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Lecturas de la
Semana 1
UNIDAD TEMÁTICA No 1
LA GERENCIA MODERNA
1. INDICE
2. MAPA CONCEPTUAL
3. INTRODUCCIÓN GENERAL
4. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
5. COMPETENCIAS
6. RECOMENDACIONES GENERALES PARA REALIZAR EL PROCESO DE AUTOESTUDIO
7. TEMÁTICA DEL MÓDULO
1. ELEMENTOS BÁSICOS PARA EL GERENTE SIGLO XXI
2. LA ADMINISTRACIÓN INTEGRAL
3. EL ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
4. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
8. PALABRAS CLAVE DE LA UNIDAD
9. ACTIVIDADES A DESARROLLAR
10. GLOSARIO
11. SÍNTESIS O CONCLUSIONES
12. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA Y COMPLEMENTARIA
1. INDICE
2. MAPA CONCEPTUAL
VIZCAYA, C. 2007 (Figura 1)
PLANTEAMIENTO.
En Colombia las estadísticas registran que menos del 15 % de las empresas que se
constituyen sobreviven mas de 5 años. ¿Qué elementos se podrían encontrar en esos
fracasos y cuáles en esos éxitos? La respuesta principal se concentra en la gestión de
sus líderes asociados al rol de gerente y para resolver esos interrogantes proponemos
los siguientes elementos:
‐ Así mismo, un gerente debe tener las habilidades para “saber hacer”, es decir, la
capacidad para “colocar en contexto” los conocimientos requeridos para la
gestión empresarial; dentro de éstas habilidades, que ya fueron analizadas en
otro módulo de ésta especialización, tenemos:
o Liderazgo
o Trabajo en equipo
o Negociación
o Administración del tiempo
o Toma de decisiones
o Comunicación efectiva
3. INTRODUCCIÓN GENERAL
VIZCAYA, F. 2010 (Figura 2)
Las cuñas no están ubicadas al azar, son un conjunto de elementos integrados en el
espacio. Su geometriailustra dos ejes uno vertical y otro horizontal que en sus
extremos señalan los 4 asuntos de la gerencia moderna.
El eje vertical asocia asuntos intangibles como la Actitud y el Código ético, vitales
en la ideología o filosofia de las organizaciones.
En fin, la arquitectura de las cuñas son reflejo de la finalidad ideal hacia la cual se
mueve el pensamiento holístico basado en superar el nivel pensamiento
simplicador y los errores que subyacen a dicho proceso. Las interconexiones por las
que se caracteriza el mundo y las relaciones de interdependencia entre los
fenómenos de la gerencia moderna , impone la necesidad de redefinir nuestras
formas de conocer, pensar y percibier el mundo, y sus realidades.
4. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
progresivo. Cada uno de los seis trapeciosy tres coronas circulares tiene una secuencia
y grados de madurez en su desempeño.
Cuando el estudiante es pasivo, en que asume la actividad de estudio ajeno a él y por
lo tanto sufre con ella porque no le pertenece, logra el desempeño en las tres primeras
categoríasdel sector derecho, y se ubica en la periferia, se dice entonces que es de
bajo rendimiento.Ordinariamente se presenta cuando el estudiante se enajena, es
decir, ha cedido al profesor y se ausenta de participar en forma autentica, porque así
lo determina el modelo, el derecho a producir su propio conocimiento.
Las últimas tres últimas fases del sector izquierdoy área central se alcanzan solo cuando
el estudiante es activo y se compromete con su propio aprendizaje pues le pertenece.
Entonces el desempeño académico será de alto rendimiento. En este caso el
5. COMPETENCIAS
Se hace énfasis sobre pensamiento crítico, puesconstituye una fuerza del aprendizaje
profesional y una herramienta en la vida personal. El es el punto de cruce obligado los
procesos intelectuales como el análisis, interpretación, evaluación, explicación,
inferencia, la curiosidad.
Por último se hace notar, que las competencias no son dables impositivamente como
un proceso adaptativo, mecánico sino como un producto de ampliación del estado
de conciencia, de la convicción del Deber Ser del Gerente de Alto Nivel.
Las competencias se construyen desde esa base, y si entran en contradicción con el
Ser, no se incorporan a la persona. El apropiar las competencias exige de una actitud y
una construcción vivencial de búsqueda de nuevas realidades que originan la re-
acomodación de valores organizacionales y gerenciales.
Planteamiento de la Unidad.
El ambiente socioeconómico mundial se encuentra, ahora más que nunca, en un
cambio acelerado en donde al parecer, lo único seguro es la impredecibilidad y en
donde los éxitos pasados no aseguran logros futuros.
