolver.
1.3.1.4.4. A (Act): Trata de actuar, incorpora nuevas mejoras al proceso, comunicar las
mejoras logradas a la empresa y seguir identificando nuevos problemas para
planear y seguir el ciclo continuo.
Según la Guía Kaizen de Toyota Motor Corporation (2008) en cada etapa del ciclo de
PDCA existe una serie de pasos que contienen unas actividades que deben cumplirse
para lograr el objetivo de la herramienta. A continuación, se muestra las actividades a
seguir:
17
Etapas del ciclo PDCA (GUÍA KAISEN DE TOYOTA MOTOR CORPORATION,
2008).PRINCI
1.3.1.5. Dimensiones del ciclo de Deming

1.3.1.5.1. Planificar y hacer:
CAMISON CESAR, CRUZ SONIA Y GONZALES TOMAS (2006), afirma que consiste en
determinar los objetivos y metas a conseguir. Éstos deben ser claros y concisos para
luego en la etapa hacer llevar a cabo la educación y la formación para poner en marcha
el plan diseñado (p.878).
Formula:
N° de actividades propuestas
x 100
N° de actividades ejecutadas
1.3.1.5.2. Verificar y actuar:
CAMISON CESAR, CRUZ SONIA Y GONZALES TOMAS (2006), en esta fase se comprueba
si el trabajo se está llevando a cabo conforme a lo planificado en la primera fase
comprobando mediante resultados para ver si se han dado dos situaciones distintas se
ha alcanzado el objetivo o no se ha alcanzado el objetivo (p.878).
Formula:
x 100
N° de actividades por mejorar
1.3.1.6. Principios de Deming
VILLAVERDE, JESUS nos dice que Deming ofreció catorce principios fundamentales para
que el programa de calidad sea efectivo a continuación su descripción:
18
 Principio uno: Crear constancia con el propósito de mejorar el producto y el
servicio. Esto nunca cambiara debido a que la mejora y servicio siempre es
constante para ser competitivos.
 Principio dos: Adoptar una nueva filosofía. Debe aceptarse una filosofía propia y
esta debe ser adoptada para cada labor que se ejecuta en la empresa.
 Principio tres: No depender más de la inspección masiva. Estas prácticas por lo
general llegan hacer innecesariamente costosas ya que la calidad no resulta de
la inspección sino de la mejora en los procesos.
 Principio cuatro: Acabar con la práctica de hacer negocios basándose
únicamente en el precio, esto generalmente ocurre en los departamentos de
compra se busca un proveedor de menor precio que habitualmente son de mala
calidad los productos o servicio que brinda.
 Principio cinco: Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción
y servicio. La empresa debe estar persistentemente obliga a explorar nuevas
maneras de reducir desperdicios y mejorar la calidad.
 Principio seis: Instituir la capacitación en el trabajo. La formación de los
trabajadores nuevos en una empresa es de suma importancia recibir una
instrucción o capacitación para evitar posibles retrasos en los procesos.
 Principio siete: Instituir el liderazgo. Para ello tener un líder encargado de dirigir
colaborar con el personal para lograr hacer mejor los trabajos.
 Principio ocho: Desterrar el temor. El miedo al cambio hace que muchas
empresas no obtengan una mejor calidad y productividad por ello las perdidas
económicas son cuantiosas.
 Principio nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas. La falta de
comunicación de diferentes áreas o departamentos hacen que no se cumpla con
los objetivos establecidos por la organización.
 Principio diez: Eliminar los eslogans, las metas ideales y numéricas para la fuerza
laboral. El hecho de tener una meta muy ideal hace que nunca se alcancen por
lo general lo más adecuado y recomendable es que los trabajadores formulen
sus propias metas.
 Principio once: Eliminar las cuotas numéricas. Esto solo se enfoca en los números
19
no toma en cuenta la calidad ni los métodos por ello siempre existirá ineficiencia
y altos costos en los procesos.
 Principio doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un
trabajo. Barreras como supervisores mal orientados, equipos deficientes o
materiales defectuosos que complican realizar un buen trabajo conlleva a que la
persona no se sienta a gusto en la empresa.
 Principio trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
La organización como parte de la empresa debe establecer nuevos métodos para
un trabajo en equipo y técnicas estadísticas.
 Principio catorce: Tomar medidas para lograr la transformación. Para llevar
acabo esto se requerirá de un grupo especial con un determinado plan de acción
para que estos se encarguen que los demás trabajadores entiendan sobre estos
catorce puntos.
1.3.1.7. Siete enfermedades mortales de la gerencia
Aparte de los 14 principios el Dr. Deming dio a conocer una serie de enfermedades de
la gerencia. VILLAVERDE, Jesús nos explica las siete enfermedades mortales de la
gerencia:
 Falta de constancia en los propósitos. Es fundamental el compromiso con el

proyecto para lograr la mejora en los procesos y productos.
 Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Esto conlleva
a casi siempre estar revisando las cifras del mes, pero difícilmente se proyectan
a futuro.
 Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de los
resultados por lo general ocurre cuando la gerencia esta desconectada de los
procesos.
 Movilidad de los ejecutivos. Si la gerencia está en constante cambio no se puede
con el propósito de una mejora continua en los productos y servicios.
 Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras divisibles. Lo que
representa una presenta no son las cifras visibles sino los activos intangibles.
 Costos médicos excesivos. En la actualidad se ha incluido el concepto medico de
20
empresa para evitar que trabajadores salieran de las instalaciones debido a que
se usaba como una excusa.
 Costos excesivos de garantía. Las existencias de quejas reflejan reclamados que
deben ser atendidos en su gran mayoría por garantía a estos se le llaman quejas
audibles.
1.3.1.8. Equipos de Mejora continua
CÍRCULO TEC (2012), nos dice que el trabajo en equipo rompe barreras entre individuos
departamentos y áreas dando la oportunidad de resolver problemas que talvez uno por
sí solo no lo puede resolver. Compartiendo ideas se pueden aplicar mejoras que
verdaderamente si den un resultado ideal para ello también es importante la
capacitación y entrenamiento todo ello la dirección debe enfocarse hacia la
potenciación del recurso humano o equipo (pp.18).
FORMENTO (2006), comenta que existen diversos tipos de equipo:
 Equipo o comités interfuncionales, sus funciones son desarrollar nuevas ideas,

