PSICOLOGIA DEL TRABAJO Y DE

LAS ORGANIZACIONES

Profesor Gustavo D. Faranna

 CULTURA ORGANIZACIONAL

DEFINICIÓN (EDGAR SCHEIN)

“Un patrón de asunciones básicas compartidas, que el grupo fundador

aprendió mientras solucionaba loa problemas de adaptación externa y
de integración interna que ha funcionado lo bastante bien como para ser
consideradas válidas y, por tanto, para ser enseñadas a los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en
relación a esos problemas.”
 CULTURA y CLIMA ORGANIZACIONAL

EL SENTIDO QUE LAS PERSONAS

OTORGAN A LOS PATRONES DE
DEFINICION DE EXPERIENCIA Y DE CONDUCTAS QUE
CLIMA LLEVAN A CABO LAS PROPIAS
ORGANIZACIONAL PERSONAS O TERCEROS Y VAN
CONSTITUYENDO EL CLIMA EN UNA
SITUACION DETERMINADA
CULTURA y CLIMA ORGANIZACIONAL

VALORES
PRESUNCIONES
CULTURA SIMBOLOS
RELATOS
RITOS

Factores ambientales percibidos de forma

conciente que se traducen en normas y
CLIMA
pautas de comportamiento y sensaciones
colectivas
CULTURA y CLIMA ORGANIZACIONAL

CLIMA:
Percepciones del ambiente o contexto
social.
Descripciones de ese ambiente (“Los
compañeros de trabajo se ayudan”).
CULTURA:
Creencias normativas, valores, y
supuestos básicos que caracterizan a una
organización (“Los empleados son nuestro
principal recurso”).
 CULTURA y CLIMA ORGANIZACIONAL
DIFERENCIAS EN CULTURA Y CLIMA

FOCO CULTURA CLIMA

Metodología Cualitativa Cuantitativa
Nivel de análisis Valores y Consenso sobre
Presunciones percepciones
Subyacentes
Orientación Temporal Evaluación Histórica Instantánea
Alcance General General / Particular
VARIABLES ESTUDIADAS EN ANALISIS DE CLIMA Y CULTURA

CLIMA CULTURA
Liderazgo Valores
Procesos de grupos Creencias
Satisfacción Significados
Condiciones de Trabajo Mision
 CULTURA y CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional como variable interviniente:

Características organizacionales (estructura,

procesos), Prácticas RR.HH.
↓
Liderazgo Superior Inmediato
↓
Clima
↓
Resultados
 CULTURA y CLIMA ORGANIZACIONAL
¿Por qué se desarrollan percepciones compartidas en
las organizaciones?
Enfoque estructural:
Los miembros de una misma unidad tienen percepciones de
clima similares porque están expuestos a una estructura
común.
Las características estructurales pueden afectar las
percepciones de clima.
 CULTURA y CLIMA ORGANIZACIONAL

Enfoque interaccionista:
A través de la interacción social los miembros de
una unidad intercambian descripciones y
significados atribuidos al ambiente, y de esta
manera van construyendo el clima compartido.

Líderes como “modeladores del clima”.

CLIMA DE APOYO
Hay acuerdo interno.
EQUIPO 1: Hay un clima
•••
compartido
•••
1 2 3 4 5 6 La media representa el
3'5 clima del equipo
- +

Media= 3’5
Implicaciones prácticas
en estudios de clima

EQUIPO 2:
No hay acuerdo
••• ••• interno.
1 2 3 4 5 6 No existe un clima
-
3'5
+ compartido. El equipo
no tiene clima.
Media= 3'5
La media no es
representativa.
 NIVELES DE CULTURA Y SU INTERACCION
(Schein)
ARTEFACTOS Y CREACIONES
Tecnología Visibles pero con
Arte frecuencia no descifrables
Esquema de conductas visibles

VALORES Mayor grado de

conciencia
Confrontables en el entorno
Confrontables solo por consenso social

PRESUNCIONES BASICAS Dados por sentados.

Relación con el entorno Invisibles. Preconcientes
Naturaleza realidad tiempo y espacio
Naturaleza del género humano
Naturaleza de la actividad humana
Naturaleza de la relación humana
 Cultura Organizacional
ARTEFACTOS

• El ambiente físico.