Cada día son menores los sectores en donde existen empresas monopolísticas u
oligopolio: los últimos en cambiar han sido los sectores cerveceros, gaseoseros y aviación
comercial, entre otros.
¿Y los resultados de dichos cambios? ¿Nos han mejorado? ¿Nos han empeorado? A
dichas preguntas no cabe una respuesta única puesto que todo varía según la
perspectiva de donde se mire, pero sí existe tal vez un común denominador y es que los
clientes estamos ganando: al existir multiplicidad de ofertas, los precios de una gran
variedad de productos han permanecido, en pesos reales, constantes e incluso con
tendencia a la baja. ¿La razón? Ya no estamos pagando la ineficiencia de las empresas,
inclusive las del sector estatal.
Estructura Competitiva de las Organizaciones
Lo anterior significa que una buena cantidad de organizaciones no tiene claros sus
grandes objetivos, los cuales se pueden definir en su orden:
RESULTADOS SOCIALES
RESULTADOS ECONÓMICOS
VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 7)
POSICIONAMIENTO DE LA EXTRUCTURA COMPETITIVA.
El reto de las organizaciones de hoy, ya sean públicas o privadas, con o sin ánimo de
lucro, grandes medianas o pequeñas se encuentra representado en el concepto de
Competitividad Organizacional, es decir, la capacidad de las organizaciones para
sobrevivir, permanecer y/o crecer dentro de su entorno satisfaciendo las necesidades y
expectativas de un grupo de actores denominados stakeholders o en una
denominación genérica de clientes, dentro de los cuales se encuentran:
Todos ellos como integrantes de una comunidad, ya sea local, regional, nacional o
internacional, que en términos de globalización la entenderemos como partícipes de
una aldea global.
INVERSIONISTA
COMPRADOR
______________ ESTADO
CONSUMIDOR
EQUILIBRIO
ORGANIZACIONAL
TRABAJADOR PROVEEDOR
VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 8)
De acuerdo con los anteriores planteamientos podríamos afirmar que el gran reto de la
gerencia es el de mantener un adecuado equilibrio en la gestión organizacional para
entregar a cada actor lo que espera sin desmedro de lo recibido por los demás, labor
que para los líderes organizacionales modernos es sin duda alguna el gran incentivo en
su quehacer diario a través del tiempo.
SATISFACCIÓN DE
LAS NECESIDADES DE
SUS VINCULADOS
EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD
INNOVACIÓN RENTABILIDAD
Y MEJORAMIENTO
VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 9)
Y la respuesta clara es que sí existe y ésta se encuentra descrita desde los albores del
siglo pasado, perfeccionada por muchos autores a través del tiempo y se llama:
administrar.
ADMINISTRAR
PLANEAR
DIRIGIR ORGANIZAR
CONTROLAR EJECUTAR
VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 10)
Esta organización debe ser construida por un talento humano idóneo que enfoque
su interés en la optimización de dichos elementos, con recursos de capital
provenientes de inversionistas propietarios y/o con recursos de terceros a través del
endeudamiento
4. Con base en lo anterior podemos afirmar que la cuarta actividad básica de una
buena administración es el control, seguimiento o monitoreo continuo de las
actividades realizadas, definiendolo como la contrastación que debe existir entre lo
que se está ejecutando y los planes preestablecidos. Por ello es que se puede
confirmar que no puede existir control si no existen planes y que lo que no se mide
no se controla y lo que no se controla no se puede mejorar.
5. Por último podemos afirmar, que todo lo anterior no será posible de realizar si no
existe el quinto elemento de la administración efectiva, la dirección realizada a
través de un liderazgo organizacional en donde directivos, ejecutivos y ejecutores
se comprometan en una actuación ética, eficiente y eficaz que permita una
gestión sostenible en coherencia con la misión y visión y una estrategia previamente
establecidas.
A manera de concluciónse dibuja el modelo tetraedro que sintetiza los factores que
hacen posible una dinámica de posicionamiento que propende por la estructura
competitiva de las organizaciones.