solucionar problemas y coordinar proyectos complejos. Al ser todos diferentes
perspectivas y experiencia toma tiempo adecuarse a un trabajo en equipo.
 Equipos o grupos de proyectos, tienen una misión específica por ejemplo un
proyecto six sigma requiere una abundante variedad de habilidades no solo para
la solución de problemas, sino que también ayude al aprendizaje individual.
 Círculos de calidad, este grupo esta enfoca en calidad y productividad son los
primeros grupos que se orientaron hacia una calidad de manera total las
propuestas serán llegadas a la dirección de la empresa para corroborar si son
factible para la implantación.
 Equipos virtuales, la característica de este grupo es que no se necesita a las
personas presente en el mismo lugar, las reuniones son ocasionalmente y la
comunicación son mediante el correo o videoconferencias.
 Equipos de mejora, la participación es obligatoria solo se reúnen para la solución
del problema los integrantes pueden ser del mismo o diferente departamento.
 Grupos de intervención, todos los integrantes son altamente capacitados por
ello solo se reúnen cuando existe un problema grave debe resolverse lo más
21
rápido posible después de haber resuelto el problema se desintegran.
1.3.2. Calidad
CARRO, Roberto y GONZALES, Daniel (2012), define calidad como la totalidad de los
rasgos y características de un producto o servicio que se sostiene en la habilidad para
satisfacer las necesidades del cliente ya sean establecidas o implícitas.
ALFARO, Omar (2008), nos dice que calidad no solo es un producto o servicio que le
agrade al cliente sino también que garantice que existe un control de proceso de
producción a través de herramientas como los sistemas de aseguramiento de calidad
(p.10).
1.3.2.2. Importancia
CARRO, ROBERTO y GONZALES, Daniel (2012), Nos dice que la calidad afecta en cuatro
maneras a la empresa:
 Costos y participación del mercado. Una mejor calidad. Asegura una buena
participación en el mercado generando menos reprocesos y por ende menos
costos fallas o demoras.
 Prestigio de la organización. Esto abarca la percepción del cliente hacia el
producto o servicio por otro lado también las atenciones de los empleados y
proveedores.
 Responsabilidad por los productos. El diseño y elaboración de un producto o
servicio defectuoso pueden ser comprometidos con la empresa por daños o
lesiones que resulten a través de su uso generando costos agregados o
pérdida del cliente.
 Implicaciones internacionales. Abarca la globalización, las estandarizaciones
de calidad deben ser internacionales para que un producto o servicio pueda
ser competente en el mercado.
1.3.2.3. Sistema de Gestión de Calidad
GARCIA, Manuel (2003), nos dice que un SGC está conformado por todos los procesos
22
que se interrelacionan entre sí para ello estos procesos directa o indirectamente están
en la organización pueden ubicarse procesos raramente de forma aislada, el ciclo de
Deming puede aplicarse en cada proceso ya sea que participen clientes internos o
externos (p.92).
1.3.2.4. Costos de calidad y de no calidad
FLORES, y PEREZ (2006), comentan que los costos de calidad cumplen con el propósito
de ser empleado como herramienta para enfocar la dirección sobre la dirección por la
calidad por ello ambos costos son conceptos relacionados pero diferentes, además
existe tipos de calidad y de no calidad:
 Costes de prevención, para evitar errores además suelen ser derivados de las
acciones que cooperan con la organización, departamentos y empleados
para tomar medidas y prevenir posibles fallos.
 Costes de evaluación, son los resultantes del producto ya acabado engloba
todo lo gastado para evaluar si el resultado del proceso esta adecuado al
estándar establecido y conforme con la calidad especificada.
 Costes por fallos internos, son aquellos que incurren en la organización
debido a errores durante los procesos y actividades, pero estos han sido
detectados antes que lleguen al cliente.
 Costes fallos externos: Son los resultantes de productos o servicios no
conformes de acuerdo a los requerimientos de o necesidades del cliente y ya
fue entregado al cliente el producto o brindado el servicio.
1.3.2.5. Desempeño Laboral
ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary (2013) define que es la participación del empleado
a través de su desarrollo de actividades en la cual demuestra habilidades y experiencias
que ayudan a lograr los resultados de alta motivación laboral, poca rotación de
trabajadores y alta satisfacción con el cliente (p.402).
1.3.2.6 Satisfacción del cliente
Es la experiencia del cliente que indica como forma de verificación con respecto al
servicio prestado; el cliente es la medición final de la calidad de un servicio, la reacción
23
del cliente puede ser inmediata o retardada (p.44).
ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary (2013) nos dice que la administración de la calidad
se centra en los clientes y en mejoramiento continuo para ello la confiabilidad y la
satisfacción del cliente logran cumplir con las expectativas de los requisitos del cliente
sin generar algún reclamo y ganando una ventaja competitiva (p.191)
Formula:
Satisfacción del cliente
Unidades Vendidas - Rechazos

x 100
Unidades Vendidas
1.3.2.7 Productividad
Según GUTIERREZ (2010), la productividad guarda relación con los resultados que se
logran en un proceso, por lo que incrementar la productividad es conseguir mejores
resultados optimizando los recursos empleados. La medición de la productividad es el
resultado de valorar adecuadamente los recursos utilizados para producir.
Para medir la productividad se han utilizado indicadores tradicionales tales como,

producto por horas hombre o por hora-máquina (Rodríguez, 1999).
Fórmula:
Productos Obtenidos
Recursos Empleados
1.3.2.8. Productividad de la mano de obra
CARRO, Roberto y GONZALES, Daniel (2012), nos dice que la productividad de la mano
de obra resulta del cociente entre una medida dada del total de los bienes y servicios
producidos y una medida de la mano de obra empleada (p.3).
Fórmula:
N° de unidades vehiculares trabajadas

x 100
Horas Hombre empleado
24
1.3.2.9. Siete herramientas básicas de la calidad
(SANCHEZ, SERGIO, 2013, pp. 30). Nos explica que las herramientas son fundamentales
para la disminución de defectos no son soluciones al problema sino son instrumento de
análisis además de ser fáciles de utilizar involucra a todos para mejorar eficientemente.
Las siete herramientas son:
 Hoja de Verificación para registro de datos, recurso que se utiliza para