• La forma de vestir.

• Slogans, jergas, dichos.

• Mitos, leyendas, historias.

 Cultura Organizacional
PATRONES DE CONDUCTA
• La manera de tratarse y dirigirse a otros.
• Ceremonias, rituales, conductas regladas.
• Prácticas de recursos humanos.

Problema con los artefactos y los patrones de conductas:

Son fáciles de observar pero difíciles de interpretar
adecuadamente sin conocer los otros niveles.
 Cultura Organizacional
VALORES Y CREENCIAS
Creencias normativas:
• Ofrecen perspectivas sobre la realidad (cómo deberían ser las cosas).
• Conscientes.
• Ofrecen una justificación cognitiva, racional, a los patrones de
conducta.
Ejemplo: "centrase en el servicio al cliente, hará a nuestra organización
más competitiva".

Valores:
• Ofrecen la motivación para poner en marcha los patrones de
conducta.
Ejemplos: "el cliente siempre tiene razón" , "lo primero es el respeto de
las reglas”.
 Funciones de la Cultura?

1. CUESTIONES DE ADAPTACION EXTERNA

A- Misión y Estrategias
B- Metas
C- Medios
D- Medición
E- Corrección
 Funciones de la Cultura?

2. CUESTIONES DE INTEGRACION INTERNA

A- Lenguaje común
B- Limites grupales y criterios para la inclusión y exclusión
C- Poder y Jerarquía
D- Intimidad / Amistad / Amor
E- Recompensas y Castigos
F- Ideología y Religión
 CONTENIDO Y NIVELES DE LA CULTURA

FACTORES DETERMINANTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1- MISION

2- COMPORTAMIENTO DE LOS LIDERES

3- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (DESARROLLO)

4- POLITICAS DE PERSONAL (RRHH)

5- MACROCULTURA (cultura de la actividad)

 CONTENIDO Y NIVELES DE LA CULTURA

FACTORES DETERMINANTES DE CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1- CRISIS DE CRECIMIENTO

2- CRISIS DE INEFICIENCIA

3- CAMBIO GENERACIONAL

4- FUSION O ADQUISICION

5- FUERTE CAMBIO EN EL MERCADO

MODELOS DE TIPOS CULTURAL (Cameron / Quinn) (1999)

FLEXIBILIDAD
APOYO INNOVACION

Cultura de
Cultura racional
grupo (Clan)

ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN
INTERNA EXTERNA

Cultura de
Cultura
desarrollo
jerárquica
(Mercado)

REGLAS OBJETIVOS
CONTROL
 MODELOS DE TIPOS CULTURAL (Cameron / Quinn) (1999)

CULTURA CLAN

La empresa es concebida como una gran familia. La gente comparte

mucho con los demás. La gerencia es entendida como ejemplo de un
buen tutor, consejero y padre de todos los que componen la gran
familia.
El estilo de dirección se caracteriza por promover el trabajo en
grupo, el consenso y la participación. Los valores compartidos por el
personal son la lealtad, el compromiso con la empresa y la confianza
mutua.
El trabajo en equipo es muy importante. Estratégicamente es
muy importante el desarrollo humano de sus miembros. Debe existir
una gran confianza y una mentalidad abierta y participativa. El éxito se
basa en el desarrollo humano, el trabajo en equipo, el compromiso e
interés por los trabajadores.
 MODELOS DE TIPOS CULTURAL (Cameron / Quinn) (1999)

CULTURA RACIONAL

La empresa es una entidad muy dinámica y emprendedora. La gente

está dispuesta a apostar por sus ideas y asumir riesgos. La gerencia se
puede considerar como ejemplo de emprendedor nato, innovador y
asumidor de riesgos. El estilo de dirección se caracteriza por promover
la iniciativa del individuo, la asunción de riesgos, la innovación, la
libertad y la singularidad. Los valores compartidos por el personal son
el compromiso con la innovación y el cambio continuo. Hay que estar a
la última en todo. Estratégicamente es importante el dinamismo y la
predisposición a aceptar nuevos retos. Experimentar o probar nuevas
cosas y aprender de los errores son aspectos críticos. El éxito se basa
en el desarrollo de productos únicos y novedosos. Se busca ser líderes
en productos e innovación.
 MODELOS DE TIPOS CULTURAL (Cameron / Quinn) (1999)