VENTAJAS COMPETITIVAS
COSTOS SOLUCIONES SEG
ME
Y DIFERENCIADAS NT
AC
PRECIOS IÓN
INDICADORES FINANCIEROS
EFICIENCIA EFICACIA
EFICACIA
GESTIÓN GENTE
HUMANA IDONEA
COMERCIALIZACIÓN
MEJORAMIENTO
INNOVACIÓN Y
INTEGRACIÓN
LA VOZ DEL
CLIENTE
PROCESOS
GESTIÓN
PROCESOS ASEGURADOS
COHERENTE
TECNOLOGÍA CON LA
ESTRATEGIA
VENTAJAS COMPETITIVAS
1 CALIDAD 6 TECNOLOGIA
4 TIEMPO 9 CONVENIENCIA
VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 14)
3. La Eficiencia en el manejo de sus recursos:
VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 15)
CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
AR
ACTIVIDADES
G
EN
DE APOYO DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
M A
LOGISTICA LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO
RG
OPERACIONES
INTERNA EXTERNA Y VENTAS
EN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
(Figura 16)
TECNOLOGÍAS EN LA CADENA
DE VALOR INTERNA
TECNOLOGÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
INFRAESTRUCTURA
Actividades de Apoyo
DE LA EMPRESA
TECNOLOGÍA DE PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO
TECNOLOGÍA DE OFICINA
TECNOLOGÍA DE ENTRENAMIENTO
MA
GESTIÓN DEL
INVESTIGACIÓN DE MOTIVACIONES
RG
TALENTO HUMANO
TECNOLOGÍA DE SISTEMAS DE INFOR4MACION
EN
TECNOLOGÍA DE PRODUCTO HERRAMIENTAS DE DESARROLLO DE
DESARROLLO DISEÑO CON AYUDA DE LA COMPUTADORA SOFTWARE
TECNOLÓGICO TECNOLOGÍA PILOTO / PLANTA TECNOLOGÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
PRUEBAS
TECNOLOGÍA DE DE HERRAMIENTAS TECNOLOGÍA DE TECNOLOGÍA DE
ALMACENAMIENTO DE MÁQUINA MANEJO DE GRABACIONES DE
MA
TECNOLOGÍA DE
Y PRESERVACIÓN DE MANEJO DE MATERIALES AUDIO Y VIDEO SISTEMA DE
RG
DE PRUEBAS TECNOLOGÍA DE
MÉTODOS DE EMPAQUE SISTEMA DE
SISTEMA DE
DE SISTEMAS DE MANTENIMIENTO COMUNICACIÓN INFORMACIÓN
INFORMACIÓN DE PRUEBAS TECNOLOGÍA DE
DE DISEÑO / SISTEMAS DE TECNOLOGÍA DE
OPERACIÓN DE INFORMACIÓN SISTEMA DE
EDIFICIOS TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
DE SISTEMAS DE SISTEMAS DE
INFORMACIÓN COMUNICACIÓN
(Figura 17)
4. La Eficacia:
- Para lograr ser eficaz es necesario trabajar con la mira puesta en los
clientes, usuarios y/o consumidores, por ello es necesario diseñar
estrategias para estar escuchándolo constantemente en sus necesidades
y expectativas, para que a través de procesos de investigación,
desarrollo y mejoramiento continuo, de integración con otras
organizaciones en alianzas estratégicas constituidas bajo diferentes
modelos de integración y de comercialización efectivas, se les entregue
las soluciones que ellos están buscando.
CONCLUSIÓN
El origen de toda ésta revolución en los mercados, que al decir de algún economista
colombiano nos ha llevado a ingresar en el siglo XXI unos años antes que el concepto
cronológico, es la incorporación del concepto de calidad en todas las operaciones de
una organización con el objeto de lograr la satisfacción de sus actores fundamentales, a
saber, clientes externos, clientes internos, inversionistas y proveedores y por ende asegurar
su supervivencia en el largo plazo.
Pues en una buena parte de nuestras empresas, se sigue operando con esquemas
tradicionales autocráticos, de baja participación, paternalistas y similares, que usaron
nuestros padres y abuelos para sacar adelante sus inversiones, es decir, los esquemas
En este sistema el eje central es el cliente externo, es decir aquella persona que
recibirá para su utilización los bienes y servicios producidos por la empresa. Para
lograrlo se debe estructurar un anillo de gestión muy cercano a él en donde:
A NA G. T E C
N
M OL
U
H OG
MERCADEO
I
G. VENTAS
INVESTIGACION
PLANEACION C
I+D
A
COMERCIALIZACION
G . SERVICIOS CLIENTE
A
A R
D DISEÑO E
MI COMPRAS CI
NI N
PRODUCCION A
ST IN
RA
T IV A G. F
CULTURA ORGANIZACIONAL
VIZCAYA,C. 20O8 (Figura 18)
ESTRUCTURA DE UN PROCESO
CLIENTE CLIENTE
E
S
N ACTIVIDADES
A
T
L
R
I
A OPERACIONES D
D
A
A
INSUMOS PRODUCTOS
INFORMACION SERVICIOS
TECNOLOGIA METODOS
PROCEDIMIENTOS
PROVEEDORES GESTION HUMANA
NACE EN EL CLIENTE TERMINA EN EL CLIENTE
En las empresas exitosas existe un equilibrio entre estas fuerzas; En las empresas
en crisis alguna de las cuatro está pretendiendo obtener más de lo indicado y si
bien es cierto que lo podrá lograr en el corto pazo, también es cierto que es
muy probable que no exista para ella un largo plazo.