registrar datos de acuerdo con el evento que ocurre se coloca en la categoría
seleccionada esto se ira marcando según las ocasiones que ocurra el evento.
 Diagrama Pareto, herramienta grafica que clasifica las causas de un problema
ya significativa o no tan significativa, conocida también pro el 80-20 el uso de
este diagrama encuentra causas que generan defectos en la producción.
 Histograma, representa la variación de un conjunto de datos mostrando la
frecuencia de un valor determinado o de un respectivo grupo. Las
características son la forma, posición y dispersión.
 Diagrama Causa – Efecto o Ishikawa, representan la relación entre un efecto
y sus causas, su creador fue Kaoru Ishikawa es conocido también como la
espina de pescado el diagrama se divide en las seis M que son métodos de
trabajos, materiales, mano de obra, mediciones, medio ambiente y
maquinaria.
 Diagrama de dispersión o correlación, esta representación señala relaciones
entre variables puesto que no son rigurosamente estrictos. Hay tres tipos de
correlación, positiva que es el aumento de la variable x se relaciona con el
aumento de variable y; si es negativa aumento de la variable x se relaciona
con disminución de la variable y; si la relación es cero no existe relación lineal
entre las variables.
 Gráficas de Control, es la representación con una línea central que muestra
el promedio de los datos producidos hay límites de control superior e inferior
basados en cálculos estadísticos, la desventaja es que no muestra un
desempeño del proceso. Las principales funciones es proporcionar una base
25
económica para la toma de decisiones y ayudar a identificar problemas en el
proceso.
 Sesiones de lluvias de ideas, se realiza con un grupo de personas que genere
una lista de problemas oportunidades o ideas, el principal objetivo es que se
genere las suficientes ideas requeridas, debe haber un líder que se encargue
de que todos los integrantes del grupo tengan la oportunidad de aportar sus
ideas.
1.4. Marco Conceptual
a) Mejora Continua: Herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio es

constante y siempre se debe establecer planes para ir mejorando continuamente.
b) PDCA: Es el ciclo de Deming representadas a través de las siglas P (plan), D (do), C

(check) Y A (Act) permite mejorar la competitividad de sus productos o servicios de la
empresa.
c) Calidad: es la excelencia que se da de acuerdo a la percepción de cada persona para

comparar un producto o servicio según las características que posee a diferencia de
otros de su misma especie
d) Productividad: Es la relación entre el tiempo que se ha utilizado para obtener un

producto o servicio, también es un indicador de eficiencia. El aumento de una
productividad se puede dar a través de una mejora continua.
e) Sector automotriz: Se ocupa del diseño, desarrollo, fabricación, ensamblaje,

comercialización y venta de automóviles.
f) Cliente: Persona importante para una empresa ya que compra los productos o
adquiere los servicio que esta brinda.
1.5. Justificación
1.5.1. Justificación Técnica
La aplicación del ciclo de Deming ayudará a mejorar el proceso de entregas de unidades

vehiculares, el ciclo de mejora continua se ejecutará de acuerdo con las necesidades de
cada área se formará un equipo de mejora para realizar las actividades y empezar
26
gestionar las etapas del ciclo de Deming con ello nos ayudará a mejorar los procesos y
obtener un producto de calidad y competente en el mercado.
1.5.2. Justificación Económica
La aplicación de esta metodología de mejora continua contribuirá a un mejor proceso y

evitará que no ocurran a menudo fallas, reprocesos, paradas esto mejora la
productividad y se verá reflejado en las utilidades de la empresa trayendo consigo
beneficio al trabajador y el empleador.
1.5.3. Justificación Práctica
 Mejorar el ambiente laboral en todas las áreas

 Brindar una mejora de procesos
 Mejorar el ingreso monetario a la empresa
 Establecer funciones y normas que rijan las diferentes áreas
 Mejorar el nivel de satisfacción de cliente y afianzar a la empresa en el mercado
automotriz
1.6. Viabilidad
La presente investigación es viable ya que si es posible ejecutar la mejora continua en la

empresa además la empresa cuenta con personal capacitado para ejecutar la mejora
continua lo que sí se necesita seria capacitaciones al personal tercero para las
actividades que realizan en el proceso además de una actividades de incentivación
respecto a la calidad para promover la mejora continua.
1.7. Alcance
El alcance de la investigación está dirigida a implementar un plan de mejora continua en

los procesos que se realiza en el área de recepción y despacho de unidades vehiculares
en la empresa Derco Perú S.A. A través de esta mejora continua se pretende realizar las
actividades que contribuirán para un mejor proceso dando como resultado reducción
de tiempos además de una mejora de la calidad de producto para el cliente, por otro
lado, la comunicación entre áreas y el personal tercero que labora dentro de la empresa
será parte de esta mejora continua obteniendo así un buen ambiente laboral y
concientización de que la calidad es de suma importancia para la competitividad de una
27
empresa.
1.8. Problemas
1.8.1. General
 ¿Cómo la aplicación del ciclo de Deming mejora la calidad en el proceso de

entrega de unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco Perú S.A., Lima,
2017?
1.8.2 Específicos
 ¿Cómo la aplicación del ciclo de Deming mejora la productividad de la mano de

obra en el proceso de entrega de unidades vehiculares al cliente en la empresa
Derco Perú S.A., Lima, 2017?
 ¿Cómo la aplicación del ciclo de Deming mejora el desempeño laboral en el
proceso de entrega de unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco Perú
S.A., Lima, 2017?
1.9. Hipótesis
1.9.1. General
 La aplicación del ciclo de Deming mejora la calidad en el proceso de entrega de

unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco Perú S.A., Lima, 2017
1.9.2. Específicos
 La aplicación del ciclo de Deming mejora la productividad de la mano de obra en

el proceso de entrega de unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco
Perú S.A., Lima, 2017
 La aplicación del ciclo de Deming mejora el desempeño laboral en el proceso de
entrega de unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco Perú S.A., Lima,
2017
1.10. Objetivos
1.10.1. General
 Determinar cómo la aplicación del ciclo de Deming mejora la calidad en el
28
proceso de entrega de unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco Perú
S.A., Lima, 2017
1.10.2. Específicos
 Establecer cómo la aplicación del ciclo de Deming mejora la productividad de la

mano de obra en el proceso de entrega de unidades vehiculares al cliente en la
empresa Derco Perú S.A., Lima, 2017
 Establecer cómo la aplicación del ciclo de Deming mejora el desempeño laboral
en el proceso de entrega de unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco
29
II. MARCO METODOLÓGICO
30
2.1. Tipos y diseños de investigación
2.1.1. Tipos de investigación
Por su finalidad es aplicada ya que, al aplicar el ciclo de Deming, se asegurara la mejora