CULTURA DE MERCADO
La empresa es una entidad orientada a los resultados. La gente es muy
competitiva y enfocada fundamentalmente a conseguir los objetivos. La
gerencia se puede considerar como ejemplo de ejecutivo agresivo,
competitivo y con orientación clara a resultados. El estilo de dirección
se caracteriza por promover la competitividad agresiva y la consecución
de objetivos ambiciosos. Los valores compartidos por el personal son la
agresividad, el espíritu ganador y la consecución de los objetivos
previstos. Todos saben que el mercado es muy agresivo.
Estratégicamente es importante desarrollar acciones competitivas y el
logro de los objetivos es agresivo. Se pone énfasis en la idea de vencer
a la competencia. El éxito se basa en la penetración en el mercado y
cuota de mercado. Se trata de ser el número uno respecto a los
competidores.
 MODELOS DE TIPOS CULTURAL (Cameron / Quinn) (1999)

CULTURA JERARQUICA

La empresa es una entidad muy jerarquizada, formalizada y

estructurada. Para cualquier actividad existen procedimientos y
normas previamente definidos. La gerencia se puede considerar como
ejemplo de coordinador, organizador y defensor de la eficiencia. El
estilo de dirección se caracteriza por promover la seguridad en el
empleo, la permanencia en el puesto y la existencia de poca
incertidumbre. Los valores compartidos por el personal son el respeto
a las normas y políticas formales y el cumplimiento de la jerarquía. Es
muy importante que todo esté coordinado. Estratégicamente es
importante la permanencia y la estabilidad de sus miembros.
Eficiencia, control y funcionamiento fluido son aspectos clave. El éxito
se basa en la eficiencia. El cumplimiento en el servicio, la adecuada
programación de la producción y los bajos costes son aspectos críticos.
 MODELO DE EVALUACION DE CULTURA
ORGANIZACIONAL

DANIEL DENISON

El modelo de cultura de Denison se basa en cuatro características culturales, o

tipologías de patrones de comportamiento o formas de actuación, que han
mostrado tener una fuerte influencia sobre el desempeño organizacional:

Involucramiento

Consistencia

Adaptabilidad

Misión
 MODELO DE EVALUACION DE CULTURA
ORGANIZACIONAL

El modelo de cultura organizacional de Denison, representan las

características e índices que constituyen la cultura organizacional.
Los cuatro cuadrantes del modelo representan las cuatro características básicas
de cualquier cultura organizacional.
Cada cuadrante incluye tres índices de comportamientos o prácticas que se
conectan con cada una de las características.

Valores y
Creencias de la
Organización
 MODELO DE EVALUACION DE CULTURA
ORGANIZACIONAL

INVOLUCRAMIENTO

Empoderamiento: los individuos tienen la autoridad,

iniciativa y capacidad para gestionar su propio trabajo.
Esto crea un sentido de pertenencia y responsabilidad
hacia la organización.
Orientación al equipo: el valor se coloca en trabajar de
forma cooperativa hacia objetivos comunes para que
todos los empleados se sientan mutuamente
responsables. La organización se basa en esfuerzo de equipo
para realizar su trabajo.
Desarrollo de capacidades: la organización continuamente
invierte en el desarrollo de habilidades del empleado con
el fin de ser competitivo en el negocio y cumplir con las
necesidades internas de la organización.
 MODELO DE EVALUACION DE CULTURA
ORGANIZACIONAL

CONSISTENCIA
Valores Fundamentales: los miembros de la organización comparten un
conjunto de valores que crean un sentido de identidad y un conjunto
claro de expectativas.
Acuerdo: los miembros de la organización son capaces de llegar a un
acuerdo sobre cuestiones fundamentales o situaciones críticas. Esto
incluye tanto el nivel de acuerdo y la habilidad de conciliación en
eventos adversos.
Coordinación e integración: diferentes funciones y unidades de la
organización son capaces de trabajar juntos para así lograr objetivos
comunes. Los límites de la organización no deben interferir en la
elaboración de un buen trabajo. También se evalúa la manera de hacer
negocios, su coordinación, los alineamientos entre niveles jerárquicos,
perspectivas compartidas, coordinación entre diferentes áreas y
comparación interna y externa de la actuación.
 MODELO DE EVALUACION DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
ADAPTABILIDAD