Una empresa es más efectiva cuando todos los que se encuentran vinculados
a ella pueden aportar en su desarrollo, es decir, Gestión Participativa.Ese
aporte se va reflejando en compromiso, involucramiento y en un sentido de
pertenencia que se genera en cada persona a medida que ésta siente que es
respetada, que se le tiene confianza y que sus líderes creen en sus
capacidades.
Los procesos de dirección se ejecuten no por jefes, sino por líderes que generen
un cambio a través del ejemplo, de cómo se deben hacer las cosas. Estos
líderes tienen la responsabilidad de enseñar, apoyar, aportar, escuchar a su
gente puesto que éstos son los que en forma directa están tocando
reiteradamente al cliente externo.
Para realizar el proceso de cambio planeado los empresarios no están solos, puesto
que existe el conocimiento, la experiencia y los medios para ello, es decir, se
encuentran a su disposición temas con los cuales, después de un adecuado estudio y
capacitación, apalancar el viraje de la empresa hacia mejores rumbos.
Dentro de una larga lista tenemos, entre otras, las siguientes propuestas estratégicas:
Administración Integral
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
CULTURA
ORGANIZACIONAL
El Trío de Uno
Francisco Vizcaya ®
VIZCAYA, F. 2010 (Figura 21)
La dinámica de los tres componentes es interactiva, ninguno de ellos es efectivo sin el
otro, estan en alineamiento permanente, pero para su analisis describimos cada uno de
ellos en forma fragmentada:
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Según el consultor Jean Paul Sallenave, éste componente se considera como la primera
responsabilidad de la gerencia moderna y se construye respondiendo a 3 preguntas
fundamentales:
- ¿Dónde estoy?
- ¿Para dónde voy?
- ¿Cómo lo voy a hacer?
Definición de Estructura:
La Estructura Organizacional es una red de relaciones existentes
entre los componentes de una compañía, que permite integrar,
coordinar y realizar las diversas tareas que se ejecutan para hacer
posible el logro de la Misión y la Visión Empresarial.
Por último, dado que la formulación e implantación de una estrategia y una estructura
efectiva depende de las condiciones del equipo humano que integra la organización, se
requiere construir de manera explícita un escenario coherente con las necesidades
preestablecidas. Ese escenario recibe el nombre de cultura organizacional.
Definición de la Cultura:
“Conjunto de principios, valores, interpretaciones, verdades, normas,
costumbres y comportamientos , desarrollados, compartidos y validados
por un grupo, como producto de la solución continuada en el tiempo a los
problemas para su supervivencia, y que se entienden como la forma de
pensar, sentir y actuar de ese grupo”
Una cultura eficaz es aquella que es coherente con los requerimientos del
entorno y las condiciones del equipo humano que ha sido seleccionado
dentro de la organización.
VIZCAYA, C. 2008 (Figura 24)
ALINEAMIENTO
ESTRATEGIA NUEVA
ESTRATEGIA
VIEJA ESTRATEGIA
ALINEACIÓN
ESTRUCTURA ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
VIEJA NUEVA
CULTURA CULTURA
CULTURA
VIEJA NUEVA
VIZCAYA, C. 2008 (Figura 25)
c. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Propuso una teoría según la cual la única responsabilidad que tienen las
corporaciones y negocios es maximizar las utilidades para beneficio de los
accionistas de las empresas y mientras éstas utilicen sus recursos de la manera más
1
FRIEDMAN, Milton. Social Responsibility: A Subversive Doctrine. En: TheSunday Times Magazine, 13 de
septiembre de 1970.
De acuerdo con Friedman no hay por qué exigir a las empresas la realización de
actividades filantrópicas -entendidas como donativos de gratuidad- que se oponen
a los fines de productividad y mejoramiento para los cuales fueron creadas, no
existe ningún fundamento para tal exigencia. Además se pretende sustituir la
decisión privada por la Estatal, pues nada indica históricamente que la intervención
del Estado haya garantizado el bienestar general esperado mejor que la libre
interacción de agentes privados en el libre mercado.