continua de los procesos, así se conseguirá mejorar la calidad en el proceso de entrega
de unidades vehiculares al cliente en la empresa, lo cual coincide con VALDERRAMA
(2013), nos dice que este tipo de investigación se llama “activa o dinámica”, y está
considerada con la investigación básica ya que se utiliza los conocimientos teóricos para
dar solución a la problemática de la empresa en estudio (p. 164).
Por su nivel es descriptiva y explicativa, porque la presente investigación se obtendrá

todos los conceptos del ciclo Deming, fases del ciclo de Deming de una manera
descriptiva, de manera tal que concuerda con VALDERRAMA (2013), que nos dice que
este nivel mide las propiedades de los hechos (p. 168). A su vez VALDERRAMA (2013),
sostiene que el nivel explicativo responde las causas de los eventos de la investigación
(p. 173).
Por su enfoque es cuantitativa, porque la presente investigación es objetiva, se tendrá

datos de las variables mediante fórmulas para obtener datos de razón, lo cual coindice
con VALDERRAMA (2013), sostiene que este enfoque tiene como propiedad la
recolección y estadística de datos para responder a la fórmula planteada (p. 106).
2.1.2. Diseño de investigación
Por su diseño es cuasi experimental ya que la población está conformada por un grupo
único antes de la aplicación del experimento (población es igual a la muestra).
Por su temporalidad es longitudinal debido a que se medirá la calidad 2 veces, antes y

después de la aplicación del ciclo de Deming.
2.2. Operacionalización de las variables
Para CAMISON CESAR, CRUZ SONIA Y GONZALES TOMAS (2006), es una disciplina clásica
que permite la mejora de la calidad en todos los procesos de la organización y su uso
resulta provechoso para la gestión de los procesos (p.875).
31
Dimensiones del ciclo de Deming:
Planificar y hacer:
CAMISON CESAR, CRUZ SONIA Y GONZALES TOMAS (2006), afirma que consiste en
determinar los objetivos y metas a conseguir. Éstos deben ser claros y concisos para
luego en la etapa hacer llevar a cabo la educación y la formación para poner en marcha
el plan diseñado (p.878).
Formula:
N° de actividades propuestas
x 100
Verificar y actuar:
CAMISON CESAR, CRUZ SONIA Y GONZALES TOMAS (2006), en esta fase se comprueba
si el trabajo se está llevando a cabo conforme a lo planificado en la primera fase
comprobando mediante resultados para ver si se han dado dos situaciones distintas se
ha alcanzado el objetivo o no se ha alcanzado el objetivo (p.878).
Formula:
x 100
N° de actividades por mejorar
2.2.2. Calidad
Según CUATRECASAS, LLUÍS (2010), es un conjunto de características que posee un

producto o servicio, así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del
usuario (p.17).
Dimensiones de la calidad:
Productividad de la mano de obra:
Para RODRIGUEZ, Carlos (1999), la productividad es una medida de la eficiencia

económica que resulta de la capacidad para utilizar inteligentemente los recursos
obtenidos (p.23).
32
CARRO, Roberto y GONZALES, Daniel (2012), nos dice que la productividad de la mano
de obra resulta del cociente entre una medida dada del total de los bienes y servicios
producidos y una medida de la mano de obra empleada (p.3).
Fórmula:
Productividad de Mano de Obra
N° de unidades vehiculares trabajadas

x 100
Horas Hombre empleado
Desempeño Laboral
ROBBINS, STEPHEN, COULTER (2013) define que es la participación del empleado a

través de su desarrollo de actividades en la cual demuestra habilidades y experiencias
que ayudan a lograr los resultados de alta motivación laboral, poca rotación de
trabajadores y alta satisfacción con el cliente (p.402).
Satisfacción al cliente
ROBBINS, STEPHEN, COULTER (2013) nos dice que la administración de la calidad se

centra en los clientes y en mejoramiento continuo para ello la confiabilidad y la
satisfacción del cliente logran cumplir con las expectativas de los requisitos del cliente
sin generar algún reclamo y ganando una ventaja competitiva (p.191).
Unidades Vendidas - Rechazos

x 100
Unidades Vendidas
33
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Variables Definición Conceptual Definición Operacional Dimensión Indicador Escala
Variable Para CAMISON CESAR, CRUZ El ciclo de Deming es una

Planificar y hacer Razon
Independiente SONIA Y GONZALES TOMAS herramienta que se
Ciclo de (2006), es una disciplina clásica emplea para la mejora
Deming que permite la mejora de la continua en los procesos,
calidad en todos los procesos sus 4 fases siempre son
Verificar y actuar Razon
de la organización y su uso constantes y asegura el
resulta provechoso para la mejoramiento continuo en
gestión de los procesos (p.875). todo el proceso.
Variable Según CUATRECASAS, LLUÍS La calidad es un conjunto
Razon
Dependiente (2010), es un conjunto de de características que
Productividad
Calidad características que posee un tienen como fin satisfacer
producto o servicio, así como las necesidades del cliente
su capacidad de satisfacción de con relación a un producto
Desempeño
los requerimientos del usuario bien elaborado o servicio Laboral
(p.17). bien brindado y la Razon
competitividad de la
empresa.
34
Matriz de Coherencia
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS
GENERALES
¿Cómo la aplicación del La aplicación del ciclo de
Determinar cómo la aplicación del
ciclo de Deming mejora la Deming mejora la calidad en el
ciclo de Deming mejora la calidad en
calidad en el proceso de proceso de entrega de
el proceso de entrega de unidades
entrega de unidades unidades vehiculares al cliente
vehiculares al cliente en la empresa
vehiculares al cliente en la en la empresa Derco Perú S.A.,
Derco Perú S.A., Lima, 2017
Lima, 2017?
ESPECÍFICOS
ciclo de Deming mejora la Establecer cómo la aplicación del Deming mejora la
productividad de la mano ciclo de Deming mejora la productividad de la mano de

de obra en el proceso de productividad de la mano de obra en obra en el proceso de entrega
entrega de unidades el proceso de entrega de unidades de unidades vehiculares al
vehiculares al cliente en la vehiculares al cliente en la empresa cliente en la empresa Derco
empresa Derco Perú S.A., Derco Perú S.A., Lima, 2017 Perú S.A., Lima, 2017
Lima, 2017?