Creación de cambio: la organización es capaz de crear formas de

adaptación a las nuevas necesidades. Es capaz de leer el entorno
empresarial, reaccionar rápidamente a las tendencias actuales, y
anticipar los cambios futuros.
Enfoque al cliente: la organización entiende y reacciona a sus clientes y
provee sus necesidades futuras. En él se refleja el grado en que la
organización es impulsada por la preocupación de satisfacer a sus
clientes
Aprendizaje Organizacional: la organización recibe, traduce, e interpreta
las señales del entorno en oportunidades para el fomento de la
innovación, adquirir conocimientos, capacidades y desarrollo.
 MODELO DE EVALUACION DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
MISION

Dirección Estratégica e Intenciones: es conveniente transmitir

claramente las estratégicas de la organización con el fin de establecer
el propósito de la organización, dejar en claro cómo todos pueden
contribuir y "hacer su marca" en la industria.
Metas y Objetivos: un conjunto claro de objetivos y metas pueden estar
relacionadas con la misión, visión y estrategia, generando espacios y
directrices que guíen el comportamiento y orienten el trabajo de los
individuos de la organización.
Visión: la organización tiene una visión compartida del deseo de lo que
quiere que sea la organización a futuro. Involucra valores, captura los
pensamientos y sentimientos de la gente que compone la
organización, es decir, es el deseo que comparten los fundadores
de las organizaciones y hacia donde se ven proyectados
de manera ambiciosa, direccionándolos a través
de acciones y guías.
 MODELO DE EVALUACION DE C.O. (DENISON)
Para interpretar el modelo cultural de Denison se
considera:
Consistencia entre el Foco Externo (Adaptabilidad y Marco
Estratégico), y el Foco Interno (Participación y Consistencia).

Consistencia entre la Flexibilidad y Estabilidad de la Organización. Orientación Externa

Participación y Adaptabilidad enfatizan la capacidad de la

organización para la flexibilidad y el cambio. Consistencia y Marco
Estratégico enfatizan la capacidad de la organización para la
estabilidad y dirección. Un sistema orientado a la Adaptabilidad y FLEXIBLE Valores
Valores y
Creencias
Creencias
y
de la de la
Estable
Organización
Organización

Participación introducirá mayor variedad, más input y entregará

mayores alternativas de solución que un sistema con alta
orientación a la Consistencia, y con un fuerte sentido de Misión.
Capacidad Valores

Por el contrario, Consistencia y Marco Estratégico reducen las

de Desarrollo Centrales

Orientación Interna

posibilidades y dan mayor énfasis al control y la estabilidad

 MODELO DE EVALUACION DE C.O. (DENISON)

Para interpretar el modelo cultural de Denison se

considera:
FOCO EN MISION Y CONSISTENCIA = DESEMPEÑO FINANCIERO Orientación Externa

 FOCO EN PARTICIPACION Y ADAPTABILIDAD = DESARROLLO DE

PRODUCTOS E INNOVACION

 FOCO EN ADAPTABILIDAD Y MISION = CRECIMIENTO DE VENTAS Y

DE MERCADO FLEXIBLE Valores
Valores y y
Creencias de la Estable
Creencias de la
Organización
Organización

 FOCO EN LA CONSISTENCIA Y ADAPTABILIDAD = CALIDAD DE

PRODUCTOS Y SERVICIOS

 PARTICIPACION Y CONSISTENCIA = SATISFACCION DE LOS

Capacidad Valores
de Desarrollo Centrales

EMPLEADOS
Orientación Interna
PODER E INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

CONCEPTUALIZACION DEL PODER

Toda relación de poder implica una interacción dialéctica de
mando y obediencia que genera un orden vinculado a un fin.

El poder se mueve como un continuo entre dos dimensiones.

- El poder concebido como fuerza (coerción)
- El poder concebido como consenso

Coerción Consenso

Cárceles / Psiquiátricos / Fuerzas armadas / Empresas / Coop. / Clubes / ONG

PODER E INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

ROLES ESTATUS Y ESTRATIFICACION

Organización como conjunto de roles estructurados con la

finalidad de cumplir determinados objetivos

El rol de poder formal determina las facultades del cargo y sus

límites
Esta dimensión del rol de poder es enriquecida o disminuida por
la dimensión personal.