Por eso la posición liberal recurre a la teoría de la “mano invisible” de Adam Smith,
aduciendo que la interacción de los individuos en el mercado, guiados por
intereses de utilidad personal, por propósitos individuales, conducirán de algún
modo al bienestar general de manera efectiva y eficaz, mejor que si cualquier
institución lo pretendiera de forma deliberada.
El sociólogo Daniel Bell es digno representante de esta corriente social que insiste en el
carácter esencialmente comunicativo de la sociedad postindustrial. En los años
setenta, Daniel Bell3 explica el proceso de transición, la ruptura con los antiguos valores
y formas de vida y la necesidad del rol empresarial en plantear una solución posible a
la crisis que tal ruptura genera. Bell explica que la empresa ahora se constituye en el
nuevo centro socializador, tal como lo fue la familia en otra época, y revaloriza a la
corporación como el elemento social capaz de sujetar a los individuos para compartir
en armonía una cultura construida con esfuerzos conjuntos. Así, desde las empresas, se
genera un sentimiento de pertenencia, un carácter y la decidida participación en las
tareas de la empresa.
Daniel Bell precisó que la empresa se define como una institución al servicio de la
sociedad, de manera que ésta debe satisfacer las exigencias no sólo de los
3
BELL, Daniel. The corporation and Society in the 1970´s.En: The Public Interest, 24 de agosto de 1965.
Desde tal postura puede entenderse la responsabilidad social de las empresas como la
integración de las preocupaciones sociales en el conjunto de actividades, operaciones
comerciales y relaciones con interlocutores que se desarrollan en toda actividad
empresarial. La responsabilidad supone ir más allá del cumplimiento de las
obligaciones jurídicas, pues implica en invertir más en capital humano. Los efectos
evidentes de tal práctica son no sólo la posibilidad de una mejor administración de los
cambios en la empresa, sino una mejor cualificación humana.
En realidad son estas dos corrientes, la liberal y la social, las más representativas en la
evolución de la Responsabilidad Social Empresarial. Mientras el enfoque liberal rechaza
la obligatoriedad de las empresas a cumplir directamente con la responsabilidad
social, al suponer que la corporación es un instrumento de los accionistas, cuya única
responsabilidad es generar productividad y ganancias para la institución,
indirectamente pretende promover lo social desde los esfuerzos individuales por las
fuerzas de compensación de los mercados sostenibles; por el contrario, el enfoque
social parte de una definición más amplia de la naturaleza de la empresa, pues la
asume como centro socializador, responsable no tan sólo de ganancias económicas
para beneficio de los accionistas, sino también responsable del bienestar de la
comunidad dentro de la cual desarrolla sus actividades productivas.
Otro de los autores representativos de esta corriente social es Samir Amin, de origen
egipcio y de formación francesa; es un pensador marxista, creador de la conocida
“teoría del desarrollo desigual”, comprometido con la lucha de los pueblos por su
liberación y por su emancipación. Representa el punto de referencia esencial en la
interpretación del sistema mundial capitalista como un sistema integrado por un Centro
desarrollado y una Periferia subdesarrollada y es, junto con otros autores, sobre todo los
agrupados en la llamada "escuela de la dependencia", uno de los más profundos
analistas críticos del capitalismo global. Contra la opinión neoliberal predominante,
Amin no acepta la idea de que es el libre mercado en virtud de sus leyes el que debe
regular y organizar el espacio de las economías de los diferentes países y del propio
sistema.
Amin señala la existencia de lo que denomina cinco monopolios bajo el control del
sistema central, que distorsionan considerablemente el funcionamiento del mercado y
establecen una clara situación de desigualdad. Tales cinco monopolios son: 1) El
monopolio tecnológico, 2) El control de los mercados financieros mundiales, 3) El
acceso monopolista a los recursos naturales del planeta, 4) El monopolio de los medios
de comunicación, 5) El monopolio de las armas de destrucción masiva.
ALGUNOS AUTORES REPRESENTATIVOS
4
CARROLL, A. The pyramid of corporate social responsability.En:BisinessHorizons,Julio-agosto 1991, p.42
Otro de los grandes representantes del modelo moral empresarial es Cortina. Adela
Cortina (1997) fundamenta su teoría de la responsabilidad social sobre el
planteamiento de los stakeholders, pues parte del hecho de que la empresa tiene una
responsabilidad moral con todos y cada uno de los implicados en el proceso
administrativo; la empresa, por estar creada sobre relaciones humanas, adquiere
poderes y carácter decisorio en todo su conjunto. Por eso plantea un enfoque integral
que permita exponer la dimensión moral de la empresa, en clara contraposición con el
enfoque tradicional, que separa los conceptos de empresa y ética, lo cual conduce a
un sistema cerrado donde la empresa se aísla de los contextos humanos. Desde el
enfoque tradicional se ha asumido una actitud correctiva, aquí la ética es interpretada
como un remedio externo contra los males que aquejan la organización; también se
ha asumido una actitud funcional, aquí la ética es interpretada como uno más de los
instrumentos de la empresa para desarrollar sus estrategias. Desde el enfoque
tradicional no se incluye la dimensión ética como una fuerza que debe estar presente
en todos los procesos de la organización.