Establecer cómo la aplicación del
ciclo de Deming mejora el Deming mejora el desempeño
ciclo de Deming mejora el desempeño
desempeño laboral en el laboral en el proceso de
laboral en el proceso de entrega de
proceso de entrega de entrega de unidades
unidades vehiculares al cliente en la
unidades vehiculares al vehiculares al cliente en la
cliente en la empresa Derco empresa Derco Perú S.A.,
Perú S.A., Lima, 2017? Lima, 2017
Datos de las dimensiones de las variables dependiente antes del plan de Mejora
Productividad de Mano 298

de Obra X 100% = 56.43 %
12 x 196
298 - 88
X 100% = 70.47%
Desempeño Laboral 298
2.3. Población, muestra y muestreo
La población para la presente investigación será: Las ordenes de trabajos procesados

en una semana hábil del mes de Setiembre
La muestra para la presente investigación es igual a la población
En la presente investigación no existe un muestreo debido a que la población y la

muestra son iguales por ello se utilizara un censo ya que se usara todos los
elementos de la población y/o muestra lo cual concuerda con Sampieri (2010), nos
dice que cuando se lleva a cabo un censo se debe considerar todas las incidencias de
la población (p.172).
La técnica utilizada es probabilística aleatoria simple.
2.4. Criterios de inclusión y exclusión
Inclusión: Días Laborales (lunes a sábado)
Exclusión: Domingos y feriados
2.5. Validación y Confiabilidad
La técnica utilizada será la observación y de tipo no participante debido a que el

instrumento es una guía de observación y lista de chequeo.
La validación y confiabilidad se realizará a través del juicio de expertos mediante un
36
docente de la universidad.
2.6. Desarrollo de Mejora

2.6.1. Plan de Mejora
Mediante el siguiente diagrama de Gantt se representará el plan de mejora
37
2.6.2. Implementación de la mejora
Para la presente investigación se realizará las siguientes mejoras:
 Capacitación a los trabajadores tanto terceros como de la misma empresa en las

funciones que realicen además de brindarles un manual de calidad que contenga
información de la correcta realización de las actividades que engloba todo el
proceso.
 Para la motivación del personal realizar actividades que premien al desempeño
de su labor como un reconocimiento al trabajador del mes además de realizar
actividades integradores que refuercen la unión y comunicación del grupo ya sea
38
trabajadores de empresa terceros, así como la misma empresa Derco.
 Realizar un análisis de inventario esto en lo que concierne con el abastecimiento
de repuestos ya que al ver faltantes de algunos repuestos retrasan la producción
y no se entregan las unidades vehiculares a tiempo con este se tendrá una
optimización de inventarios y que no existan faltantes.
 Realizar las inspecciones y planes de mantenimientos en todas las áreas, las
inspecciones de los elevadores, el ambiente de trabajo, las señalizaciones de
emergencia, mantenimientos a las máquinas de lavado y pintura general.
 Aplicación del Just in Time, este método se aplicará debido a que en algunas
ocasiones se necesitan servicios como fabricación de spoilers, tapizado de cuero,
cambio de pedales y timón deportivo entre otro para ello se necesitan empresas
que cumplan con esta filosofía y no exista un retraso en el proceso de entrega de
unidades vehiculares al cliente.
 Aplicación de las 5’S, esta práctica de calidad contribuirá a obtener un producto
de calidad y que satisfaga al cliente. Sus etapas como el Seiri nos ayudara con la
reducción de necesidades de espacios, evitar la compra de materiales
innecesarios esta etapa también llamada Clasificación y Descarte, la segunda
etapa es el Seiri que facilita el transporte interno, el control de la producción y la
ejecución de trabajos debido a la organización y en una cuestión de que tan
rápido uno puedo conseguir lo que necesita. La tercera es Seiso que abarca lo
que es la limpieza, la importancia de estar en un ambiente limpio evitar pérdidas
daños y materiales de productos además de asegurar la calidad del producto. La
cuarta es Seiketsu que es la higiene y visualización garantizando que en un
ambiente limpio siempre habrá seguridad se realizara la técnica de gestión visual
que consiste en realizar periódicamente visitas a toda la empresa con el fin de
detectar aquellos puntos que necesitan mejora, evitando daños de salud al
trabajador, mejora la imagen de la empresa tanto interna como externa y
aumenta el nivel de satisfacción y motivación de personal hacia su trabajo y por
último el Shitsuke que es el compromiso y disciplina que trata de tener la
voluntad de hacer las cosas como se deben hacer y mejorar los hábitos de pasado
y ahora poner en práctica los buenos obteniendo así un compromiso con la
mejora continua.
39
2.6.3. Situación Mejorada
Al realizar todas estas actividades se obtiene una mejora que es reflejada en la

productividad de la mano de obra debido al incentivo del trabajador las
capacitaciones y la mejora en los procesos debido a que ya no existe tantos retrasos
como antes se obtienen los siguientes resultados a continuación:
Productividad de Mano 350

de Obra X 100% = 66.29 %
12 x 44
Al aplicar los métodos de Just in Time y las 5’s la calidad en los procesos de entrega
de unidades vehiculares mejora por ende el producto cumple con las características
que requiere el cliente y la satisfacción incrementa por ello se ven reflejado en los
siguientes resultados.
350 - 50
X 100% = 85.71%
Desempeño 350
Laboral
40
III. RESULTADOS
41
3.1. Análisis descriptivos
Variable dependiente General – Calidad
Descriptivos
Estadístico Error estándar
Antes Media 79,5883 3,00383
95% de intervalo de Límite inferior 71,8667
confianza para la media Límite superior 87,3099
Media recortada al 5% 79,8254
Mediana 80,5350
Varianza 54,138
Desviación estándar 7,35786
Mínimo 66,67
Máximo 88,24
Rango 21,57
Rango intercuartil 9,60
Asimetría -1,072 ,845
Curtosis 1,822 1,741
Después Media 88,2800 1,21282
Mediana 88,9800
Varianza 8,826
Mínimo 83,33
Máximo 91,18
Rango 7,85
Asimetría -,980 ,845
Curtosis ,253 1,741
Orden de trabajo Orden de trabajo