La posición social que una persona tenga en la estructura

organizacional determina su status en la organización
PODER E INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

AUTORIDAD Y DOMINACION

Según Kòjeve, la autoridad es la posibilidad que tiene un individuo

de actuar sobre otros sin que estos reaccionen contra él aunque
sean totalmente capaces de hacerlo.
La Autoridad excluye la fuerza. La autoridad significa que hay
ejercicio de la influencia.
La Autoridad proporciona poder, la aceptación del poder implica
la legitimación de la autoridad.
Solo si se dan estas condiciones habrá Dominación.
• De carácter tradicional
• De carácter carismático
• De carácter racional
PODER E INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES Y EL PODER

El consenso o la legitimidad se otorga a dos aspectos presentes

en toda organización
AL ROL FORMAL DEL PODER: Formalizado en la estructura
organizacional de acuerdo a las normas y procedimientos
previstos.

AL OCUPANTE DEL ROL DE PODER: Se trata del poder personal,

basado en las cualidades del individuo que ocupa el rol
PODER E INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES Y EL PODER

DIMENSION ESTRUCTURAL DEL PODER

El poder por posición es la medida en que los superiores del cargo
en cuestión están dispuestos a delegar poder y responsabilidades
en él. Puede ser de las siguientes maneras:

BUROCRATICO
DELEGADO
BASADO EN EL EMPODERAMIENTO
PODER E INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES Y EL PODER

DIMENSION PERSONAL DEL PODER

Su poder de competencia

* AUTORIDAD COMPETENTE

Su poder de recompensa

* INFLUENCIA
PODER E INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES Y EL PODER

LAS FUENTES (RECURSOS) DE PODER

1. LA COACCION Y LA FUERZA
2. EL CONSENSO
3. NORMAS GRUPALES
4. MEDIOS SIMBOLICOS
5. HABILIDADES TECNICAS
6. CUERPO DE CONOCIMIENTOS
7. PRERROGATIVAS LEGALES
8. ESTRATIFICACION ORGANIZACIONAL
9. RELACIONES ENTRE ORGANIZACION Y ENTORNO
10. CONOCIMIENTO Y DOMINIO DE INFORMACION CLAVE
11. INFLUENCIA PURA
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Como consiguen los fundadores y otras personas

poderosas de las organizaciones implantar las
soluciones que proponen?

Como consiguen que las presunciones que están

en la base de esas soluciones se transmitan e
inserten en el pensamiento, el sentimiento y la
conducta del grupo?
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

MECANISMOS PRIMARIOS DE IMPLANTACION

1- Aquello que es atendido, medido y controlado por los líderes

2- Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y las
crisis empresariales
3- La planificación intencionada por parte de los líderes de la
funciones, de la enseñanza y el adiestramiento
4- Los criterios para el reparto de recompensas y jerarquías
5- Los criterios para el reclutamiento, la selección, la promoción, la
jubilación y la segregación.
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

MECANISMOS DE ARTICULACION SECUNDARIA Y REFORZAMIENTO

1- La organización y la estructura de la empresa

2- Los sistemas y procedimientos empresariales
3- El diseño del espacio físico, las fachadas y los edificios
4- Las anécdotas, mitos y leyendas sobre los acontecimientos y personas
importantes
5- Las declaraciones formales sobre la filosofía, credos y estatutos de la
empresa
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO Y CULTURA

La función única y esencial del liderazgo es la manipulación de la cultura

• Superar las presunciones que se dan por sentadas

• Apreciar lo que se necesita para garantizar la salud y supervivencia
del grupo
• Creación de un marco que permita al grupo evolucionar hacia nuevas
presunciones culturales
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO Y CULTURA
(LIDERAZGO COMO CAMBIO CULTURAL DIRIGIDO)

• LIDERAZGO EN LA CREACIÓN CULTURAL

• LIDERAZGO EN LA ADOLESCENCIA DE LA EMPRESA

• LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS MADURAS

PRACTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

LIDERAZGO SEGÚN ELLIOT JAQUES (LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA)