5Carroll, A. B., 1979, A three-dimensional conceptual model of corporate social performance, Academy of
Toda empresa, en cuanto institución social, está integrada por grupos cuyos intereses
sociales pasan por muchos conflictos; por tal motivo, la responsabilidad empresarial no
se debe dar exclusivamente en términos económicos. Cortina aboga por la relación
dialógica y racional entre todos los implicados y por la prontitud de la apertura de los
canales comunicativos que la empresa dispone entre todos los implicados en las
acciones empresariales con el fin de buscar soluciones conjuntas y acuerdos reales.
Se debe llegar a comprender que las decisiones empresariales no pueden ser privadas,
pues sus consecuencias afectan la calidad de vida de terceros. Por tal motivo Cortina
privilegia la relación dialógica. Además se debe considerar la ética como un
fundamento inherente a la empresa, por eso toda empresa debería buscar equilibrio
entre los criterios económicos y éticos siempre. Le compete a la empresa coordinar
una “política orientada al consenso” y motivar el diálogo entre los grupos involucrados
interna y externamente.
6
CORTINA, Adela. Etica de la empresa. Madrid : Trotta, 1997, p. 130
7
Ibid, p. 131
La empresa es definida desde el reconocimiento legal, desde los acuerdos del Estado y
no se explican por fuera de él. Tanto el Estado como la Ley son creaciones de la misma
sociedad, por ende la corporación es también creación de la sociedad. Es así como la
sociedad está en su legítimo derecho de demandar a las empresas la realización de
ciertas actividades, bajo la tutela del Estado, aún si la corporación o las empresas o
aquellos que las administran no desean o se resisten a cumplir con las normas sociales.
Tal postura de Cortina asume que existe un marco legal que da validez a las empresas
en cuanto instituciones sociales. Adela Cortina plantea que la empresa, ante todo,
debe fortalecer su ideología más que la conservación de una imagen que puede ser
aparente; son necesarios los fundamentos filosóficos e ideológicos. Cortina propone la
construcción de una identidad o personalidad propia de la empresa, que lleve a la
coherencia entre ideas, principios y acciones. Por supuesto la ética debe estar
presente en todo el proceso, desde la visión, misión institucional, diseño de planes,
programas, objetivos, estrategias y acciones empresariales.
Al tomar decisiones las empresas deben analizar, en primera instancia, las causas y
efectos de las acciones; es decir, el origen e intereses que subyacen en cada proceso
y circunstancia, los impactos de las acciones en las personas que lo rodean. El
racionamiento moral se constituye en un proceso en el cual los individuos identifican los
principios para juzgar entre lo bueno y lo malo, la mejor decisión. Las empresas deben
tomar conciencia ética siempre, deben mirar los procesos productivos en el medio
ambiente, el impacto de sus políticas en el bienestar de los empleados, los resultados
de sus productos sobre sus consumidores. En tal sentido las empresas actúan según
razonamientos de tipo moral, en tanto explicitan los principios que guían su forma de
actuar.
Peter Drucker considera que las empresas han de fijar objetivos en relación con su
responsabilidad social, objetivos que deben ser medibles, constatable su impacto y
fijados de acuerdo con las condiciones políticas y sociales que afectan a cada
empresa. En los planteamientos que Drucker hace en Una nueva dimensión para la
administración (1986), toma como punto de partida el hecho de que la sociedad
actual es una sociedad de organizaciones, éstas se convierten en el lugar donde los
individuos se desenvuelven, crecen, adquieren y “definen su posición social en gran
medida según la posición que ocupan dentro de la jerarquía de la organización”8.
Habría que discernir todo lo relativo a la aplicación del amplio marco legislativo en
todos los campos del derecho civil, laboral, penal, etc., y sus reglamentos específicos,
(que son además de una responsabilidad legal, una responsabilidad social), de lo que
se entiende actualmente por Responsabilidad Social, que más allá de lo recogido en la
legislación, se aplica con carácter "voluntario". No obstante, al analizar las acciones de
RSE que una empresa realiza o deja de realizar, los incumplimientos reglamentarios han
de ser considerados como una irresponsabilidad social primaria y por tanto es
prioritaria su resolución.