DÍA Antes
programadas realizadas
Lunes 70 57 81.43%
Martes 69 60 86.96%
Miércoles 68 51 75.00%
Jueves 69 56 81.16%
Viernes 64 46 71.88%
Sábado 42 28 66.67%
42
Orden de trabajo Orden de trabajo
DÍA Después
programadas realizadas
Lunes 70 65 92.86%
Martes 69 68 98.55%
Jueves 69 64 92.75%
Viernes 64 54 84.38%
Sábado 42 40 95.24%
Variable Dependiente Específica – Productividad de la mano de Obra
Descriptivos

Antes Media 56,5983 2,12844
Mediana 58,3300
Varianza 27,181
Mínimo 47,92
Máximo 62,50
Rango 14,58
Curtosis ,484 1,741
43
Mediana 67,1900
Varianza 85,039
Mínimo 56,25
Máximo 83,33
Rango 27,08
Asimetría ,801 ,845
Curtosis 1,340 1,741
DÍA Trabajos realizados Horas-Hombre Antes

Lunes 57 96 59.38%
Martes 60 96 62.50%
Jueves 56 96 58.33%
Viernes 46 96 47.92%
Sábado 28 48 58.33%
DÍA Trabajos realizados Horas-Hombre Después

Lunes 65 96 67.71%
Martes 68 96 70.83%
Jueves 64 96 66.67%
Viernes 54 96 56.25%
Sábado 40 48 83.33%
44
Variable Dependiente Específica – Desempeño laboral
Descriptivos
Antes Media 71,0300 2,75283
Mediana 72,0450
Varianza 45,468
Mínimo 60,78
Máximo 78,57
Rango 17,79
Curtosis -,847 1,741
Mediana 87,1650
Varianza 33,465
Mínimo 77,97
Máximo 92,50
Rango 14,53
Curtosis -1,706 1,741
DÍA Unidades Entregadas Unidades Devueltas Antes

Lunes 57 17 70.18%
Martes 60 14 76.67%
Jueves 56 19 66.07%
Viernes 46 12 73.91%
Sábado 28 6 78.57%
45
DÍA Unidades Entregadas Unidades Devueltas Después
Lunes 65 10 84.62%
Martes 68 7 89.71%
Jueves 64 12 81.25%
Viernes 54 5 90.74%
Sábado 40 3 92.50%
3.2. Análisis Inferencial
3.2.1. Análisis de la hipótesis general
Ha: La aplicación del ciclo de Deming mejora la calidad en el proceso de entrega de

unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco Perú S.A
Al fin de poder contrastar la hipótesis general, es necesario primero determinar si los

datos que corresponden a las series de la calidad antes y después tienen un
comportamiento paramétrico, para tal fin y en vista que las series de ambos datos son
en cantidad 6, se procederá al análisis de normalidad mediante el estadígrafo de Shapiro
Wilk.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico

Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico
46
Tabla 1: Análisis de formalidad de la calidad con Shapiro Wilk
De la tabla 1, se puede apreciar que la significancia de la calidad antes y después, tienen

valores mayores a 0.05, por lo cual y según la regla de decisión, queda demostrado que
tienen comportamientos paramétricos. Dado que lo que se quiere es saber si la calidad
ha mejorado por ello se realizara el análisis con el estadígrafo de TStudent.
Contrastación de la hipótesis general:
Ho: La aplicación del ciclo de Deming no mejora la calidad en el proceso de entrega de

Ha: La aplicación del ciclo de Deming mejora la calidad en el proceso de entrega de

Regla de Decisión:
Ho: μPa ≥ μPd

Ha: μPa < μPd
Tabla 2 Comparación de la calidad antes y después con TStudent
De la tabla 2, ha quedado en evidencia que la media de la calidad antes(77,1833) es

menor que la media de la calidad después (91,7567), por lo cual no se cumple Ho: μPa ≥
μPd y se rechaza la hipótesis nula de que la aplicación de ciclo de Deming no mejora la
47
calidad y se acepta la hipótesis de investigación o alterna, de esta manera queda
evidenciado que la aplicación del ciclo de Deming mejora la calidad en el proceso de
entrega de unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco Perú S.A., Lima, 2017.
Tabla 3 Análisis de p valor con TStudent
Asimismo, de la tabla 3 de la prueba de muestras emparejadas queda evidenciado que

el valor de significancia es de 0,03, siendo menor que 0.05 por ello, se reafirma que se
rechaza la hipótesis nula y se acepta que la aplicación del ciclo de Deming mejora la
calidad en el proceso de entrega de unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco
Perú S.A., Lima, 2017.
3.2.2. Análisis de la primera hipótesis específicas
Ha: La aplicación del ciclo de Deming mejora la productividad de la mano de obra en el

proceso de entrega de unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco Perú Derco
Al fin de contrastar la hipótesis especifica es necesario primero determinar si los datos

que corresponden a la serie de productividad de antes y después tienen un resultado
paramétrico, para tal fin y en vista que las series de ambos datos son de 6 se procederá
al análisis de normalidad mediante el estadígrafo de Shapiro Wilk.
Regla de decisión:

48
Tabla 4: Análisis de formalidad de la productividad de la mano de obra con Shapiro
Wilk
De la tabla 4 se puede apreciar que la significancia de la productividad de la mano de

obra antes y después tienen valores mayores a 0.05, por lo cual y en relación con la regla
de decisión queda demostrado que tienen comportamientos paramétricos. Dado que
los que se quiere es saber si la productividad de la mano de obra ha mejorado, se
procederá al análisis con el estadígrafo de TStudent.
Ho: La aplicación del ciclo de Deming no mejora la productividad de la mano de obra en

el proceso de entrega de unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco Perú S.A.,
Lima, 2017
Ha: La aplicación del ciclo de Deming mejora la productividad de la mano de obra en el

proceso de entrega de unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco Perú S.A.,
Lima, 2017
Regla de Decisión:
Ho: μPa ≥ μPd