Elliott Jaques nació en Canadá en 1917, murió en 2003

Se recibió de medico y de psicólogo y sus principales trabajos e
investigaciones estuvieron centradas en la Psicología del Trabajo y
fundamentalmente en logras sistemas integrados para desarrollar
organizaciones eficaces.
Es autor de numerosos libros e investigaciones aunque su obra mas
conocida es “La Organización Requerida”
PRACTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

LIDERAZGO SEGÚN ELLIOT JAQUES (LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA)

GLOSARIO PARA ENTENDER A ELLIOTT JAQUES:

JRG= JERARQUIA DE RESPONDIBILIDAD GERENCIAL
GdG= Gerente del Gerente
SdS= Subordinado del Subordinado
La asignación de Tareas la resume con esta formula: CCT/R
Cantidad Calidad y Tiempo / Recursos
Capacidad Aplicada = CPM. CV. HC
CPM (Complejidad Procesamiento Mental) CV (Compromiso y Valoración)
HC ( Habilidades y Conocimientos)
PRACTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

LIDERAZGO SEGÚN ELLIOT JAQUES (LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA)

La Jerarquía de Respondibilidad Gerencial (JRG)

Las JRG son sistemas para lograr que se realice un cierto trabajo mediante
la especialización de funciones y a través de una organización vertical.
Un vez que en una organización se decide que parte del trabajo sea
realizado por gente empleada, se pone en funcionamiento una JRG.
Los Gerentes hacen respondibles a sus colaboradores de su propio trabajo
y de la eficacia con que lo realizan.
El grado de respondibilidad desciende a medida que descienden los
estratos de la organización. Un principio de la JRG es que los empleados
realicen su trabajo en forma eficiente ejerciendo a pleno sus capacidades y
trabajando juntos, fortaleciendo vínculos y confianza mutua.
PRACTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

LIDERAZGO SEGÚN ELLIOT JAQUES (LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA)

Principales grupos de factores que interactúan en las JRG

 Capacidad del individuo: modo de maduración que se traduce en niveles cada vez más alto de
capacidad. Las personas quieren tener la oportunidad de trabajar en un nivel en el que puedan
utilizar a pleno sus capacidades, obteniendo una remuneración acorde a sus responsabilidades.
 Nivel de complejidad del trabajo
 Niveles cada vez más altos de estructura organizativa
 Prácticas de liderazgo gerencial respondible; liderazgo interactivo entre gerentes y sus
colaboradores, que evalúa, brinda retroalimentación, reconocimiento y entrenamiento en el rol.

Capacidad del Individuo = Complejidad de Procesamiento Mental

Nivel de complejidad del trabajo = Complejidad de la información procesada
Estructura Organizativa = Estratos del I al VII
PRACTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

LIDERAZGO SEGÚN ELLIOT JAQUES (LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA)

DEFINICION.
El Liderazgo es la respondibilidad que poseen algunos roles de influir en
una o más personas (seguidores) para que acepten voluntariamente
los objetivos y finalidades propuestos por el líder.
Todos los líderes deben ser respondibles de llevar a cabo las prácticas
de liderazgo gerencial respecto de sus subordinados como un
elemento concomitante de su autoridad.
EL LIDERAZGO ES UNA PROPIEDAD FUNDAMENTAL DEL ROL DE
GERENCIAMIENTO
PRACTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

Para que un gerente ejerza un liderazgo efectivo y sepa dirigir a sus

colaboradores debe operar con procesos mentales superiores en un nivel a
los de sus colaboradores.

Si alguien tiene la desgracia de ser promovido a un cargo gerencial situado en

un estrato que se halla por encima de su nivel de capacidad potencial, no
hay forma de que pueda llegar a ser un líder exitoso.

Los gerentes inmediatos no están en condiciones de dar tutoría a sus

colaboradores inmediatos ni de ocuparse de las potencialidades de estos,
ya que no poseen la necesaria amplitud de miras, es por eso que esta
función la debe cumplir el superior del gerente.
PRACTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

LIDERAZGO GERENTE – COLABORADOR

Prácticas requeridas de liderazgo gerencial, sobre cuyo ejercicio deben

hacerse respondibles todos los gerentes.
1. TRABAJO BILATERAL EN EQUIPO GERENCIAL
2. FIJACION DEL CONTEXTO
3. PLANIFICACION
4. ASIGNACION DE TAREAS
5. EVALUACION DE LA EFICACIA PERSONAL
6. REVISION DE LOS MERITOS
7. ENTRENAMIENTO EN EL ROL (Coaching)
8. SELECCIÓN E INCORPORACION
9. DESAFECTACION Y DESPIDO
10. MEJORAMIENTO CONTINUO
PRACTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