9
DRUCKER, Peter. La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas. Buenos Aires: El Ateneo, 1994, 550p.
Productividad y competitividad son la razón que lleva a que las decisiones gerenciales
hagan una valoración del costo beneficio, la inversión realizada con respecto a las
utilidades generadas, pero lastimosamente con una visión a corto plazo, sin medir
consecuencias de los efectos nocivos de la inversión en el futuro de la empresa. La
dinámica del mercado, con sus tendencias neoliberales, genera la creencia de vivir en
la agresividad con la necesidad de mantenerse o sobrevivir en un sistema de
relaciones complejas y desiguales, en donde la ética y la moral, el concepto de justicia
y otros valores pierden importancia, lo cual hace que el concepto de responsabilidad
social sea desatendido, pues el único afán es crecer y mantenerse. Esta manera de
pensar genera acciones negativas y nefastas, pues no mide consecuencias de futuro y
del impacto que se puede tener en el entorno social, humano y ambiental, anula todo
escrúpulo por encima de los principios éticos y los morales, inclusive, por encima de los
principios cívicos, sociales y hasta espirituales. Enfocarse a la generación de "Beneficios"
(de venta, rentabilidad y otros) a corto plazo, lleva a actuar al empresario de forma fría
sin limite en la toma de sus decisiones, carente de toda visión ética y responsable, e
inclusive, sin medir las consecuencias negativas para su propia empresa, simplemente
por su forma de proceder y esquemas limpios de desconocimiento de Gestión
Empresarial.
Uno de los grandes males que afecta el orden social y las mismas economías de los
países, con mayor énfasis en Latinoamérica, es la corrupción, pero este es un mal que
no se detiene acabando con los corruptos, los corruptos son la consecuencia de los
corruptores, y muchos empresarios acostumbran esta practica y la fomentan en la
empresa como anteriormente lo describía. ¿Por qué juzgar un Estado corrupto si la
misma empresa es su principal corruptor? Otro de los grandes problemas sociales es la
violencia, y para la empresa es un asunto de gran preocupación. ¿Por qué quejarse de
algo que se ha fomentado? Aunque es una pregunta afirmativa muy
comprometedora, es una realidad de la que la gran mayoría de las empresas tienen
responsabilidad.
8. PALABRAS CLAVE DE LA UNIDAD
Gestión gerencial
Habilidades directivas
Pensamiento holístico
Pensamiento crítico
Gerencia y dirección estratégica
Estructura competitiva de las organizaciones
Estructura operativa de las organizaciones
Procesos sistemáticos planeados
Alineamiento estratégico
Administración integral
Estrategia competitiva
Estructura organizacional
Cultura organizacional
Alineamiento de las estructuras empresariales
Responsabilidad social empresarial y código ético
9. ACTIVIDAD A DESARROLLAR
A comienzos de la década de 1980, Dick Ferris, CEO de United Air Lines, tuvo una visión
del futuro en la cual su empresa sería uno de los integrantes de un "servicio mundial de
viajes puerta a puerta". Ferris creía que una compañía que suministrara servicios de
vuelos, de alquiler de automóviles y hoteleros, podría realizar sinergias significativas.
Hablaba enfáticamente sobre un futuro en el cual los agentes de viajes en todo el
mundo se sentarían frente a las pantallas de sus computadores y coordinarían las
reservaciones para sus aerolíneas, hoteles y alquiler de vehículos.
Se reunieron los activos para este imperio de viajes que comenzó en 1970 con la
compra de Westin Hotel Company. Bajo el liderazgo de Ferris, UnitedAirlines compró
The Hertz Corp. a RCA en 1985 por valor de US$ 587 millones. En marzo de 1987 compró
Hilton International por US$ 980 millones. Al mismo tiempo cambió oficialmente su
nombre por AllegisCorporation en un simbólico intento de hacer énfasis en el
renacimiento de la compañía como una operación integrada de viajes.
El problema con esta estrategia radicó en que no contó con el apoyo de dos
importantes grupos de interés: los pilotos de la compañía y los accionistas. Los
problemas de Ferris con los pilotos comenzaron a mediados de 1985 cuando solicitó
concesiones salariales y de productividad a su sindicato, la Air LinePilotsAssociation of
UnitedAirlines (ALPA), con el fin de competir con aquellas compañías de transporte más
económicas como People Express y Continental. Ferris logró que los pilotos aceptaran
sus solicitudes, pero sólo después de una huelga de 29 días que deterioró las relaciones
laborales con la gerencia y produjo una pérdida trimestral de US$92 millones. Luego, en
abril de 1985, ALPA ofreció comprar la aerolínea por US$4,500 millones. De acuerdo con
F. C. Dubinsky, presidente de ALPA en United, el ofrecimiento fue motivado por el temor
de los pilotos que expresaban: "La aerolínea ya no es la parte central de la compañía.