Ha: μPa < μPd
49
Tabla 5 Comparación de la productividad de la mano de obra antes y después con
TStudent
De la tabla 5, ha quedado demostrado que la media de la productividad de la mano de

obra antes (56,5983) es menor que la media de la producción después (67,7083), por
consiguiente no se cumple Ho: μPa ≥ μPd en tal razón se rechaza la hipótesis nula de que
la aplicación del ciclo de Deming no mejora la productividad de la mano de obra, y se
acepta la hipótesis de investigación o alterna, por lo cual queda demostrado que la
aplicación del ciclo de Deming mejora la productividad de la mano de obra en el proceso
de entrega de unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco Perú S.A., Lima, 2017
Asimismo, de la tabla 6 de la prueba de las muestras emparejadas queda demostrado

que el valor de la significancia es de 0.010, siendo este menor que 0.05, por
consiguiente, se reafirma que se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la aplicación
del ciclo de Deming mejora la productividad de la mano de obra en el proceso de entrega
de unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco Perú S.A., Lima, 2017.
3.2.3. Análisis de la segunda hipótesis específica
Ha: La aplicación del ciclo de Deming mejora el desempeño laboral en el proceso de

entrega de unidades vehiculares al cliente en la empresa Derco Perú S.A., Lima, 2017
A fin de poder contrastar la primera hipótesis específica, es necesario primero

determinar si los datos que corresponden a la serie de desempeño laboral de antes y
50
después tienen un comportamiento paramétrico, para tal fin y en vista que las series de
ambos datos son en cantidad 6 se procederá al análisis de normalidad mediante el
estadígrafo de Shapiro Wilk.
Regla de decisión:

Tabla 7: Análisis de formalidad del desempeño laboral con Shapiro Wilk
De la tabla 7 se puede verificar que la significancia del desempeño laboral antes y

después tienen valores mayores a 0.05, por consiguiente y de acuerdo a la regla de
decisión queda demostrado que tienen comportamientos paramétricos. Dado que lo
que se quiere es saber si el desempeño laboral ha mejorado, se procederá al análisis
estadígrafo de TStudent.
Ho: La aplicación del ciclo de Deming no mejora el desempeño laboral en el proceso de

Ha: La aplicación del ciclo de Deming mejora el desempeño laboral en el proceso de

Regla de Decisión:
Ho: μPa ≥ μPd

Ha: μPa < μPd
51
Tabla 8 Comparación del desempeño laboral antes y después con TStudent
De la tabla 8, ha quedado demostrado que la media del desempeño laboral antes

(71,0300) es menor que la media del desempeño laboral después (86,1317), por
consiguiente, no se cumple Ho: μPa ≥ μPd en tal razón se rechaza la hipótesis nula de
que la aplicación del ciclo de Deming mejora el desempeño laboral, y se acepta la
hipótesis de investigación o alterna, por lo cual queda demostrado que la aplicación del
ciclo de Deming mejora el desempeño laboral en el proceso de entrega de unidades
vehiculares al cliente en la empresa Derco Perú S.A., Lima, 2017.
Asimismo, del cuadro 9 de la prueba de muestras emparejadas queda demostrado que

el valor de la significancia es de 0.00 siendo este menor que 0.05, por lo cual se reafirma
que se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la aplicación del ciclo de Deming mejora
el desempeño laboral en el proceso de entrega de unidades vehiculares al cliente en la
empresa Derco Perú S.A., Lima, 2017.
52
IV. DISCUSIÓN
Luego de comprobar los resultados, se puede apreciar que la hipótesis general y

específicas obtuvieron un buen resultado, debido a la aplicación del ciclo de Deming,
esta estrategia de mejora continua resulta muy útil para optimizar constantemente los
procesos dándonos resultados como el mejoramiento de la productividad de la mano
de obra y el desempeño laboral en función a la calidad por ello queda demostrado que
se puede lograr resultados favorables en función a esta mejora continua aplicada en los
procesos de entrega de unidades vehiculares al cliente.
De la tabla N°2 de la comparación del mejoramiento de la calidad de antes y después se

ha contrastado que hubo un incremento en la calidad debido a la aplicación de una
metodología de mejora continua que es el ciclo de Deming este resultado concuerda
con el antecedente de GALVAN, José y MONTES, Ingrid (2016), en su investigación de la
aplicación del Kaizen y Scrum para determinar el impacto de la mejora de los procesos
consecuentes a la entrega de la unidad vehicular al cliente en la cual también aplico una
metodología de mejora continua también, con el antecedente de CABRERA, Hugo
(2016), que aplica otra metodología de mejora continua que es el Lean Service
implementando técnicas Lean Service en el área de servicio mecánico en una empresa
automotriz dando como resultados favorables de mejora de la calidad en el proceso de
entrega de unidades vehiculares al cliente por ello, queda corroborado que una
aplicación de metodología de mejora continua contribuirá en el mejoramiento de la
calidad en el proceso de entrega de unidades vehiculares al cliente en rubro automotriz.
De la tabla N°5 de la comparación de la productividad de la mano de obra antes y

después se ha contrastado que hubo un incremento en la productividad de la mano de
obra debido a la aplicación del ciclo de Deming, este resultado concuerda con el
antecedente de TASAYCO, Gabriela (2015), en su investigación de análisis y mejora de la
capacidad de atención de servicio de mantenimiento periódico en un concesionario
automotriz obteniendo resultados en base a los lineamientos del ciclo PDCA para la
mejorar la productividad de la mano de obra y obtener resultados favorables para la
empresa.
De la tabla N°8 de la comparación del desempeño laboral antes y después se ha
53
contrastado que hubo un incremento debido a que se aplicó la metodología del ciclo de
Deming mediante un plan de mejora a través de un diagrama de Gantt este resultado
concuerda con el antecedente de ALVARADO, Jessica y JULCA, Indira (2015), en su
investigación de Plan de mejora para optimizar el proceso de atención al cliente a nivel
de venta y post venta de vehículos, obteniendo resultados favorables en el desempeño
de sus trabajadores debido a un plan de mejora de esta manera se logró incrementar la
satisfacción del cliente.
54
V. CONCLUSIONES
55
VI. RECOMENDACIONES
56
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
García Julio y Marín Juan. Barrera facilitadoras para la implantación, evolución y

sostenibilidad de la mejora continua en proveedores del sector automotriz. Tesis
(Doctor en ciencias administrativas). Valencia: Universidad Politécnica de Valencia.
Departamento de organización de empresas, 2009, 153 pp.
LOPÉZ, Jesús. Guía de calidad para microempresas enfocada a la industria automotriz.