LIDERAZGO GERENTE – COLABORADOR

1. TRABAJO BILATERAL EN EQUIPO GERENCIAL

Las reuniones periódicas deben formar parte de las políticas de las empresas y
no quedar libradas al estilo personal de los gerentes.
El estilo personal no puede influir en que un gerente lleve a cabo o no dichas
practicas, aunque si puede influir en la forma de llevarlas a cabo.

FINALIDADES DE LAS REUNIONES DE EQUIPO

a. Que todo el mundo suministre información de actualidad
b. Que se debatan temas a partir del cual el gerente tomara su decisión
c. Para analizar temas necesarios a mediano plazo que sirvan para explorar
alternativas sin que se tome ninguna decisión.
PRACTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

LIDERAZGO GERENTE – COLABORADOR

2. FIJACION DE CONTEXTO
Fijar el contexto significa dar la información necesaria y adecuada a los
colaboradores. Conocer el porque están haciendo lo que hacen y el porque de
los cambios de planes.
Según la ocasión, esta información la suministra individualmente o de manera
grupal.

3. PLANIFICACION
“ Un plan equivale a un juicio acerca de la mejor manera de alcanzar un
objetivo fijado”

Deben existir Planes Personales y Planes Delegados

Toda persona en un puesto de trabajo debe planificar sus tareas.
PRACTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

LIDERAZGO GERENTE – COLABORADOR

4. ASIGNACION DE TAREAS
Asignar una tarea implica determinar “Que” se debe hacer, “para cuando” y
“con que” recursos.
Asignar tarea es = CCT/R.
Tres maneras que pueden asignarse tareas:
Asignación directa
Asignación de una respondibilidad general
Auto asignación

5. EVALUACION DE LA EFICACIA PERSONAL

“ La eficacia personal es el juicio emitido por el gerente sobre la forma en que
un subordinado alcanzo un producto determinado”

Esta evaluación tiene lugar cada vez que el colaborador pone a consideración
del gerente algún problema que se genera en el desarrollo de la tarea
asignada.
PRACTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

LIDERAZGO GERENTE – COLABORADOR

5. EVALUACION DE LA EFICACIA PERSONAL

“
La evaluación de la eficacia de un colaborador debe ser constante,
permanente.
Periódicamente, debe realizar una evaluación global del desempeño del
colaborador que llamaremos Capacidad Actual Aplicada teniendo en
consideración los siguientes aspectos.
Capacidad Potencial de la persona
El grado de experiencia y conocimientos para ejecutar las tareas
El compromiso que tenga con el trabajo.

EQUILIBRAR LAS EVALUACIONES CON UNA SUPERVISION DEL

SUPERIOR DEL GERENTE

UTILIZAR ESOS RESULTADOS PARA EL SISTEMA DE REMUNERACION

PRACTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

LIDERAZGO GERENTE – COLABORADOR

6. INDUCCION Y ENTRENAMIENTO
“
El foco esta puesto en que el gerente ayude al colaborador a aumentar su
eficacia personal.
Se entrena a un colaborador con el fin de aumentar sus conocimientos y
habilidades y se lo aconseja ante obstáculos o inconvenientes que se
presenten en el devenir del trabajo

7. DESAFECTACION Y DESPIDO
Elliott Jaques afirma que el Gerente debe tener el poder de desafectación de
un colaborador, es decir, informar a la Gerencia General o a RRHH para que
dispongan de ese colaborador para otra posición en otra área.
PRACTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

LIDERAZGO GERENTE – COLABORADOR

8. MEJORAMIENTO CONTINUO
“
El gerente tiene la responsabilidad de mejorar las procesos en el trabajo. El
colaborador no debe ser responsable por realizar e implementar alguna mejora
en el área.

9. ASIGNACION DE NUEVOS ROLES

La evaluación de si es necesario nuevos puestos de trabajo o mas
colaboradores en un puesto determinado no es responsabilidad del gerente
sino del gerente del gerente.