La gerencia está conformada por un equipo de administración hotelera. Deseamos
volver a nuestro negocio principal". El liderazgo corporativo rechazó el ofrecimiento.
Después de hacer varias declaraciones críticas acerca de Ferris, Trump vendió sus
acciones, pero no antes de haber "sobrestimado" su valor, y obtener una utilidad de
US$50 millones en la transacción. Luego, en mayo de 1987, ConistonPartners, fondo de
inversiones, reveló que había comprado el 13% de las acciones de la compañía. La
intención de Coniston era cambiar la junta directiva y liquidar los negocios que con-
formaban la empresa.
La reacción de Ferris contra las ofertas públicas de adquisición por parte de Coniston y
ALPA fue iniciar dos defensas. Primero, como parte de una orden de compra de jets
por valor de US$15,000 millones, Allegis suministró a The Boeing Company una nueva
emisión de pagarés convertibles avaluados en US$700 millones. Si una sola entidad
inversionista comprara más del 40% de las acciones de Allegis, las tasas de interés de
los pagarés aumentarían en forma sustancial, incrementando por consiguiente en
forma severa los costos de cualquier intento hostil de toma de la empresa. Sin
embargo, esta táctica no logró tranquilizar a la mayoría de los accionistas de Allegis,
quienes cada vez más se sentían insatisfechos con Ferris. En respuesta, la junta directiva
sugirió un plan masivo de recapitalización que inmediatamente reembolsaría a los
accionistas US$60 en efectivo por unidad y les dejaría con un valor accionario
estimado en US$28. No obstante, el inconveniente consistió en que este plan agregaría
más de US$3,000 millones a los US$2,400 millones, correspondientes a la deuda
adquirida a largo plazo registrada en el balance general de la compañía. Esta carga
sobre la deuda sería arriesgada en la competitiva industria de aerolíneas, y los
consecuentes pagos de intereses podrían absorber las utilidades.
1. ¿Qué indica la historia de Dick Ferris y Allegis con relación al vínculo existente entre la
formulación de la estrategia y las exigencias de los grupos de interés?
2. ¿Por qué los pilotos y los accionistas de Allegis no apoyaron la estrategia de diversi-
ficación implementada por Ferris?
3. ¿Qué y cómo hubieran actuados ustedes en esa decisión?
4. ¿Qué son alianzas estratégicas y para que se utilizan?
10. GLOSARIO
Estructura formal: Está conformada por los elementos que hacen parte de la
organización y las asociaciones que los integran, incluyendo las funciones,
actividades, relaciones de autoridad y dependencia, responsabilidades, objetivos,
manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de
recursos y todo aquello que está previamente establecido de forma explícita.
Estructura informal: Es la que se configura a partir de los nexos entre las personas
que participan en los procesos de trabajo de la organización. Hacen parte
aspectos intangibles como intereses sentimientos, afectos, liderazgo, y toda una
gama de relaciones humanas que no pueden ser previstas de antemano.
Simplemente son producto de la actividad vincular y del juego de rolles, carácter
individual y colectivo de las personas.Los líderes extra- ordinarios se enfocan en las
personas, actitudes y el compromiso, co-creando visión y estrategia.
Alineamiento estratégico: Fuente Kaplan Robert and David Norton.- The Strategy
Focused Organization - 2000. Luis Manuel Carapaica Gil en su síntesis dice que
ninguna organizaciónpuede funcionar adecuadamente si los distintos
componentes, organizacionales: cultura, estructura y estrategia actúan como
espacios aislados, fragmentados que no mantienen relación con el resto de la
organización. Por ello, es imperativo demoler los muros existentes entre las
personas, las áreas funcionales a fin de trabajar en equipo, como un todo
indivisible en el que sus componentes interactúen entre sí para lograr los
objetivos y resultados previstos.
COMPUESTO POR :
LOS ELEMENTOS, EL PROCESO, LOS REQUERIMIENTOS
Para lograrlo se propone un modelo teórico - práctico basado en los elementos básicos
de la Planeación Estratégica, a través de los cuales facilitar un cambio planeado en
busca de asegurar la permanencia, crecimiento y supervivencia de las organizaciones,
el cual será descrito en los próximos capítulos.
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