Tesis (Ingeniería Industrial). Monterrey: Instituto Tecnológico y de estudios superiores
de Monterrey. División de Ingeniería y Arquitectura, 2012, 160 pp.
TASAYCO, Gabriela. Análisis y mejora de la capacidad de atención de servicio de

mantenimiento periódico de un concesionario automotriz. Tesis (Ingeniería Industrial).
Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú. Facultad de Ciencias e Ingenierías, 2015,
114 pp.
ALVARADO, Jessica y JULCA, Indira. Plan de mejora para optimizar el proceso de atención
al cliente a nivel de venta y post venta de vehículos y su impacto en la rentabilidad en la
empresa Autonort Trujillo S.A. Tesis (Licenciado en Administración). Trujillo: Universidad
Privada Antenor Obrego. Facultad de Ciencias Económicas, 2015, 173 pp.
CABRERA, Hugo. Propuesta de mejora de la calidad mediante la implementación de

técnicas Lean Service en el área de servicio de mecánico en una empresa automotriz.
Tesis (Ingeniería Industrial). Lima: Universidad Peruana de Ciencia Aplicadas. Facultad
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GALVAN, José y MONTES, Ingrid. Aplicación de Kaizen y Scrum para determinar el

impacto de la mejora de los procesos consecuentes a la entrega de la unidad vehicular
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LAUREANO, Richard y MASCARAQUI, Pamela. Mejoras en el proceso de reparación de

vehículos siniestrados para índice de producción del servicio de la empresa Scania. Tesis
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57
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CARRO, Roberto y GONZALES, Daniel. Administración de la Calidad Total. 8.ª ed. Mar del
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FLORES, Juan y PEREZ, Omar. Los costos de no calidad en las pequeñas y medianas
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ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administración. 8.ª ed. España: Pearson Education,
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GUTIERREZ, Humberto. 2010. Calidad total y productividad. Tercera Edición. México:

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RODRIGUEZ, Carlos. 1999. Cultura de calidad y productividad en las empresas. México:

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SANCHEZ, Sergio. Aplicación de las 7 herramientas de la calidad a través del ciclo de

mejora continua de Deming en la sección de hilandería en la fábrica Pasamanería S.A.
Tesis (Ingeniería Industrial). Cuenca: Universidad de Cuenca. Facultad de Ingeniería,
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2013, 95 pp.
CUATRECASAS, Lluís. Gestión: Integral de la Calidad: Implantación, control y

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Recuperado de:
https://books.google.es/books?id=uoaaxj6zxZsC&printsec=frontcover&hl=es&source=
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VALDERRAMA, Santiago. Pasos para elaborar proyecto de investigación científica. 2.ª ed.
Lima: Editorial San Marcos, 2013, 495 pp. ISBN: 9786123028787.
GUTIERREZ, Alberto. Aplicación de los círculos de calidad en una organización. Pachuca:

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, 2005, 161 pp.
PROKOPENKO, Joseph. La gestión de la productividad. Ginebra: Oficina internacional

del trabajo, 1989, 317 pp. ISBN: 9221059014.
59
VIII. ANEXO
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL MES DE SETIEMBRE
60

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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Aplicación del ciclo de Deming para mejorar la calidad en el proceso de

Ccatamayo Gavilán, Jorge Luis

Mgtr. Mejia Ayala, Desmond

Sistema de Gestión empresarial y productiva

En la presente investigación se realizará el tema de una aplicación de mejora continua

Primeros puestos del ranking RI (Instituto de Reputación)

La empresa Rolex de Suiza se posiciona como la compañía que mayor reputación

A nivel nacional el monitor empresarial de reputación corporativa (merco) tiene la

Primeros puestos del ranking Merco empresas

 El ambiente laboral no es el más adecuado el compromiso y la motivación por

 La distribución del área de trabajo no es la más adecuada y la señalización de

DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

FRECUENCIA PORCENTAJE 80-20

No se maneja adecuadamente el 80%

Poca de información de los 80%

No se controlan los tiempos de 80%

Largas distancias recorridas para la 80%

Tiempos elevados en el cambio de 80%

Demora en la entrega de 80%

Falta de comunicación entre áreas 80%

Inadecuada ubicación de cada área 80%

No se controlan los tiempos por 80%

Maquinaria limitada en el área de 80%

Trabajadores no capacitados por 80%

Inadecuada forma de trabajo entre 80%

Falta de motivación de los 80%

No existe un mantenimiento 80%

Trabajadores de Derco sin 80%

Maquinaria obsoleta utilizada por 80%

FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO 80-20

Esta información se puede resumir en el siguiente gráfico

ESTRATIFICACIÓN (CAUSAS DE DEMORA EN EL PROCESO DE ENTREGA)

GARCÍA, Julio y MARÍN, Juan. Barrera y facilitadores para la implantación, evolución y

LOPÉZ, Jesús. Guía de calidad para microempresas enfocada a la industria automotriz.

TASAYCO, Gabriela. Análisis y mejora de la capacidad de atención de servicio de

CABRERA, Hugo. Propuesta de mejora de la calidad mediante la implementación de

GALVAN, José y MONTES, Ingrid. Aplicación de Kaizen y Scrum para determinar el

LAUREANO, Richard y MASCARAQUI, Pamela. Mejoras en el proceso de reparación de

1.3. Marco Teórico

1.3.1. Ciclo de Deming

En 1950 W. Edwars Deming brindaba conferencias a ingenieros japoneses acerca de

1.3.1.4. Etapas del PDCA

GARCÍA, MANUEL (2003) explica el ciclo PDCA de la siguiente manera:

1.3.1.4.1. P (Plan): Trata de recopilar la información disponible de tal manera se puede

1.3.1.5. Dimensiones del ciclo de Deming

1.3.1.5.2. Verificar y actuar:

1.3.1.6. Principios de Deming

1.3.1.7. Siete enfermedades mortales de la gerencia

 Falta de constancia en los propósitos. Es fundamental el compromiso con el

1.3.1.8. Equipos de Mejora continua

FORMENTO (2006), comenta que existen diversos tipos de equipo:

 Equipo o comités interfuncionales, sus funciones son desarrollar nuevas ideas,

1.3.2.3. Sistema de Gestión de Calidad

1.3.2.4. Costos de calidad y de no calidad

1.3.2.5. Desempeño Laboral

1.3.2.6 Satisfacción del cliente

Satisfacción del cliente

Unidades Vendidas - Rechazos

Para medir la productividad se han utilizado indicadores tradicionales tales como,

1.3.2.8. Productividad de la mano de obra

N° de unidades vehiculares trabajadas